ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS: UMA INTERAO NECESSRIA

Jos Carlos Marucci Banco Central do Brasil Ubirat Tortato PUCPR e Faculdade Cenecista Pres. Kennedy
E-mail: jcmarucci@uol.com.br, utortato@hotmail.com

Resumo O presente artigo pretende apresentar discusses correntes envolvendo a interao entre a estratgia organizacional e a estratgia de recursos humanos. Inicialmente uma breve introduo ao assunto ser feita para em seguida apresentarem-se algumas tipologias que classificam os diferentes argumentos e o modelo dominante, a viso baseada em recursos, bem como, suas limitaes. A concluso feita analisando-se as convergncias e divergncias envolvidas no debate.
Palavras-Chave: organizaes, estratgia organizacional, recursos humanos

Abstract The present text intends to present the current discussion regarding the interaction between organizational strategy and strategy of human resources. Initially a brief introduction is made to the subject. Soon after we present some typologies that classify the different involved arguments and the dominant model, the based-resources vision, and the debate concerning its limitations.The conclusion is made trying to analyze the convergences and divergences involved in the debate. Key words: organizations, strategy, human resources Objetivos O objetivo deste artigo investigar, na literatura de administrao, o relacionamento entre indivduo e organizao. A primeira vista parece que esses dois nveis de anlise excluem-se entre si, pois na anlise da organizao, segundo o ponto de vista do poder, o papel atribudo a indivduos secundrio. Por outro lado, se consideramos a predominncia da dimenso do indivduo parece que h uma tendncia a concebermos a estratgia organizacional como resultado determinista das aes independentes dos indivduos. Se que podemos afirmar assim, isso ocorre como se houvesse uma dicotomia entre os determinismos do indivduo ou da organizao. A tentativa de conciliar estas duas perspectivas tem sido efetuada pelos estudos de cultura e comportamento organizacional, cujos resultados, aparentemente, tem sido mais bem sucedidos em explicar a interao do que em propor esquemas de interveno, e quando fez isso a tendncia foi de surgimento de resultados mais a longo prazo. A outra alternativa tentar conciliar a estratgia organizacional com uma estratgia de recursos humanos que enfatize a dimenso do indivduo. As tentativas de abordar a interao entre indivduo e organizao j vem de longa data na literatura de administrao. Um estudo do incio da dcada de 60, elaborado por ARGYRIS (1975), j tinha por objetivo apresentar idias preliminares sobre a reestruturao das organizaes considerando as energias e aptides que os seres humanos tm a oferecer-lhes. Nesse estudo efetuou-se um levantamento das tentativas anteriores em abordar o assunto: Henri Saint-Simon, Augusto Comte, Max

Weber, Mayo, Thompson, Blau e Scott, Gouldner e Selznik entre outros foram autores que apontaram a importncia do indivduo nas organizaes. Desta poca at o incio dos anos 80 as referncias sobre o assunto so escassas, mas a partir de meados dos anos 80, presses por mudanas nesses conceitos mais tradicionais na gesto de recursos humanos, ocasionadas, principalmente, pela ascenso de empresas e de tcnicas de gesto japonesas, contriburam para o crescimento acentuado no interesse sobre o assunto. No entanto, as pesquisas voltaram-se para a melhoria no desempenho da organizao resultante da mudanas na forma de se administrar os recursos humanos (RH), o que vem sendo denominado de gesto estratgica de recursos humanos (GERH). O presente texto pretende apresentar essa discusso atual a respeito