Economa y Organizacin de Empresas Tema 4: Factores de localizacin y dimensin de la empresa

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TEMA 4: Factores de dimensin de la empresa

PRESENTACIN

localizacin

La toma de decisiones sobre la capacidad de produccin comporta la realizacin de planes a corto, medio y largo plazo. A corto plazo se realiza la programacin de la produccin, que hace referencia a la asignacin de los recursos disponibles a los trabajos, pedidos, actividades y tareas. A medio plazo, ms de un ao, se efecta una planificacin conjunta de todas las lneas de productos de la empresa, que se encontrar condicionada por los planes a largo plazo. A largo plazo se planifican las decisiones relativas a la capacidad de las instalaciones y a su localizacin. En esta unidad vamos a estudiar las decisiones que comportan la realizacin de planes a largo plazo: localizacin de las instalaciones, tamao y dimensin. Identificar las estrategias de crecimiento. Caractersticas y funciones de las multinacionales y de las PYME.

CONTENIDOS
4.1. Factores de localizacin. 4.2. La dimensin de la empresa. 1. Concepto. 2. La dimensin ptima de la empresa. 4.3. Estrategias de crecimiento. Crecimiento interno y externo. 4.4. Cooperacin entre empresas: UTE, Joint-Venture, Franquicia, 4.5. La PYME. 1. Concepto 2. Ventajas. 3. Inconvenientes. 4. Futuro de las PYME. 4.6. Las empresas multinacionales. 1. Generalidades. 2. Caractersticas. 4.7. Globalizacin y Deslocalizacin.

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4.1. FACTORES DE LOCALIZACIN

La persona o personas que quieren crear una empresa se plantean inicialmente donde localizarla, una vez tomada la decisin y realizada la inversin la situacin es vinculante para un periodo de tiempo largo. Un error en la localizacin incide durante largos periodos de tiempo sobre la marcha de la empresa, en su posicin competitiva en el mercado. Una mala localizacin influye en el proceso empresarial y es difcil de compensar y corregir. Y esta situacin no es solo tpica de la fase de fundacin de la sociedad, sino que se repite con cierta frecuencia en la empresa: la creacin de una red de ventas, almacenes, centros de fabricacin, constituyen decisiones estructurales que inciden ampliamente sobre la empresa. La problemtica de la localizacin como fenmeno de ubicar en un determinado espacio la actividad econmica, ocupa: Por una lado a la Economa Pblica, en cuanto a su incidencia sobre el mayor o menor desarrollo regional o global, as como la mejor utilizacin de recursos. Por otro lado a la Economa de la Empresa. La Economa de la Empresa, como disciplina que investiga la empresa y sus decisiones como unidad econmica, se plantea el anlisis en torno a la definicin de cual es el emplazamiento ms adecuado de una determinada actividad que mejor cumpla los objetivos de la empresa como tal. Dentro de la Economa de la Empresa tenemos que distinguir dos problemas de localizacin diferentes: 1. Localizacin en el espacio, comarcas, regin, pas o reas internacionales. Aqu se trata de un anlisis tcnico-econmico definido fundamentalmente por magnitudes que relacionan a la empresa con el medio. Por ejemplo, la facilidad de mano de obra, de acceso a los suministros de materias primas, a las fuentes de energa, a los mercados de ventas. 2. Localizacin dentro de la propia empresa. Una vez definida la localizacin de la actividad productiva se plantea en la empresa industrial y comercial la localizacin de cada mquina, de los equipos, de los puestos de venta Se trata de contestar a la pregunta de dnde debe emplazarse tal o cual mquina dentro del conjunto de equipos productivos o comerciales de manera que se minimicen costes, maximicen ventas, etc.? Las magnitudes son internas en cuanto que se conocen las distancias, pesos, costes, etc. La decisin de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a una serie de variables externas. Entre las ms significativas aplicables a la empresa en general podemos citar las siguientes: Transportes y comunicaciones, infraestructuras de la zona, servicios necesarios. El abastecimiento de materias primas. La demanda de mercado. Suministros: energa elctrica, agua, gas natural. El mercado de trabajo, mano de obra. Coste del terreno, construccin y equipo. El desarrollo econmico de la regin.
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Factores de tipo jurdico, fiscal y social. Financiacin de la empresa, asistencia tcnica, etc. Factores climticos y de medio ambiente. Esta lista de factores no es exhaustiva sin embargo da una idea de la importancia que encierra la decisin de localizacin de una empresa. Es innegable que cada empresa tiene sus caractersticas diferentes, y es de acuerdo con esas caractersticas con lo que debe hacerse la lista de factores para la decisin de localizacin. Evidentemente, no todos los factores que intervienen en la decisin tienen la misma importancia. Unos han de recibir mayor ponderacin que otros. Para tomar una decisin puede estudiarse cada posible localizacin asignando una puntuacin a cada uno de los factores segn su grado de cumplimiento. Posteriormente, se pondera la puntuacin de cada factor segn la importancia que tiene, y finalmente se suman los resultados, obtenindose as la puntuacin de esa localizacin. Este proceso se realiza para cada alternativa de localizacin y se elige aquella que tiene mayor puntuacin. Vamos a analizar seguidamente como deciden su localizacin cuatro tipos de empresas diferentes. 1.- Localizacin de una instalacin independiente: Cuando las diversas instalaciones de una empresa son independientes entre s, es posible analizarlas aisladamente, es decir, una a una. Supongamos que los ingresos y cobros que pueden conseguirse son semejantes en todos lugares. Incluso en ese caso existirn diferencias de costes y pagos que afectarn a la rentabilidad de la inversin en las instalaciones. Los ms habituales son los siguientes: Coste del terreno local y equipo. Coste de la materia prima y otros materiales. Coste de la mano de obra. Coste de los servicios necesarios. Impuestos y seguros. Entre los factores externos que no afectan directamente a la rentabilidad de la inversin, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran los siguientes: Las garantas existentes de continuidad en el suministro de materias primas y otros materiales de produccin. La disponibilidad de mano de obra con el nivel necesario de cualificacin. Las relaciones laborales y sindicales, y la conflictividad social. Las disposiciones y reglamentos de las entidades oficiales de la localidad. El nivel y la calidad de vida (clima, disponibilidad de viviendas y de servicios como escuelas, lugares de recreo, etc.).

