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INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ


2011
Temas Selectos de
Calidad

Dr. Juan Jos Alberto Meja Correa

A L U M N A : I N S MA R A R O M E R O R U E D A
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En una ocasin le preguntaron a
Einstein sobre el infinito y contesto:

Solo conozco dos cosas infinitas:
1.- Lo infinito del universo
2.- Y la infinita estupidez del hombre






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Tus sueos solo sern realidad si
encuentras la manera de
conseguirlos, y si vas a poner
excusas toda tu vida, entonces
dedcate a otra cosa.

Dr. Juan Jos Alberto Meja Correa Ph. D






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Vivimos en un mundo cnico y lleno
de competidores, pero yo no tengo
todas las respuestas, las respuesta
est en . . .
(Ti)
Y hay de aquel que no lo crea

Dr. Juan Jos Alberto Meja Correa Ph. D






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1.1 Filosofas de la calidad

Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el
elemento clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad.
En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las cosas bien,
como algo natural al ser humano.

Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms
sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las
posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la
mano del individuo que lo cometa.

A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de
calidad se hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la
conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro,
mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar
ciertos productos.

En el paso se observa una clara relacin del hombre con el resultado
de su trabajo.

Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la
especializacin de los procesos productivos han separado al hombre
del producto de s esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de
que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna
frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta
sus servicios.

Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al
hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el
potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al autocontrol
activo de la calidad de lo que hace. Si no que adicionalmente a travs
de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la
naturaleza e importancia de su labor.

1.1.1- Antecedentes

La historia de la humanidad est directamente ligada con la
calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir
sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa
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las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La
prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en
la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi,
cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa
y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin
utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad,
con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas
tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las
pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la
calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles
marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener
una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china,
etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el
taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien
fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la
revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el
trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia
del alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad
de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte
vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario
(el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos
que no se ajustaban a los estndares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del
siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de
Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los
productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a
producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo
cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de
un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue
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necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin
fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de
trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se
denomin como control de calidad por inspeccin.

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la
segunda guerra mundial originaron el control estadstico de calidad,
esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de
una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los
inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos,
tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin
ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a
las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con
frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente
grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando
las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y
de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo
suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los
descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este
marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones
regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados
durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la
produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la
estructura en la que las primeras herramientas del control
(estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras
muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo
de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras
numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control
moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un
negocio.

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Evolucin del concepto de calidad

Es por esto, que el trmino de calidad ha cambiado durante la
historia, lo cual es importante sealar:

Etapa Concepto Finalidad


Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente
del costeo esfuerzo
necesario para ello.
- Satisfacer al
cliente.
- Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien
hecho,
- Crear un
producto nico.
Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas
no importando que
sean de calidad (Se
identifica produccin
con calidad).
- Satisfacer una
gran demanda
de bienes.
- Obtener
beneficios.


Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia
del armamento sin
importar el costo, con
la mayor y ms rpida
produccin (Eficacia +
Plazo = Calidad).
Garantizar la
disponibilidad de una
armamento eficaz en
la cantidad y el
momento preciso.


Posguerra (Japn)
Hacer las cosas bien
a la primera.
- Minimizar
costes mediante
la Calidad.
- Satisfacer al
cliente.
- Ser competitivo.
Posguerra
(resto del mundo)
Producir, cunto ms
mejor.
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la
guerra.

Control de calidad
Tcnicas de
inspeccin en
producir para evitar la
Satisfacer las
necesidades tcnicas
del producto.
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salida de bienes
defectuosos.


Aseguramiento de la
calidad
Sistemas y
procedimientos de la
organizacin para
evitar que se
produzcan bienes
defectuosos.
- Satisfacer al
cliente.
- Prevenir
errores.
- Reducir costes.
- Ser competitivo.


Calidad total
Teora de la
administracin
empresarial centrada
en la permanente
satisfaccin de las
expectativas del
cliente.
- Satisfacer tanto
al cliente
externo como
interno.
- Ser altamente
competitivo.
- Mejora
continua.

o Siglo XVIII

El espritu de los gremios empieza a decaer con la consolidacin de la
Revolucin Industrial y el trabajador ya no es un artesano y no
depende directamente de la venta de los productos que elabora.

o La Revolucin Industrial

La revolucin industrial vio surgir el concepto de especializacin
laboral. El trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricacin
total de un producto, sino slo una parte de ste. El cambio trajo
consigo un deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayor parte
de los productos que se fabricaban en aquella poca no eran
complicados por lo que la calidad no se vio mayormente afectada.
Conforme los productos se fueron complicando y las respectivas
labores se fueron haciendo ms especializadas, fue necesario revisar
productos en cuanto se conclua su fabricacin.

o Siglo XIX

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Aos ms tarde, durante el siglo XIX, se inicia el desarrollo del control
de calidad, abarcando todo este siglo. Es en la primera etapa de
desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este
sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la
responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto
cada uno de ellos poda controlar totalmente de su trabajo.
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del
capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los
pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad
por la calidad del trabajo.

A finales del siglo XIX, el operario ya no sabe cul es el destino final
del producto en el que est trabajando y pierde el inters por el
resultado final del mismo. Aparece la necesidad de una comprobacin
final del trabajo.

o Siglo XX

Primera guerra mundial (1914 - 1918)

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron
ms complicados, implicando el control de gran nmero de
trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia
as la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin.

Las grandes prdidas que supuso la guerra, llevaron a las naciones a
investigar la efectividad de los armamentos y las causas que
diferenciaban dicha efectividad.
La Calidad como concepto y su evolucin en la historia tiene como
referencia ms cercana los planteamientos que comenzaron a hacer a
principios del siglo XX innumerables maestros y escuelas del mundo
de la administracin

A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje
bien conocido por los estudiosos de la administracin cientfica al que
haca referencias el presidente Matsushita que en su discurso, expone
su teora sobre la Medicin del Trabajo para mejorar la eficiencia de la
produccin en la que se concibe a los trabajadores como poso ms
que mquinas capaces de pensar, que se motivan fundamentalmente
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por el dinero. Por ello hay que planificar, supervisar y controlar el
trabajo con detalle descomponindolo en tareas individuales,
separando las tareas de inspeccin de las de produccin, y el trabajo
de planificacin del de produccin.

Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus
consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de
occidente. De esto deriva que en los aos 20, la Western Electric
Company crea un departamento de inspeccin independiente para
respaldar a las compaas operativas de la Bell Telephone. De este
departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad;
Walter Shewhart, Harold Dodge, y George Edward.

De los tres, Walter Shewart es sin duda el ms sobresaliente; se le
considera el padre de los sistemas de Gestin de la Calidad actual.
Crea en 1924 las Grficas o fichas de Control, que no son ms que
unas estadsticas para controlar las variables de un producto. Y as
inici la era del control estadstico de la calidad. En 1931 Shewhart
saca a la luz su famoso trabajo. Economic Control of Quality of
Manufactured Products, que constituye un hito en la historia de la
calidad mundial, tambin es el creador del Ciclo PDCA, que ms tarde
los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming.

Entre los aos 20 y 30, la mayor utilizacin de la mano de obra poco
cualificada, con la presin hacia la cantidad de trabajo, aumenta el
riesgo de defectos de los Ingenieros de la Calidad trabajaron en los
niveles iniciales de Proyectos de Productos. Aparecen los inspectores
que verifican todos los productos terminados y proporcionan algunas
especificaciones de calidad por escrito.

Segunda guerra mundial (1939 - 1945)

La Segunda Guerra Mundial aceler la Calidad, fue donde realmente
la calidad evolucion a pasos agigantados:

Necesidad de mejorar la Calidad de los Productos;
Muchas empresas implementaron Programas de Certificacin de
Proveedores;
Profesionales de la garanta de la Calidad desarrollaron Tcnicas
de Anlisis de Fallas.
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Estados Unidos

Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de
los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico y la
investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamente
el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la
necesidad de producir rpidamente suministros blicos de elevada
fiabilidad, las naciones combatientes sienten la necesidad de mejorar
sus procesos de fabricacin y la calidad de sus productos.

As, Shewhart difunde en Estados Unidos la aplicacin de los mtodos
estadsticos al campo del control de calidad los cuales se hacen muy
populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creacin
y utilizacin de la produccin en serie. A los inspectores se les dio
herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y
grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin
embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de
produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con
frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente
grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al siguiente paso, el control total de la calidad.
Slo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura
operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que
fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los
descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados
tangibles como mejor calidad y menores costos.

Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones
regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante
el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o
de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera
necesario.
Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas
del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad,
equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras
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numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control
moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un
negocio.

La segunda guerra mundial constituy el detonante fundamental para
un notable desarrollo del Control Estadstico de Procesos (SPC), as
como del inters general por todos los temas relacionados con la
calidad. Durante esta poca, importantes maestros de la calidad como
Walter E. Deming o Joseph M. Juran participan y desarrollan el
programa de gestin de la calidad. Durante el conflicto se avanza de
forma considerable en los diferentes aspectos de calidad.

Japn

Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivala
a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la
mayor y ms rpida produccin (eficacia + plazo = calidad). El objetivo
era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y
momento precisos, pero ni era eficaz, ni cumpla con los requisitos
mnimos de calidad, ya que no tenan tanto capital para invertir como
otros pases enemigos. Adems no tenan personas formadas para
una guerra y tuvieron que enviar voluntarios muchos de los cuales no
saban casi ni manejar un arma.

o Posguerra

La Segunda Guerra Mundial, como todos saben, termin en una
derrota completa para Japn. Si de 1945 a 1959 marc la etapa de la
reconstruccin posguerra o Etapa de la sobrevivencia para Japn,
los aos posteriores a 1960 se pudieron llamar la Etapa de la
Calidad, pues fue cuando la calidad realmente comenz a ser el
apellido de los productos japoneses.

La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la
ocupacin, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian
Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de
telecomunicaciones en control de calidad.

Dos aos despus nace la JUSE (Unin de cientficos e ingenieros
japoneses), entidad independiente del gobierno y no lucrativa, que
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ana a un grupo de empresarios, gente del gobierno y acadmicos
que reconocen las graves deficiencias de calidad de los productos
japoneses, as como las repercusiones de dicho problema en el
mercado exterior, por lo cual, deciden fundar un comit de
investigacin, el Q. C. Rercarch Group, cuyo fruto inmediato son los
primeros cursos del Control de Calidad en todo el pas.

Es a partir de los aos 50 cuando se empieza a trabajar de forma
sistemtica en los conceptos de calidad. Se desarrollan las tcnicas de
fiabilidad. Los productos, adems de ser buenos inicialmente, deben
garantizar una vida til mnima, sobre todo en algunos sectores
estratgicos como el nuclear, la aeronutica, la defensa, el qumico y
otros. Se desarrolla el concepto de Aseguramiento de Calidad y la
definicin de Adecuacin al uso. Aparecen normas tcnicas que
favorecen el dilogo entre proveedor y cliente.

Durante la posguerra, en Japn el concepto de calidad equivala a
"hacer las cosas bien a la primera". El objetivo de esta filosofa de
trabajo era minimizar los costos a travs de la calidad, satisfacer a los
clientes y aumentar la competitividad de estas empresas, en el resto
de los pases, sin embargo, se volvi al objetivo de la poca anterior,
la industrializacin. No se contempla la calidad, slo se trata de
producir cuanto ms mejor, satisfacer la demanda de bienes para
reconstruir los pases afectados por la guerra..

Durante la Segunda Guerra Mundial, Shewart enseo a los tcnicos e
ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de
los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de
los japoneses. Despus de la guerra (1950), la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros busc a Shewart, quien no se encontraba
disponible, por lo que la invitacin se hace extensiva al Dr. W. Edward
Deming, profesor de la Universidad de Columbia, para que dictara una
serie de seminarios y conferencias por espacio de 2 meses.

Durante los siguientes treinta aos, Deming dedicara su tiempo y
esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin
en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y
elogio".

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Al principio las empresas americanas creyeron que la competencia
japonesa estaba en los precios y no en la calidad, su reaccin fue
pasar la fabricacin de productos con mano de obra cara a reas de
mano de obra barata, frecuentemente en el extranjero. Esto constituy
un respiro momentneo ya que la competencia en precios disminuy,
pero aument la competencia en calidad, y se origina un aumento de
los productos japoneses en los mercados internacionales. Este hecho
se mantiene hasta la actualidad.

Deming introduce en Japn mucho de los conceptos actuales del
Control de Calidad moderno; el Control de Calidad Estadstico y el
PHVA de Shewart. En 1951, y como resultado de esta visita, los
japoneses crean el Premio Deming de la calidad para motivar a las
empresas al mejoramiento continuo (kaizen). Sin embargo, el
exagerado nfasis en los mtodos estadstico que hace Deming unido
a la poca motivacin de parte de la alta direccin empresarial, hicieron
que el JUSE invitara en 1954 al Dr. Joseph M. Juran para que diera un
seminario a ejecutivos y directores de departamento y seccin. Juran
consigue resolver estos problemas y se inicia en el Japn una
transicin gradual desde el Control de Calidad Estadstico al Control
de Calidad Total.
Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica?
Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se
encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de
pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su
economa y productividad por completo para convertirse en los lderes
del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el
Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro
Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo
de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito
mundial a Edward Deming


En 1951, Armand Feigenbaum publica "Total Quality Control", TQC.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven
experto en temas de calidad, por primera vez a Japn a dirigir varios
cursos nuevos y contribuy a destacar el importante compromiso del
rea gerencial por el logro de la calidad, que se capacite al personal
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en la gestin para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin
precedentes. Valindose de estos conceptos, los japoneses fijaron
normas de calidad que despus se adoptaron en todo el mundo.
Desde entonces Deming y Juran visitaron Japn muchas veces,
impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre
calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y
en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de
su implantacin.

En 1957, Kaoru Ishikawa publica un libro que resalta la importancia de
la Administracin y las Polticas Operacionales, base de lo que se
conoce hoy como "Control de Calidad en Toda la Compaa".

En los aos 60 y 70 se produce un distanciamiento entre Occidente y
Japn en el campo de la calidad. En Occidente se apuesta por el
Aseguramiento de la Calidad y en la utilizacin de especialistas en
calidad, que son los que saben y deben solucionar los problemas,
excluyendo a los operarios de dicha misin.

En 1962, Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japons) constituy
los Crculos de Control de Calidad en Japn a fin de lograr el
mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y
aplicaron tcnicas estadsticas sencillas.

En noviembre de ese mismo ao, JUSE (Unin of Japanese Scientists
and Engineers) organiz la primera conferencia de control de calidad
para supervisores, enfocada a todos aquellos supervisores a nivel
operativo. Poco a poco, los primeros miembros de los crculos de
calidad fueron capaces de aplicar sus propios conocimientos en su
trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los
procesos productivos.

En Mayo de 1963 se llev a cabo la Primera Conferencia de Crculo de
Control de Calidad en la ciudad de Sendai y fue el inicio de lo que
podemos llamar El Milagro Japons, pues con rapidez acelerada
fueron creciendo el nmero de crculos y conferencias, al grado de que
la oficina central no fue suficiente, teniendo que hacer oficinas
regionales para su control. Tambin se han desarrollado muy variadas
modalidades de crculos, en las diferentes reas de actividades de
grupo, con enfoque de ventas, administracin, finanzas, servicios,
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consultoras, turismo, hospitales, escuelas, oficinas gubernamentales y
centros de investigacin.

El Profesor Donald Dewar, desarroll con muchsimo xito un sistema
de capacitacin para los Crculos de Calidad, fundando el Quality
Circle Institutey rpidamente en muchas empresas norteamericanas
como IBM, Metaframe Corp. fueron adoptndose con magnficos
resultados.

En Japn Shigueo Shingo desarrolla Poka Yoke y los sistemas de
inspeccin en la fuente y para 1977 plantea formalmente el Cero
Control de Calidad como una estrategia para conseguir el "Cero
Defecto", ZD, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma
en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema. En
1972, Yoji Akao y colaboradores desarrollan el DFC, Despliegue de la
funcin de calidad, en el astillero de la Mitsubishi en Kobe,
profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Se
comienzan a utilizar las matrices de la casa de la calidad. En 1970
Estados Unidos sufre la importacin masiva de productos japoneses
de mejor calidad y mucho ms baratos. En los 80 Japn se convierte
en la primera potencia econmica del planeta.

En Amrica Latina, tambin vemos como las empresas han tenido
logros a travs de los Crculos de Calidad, Brasil tiene un programa
nacional y el que mayor cantidad de crculos tiene, seguido de Mxico,
Colombia, Argentina y Chile, principalmente. Genichi Taguchi
(Consultor japons) dice: El punto de vista del consumidor es
fundamental".
1.1.2- Ventajas de la calidad
La calidad Total es la mejora continua de la organizacin, el uso de la
calidad total nos da ventajas como la mejora de la relacin del recurso
humano con la direccin, reduce los costos aumentando la
productividad, y es alcanzable si hay decisin del mas alto nivel.

Como en todo proceso existen ventajas y desventajas; las ventajas es
que se consigue mejora a corto plazo, se reducen los defectos, sed
incrementa la productividad, contribuye a avances tecnolgicos y
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elimina procesos repetitivos evitando gastos innecesarios, pero
tambin existen desventajas como el requerimiento de un cambio en
toda la organizacin, puede llegar a ser un proceso muy largo y se
hacen inversiones importantes.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citas como
ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzables si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.

Las 5s de la calidad

Japn surgi de sus cenizas para convertirse en una gran potencia
empresarial.

El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas
que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y
todas las palabras principian con la letra "S" que son:

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1. Seiri.
2. Seiton.
3. Seiso.
4. Seiketsu.
5. Shitsuke.

o Seiri

Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de
trabajo y descartarlos innecesarios.

Por ejemplo en:

El trabajo en proceso.
Las herramientas innecesarias.
La maquinaria no ocupada.
Los productos defectuosos.
Los papeles y documentos.

Debemos establecer un tope sobre el nmero de artculos necesarios,
ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en
el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de estos,
muchos otros artculos no se utilizarn nunca o solo se necesitarn en
un futuro lejano.

Un mtodo prctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a
utilizar en
los prximos treinta das.

Las cosas que no tengan razn para permanecer en el lugar de
trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor
intrnseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los
prximos treinta das pero que se pudieran utilizar en algn momento
se debern de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en
proceso que exceda las necesidades deber de enviarse a la bodega
o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.

Este punto puede aplicarse tambin reas de oficinas, clasificando los
artculos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo nicamente en un
cajn, cierta cantidad de lpices, bolgrafos, goma de borrar, block de
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papel, etc., pero una cantidad mxima de 2 artculos de cada uno y a
lo mejor en otro cajn todos los artculos personales pero tambin
teniendo una cantidad mxima de dulces, aspirinas, monedas,
fsforos, etc.

o Seiton

Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios. Las
cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para
ser utilizadas cuando se necesiten.

Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
(cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el
rea de produccin debe delinearse o marcarse claramente el espacio
designado para ese tipo de produccin y al alcanzar ese nivel mximo
permitido debe detenerse la produccin en el proceso anterior, para
lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se
apilen ms de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opcin
a producir ms de la cantidad asignada.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser
fciles de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecnico
estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y
partes cuando trabajaba en Cincinatti. Solo despus de que s uni a
una compaa Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores
podan encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de
"Seiton".

o Seiso

Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Mantener
limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando
un operador limpia una mquina y su rea de trabajo puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento y problemas de operacin y
cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con
facilidad, se ha comprobado que la mayora de las veces las fallas o
averas en la mquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas
y tornillos flojos, con la introduccin de partculas extraas como polvo
o rebabas de metales o con lubricacin o engrases inadecuados.

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o Seiketsu

Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.

Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa
de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del
aseo personal y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia
persona.

Es muy fcil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy
pronto la situacin volver a lo que era originalmente.

Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad.

o Shitsuke

Construir autodisciplina y formar l hbito de comprometerse en las
5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los
procedimientos en el taller o lugar de trabajo.

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben
adquirir autodisciplina.

Las 5s pueden considerarse como una filosofa, como una forma de
vida en nuestro trabajo diario.

En la actualidad practicar las 5s se ha vuelta algo casi indispensable
para cualquier empresa que participa en el rea de manufactura. Estos
5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que
busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un
status de clase mundial.

Los proveedores que no practican las 5s no sern tomados en serio
por los clientes potenciales.

Beneficios al adoptar las 5s:
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Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar
de trabajo.
Seala productos con defecto y excedentes de inventarios.
Reduce movimiento innecesario.
Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen
los problemas relacionados con escasez de materiales,
lneas desbalanceadas, averas en las maquinas y
demoras en las entregas.
Hace visibles los problemas de calidad.
Reduce los accidentes de trabajo.
Mejora la eficiencia en el trabajo.
Reduce los costos de operacin.
Aumenta el piso de trabajo disponible.

