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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

VITOR OTAVIO BALBINOT GARCIA

PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLEMENTAO DE UM BAR E RESTAURANTE MEXICANO EM CHAPEC - SC

FLORIANPOLIS 2009

2 VITOR OTAVIO BALBINOT GARCIA

PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLEMENTAO DE UM BAR E RESTAURANTE MEXICANO EM CHAPEC - SC

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD5236, do Curso de Cincias da Administrao, como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, na rea de concentrao: Empreendedorismo. Orientadora: Prof. Dra. Alessandra de L. Jacobsen

FLORIANPOLIS 2009

3 VITOR OTAVIO BALBINOT GARCIA

PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLEMENTAO DE UM BAR RESTAURANTE MEXICANO EM CHAPEC - SC

Este Trabalho de Concluso de Disciplina foi julgado adequado e aprovado em sua forma final em (___/___/_____), com nota ________.

___________________________________ Prof. Dra. Alessandra de L. Jacobsen

4 VITOR OTAVIO BALBINOT GARCIA

PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLEMENTAO DE UM BAR E RESTAURANTE MEXICANO EM CHAPEC - SC

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado pela Coordenadoria de Estgio para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao do Curso de Cincias de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovado, em sua forma final, em ___ de novembro de 2009.

____________________________________ Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha Coordenador de Estgio do Curso

Apresentada Banca Examinadora, composta pelos Professores:

____________________________________ Prof. Dra. Alessandra de L. Jacobsen Orientadora

____________________________________ Membro

____________________________________ Membro

5 RESUMO

GARCIA, Vitor Otvio Balbinot. Plano de negcio para a implementao de um bar e restaurante mexicano em Chapec - SC. 99f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. O presente estudo teve como objetivo geral a elaborao de um plano de negcio para a implementao de um bar e restaurante mexicano no municpio de Chapec, Santa Catarina. Para tal, foram delimitados os objetivos especficos, como a descrio da empresa e suas caractersticas, anlise do mercado consumidor, fornecedores e concorrentes, assim como a elaborao de um plano de marketing e tambm um plano financeiro para o empreendimento. Atravs da pesquisa bibliogrfica realizou-se a fundamentao terica para o trabalho, abordando temas relacionados ao Plano de Negcios. J a metodologia empregada foi qualitativa, atravs de entrevistas e observao indireta do pesquisador e tambm quantitativa por meio da aplicao de questionrios em uma pesquisa de mercado, resultando em uma pesquisa aplicada, de campo, descritiva conclusiva. Os resultados obtidos demonstraram uma grande aceitao para o empreendimento proposto, permitindo a concluso de que vivel a sua efetiva implementao, diante do cenrio realista estimado no plano financeiro do trabalho.

Palavras-chave: viabilidade de um bar e restaurante mexicano; empreendedorismo; plano de negcios.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Sexo ............................................................................................................... 48 Tabela 2 - Idade .............................................................................................................. 49 Tabela 3 Ocupao ...................................................................................................... 50 Tabela 4 - Renda familiar mensal ................................................................................... 51 Tabela 5 - Reside ou no em Chapec ........................................................................... 52 Tabela 6 - Freqenta ou no os bares de Chapec ......................................................... 52 Tabela 7 - Freqncia que vai a bares ............................................................................ 53 Tabela 8 - A qual bar vai com mais freqncia .............................................................. 54 Tabela 9 - Hbito de consumir comidas nos bares ......................................................... 55 Tabela 10 - Fatores mais importantes ............................................................................. 57 Tabela 12 - Quanto gasta em mdia ............................................................................... 60 Tabela 13 - Costume de fazer happy-hour ..................................................................... 61 Tabela 14 - Principais meios de informao utilizados .................................................. 62 Tabela 15 - Freqentou ou conhece bar mexicano ......................................................... 63 Tabela 16 - Avaliao sobre bar mexicano .................................................................... 63 Tabela 17 - Inteno de freqentar bar mexicano .......................................................... 64 Tabela 18 - Freqncia que vai a bares .......................................................................... 66 Tabela 19 - Quanto gasta em mdia ............................................................................... 67 Tabela 20 - Inteno de freqentar bar mexicano .......................................................... 68