da interao entre estratgia organizacional e estratgia de recursos humanos. Nas partes seguintes apresentam-se algumas tipologias e classificaes, que ordenam ou agrupam os diferentes argumentos envolvidos, os modelos de alinhamento ou de ajuste e a viso baseada em recursos, e o debate acerca de suas limitaes. A concluso efetuada tentando-se analisar os pontos convergentes e divergentes envolvidos. Modelos Uma classificao abrangente das pesquisas apresentadas foi efetuada por SWIERCZ (1995), que numa reviso de artigos publicados sobre GERH props um arcabouo organizacional composto por quatro perspectivas tericas, a fim de ordenar as discusses. A perspectiva de ajuste (fit), ou conformidade, prope que RH deve integrar-se ao processo de planejamento organizacional por meio de ajustes interno (complementaridade entre as atividades de RH) e externo (congruncia entre RH e planejamento estratgico). A perspectiva econmica considera a organizao como um conjunto amplo de recursos, sendo RH uma fonte de recursos distinta e nica de vantagem competitiva sustentada. A perspectiva funcional atribui a RH uma funo de staff, ou seja, de aconselhamento e subordinao s funes de linha, alinhando as estratgias das unidades funcionais estratgia global de RH. E, a perspectiva tipolgica busca desenvolver conjuntos de tipos ideais que tornam possvel desenvolver teorias, ordenar indicadores, identificar e pesquisar relaes, comparar diferentes descobertas e agregar elementos. Uma outra classificao foi proposta por DYER e KOCHAN (1994), que resumiram os estudos em duas correntes principais. Os tericos do modelo mltiplo (MMT) que constrem uma tipologia de estratgia de RH e descrevem ou prescrevem as condies sob as quais os vrios tipos trabalham melhor. E, os tericos do modelo dominante (DMT) que esto menos preocupados com contingncias e mais interessados nos detalhes e na publicao de seus modelos ou estratgias nas firmas. Os MMT enfatizam o ambiente estratgico preocupando-se com os relacionamentos de fora para dentro (outside in) e os DMT enfatizam a estratgia de RH preocupando-se com os relacionamentos de dentro para fora (inside out). Nas estratgias de RH, a perspectiva dos MMT divide-se em tradicional, que aplica poucas prticas de RH, a baseada em remunerao, que aplica as prticas de RH, exceto participao dos empregados e emprego formal, e a baseada em participao, que aplica as prticas de RH e integra RH ao planejamento formal dos negcios. Na perspectiva dos DMT os provedores de capital e os gerentes de topo manejam o poder, ao passo que empregados e sindicatos pouco fazem. Com isso as polticas variam de acordo com a necessidades dos mais fortes sendo difcil, ento, o uso dos modelos de envolvimento e ganhos mtuos. Se nesse trabalho a diviso entre os tericos efetuada conforme o entendimento acerca do relacionamento entre a organizao e o ambiente, o artigo de WOOD (1992) prope que as estratgias organizacionais e de RH sejam analisadas da perspectiva da estrutura do processo decisrio. A perspectiva clssica (de cima para baixo) avalia a gesto de RH de modo derivado, ou seja, partindo da estratgia da corporao. A abordagem contempornea (de baixo para cima) apoia-se em trs argumentos: a) a concepo no deve e no pode ser separada da execuo; b) o processo de formulao da estratgia to ou mais importante que o contedo das estratgias; e c) todos os membros da organizao tem um papel na formulao das estratgias. Nesse contexto a administrao de RH redefinida como o desenvolvimento administrativo centrado no funcionrio, supondo que a qualidade da liderana e das relaes humanas contribuem decisivamente para o bom desempenho da organizao.