1. Seiri (Arreglar): tirar todo lo que no se utiliza. Tengo solo lo
necesario, en las cantidades necesarias.
2. Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar. Sealizar las distintas zonas.
3. Seiso (Limpiar): la gente merece el mejor ambiente de trabajo,
en especial nosotros mismos.
4. Seiketsu (Mantener): mantener lo alcanzado con los pasos
anteriores. Es el principio de la CVT.
5. Shitsuke (Disciplina): hacerlo constantemente hasta que se
convierta en un hbito inconsciente. Orden, rutina y constante
mejoramiento

Ventajas

Contribuye a mejorar las condiciones de trabajo y la eficiencia
del personal.
Reduce los gastos de tiempo, energa y los riesgos de
accidentes.
Contribuye a incrementar la calidad, productividad y rentabilidad
de las empresas.

El mejoramiento continuo se entiende como el esfuerzo que se realiza
en las empresas para alcanzar niveles ms altos de eficiencia y
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eficacia manteniendo la competitividad de la empresa en el mercado
en que participa.

Puede tener diversos orgenes, aunque pueden agruparse en seis
items principales (6M):

Materiales.
Mquinas.
Mtodos.
Mano de obra (empleados).
Medio ambiente.
Managerment (gerenciamiento).

Crculo de mejora continua del Dr. Deming

La mejora continua es una actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos:

Anlisis y evaluacin de la situacin existente.
Objetivos para la mejora.
Implementacin de posible solucin.
Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de
la implementacin.
Formalizacin de los cambios.

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La
mejora es una actividad continua, y parte de la informacin recibida del
propio sistema y de los clientes.

Proceso de mejora continua

Ciclo de actividades para la mejora continua:

Estudiar un proceso, cambios para mejorarlo, organizacin y
plan para la implementacin.
Aplicacin del plan de del cambio.
Observacin de los efectos.
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Analizar los resultados y corregir.

El proceso reinicia el ciclo y se
repite.


Ciclo de mejora continua

Planificacin.
Realizacin (Hacer).
Verificacin.
Correccin (Actuar).

Ciclo de Deming

Crculos de Calidad

La evolucin de los sistemas de calidad llev a concebir a todos los
miembros de la organizacin como copartcipes del nivel de calidad
que es capaz de entregar una determinada empresa a sus clientes. El
corazn del enfoque de la gerencia total de calidad lo constituye la
participacin de los trabajadores en la evaluacin, anlisis y diseo del
proceso de trabajo en base a su experiencia y a una reflexin
sistemtica sobre ste.

Todos en la organizacin asumen, por lo tanto, el compromiso de
entregar los productos y servicios con la calidad que se requiere, as
como el desafo de proponer, conducir e implementar los cambios
necesarios para cumplir los objetivos de la institucin.

Los crculos de calidad se formaron por primera vez en algunas
compaas de Japn a principios de la dcada de 1960, los
observadores coincidan en afirmar que el concepto slo podra el
vlido en ambientes con las caractersticas japonesas. Cuando a fines
de la dcada se formaron los primeros crculos en Taiwn y Corea,
muchos pensaron que la tica oriental era bsica para la constitucin
de los crculos.

En la actualidad con la expansin de los crculos a travs de los
Estados Unidos, Latinoamrica, Europa y Asia sur oriental se advierte
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que los principios generales de los crculos de calidad son universales
y se aceptan en todos los pases del
Orbe.

Existen cerca de 1,000.000 de crculos en operacin en la industria
japonesa y ms de 75,000 entre Amrica y Asia con una tendencia
hacia el aumento esperando que su nmero crezca en los prximos 10
a 20 aos.

Filosofa bsica

Los crculos de calidad son parte de una filosofa especial, razn por
las que no todas las organizaciones, ni todos los gerentes estn
dispuestos a establecerlos. El uso de los crculos tiene que surgir del
compromiso de la gerencia para aumentar la calidad y la
productividad.

Para que los crculos de calidad germinen se deben de atender con
paciencia y cario.

Sus resultados son una cosecha fructfera en forma del mejoramiento
de la calidad de los procesos, de los recursos, de la gerencia, de la
informacin y por ltimo la calidad de la institucin.
Objetivos de los crculos de calidad

La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia
de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de
una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello,
para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado
desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.

Bsicamente son los siguientes:

1. Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de
participacin y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la
toma de decisiones y propone soluciones.
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2. Mejorar la comunicacin horizontal y verticalmente en las
organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre
trabajadores y directiva y viceversa.

3. Mejorar la calidad a travs de la mentalizacin de la organizacin
en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar
continuamente los procesos y acciones.

Puntos focales de los Crculos de Calidad

o Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los
Crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los
clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que
provoca que la calidad sea una preocupacin central para la
mayor parte de las empresas.

o Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de
la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin
del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de
que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.

o Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el
despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los Crculos
de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir
los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes,
etc...

o Motivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede
conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores,
ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la
empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

o Integracin. Los Crculos de Calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes
conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus
necesidades y problemas.

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o Reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el
tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es
una buena alternativa encomendar a los Crculos el estudio de
esta reorganizacin.

Cero Defectos

Philip Crosby Consultor y autor estadounidense, especialista en
management de calidad, ante el avance de las corporaciones
japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby elabor
una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos
estadounidenses. Este gur es autor de los clebres frases como
cero defectos y hacerlos bien la primera vez.

Philip Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero
defectos que l cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad
con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no
conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a
una meta de perfomance de cero defectos.

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para
cometer errores o defectos en ningn producto o servicio.

Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de
prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son:
La determinacin.
La capacitacin.
La implementacin.
El mejoramiento de calidad es un proceso, no un programa; debera
ser estable y permanente.

Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de
perfomance. Adems, desalentar al personal mediante una
exhortacin constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima
que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una
herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida
implementacin se asign a la direccin.

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Esta filosofa se basa en la motivacin y el programa es a nivel de toda
la empresa de tipo formal adems de la educacin e implementacin,
se enfoque en pensamientos empresariales.

El concepto original de 1961, era mas o menos el siguiente:

Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida
privada a aceptar el hecho de que las personas no son perfectas y
que, por tanto, es lgico que cometan errores. Cuando ingresan en la
vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy enraizada. A
menudo se escucha decir: Las personas son seres humanos y los
humanos cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras
intervengan seres humanos, y as sucesivamente.

Los errores son causados por dos factores:

Falta de conocimiento
Falta de atencin.

El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs
de medios comprobados. La falta de atencin deber de corregirse por
la propia persona. La persona que se compromete a vigilar cada
detalle y a evitar con cuidado los errores, est dando un paso enorme
hacia la fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.

Ingeniera de la Calidad

Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la prdida generada a la
sociedad por un producto, desde el momento de su concepcin hasta
el reciclado, por no haber hecho lo correcto.

El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las
prdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o
largo plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empresa que los
fabrica, y por tanto ocurre con los daos que puedan originar a la
sociedad (medio ambiente, etc.). Taguchi ha desarrollado mtodos
estadsticos para evaluar esta prdida y minimizarla.

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Tambin ha desarrollado lo que se conoce como ingeniera de la
calidad, mtodos para el diseo de productos y desarrollo de procesos
de industrializacin. Estos mtodos buscan la robustez de los
productos, es decir, hacerlos insensibles:
La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que
puedan tener.
La variabilidad que incorporan las materias primas que se
utilizan para fabricarlos.
La variabilidad propia del proceso de fabricacin.

Funciones

Descripcin
Diseo de experimentos Uso de los conceptos estadsticos
para reducir el nmero de
experimento a realizar para la
obtencin de los mismos
resultados.
Robustez del proceso Uso de los conceptos estadsticos
para reducir el nmero de
controles del producto y proceso,
mediante el diseo de un proceso
que cubra fcilmente (de forma
robusta) las especificaciones del
producto.
La voz del consumidor

Una de las condiciones esenciales en las empresas de hoy es tener
orientacin al mercado, es decir or al consumidor y escucharlo, para
ello nos debemos poner en sus zapatos. Definitivamente no es lo
mismo tratar de interpretar al cliente para satisfacerlo si no nos
ubicamos de su lado y miramos desde all a nuestros productos y sus
valores agregados. En un momento, los hombres del mercadeo
podran pensar que ellos tambin son consumidores y como tales
saben lo que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto,
una de las caractersticas de las personas que trabajan en marketing
es que se convierten en clientes atpicos.
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La herramienta mas valiosa hoy en este proceso de conocer al
consumidor a profundidad es la investigacin de mercados, mejor
dicho la investigacin sistemtica de mercados, para hacerlo las
empresas con un marketing orientado al cliente crean en sus
organizaciones una divisin que se encarga del sistema de
informacin de mercado, tambin conocido como SIM. Kotler nos lo
define como: un sistema de informacin de mercadeo es una
estructura estable de interaccin integrada por personas, equipos y
procedimientos, cuya finalidad es reunir, clasificar, evaluar y distribuir
informacin pertinente, oportuna y verdica para uso de los
encargados de la toma de decisiones para mejorar la planeacin,
ejecucin y control de los planes de mercadeo.

El sistema de informacin de mercadeo, es una estructura
interactuantes que se disea dentro de la empresa para reunir
informacin sobre el consumidor sus hbitos de uso y compra, gustos
y apetencias, necesidades y sus satisfacciones. Esta informacin no
solo reunida sino seleccionada, evaluada y analizada es utilizada por
quienes toman decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en
beneficio de la satisfaccin del cliente.

La clave en la recopilacin de la informacin es que se haga en forma
continua, sistemtica y coordinada. Los componentes habituales de un
sistema de informacin de mercadeo son: el sistema de informes internos
aqu nos encargamos de tomas la informacin interna de la compaa se
rene y se sintetiza (los clientes, ventas en pesos y unidades, presupuestos,
facturacin, manejo de inventarios, se define una periodicidad de anlisis
mensual, semestral, anual o en otros ciclos, etc.), Se almacena en bases de
datos. El sistema de inteligencia de mercadeo, es la informacin suministrada
por el personal de la compaa especialmente por el personal que se
encuentra en el campo (vendedores y ejecutivos). Estos de una manera
sistemtica y ordenada entregan reportes de competencia, clientes, etc. Al
SIM para que este la evale y la incluya en dicho sistema. La investigacin de
mercados, definida por kotler como el diseo.

Obtencin y presentacin sistemtica de los datos relacionados con
una situacin de mercado. El recurso tcnico es decir la tecnologa
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que se posee para almacenar la informacin obtenida y para la
emisin de reportes tiles.

Quiero hacer hincapi en la investigacin, la cual podemos dividir en
dos grandes grupos: la cuantitativa y la cualitativa y de estos dos
especialmente en la cualitativa.

El hombre de mercadeo es un permanente investigador, todo el tiempo
esta viendo, escuchando. Leyendo, analizando y procesando todo esto
para proyectarlo en productos y estrategias que satisfagan las
necesidades del consumidor, mejor que la competencia.

Sistemas de Calidad

Aplicando los Principios de Gestin de la Calidad, las organizaciones
producirn beneficios para los clientes, dueos, personal,
proveedores, comunidades locales y sociedad en general.

Principio de Gestin de la Calidad: es una regla o creencia concreta y
fundamental para liderar y operar una organizacin que aspira a
mejorar continuamente su desempeo en el largo plazo, enfocndose
en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes
interesados.

o Principio 1: Organizacin Focalizada en el Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con
sus requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas.

o Principio 2: Liderazgo

Los lderes establecen unidad de propsito y direccin en una
organizacin. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual
las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de
los objetivos organizacionales.



o Principio 3: Involucramiento del Personal
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El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organizacin y su
total involucramiento posibilita el uso de sus habilidades en beneficio
de la organizacin.

o Principio 4: Gestin por Procesos

El resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando
los recursos y actividades relacionadas como un proceso.

o Principio 5: Gestin a travs de Sistemas

Identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la
eficiencia de una organizacin.

o Principio 6: Mejora Continua

La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa.

o Principio 7: Toma de Decisiones Basada en Hechos

Las decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de datos e
informacin.

o Principio 8: Relaciones con los Proveedores Mutuamente
Beneficiosas

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.

Metodologa del sistema de Calidad

La implantacin de una estrategia de Calidad Total supone un cambio
profundo en la forma que hacemos las cosas, pero implica tambin
previamente la necesidad de una modificacin sustancial en la forma
de pensar, las creencias y las escalas de valores de las
organizaciones.

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El cumplimiento de los 10 principios de Calidad Total es una
herramienta base para llevar a cabo la implantacin de la misma.

Diagnstico de la calidad

El diagnstico de la calidad es un primer paso obligado para poder
iniciar un proceso de calidad total. Se trata de la realizacin de un
relevamiento, estimacin de recursos y balance, para evidenciar las
fortalezas y debilidades de la organizacin en aspectos econmicos,
tcnicos y sociales. Para poder definir sobre una base realista la
poltica de calidad que luego se pondr en prctica. En un concepto
ms ajustado, se trata de un examen metdico de las prcticas y
medios puestos en accin con la finalidad de identificar y priorizar
oportunidades de mejora de la calidad y de disminucin de los costos
de la no calidad.

El diagnstico estructural se construye por relevamiento y anlisis de
todos los medios materiales, econmicos y humanos disponibles, los
procedimientos y relaciones establecidas en funcin de metas,
objetivos y misiones. Ese diagnstico debe ser acompaado por un
diagnstico cultural, que permite definir la mayor o menor afinidad de
la cultura vigente en la organizacin con los valores de la Calidad
Total, para estimar las dificultades a enfrentar en este campo y tomar
las decisiones estratgicas adecuadas.

Hay que tener en cuenta que, mientras muchos problemas
estructurales y funcionales pueden resolverse mediante cambios
dispuestos por rdenes ejecutivas (por decreto, como suele decirse),
no ocurre lo mismo en el campo cultural: los hbitos, actitudes y
valores culturales no cambian por decreto y requieren un proceso
mucho ms delicado y consumidor de tiempo. En general, para la
Calidad Total son favorables los siguientes rasgos culturales:

Un mito de origen fuerte en su funcin integradora pero
entendido como ejemplo a emular y no como situacin a
conservar sin cambios en el tiempo.
Una relacin con el entorno de tipo simbitica, con una idea clara
y compartida en todos los niveles de la misin de la
organizacin.
Un criterio de realidad y verdad basado en el consenso.
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Una vivencia del espacio fsico como suficiente y un uso
simblico no jerrquico, particularmente en lo referente a las
comunes actividades de la condicin humana: comedores,
baos, estacionamientos, condiciones ambientales.
Una vivencia del tiempo como mezcla de dimensiones
temporales: el pasado como fuente de experiencia y seguridad
en si mismo, el presente como fuente de los requerimientos a
atender aqu y ahora y el futuro como proyeccin realizadora.
Una visin de la naturaleza humana como neutra (ni
absolutamente buena ni absolutamente mala) pero perfectible.
Una visin de las relaciones humanas como colaterales, de
coordinacin, pero con reconocimiento del rol del liderazgo en la
vida organizacional.

Una vez elaborado el diagnstico organizacional, en sus dimensiones
estructural y cultural, corresponde pasar a una etapa de anlisis
diagnstico para elaborar las estrategias que se seguirn en los
primeros pasos del proceso de mejora de la calidad. Es muy
conveniente que las tareas de anlisis diagnstico sean hechas en
equipo. En general, se trata de analizar en forma conjunta los
problemas encontrados, segn un plan de trabajo como el siguiente:

Armar el listado completo de los problemas.
Clasificar los problemas.
Ubicar los problemas nodales y definir estrategias para
encararlos.
Obtener respaldo de la Direccin y apoyo y consenso del resto.

La puesta en marcha de un proceso de mejora de la calidad en la
Administracin Pblica no se produce mediante decreto. Hay que
conocer bien las posibilidades que ofrecen las nuevas formas de
gestin; cules son los principales problemas que enfrenta la
organizacin, cules son los objetivos que se quieren lograr, y cules,
probablemente, sern las resistencias que se plantearn ante las
propuestas de cambio.

Una estrategia de puesta en marcha supone que ya se ha hecho la
concientizacin y capacitacin en gestin de la calidad de los
principales directivos y sus colaboradores inmediatos y que se ha
elaborado el primer diagnstico estructural y cultural de acuerdo a lo
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dicho en los apartados anteriores. Tambin supone que est en curso
de ejecucin el proceso de concientizacin en calidad del resto del
personal.

La estrategia de puesta en marcha se basa en una actuacin
coordinada en distintos frentes, siempre dando prioridad a la accin
sobre el anuncio de los propsitos. La comunicacin es importante
pero debe estar acompaada de acciones concretas.

La calidad se construye, desde las primeras decisiones polticas hasta
la prestacin del servicio. El ideal a realizar es el de una construccin
gradual de la calidad, desde adentro de cada organizacin, mediante
decisiones y acciones de personas y equipos capacitados y
motivados, que trabajan con autocontrol, responsabilidad, iniciativa y
autonoma.

Un proceso de mejora de la calidad siempre se realiza gradualmente,
por fases. La idea de las fases del proyecto se refiere a que siendo la
mejora de la calidad un proceso de duracin indefinida o sin trmino
fijo y no pudindose realizar todos los objetivos a la vez, hay que
establecer prioridades y un orden o secuencia de realizaciones.

Una forma prctica es desarrollar el hbito de mejoras anuales en la
calidad, y reducciones anuales de costos de no- calidad, y luego, cada
tres o cuatro aos relanzar todo el proceso. En cada ao se puede
encarar una fase o varias de realizacin de cada objetivo, sobre la
base de lo ya realizado, y darle as continuidad al proceso. Por
ejemplo: supongamos que tenemos una administracin pblica muy
verticalista y con muy poco contacto con los ciudadanos y acordamos
el objetivo de implantar una gestin participativa. En una primera fase
podemos instaurar mecanismos para expresar demandas y quejas, en
una segunda fase, mecanismos para opinar sobre prestacin de los
servicios y en una tercera fase, mecanismos para participar en el
diseo de nuevos servicios.

Enfoque de Calidad

Dr. Joseph M. Juran

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda
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que sin que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito
excepcional. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de
esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino
tambin para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma
de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es "
adecuacin al uso".

La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la
conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la
calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la
planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar
la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la
empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa).
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de
los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al
personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de
problemas crnicos nuevos.

La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de
gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres
procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza
con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los
bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa
a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al
proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del
esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el
proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de
responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa
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perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el
control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos
una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos
(planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn
tiempo.

Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado
final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operacin.

Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad
con la realizacin de las operaciones y su resultado final es conducir
las operaciones de acuerdo con el plan de la calidad.

Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeo y su resultado final conduce las operaciones
a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han
planteado para las operaciones

Juran expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se
pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se deban
crear mtodos de control especficos.

Los Sistemas de Control propuestos por Juran:

1. fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la
calidad;
2. buscar los mtodos de mejora;
3. establecer objetivos de calidad
4. aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar
estas metas;
5. comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor
calidad, mediante programas de formacin profesional,
comunicacin y aprendizaje,
6. revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener
el nivel de calidad alcanzado.

Se establece claramente que estos mtodos no deben propugnar que
exista incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estndar
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de Calidad frente a una poltica que busque la disminucin de los
costos, ya que todo el esfuerzo empresarial debe estar conjugado a
obtener ambos en condiciones ventajosas para todos.

Los diez puntos de la calidad de Juran:

1. Establecer metas de mejoramiento.
2. Organizarse para alcanzar esas metas.
3. Impartir capacitacin.
4. Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.
5. Lleva a cabo proyectos para la resolucin de problemas.
6. Informar los procesos.
7. Dar el debido reconocimiento a cada persona.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual
sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la
compaa.


Dr. Edward Deming

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al
padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde
muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio
acaban bien.

En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos;
simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La
respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la
Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue
a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores,
ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos
despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC,
titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como
Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron
cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn
un torbellino de consultas y conferencias.

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Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora
famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las
corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se
convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el
premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora
reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming
fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador,
perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a
la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en
una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima
comida era parte de su rgimen diario.
Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus
ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera.
Recibi un PH D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en
1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas
ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde
Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en
1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico
para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda
Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los
japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la
Unin quien lo present con los administradores principales de las
compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming
dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y
"transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un
motivo de admiracin y elogio". Por qu fue Deming un xito en
Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn
cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la
filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y
productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 41

mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito
condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en
su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el
renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed
Deming".

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio
de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones
Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin
decadente y costos incrementados, los Presidentes de las
corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de
las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas,
una compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en
particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para
mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en
avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las
compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los
constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era
mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia
a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de
consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios
por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su
trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad
es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos
empresariales son dictados usando sus principios como partes
integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a
travs de la Amrica corporativa.

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e
industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas
han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming
estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los
costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los
clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen
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mayores ingresos y la economa crece. En un plano material,
econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseanzas de Ed Deming.


Philip Crosby

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados
de los Estados Unidos.

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su
carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi
que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problema sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965;
y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-
Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos
como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas
compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su
filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez
aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados
alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.

Acerca de sus aportes

Philip Crosby ha publicado ms de diez libros en su carrera, el primero
(best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros
libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad".