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Sexo dos respondentes .................................................................................. 48 Grfico 2: Idade dos respondentes.................................................................................. 49 Grfico 3: ocupao. ....................................................................................................... 50 Grfico 4: renda mensal familiar. ................................................................................... 51 Grfico 5: Reside ou no em Chapec. .......................................................................... 52 Grfico 6: Freqenta ou no os bares da cidade. ............................................................ 53 Grfico 7: Freqncia com que vai a bares/restaurantes. ............................................... 54 Grfico 8: Bar que mais freqenta. ................................................................................. 55 Grfico 9: Consumo de comida nos bares. ..................................................................... 56 Grfico 10: Ordem de importncia ao optar por um bar. ............................................... 57 Grfico 12: Gasto mdio por ida aos bares..................................................................... 60 Grfico 13: Costume de fazer happy-hour. .................................................................... 61 Grfico 14: Principais meios de informao utilizados. ................................................. 62 Grfico 15: Conhece ou j freqentou bar mexicano. .................................................... 63 Grfico 16: Gostou ou no de bar mexicano. ................................................................. 64 Grfico 17: Gostaria/freqentaria bar mexicano. ........................................................... 65 Grfico 18: pblico alvo X freqncia que sai. .............................................................. 66 Grfico 19: pblico alvo X gasto mdio. ........................................................................ 67 Grfico 20: pblico alvo X meios de informao........................................................... 68 Grfico 21. Organograma do Bar ................................................................................... 73

8 LISTA DE QUADROS

Quadro1: avaliao da concorrncia............................................................................... 58 Quadro 2: Pontos fortes e pontos fracos da concorrncia. ............................................. 77 Quadro 3: exemplos de apresentao comida mexicana. ............................................... 84 Quadro 4: investimentos lanamento do bar mexicano. ................................................. 88 Quadro 5: investimentos fixos. ....................................................................................... 89 Quadro 6: capital de giro. ............................................................................................... 90 Quadro 7: investimento inicial. ...................................................................................... 90 Quadro 8: balano patrimonial. ...................................................................................... 91 Quadro 9: estimativa de vendas.Fonte: dados primrios, 2009. ..................................... 91 Quadro 10: Taxa do imposto SIMPLES em relao receita bruta ............................... 92 Quadro 12: payback. ....................................................................................................... 94

9 SUMRIO

1 INTRODUO ..........................................................................................................11 1.1 Objetivos ............................................................................................................ 13 1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 13 1.1.2 Objetivos especficos ............................................................................................. 13 1.2 Justificativas ............................................................................................................ 14 2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................15 2.1 Empreendedorismo ................................................................................................ 15 2.2 Plano de negcios .................................................................................................... 17 2.3 A Organizao ........................................................................................................ 19 2.3.1 Misso, viso e objetivos ....................................................................................... 19 2.3.2 Estrutura da empresa e operao ......................................................................... 20 2.4 Ambiente externo .................................................................................................... 22 2.4.1 Aspectos jurdico-legais ........................................................................................ 27 2.5 O mercado ............................................................................................................... 29 2.5.1 Pesquisa de mercado ............................................................................................. 30 2.5.2 Concorrncia ......................................................................................................... 30 2.5.3 Fornecedores ......................................................................................................... 31 2.5.4 Clientes .................................................................................................................. 32 2.6 Plano de Marketing ................................................................................................ 33 2.6.1 Produto .................................................................................................................. 34 2.6.2 Preo...................................................................................................................... 35 2.6.3 Promoo (Promoo de vendas e Propaganda) ................................................. 35 2.6.4 Praa (localizao e canais de distribuio) ........................................................ 36 2.6.5 Anlise estratgica ................................................................................................ 37 2.7 Plano financeiro ...................................................................................................... 38 2.7.1 Fontes de recursos ................................................................................................. 38 2.7.2 Investimentos iniciais ............................................................................................ 38 2.7.3 Balano Patrimonial ............................................................................................. 39 2.7.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ................................................. 40 2.7.5 Ponto de Equilbrio ............................................................................................... 40 2.7.6 Retorno Contbil sobre Investimento .................................................................... 41 2.7.7 Payback ................................................................................................................. 41 3 METODOLOGIA.......................................................................................................42 3.1 Caracterizao da pesquisa ................................................................................... 42 3.1.2 Populao e definio da amostra da pesquisa .................................................... 43 3.1.3 Coleta de dados ..................................................................................................... 44 3.1.4 Anlise dos dados .................................................................................................. 45 3.1.5 Pr-teste do questionrio ...................................................................................... 46 3.1.6 Resultados do pr-teste e alteraes no questionrio ........................................... 46 3.1.7 Limitaes da pesquisa.......................................................................................... 46 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .........................................48 4.1 Tabulao Simples .................................................................................................. 48 4.2 Cruzamento de dados ............................................................................................. 65 4.2.1 Pblico alvo X freqncia que vai a bares/restaurantes ....................................... 65 4.2.2 Pblico alvo X gasto mdio ................................................................................... 66 4.2.3 Pblico alvo X Gostaria/freqentaria bar mexicano ............................................ 67 5 O PLANO DE NEGCIOS .......................................................................................69