No modelo de alinhamento organizacional proposto por SEMLER (1997), o alinhamento se refere extenso na qual h um ajuste sistemtico entre estratgia, estrutura e cultura organizacionais, que se combinam para criar um todo sinrgico que torna possvel atingir-se as metas estabelecidas na estratgia organizacional. Esses elementos combinam-se em dois modelos: no modelo processual de organizao valores e normas formam o contexto organizacional e no modelo dinmico de relacionamento o alinhamento funo do grau de correlao entre as variveis organizacionais operando numa rede dinmica de relacionamentos. Segundo o autor quanto mais forte o alinhamento maior probabilidade de se atingir metas, de se obter efeitos positivos na cultura organizacional e de tornar as organizaes mais competitivas ou bem sucedidas. O caso de empresas multinacionais mais complexo, pois envolve a coordenao das polticas de recursos humanos em ambientes culturais e econmicos diferentes. HANNON, HUANG e JAW (1995) analisam como a tenso entre integrao global e a conformidade local (GI-LR) afetam as dimenses e determinantes da estratgia internacional de recursos humanos (EIRH). Esse modelo a base para o esquema de RH utilizado. A EIRH pode ser autnoma, receptiva ou ativa dependendo da extenso da sua integrao global e da sua conformidade local. A dependncia dos recursos da matriz e as redes de relacionamento no ambiente institucional tambm influenciam as polticas e prticas de RH da subsidiria. Assim a EIRH funo dos recursos da matriz, dos recursos locais, das instituies anfitris e do grau de participao da matriz na propriedade da subsidiria. Em outro estudo em empresas multinacionais BIRD e SCHON (1995), pesquisando empresas japonesas localizadas no EUA, procuram mostrar que a seleo e o mix de prticas de RH so determinados pela estratgia da firma e pelas obrigaes ambientais. A estratgia de negcio analisada utilizando-se da tipologia de MILES e SNOW (1978), que as classifica em prospectora, defensora e analista. A estratgias de RH propostas so de trs tipos. A estratgia de utilizao exige o mnimo comprometimento e o mximo de utilizao de habilidades, mediante aquisio e dispensa de pessoal de acordo com as necessidades de curto prazo e combinao das habilidades dos empregados com as tarefas requeridas. A estratgia de acumulao requer mximo envolvimento e execuo de habilidades, mediante aquisio de pessoal com potencial latente e desenvolvimento desse potencial em funo das necessidades da organizao. A estratgia de facilitao baseia-se na criao e gerao de novos conhecimentos, mediante aquisio de pessoal automotivado e encorajado ao autodesenvolvimento. Da combinao entre estratgias de negcios e de RH formam-se os tipos defensor/acumulador, analisador/facilitador e explorador/utilizador. Nas referncias observaram-se os diferentes ambientes nos quais as empresas multinacionais operam, que tambm podem ser entendidos como variaes, mais ou menos provveis, de um mesmo ambiente organizacional. A idia era a de que conforme o tipo de ambiente deveria haver uma estratgia organizacional e de RH mais adequada. Essa idia poderia ser generalizada num sentido de que o ambiente junto com outras variveis fornecem informaes que, ao serem percebidas ou captadas pela organizao, contribuiriam para a formao das referncias a partir das quais as estratgias seriam definidas e implementadas. BAMBERGER e FIEGEMBAUM (1996) ajudam nesse tipo de compreenso ao proporem a teoria dos pontos de referncia estratgicos (SRP). Os SRP so definidos como alvos ou benchmarks que os administradores usam para avaliar escolhas, tomar decises estratgicas e sinalizar sistemas e prioridades organizacionais. Os tomadores de deciso avaliam suas posies no processo/meios e resultados/fins (dimenso interna), gerados com base no passado, presente ou futuro (dimenso temporal) e os interesses dos competidores, clientes, fornecedores e outros participantes (dimenso externa) O espao criado por essas trs dimenses o ponto de referncia estratgico. Se a firma estiver acima de seu SRP, tende a perceber os novos problemas como ameaas e a se comportar de modo averso ao risco, conservador e defensivo. Se estiver abaixo do seu ponto de referncia, perceber os novos problemas como oportunidades e se empenhar em uma maneira mais ousada. Quando aplicadas a questes de RH algumas caractersticas prprias emergem. Na dimenso interna, os meios so as atividades que adicionam valor a organizao e os fins so resultados em termos de custo ou valor. Na dimenso externa, competidores exercem sua influncia atravs de polticas, prticas, desempenhos, mercado de trabalho e por recursos; clientes so afetados por sua relao com os empregados e pela interdependncia entre RH e demais sistemas/unidades organizacionais; e instituies participam da poltica de RH ao representar a comunidade ou grupos especficos junto