Un resumen de su obra puede ser:

"Su lema mejor conocido es la exhortacin a lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"

Para Crosby los cuatro absolutos de la calidad son:

1. La definicin,
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2. Sistema.
3. Estndar de desempeo.
4. La medicin.

Los catorce pasos de la administracin por calidad de Crosby:

1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el da cero defectos.
9. Festejar el da cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.

Las seis C de Crosby:

1. Compresin.
2. Competencia.
3. Compromiso.
4. Comunicacin.
5. Correccin.
6. Continuidad.
7.
Las tres T de Crosby:

1. Tiempo.
2. Talento.
3. Tesoro.

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin
de la Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que
demuestra la "calidad" de este gur de la administracin de calidad
moderna.
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Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio,
Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio.
Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la
calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.
Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una
revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la
tcnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas
bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto,
estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de
dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros
ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad",
"Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es
desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la
Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba
de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-
guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante
gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la
"Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes
como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru
Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del
Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron
las bases del control de calidad estadstico que los Americanos
desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no
son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del
Japn e Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente
de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de
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Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas,
no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin
al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del
cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru
Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama
de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa,
posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este
diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que
puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es
tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los
crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron
a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera
imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan
de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero
despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l
teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier
pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto
Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de
los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con
mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la
educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos
directivos y a los obreros como la asociacin de papas-maestros en
los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron
ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente.
Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin.
Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las
estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en
ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro
"What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de
Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales
de los aos 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de
calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a
elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality
Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del
comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria
rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el
premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos
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ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente
que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor
premio que el ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical
Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru
Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y
bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de
la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50. En
su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo
estandarizacin y control de calidad como "dos ruedas de un mismo
carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan
que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son
rgidos.

La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para
reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es
otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que
mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A travs
de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo
su filosofa. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por
finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El
compromiso del Management, empezando por el "nmero uno" de la
empresa.

En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las
publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical
Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara
ese movimiento, casi responsable del milagro japons que
transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo
surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la
Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un
inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las
Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la
desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses
analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por
supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de
la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la
durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio
con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad.
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Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la
conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la
consistencia. El milagro japons. Antecesor de la calidad total, el
control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la
aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A.
Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los
estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables
("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de
ser modificados ("assignable causes").

La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de
esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en
las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de
Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como
British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del
trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en
algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la
rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba aplicando en sus
empresas el mtodo Taylor, o el Management por especialistas, como
lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su
pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total
en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con
educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la
participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a
todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de
Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto
hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados.
Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez."

El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en
Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los
Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y
comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y
para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo
empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como
la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente.
Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias,
"importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que
uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de
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calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido
considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de
mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de
disear un perfil propio.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:

o Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, o en
ingls " fishbone diagram".
o Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
o Trabaj en los crculos de calidad.


Elementos claves del pensamiento de Ishikawa

o La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
o El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
o El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es
necesaria.
o Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
o El control de la calidad es responsabilidad de todos los
trabajadores.
o No confundir los medios con los objetivos.
o Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo
plazo.
o El comercio es la entrada y salida de la calidad.
o Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia
cuando un obrero da una opinin valiosa.
o Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas
para el anlisis.
o Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas
bsicas que son: Grfica de Pareto, (ver el artculo de esta misma web
sobre este tema especfico), el Diagrama de Causa-Efecto,
Estratificacin, Hoja de Verificacin, Histograma, Diagrama de
Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart.

Algunos de sus libros ms conocidos son:

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o Que es el CTC.
o Gua de control de calidad.
o Herramientas de Control de Calidad.
o Desarrollo de la calidad.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que
algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el
control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos,
establecer y mejorar la tcnica, entre otros. Promovi la calidad dentro
de Japn durante la poca de la post-guerra. Plante ideas
revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa
inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el
ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las
organizaciones. No es en vano que a Ishikawa le debemos mucha
gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, el
comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el
Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

Armand V. Feigenbaum

Naci en 1922. En1944 fue contratado por General Electric en Nueva
York para trabajar en el rea de calidad. En 1951 recibi un doctorado
en el Massachussets Institute of Technology. En 1956 introdujo por
primera vez la frase control de calidad total y public un libro con
este ttulo. Su idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un
modo de administrar una organizacin. Control de calidad total es un
concepto que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en
prctica de actividades orientadas hacia el cliente.

No existe la menor duda de que este autor debe de ser incluido en un
anlisis como el que aqu se pretende realizar, ya que fue el primer
autor en visualizar la idea de que la calidad no slo se centra en el
proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la
organizacin, integrando as los conceptos de la teora general de
sistemas a los de calidad.

De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea
efectivo, se debe de iniciar con el diseo del producto y terminar slo
cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Por
consiguiente, el principio bsico del que se parte es que la calidad es
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el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa
del proceso.

El efecto del control total de calidad en la compaa involucra la
implementacin tcnica y administrativa de actividades orientadas
hacia el cliente.

Todos los departamentos intervienen en la calidad, segn el grado de
participacin que tengan en el proceso. A fin de que el sistema
funcione, es necesario que la compaa desarrolle matrices que
indiquen las responsabilidades de cada departamento en el proceso.

De aqu surge la necesidad de crear equipos interdepartamentales que
tengan como funcin analizar los diferentes puntos de vista de todos
los departamentos y asegurar que stos se tomen en cuenta en la
actividad de cada departamento. La alta administracin es la
responsable de la efectividad de todo sistema de calidad.

Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

1. La calidad tiene que ser planeada anticipadamente, con base a
un enfoque orienta-do hacia la excelencia, en lugar del enfoque
tradicional orientado hacia la falla.

2. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la
calidad de los productos o servicios.

3. La calidad total requiere el compromiso de la organizacin, de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin.

4. El control de calidad total (TQC) se define, como un sistema
efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento
y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer un
servicio a niveles econmicos, que satisfagan completamente al
cliente.

5. En la frase control de calidad, el trmino control representa una
herramienta de administracin de cuatro pasos:
a. Definicin de estndares.
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b. Evaluacin del cumplimiento de los estndares.
c. Correccin, cuando los estndares no se han cumplido.
d. Planeacin, para mejorar los estndares.

6. El control de calidad requiere la integracin, en una misma
estructura, de actividades que frecuentemente no estn
coordinadas.

7. Los programas de TQC son altamente lucrativos, ya que los
beneficios tangibles (reduccin de costos operativos y de los
costos de baja calidad, etc.), as como los intangibles
(satisfaccin de empleados y clientes, etc.) exceden fcilmente
sus costos de operacin y puesta en prctica.
8. Las mejoras de calidad ms importantes provienen de ideas del
personal al realizar
actividades de mejoras de procesos.

9. La calidad debe considerarse como un ciclo vital total.

10. Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad:
a. Control de nuevos diseos,
b. Control de materias primas,
c. Control del producto,
d. Control de procesos especiales.
11. Un sistema de calidad total se define, como una estructura
de trabajo a todo lo ancho de la organizacin, documentada
efectivamente, integrada por procedimientos tcnicos y
administrativos para coordinar las acciones del personal, las
mquinas, as como la informacin de la compaa con los
mejores y ms prcticos mtodos para asegura la satisfaccin
de los clientes mediante calidad los clientes mediante calidad y
un costo econmico.

12. El TQC se aplica a todos los productos y servicios.

13. Cada componente organizacional tiene una
responsabilidad relacionada con la calidad que deber estar
explcitamente documentada.

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14. El departamento de control de calidad tradicional, antes un
cuerpo de seguridad de inspectores de calidad, deber cambiar
su funcin bsica para convertirse en facilitador del proceso de
calidad.

15. Los programa de TQC requiere del compromiso continuo
de la alta administracin.

16. Para el control de calidad y el mejoramiento de procesos
se deben utilizar herramientas estadsticas, las cuales slo son
una parte del programa de calidad.

17. La automatizacin no es la solucin a los problemas de
calidad: las actividades humanas son el fundamento de cualquier
programa de calidad total.

18. Cada integrante de la organizacin tiene que poder
controlar su propio proceso, y ser completamente responsable
de la calidad.

Dr. Genichi Taguchi

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U.
Kyushu). Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica
del Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio
y consultor en numerosas empresas.

Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las
ms prestigiosas Asociaciones cientficas y tecnolgicas. Ha recibido
el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y
literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F.
Rockwell a la excelencia tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue
condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico
y econmico por Akihito, Emperador del Japn.

En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American
Supplier Institute y Director del Instituto Japons de Tecnologa
Industrial. El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr.
Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniera del siglo
XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la
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Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del
movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La filosofa
del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50,
cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el dbil sistema
telefnico de Japn de la postguerra. Buscando deficiencias en el
sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de
diseo, lleg a desarrollar su propia metodologa para el diseo de
experimentos.

La sistemtica y extendida aplicacin de la filosofa de desarrollo de
productos del Dr. Taguchi, as como su conjunto integrado de
herramientas de toma de decisin en diseo, ha contribuido
significativamente al progreso de las industrias japonesas en la
fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste,
y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al
Dr. Taguchi y sus mtodos en el mercado de los Estados Unidos.
Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y
su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.

El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute,
Inc. en Dearborn, Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial
Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en
Japn, Estados Unidos, China, India y Europa.

Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la
Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la
Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto
Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China.

Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de
Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta
1961 en la mejora de la productividad en las actividades de
Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo
de un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi viaj
a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown
como Investigador Asociado. Volvi a Japn y fu profesor en la
Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este
tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras
colaboraba como consultor con las ms importantes empresas
japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.
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Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos
estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes
y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus
procesos de fabricacin. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la
Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan la
funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su
desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo
coste.

Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los
mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un
enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los
procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y de
personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y
objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las
tradicionales barreras entre estos dos grupos).
Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en
los aos 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y
Xerox Corporation como pioneros. Ayud a la fundacin del American
Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus
mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en
prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y
muchos otros pases.

ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en
exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y asesoramiento en
Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality
Management (TQM) y otras sistemticas de calidad desarrolladas por
ASI.

El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo
de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for
Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la
Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la
revista "Quality", as como Vocal del Quality Control Research Group
de la Japanese Standard Association.

Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y
ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en
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calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por
literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla
Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e
Intercambio Tecnolgico, en 1986.

El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science
and Technology en el Congreso Internacional de Tecnologa e
Intercambio Tecnolgico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado
con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y
Econmico, por Akihito, Emperador de Japn.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

o Productos atractivos al cliente.
o Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos
deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo
y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

o Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma
monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor
variacin de una especificacin con respecto al valor nominal,
mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
o Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la
reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en
la actualidad.
o La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del
proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la
variabilidad con respecto al valor objetivo.
o La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
o Optimizacin del diseo del producto.
o Optimizacin del diseo del proceso

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la
calidad que divide en lnea y fuera de lnea.

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o Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de
calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la
correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo.
o Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la
optimizacin del diseo de productos y procesos.

El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.

Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una
compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y
calidad en la industria.

Aportacin de Taguchi.

Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas
de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

Diseo robusto.

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a
cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un
cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el
cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le
sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no
producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente
desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis
en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se
ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas
que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico
hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer
las fallas.

Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la
posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece
costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en
excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al
consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

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Funcin de prdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran
las variaciones en la calidad.

Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica
que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto.
Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la
sociedad


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Las 7 Herramientas de la Calidad

La calidad del producto fabricado est determinada por sus
caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas,
qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que
en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo.

El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se
ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. El
valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de
una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso
productivo.

El anlisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre la
calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso
y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es
necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis
de los datos. Como hemos visto, los valores numricos presentan una
fluctuacin aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario
recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en
cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los mdulos
siguientes vamos a explicar algunas de estas tcnicas, que se
conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son:

1. Diagramas de Causa-Efecto.
2. Planillas de Inspeccin.
3. Grficos de Control.
4. Diagramas de Flujo.
5. Histogramas.
6. Grficos de Pareto.
7. Diagramas de Dispersin.

Diagrama de causa efecto

Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos
investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven
los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 60

de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas
fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.




Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a
analizar.

2. Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la
derecha
escribimos la
caracterstica de calidad:

3. Indicamos los factores causales ms importantes y generales
que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad,
trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo,
Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:








4. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se
puedan considerar causas de fluctuacin.

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5. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan
causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las
relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas
y en ese caso, el diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la
gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja,
visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus
Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con
claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta
de su funcionamiento habitual.













Planillas de inspeccin

Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad
pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin.

Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultados a medida
que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia
central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario
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esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin
estadstica.


















1. En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca de algn
tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado
que obtuvimos.

2. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la
informacin general:

N de Planilla.
Nombre del Producto.
Fecha.
Nombre del Inspector.
N de Lote, etc.

Esto es muy importante porque permitir identificar nuestro trabajo
de medicin en el futuro.

3. Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la
Planilla.

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4. Despus de muchas mediciones, nuestra planilla quedara como
sigue:

















5. Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y
lo anotamos al pi.

Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules
mediciones se repitieron ms veces.

La informacin que nos brinda la Planilla de Inspeccin, al mismo
tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando
cual es la Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos ver
la Dispersin de los datos. Nos muestra entonces una informacin
acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos
una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y adems, si marcamos en la planilla los valores
mnimo y mximo especificados para la
caracterstica de calidad que estamos midiendo
podemos ver qu porcentaje de nuestro producto
cumple con las especificaciones.



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Grficos de Control

Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente
preparado, donde se van anotando los valores sucesivos de la
caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se
registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a
medida que se obtienen.

El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el
promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y
Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos
histricos.












Los valores fluctan al azar alrededor del valor central (Promedio
histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior
Existen diferentes tipos de Grficos de Control:
Grficos X-R.
Grficos C.
Grficos np.
Grficos Cusum.
y otros.

Cuando se mide una caracterstica de calidad que es una variable
continua se utilizan en general los Grficos X-R. Estos en realidad son
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dos grficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y
el de R (rango del subgrupo):
















Diagramas de Flujo

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de
etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que
ocurren en un proceso.

Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos
utilizados usualmente; los smbolos grficos para dibujar un diagrama
de flujo estn ms o menos normalizados:


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Existen otros smbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su
significado se entienda claramente a primera vista.

En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar
el proceso de la produccin de vela:






























Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las
siguientes:

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Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso
real y no lo que est escrito sobre el mismo (lo que se supone
debera ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el
diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.
Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso
como est descripto en el mismo, para verificar que todas las
operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.

Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe
hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Histogramas

Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de
veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan
mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se
agrupan las mediciones (Tendencia central) y cul es la dispersin
alrededor de ese valor central.

Por ejemplo, Cuntos estudiantes pesan entre 60 y 65 kilos?
Cuntos estudiantes pesan entre 65 y 70 kilos?:

Intervalos N (Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1

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Ahora se pueden representar las frecuencias en un grfico.

Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 estudiantes que pesan entre
65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura
proporcional a 48 en el grfico; Y agregando el resto de las
frecuencias nos queda el histograma siguiente:

La utilidad del histograma es que permite visualizar rpidamente la
informacin que estaba oculta en la tabla original de datos.

Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los estudiantes se
agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de
las mediciones. Adems podemos observar que los pesos de todos los
estudiantes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la
Dispersin de las mediciones. Tambin podemos observar que hay
muy pocos estudiantes por encima de 90 kilogramos o por debajo de
60 kilogramos.

Diagramas de Dispersin

Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten
estudiar la relacin entre 2 variables.

Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre
ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez
que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y
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(Correlacin negativa). En un grfico de correlacin representamos
cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e
Y.

Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas
adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en
metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir,
para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura
y el peso de dicha persona. Entonces, para cada persona
representamos su altura y su peso con un punto en un grfico. En
primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura
tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin positiva
entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms
que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y
absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay
personas de distinto peso:













Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin
entre la altura y el peso de las personas.

Hoja de Control

La Hoja de control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de
Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn
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determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el
fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que
los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la
frecuencia de observacin.

Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos
reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas
funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y
realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos
automticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes
funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos
producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
De clasificacin de artculos defectuosos.
De localizacin de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es
importante que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cualitativa o cuantitativa.
Como, se recogern los datos y en qu tipo de documento se
har .
Cmo se utiliza la informacin recopilada.
Cmo de analizar.
Quin se encargar de la recogida de datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de
marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos
propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas
importantes de la hoja de control son:

Investigar procesos de distribucin.
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Artculos defectuosos.
Localizacin de defectos.
Causas de efectos.

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la
siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento.
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo
con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio
para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio
y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la
informacin, fuente, etc.

Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un
estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza.

El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del
problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.

Se basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta
que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra
ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos
en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de
defectos horizontales.

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Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.
2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que
se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la
lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la
composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla
respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y
porcentajes de cada tem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los
intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una
lnea continua.
9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se
traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el
punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva
acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje
horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje
izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del
problema.

Muestreo de Aceptacin

El muestreo de la aceptacin es un procedimiento utilizado para
sentenciar series entrantes. En la mayora de los planes extensamente
utilizados es dado por las mesas Uniformes Militares, que se
desarroll durante la segunda Guerra mundial.

En el muestreo de aceptacin hay planes de probar de aceptacin,
estos se pueden clasificar a travs de varias dimensiones:

El muestreo por atributos vs. muestreo por variables: Cundo la
inspeccin de artculo lleva a un resultado binario (o el artculo
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se conforma o inconformista) o el nmero de inconformidades en
un artculo se cuenta, entonces tratamos con muestreo por
atributos. Si la inspeccin de artculo lleva a una medida
continua, entonces nosotros probamos por variables.

Entrante vs. la inspeccin saliente: Si las series se inspeccionan
antes el producto es enviado al consumidor, se llama la
inspeccin saliente. Si la inspeccin es hecha por el consumidor,
despus que ellos fueron recibidos del suministrador, se llaman
la inspeccin entrante.

Rectificar vs. planes de muestreo de no-rectificando: Determina
lo que se hace con artculos inconformistas que se encontr
durante la inspeccin. Cundo el costo de reemplazar artculos
defectuosos con nuevos, o los rehaciendo son justificados, el
plan de muestreo rectifica.

Solo, doble, y los planes de muestreo de mltiplo: El
procedimiento de muestreo puede consistir en dibujar una sola
muestra, o se puede hacer en dos o ms pasos. Un doble que
prueba medios de procedimiento que si la muestra tomada de la
serie no es suficiente informativa, otra muestra se toma. En el
muestreo del mltiplo, las muestras adicionales se pueden
dibujar despus de la segunda muestra.

Atributos o Variables

Muestreo por Atributos

Aquella caracterstica diferencial que posea el producto como rango
distintivo de otro producto similar y cuyo proceso de elaboracin y
condiciones finales de calidad, cumplan las normas establecidas en el
protocolo correspondiente.

Los atributos de la calidad de un producto se dividen en dos
categoras principales:

Atributos relacionados con el producto.
Atributos del proceso.

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Dentro de los primeros se encuentran los relacionados, por ejemplo:
con las caractersticas organolpticas del producto, su valor
nutricional, su inocuidad, y caractersticas de funcionalidad, como su
conveniencia, vida por cosecha.

Dentro de los atributos del proceso se encuentran: el origen, la
produccin orgnica, el impacto ambiental, etc.

Los atributos de la calidad de un producto pueden ser juzgados
directamente por el consumidor o no serlo, en cuyo caso deben ser
comunicados directamente por un indicador externo, como un sello o
una certificacin.

Muestreo por Variables

En los planes de muestreo de aceptacin por variables se especifican
el nmero de artculos que hay que muestrear y el criterio para juzgar
los lotes cuando se obtienen datos de las mediciones respecto a la
caracterstica de calidad que interesa. Estos planes se basan
generalmente en la media y desviacin estndar maestrales de la
caracterstica de calidad. Cuando se conoce la distribucin de la
caracterstica en el lote o el proceso, es posible disear planes de
muestreo por variables que tengan riesgos especificados de aceptar y
de rechazar lotes de una calidad dada.

1. Ventajas:

Se puede obtener de la misma curva caracterstica de operacin
con un tamao muestral menor que lo requerido por un plan de
muestreo por atributos.
Cuando se utilizan pruebas destructivas, el muestreo por
variables es particularmente til para reducir los costos de
inspeccin.
Los datos de mediciones proporcionan normalmente mas
informacin sobre el proceso de manufactura o el lote que los
datos de atributos.

2. Desventajas:

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Se debe de conocer la distribucin de la caracterstica de
calidad.
Se debe de usar un plan para cada caracterstica de calidad que
hay que inspeccionar.
Es posible que el uso de un plan de muestreo por variable lleve
al rechazo de un lote aunque la muestra que se inspecciona
realmente no tenga ningn artculo defectuoso.

3. Tipos:

Existen dos tipos generales de procedimientos de muestreo por
variables; planes que controlan la fraccin defectuosa del lote o el
proceso, y planes que controlan un parmetro (normalmente la media)
del lote o el proceso.

1. Procedimiento 1

Se obtiene una muestra aleatoria de n artculos del lote y se calcula la
estadstica.
Observemos que en (11-1) ZLIE expresa exactamente la distancia
entre la media muestra x y el limite inferior de especificacin en
unidades de desviacin estndar. Cuando mas grande sean los
valores de ZLIE, tanto mas lejos se encuentra la media muestral x
respecto del limite inferior de especificacin y, por consiguiente, tanto
mas pequea es la fraccin defectuosa p del lote.
Si ZLIE>= k, se aceptar el lote.
Si ZLIE < k, se rechazar el lote.