10 5.1 Descrio da empresa ............................................................................................. 69 5.1.1 Produtos e servios ................................................................................................ 70 5.1.2 Localizao............................................................................................................ 70 5.1.3 Equipe gerencial e de operaes ........................................................................... 71 5.1.4 Estrutura organizacional....................................................................................... 72 5.1.5 Aspectos jurdicos-legais ....................................................................................... 73 5.2 Anlise do mercado consumidor, fornecedor e concorrncia............................. 74 5.2.1 Concorrncia ......................................................................................................... 75 5.2.2 Fornecedores ......................................................................................................... 79 5.2.3 Clientes .................................................................................................................. 80 5.3 Plano de marketing ................................................................................................. 82 5.3.1 Produto .................................................................................................................. 82 5.3.2 Preo...................................................................................................................... 84 5.3.3 Praa ..................................................................................................................... 85 5.3.4 Promoo e propaganda ....................................................................................... 86 5.4 Plano financeiro ...................................................................................................... 88 5.4.1 Investimentos iniciais ............................................................................................ 88 5.4.2 Balano patrimonial .............................................................................................. 91 5.4.3 Demonstrao do resultado do exerccio .............................................................. 92 5.4.4 Anlise do ponto de equilbrio............................................................................... 93 5.5.5 Clculo do payback ............................................................................................... 93 6 CONCLUSO.............................................................................................................95 REFERNCIAS ............................................................................................................97 APNDICE A ..............................................................................................................100 ANEXO A .....................................................................................................................103

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1 INTRODUO

O empreendimento de um novo negcio, segundo Luecke (2008), pode decorrer do desejo de explorar oportunidades para fornecer produtos e servios que antes no estavam disponveis ou existiam em uma quantidade limitada. Bernardi (2009) coloca que a idia de um empreendimento envolve fatores como a percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, sociedade e hbitos sociais e de consumo. Alm disto, as oportunidades detectadas so fruto das necessidades e das demandas provveis observadas que definiro a essncia do empreendimento. A concepo de um empreendimento, para Bernardi (2009, p.63), pode ainda nascer de habilidades, gosto e outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo, inovando ou criando novas formas de negcio. Neste contexto, um dos setores que atualmente configura um dos maiores campos para o empreendedorismo o de prestao de servios, que vem crescendo de maneira significativa nos ltimos anos e corresponde a uma parcela cada vez maior da economia mundial. No Brasil, segundo dados da PAS 2006 (Pesquisa Anual de Servios), elaborada pelo IBGE (2009), existiam neste ano, 958.290 empresas atuando na prestao de servios, gerando uma receita operacional lquida de R$ 501,1 bilhes e ocupao de 8.152 mil pessoas. Dentro disto, os servios de alimentao, que incluem restaurantes, bares, lanchonetes e fornecimento de alimentao pronta, obtiveram destaque em gerao de receita, salrios, pessoal ocupado e nmero de empresas. Em 2006, esta atividade representou 68,9% do nmero de empresas e 64,5% do pessoal ocupado, gerando uma receita operacional lquida R$ 29,3 bilhes. Devido ao grande nmero de empreendimentos no setor, a busca por um diferencial torna-se fator decisivo para o sucesso da empresa. Uma das tendncias observadas para se diferenciar neste mercado o oferecimento de comidas tpicas regionais ou internacionais, como os casos da comida chinesa e japonesa, j amplamente difundidas no pas. Nesta corrente, comidas tpicas de outros pases tambm tm surgido como opo ao consumidor brasileiro, o caso da comida mexicana. Conhecida por muitos condimentos a apimentada a culinria mexicana, tambm apreciada pela riqueza de sabores e texturas. Uma gastronomia simples e barata com