organizao. A dimenso temporal considerada pelos administradores de RH no contexto de referncias passadas ou futuras. CONNOLY e DOWN (1997) tambm tentaram classificar os tipos de estratgia e de empresas. Propem um modelo com trs tipos de estratgia de RH: na recentralizao estratgica, as funes crticas de RH so concentradas; nas economias de escala dirigidas, servios bsicos de RH so centralizados, priorizando a reduo de custos; e na distribuio de linha, as atividades de RH so transferidas para linha afim de melhorar o atendimento na ponta. Por sua vez, as companhias tendem a cair numa das trs categorias: as conselheiras, que delegam as decises operacionais e estratgicas para as unidades, identificam e desenvolvem futuros lderes; as influenciadoras, que retm autoridade estratgica e operacional sobre um certo nmero de funes centralizadas; e as diretoras, que tendem ao controle estratgico e operacional, centralizando RH para obter ganhos de escala, minimizar riscos e promover consistncia. Viso baseada em recursos A chamada viso baseada em recursos tem sido a perspectiva dominante nos estudos sobre a interao entre estratgia organizacional e de RH. Os tericos desta viso argumentam que a vantagem competitiva sustentada se origina de um nico pacote de recursos que os competidores no podem imitar facilmente devido a sua escassez, especializao e conhecimento tcito. Essa viso construda basicamente em torno de quatro suposies: a) os recursos humanos devem adicionar valor ao processo de produo, b) as habilidades da firma devem ser raras, c) que os investimentos em capital humano no sejam facilmente imitados, e d) que os recursos humanos, fontes de vantagens competitivas, no estejam sujeitos a substituio devido aos avanos tecnolgicos. Apesar de predominante, esse ponto de vista est longe de ser aceito sem restries acerca de seus resultados e prticas de implementao. As crticas mais presentes, como ser observado mais adiante, se relacionam a seus aspectos contraditrios e a dificuldade de separar e medir o papel de RH na melhoria do desempenho da firma. COFF (1997) prope um modelo para analisar e arcar com os dilemas gerados por ativos humanos, ou seja, formas de se lidar com efeitos da aplicao de modelos da viso baseada em recursos. O modelo proposto apresenta uma estrutura para anlise dos ativos humanos e gesto dos dilemas administrativos associados. Basicamente est dividido em trs partes/fases interrelacionadas. A primeira, atributos dos ativos humanos, tem por caractersticas a especificidade, que pode ser geral ou da firma, a complexidade social externa e interna e a ambigidade causal, ou seja, incertezas a respeito de quais fatores contribuem para o sucesso. A segunda, dilemas administrativos, sintetizada na ameaa de turnover e nos dilemas de informao (contratao/seleo adversa e motivao/risco moral). E a terceira, as estratgias para arcar com os mecanismos anteriores, podem ser: de reteno, para manter empregados sem alocao de renda; de participao na renda, para promover a reteno pelo aumento de salrios acima do mercado de trabalho; de design organizacional, para envolver a cultura e estrutura no alinhamento das metas individuais com as da organizao; e de informao, para buscar informaes escassas a fim de suavizar os problemas de risco moral e seleo adversa. MUELLER (1996), por sua vez, avana um pouco mais ao propor um ajuste na viso baseada em recursos efetuando uma abordagem evolucionria para a estratgia de RH, ou seja, fazendo um corte temporal na anlise. A noo ortodoxa da GERH concentra-se em quatro pontos: a) a gesto se antecipa e l corretamente desafios externos; b) a combinao entre as polticas de RH e dessas com a estratgia da firma so condies