2. Procedimiento 2

Se obtiene una muestra aleatoria de n artculos del lote y se calcula
ZLIE. Para estimar la fraccin defectuosa del lote o el proceso se
utiliza ZLIE como el rea bajo la curva normal estndar a la izquierda
de ZLIE. Sea p el estimador. Si el valor del estimador p es mayor que
un mximo especificado M, se rechazar el lote de otra manera se
aceptar.

Nota:

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Cuando se desconoce la desviacin estndar , se le estima mediante
la desviacin estndar muestral S, y se sustituye por S.

Normas MIL STD 105 y 414

Norma MIL STD 105

El Military Standard 105 (MIL-STD-105) (1989), fue desarrollado
durante la II Guerra Mundial ante la necesidad de garantizar la calidad
de pertrechos militares (municiones, etc.), durante su produccin en
lotes. Esta norma es el sistema de inspeccin de aceptacin ms
difundido a nivel mundial. Es un sistema de inspeccin de aceptacin
por atributos porque es una coleccin de esquemas de muestreo que
a su vez comprenden planes de muestreo.

o Caractersticas del MIL-STD 105

Es un sistema de muestreo de aceptacin por atributos, basado en el
NCA y su objetivo es inducir al proveedor a mantener un promedio del
proceso al menos igual que el NCA de aceptacin, manteniendo al
mismo tiempo un lmite para el riego del cliente de aceptar
ocasionalmente un lote de poca calidad. Se aplica a productos finales,
materias primas, operaciones, mantenimiento y procedimientos
administrativos.

Los trminos y definiciones de la norma no difieren de lo que ya
hemos visto. El NCA se define como el peor promedio tolerable del
proceso cuando se remiten series continuas de lotes para el muestreo
de aceptacin.

La no conformidad se define como el incumplimiento de un requisito
especfico. Se clasifican de acuerdo a su severidad. A las
inconformidades ms severas se le asignan NCA muy pequeos
mientras que a las menos severas se le asignan NCA mayores. El
NCA no debe ser mayor al 10%.

El fundamento estadstico est basado en las curvas CO. En la figura
que sigue se muestran, como ejemplo, las curvas CO para un plan de
muestreo simple para un tamao de muestra con cdigo de letra M.

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El muestreo por el MIL-STD-105 y las normas afines se utiliza para
series continuas de lotes lo que permite la aplicacin de reglas de
cambio de tipo de plan, que veremos ms adelante. Estas reglas
proveen una proteccin al cliente ante un deterioro de la calidad y un
incentivo al proveedor para reducir costos de inspeccin al alcanzar
una buena calidad de manera consistente. Puede utilizarse para lotes
aislados.

En la norma se incluyen las CO para los distintos niveles de
inspeccin.
Se establecen niveles y tipos de inspeccin.

o Nivel de inspeccin

Define la relacin del tamao del lote y el tamao de la muestra. Con
mayores tamaos de lote se establecen mayores tamaos de muestra
aunque no en proporcin directa. El tamao de la muestra se codifica
por letras.
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Existen tres niveles generales: I, II, III.

Se utiliza el Nivel II a menos que se indique otro nivel. El Nivel I se usa
cuando se busca reducir desechos en la produccin y el nivel III
cuando se puede desechar una mayor cantidad de producto. Hay
adems cuatro niveles especiales S1, S2, S3 y S4. El objetivo de
estos niveles es poder reducir el tamao de muestra cuando esto es
necesario.

Tamao del
lote
Niveles especiales Niveles
generales
S1 S2 S3 S4 I II III
2 8 A A A A A A B
9 15 A A A A A B C
16 25 A A B B B C D
26 50 A B B C C D E
51 90 B B C C C E F
91 150 B B C D D F G
151 280 B C D E E G H
281 500 B C D E F H J
501 1200 C C E F G J K
1201 3200 C D E G H K L
3201 10000 C D F G J L M
10001
35000
C D F H K M N
35001
150000
D E G J L N P
150001
500000
D E G J M P Q
500001 D E H K N Q R

o Tipos de inspeccin

Normal: Se usa para asegurar una alta probabilidad de
aceptacin cuando la calidad del proceso es superior al NCA y
no hay porque sospechar que el proceso no tiene un nivel
aceptable.
Rigurosa: Se usa cuando el criterio de aceptacin es ms
estricto que en la inspeccin normal. Se determina este, cuando
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la inspeccin de lotes anteriores consecutivos indica que la
calidad del proceso es inferior al NCA.
Reducida: Cuando existe evidencia de que la calidad de la
produccin es mejor que el NCA en forma consistente se pueden
utilizar un plan de muestreo cuyo tamao de muestra es de 2/5
partes del correspondiente a inspeccin normal. En el momento
de encontrar un lote rechazado se vuelve a la inspeccin normal.

o Reglas de cambio de tipos de plan

Las reglas de cambio del tipo de plan deben utilizarse pues se sabe
que cuando se est usando muestreo por atributos y el proveedor est
produciendo una calidad ms mala que el NCA, un plan de muestreo
bien elegido debe rechazar suficientes lotes para que se justifique el
mejoramiento de la calidad sin demora alguna. Adems cuando la
produccin est bajo control se puede esperar una calidad mejor que
el NCA. Ahora bien, el establecer el NCA no garantiza que el
comprador no acepte lotes de baja calidad.

Si la calidad de los lotes es ligeramente peor que el NCA, algunos
lotes de baja calidad sern aceptados antes de cambiar a inspeccin
rigurosa. Los cambios de tipo de plan se implementan:

Normal a riguroso: cuando se rechazan 2 de 5 lotes, o menos de
5 lotes consecutivos.
Riguroso a normal: cuando 5 lotes consecutivos son aceptados.
Normal a reducido: cuando se considera que la produccin se
encuentra controlada (estado estacionario)
Reducido a normal: cuando se rechaza un lote.
Suspensin de la inspeccin: cuando se rechazan 5 lotes
consecutivos bajo inspeccin rigurosa.

o Procedimiento para la seleccin de un plan de muestreo.

1. Seleccionar el NCA
2. Seleccionar el nivel de inspeccin.
3. Determinar el tamao de lote.
4. Hallar la letra que corresponde de acuerdo al nivel.
5. Determinar el tipo de plan (sencillo, doble o mltiple).
6. Seleccionar la tabla a utilizar.
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7. Determinar el plan de inspeccin normal.
8. Utilizar las reglas de cambio cuando se requiera.

Se anexan las tablas ms importantes de la MIL-STD-105E.

Norma MIL-STD 414

Es un plan de muestreo para aceptacin por variables, se introdujo en
1957, su punto focal es el nivel de calidad aceptable, que varia de 0.04
a 15%. Existen cinco niveles de inspeccin, donde el nivel IV se
considera normal.

Utiliza letras cdigos para los tamaos de muestra, los tamaos
mustrales son una funcin del tamao del lote y del nivel de
inspeccin.

En esta norma se pueden emplear dos procedimientos: para el caso
de limites unilaterales se aplica el procedimiento 1 o 2. Si hay limites
bilaterales, se utiliza el procedimiento 2.

Esta norma se divide en cuatro secciones:

Seccin A.- es una descripcin general de los planes de
muestreo, incluyendo ediciones, letras cdigo para el tamao de
la muestra, y curvas CO para varios planes de muestreo.
Seccin B.- ofrece planes de muestreo por variables que se
basan en la desviacin estndar de la muestra, para el caso en
el cual se desconoce la variabilidad del lote o del proceso.
Seccin C.- presenta planes de muestreo por variables que se
basan en el mtodo de la amplitud muestral.
Seccin D.- proporciona planes de muestreo por variables para
el caso en el que se conoce la desviacin estndar del proceso.

La MIL STD 414 proporciona informacin para un cambio a la
inspeccin estricta o a la reducida, cuando ella se justifica. Se usa la
media del proceso como base para determinar cuando se realizara
dicho cambio. Como media del proceso se toma el promedio de las
estimaciones mustrales del porcentaje defectuoso, calculadas a partir
de los lotes sometidos a la inspeccin original. Normalmente la media
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del proceso se calcula a partir de la informacin de los 10 lotes
anteriores.

Debe implantarse la inspeccin estricta siempre que la media del
proceso exceda al NCA, y cierto numero de los lotes (mayor a un valor
T en los que se basa la media del proceso tenga estimaciones del
porcentaje defectuoso mayores que el NCA. La tabla 11.6 presenta los
valores de T. Se utiliza la inspeccin reducida cuando:

1. Los 10 lotes anteriores han estado bajo la inspeccin normal y
no se ha rechazado ninguno,
2. El porcentaje defectuoso estimado para cada uno de dichos lotes
es menor que un lmite inferior especificado, para el cual se
proporciona una tabla especial, o en ciertos planes, cuando el
porcentaje defectuoso estimado es igual a cero para un numero
especificado de lotes consecutivos;
3. La produccin es estable.

Es necesario estimar la fraccin defectuosa cuando se aplica el
procedimiento 2 de la MIL STD 414. Tambin se requiere implementar
las reglas de cambio entre la inspeccin normal, la estricta y la
reducida. En la norma se proporcionan tres tablas para estimar la
fraccin defectuosa. La seleccin de la tabla adecuada depende de
que se suponga conocida la desviacin estndar, se estime la
desviacin estndar mediante la desviacin estndar muestral, o se
use la amplitud de los datos mustrales. Estas tablas se denominan a
veces Lieberman- Resnikoff (tabla 11.7), se emplean para estimar la
fraccin defectuosa correspondiente a ZLIE y ZESE cuando se
desconoce la variabilidad del proceso, y se estima mediante la
desviacin estndar muestral. Los nmeros en la tabla son las
probabilidades de que la variable normal sea menor que o igual a Z.
Estas tablas no solo son tiles para el muestro por variables, sino
tambin para cualquier situacin problemtica en la que se necesita
una estimacin de los percentiles de una distribucin normal con una
media y una desviacin estndar desconocidas.

Cuando se empieza a utilizar la MIL STD 414, puede elegirse entre los
procedimientos de la desviacin estndar conocida y la desviacin
estndar desconocida. Cuando no se tiene alguna base para conocer
Sigma, debe utilizarse obviamente el plan de la desviacin estndar
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desconocida. Sin embargo, es conveniente llevar una grafica de R o
de S para los resultados de cada lote, con objeto de obtener una cierta
informacin acerca del estado de control estadstico de la dispersin
en el proceso de manufactura. Si este diagrama indica un control
estadstico, ser posible cambiar a un plan de sigma conocida. Tal
cambio reducira el tamao muestral requerido. Incluso en un proceso
sin control perfecto, la grafica de control podra proporcionar
informacin conducente a una estimacin conservadora de sigma para
su uso en un plan de sigma conocida.

Cuando se utiliza un plan de sigma conocida, es necesario llevar un
diagrama de control R o S como una verificacin continua de la
suposicin de variabilidad estable y conocida del proceso.

La MIL STD 414 contiene un procedimiento especial para planes
mixtos de muestreo de aceptacin por variables y atributos. Si el lote
no satisface los criterios de aceptacin del plan por variables, se
obtendr un plan de muestreo por atributos MIL STD 105D utilizando
la inspeccin estricta y el mismo NCA. Se puede aceptar un lote por
cualquiera de los planes, pero tiene que ser rechazado por ambos
mtodos por variables y por atributos.

Justo a Tiempo

El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofa de gestin japonesa
que se lleva aplicando desde principios de los aos 70 en muchas
industrias japonesas manufactureras. La compaa Toyota fue la
pionera en desarrollar y perfeccionar esta filosofa. Originariamente, la
filosofa JIT haca referencia a una produccin que satisficiera con
exactitud las exigencias de los clientes en trminos de entrega a
tiempo, calidad sin defectos y cantidad exacta, ya fuera el cliente el
comprador final del producto o siguiera otro proceso en la lnea de
produccin (cliente interno).

Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la
industria manufacturera que se basa en la eliminacin continua de
todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio se entiende todo
aquello que no aade valor al producto. Esto se consigue llevando el
material exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni
despus).
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Cada operacin est perfectamente sincronizada con las que le siguen
para hacer posible este proceso.

Beneficios del JAT

Reduccin en tiempo de produccin
Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de alistamiento

Flujo

Principio fundamental de la filosofa.
Confirma lnea de ensamble de Henry Ford.
La cantidad mnima posible en el ltimo momento posible y la
eliminacin de existencias.
La manera ms eficaz de producir las cosas.

Calidad

Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las
reas de la organizacin.
Relacionada con la eliminacin de existencias.
No se eliminan por que cuestan sino porque esconden
problemas.

Aunque el JIT se desarroll para el entorno de la produccin, parece
que no hay ninguna razn para que este concepto no pueda a
extenderse a todas las dems reas empresariales. El concepto
bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo. De
todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la
gestin de la empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza
a los proveedores de la misma.

En el proceso de aplicacin del JIT se pueden distinguir dos fases
fundamentalmente. Cada una de estas fases comprende varios
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principios que la organizacin debe poner en prctica para aplicar el
JIT.

1. Fase 1: preparacin para el JIT.

La Fase 1 consiste en prepararse para el JIT (Figura 10). Todos los
principios y tcnicas descritos para la Fase 1 se pueden aplicar en
cualquier organizacin, independientemente de su tamao o volumen.
Estos principios son los que se describen a continuacin.
2. Fase 2: operaciones en el funcionamiento en el modo JIT.



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Manufactura Celular

Es una tendencia en el diseo de plantas, en especial cuando se
fabrican diferentes lneas de produccin. Para desarrollar un sistema
de manufactura celular, se determinan familias de componentes o
productos que tienen caractersticas similares y para cada familia se
disea un taller (llamado clula) que, por lo general, est formado por
mquinas o equipos diferentes, requeridos para manufacturar el grupo
o familia de componentes.

Este concepto modifica la antigua idea de taller en funcin de
mquinas o equipos del mismo tipo (por ejemplo, taller de corte, taller
de pintura, etc.), ya que una clula est diseada en funcin del
producto, y puede tener diferentes mquinas o equipos, para realizar
diferentes procesos.

La ventaja principal de la manufactura celular es que se reducen
ampliamente los tiempos de apertura del proceso, ya que en un mismo
taller no se realizan tareas diferentes (para diferentes familias de
productos). El operario de una clula, as mismo, debe ser capaz de
realizar tareas diferentes (ya que hay equipos diferentes), por lo que
se requieren operarios mejor calificados, quienes a su vez realizarn
un trabajo menos montono y ms reconfortante.

El diseo modular de los productos, por lo general, est asociado a un
diseo de disposicin de planta mediante el uso de manufactura
celular, con lo que se puede lograr una eficiente produccin en masa.

El Kanban y sus reglas

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o
KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si
esta relacionado con estos trminos, KANBAN funcionara
efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como
calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin
del rea de trabajo y flujo de la produccin.

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de
instruccin".
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La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de
trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un
dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.

o Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la
produccin y mejora de los procesos.

Por control de la produccin se entiende la integracin de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los
materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de
mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de
KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up,
utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo
de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.),
reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

1. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier
momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea
de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes
ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrn los siguientes puntos:

1. Eliminacin de la sobreproduccin.
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2. Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se
pone primero que los dems.
3. Se facilita el control del material.

o Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de
produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va
a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la
supervisin directa.
Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en
fabricas que impliquen produccin repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una
produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo
actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble
final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un
desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de
reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control
visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerequisito para la introduccin KANBAN.

Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones
antes de implementar KANBAN:

1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para
ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin
mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de
materiales, esto implica designar lugares para que no haya
confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de
lotes pequeos.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor
especial debern ser tratados diferentes.
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5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de
ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada
que requieren mucha produccin, de manera que se avise con
bastante anticipo.

6. El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y
mejorado continuamente.


o Implementacin del KABAN en 4 fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usar KANBAN

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto
no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las
ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones
de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los
puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:

1. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor
inmediatamente

o Reglas del KANBAN

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Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS
PROCESOS SUBSECUENTES

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la
inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un
defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que
este no vuelva a ocurrir.


Observaciones para la primera regla:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede
descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO
LO QUE ES NECESARIO.

Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que
necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y
materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los
necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida
puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin
de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no
es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si
suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos
defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la
capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay
necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el proceso
puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento
adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de
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material, entonces esta informacin tendr que se obtenida de otra
fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que
"se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente
pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado"

Este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el
inicial, en otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso
anterior:

1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero
de KANBAN admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada
artculo.

Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA
REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE.

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta
las siguientes observaciones:

1. No producir ms que el numero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son
recibidos.

Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para
todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en
la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide
material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la
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cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized).

Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES

De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su
fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los
trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el
balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar
mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede
preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un
poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al
otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy
importante que este bien balanceada la produccin.

Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y
racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo
partes defectuosas.

Modelo de Mejoramiento de la Calidad

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios
trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de
sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto
plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo
tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto
de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer
estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa
que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una
organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento

Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la
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innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo,
este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose
en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe
adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable
de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de
su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar
en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir,
debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

Mejoramiento continuo

James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa
cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu
cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversin en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo
una mera extensin histrica de uno de los principios de la
gerencia cientfica, establecida por

Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

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L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como
un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las
organizacin a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la
administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que
es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a
ser lderes.

o Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

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Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

o Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de
la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

Benchmarking

El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido
a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y
evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una
compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los
administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben
que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que
constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de
los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo.
Para formar parte integral del proceso de administracin, el
benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el
respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de
manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de
benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y
mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a
cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible
conseguir.
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Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede
establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo
ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El
proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos:
interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como
"benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
o Benchmarking Interno

En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se
realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto
es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel
internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus
actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas
comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores
prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas
comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente.
Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial
japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de
estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales
como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad,
Brasil y Aguascalientes, Mxico.
El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es
que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las
diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi
siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales.
Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales",
muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al
transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia
compaa.
La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el
mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el
benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo
del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de
benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y
concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa,
simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos
dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
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o Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente
comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente
debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta
clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las
prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o
actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave
cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus
competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o
muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor
aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha
facilidad.
Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo
ms comn de cmo compartir datos cooperando con los
competidores.
o Benchmarking Funcional (Genrico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional
se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin
embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser
competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar
la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea
especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con
frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y
procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a
la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos
humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para
mencionar slo a unos cuantos.
Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a
la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos,
especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina
dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de
electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y
mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes
aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios
esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa
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aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de
reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades
tcnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias.
Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los
esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de
reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de
benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los
procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad
de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables
para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27).
o Otras maneras de caracterizar el BENCHMARKING

Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su
sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas
en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de
desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar
el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite
que cualquier organizacin construya sus capacidades de
benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de
desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el
proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo
recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el
establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de
compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos.
Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la
informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin
de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus
propios estudios de benchmarking de procesos.
o Benchmarking de desempeo

Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar
quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad,
el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio.
La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye
todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn
tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking
de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en
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bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional
en la investigacin de mercados puede conducir.
Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del
desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no
requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez,
significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con
base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un
estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms
profunda.
o Benchmarking estratgico

El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en
el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento
por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar
una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento
potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza
estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de
empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto
cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin
limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que
cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer
una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos
aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de
la industria han utilizado este enfoque.
o Benchmarking de procesos

El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y
experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de
estudios personales y observaciones de procesos administrativos
estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las
mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la
participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y
el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan
efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin.
Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere
una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable
que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos.
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Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas
(J. Finnigan, 1997)

o Lo que el benchmarking no es :

No es una forma de copiar algo que est de moda.

No es medir el desempeo del mejor.

No es la bsqueda de la empresa lder en todo lo que hace y en
la forma en que lo hace.

No es un manual o programa en el cual basarse para seguir las
pautas establecidas conducentes al xito.

No es un mecanismo para reducir recursos.

o Razones que justifican la utilizacin del benchmarking

Los motivos principales para utilizar el benchmarking, se clasifican
en:

1. Determinacin de objetivos.

El benchmarking, al actuar como un medio cuyo desafo es buscar el
estndar de excelencia como objetivo final, posibilita que las empresas
reconozcan la existencia de horizontes superiores de comportamiento
y que el xito de ellas este en alcanzarlos y no solo en superar los
desempeos de aos anteriores.

2. Desarrollo del proceso.

El benchmarking es una herramienta que permite conocer los mtodos
que pueden aplicarse a los procesos para mejorarlos, es decir que no
solo indica que es lo necesario para buscar la excelencia, sino
tambin cual es el camino para alcanzarla.

Reconocimiento: la excelencia genera tanto el reconocimiento de
nuestros clientes como el de nuestros competidores. Por lo que nos
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 100

distingue del resto por las mejores performances en los distintos
aspectos de nuestra actividad.

Satisfaccin: como consecuencia de aquel reconocimiento se genera
un alto grado de satisfaccin en todas personas que conforman la
organizacin, cualquiera que sea el puesto o jerarqua de las mismas.