12 influncia de Maias e Astecas, o milho a principal base da comida do Mxico. Assim, um dos pratos tpicos mais populares, as tortillas, apresentam diferentes tipos de recheios que podem ser de carne, legumes, verduras, frango, frutas ou de queijos. O principal prato do Mxico o Taco. Trata-se de uma tortilla recheada com carnes, pimentas, milho, tomate, cebola e guacamole (abacate), podendo ser crocantes (fritos ou assados), enrolados com diversos recheios. O Chilli com carne muito consumido como acompanhamento das tortillas de trigo, salsa picante, salada e guacamole e recheio para tacos, enchilladas e burritos. Outro elemento da cultura do Mxico muito conhecido internacionalmente a Tequila, uma bebida alcolica feita atravs da destilao do sumo de uma planta da Amrica Central, o Agave tequilana. Porm, a culinria mexicana e todos estes seus atrativos, vem sendo explorada quase que exclusivamente nos grandes centros urbanos, ainda muito timidamente em cidades de mdio e pequeno porte, principalmente no interior. Em Chapec, municpio situado no oeste de Santa Catarina, um bar e restaurante mexicano apresenta-se como uma novidade, uma vez que l no existem ainda empresas com esta proposta, apesar do crescimento econmico e populacional da cidade e da infra-estrutura turstica de diverso e gastronomia existentes ser considerada a melhor da regio. noite a cidade apresenta diversas opes para quem quer festejar, ou apreciar de boa comida, tendo como principais atrativos os bares e restaurantes com msica ao vivo, na regio central da cidade. Para quem gosta de danar a atrao so as danceterias, que so frequentadas, principalmente aos finais de semana, por jovens de toda a regio tendo como maior ponto de encontro a Avenida Getlio Vargas. Ento buscando seguir esta tendncia de comidas tpicas, apresenta-se a oportunidade da criao e abertura de um bar e restaurante de comidas mexicanas em Chapec, Santa Catarina, o qual seria o primeiro do tipo na regio. Porm, o sucesso de um novo negcio muitas vezes depende do perfil do empreendedor que aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao (DORNELAS, p. 17, 2005). Desta forma a administrao importante uma vez que auxilia em todo o funcionamento da empresa, desde o planejamento estratgico-operacional, implementao, coordenao, comando, organizao e controle das atividades. Alm disto, a administrao possibilita o uso de ferramentas como a pesquisa de mercadolgica, para analisar aspectos de mercado, como concorrncia, fornecedores, clientes, assim como aspectos legais, administrativos

13 e financeiros. Segundo Druker (2001), a administrao essencial existncia de uma empresa, pois, todas as decises e aes que nela ocorrem so obras administrativas. Diante do exposto, o presente trabalho visa responder a seguinte pergunta: Como deve se apresentar um plano de negcios para a implementao de um bar e restaurante mexicano em Chapec, Santa Catarina?

1.1 Objetivos

Nesta seo apresentam-se objetivo geral e tambm os objetivos especficos do trabalho que foram delimitados para responder pergunta de pesquisa. 1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um plano de negcios para a implementao de um bar e restaurante mexicano na cidade de Chapec, no estado de Santa Catarina.