para a vantagem competitiva; c) a alta administrao procura atingir simultaneamente os objetivos do negcio e a integrao estratgica; e d) a alta administrao articula as polticas. Alm disso alguns problemas foram apontados: os ajustes interno e externo no podem ser maximizados simultaneamente; algumas caractersticas GERH negam-se umas as outras (comprometimento e flexibilidade, cooperao e competio individual, profissional especializado e apoio amplo na GERH); h pouca evidncia de vnculo direto entre GERH e desempenho da firma; e o excesso de racionalismo. A partir dessas restries e limitaes da viso baseada em recursos, o autor introduz a noo de barreiras a mobilidade de recursos (BMR). Cinco proposies que criam BMRs so efetuadas: a) a criao da vantagem sustentada acontece num processo evolucionrio, incremental e lento; b) exige uma inteno persistente; c) utiliza processos subjacentes de formao de habilidades

que podem ser facilitados ou acelerados, mas no substitudos pelas atividades de desenvolvimento da GERH; d) utiliza modelos de cooperao espontnea; e e) particularmente efetiva se h interdependncia de recursos. Por fim o autor conclui que o que verdadeiramente valioso para a organizao a arquitetura social que resulta das atividades de formao contnua de habilidades, formas espontneas de cooperao, conhecimento tcito que se acumula como efeito colateral no planejado de comportamento organizacional intencional. Assim, a prosperidade da organizao emerge lentamente e incrementalmente ao longo do tempo, com baixa visibilidade da cooperao e resistncia a imitao. KAMOCHE (1996), por sua vez, sugere mudanas nas suposies da viso baseada em recursos propondo uma viso baseada na capacidade, onde o valor maximizado quando as capacidades so desdobradas/dispostas para utilizar recursos nas suas atividades mais satisfatrias. Recursos humanos referem-se ao estoque acumulado de conhecimentos e habilidades com os quais a firma constri expertises identificveis. Capacidade de RH a capacidade da firma em segurar, nutrir, reter e dispor dos recursos humanos. As rotinas organizacionais so a base para a viso das ligaes entre os modelos da firma e a seqncia de aes e para construo da capacidade de RH. Da interao entre recursos e capacidades surge a noo de competncia de recursos humanos (CRH), que habilidade da firma em gerar um estoque de conhecimentos e aprendizado coletivo que a permita fornecer produtos/servios essenciais atravs das pessoas. A CRH no esttica podendo degenerar em incompetncia, sendo seu corolrio as polticas de preveno contra a eroso das CRH. A converso das CRH em ativos estratgicos dependem da escassez de habilidades de alta qualidade, expertise e capacidades organizacionais, da inimitabilidade dos recursos, da no-substitutibilidade dos RHs, e da apropriabilidade do valor criado. O autor aponta algumas dificuldades e tenses potenciais na distribuio da renda na utilizao de CRH. Falta de distino entre tecnologia da firma e capital humano do indivduo, controle limitado dos empregados, a ao coletiva dos empregados ou sua ameaa, perda de empregados chave so algumas delas. Vises alternativas At aqui verificaram-se as diferentes propostas de tipologias para a interao entre estratgia organizacional e de RH. Este tpico pretende apenas ilustrar algumas possveis vises alternativas. Resumindo o que foi visto, talvez fosse possvel afirmar que esses modelos e classificaes tm uma finalidade voltada principalmente para a melhoria do desempenho organizacional. uma viso mais instrumental e pragmtica da GERH centrada no nvel de anlise e nos possveis interesses das organizaes. As vises alternativas verificadas esto mais focalizadas no indivduo, dentro de uma abordagem, digamos, humanista. A dimenso do poder tambm importante nessas alternativas, no que os modelos at aqui descritos deixem de lado esta questo, mas ela mais explicitada. Uma viso alternativa, que procura ser mais uma crtica do que uma opo ao modelo da gesto estratgica de recursos humanos, a anlise da estrutura estratgica efetuada por ENRIQUEZ (1997). O autor procura sustentar o argumento de que apesar de parecer que o indivduo jamais ocupou na histria um papel com tanta evidncia como atualmente, de fato, esse indivduo nunca esteve to encerrado nas malhas das