Poder: alcanzar el liderazgo posibilita a la empresa actuar como
referente en el mercado, con las ventajas que dicha posicin otorga.
Esto significa, indudablemente, una ventaja competitiva nada
despreciable.

Utilidad: es la ms importante de todos: el mayor beneficio de la
excelencia es el de ser reconocido como lder del mercado, el de
mejorar notablemente las relaciones humanas, y traer aparejadas,
invariablemente, mayores ganancias para la empresa.


Reingeniera

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en
una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo
que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos.

La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una
organizacin en funcin de dos argumentos centrales:

El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y
que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o
debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos
a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente
que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en
un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento
"pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio.

El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y
que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el
ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara
sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 101

encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la
Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto organizador,
que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin
hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe
realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el
lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no
existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se
canalizan recursos a la misma, esta no prosperar.

Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso
de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que
si no se involucra en la misma a todos los miembros de la
organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la
gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor
sabotear o boicotear el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno
no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es
ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos
en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e
inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas
de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se
quedar inconcluso.

Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de
reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo.
Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera,
aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser
aplicados en prcticamente todas las organizaciones, asimismo, hay
una cierta metodologa que se puede rescatar de la experiencia de
casos exitosos. Pues como dice el dicho: es ms fcil copiar que
inventar todo desde cero (benchmarking).

Pero lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No
debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados.
La visin es holstica. Este es quiz el planteamiento ms
revolucionario de la reingeniera. En pocas palabras lo que plantea es
que los conceptos de la divisin del trabajo que fueron la clave de la
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 102

revolucin industrial (pensamiento lineal), hoy da ya son obsoletos.
Hoy da, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma
integrada y dinmica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos
los procesos, verlos en forma global.

Otro concepto importante de la reingeniera es que se trata de
cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es
decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o
incrementales.

Estos seran algunos de los principales conceptos de la reingeniera.
Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es
e implica la reingeniera. Les recomendamos mejor leer y estudiar el
libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, s es
importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qu
estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuacin.

o Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como
personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal
hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios
incrementales de 20 o 30%.

3. Est enfocada a procesos.

No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los
viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una
o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.


ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 103


4. Tiene una visin holstica.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo
y no las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La divisin del trabajo ya no funciona.

La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial
(pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en
serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los
procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de
desempear ms de un rol.

6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin
(generalista).

La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes
pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que
ms requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).

En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega.
Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no
existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a
administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente
al vacio sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de
una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en
el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir
lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para
hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de
manera sistemtica en base a los principios de la transformacin
organizacional.
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 104


9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan
preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su
propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo
anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la
ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras
asesora o consultora externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de
la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervizacin externa,
porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia,
en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas
haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier
cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los
conceptos y su metodologa.

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de
enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados.
Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay
nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no
es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un
cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un
concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una
empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero
no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad
no ests listo para entrar al futuro.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia
abajo.

Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder
transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se
canaliza poder y recursos, no prosperar.

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 105

12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un
impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar,
porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El
involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la
camiseta".

13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo
que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos
procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo
malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus
conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica
cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu
empresa o tu organizacin.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo
reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era
de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha
como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o
30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera
o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes
que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

Un proceso es, bsicamente, el desarrollo y evolucin de las fases
sucesivas de un fenmeno.
Por ejemplo, para obtener un grano de trigo maduro listo para la
molienda, es necesario que la semilla evolucione a travs de
diferentes etapas. As, de una semilla de trigo, obtendremos una
planta de trigo con las mismas caractersticas que la semilla.

Sin embargo, la semilla tambin puede ser sometida a una
reingeniera gentica, es decir, a una manipulacin de sus genes para
obtener una planta diferente.

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 106

Sin la reingeniera, igualmente es posible obtener muy buenos
rendimientos a travs de prcticas culturales como una adecuada
poltica de riego y fertilizacin. Pero, inevitablemente, la planta seguir
siendo la misma.

Ahora bien, llevemos esta metfora al mundo corporativo.

Una empresa se compone de una serie de procesos que confluyen
para producir bienes, servicios o conocimientos.

Al igual que la semilla, stos tambin evolucionan a travs de
diferentes fases, que pueden agruparse en flujos fsicos (bienes y
servicios), flujos de informacin y flujos de conocimiento.

Los miembros de la empresa accionan sobre estos flujos de diversas
maneras.

Cuando el gerente de planta analiza los cuellos de botella y estabiliza
el flujo de materiales al cuello, lo que hace es aplicar, al igual que en el
trigo, la mejor prctica cultural.

Con sus acciones, mejorar la eficiencia de la lnea y se reducirn los
inventarios de productos semielaborados.

No obstante, en este caso, no hubo una manipulacin gentica que
genere un cambio en los procesos. Si bien hubo una mejora, no se ha
hecho una reingeniera.

La reingeniera surge como fruto de la observacin y la interaccin del
observador y los flujos, teniendo en cuenta los deseos de los
accionistas y los consumidores.

Con esta metodologa, no se busca una mejora en la eficiencia de las
operaciones de corto plazo sino la estructuracin de procesos que
aseguren la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.

Ahora bien, cmo se ejecuta una reingeniera de procesos?

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 107

En primer lugar, es necesario definir una visin de lo que se desea, es
decir, construir el estado futuro competitivo ("quiero este futuro para la
empresa, para los consumidores y para los empleados").

Luego, es necesario comprender la situacin actual del proceso. Es
decir, diagnosticar el proceso de negocio abarcando a todos los sub-
procesos que lo conforman. Debemos entender perfectamente qu se
est haciendo y cmo deberamos hacerlo.

Si bien las metodologas varan de acuerdo al observador, su
experiencia e intuicin, en general, consisten en una serie de
preguntas orientadas a dibujar un mapa del proceso.

As, conociendo la situacin actual, se define cmo ser manejada la
transicin para llegar a la visin propuesta por la organizacin.

Problemas Resueltos en Clase y Tareas

o La empresa Teclusa, fabricante de tornillos de diferentes
medidas, ha encontrado defectos que, clasificados en orden
decreciente, se muestran a continuacin. Realice con estos
datos un diagrama de Pareto. Adems, indique:

a) Qu caso se tratara de atacar primero para recudir los costos
en un 70%?
b) Cunto se reducir el costo provocado por los defectos si se
decidiera atacar los tipos de defectos 6, 7 y 8?

N
o.
Defecto Unida
des
% contrib % acum
1 En las puntas 40000
0
51.28 51.28
2 Por materiales 21000
0
26.92 78.22
3 En el roscado 60000 7.7 85.92
4 Redondeo insuficiente 50000 6.4 92.32
5 Longitud incorrecta 25000 3.2 95.52
6 Dimetro incorrecto 12000 1.54 97.06
7 Acabado 10000 1.28 98.34
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8 Piezas curvas 7000 0.9 99.24
9 Otros 6000 0.8 100.04
TOTAL 18000
0









Las causas 1 y 2 ocupan el porcentaje pedido.

a) $29000, lo que equivale solamente al 3.4%.

Conclusin: Si gastramos en atacar los tres ltimos problemas, no
mermaramos casi en nada los costos por defectos de calidad. En
cambio, atacar uno o dos problemas elimina casi en su totalidad
dichos costos. Esto es congruente con la regla Pocos vitales, muchos
triviales.

6. Realiza un diagrama de causa efecto en donde se analice las
causas de los accidentes en el cruce de la boticaria.






0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
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p
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
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Defecto
Defectos en los tornillos
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7. La compaa Teclusa desea conocer el comportamiento del
proceso de produccin y decide obtener ms informacin. Para
esto se pide la asesora del grupo de control de calidad, el cual
decide tomar 5 piezas cada 15 minutos, midindolas y
registrndolas. Este proceso de produccin consiste en la
fabricacin de ciertas piezas de hule, cuya dureza debe ser de
25 5. Los valores se tienen en la tabla. Desarrolle un
histograma para explicar su comportamiento.


x Lmite real f
21 20.5 21.5 5
22 21.5 22.5 10
23 22.5 23.5 22
24 23.5 24.5 26
25 24.5 25.5 30
26 25.5 26.5 18
27 26.5 27.5 9
28 27.5 28.5 3
29 28.5 29.5 2
Muestra Datos
1 24 26 26 26 25
2 21 22 24 26 24
3 24 22 21 27 25
4 26 25 26 23 21
5 23 24 27 26 22
6 23 27 28 25 24
7 22 25 24 25 26
8 26 23 23 24 28
9 25 22 23 26 25
10 21 24 23 25 25
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 110


















LE = 25 5, LSE = 30 y LIE = 20.

De acuerdo a lo dicho por Shewart:

El tamao de la muestra debe ser 5 4, ya que menos informacin
no es representativa de la poblacin, y ms informacin puede llegar a
deformar la visin del analista en el muestro y estudio del proceso. El
rango de los datos en el muestreo es R = 29 21 = 8. Ahora,
condensamos los datos en una tabla de frecuencias con sus
respectivos lmites para construir el histograma.













11 27 24 23 22 23
12 22 22 24 23 25
13 24 23 25 22 22
14 24 25 24 23 25
15 26 23 27 26 24
16 28 27 26 24 24
17 25 25 25 26 23
18 24 27 24 25 24
19 24 23 26 23 25
20 23 23 27 24 23
21 23 25 27 26 25
22 29 24 23 24 25
23 24 25 28 25 24
24 26 23 21 25 29
25 26 25 25 25 25
0
5
10
15
20
25
30
35
20.5
21.5
21.5
22.5
22.5
23.5
23.5
24.5
24.5
25.5
25.5
26.5
26.5
27.5
27.5
28.5
28.5
29.5
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Valor de la variable
Medicin de piezas en el proceso
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Se calcula la capacidad de un proceso de fresado de unas barras de
acero inoxidable, hasta un espesor de 0.12 0.03 in.
8. . El estudio se inici en la fresadora #3 durante el primer turno
con el acero inoxidable en su operacin no. 35.las mediciones en
in fueron:

1 0.1220 11 0.1200 21 0.1205 31 0.1210 41 0.1205
2 0.1205 12 0.1215 22 0.1200 32 0.1220 42 0.1200
3 0.1210 13 0.1210 23 0.1220 33 0.1200 43 0.1210
4 0.1210 14 0.1220 24 0.1205 34 0.1215 44 0.1210
5 0.1210 15 0.1210 25 0.1210 35 0.1210 45 0.1215
6 0.1215 16 0.1215 26 0.1215 36 0.1200 46 0.1210
7 0.1210 17 0.1215 27 0.1205 37 0.1225 47 0.1205
8 0.1215 18 0.1220 28 0.1205 38 0.1210 48 0.1205
9 0.1205 19 0.1210 29 0.1215 39 0.1210 49 0.1210
10 0.1210 20 0.1195 30 0.1210 40 0.1215 50 0.1215

Realice el grfico correspondiente.

Lo valores a considerar son los siguientes:
La hoja de verificacin entonces es:
La media de la distribucin es:















x Lmite real f f*x
0.1195 0.11925 0.11975 1 0.1195
0.1200 0.11975 0.12025 5 0.600
0.1205 0.12025 0.12075 9 1.0845
0.1210 0.12075 0.12125 18 2.178
0.1215 0.12125 0.12175 11 1.3365
0.1220 0.12175 0.12225 5 0.61
0.1225 0.12225 0.12275 1 0.1225
Total 6.051
12102 . 0
50
051 . 6
N
x f
x = =

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 112





Y el grfico es el siguiente:
















De la grfica, concluimos que:

- El proceso est bajo control estadstico, aunque el valor de la media
no corresponde al que el lmite de especificacin dicta.
- La tendencia del grfico lleva a la distribucin casi al extremo del
LSE, lo que indica problemas en el proceso, pues esto ya es una
tendencia

9. Los siguientes datos consisten en 80 mediciones de potencia de
la droga estreptomicina:


4.1 5 2 2.6 4.5 8.1 5.7 2.5
3.5 6.3 5.5 1.6 6.1 5.9 9.3 4.2
4.9 5.6 3.8 4.4 7.1 4.6 7.4 3.5
4.9 5.1 4.6 6.3 8.3 6.3 8.8 10
5.3 5.4 4.4 2.9 7.5 5.7 5.3 3
4.2 5.2 7 3.7 6.7 5.8 6.9 2.8
6 8.2 6.1 7.3 8.2 6.2 3.5 3.4
6.8 4.7 4.6 4.1 4.7 5.0 3.4 7.1

0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0.11925
0.11975
0.11975
0.12025
0.12025
0.12075
0.12075
0.12125
0.12125
0.12175
0.12175
0.12225
0.12225
0.12275
0.1195 0.12 0.1205 0.121 0.1215 0.122 0.1225
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Espesor
Espesor de las barras de acero de la fresadora #3
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Resuma los datos en forma tabular y en forma grfica.

La media del proceso es
2875 . 5
80
423
x = = .

El histograma es el siguiente:








PROBLEMS DE GRFICOS DE CONTROL


1. Productos de belleza TECLUSA tiene la impresin que la lnea
de crema de belleza, estn dando ms producto (en peso) de lo
que indica el envase. Por tal motivo uno de los circuitos de
calidad de la empresa Arco Iris, decide hacerlo tema de
anlisis. El circuito se enfoca en una de las mquinas de llenado,
tomando 10 unidades cada hora por cinco horas consecutivas.
Con estos datos el crculo intenta elaborar el histograma
correspondiente.
x Lmite real f fx
1.45 0.95-1.95 2 2.9
2.45 1.95-2.95 6 14.7
3.45 2.95-3.95 10 34.5
4.45 3.95-4.95 17 75.65
5.45 4.95-5.95 18 98.1
6.45 5.95-6.95 12 77.4
7.45 6.95-7.95 8 59.6
8.45 7.95-8.95 6 50.7
9.45 8.95-9.95 1 9.45
49.05 80 423
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0.95-1.95 1.95-2.95 2.95-3.95 3.95-4.95 4.95-5.95 5.95-6.95 6.95-7.95 7.95-8.95 8.95-9.95
1.45 2.45 3.45 4.45 5.45 6.45 7.45 8.45 9.45
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Medida
Potencia de la droga estreptomicina
ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 114


El envase de la crema marca 60 g., y las especificaciones
internas son:
Mnimo: 60 g Mximo: 65 g


Los datos obtenidos por el crculo de calidad son:

57 64 61 58 62 63 58 63 57 63
62 62 65 64 62 63 52 67 60 64
71 64 64 65 64 59 67 66 61 63
65 65 64 63 64 67 68 64 57 65
60 65 60 67 62 70 62 63 55 63
64 62 60 64 58 62 64 58 72 68
70 67 62 67 65 59 67 70 58 59
65 64 65 58 67 63 67 70 58 59
76 65 66 58 57 57 68 57 61 57
58 59 64 62 64 61 57 59 60 62








[Escribir texto] Pgina 115

LSP LSC = x + A
2
R
LIP LIC = x - A
2
R
SOLUCIN:

Entonces realizando 25 subgrupos con n= 4


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1
1
2
13 1
4
1
5
16 1
7
18 19 2
0
21 22 2
3
24 25
57 60 7
6
6
4
67 6
1
60 6
6
65 67 6
2
6
2
57 5
9
5
9
58 6
2
68 66 7
0
57 55 6
1
63 59
62 64 5
8
6
5
64 6
5
60 6
4
63 58 6
2
5
8
64 6
7
6
3
52 6
4
57 64 7
0
60 72 6
0
65 59
71 70 6
4
6
5
65 6
4
62 5
8
67 58 6
4
6
5
63 7
0
5
7
67 6
7
63 63 5
7
61 58 6
3
63 57
65 65 6
2
6
2
59 6
4
65 6
4
64 62 6
4
6
7
63 6
2
6
1
68 6
7
67 58 5
9
57 58 6
4
68 62
E 25
5
25
9
2
6
0
2
5
6
25
5
2
5
4
24
7
2
5
2
25
9
24
5
2
5
2
2
5
2
24
7
2
5
8
2
4
0
24
5
2
6
0
25
5
25
1
2
5
6
23
5
24
3
2
4
8
25
9
23
7
X 63
.7
5
64
.7
5
6
5
6
4
63
.7
5
6
3.
5
61
.7
5
6
3
64
.7
5
61
.2
5
6
3
6
3
61
.7
5
6
4.
5
6
0
61
.2
5
6
5
63
.7
5
62
.7
5
6
4
58
.7
5
60
.7
5
6
2
64
.7
5
59
.2
5
R 14 10 1
8
3 8 4 5 8 4 9 2 9 7 1
1
6 16 5 11 8 3 4 17 4 5 5

Sacando LE: 62.5 2.5
Por lo tanto tenemos que
LC = x = 62.84

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 116

Y necesitamos:

x =Ex/N = 1571/25 = 62.84

R = ER/N = 206/25 = 8.24 ~ 8

Sustituyendo obtenemos:

LSP = 68.85
LIP = 56.83

Entonces sustituyendo tenemos:

LC = 8.24
LSC = (2.282) (8.24) = 18.804
LIC = (0) (8.24) = 0












Para el grfico x-o tenemos:

LC = r
LSC = D
4
r
LIC = D
3
r

1. TECLUSA es una empresa fabricante de piezas especializadas de hule
natural y sinttico, una pieza destinada a la empresa automotriz, tiene una
serie de especificaciones muy estrictas establecidas por el cliente. Una de
ellas es la dureza que marca 60 2 Shore. El departamento de control de
calidad, decide hacer uso de la grfica de control para esta variable. En un
principio toman 5 piezas cada hora, midiendo la dureza y registrando las
GRFICO X-R
58
59
60
61
62
63
64
65
66
0 5 10 15 20 25 30
GRFICO R
GRFICO X-SIGMA
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20 25 30
GRFICO X

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 117

LSP LSC = x + A
2
R
LIP LIC = x - A
2
R
lecturas obtenidas. Trabaje con el departamento y trace la grfica de
control y establezca las conclusiones correspondientes.

SOLUCIN:
Sacando LE: 62 2
Por lo tanto tenemos que:
LSE= 62
LIE= 58


x = Ex/N = 1197.5/20 = 59.875

R = ER/N = 63.3/20 = 3.165 ~ 3

Sustituyendo obtenemos:

SUBGRUPO MUESTRA X R
1 60.9 61.4 62 62.4 61.9 61.72 1.5
2 63 58 61.7 61.5 61.9 61.22 5
3 59.7 60.2 58.9 62.9 60 60.3 4
4 60.6 60.5 60.4 60.8 59.7 60.4 1.1
5 59.8 58.1 58.5 61.2 58.9 59.3 3.1
6 60.5 59.3 56.5 61.5 60.7 59.7 5
7 60.8 59.2 58.6 60.4 61.4 60.08 2.8
8 61.4 62.6 61.6 62.6 58.9 61.42 3.7
9 60.1 58.9 61.1 59.8 62.5 60.48 3.6
10 60.3 59.5 59.3 58.1 62 59.84 3.9
11 59.9 58 61.2 61.3 62 60.48 4
12 59.2 59.1 58.1 60.8 60.9 59.62 2.8
13 58.2 56.3 59.6 58.2 60.3 58.52 4
14 58.4 58.5 59.5 60.3 59.7 59.28 1.9
15 56.5 56.7 58.2 58.7 58.7 57.76 2.2
16 58.1 57.2 57 59 59 58.06 2
17 58.3 57 57.6 60.7 61.8 59.08 4.8
18 58.6 59.7 61.3 61.2 61.2 60.4 2.7
19 60.5 60 58.4 59.7 59.9 59.7 2.1
20 60.8 60.5 61.1 58 60.3 60.14 3.1
1197.5 63.3
LC = x = 59.875

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 118

LSP = 61.7012













LIP = 58.049

Para el grfico x-o tenemos:

LC = r
LSC = D
4
r
LIC = D
3
r

Entonces sustituyendo tenemos:
LC = 3.165
LSC = (2.114) (3.165) = 6.6908
LIC = (0) (3.165) = 0















GRFICO X
57.5
58
58.5
59
59.5
60
60.5
61
61.5
62
0 5 10 15 20 25
GRFICO R
0
1
2
3
4
5
6
0 5 10 15 20 25

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 119


































Clculos
41
25
1025
N
x
x = = =

76 . 8
25
219
N
R
R = = =


47.386 LSP 614 . 34 LIP
76 . 8 729 . 0 41 R A x LP
4 n
2
= =
= =
=



Fecha Muestra Datos Media R
12/23 1 35 40 32 37 36 8
2 46 37 36 41 40 10
3 34 40 34 36 36 6
4 69 64 68 59 65 10
5 38 34 44 40 39 10
12/27 6 42 41 43 34 40 9
7 44 41 41 46 43 5
8 33 41 38 36 37 8
9 48 44 47 45 46 4
10 47 43 36 42 42 11
12/28 11 38 41 39 38 39 3
12 37 37 41 37 38 4
13 40 38 47 35 40 12
14 38 39 45 42 41 7
15 50 42 43 45 45 8
12/29 16 33 35 29 39 34 10
17 41 40 29 34 36 12
18 38 44 28 58 42 30
19 35 41 37 38 38 6
20 56 55 45 48 51 11
12/30 21 38 40 45 37 40 8
22 39 42 35 40 39 7
23 42 39 39 36 39 6
24 43 36 35 38 38 8
25 39 38 43 44 41 6
Totales 1025 219

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 120

















4.- A continuacin se presenta una forma caracterstica de la grfica x R,
que contiene informacin sobre una concentracin de cido en mililitros.
Termine de hacer todos los clculos, grafique los puntos y dibuje la lnea
central de ensayo y los lmites. Analice los puntos y diga si el proceso es
estable.