2.- Localizacin de varios almacenes y fbricas interdependientes: El problema aqu es determinar el plan de localizacin que minimiza los costes de distribucin. Por ejemplo si queremos situar dos almacenes con los que abastecer tres ciudades, los situaremos en dos puntos geogrficos tales que nos permita la distribucin a esas tres ciudades a un menor coste.
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3.- Localizacin de centros comerciales: En el caso de los centros comerciales (tiendas, restaurantes, etc.) no puede suponerse que los ingresos y los cobros son independientes de su localizacin. La mayor parte de los modelos de localizacin de los centros comerciales tratan de maximizar los ingresos o el nmero de clientes. Se estima que las variables de las que dependen esas magnitudes son el tamao del local, el tiempo que necesitan los clientes para trasladarse a l, la existencia de buenas infraestructuras de acceso y aparcamientos. 4.- Localizacin de servicios de urgencia: En la localizacin de servicios de urgencia el criterio determinante es la rapidez en la prestacin del servicio.

4.2. LA DIMENSIN DE LA EMPRESA

1.- Concepto. Al hablar de la dimensin de la empresa se nos presenta como primer problema el de definir lo que entendemos por dimensin de la empresa misma. Para algunos autores la dimensin de la empresa no viene determinada por el tamao de sus instalaciones tcnicas de produccin en un momento de tiempo dado (la dimensin no es tamao fsico o el espacio ocupado por las explotaciones), sino por la capacidad de produccin de stas, siendo tal capacidad la tasa mxima de produccin en condiciones normales (as, por ejemplo, la dimensin de un cine no son las 100 butacas que componen su aforo, sino que, en caso de que proyectase tres sesiones a horas diferentes, su dimensin seran 300 butacas, que representa la capacidad real de proporcionar servicio en un da). No existe un criterio nico respecto a qu indicador es ms significativo a la hora de hablar de tamao, aunque los ms utilizados son: el nmero de trabajadores, cuanta del capital, volumen de produccin, cifra de ventas y valor aadido. Capacidad de una empresa es el mximo nivel de produccin que puede alcanzarse en un periodo. Es un concepto relativo: unidades/mquina; Tm/da (Definicin criterios de correccin PAU.) Se puede considerar que una empresa es pequea cuando emplea menos de 50 trabajadores, su activo neto no supera 1,2 millones de euros (aproximadamente 200 millones de pesetas) y el volumen de ventas no sobrepasa 5,1 millones de euros (aproximadamente 850 millones de pesetas). Se considera que son empresas medianas las que cuentan con una plantilla entre 50 y 250 empleados y el volumen de ventas est comprendido entre 5,1 y 10,5 millones de euros (aproximadamente 850 y 1.750 millones de pesetas). En Espaa segn datos del Banco de Espaa, basndose en una combinacin del volumen de ventas, nmero de empleados y valor aadido, las pequeas empresas representan el 47%, las medianas el 44% y las grandes el 9%. La dimensin sera una combinacin de las dimensiones de los diversos aspectos parciales. La realidad es que el tamao de la empresa se manifiesta en los distintos aspectos de la misma y estas manifestaciones no tienen porqu ser coincidentes entre s. As por ejemplo, una empresa puede ser muy grande en cuanto a su volumen de ventas y muy pequea en cuanto al capital que emplea, o muy grande en cuanto al volumen de produccin empleado y muy pequea en cuanto al valor
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aadido que crea. 2.- La dimensin ptima de la empresa. Una empresa posee una dimensin que denominaremos ptima cuando produce a unos costes ms reducidos que sus competidores, obteniendo as unos beneficios superiores a los de stos. La eficiencia de una empresa depende de que tenga una dimensin ptima, pero no slo por este hecho podemos decir que la empresa es eficiente. En ello influyen muchos otros factores (personales, materiales, financieros y otros). La ventaja de tener una dimensin ptima estriba en que, si una empresa es capaz de trabajar con los costes ms bajos del sector, conseguir - reduciendo sus precios - que los competidores tengan que abandonar el mercado porque los nuevos precios les resulten insuficientes para cubrir sus propios costes. Ocasionalmente, en determinados pases con economas en continuo crecimiento, se han creado empresas con dimensiones superiores a la ptima. Esto se hace porque se prev que en un futuro habr que ampliar la empresa, y se prefiere soportar actualmente costes de inactividad que hacer frente a los costes posteriores de ampliacin de la empresa. Al disear el sistema de produccin es de suma importancia determinar la cantidad de unidades que se han de vender para que los ingresos sean iguales a los costes. Ser a partir de esta cantidad cuando la empresa empiece a obtener beneficios, estamos haciendo referencia al punto muerto o umbral de rentabilidad.