organizaes e to pouco livre em relao ao seu corpo, modo de pensar e psique. Isso no significa que o indivduo no possa ser, sob certas condies, criador da histria, mas que tudo na sociedade construdo para fazer o indivduo crer que livre e criador. Dessa forma, procura-se construir essa idia a partir das estruturas organizacionais presentes ao longo da histria. Segundo o autor houveram cinco tipos bsicos de estrutura organizacional: a estrutura carismtica, a estrutura burocrtica (seguindo o proposto por Max Weber), a estrutura cooperativa democrtica (tal como definida por Chester Barnard), a estrutura tecnocrtica e a estrutura estratgica. A estrutura estratgica caracterizada em confrontao com a estrutura tecnocrtica. A estrutura tecnocrtica fundada na crena da racionalidade ilimitada, com o poder pertencendo aos experts que supem possuir conhecimento que lhes possibilita antecipar e resolver problemas. As questes relevantes so de ordem tcnica em detrimento das de ordem poltica, pois os experts so os definidores de modos de pensar e de modelos de ao que devem servir de normas e de regras de funcionamento. Na estrutura estratgica se leva em conta a complexidade e a racionalidade limitada. O planejamento substitudo pela estratgia e a capacidade estratgica transferida de uma elite possuidora de conhecimentos para toda a organizao. Os indivduos no so mais pressionados a

terem conhecimentos amplos em certas reas, mas sim a serem capazes de adquirir continuamente novos conhecimentos nas reas mais variadas, as mais pertinentes para a empresa num dado momento. Isso acontece para que a empresa no seja surpreendida por processos desconhecidos para os quais esteja despreparada para enfrentar. Os limites da estrutura estratgica, colocados pelo autor, referem-se a perseguio de objetivos inconciliveis como demandar um esprito individualista e um forte esprito de equipe, conclamar iniciativa e criatividade e reclamar a participao de todos, mas se desenvolver num ambiente em que o mercado financeiro determina estratgia, o que diminui as possibilidades de participao. Com a definio de estrutura estratgica, examina-se como o indivduo preso nessa armadilha. Isso feito analisando-se : a) o tipo de personalidade: atravs da exigncia de comprometimento apenas com a organizao, pela identidade do indivduo com a empresa e com seus chefes e pelo o uso da apatia, como expresso da perverso, e da teatralidade, afim de impressionar colaboradores, demonstrar magnificncia e ressaltar marcas de sucesso. b) instncias da personalidade postas em prtica: exigncia de indivduos que queiram ser sujeitos de seu destino e agentes da histria, mas que, de fato, so alienados, alm de possurem egos grandiosos, identidades compactas (no conhecem dvida, angstia e remorso) e mltiplas (agem segundo as situaes e interlocutores, e devem ser capazes de provocar entusiasmo ou medo, que dinamizam grupos). c) papel do indivduo na organizao: a estrutura estratgica reconhece o indivduo, conhecendo-o, dando a impresso de ser respeitado e valorizado, pois a empresa assim o necessita para sua sobrevivncia. A comunicao exprime a capacidade do indivduo em colocar e resolver problemas melhorando a coeso e o rendimento da equipe. A desconfiana tambm um elemento na medida em que um aliado sempre temporrio, podendo-se transformar em adversrio ou em traidor e, mais adiante, novamente em um parceiro. d) destino das pulses: na estrutura estratgica a libido canalizada para o trabalho, a identidade e a coeso social, a pulso de morte escamoteada pela reduo dos conflitos internos e retardamento da emulao/competio atravs da ideologia do consenso, e a pulso de agresso atenuada pela necessidade de no mais eliminar os adversrios exteriores, pois podem se revelar teis noutra ocasio. e) concepo do trabalho: a empresa visa a ser uma comunidade de trabalho, de vida e do pensamento. O sentido do trabalho est na coeso do grupo e na performance apresentada. A guerra total, extrapolando o campo econmico. E h a predominncia do capital financeiro sobre a produo. Verifica-se assim, uma crtica ao modelo econmico da viso baseada em recursos ao atacar os seus principais pressupostos. No entanto, essa crtica poderia ser atenuada considerando-se que mais vlida na anlise das relaes entre indivduo