Valor nominal: 70 ml. Tolerancia: 0.20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 85 75 80 65 75 60 80 70 75 60 80 75 70 65 85 80 70 70 65 65 55 75 80 65 65
2 65 85 80 75 70 75 75 80 85 70 75 85 70 70 75 75 85 80 65 60 50 65 65 60 70
3 65 75 75 60 65 75 65 75 85 60 90 85 75 85 80 75 75 70 85 60 65 65 75 65 70
4 70 85 85 70 80 70 75 75 80 80 50 65 70 75 80 80 70 70 65 65 80 80 65 60 60
X 285 320 320 270 290 280 295 300 325 270 295 310 285 295 320 310 300 290 280 250 250 285 285 250 265
X 71 80 80 68 73 70 74 75 81 68 74 78 71 74 80 78 75 73 70 63 63 71 71 63 66
R 20 10 10 15 15 15 15 10 10 20 40 20 5 20 10 5 15 10 20 5 30 15 15 5 10

Clculos:
1 . 72
25
05 . 1802
N
x
x = = =

6 . 14
25
365
N
R
R = = =


743 . 82 LSP 46 . 61 LIP
6 . 14 729 . 0 1 . 72 R A x LP
4 n
2
= =
= =
=


31
36
41
46
51
56
61
66
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
M
e
d
i
a
Muestra
Grfico de control x - R

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 121



Este grfico presenta adhesin a la lnea superior de control. A pesar de ello el
proceso est bajo control estadstico y el obrero puede trabajar en el intervalo de
especificacin, pues los lmites del proceso se encuentran dentro de los de
especificacin.
5.- Se presenta la siguiente hoja de verificacin
Especificaciones: Mximo 215 C, mnimo 185 C, Media de especificacin:
200 C

Fech
a
Subgru
pos
X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6
X
7
X
8
X
9
X
1
0

x o
Ago-
01
1 20
0
18
8
20
5
19
9
19
0
21
1
19
0
19
3
20
1
20
1
197
.8
7.405
7
2 20
5
19
5
19
1
21
5
19
5
20
4
19
5
19
1
19
3
18
8
197
.2
8.283
9
3 20
2
19
8
19
8
20
7
21
6
18
9
19
5
21
1
18
9
19
5
200 9.006
17
4 21
0
20
1
18
8
18
5
19
8
19 19
7
19
5
19
3
19
5
178
.1
56.31
94
5 21
2
25 19
3
20
1
19
8
19
5
19
7
19
5
19
3
19
5
180
.4
54.88
82
6 19
0
20
5
18
9
20
5
20 20
1
20
2
19
8
18
6
19
2
178
.8
56.21
94
7 19
5
20
8
18
9
19
3
19
2
19 20
1
19
6
20
4
20
1
179
.8
56.80
14
8 21
6
19
6
19
7
19
1
21
3
21
4
21
2
19
8
21
1
18
8
203
.6
10.59
56
50
55
60
65
70
75
80
85
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
C
o
n
c
e
n
t
r
a
c
i

n
Muestra
Concentracin de cido (mL)

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 122

Ago-
02
9 19
8
18
6
20
8
20
8
19
3
19
8
21
0
21
2
19
3
19
3
199
.9
8.962
27
10 18
8
21
4
20
3
19
2
18
9
20
5
19
6
21
0
18
9
20
7
199
.3
9.661
5
11 19
3
21
1
18
9
20
4
20
1
19
1
20
8
19
5
20
8
20
8
200
.8
8.162
2
12 21
1
19
7
20
3
20
6
19
7
19
8
19
2
19
8
20
3
18
9
199
.4
6.518
3
13 20
4
20
8
18
8
19
5
20
8
18
8
20
4
20
1
19
5
19
3
198
.4
7.618
7
14 18
9
19
5
20
0
20
6
23 20
1
19
8
19
3
20
6
19
8
180
.9
55.73
44
15 20
1
20
8
19
8
19
9
19
7
19
5
20
7
19
8
19
5
20
1
199
.9
4.508
16 19
5
20
3
20
1
21
4
20
8
20
1
19
6
19
5
21
3
21
4
204 7.760
3
Ago-
03
17 20
1
18
9
20
5
19
8
20
3
21
1
19
8
20
6
20
7
21
1
202
.9
6.724
18 21
1
19
9
21
2
18
8
18
9
20
0
19
7
19
9
20
8
20
8
201
.1
8.543
3
19 18
7
21
6
21
0
19
3
19
8
19
2
20
8
20
8
18
9
19
3
199
.4
10.20
02
20 19
3
20
7
21
1
20
0
18
8
21
3
19
3
20
3
19
9
21
2
201
.9
8.812
24
21 20
0
19
6
19
0
20
1
19
3
18
8
19
1
19
7
21
5
21
0
198
.1
8.748
97
22 19
2
19
8
20
5
19
7
21
1
19
5
20
8
20
8
20
7
18
8
200
.9
7.894
23 19
7
20
0
19
5
20
8
20
4
19
8
18
9
20
3
20
1
19
5
199 5.416
03
24 20
8
19
2
19
8
20
3
18
9
20
1
20
1
19
2
19
7
19
8
197
.9
5.743
6
25 20
3
21
3
18
7
18
9
21
3
20
0
19
7
20
4
20
8
20
1
201
.5
8.847
4

Clculos
04 . 196
25
4901
N
x
x = = =


( )
575 . 17
25
375 . 439
N
1) - N(N
x x N
N
2
2
= =

= =

o
o

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 123

176 . 213 LSP 9044 . 178 LIP
575 . 17 975 . 0 04 . 196 A x LP
10 n
3
= =
= =
=
o

















El proceso se encuentra fuera de control, ya que el lmite inferior de
proceso se halla por debajo del lmite inferior de especificacin. Tambin
se notan saltos bruscos de los puntos, debido a variaciones observadas en
la hoja de verificacin. Debe prestarse atencin a las mediciones
realizadas, ya que seguramente se trata de un error del obrero.

















160
170
180
190
200
210
220
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a
Muestra
Medicin de temperatura en gases de emisin

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 124

6.- Los datos se presentan a continuacin para realizar un grfico x o.

Muestra Observaciones
x o
1 6.35 6.4 6.32 6.37 6.36 0.034
2 6.46 6.37 6.36 6.41 6.4 0.045
3 6.34 6.4 6.34 6.36 6.36 0.028
4 6.69 6.64 6.68 6.59 6.65 0.045
5 6.39 6.34 6.44 6.4 6.3925 0.042
6 6.42 6.41 6.43 6.34 6.4 0.041
7 6.44 6.41 6.41 6.46 6.43 0.024
8 6.33 6.41 6.38 6.36 6.37 0.034
9 6.48 6.44 6.47 6.45 6.46 0.018
10 6.47 6.43 6.36 6.42 6.42 0.045
11 6.38 6.41 6.39 6.38 6.39 0.014
12 6.37 6.37 6.41 6.37 6.38 0.02
13 6.4 6.38 6.47 6.35 6.4 0.051
14 6.38 6.39 6.45 6.42 6.41 0.032
15 6.5 6.42 6.43 6.45 6.45 0.036
16 6.33 6.35 6.29 6.39 6.34 0.042
17 6.41 6.4 6.29 6.34 6.36 0.056
18 6.38 6.44 6.28 6.58 6.42 0.125
19 6.35 6.41 6.37 6.38 6.3775 0.025
20 6.56 6.55 6.45 6.48 6.51 0.054
21 6.38 6.4 6.45 6.37 6.4 0.036
22 6.39 6.42 6.35 6.4 6.39 0.029
23 6.42 6.39 6.39 6.36 6.39 0.024
24 6.43 6.43 6.35 6.38 6.3975 0.036
25 6.39 6.39 6.43 6.44 6.4125 0.029

La media de las medias del proceso es: 41 . 6
25
160.27
N
x
x = = =




La media de las desviaciones es:
( )
0386 . 0
25
965 . 0
N
1) - N(N
x x N
N
2
2
= =

= =

o
o



ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 125

Los lmites de proceso son:
473 . 6 LSP 34716 . 6 LIP
0386 . 0 628 . 1 41 . 6 A x LP
10 n
3
= =
= =
=
o

















El proceso no se encuentra bajo control estadstico ya que hay tres puntos
que se salen de los lmites de proceso.


7.- Teclusa es una empresa embotelladora de refrescos que utiliza las
grficas de control p para varias etapas de su proceso de produccin. En la
lnea de envasado se separan las botellas que contienen un nivel de
refresco menor o mayor al especificado. La empresa desea usar en esta
etapa del proceso los grficos de control y decide elaborar las grficas np y
100p, para los mismos datos. Cada da se toman 5 muestras de 200 cajas
cada una, obtenindose los siguientes datos:

Da Unidades
inspeccionadas
Unidades
defectuosas
np
Porcentaje
defectuoso
100p
1 200 2 1.0
2 200 5 2.5
3 200 0 0.0
4 200 14 7.0
5 200 3 1.5
6 200 0 0.0
7 200 1 0.5
6.15
6.2
6.25
6.3
6.35
6.4
6.45
6.5
6.55
6.6
6.65
6.7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
V
a
l
o
r
Muestra
Grfico x - desv

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 126

8 200 0 0.0
9 200 18 9.0
10 200 8 4.0
11 200 6 3.0
12 200 0 0.0
13 200 3 1.5
14 200 0 0.0
15 200 6 3.0
16 200 4 2.0
17 200 9 4.5
18 200 15 7.5
19 200 12 6.0
20 200 10 5.0
4000 116

Clculos:


9 . 2 p 100 p n 029 . 0
4000
116
n
np
p = = = = =


( ) ( )
0 13 . 2 LSP 9342 . 7 LIP
0.029 - 1 2.9 3 9 . 2 p - 1 p n 3 p n LP
= =
= =



















0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N

m
e
r
o

d
e

d
e
f
e
c
t
o
s
Muestra
Defectos en el llenado de botellas

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 127



En este grfico se observa que el proceso se halla fuera de control. Adems, a la
empresa le est costando mucho las prdidas por fallas internas en el envasado,
pues son muchos los puntos que se salen de control, por lo tanto se rechaza.


8. Datos preliminares correspondientes a la prueba final del MODEM
para computadora y lmites de control para cada subgrupo. Calcule
los lmites del proceso y trace la grfica p.

Cantidad
inspeccionad
a
Num. De no
conformidade
s
Fraccin de
no
conformidade
s

Lmit
e

Subgrupo n np p LSP LIP
Marz
o
29 2385 55 0.023 0.029 0.01
1
30 1451 18 0.012 0.031 0.00
9
31 1935 50 0.026 0.03 0.01
Abril 1 2450 42 0.017 0.028 0.01
2
2 1997 39 0.02 0.029 0.01
1
5 2168 52 0.024 0.029 0.01
1
6 1941 47 0.024 0.03 0.01
7 1962 34 0.017 0.03 0.01
8 2244 29 0.013 0.029 0.01
1
9 1238 53 0.043 0.032 0.00
8
12 2289 45 0.02 0.029 0.01
1
13 1464 26 0.018 0.031 0.00
9
14 2061 47 0.023 0.029 0.01
1
15 1667 34 0.02 0.03 0.01

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 128

16 2350 31 0.013 0.029 0.01
1
19 2354 38 0.016 0.029 0.01
1
20 1509 28 0.018 0.031 0.00
9
21 2190 30 0.014 0.029 0.01
1
22 2678 113 0.042 0.028 0.01
2
23 2252 58 0.026 0.029 0.01
1
26 1641 34 0.021 0.03 0.01
27 1782 19 0.011 0.03 0.01
28 1993 30 0.015 0.03 0.01
29 2382 17 0.007 0.029 0.01
1
30 2132 46 0.022 0.029 0.01
1
= 50515 = 1015


Tenemos que:

p = np/n = 1015/50515 = 0.020

sta es la frmula empleada para calcular los lmites de control:

LC = p 3\|p (1-p) |/n











GRFICO P
0
0.005
0.01
0.015
0.02
0.025
0.03
0.035
0.04
0.045
0.05
0 5 10 15 20 25 30

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 129



9. TECLUSA es una empresa fabricante de muebles para el hogar. El
personal de calidad, desea aplicar la grfica c para controlar la
calidad de acabado de las mesas de los comedores, para la cual
deciden revisar cada mesa y registrar los defectos encontrados en
ellas. Los datos para las primeras 30 mesas se muestran a
continuacin:





















Teniendo como frmulas:

LC = c 3\ c

LC = c

Por lo que tenemos:

LCS = c + 3\ c

LCI = c - 3\ c

No. de mesa Defectos No. de mesa Defectos
1 3 16 8
2 3 17 3
3 3 18 2
4 4 19 7
5 2 20 3
6 3 21 4
7 4 22 8
8 6 23 3
9 5 24 3
10 4 25 9
11 4 26 3
12 2 27 3
13 3 28 5
14 5 29 2
15 4 30 1

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 130



Donde:

c =Ec/No. de subgrupo

Entonces tenemos:

c =119/30 = 3.97

LC = 3.97

LCS = 9.95

LCI = - 2.007, Como el resultado es negativo se toma como cero.

















Se puede observar que el proceso se haya bajo control estadstico, con
una serie de puntos disparados alejados del lmite central, por lo cual es
conveniente mantener bajo inspeccin el proceso y estar pendiente de
cualquier cambio.

Problemas de capacidad de procesos

EJERCICIOS DE APLICACIN

GRFICO C
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 5 10 15 20 25 30 35

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 131

Habilidad de un proceso

Ejercicio 1: El dimetro de ciertos cojinetes es una caracterstica de calidad que se
ha mantenido bajo control estadstico. Se han tomado muestras de tamao cinco
cada una. De las ltimas veinte tenemos la informacin siguiente:

x = 205.1260cm y

R= 0.3


Los limites de especificacin son 10.25 0.03 cm

a) El proceso es hbil para ?
b) El proceso es hbil para ?
c) Cunto se debe reducir la variabilidad del proceso, para que este sea hbil para
o 5 ?

Respuesta: Se tienen los siguientes datos del texto:


n = 5 LE = 10.25 0.03 LIE = 10.22 LSE = 10.28


Ultimas 20 muestras


1260 . 205 x =


0.3 R =


10.2563
20
1260 . 205
N
x
x = = =

5 0.01
20
0.30
N
R
R = = =




Con esto calculamos los parmetros para obtener el valor de la capacidad


006448 . 0
2.326
0.015
d
R

2
= = =
55 . 1
006448 . 0 6
22 . 10 28 . 10
6
LIE LSE
Cp =

=


o 3
o 4

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 132




a) 1.55 > 1 si es hbil para 3o.

b) Para calcular la capacidad del proceso para 4o, deberamos recalcular la
capacidad, pero con un denominador 8o. Hay una forma ms sencilla de analizar los
argumentos una vez obtenida la capacidad para 3o. Si escribimos la ecuacin de
capacidad de un proceso con 4o


8
LIE LSE
Cp

=


Tenemos que para este valor de 4o, el denominador es 8o. Para 3o, el
denominador es 4o. Si establecemos que el proceso sea capaz (con el valor de
4o), entonces Cp = 1.

8
LIE LSE
1

=


Si utilizamos un sencillo razonamiento matemtico, podemos convertir el 8o en 6o,
mediante las siguientes operaciones


6
LIE LSE
3
2
6
LIE LSE
6
8
6
6
8
LIE LSE
1

=

=


Con este razonamiento, podemos hacer razonamientos para 4o teniendo el valor
de Cp para 3o, estableciendo que cuando trabajemos con 4o, la capacidad debe
ser mayor o igual a 2/3 (aprox 1.33). Haciendo razonamientos anlogos, podemos
encontrar que:


Nivel de
habilidad
Valor de Cp usando
la frmula para 3o
Nivel de
habilidad
Valor de Cp usando
la frmula para 3o
3o > 1.00 5o > 1.66

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 133

4o > 1.33 6o > 2.00



De los resultados anteriores, 1.55 > 1.33, por lo que el proceso si es hbil para 4o.


c) Aplicando la frmula para la capacidad de un proceso, encontramos que el rango
medio necesario para lograr lo pedido en este inciso es:


2
6
d
R
LIE LSE
Cp

= 014 . 0 ) 326 . 2 (
) 66 . 1 ( 6
06 . 0
) (
6
2
= =

= d
Cp
LIE LSE
R


La capacidad iguala a 1 indica que el proceso es capaz en lo mnimo, por lo que
este rango nuevo sera mximo. La diferencia entre el rango anterior (el original,
dado por el muestreo) es:


R1 R2 = R3 0.015 - 0.014 = 0.001

Este valor de R3 se extrae de 0.03, que es el valor de la especificacin:


0.03 - 0.001 = 0.029


Este es el valor de la nueva variabilidad. No podemos admitir que esta
especificacin dar resultados correcto al aplicarlo de nuevo a la frmula de
capacidad, pues la variacin ha sido cambiada al realizar el razonamiento anterior.
Debe recalcularse la desviacin con estos nuevos valores para poder terminar el
razonamiento de manera correcta.



Cp
LIE LSE
6

= o

73 0058232931 . 0
) 66 . 1 ( 6
221 . 10 279 . 10
=

= o


o

=
6
LIE LSE
Cp

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 134

Esta nueva desviacin es la que se obtiene si se realizan los cambios pertinentes
para lograr que el proceso sea hbil para 5o

Ejercicio 2: El dimetro de cierta rosca tiene una especificacin de 0.4037 0.0007
pulgadas. Se han estado tomando muestras de tamao cuatro y el proceso se
encuentra en control estadstico con los siguientes datos:

LC
X
= 0.4033 Y LC
R
= 0.0006

a) El proceso es hbil para o 3 ?
b) El proceso es hbil para o 4 ?
c) Cul debe ser el rango promedio para que el proceso sea hbil para o 4 ?.


Respuesta: Se tienen los siguientes datos del texto:

n = 4 LC
X
= 0.4033 LC
R
= 0.0006 LSE = 0.4044 LIE = 0.403

Se calcula la capacidad del proceso para 3o:



8045 . 0
) 0002914 . 0 ( 6
403 . 0 4044 . 0
6
=

=
o

=
LIE LSE
Cp


a) 0.8045 < 1 no es hbil para 3o.
b) 0.8045 < 1.33 no es hbil para 4o (si no es hbil para 3o, menos lo
ser para 4o).
c) Aplicamos la frmula de capacidad de proceso para encontrar el nuevo
rango medio:

2
6
d
R
LIE LSE
Cp

=



R1 R2 = R3 0.0006 3.612x10
-4
= 2.388x10
-4

0002914 . 0
059 . 2
0006 . 0

2
= = = o
d
R
4
2
10 612 . 3 ) 059 . 2 (
) 33 . 1 ( 6
) 403 . 0 4044 . 0 (
) (
6

= X d
Cp
LIE LSE
R

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 135




Entonces 0.0007 - 2.388x10
-4
= 0.0004612

El valor del rango medio debe ser 0.0004612 para que el proceso sea hbil
para 4o. Obviamente, este nuevo rango genera un nuevo valor para
desviacin, y antes de hacer anlisis a partir de este rango debe calcularse
la nueva desviacin.

Ejercicio 3: La distancia entre dos puntos de un electrodo se debe mantener entre
0.14 0.003 in. A partir de muestras de tamao seis, se obtiene la informacin
siguiente:

X = 0.1406 y R = 0.00086


a) El proceso es hbil para o 3 y para ?
b) Cules son las tolerancias mas estrechas que se pueden tener, para que el
proceso sea aun hbil o 4 ?
c) Bajo que condiciones son validas sus respuestas?


Respuesta: Los datos disponibles son los siguientes

n = 6 d
2
= 2.534 X = 0.1406 R= 0.00086

LE = 0.14 0.003 LSE = 0.143 LIE = 0.137


Se calcula la capacidad del proceso para 3o:






o 4
725 0003393843 . 0
534 . 2
00086 . 0

2
= = = o
d
R
946511628 . 2
) 725 0003393843 . 0 ( 6
137 . 0 143 . 0 .
6
=

=
o

=
LIE LSE
Cp

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 136

a) En este caso 2.94 > 1, por lo que el proceso es hbil para 3o; y 2.94 > 1.33, por
lo que s es hbil para 4o

b) Se recalcula el rango para encontrar las nuevas especificaciones, mediante los
siguientes clculos:


2
6
d
R
LIE LSE
Cp

=

001905263 . 0 ) 534 . 2 (
) 33 . 1 ( 6
) 137 . 0 143 . 0 (
) (
6
2
=

= d
Cp
LIE LSE
R

El nuevo lmite para los rangos es:


R1 R2 = R3 0.00086 0.001905263 = -1.04523x10
-3


0.003 (-1.04523X10-3 ) = 0.00404526


La variacin del proceso entonces debe ser:





001015 . 0
) 33 . 1 ( 6
1359 . 0 1440 . 0
=

= o
3 0027088729 . 0 ) 33 . 1 )( 72 0003393843 . 0 ( 6 6 = = o = Cp LIE LSE


46 0013541436 . 0
2
=
LIE LSE


LE = 0.14 0.001354143646

Estas son las nuevas especificaciones. Este es un dato extrado de un
supuesto, y tal vez no sea necesario que se apliquen medidas correctivas
para nuevas condiciones pues el proceso es hbil en gran medida.