4.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO

El crecimiento es la tendencia natural de la empresa que est en funcin de los objetivos a medio y largo plazo de la misma. Aunque genricamente podemos decir que las empresas crecen porque as pueden producir con menores costes, hay otros motivos por los que las empresas deciden crecer: eliminar competidores actuales, asegurar todo tipo de abastecimientos, afianzar la posicin en el mercado frente a los clientes e incrementar beneficios. Cuando la empresa reconoce que con los actuales productos-mercados no puede alcanzar los objetivos marcados, son necesarias una serie de actuaciones encaminadas a modificar dicha cartera de negocios CRECIMIENTO INTERNO (Diversificacin y Expansin) Diversificacin Con este trmino nos referimos al grado en que una empresa produce una variedad de productos distintos. La razn que explica la diversificacin por parte de la empresa es la necesidad de incorporar nuevos productos a nuevos mercados. Esta diversificacin puede ser de tres tipos: Diversificacin vertical: Por diversificacin vertical entendemos la accin o decisin de la empresa de adquirir o construir instalaciones para llevar a cabo etapas productivas que previamente precedan o sucedan a sus actividades originales productivas. Por ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir envases de cristal, estar
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diversificndose verticalmente. La empresa pasa a producirlos en lugar de comprarlos a otros. Diversificacin horizontal: Cuando el nuevo producto-mercado mantiene alguna relacin tecnolgica o comercial con los existentes. Por ejemplo una empresa puede fabricar dos productos complementarios entre s como son el cepillo y la pasta de dientes. Otro ejemplo, supongamos que una empresa se dedica a la elaboracin de caf soluble; si sta decide introducirse en el mercado lcteo (producto complementario) y a la vez comienza a producir cacao soluble (producto sustitutivo), estar llevando a cabo diversificaciones horizontales. Diversificacin heterognea: Cuando el nuevo producto-mercado no mantiene ningn tipo de relacin con la actividad principal. Ejemplo: una empresa de jardinera se introduce en el mercado de la ropa. Expansin. Vistas las estrategias de diversificacin, vamos a centrarnos ahora en el crecimiento a travs de la expansin, en cuyas estrategias la empresa no cambia de negocios sino que intenta potenciarlos, manteniendo bien los productos o bien los mercados actuales. La expansin puede realizarse de diferentes maneras: Penetracin del mercado: Consiste en aumentar la participacin de la empresa en el mercado actual con los productos actuales. Para ello la empresa tendra diferentes posibilidades tratar de aumentar el uso del producto por los clientes, aumentando el tamao de las unidades ofrecidas a la ventas (botellas de agua de 1 litro pasaron a ser de 2 litros), incorporando caractersticas adicionales al producto (tapn dosificador incorporado en los suavizantes para la ropa), creando ms usos para el mismo (productos de limpieza multiusos). intentando atraer clientes de empresas competidoras a travs de mayores esfuerzos publicitarios, mayor diferenciacin del producto, precios ms bajos. atrayendo nuevos usuarios del producto induciendo a probarlo a travs de muestras gratuitas, cupones, etc.

Desarrollo del mercado: Consiste en introducir la lnea de productos actuales en nuevos mercados. Por ejemplo el champ Johnson pas de ser un producto para el mercado de nios a incorporarse al mercado de adultos. Desarrollo del producto: Consiste en introducir nuevos productos en los mercados actuales. Por ejemplo, cuando la empresa Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas adems de los productos tradicionales. CRECIMIENTO EXTERNO Hechas estas consideraciones generales sobre las estrategias de crecimiento y una vez se ha decidido algn tipo de estrategia, la siguiente fase es decidir el modo como va a llevarse a cabo. Para ello tiene bsicamente dos alternativas: 1. adquirir o fusionarse con una empresa ya establecida en el negocio donde desea
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entrar; 2. investigar y desarrollar internamente la tecnologa de producto y procesos necesarios para producir y vender el nuevo producto. Puede pensarse en varias razones de por qu una empresa puede preferir la adquisicin de otra empresa ya existente o embarcarse en el desarrollo interno de un nuevo negocio. La adquisicin de una organizacin existente tiene la ventaja de constituir una forma ms rpida de entrar al mercado deseado, a la vez que se evita el tener que superar barreras a la entrada como patentes, inexperiencia tecnolgica o falta de proveedores. El desarrollo de un nuevo negocio para convertirse en competidor eficaz puede llevar aos. No obstante, la adquisicin no est libre de posibles limitaciones. El encontrar la empresa adecuada a comprar puede ser un verdadero problema. La empresa a la hora de culminar el proceso de crecimiento puede recurrir a diversas formas. Las ms comunes son: Integracin de varias sociedades, fusin. Varias sociedades se fusionan en una sola uniendo sus patrimonios. Ejemplo: las fusiones entre bancos, BSCH, BBVA. Absorcin: Consiste en la unin de varias sociedades en una principal que se mantiene y asume el liderazgo. Holding: Es la toma de participaciones por una empresa (matriz) sobre otras (filiales), mediante la compra de acciones para hacerse con el control de stas. Trust o concentracin vertical: Es la agrupacin de empresas que pertenecen a diferentes fases del proceso productivo y que, mediante esta asociacin, persiguen reducir costes y ejercer una posicin de dominio. Ejemplo: un grupo de empresas que produzcan papel, tintas, libros, etc. Cartel o concentracin horizontal: Agrupacin de empresas de la misma fase de un proceso productivo con el propsito de ejercer el monopolio en ese sector de produccin. Por ejemplo, una agrupacin de productores de aceite fijando los precios del producto (CEPSA, REPSOL, BP con los carburantes). Cooperacin. Relaciones especiales entre empresas independientes a travs de acuerdos con los que pueden conseguir compartir recursos y conocimientos, evitar riesgos, abaratar costes o acceder a nuevos mercados; todo ello para conseguir un objetivo comn. Clases: - Financiera. - Comercial: Franquicias. Sistema de comercializacin basado en una colaboracin estrecha y continua entre empresas que son jurdica y financieramente distintas e independientes. Mediante la firma del contrato, la empresa franquiciadora cede a la franquiciada el derecho a explotar una marca, a cambio de una serie de contraprestaciones econmicas. Franquicias de productos, distribucin, de servicios e industrial. - Tecnolgica y productiva.