e organizao em determinados ambientes institucionais do que em outros. Embora tenha por objetivo revisitar o conceito de identidade, o anlise de CALDAS e WOOD (1997) tambm pode ser entendida como uma tentativa de generalizar as possibilidades de interao entre os diversos nveis de anlise envolvidos nas dimenses do sujeito e do objeto nos estudos organizacionais. Primeiramente exploram-se as origens do termo identidade na filosofia clssica, na noo psicanaltica de Freud e nos tericos da psicologia diferencial e em particular Erik Erikson, que introduziu o termo crise de identidade para descrever a privao do controle central sobre si mesmo pelo qual somente o agente interior do ego poderia ser responsabilizado. Essa noo psicanaltica de identidade individual tomou o sentido de unicidade e continuidade de um processo localizado no indivduo, porm influenciado pela sua cultura. Assim o indivduo passa a ser reconhecido como diferente dos demais e similar aos membros da mesma classe. Aps investigar o uso do termo em diferentes contextos o autor generaliza a idia de que cada campo cientfico, escola de pensamento e perspectiva terica tem se apropriado da idia de identidade sua maneira, procurando definir o conceito segundo seus prprios objetivos e interesses. A partir desse histrico os autores apresentam sua proposta de um quadro conceitual composto de duas dimenses bsicas. A dimenso do objeto focal distingue as perspectivas existentes atravs da diferenciao dos objetos sobre os quais o conceito utilizado, ou seja, indivduo, grupo, organizao e humanidade. E a dimenso da observao distingue os conceitos a partir de diferentes pontos de

observao, desde os internos at os externos, considerados nos elementos self, comportamento, autopercepo e imagem. Da interao entre essas duas dimenses resultam em clulas que procuram refletir as diferentes dimenses envolvidas na amplitude do campo de estudo do conceito de identidade. Seis quadrantes ou agrupamentos renem as contribuies que, apesar de distintas, tem muitos pontos em comum, onde procuram abordar a evoluo histrica, as interligaes e as reas ainda no preenchidas por teorias. O primeiro agrupamento, o da identidade individual, que abrange os quadrantes do self e do comportamento, foi a partir de onde o conceito de identidade expandiu-se. No segundo agrupamento, o da identidade como autoconceito que relaciona identidade individual com grupal, a identidade entendida como um atributo scio-cognitivo individual e grupal. O terceiro agrupamento, que rene a dimenso da organizao com a do self e do comportamento, a identidade organizacional compreende as crenas partilhadas pelos membros sobre o que central, distintivo e duradouro na organizao. O quarto agrupamento, o da autopercepo a nvel organizacional, a identidade uma funo da forma pela qual a organizao percebe-se a si mesma. No quinto agrupamento, o foco a compreenso de como as organizaes administram sua imagem externa e como tal imagem afeta-as. E no sexto agrupamento compreende as pesquisas que discutem, dentro e fora das organizaes, conceitos de identidade a nvel macro. Com esse quadro pode-se observar que a pesquisa sobre identidade tem caminhado no sentido do individual para o coletivo e do ponto de observao interno para o externo. Posteriormente inclui-se uma terceira dimenso aplicando-a aos nveis do indivduo e da organizao afim de se analisar as suas implicaes sobre os conceitos e responder a indagao sobre a compatibilidade da noo de identidade com as novas configuraes organizacionais. Ao efetuar anlise do contexto atual os autores verificam que a identidade no mais vista exclusivamente como uma entidade autnoma, esttica e duradoura, mas como um processo de construo, uma atividade humana, mediada pelo uso da linguagem e ligada socializao do indivduo por meio de interao simblica com seu meio. Dessa forma, durante a existncia de um indivduo, a identidade pode ser adquirida e perdida, passando por perodos de autenticidade e falsidade. A concluso dos autores, aps analisar vrios estudos, que as categorias mencionadas foram criadas para um modelo de organizao e uma forma de anlise organizacional em extino. Quanto ao conceito de identidade, considera-se que h necessidade de repensar o conceito. Finalmente, a identidade pode