Habilidad real de un proceso

o

=
6
LIE LSE
Cp
Cp
LIE LSE
6

= o

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 137

Ejercicio 1: La salida de alto voltaje de la fuente de potencia de una
maquina tiene especificaciones de 350 5 Volts. Se ha llevado una grafica
de control, tomando muestras de tamao cuatro cada una, y el proceso
esta en control estadstico. La grafica muestra lo siguiente:

x
C L = 349.808
R
LC = 2.512

a) Es el proceso hbil para 3o?
b) Es el proceso hbil para 4o?
c) Cual es la mxima desviacin con respecto al centro de las
especificaciones, que debe tener el proceso para ser realmente hbil
para 4o

Respuesta: Se calcula la capacidad del proceso para 3o:

o =
2
d
R
= 22 . 1
059 . 2
512 . 2
=
( )
366 . 1
22 . 1 6
345 355
=

= Cp

Se aprecia que el proceso es hbil potencialmente para 3o. La capacidad
real se calcula de la siguiente forma:

( ) k Cp
k
= 1 366 . 1 donde
( )
0384 . 0
345 355
88 . 349 350 2
=

= k
por lo tanto, el valor de la capacidad real es:

( ) 3135 . 1 0384 . 0 1 366 . 1 = =
k
Cp
Por lo tanto, podemos ver que el proceso es realmente hbil para 3o.

b) De acuerdo a los datos anteriores, el proceso no es potencialmente hbil
para 4o, ya que Cp < 1.33. Si el proceso no es potencialmente hbil,
menos lo ser para una habilidad real. Esto es porque el trmino (1 k) en
un caso ideal sera 1 (con k = 0), y esto deja fuera la posibilidad de una
capacidad real para el proceso.


c) Como ya estamos hablando de capacidad real, no podemos partir del
concepto de capacidad del proceso. Debemos utilizar el factor k para hacer
las suposiciones. En este caso:
Cp
Cp
k
k
=1 2679 . 0
366 . 1
1
1 = = k

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 138

Este ultimo valor sumado a la media del proceso nos dar la nueva media
(se suma porque la media del proceso qued debajo o a la izquierda de
la media deseada, la de especificacin):

076 . 350 2679 . 0 808 . 349 = +

Y utilizamos este dato para encontrar el nuevo valor de k:
01519 . 0
10
0759 . 350 350 2
=

= k
De este valor podremos deducir si el proceso ahora es realmente hbil
para 4o
( ) 345 . 1 01519 . 0 1 366 . 1 = =
k
Cp


Con esto comprobamos que esta relacin permite la capacidad real del
proceso. Las tolerancias que hacen realmente hbil el proceso son:
5 0.01519=4.9848

Y las nuevas tolerancias son: LE = 350 4.9848

Ejercicio 2: Una caracterstica importante en un proceso de teido de telas
es el pH de la solucin. El pH debe de estar en el rango 4.15 0.42. El
proceso se encuentra en control estadstico y se han estado encontrando
muestras de tamao cinco y se tiene la siguiente informacin:
LCX = 4.22 Y LCR = 0.293

a) El proceso es hbil para ?
b) El proceso es hbil para ?
c) Qu medidas se deben tomar para que el proceso sea realmente hbil
para
?


Datos:
n = 5 d
2
= 2.326 LCX = 4.22 LCr = 0.293
LE = 4.15 0.42 LSE = 4.57 LIE = 3.73

La capacidad potencial del proceso es:


.

o 3
o 4
o 4
125967325 . 0
326 . 2
293 . 0

2
= = = o
d
R
111399318 . 1
) 125967325 . 0 ( 6
73 . 3 57 . 4
6
=

=
o

=
LIE LSE
Cp

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 139

a) Se concluye que el proceso es potencialmente hbil para 3o.
b) El proceso no es potencialmente hbil para 4o, pues la capacidad
potencial es menor a 1.33.
c) Primero, establecemos todos los parmetros necesarios y, analizando
sus cambios, definiremos las nuevas especificaciones que deben
implantarse para volver capaz al proceso.

926166098 . 0 ) 166666 . 0 1 ( 111399318 . 1 = = Cpk



En estos clculos observamos que el proceso no es realmente hbil ni para
3o ni para 4o. Recalculamos el valor de k:
100233387 . 0
111399318 . 1
1
1 1 = = =
Cp
Cpk
K
Con este dato, corregimos el valor de la media del proceso, para poder
ajustar la curva del proceso a la curva de especificacin.

4.22 0.100233387 = 4.11976613

071985 . 0
84 . 0
11976613 . 4 15 . 4 2 2
=

=
LIE LSE
M
K

Se recalcula el rango para la especificacin
R
1
R
2
= R
3
0.293 0.071984254 = 0.221015745
0.42 0.071984254 = 0.348015746

Luego entonces: LE = 4.15 0.348015746
) 1 ( K Cp Cpk = 16666666 . 0
84 . 0
22 . 4 15 . 4 2 2
=

=
LIE LSE
M n
K
4.15 4.22
LP LE

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 140

Con estas especificaciones, el proceso ser realmente hbil, lo que
comprobaremos en los siguientes clculos.
095019666 . 0
326 . 2
221015745 . 0

2
= = = o
d
R

220855 . 1
) 095019666 . 0 ( 6
801984254 . 3 4980157416 . 4
6
=

=
o

=
LIE LSE
Cp
132972795 . 1 ) 071984254 . 0 1 ( 220855 . 1 ) 1 ( = = = K Cp Cpk

Se ha demostrado que el proceso es realmente hbil para 3o con las
nuevas especificaciones. Para 4o, el desarrollo es el siguiente:

086873618 . 0
696031482 . 0
119766613 . 4 15 . 4 2 2
=

=
LIE LSE
M n
K

R
1
R
2
= R
3
0.221015746 0.086873618 =
0.134142127
0.348015746 0.086873618 = 0.261142128

LE = 4.15 0.261142128

Comprobaremos si esta especificacin le concede habilidad real al proceso
para 4o:




3782598 . 1 ) 086873618 . 0 1 ( 50938561 . 1 ) 1 ( = = = K Cp Cpk
Se comprueba la habilidad real del proceso para 4o.




Ejercicio 3: Una maquina llenadora debe de entregar producto con un
contenido de 96 3.5 onzas. Sean estado tomando muestras de tamao 8
y el proceso se encuentra en control estadstico. De las ltimas 12
muestras se tiene la siguiente informacin:

y

= 81 . 2 R
057670734 . 0
326 . 2
134142127 . 0

2
= = = o
d
R
50938561 . 1
) 057670734 . 0 ( 6
888857872 . 3 411142128 . 4
6
=

=
o

=
LIE LSE
Cp

= 2 . 1141 X

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 141


a) El proceso es hbil para o 3 y para ?
b) Cul es la mxima desviacin de la media del proceso con respecto a
la media de las especificaciones, para que el proceso sea realmente
hbil para o 3 ?
c) En cuanto se debe reducir para la variabilidad del proceso, para que
sea realmente hbil para o 4 , si la medida del proceso no se puede
variar?

Datos y desarrollo para la capacidad potencial del proceso en 3o:

n = 8 d
2
= 2.847 X = 95.1 R= 2.81
LE = 96 3.5 LSE = 99.5 LIE = 92.5
9870 . 0
847 . 2
81 . 2

2
= = = o
d
R

.

a) El proceso es potencialmente hbil para , pero no para 4o.
b) Se desarrollan los clculos para encontrar si el proceso es realmente
hbil para 3o.
) 1 ( K Cp Cpk = 2571428 . 0
7
1 . 95 96 2 2
=

=
LIE LSE
M
K
87808179 . 0 ) 2571428 . 0 1 ( 182033 . 1 = = Cpk
Se demuestra que el proceso no es realmente hbil para 3o. Los clculos
para la correccin (que, en este caso, se refiere a encontrar la nueva
desviacin) son:


Se suma el valor de K porque la media del proceso est a la izquierda de la
de especificacin.
95.1 + 0.1539967 = 95.253997

o 4
182033 . 1
) 9870 . 0 ( 6
5 . 92 5 . 99
6
=

=
o

=
LIE LSE
Cp
1539967 . 0
182033 . 1
1
1 1 = = =
Cp
Cpk
K

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 142

Con esta media encontramos el nuevo valor de K y los dems parmetros
para definir las especificaciones que darn capacidad real al proceso.
213143714 . 0
7
253997 . 95 96 2 2
=

=
LIE LSE
M
K
R
1
R
2
= R
3
3.5 0.2131438 = 3.28656286

LE = 96 3.28656286

Para confirmar que estas especificaciones son correctas, desarrollamos los
clculos correspondientes:
91213778 . 0
847 . 2
596856 . 2

2
= = = o
d
R

20 . 1
) 91213778 . 0 ( 6
5712571 . 6
) 91213778 . 0 ( 6
7143714 . 92 2856286 . 99
6
= =

=
o
LIE LSE
Cp
006425 . 1 ) 213143714 . 0 1 ( 28 . 1 ) 1 ( = = = K Cp Cpk

c) Para 4o , sabemos que el proceso no es realmente hbil a partir de los
problemas anteriores. Comenzamos directo con las correcciones
necesarias para las nuevas especificaciones:
227050312 . 0
7143714 . 92 2856286 . 99
253997 . 95 96 2 2
=

=
LIE LSE
M n
K

R
1
R
2
= R
3
3.28656286 0.227050312 =
3.059512548

LE = 96 3.059512548

Veremos si las especificaciones cumplen lo necesario:
832386964 . 0
847 . 2
369805688 . 2

2
= = = o
d
R

22 . 1
) 832386964 . 0 ( 6
119025098 . 6
) 832386964 . 0 ( 6
94048745 . 92 05951255 . 99
6
= =

=
o
LIE LSE
Cp

Como las especificaciones no le conceden potencial capacidad al proceso,
debe recalcularse el valor de K a partir de estos valores hasta que se logre
que Cp
k
> 1.33.




ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 143

Ejercicio 4: El espesor de las nervaduras para un anillo para motor debe de
estar entre 1.5000 0.0040 in. Se han tomado muestras de tamao cuatro
y el proceso se encuentra en control estadstico. Los datos de la grafica
son:

LCX = 1.50500 Y LCr = 0.00215

a) El proceso es hbil para o 3 ?
b) Muestre grficamente como esta la situacin, usando una curva normal.
c) Qu sugieres para mejorar la habilidad del proceso?


Datos y capacidad potencial:
n = 4 d
2
= 2.059 n = 1.505 R = 0.00215
LE = 1.5 +/- .004 LSE = 1.504 LIE = 1.496

2 0104419621 . 0
059 . 2
00215 . 0

2
= = = o
d
R

276894225 . 1
006265177 . 0
008 . 0
) 12 0010441962 . 0 ( 6
496 . 1 504 . 1
6
= =

=
o

=
LIE LSE
Cp .

a) El proceso es potencialmente hbil en 3o.

b)

503 . 1
506 . 1
2
2
= =
= =
R A X LIP
R A X LSP
25 . 1
008 . 0
505 . 1 5 . 1 2 2
=

=
LIE LSE
M n
K

1.5 1.496
LE LIE LSP LP LSP LSE
1.503 1.504 1.505 1.506

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 144

213143714 . 0
7
253997 . 95 96 2 2
=

=
LIE LSE
M n
K
c) Lo recomendable es correr la curva de proceso hacia la izquierda. Esto
se lograr calibrando las mquinas, pues el proceso trabaja con dispersin
adecuada, pero no sobre la media de especificacin, lo que da un valor de
K > 0.


Estimaciones de la habilidad real de un proceso con un solo lmite de
especificacin

Ejercicio 1: Una caracterstica critica para una pieza metlica es la
rugosidad medida en milsimas de pulgada. El proceso se encuentra en
control estadstico y se han tomado muestras de tamao cuatro de. De las
ultimas 15 se tiene que:
189 =

x y

= 445 . 38 R

La rugosidad para que una pieza se considere aceptable, debe ser menor a
17 milsimas de in.

a) Es el proceso hbil para 3o y para 4o?
b) Cul es el valor mayor que puede tomar la media del proceso, para
que siga siendo hbil para 3o?
c) Cul debe ser la variabilidad para que el proceso sea hbil para 4o?


a) Podemos obtener de las suma de las medias y los rangos sus
respectivos valores para hacer los clculos en el problema.
563 . 2
15
445 . 38
6 . 12
15
189
= = = = = =

n
R
R y
n
x
x
Se calculan o y Cp
k
:
244779 . 1
059 . 2
563 . 2
= = o
( )
17833 . 1
244779 . 1 3
6 . 12 17
=

=
k
Cp

El proceso es realmente hbil para 3o, pero no lo es para 4o.

b) Como primer paso, suponemos una capacidad Cp
k
= 1, como parmetro
para estimar la media que necesitamos:
k k
Cp LSE
LSE
Cp 3 '
3
'
o
o

=

=

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 145

Sustituyendo valores:
( )( ) 2656 . 13 1 2447 . 1 3 17 ' = =

c) De nuevo, el parmetro comparativo es Cp
k
= 1, y calculamos el rango
necesario para calcular la desviacin requerida:
2

4
'
d
R LSE
Cp
k
=

= o
o


( ) ( )
( )
9222 . 1
1 4
26566 . 13 17 059 . 2

4
'
2
=

= R
Cp
LSE d
R
k


de este valor de R podemos obtener un nuevo valor de R al restar el valor
anterior con el valor que da el problema:
64674 . 0 9222 . 1 563 . 2 3
2
1 = = R R R

obviamente, este nuevo valor de R altera las tolerancias que se tenan, as
que, suponiendo que existe una tolerancia bilateral, calculamos los lmites
superior e inferior:
73434 . 3 26566294 . 13 17 =

Con este valor de lmites, sacamos el unilateral de inters: el superior.
Entonces, la tolerancia nueva es:
093587 . 3 64674 . 0 73464 . 3 =

Por lo que el problema queda redefinido ahora como: LE = 13.2656 +
3.0935

Ejercicio 2: La resistencia mnima a la atraccin de una parte metlica debe
ser de 520 psi. Se han tomado muestras de tamao de tres y los datos de
las graficas son:

LCX = 530 Y LCR = 8.35

a) El proceso es hbil para o 3 ?
b) Cul debe ser la media del proceso para que sea hbil a o 3 ?
c) Qu porcentaje de piezas esta fuera de especificaciones?

Datos y clculos:
n = 3 d
2
= 1.693 LCX = 530 LCR = 8.35


932073293 . 4
693 . 1
35 . 8
2
= = = o
d
R
6758 . 0
) 932073293 . 4 ( 3
) 520 530 (
3
) (
=

=
o

=
LIE u
Cpk

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 146


a) El proceso no es hbil para 3o, y es grave, pues el dato es demasiado
bajo.

b) Si sustituimos la frmula con Cp
k
= 1, y despejamos el parmetro de
inters:
) 932073293 . 4 ( 3
) 520 (
1

=
u

psi u 7962 . 534 520 ) 932073243 . 4 ( 3 = + =

c) El 0.135 % de las piezas.

Ejercicio 3. El contenido de una sustancia no deseada, en cada envase de
un producto debe tener un mximo de 0.3 gr. se han estado tomando
muestras de tamao seis y se tienen los siguientes datos de la grafica de
control:

063 . 0 y 21 . 0 = =
R X
LC LC

a) Es el proceso hbil para 3o y para 4o?
b) Cul es el mximo valor que puede tomar la media del proceso, para
que siga siendo hbil para 3o?
c) Qu porcentaje de envases exceden esa cantidad de sustancia no
deseada?

a) De la formula
o

3
'
=
LSE
Cp
k
:
02486 . 0
534 . 2
063 . 0
2
= = =
d
R
o
( )
2086 . 1
02486 . 0 3
21 . 0 3 . 0
3
'
=

=
o
LSE
Cp
k


De aqu observamos que el proceso es realmente hbil para 3o, pero
para 4o no es realmente hbil.

b) El mximo valor que puede tomar la media del proceso es, con un valor
de Cp
k
= 1 :

o

3
'
=
LSE
Cp
k
( )( )( ) gr Cp LSE
k
2254 . 0 02486 . 0 1 3 3 . 0 3 ' = = = o

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 147


c) 0.135% de los envases exceden esa cantidad de sustancia no permitida.

Ejercicio 4: La vida de un foco domestico debe tener una vida mnima de
1000 hrs. Se han llevado muestras de tamao 5 y el proceso se encuentra
en control estadstico. Los datos:

20 y 1108 = =
R X
LC LC

a) El proceso es hbil para +/-3o y para +/-4o ?
b) Cul es el mnimo valor de la media para que el proceso siga siendo
hbil para +/- 4o ?
c) Si la variacin se reduce a la mitad, conteste el inciso b).


a) Calculamos el valor de la capacidad del proceso con la frmula ya
conocida:
598 . 8
326 . 2
20
2
= = =
d
R
o
( )
187 . 4
598 . 8 3
1000 1108
3
'
=

=
o
LSE
Cp
k

Con este valor de capacidad, encontramos que el proceso tiene capacidad
para 3o y para 4o.

b) El mnimo valor que puede tomar la media del proceso es, con un valor
de Cp
k
= 1.33 (pues es para 4o):

o

4
'
=
LIE
Cp
k
( )( )( ) . 74 . 1045 598 . 8 33 . 1 4 1000 4 ' hrs Cp LIE
k
= = = o

c) Si se reduce a la mitad la variabilidad tenemos que:

10
2
20
2
= =
R
....por lo que al calcular o tenemos que: 299 . 4
326 . 2
10
2
= = =
d
R
o . Al
sustituir valores en ' tenemos:

( )( )( ) . 87 . 1022 299 . 4 33 . 1 4 1000 4 ' hrs Cp LIE
k
= = = o






ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 148




Habilidad de un proceso partiendo de un grafico p np

Ejercicio 1: Los datos siguientes son el nmero de unidades defectuosas
que fueron encontradas en las ultimas 15 muestras, de un proceso que se
encuentra en control estadstico mediante una grafica np. El tamao de la
muestra es constante y de tamao 250.

Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total
Np 4 1 3 2 5 1 4 3 5 3 1 2 4 3 2 43

a) Es este proceso hbil para 3o?
b) Cunto debe valer la lnea central de la grafica np, para que el proceso
sea hbil para 3o?

a) Usando la la formula |
.
|

\
|
=
n
np
Ch 1 100 donde 86667 . 2
15
43
= = np , tenemos
que:
% 85 . 98
250
86667 . 2
1 100 =
|
.
|

\
|
= Ch
Como Ch<99.73%, el proceso no es hbil para 3o

b) Para que el proceso sea hbil para 3o, debemos ajustar el valor de np,
para que Ch = 99.73. Entonces:

( ) 250
100
73 . 99
1
250
1
100
73 . 99
1 100 73 . 99 |
.
|

\
|
= = |
.
|

\
|
= = np
np
n
np
Ch
de aqu obtenemos que np = 0.675, as que para el proceso sea hbil para
3o, debe de haber menos de un producto defectuoso en la lnea por cada
15, o aproximadamente, 2 productos defectuosos por cada 45 en la lnea.


Ejercicio 2.- Los datos que siguen, nos muestran el numero de unidades
defectuosas en varias muestras de un componente electrnico. El tamao
de la muestra vara, y el proceso ha estado en control estadstico usando
una grafica p. Los datos de las ultimas diez muestras son:


ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 149

Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Tamao 580 610 590 575 630 620 570 625 605 595 6000
defectuosos 4 7 5 6 6 6 4 5 8 7 58

Es el proceso hbil para 3o?

Para empezar a resolver este problema, debemos de estimar primero el
parmetro P:
009667 . 0
6000
58
= = =

n
np
P

Al aplicar la formula de ( ) P C
h
= 1 100 , encontramos si el proceso es hbil
no:
( ) % 0333 . 99 009667 . 0 1 100 = =
h
C

Por lo tanto, el proceso no es hbil para 3o pues C
k
< 99.73%, que es el
parmetro de porcentaje de piezas con defectos aceptables que el proceso
debe entregar para 3o.