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4.4. COOPERACIN ENTRE EMPRESAS

La cooperacin es una forma de crecimiento cada vez ms empleada por distintas empresas. Hasta ahora no pareca posible que triunfaran estrategias que no fueran competitivas, pero el xito de nuevas formas como la franquicia, jointventure y otras estn demostrando que tambin la cooperacin puede ser una buena estrategia empresarial. Franquicia: La ms extendida. Definida antes, lo ms caracterstico es que jurdicamente franquiciador y franquiciado son distintas empresas. Sus ventajas e inconvenientes principales son:
VENTAJAS 1. Evita los elevados gastos fijos que implican generalmente un sistema de distribucin propio 2. El franquiciado, est muy motivados por ser propietario de su negocio. 3. La empresa-emprendedor local esta bien integrado y conoce bien el mercado local. 4. Crear una nueva fuente de ingresos, en muchos casos continua. 5. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. 6. Beneficiarse de economas de escala. 1. Reducir el riesgo y la incertidumbre, se trata de un proyecto de xito terico. 2. Evita partir de una imagen de marca desde cero. El franquiciador cede el uso de una marca con aceptacin y reconocimiento 3. Recibir formacin y asistencia desde el franquiciador. 4. Ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable. 5. Tener locales y decoracin interior bien concebidos. 6. Beneficiarse de la I+D constante de nuevos productos o servicios. 7. La produccin del da a da est ya estandarizada: se beneficia del Know-How tcnico del franquiciador INCONVENIENTES 1. Prdida de control del negocio local. Si las instalaciones fueran propias tendra ms control. 2. Si el concesionario tiene mucho xito, cuando termine el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.

FRANQUICIADOR

FRANQUICIADO

1. Los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre y otros gastos pueden ser muy altos. Se puede incurrir en prdidas o bajos mrgenes. 2. Menos independencia: debe seguir los patrones del franquiciador, muy estandarizados. Pocas opciones de utilizar ideas propias 3. Cancelacin: difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin cooperacin del franquiciador. 4. Obligatoriedad compra de provisiones al franquiciador, que lo convierte, con todos sus peligros, en un monopolio del que dependemos. 5. El franquiciador puede tener derecho de compra y rescisin de dicho contrato. 6. Riesgo (si no se pact en el contrato) de que el franquiciador autorice otra franquicia en la misma plaza.

Ejemplos: Prcticamente todas las empresas presentes en varias ciudades se han expandido rpidamente gracias a este formato comercial de distribucin, desde Mc-Donalds pasando por Coronel Tapioca, Zara, Mango, UPI, inmobiliarias, gimnasios, la lista es innumerable y hay muchsimos buscadores de Internet especficos con la oferta actual de franquicias. Incluso existe una feria nacional
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anual donde buscar las mejores ofertas. Joint-Venture (Aventura Conjunta): Dos (o ms) empresas lanzan un proyecto empresarial conjunto en el que se lanza un nuevo producto, generalmente en distintos mercados de los de las empresas de origen. Evitan hacerse competencia entre ellas, tambin a sus mercados-productos originales y consiguen sumar experiencia y conocimientos complementarios en el nuevo productomercado. Los ejemplos ms notorios son: NESTEA: Joint-Venture entre Nestl y Coca-Cola. Una aporta su experiencia y credibilidad en T y la otra su red de distribucin. Ambas consiguen entrar en un nuevo mercado de refrescos. SMART: Joint-Venture Mercedes-Benz+Swatch. Una aporta experiencia en mecnica automovilstica y la otra su capacidad de innovacin y diseo. Ambos consiguen entrar en mercados en los que no estaban presentes (Mercedes no tena utilitarios de precio bajo e incluso podra ser contraproducente venderlos bajo su marca)