ser vista como uma exigncia do mercado, no sendo assim uma caractersticas inerente ou natural, o que envolve questes mais de imagem, estilo e retrica do que de valores, princpios e caractersticas centrais. Concluso A inteno do artigo foi fazer um levantamento da situao atual das pesquisas sobre a interao entre estratgia organizacional e estratgia de recursos humanos. Aps apresentar as diferentes tipologias e classificaes das discusses sobre a assunto, mostrou-se a viso baseada em recursos e as discusses ao seu redor e propostas alternativas. Caberia tentar responder as congruncias e divergncias entre as diversas abordagens aqui relatadas. Parece que alguns pontos comuns podem ser destacados: a) a importncia crescente dos recursos humanos como elemento de competitividade; b) a necessidade de coerncia entre as diversas polticas e prticas de RH, a estratgia da organizao e o ambiente; c) os resultados de RH no so mensurveis financeiramente no curto prazo, mas emergem a longo prazo; d) a relao entre RH e melhoria no desempenho organizacional no foi fortemente estabelecida; e) h aspectos contraditrios/paradoxais nos modelos de GERH atuais; f) comprometimento do indivduo com a organizao como requisito para a GERH. Quanto divergncias, a principal se encontra na viso baseada em recursos, onde a maioria dos autores encontraram dificuldades em estabelecer a relao entre RH e desempenho e procuraram encontrar outras variveis ou conceitos que poderiam mediar a relao, ou seja, que estivessem influenciando as demais variveis. Parece que at a h um certo consenso, mas, verificando as diferentes alternativas formuladas h uma certa dificuldade em atribuir-lhe pontos em comum, a

impresso que a discusso ainda no chegou a um ponto onde possam ser assinalados alguns consensos. Dessa forma, foi possvel verificar que os princpios utilizados na anlise de RH, descontadas algumas especificidades, podem servir de referncia para compreenso das estratgias organizacionais e que recursos humanos no podem ser analisados fora do seu contexto organizacional e ambiental. Referncias bibliogrficas ARGYRIS, CHRIS. A integrao indivduo-organizao. So Paulo : Atlas, 1975. BAMBERGER, PETER; FIEGENBAUM, AVI. The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy. Academy of Management Review, v. 21, n. 4, p. 926-958, 1996. BIRD, ALLAN; SCHON, BEECHLER. Links between strategy and human resource management strategy in US-based japanese subsidiaries. Journal of International Business Studies, v. 26, n. 1, p 23-46, 1995. CONNOLY, TOMAS R.; DOWN, WALTER; JAMES W. Transforming human resources. Management Review, pp.11-16, june 1997. CALDAS, MIGUEL; WOOD, THOMAS. Identidade organizacional. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 37, n. 1, p. 6-17, jan./mar. 1997. COFF, RUSSELL. Human assets and management dilemmas: coping with hazards on the road to resource-based theory. Academy of Management Review, v. 22, n. 2, p. 374-402, 1997. DYER, LEE; KOCHAN, THOMAS A. Is the new HRM? Contemporary evidence and future directions. Cornell University, 1994. Working Paper 9422. ENRIQUEZ, EUGENE. O indivduo preso na armadilha da estrutura estratgica. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 37, n. 1, p. 18-29, jan./mar. 1997. HANNON, JOHN M; HUANG, ING-CHUNG; JAW, BIH-SHIAW. International human resource strategy and its determinants: the case of subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business Studies, v. 26, n. 3, p. 531-554, Third Quarter 1995. KAMOCHE, KEN. Strategic Human Resource Management within a resource-capability view of the firm. Journal of Management Studies, v. 33, n. 2, p. 213-233, mar. 1996. MILES, RAYMOND; SNOW, CHARLES. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill, 1978. MUELLER, Frank. Human resource as strategic assets: an evolutionary resource-based theory. Journal of Management Studies, v. 33, n. 6, p. 757-785, nov. 1996. SWIERCZ, PAUL. Strategic HRM. Human Resource Planning, v. 18, n. 3, p. 53-59, 1995. SEMLER, STEVEN W. Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human Resource Development Quarterly, v. 8, n. 1, p. 23-40, Spring 1997. WOOD, STEPHEN. Administrao estratgica e administrao de recursos humanos. Revista de Administrao, So Paulo, v. 27,n. 4, p. 30-39, out./dez.1992 .