Habilidad de un proceso partiendo de una grafica c y u

Ejercicio 1.- Un proceso ha estado en control estadstico mediante una
grafica c. Se registra el nmero de defectos menores que muestran hojas
de lminas para un estampado metlico. El nmero de defectos para las
ltimas 15 hojas inspeccionadas ha sido 1, 2, 0, 0, 3, 1, 2, 1, 0, 0, 1, 2, 2, 0
y 0. Se considera que no se puede usar satisfactoriamente una hoja que
tenga tres ms defectos.

a) Es el proceso hbil para 3o?
b) Para qu LSE es el proceso hbil para 3o?

a) A partir de los datos anteriores, podemos estimar el nmero promedio de
defectos por unidad, que es:

1
15
2 2 1 1 2 1 3 2 1


=
+ + + + + + + +
= = =
muestra la de tamao
defectos de numero del sumatoria
n
c
U
i
i
i


Puesto que el proceso ha estado en control estadstico, tenemos que el
numero de defectos de una lamina para este problema, se describe

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 150

mediante una curva de probabilidad de Poison con una medida de c = 1.
buscamos en la tabla de Poison para una lamina de 1.00 y con un valor de
x = 3, obtenemos un rea bajo la curva de 0.9810.



Esto indica que tenemos 1-0.9810 = 0.019, sea 1.9% de producto fuera
de especificaciones; para que el proceso fuera hbil para 3o, solamente
deberamos tener un 0.135% de producto fuera de especificaciones, pero
como tenemos un 1.9% fuera de especificaciones decimos que el proceso
no es hbil para 3o.

b) Para que el proceso sea hbil para 3o, es necesario que el porcentaje
de artculos defectuosos que exceda el LSE, sea menor a 0.135% lo que
es equivalente, que el porcentaje de productos buenos, sea mayor a
0.99865, de manera que, manteniendo la misma media del proceso, c =1 ,
el nuevo valor de x que da un valor mayor de 0.99865 en la tabla es de x
= 5, por lo que, para que el proceso sea hbil para 3o, necesitamos que el
nuevo valor del LSE sea igual a 5, sea que haya 5 defectos por lamina.

PROBLEMAS DEL CARDENAS.

Diagrama Causa Efecto

Una importante embotelladora de la regin, lder en la venta de refresco,
recientemente ha tenido problemas de calidad en sus productos, por lo que
ha registrado bajas en sus ventas.
En un intento por mejorar, el gerente general te ha pedido encontrar la
solucin al problema. T llamas a ingenieros, supervisores y operarios para
pedirles que enumeren las posibles causas que han repercutido en el
producto.
Ante esta situacin se recopilan los siguientes datos:
Baj la calidad de purificacin de agua
Botellas (envases) en mal estado
Mquinas embotelladora desajustada
Operarios nuevos mal capacitados

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 151

Operarios antiguos molestos con el supervisor del primer turno
Ingeniero de produccin nuevo y sin experiencia
Por la calidad temporal, hay escasez de agua
Problemas con el proveedor de azcar, entregas tardas
Velocidad alta de embotellado
Corcholatas defectuosas
Se desconocen los estndares de trabajo
Falta personal de mantenimiento que renunci hace 3 semanas y
no se cuenta con personal de reemplazo an.


Error: Adentro de la rama de maquina se encuentran mal acomodadas las
subsubcausas porque dentro del mantenimiento deberia de ir lo de
desajustada por falta de mantenimiento y dentro de ese desajuste esta la
alta velocidad asi tambin en la rama de mano de obra estn mal
acomodadas ya que se debe tomar dos clases de mano de obra la nueva y
la vieja. Lo que podria traer como consecuencia la mala interpretacion del
problema

Un ingeniero industrial posee una pequea empresa de fundicin. El
ingeniero tiene programada una produccin de discos de 20, 30 y 45 cm.
De dimetro para los siguientes dos meses. Despus de dos semanas de
haber iniciado sus operaciones recibe quejas de su cliente, pues algunas
piezas salen con menor dureza que la esperada, demasiada rebaba y/o
impureza notorias.
El ingeniero investiga las posibles causas.

Aluminio fuera de especificacin
Mezcla defectuosa de arena
Diferencias por operario
Brocas desgastadas
Taladro desajustado
Diferencia por turno
Diferencia por taladro (el ingeniero posee dos)
Diferencia por torno (el ingeniero posee dos)
Falta capacitacin
Falta adiestramiento
Falta grficas de control
Recoleccin defectuosa de escoria
Formacin defectuosa de moldes
Se desconoce los estndares de trabajo

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 152






Error: En la causa maquina solo se deberia ir las subcausas de desajuste y
de desgaste y dentro de esas subcausas se pueden acomodar las
respectivas subsubcausas que se dan en el problema.

Una compaa fabrica carritos modelo a control remoto. El departamento
de investigacin y desarrollo, junto con mercadotecnia han desarrollado un
nuevo coche muy verstil, con muchas opciones de mando y muy
econmico. Se comienza con la produccin del nuevo modelo se realizan
las pruebas convenientes para el control de calidad.
Tres meses despus la demanda de este juguete se quintuplica. Aunque la
empresa estaba preparada, jams se imagin ese nivel de ventas. El
departamento de produccin hace sus ajustes y logran cumplir con los
pedidos. Sin embargo, dos semanas despus empiezan las devoluciones
de una cantidad considerable de estos conches: los clientes alegan que el
coche no responde como debera al control remoto.
Posibles causas, obteniendo las siguientes:
Transitor de radiofrecuencia
Convertidor digital anlogo
Maltrato a los potencimetros por parte del proveedor
Microprocesador- mal manejo den la fabricacin
Memoria EPROM. Fallas de programacin
Sistema programador de EPROMS que ha estado trabajando a
toda su capacidad sin tiempo para mantenimiento
Placa de fibra de vidrio
Cloruro frrico
Capacitacin- hay un nuevo turno
Desconocimiento de procedimientos por parte de algunos
operadores


Error: En la cuasa hombre solo se debe de tomar en cuenta la variacin por
turno ya que aqui caen las dems subcausas como la falta de capacitacin.

Una empresa se ha dedicado a la produccin y distribucin de aparatos
elctricos domstios y calculadoras. En los ltimos dos meses los
directives han decidido incursionar en el campo de las computadoras. La

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 153

compana cuenta con la tecnologa y el financiamiento necesarios para su
primer modelo.
Despus de cinco das de produccin y antes deempezar a distribuir las
computadoras, se detecta un grave problema en el ROM de la mquina.

Posibles causas de esta falla:
Capacitor 1 MF, 20 V
Capacitor 10 MF, 10 V
Capacitor 10 MF, 20 V
Transistor ECG-163 (el proveedor tuvo problemas con sta)
Transistor ECG-161
Diodo IN 101
Diodo IN 111
Soldadura - segun algunos, ha resultado de baja calidad
Cautn, ms de la mitad ha sufrido corto circuito
Procedimiento de trabajo desconocido para la mayora
Falta de capacitacin
Falta grfica de control
El supervisor del Segundo turno es mas estricto que el primer

Error: En la causa de mtodo solo podra ir dos espinas la de desconocido
y la de conocido y dentro de esas dos subcausas se englobarian
respectivamente otras subcausas y en la causa del hombre solo debera ir
la de diferencias de turno.

Diagrama de Pareto

En septiembre de 1990 se realiz una reunion mundial para slavar a los
nios de todos los pases.
En esta cumber, la UNICEF report los siquientes datos de muertes
infantiles por da


1 400 De tosferina
4 000 De sarampin
2 150 De tetanos
2 250 De malaria
11000 De diarrea
6 000 De nuemona



ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 154

Nios muetos por da

Enfermedad acumulado porcentaje p.acum.
Diarrea 11 000 11 000 41.04% 41.04%
Neumonia 6000 17 000 22.39% 61.43%
Sarampion 4000 21 000 14.93% 78.36%
Malaria 2250 25 400 8.02% 94.78%
Tosferina 1400 26 800 5.22% 100.00%

Error: Slo cuenta 6 elementos y la teora nos dice que este mtodo
necesita como mnimo 7. En la grfica la lnea de unin de los datos no se
encuentra sobre los puntos medios.
La escala est mal, se puede observar que 22 000 est antes de 20 000.

En la empresa torniquete se ha tenido recientemente una gran demanda de
tornillos, lo que, al parecer, ha ocuacionado una avalancha de productos
defectuosos. A continuacin se presentan los defectos junto con la
cantidad de productos defectuosos












Tornillos defectuosos

Defecto acumulado porcentaje
Demasiada rebaba 5 000 53.48%
Longitude excedente 7 300 24.60%
Resistencia inferior 8 150 9.09%
Anchura escasa 8 850 7.49%
Fisuras 9 350 5.35%

Error: Slo cuenta con 5 elementos y la teora nos dice que este mtodo se
necesita como mnimo 7. En la grfica la lnea de unin de los datos no se
2 300 Tornillos con longitud
excedente
5 000 Tornillos con demasiada
rebaba
500 Tornillos con fisuras
850 Tornillos con resistencia
inferior a la especifica
700 Tornillos con anchura
escasa

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 155

encuentra sobre los puntos medios. Este mtodo no ser el ms
adecuado, debido a que los datos son excluyentes, es decir, en este caso
los tornillos slo se toma en cuenta un defecto. Con esto se lograr un
resultado poco favorable debido a que el problema no estar del todo
resuelto.
Usted se da cuenta de que ha cometido un ligero error al leer el
memorndum del gerente de produccin de la empresa torniquete, S. A.
las ultimas lneas decan:
solicito que usted elabore un diagrama de pareto con base en costos


Defecto costo total acumulado porcentaje p. acum.
Damasiado 1 500 1 500 35.80% 35.80%
Rebaba
Fisuras 1 000 2 500 23.87% 59.67%
Resisntencia 765 3 265 18.26% 77.92%
Inferior
Longitud 575 3 840 13.72%
91.65%
Excedente
Anchura 350 4 190 8.35% 10

Error: Slo cuenta con 5 elementos y la teora nos dice que este mtodo se
necesita como mnimo 7. En la grfica la lnea de unin de los datos no se
encuentra sobre los puntos medios. No especifica bien la escala, es decir,
no es proporcional.
El dueo de la compaia Sierra, S.A. est preocupado por el reciente
estado de resultado, el cual muestra un incremento desmesurado en los
costos. Investigando encuentra que los costos aunmentaron al mosmo
tiempo que los defectos en las puertas de Madera. El dueo ha recabado
los siguientes datos:


Cantidad Costo unitario
Puertas mal cortadas 30 $ 30 000
Desperdicio 70 8 000
Puertas pandeadas 50 15 000
Puertas con
pequeas fisuras
20 50 000
Puertas con
rayaduras
60 5 000

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 156



Diagrama de pareto conbase en costos totales de defectos


Defecto costo totales acumulado porcentaje p.acum.
fisura 1 000 000 1 000 000 28.49%
28.49%
Mal cortadas 900 000 1 900 000 25.64% 54.13%
Pandeadas 750 000 2 650 000 21.37% 75.50%
Desperdicio 560 000 3 210 000 15.95% 91.45%
Rayaduras 300 000 3 510 000 8.55% 100.99%



Error: solo cuenta con 5 elementos y la teora nos dice que este mtodo se
necesita como mnimo 7. En la grfica la lnea de unin de los datos no se
encuentra sobre los puntos medios.

En una fbrica de cermica se tiene la siguiente estadstica de fallas:


Defectos frec. Frec.acum. %
p.acum
Vaciado de taza 14 14 43.75 43.75
Esmaltado 12 26 37.5
81.25
Sellos 4 30 12.5 93.75
Mal acabado 2 32 5.25 100.00


Error: Solo cuenta con 4 elementos y la teora nos dice que este mtodo se
necesita como mnimo 7. En la grfica la lnea de unin de los datos no se
encuentra sobre los puntos medios. No sabemos que pide el problema El
porcentaje en mal acabado es de 6.25 y no de 5.25. Con los datos de
porcentajes individuales no suma el 100%.






ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 157




Histograma


Los registros de una semana de una flota de automoviles muestran las
siguientes cantidades (dolares) que se gastaron en gasolina en c/u de sus
32 automoviles


39.01 37.87 24.75 38.67 31.55 50.55 64.50 31.55
30.55 60.49 52.83 53.41 60.75 21.45 47.82 40.69
45.13 37.51 64.69 41.77 30.24 15.25 27.63 24.65
23.65 20.11 31.22 41.35 26.27 36.00 38.76 25.69


Clases Li Ls conteo n
1 15.245 26.095 IIIII II 7
2 26.095 39.945 IIIII IIII 9
3 39.945 47.795 IIIII IIII 9
4 47.795 58.645 IIII 4
5 58.645 69.495 III 3

Error: La distribucion se encuentra erronea y tambin debe ser de 7 a 15
elementos en el histograma. El numero de clase esta mal calculado

84 . 5 ) 32 log( * 22 . 3 1 = + = k 28 . 9 84 . 5 / 24 . 54 / = = = k R i se toma 9

Los datos siguientes muestran el espesor, medido en pulgadas de 50
laminas de acero.

.053 .027 .028 .036 .047 .049 .031 .035
.040 .045 .048 .034 .039 .038 .034 .044
.039 .042 .043 .038 .043 .040 .043 .044
.040 .041 .038 .033 .032 .023 .045 .044
.050 .051 .055 .046 .052 .048 .032 .029
.048 .054 .037 .039 .040 .042 .039 .037
.035 .039


ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 158

Clases Li Ls conteo n
1 .0225 .0275 II 2
2 .0275 .0325 IIII 4
3 .0325 .0375 IIIII III 8
4 .0375 .0425 IIIII IIIII IIIII 15
5 .0425 .0475 IIIII IIIII 10
6 .0475 .0525 IIIII III 8
7 .0525 .0575 IIIII III 8


Error: Se encuentra mal calculado el numero de clases y la amplitud de
esta, igualmente la distribucin de frecuencia esta mal hecha


47 . 6 ) 50 log( * 22 . 3 1 = + = k 0049 . 47 . 6 / 032 . / = = = k R i Se toma .005
Por lo tanto quedan 11 clases.

Se desea analizar el tiempo de vida de los focos de las seales
direccionales para autos. Para ello se procede a obtener una muestra de
30 focos, registrando el nmero de horas que duran encendidos, y los
resultados son los siguientes:

237 180 285 225 288 232
290 234 271 295 247 338
315 284 320 255 305 274
284 292 192 318 268 279
261 374 228 358 210 244

Clases Li Ls conteo n
1 179.5 218.5 III 3
2 218.5 257.5 IIIII III 8
3 257.5 296.5 IIIII IIIII II 12
4 296.5 335.5 IIII 4
5 335.5 374.5 III 3

Error: Solo cuenta con 5 elementos y esto es incorrecto. La distribucin de
frecuencias por lo tanto esta mal hecha.


En una fbrica el tiempo en horas de trabajo durante el cual una maquina
queda fuera de operacion debido a dificultades como fracturas o fallas

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 159

denominadas tiempo de inactividad. Un experto en eficiencia midio
durante cierto periodo cien tiempo de inactividad consecutivos (en min.)
que son:

32 63 52 62 35 34 74 53 64 80
51 55 48 60 76 51 35 44 45 54
33 45 61 53 21 68 85 60 77 61
42 67 34 53 45 47 52 68 52 69
73 61 55 65 62 54 41 59 53 50
26 58 82 74 41 70 38 50 47 35
36 67 43 28 56 79 84 49 36 65
92 22 62 55 72 68 40 37 78 43
65 73 57 39 46 57 56 60 50 88
45 56 75 40 51 70 74 76 48 59


Clase Li Ls conteo n
1 20 29 IIII 4
2 30 39 IIIII IIIII II 12
3 40 49 IIIII IIIII IIIII III 18
4 50 59 IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I 26
5 60 69 IIIII IIIII IIIII IIIII 20
6 70 79 IIIII IIIII IIIII IIII 14
7 80 89 IIIII I 6

CAPITULO 7
[Escribir texto] Pgina 160

Los datos siguientes muestran las calificaciones finales de 30
estudiantes de curso de calidad, para analizar su distribucion y su
grado de aprendizaje las calificaciones indicant el numero de aciertos
obtenidos de 250 preguntas

Calificaciones:













Clase Li Ls conteo
n
1 54.5 89.5 IIII
4
2 89.5 124.5 IIIII I
6
3 124.5 159.5 IIIII I
6
4 159.5 194.5 IIIII IIII
9
5 194.5 229.5 IIIII









62 156 231
172 107 226
178 69 162
92 148 184
224 126 89
172 113 55
110 156 161
124 117 172
200 189 221
140 182 140

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 161

Error: Solo cuenta con 5 elementos por lo que es erroneo deberia
tener como mnimo 7 elementos. Esta mal calculado el numero de
clases y la amplitud de la misma, la distribucin de frecuencias por lo
tanto tambin esta mal hecha las lneas de especificacin y de
proceso hacen falta.
Los resultados de anlisis de cloro en partes por millon existents en 30
muestras de agua tratada, hacer la distribucin de frecuencias, sacar
desviacin estandar y media

16.2 15.4 16.0 16.6 15.9 16.0 16.8 16.9 16.8 15.8
15.7 16.4 15.2 15.8 15.9 16.1 15.6 15.9 15.6 16.0
16.7 15.8 15.7 16.2 15.6 15.9 16.3 16.0 16.3 16.3


Clase Li Ls Marca
de clase
Frec.
Absoluta
Frec.
Absoluta
acum.
Frec.
Rel.
acum..
1 15.2 15,54 15.37 2 2 6.6%
2 15.51 15.88 15.71 8 10 33.3%
3 15.83 16.22 16.05 11 21 70%
4 16.22 16.58 16.39 4 25 83.3%
5 16.56 16.9 16,73 5 30 100%

X= 16.04 x= f
x
= 182.18 = 16.072
N 30

Error: Solo cuenta con 5 elementos por lo que no podemos confiar por
lo que deberia de contar como mnimo con 7 elementos

Diagramas de Dispersin

Los datos que se muestran a continuacin se obtuvieron del registro
de un laboratorio de Lactologa y nos muestra el porcentaje de grasa
en la leche por da, as como el rendimiento en porcentaje de queso
manchego por da.

% grasas Rendimiento
3.3 11.55
3.2 11.03

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 162

3.0 11.67
3.4 11.30
3.5 9.64
3.1 11.65
3.4 11.24
3.5 11.76
3.4 12.12
3.1 11.06
3.2 12.40
3.1 10.09



Error: no menciona el objetivo del problema. Los puntos (3.0, 11.67) y
(3.0, 10.59) situados sobre la grafica estn mal sealados en el plano
cartesiano De acuerdo a la teora sealada en clase, y ocupando la
formula proporcionada para obtener r, el resultado manejado en el
problema esta mal, por lo tanto se debe de corregir r.

Los siguientes datos corresponden a un estudio realizado para la
empresa SEARS. Para los 10 aos (de 1953 a 1962) bajo estudio, se
consider como variable independiente x el ingreso de la sociedad
americana, y como v

ariable dependiente y las ventas netas de SEARS (ambas variables en
billones de dolares)

% grasas Rendimiento
3.2 11.40
3.0 10.59
3.1 11.47
3.5 12.30
3.1 11.56
3.3 12.29
3.1 12.60
3.4 12.60
3.3 12.23
3.2 12.00
3.2 12.10
3.1 11.90
Ao Ingreso
anual
disponible
Ventas
netas de
SEARS
1953 252.6 2.982
1954 257.4 2.965
1955 275.3 3.307
1956 193.2 3.556
1957 308.5 3.601
1958 318.8 3.721
1959 337.3 4.036
1960 350.0 4.134
1961 364.4 4.268

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 163




Error: Segn con lo visto en clase, tiene que dividir la paralela y de ah
los cuadrantes y atravesar una recta lo cual hace falta en el grafico de
este problema. Y ocupando la formula de clase el valor de r es erroneo
debe ser igual r=.8143
En un grupo de investigaciones se estableci una escala de grado de
violencia en los programas de TV; se calificaron los programas y se
recopilaron datos del porcentaje del teleauditorio que ve los grados del
modo siguiente:
















Las siguiente tabla muestra las alturas de padres e hijos (X y Y
respectivamente) de una muestra de 12 padres e hijos primognitos:

Altura x del padre en
pulgadas
Altura y del hijo en
pulgadas
65 68
63 66
67 68
64 65
68 69
62 66
70 68
66 65
1962 385.3 4.578
medianas X=314.28 Y=3.7148
Programa Grado de
violencia
% de
teleauditorio
1 10 15
2 20 16
3 30 20
4 40 24
5 40 25
6 50 30
7 55 30
8 65 35
9 70 35
10 70 35
medianas X=45 Y=27.5

ROMERO RUEDA INES MARIA Pgina 164

68 71
67 67
69 68
71 70
X=66.667 Y=67.584

Error: De acuerdo con lo visto en clase en el grafico falta la recta que
divide los cuadrantes respectivamente

Analizando el nmero de errores al devolver trabajos sin arreglar en
una talabartera se encontr lo siguiente:

N X Y
3 15 2
4 18 2
5 15 3
6 20 0
7 16 2
8 15 3
9 16 2
10 17 2
11 15 3
12 20 11
13 16 2

X mediana:16.5 Y mediana: 3




Error: El grafico esta mal elaborado debido a que no se encuentra
dividido a la mitad de los ejes X y Y, as como tambin falta la recta
que divide a los cuadrantes respectivamente.






N X Y
14 15 7
15 19 3
20 17 3
21 15 1
22 15 3
23 19 5
24 20 8
25 18 3
26 15 2
27 16 5
28 15 2
29 18 2
30 19 10