UTE (Unin Temporal de Empresas): Analizada su forma jurdica en la pgina 15 del tema 2, es una forma de cooperacin transitoria, con fecha de finalizacin prefijada. Suele ser muy especfica del sector de la construccin y se emplea cada vez ms. Una vez que dos o ms empresas han colaborado en una UTE es ms probable que lleguen a otro tipo de acuerdos ms ambiciosos. La cooperacin empresarial puede tener diseos muy diversos que superan estas formas analizadas aqu brevemente. Por ejemplo, empieza a ser habitual en sectores maduros que varias empresas competidoras creen una Central de Compras para sumar necesidades de compra y obtener mejores costes (recientemente GM y FIAT, entre otros trataron de lanzar una)

4.5. LA PYME
1. Concepto. No existe una definicin exacta y concreta de la dimensin de la empresa, sino que son diversos los criterios utilizados para determinar las diferencias del tamao. Los criterios ms utilizados son: nmero de empleados. activo neto volumen de ventas valor aadido

Se consideran pequeas y medianas empresas aquellas que el nmero de trabajadores no excede de 250. La mayora de nuestras empresas son pequeas y medianas, segn datos del Banco de Espaa las pequeas y medianas empresas representan el 91%. Podemos hablar entonces de pequea dimensin pero de gran trascendencia social y econmica, ya que de los datos anteriores se deduce que la mayor parte de las familias espaolas viven del empleo que dichas empresas proporcionan. Las caractersticas que definen a una PYME se pueden sintetizar en los siguientes aspectos: Participa de forma minoritaria en el mercado.
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La propiedad del capital pertenece a una persona o a un grupo reducido de socios. Obra con total autonoma de decisin al estar libre de control externo. Las caractersticas citadas van a definir el funcionamiento y desarrollo de la PYME; sta centra sus esfuerzos en sacar el mximo provecho a la homogeneidad de criterios con la que aborda la toma de decisiones, facilitadas por el reducido nmero de personas que se encuentran al frente de la actividad. La proximidad del dueo o dueos del negocio a los empleados facilita la identificacin del personal con el proyecto global de la unidad econmica, lo que permite alcanzar los objetivos empresariales, an cuando no se cuente con los recursos suficientes y con la tecnologa adecuada. Tambin la identificacin con el proyecto de empresa en el que est inmerso ahorra costes de supervisin y control de trabajo que pueden ser desarrollados por el propio trabajador al hacer suya el rea de actividad que desarrolla. Otra faceta interesante de las PYME es la existencia de relaciones personales estrechas que, si son adecuadas, pueden potenciar un buen clima de trabajo. 2. Ventajas Como seala Ramn Tamames, el verdadero papel del empresario lo representa aquel que arriesga su dinero y dirige adems el negocio, del que suele ser su propietario. Los otros, los grandes ejecutivos, no suelen conocer las angustias y los desvelos de una letra devuelta por el cliente o del crdito que el banco no est dispuesto a renovar. Incluso as y con los escasos apoyos con que tradicionalmente han contado las PYME, stas presentan algunos aspectos positivos sobre la gran dimensin y son capaces de superar con esfuerzo da a da las limitaciones y condicionantes impuestos por el sistema. En la siguiente lista se exponen las principales ventajas derivadas de la dimensin de las PYME: 1. Flexibilidad y capacidad de superacin ante situaciones de cambio estructural. Posibilidad de cambiar de actividad en corto espacio de tiempo. Pueden actuar como auxiliares de las grandes en la produccin o distribucin. Por su proximidad y relacin directa con el cliente disfrutan de una posicin privilegiada en los mercados locales. Servicio muy directo a los clientes. Control y conocimiento directo de los clientes, por lo que se alcanza un ndice bajo de morosidad y fallidos. Ausencia casi total de conflictos laborales. La direccin conoce y controla a sus trabajadores, con frecuencia direccin y trabajadores estn unidos por parentesco y/o amistad. Facilidad y rapidez de comunicacin. En pocas de crisis pueden absorber, en mejor posicin que las grandes empresas, situaciones de recesin al no padecer cargas estructurales demasiadas importantes. Ausencia de conflictos por el control de la direccin dada, en muchos casos, la naturaleza personalista de la empresa.

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La unidad e independencia de la direccin permite una gran rapidez de decisin, iniciativa y versatilidad.

3. Inconvenientes Las PYME presentan desventajas o inconvenientes, las ms importantes se muestran a continuacin: 1. Su pequea dimensin les impide ofertar en condiciones ptimas de precio, al no poder aprovecharse de las economas de escala de las grandes empresas (disminucin de costes unitarios por producir o vender grandes cantidades). Por lo general, carecen de potencial financiero suficiente. Dependen esencialmente de la financiacin bancaria y de la facilitada por los proveedores y suministradores; no acceden por tanto a otras oportunidades de financiacin, tales como Bolsa o emisin de obligaciones. No tienen la capacidad tcnica de las grandes entidades, que cuentan con personal muy especializado y buenos asesores en diferentes disciplinas. No tienen control sobre el conjunto de sus proveedores y clientes, perdiendo la posibilidad de imponer condiciones que permitan disfrutar de una posicin ventajosa. Organizacin personalista. Concentracin de la direccin. Ausencia de organizacin sistemtica. Carece o dedica poco tiempo a la planificacin. Utilizacin de una tecnologa desfasada. Carencia de una infraestructura cientfica y de unos medios humanos especializados para hacer frente a la I+D tecnolgico. La cualificacin y formacin tcnica del personal no se encuentra al nivel europeo. Falta de un grado bastante elevado de informacin de lo que supone el Mercado nico, falta de inters y preocupacin por las consecuencias del mercado nico, falta de mentalidad exportadora. Carencia de infraestructura mnima en el exterior: contactos, redes comerciales, etc.

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4. Futuro de las PYME El papel fundamental que representan las PYME en todas economas occidentales no anula, por desgracia, los complicados obstculos que stas tienen que sortear a lo largo de su existencia para desarrollarse e incluso para sobrevivir. Su secular dificultad para el crecimiento viene dada en gran medida por su problemtica financiera. En contraste con las grandes empresas, las PYME tienen que enfrentarse entre otras desventajas, a una escasa capacidad de autofinanciacin, un acceso muy restringido a los crditos bancarios, costes ms elevados que la gran empresa y una gran dependencia de los recursos a corto plazo. Conscientes de esta paradoja (el peso especfico del conjunto de las PYME en
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la economa de un pas y sus dificultades para el desarrollo), los gobiernos de los pases europeos as como la Unin Europea a travs de sus organismos competentes, han optado por apoyar a la pequea y mediana empresa mediante la creacin de una serie de frmulas como crditos y subvenciones dirigidas a aligerar la presin financiera y propiciar una situacin ms holgada que permita a las compaas planificar con mayor racionalidad sus inversiones de cara al desarrollo. Por otra parte, existen otros tipos de herramientas de financiacin a los que pueden recurrir las PYME, tales como las Sociedades de Garanta Recproca (SGR), que son entidades financieras especializadas en mejorar las oportunidades de financiacin a este tipo de empresas. Avalan a las empresas ante los bancos y facilitan el acceso de las mismas a la financiacin bancaria en condiciones favorables.

4.6. LAS EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN)

1. Generalidades Cuando hablamos de multinacionales debemos entender que se trata de empresas con implantacin multinacional, rebasan los lmites geogrficos jurisdiccionales de una nacin y extienden sus actividades en dos o ms naciones. Son distintos los enfoques que se dan para explicar el nacimiento de una empresa multinacional: Causas internas: Objetivos personales. Planes de expansin: nuevos mercados.

Causas externas: Invitacin incentivada por los gobiernos. Condiciones estructurales ptimas para ganar posiciones de mercado.

Ciclo de vida del producto: Aparicin del producto: se realiza en la fase nacional de la empresa. Generalizacin del mismo producto: abarca la fase nacional de su lanzamiento, as como la penetracin en el mercado de otros pases a travs de empresas subsidiarias. Fase de lanzamiento masivo del producto: a travs de las filiales, con adecuadas polticas de marketing diseadas por la empresa matriz.

Ventajas comparativas que les permiten realizar fuertes inversiones en el extranjero principalmente por las siguientes razones: Gozar de una situacin monopolstica en un mercado donde la competencia es imperfecta. Disposicin de plantillas con directivos especializados en organizacin, direccin y gestin. Acceso en inmejorables condiciones a los mercados de capitales. Control de los canales de distribucin y comercializacin. Desarrollo de la actividad en economas de escala. Contar con mano de obra barata en otros pases donde se desarrollan los procesos productivos ms intensivos en este factor.

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Fenmeno colonial: La multinacional puede implantarse en aquellos pases que tradicionalmente han sido colonias de otros ms desarrollados. 2. Caractersticas 1. Son empresas que generan resultados en ms de un pas, se les denomina: Multinacionales (desarrolla sus actividades en el exterior sin hacer distinciones respecto al modo de realizarlas en su pas de origen, que es base nacional de su capital), Transnacionales (pertenecen y ejercen su control personas de diferentes nacionalidades) y Supranacionales (no tienen vinculacin fija con pas alguno). Poseen un gran poder de penetracin. Utiliza las tecnologas ms avanzadas: Realizan grandes inversiones en investigacin y desarrollo (I+D), las innovaciones ms significativas son fruto de la I+D efectuada por estas empresas (I+D+I). Sistema de organizacin descentralizada. Tienen un fin marcadamente econmico. Poseen un perfecto conocimiento del sistema poltico-econmico de los pases donde actan. Son empresas muy grandes en constante crecimiento. Disfrutan de un poder econmico y social muy grande.

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4.7. GLOBALIZACIN y DESLOCALIZACIN

La globalizacin es el proceso por el que el mundo se hace cada vez ms pequeo. Se trata del aumento de las relaciones multilaterales entre Estados, inicialmente a nivel econmico y financiero, pero tambin poltico, tecnolgico e incluso cultural. Pasear hoy por el centro de cualquier ciudad, no importa de qu pas nos hace sentir como en casa: tiendas de las mismas marcas (franquicias, por lo general), misma moneda (a veces), empleo de mviles, sistemas de pago, transportes urbanos muy similares, hasta el personal de hostelera empieza a ser parecido en cualquier lugar: asiticos, hispanos, caribeos, magrebes, Aunque este proceso es ms evidente o acelerado hoy, de hecho se viene produciendo desde que el mundo es mundo gracias a la mejora de los medios de transporte y comunicacin. El proceso es muy polmico por sus evidentes consecuencias tanto negativas como positivas. Se trata, en realidad, de un proceso irreversible, el debate si o no a la globalizacin no tiene mucho sentido, en todo caso debe debatirse cmo regular y mejorar el proceso, si es que es posible. Algunos EFECTOS POSITIVOS: Creacin de reas de libre comercio en distintas zonas mundiales que amplan las posibilidades de desarrollo a pases que no lo estaban (UE-Este Europa, USA-Mjico, ) Crecimiento econmico global gracias a las ganancias del comercio producidas por la especializacin de cada pas.
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Aumento de las posibilidades de trabajo y obtencin ingresos superiores a los que tendran en su pas a emigrantes. Las remesas de emigrantes estn siendo claves en el sostenimiento de sus familias de origen e incluso de sus pases. Quizs su vuelta con ahorros y experiencia facilite el desarrollo de los lugares de origen Apertura y desarrollo de pases al integrarse en el comercio mundial: especialmente los llamados pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Por acumular la mayor parte de la poblacin del planeta los anteriores, disminucin de la pobreza en el mundo. Aparicin de formas de consumo responsable como el comercio justo Algunos EFECTOS NEGATIVOS: Aumento del poder de empresas multinacionales y prdida de poder de los Estados Aumento de las desigualdades entre ricos y pobres Falta de control de empresas deslocalizadas, que emplean a personas en condiciones laborales penosas y no cumplen normas medioambientales en pases sin desarrollar. Nuevas formas de esclavitud: centrada en determinados vulnerables (emigrantes ilegales, trabajo infantil, prostitucin, ) Empleo desmedido de recursos naturales Deslocalizacin industrial en pases desarrollados: desempleo creciente y empeoramiento de condiciones laborales. Creacin de parasos fiscales: evasin de impuestos en pases de origen. Los problemas de la globalizacin tienen su origen, bsicamente en dos aspectos: I. la falta de instituciones globales que la regulen/dirijan y II. la persistencia del proteccionismo en el mundo desarrollado que pone barreras a la exportacin de productos agrarios desde los pases pobres e impide el aumento de reas de libre comercio como la UE. Por ahora, las nicas instituciones que pueden regular el flujo de la globalizacin, aunque escasamente, son: I. OMC-GATT: Organizacin Mundial de Comercio, fruto del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) II. BM: Banco Mundial. desarrollados. Centrado en las inversiones en pases poco grupos

III. FMI: Fondo Monetario Internacional. Estandarte de la libre circulacin de capitales y, lgicamente, cabeza visible de los pro-globalizacin, en su origen fue creado para favorecer el crecimiento econmico mundial. Volviendo al mundo de la empresa, el mayor fenmeno en pases de nuestro entorno es el miedo a la DESLOCALIZACIN, fenmeno por el que una empresa traslada un centro productivo a otro pas, generalmente menos desarrollado en busca de menores costes (laborales, fiscales, de seguridad e higiene, medioambientales). Es casi como si la actual tendencia del OUTSOURCING (por el que muchas empresas adelgazan y se desprenden de actividades que antes desarrollaban ellos mismos y ahora prefieren contratarlas con una empresa externa para poder tener ms dedicacin a su negocio real) hubiera llegado hasta lo que se consideraba
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antes la actividad central de cualquier empresa industrial: la fabricacin. Muchas empresas haban preferido, por ejemplo, subcontratar el transporte en vez de realizarlo ellas, pero es que incluso hoy una gran mayora prefiere que le fabrique un tercero y subcontrata, bajo sus especificaciones, la produccin a empresas Chinas, la gran factora mundial. Internet ha facilitado mucho este proceso, con portales especializados en encontrar el mejor postor a la hora de fabricar (www.alibaba.com/). Realmente hoy muchas grandes empresas conocidas a nivel mundial solo gestionan la marca, especialmente el diseo y el marketing, nada ms. Pero la deslocalizacin, aunque caracterstico de empresas industriales (automocin, qumico, manufacturas) tambin se produce en los servicios: empresas que gracias a los adelantos en comunicaciones centralizan sus servicios de atencin al cliente en pases de sudamrica, organizan sus centros de asistencia informticos en lugares con disponibilidad de trabajadores cualificados (India en informtica, especialmente). Algunos ejemplos recientes: Central de atencin al cliente de Telefnica ubicada en el norte de Marruecos, con personal marroqu con conocimientos del castellano. La factora de Braun en Espugles (720 empleados) esta en el punto de mira para traslado. Traslado de la produccin de Gillette en 1994 en Sevilla a UK (hoy se plantea su traslado a un pas del tercer mundo). En ninguno de ambos casos las empresas tenan prdidas. En 2004 la planta de SEB (antigua Moulinex) en Barbastro (200 empleos) fue cerrada. Los directivos aducan que en se sector era muy difcil competir con las manufacturas chinas. La planta de GM-Opel en Figueruelas est siempre en una lucha interna con otras fbricas del grupo para evitar trasladar parte o toda su produccin a pases como Polonia. Empresas espaolas como INDO, Cortefiel, Lois, estn llevando tambin sus plantas de produccin hacia pases magrebes prximos o incluso a China.

En realidad la deslocalizacin se viene produciendo desde siempre de una forma indirecta: no como consecuencia de una decisin empresarial clara y publicitada, sino de una incapacidad para subsistir, como empresa e incluso como sector maduro en un territorio desarrollado. Muchos sectores maduros (textil, siderurgia, construccin naval) han visto cmo empresas de los territorios de primera industrializacin dejaban de ser rentables y cerraban sus puertas, perdiendo en la competencia con nuevas empresas de pases menos desarrollados pero ya en camino hacia la industrializacin. Se incluyen a continuacin dos artculos de prensa muy reveladores sobre este fenmeno: el primero ofrece cifras de costes laborales para distintos pases de la UE y el segundo ilustra el empuje chino para competir en la industria mundial.

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El Roto (El Pas, 5/10/2006)

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ACTIVIDADES
1. Relaciona los factores generales que crees que influyen en la localizacin de una empresa. 2. En tres empresas que conozcas o hayas analizado qu factores influyeron en su localizacin? 3. Qu factores crees que influyeron en la localizacin de las siguientes empresas? OPEL ESPAA, en la factora de Figueruelas. GRANCASA, en Zaragoza. 4. En sus orgenes, un pequeo grupo de trabajadores confeccionaban camisas y corbatas. Con el paso de los aos, su oferta se fue ampliando con nuevos artculos y la apertura de nuevas tiendas. En la actualidad, el Grupo Cortefiel posee una red de 380 establecimientos en toda Espaa y Europa. Cortefiel, Springfield (ropa sport joven), Milano (ropa masculina y femenina), Women Secret (lencera, corsetera y complementos de aseo), tiendas Douglas (perfumera, cosmtica y maquillaje), Marks & Spencer (moda masculina, femenina, juvenil e infantil) y Don Algodn (moda joven femenina). Qu estrategia de crecimiento ha empleado Cortefiel? Identifica qu tipo de empresa es Cortefiel.

5. La empresa de Atn Claro CALVO pesca, fabrica latas y enlata los productos. Analiza la estrategia de crecimiento que lleva a cabo. 6. Puig adquiere Nina Ricci para ampliar su mercado internacional. Puig, para culminar su crecimiento qu forma empresarial ha adoptado? 7. Diferencia el Trust del Cartel. 8. Cules son los criterios ms utilizados para clasificar las empresas segn su tamao? 9. Principales caractersticas de las PYME. 10. Ventajas e inconvenientes de las PYME. 11. Caractersticas de las empresas Multinacionales. 12. La S.A. EPSILOM que se dedica a la elaboracin de productos alimenticios derivados de cereales, est localizada en un pueblo de la provincia de Teruel que potencia la creacin de nuevas empresas, subvencionando prstamos y reduciendo impuestos locales durante los 5 primeros aos. En la zona haba paro joven cualificado que est ahora trabajando en Epsilom. Las materias primas que utiliza son productos agrcolas y la zona es eminentemente cerealista, disponiendo de almacenes y silos metlicos para su almacenamiento hasta que la empresa los necesite y los adquiera para que entren en la fase de produccin. El terreno lo cedi el ayuntamiento cuando se mont la empresa y est en la carretera nacional Valencia-Zaragoza (proyectada autova), el pueblo dispone de ferrocarril. Qu factores de localizacin crees que tuvieron en cuenta los promotores de esta empresa?

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13. A partir de la lectura del siguiente artculo, aparecido en la prensa econmica, contesta a las preguntas que se enuncian a continuacin del mismo. LOS TOFFES DE LA VIUDA DE SOLANO DEJAN LOGROO Celestino Solano pona en marcha en 1830 un pequeo negocio de caramelos, de pastillas de caf, que se iba a convertir en un smbolo de la industria riojana, la Viuda de Solano. Sus toffes, que en 1989 dejaron de ser propiedad de la familia fundadora, van a emigrar a Tarazona (Zaragoza), donde la multinacional espaola Agrolimen, actual propietaria de la firma, cuenta ya con una fbrica de caramelos a pleno rendimiento. La antigua fbrica de fsforos de Tarazona, con ms de 100 aos a sus espaldas y desde 1992 convertida en Solano Aragn, S.A. , va a ver como los restos de otra empresa centenaria, Viuda de Solano, S.A., son trasladados a sus 11.000 metros cuadrados. Parte de la maquinaria de la empresa riojana ser trasladada a Tarazona aunque su participacin en la produccin ser menor. Solano Aragn produjo el ao pasado 3.500 toneladas de caramelos, el doble de lo producido en la antigua empresa familiar riojana. Los planes de expansin de Agrolimen buscan, a travs de la concentracin, una racionalizacin de la produccin para mantener la marca en el primer puesto del sector y reservarla para el caramelo de calidad. Agrolimen, empresa matriz de Solano Aragn, S.A., es una multinacional espaola con participaciones en pases tan distintos como Mxico, China o Estados Unidos y que cuenta con negocios que van de los caramelos a la restauracin rpida. a) Qu factores consideras que han influido en la decisin del traslado de esta empresa? b) Seala otros factores que influyen en la localizacin de una empresa. c) Enumera las principales caractersticas de las empresas multinacionales.

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