1.1.2 Objetivos especficos

Para atingir o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos: a) Descrever a empresa e suas caractersticas; b) Analisar o mercado consumidor, fornecedor e concorrncia; c) Elaborar um plano de marketing para o negcio; d) Elaborar um plano financeiro para o empreendimento; e) Analisar a viabilidade econmico-financeira da criao da empresa.

14 1.2 Justificativas

A justificativa da escolha do tema de uma pesquisa, segundo Castro (2006), deve apresentar a originalidade, importncia e a viabilidade da pesquisa. Porm, em monografias ou trabalhos de concluso de curso o primeiro aspecto no obrigatrio ou essencial, pois, a monografia implica originalidade, mas at certo ponto, uma vez que impossvel obter total novidade em um trabalho; isto relativo, pois a cincia, sendo acumulativa, est sujeita a contnuas revises (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 237). Desta forma, o presente trabalho baseia sua justificativa na sua importncia e viabilidade. O primeiro destes aspectos, conforme Castro (2006), diz respeito ao trabalho interessar ou afetar de maneira terica ou prtica algum segmento da sociedade. J o segundo, avalia se a realizao da pesquisa vivel ou no. Neste caso, o trabalho pode ser julgado importante, uma vez que atende a uma exigncia para a graduao acadmica em Administrao do pesquisador e tem a finalidade de produzir uma ferramenta para a implementao de um novo empreendimento na Cidade de Chapec, o qual se trata de um bar e restaurante mexicano que buscar atender, principalmente, o pblico jovem, de 18 a 35 anos, gerando desta forma impacto na sociedade, por meio do oferecimento de um novo servio a um pblico especfico e desenvolvimento do setor de bares e restaurantes da regio. Alm disto, o trabalho importante para a comunidade acadmica uma vez que pode servir de base de consulta para a realizao de trabalhos com foco semelhante e trazendo informaes acerca de um nicho especfico de mercado. O trabalho tambm vivel, uma vez que o pesquisador teve acesso s informaes necessrias para a realizao da pesquisa, bem como livros, apostilas e sites, alm de tempo e recursos financeiros para a realizao do mesmo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Nesta seo, apresenta-se a conceituao terica dos assuntos relacionados ao trabalho, tais como empreendedorismo, plano de negcios, plano de marketing e plano financeiro.

2.1 Empreendedorismo

Segundo Degen (1989), ser empreendedor significa ter, sobretudo, a necessidade de realizar coisas novas e de pr em prtica idias prprias. Porm, como destaca Dornellas (2005), para o sucesso de negcios inovadores, so essenciais a anlise, o planejamento estratgico-operacional e a capacidade de implementar o negcio. Desta forma, observa-se a importncia da viso do empreendedor, que o responsvel por fazer as coisas acontecerem e antecipar-se aos fatos, visualizando o futuro da organizao. No Brasil, o empreendedorismo vem ganhando fora nas ltimas dcadas, fazendo com que cada vez mais surjam novos empreendimentos em variados setores. Dados do relatrio executivo do GEM 2008 - Global Entrepreneurship Monitor apontam o Brasil como a 13 posio no ranking mundial de empreendedorismo. Ainda, segundo o GEM 2008, a Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA) do pas, que corresponde s empresas com at 42 meses de vida, foi de 12%, o que significa que de cada 100 brasileiros em idade adulta (18 a 64 anos) 12 realizavam alguma atividade empreendedora at o momento da pesquisa. (GLOBAL, 2009) J, ao analisar a mdia histrica do Brasil em relao mdia dos demais pases participantes da pesquisa GEM (GLOBAL, 2009), a TEA mdia brasileira de 2001 a 2008 de 12,72%, contra uma TEA mdia de apenas 7,25%. Isso refora que o Brasil um pas de alta capacidade empreendedora e que na mdia entre 2001 e 2008 o brasileiro 75,6% mais empreendedor que os outros. Porm, alguns autores, dentre eles Dornelas (2005), observam que existem dois tipos de empreendedorismo, quais sejam:

16 a) O empreendedorismo de oportunidade, que aquele em que o empreendedor sabe aonde quer chegar, cria e planeja a empresa tendo em mente a gerao de lucros emprego e riqueza. Este tipo de empreendedorismo o que mais impulsiona o desenvolvimento econmico; b) O empreendedorismo de necessidade, no qual o empreendedor se aventura no mercado mais por falta de opo, como alternativa falta de trabalho. Este tipo de empreendimento geralmente no planejado adequadamente e corresponde maioria das estatsticas sobre mortalidade precoce dos negcios. Neste contexto, de acordo com o relatrio executivo da GEM 2008, as melhorias decorrentes da estabilidade macroeconmica apresentada pela economia brasileira ao longo dos ltimos oito anos se propagaram para todo o sistema econmico produtivo do pas (GLOBAL, 2009). Este avano constatado pelo aumento do tempo de durao dos novos empreendimentos, com 76% deles alcanando mais de 42 meses de durao resultando em significativa melhoria no conjunto da economia tanto do ponto de vista da atividade como do da renda. Estes dados demonstram que os empreendedores tem planejado mais os seus negcios aumentando a sua rentabilidade e a explorao do empreendedorismo de oportunidade. Tendo isto em vista, Dornelas (2005) destaca que o atual momento pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois atravs dos novos empreendedores esto sendo eliminadas as barreiras comerciais e culturais, distncias esto sendo encurtadas, paradigmas esto sendo quebrados e novas relaes de trabalho e empregos esto sendo criados, gerando riqueza para a sociedade. Os motivos para a abertura de um novo negcio so variados. Para Degen (1989), alguns dos mais comuns so a vontade de ganhar muito dinheiro, o desejo de sair da rotina, a necessidade de provar que capaz de realizar um empreendimento e o desejo de desenvolver algo que traga benefcios, tanto para si quanto para a sociedade. Alm destes, Dornelas (2005) cita tambm a gerao do auto-emprego, que aparece como uma alternativa busca por postos de trabalho nas empresas j existentes.

17 2.2 Plano de negcios

O plano de negcios, na viso de Degen (1989, p.177), :


a formalizao das idias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das experincias similares, das medidas para minimiz-los, das respostas aos pr-requisitos, da estratgia competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro viabilizar o negcio.

Portanto, percebe-se que o uso desta ferramenta possibilita ao empreendedor uma ampla anlise acerca do negcio que pretende abrir, dotando-o de informaes que o ajudaro a efetuar um planejamento adequado, buscando minimizar as chances de insucesso do seu empreendimento. Neste mesmo sentido, Dornelas (2005, p.98) afirma que o plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negcios. Adicionalmente, segundo Dornelas (2005, p.99), por meio do plano de negcios possvel: a) b) c) entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio; gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas; monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio; d) conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capital de risco etc; e) identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa; f) estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores e associaes); De maneira complementar, Degen (1989) destaca que plano de negcios acarreta em outros benefcios, pois, orienta todos os empregados na execuo de suas tarefas de acordo com a estratgia competitiva adotada, auxilia no recrutamento de novos empregados, e tambm avalia o potencial de lucro e crescimento do novo negcio, e ainda as suas necessidades operacionais e financeiras.

18 A literatura aponta alguns modelos de plano de negcios, dentre os quais o proposto por Dornellas (2005, p. 123) que contm as seguintes partes constituintes: a) Capa: a primeira pgina do plano de negcios e serve como pgina de ttulo. Nela so contidas informaes bsicas como do nome da empresa, seu endereo, telefones, e-mail, logotipo, nomes dos proprietrios e seus cargos, data da execuo do plano, nmero da cpia e nome do elaborador do plano; b) Sumrio: essencial e contm o ttulo de todas as sees do plano, subsees e suas respectivas pginas; c) Sumrio executivo: a principal seo do plano de negcios e deve conter as informaes-chave do plano, de maneira sinttica, no excedendo duas pginas; d) Descrio da empresa: nesta seo apresenta-se um breve resumo da organizao, com nfase no que a diferencia das demais. So descritos, de forma sucinta, o seu propsito, a razo da sua criao e tambm a natureza dos servios/produtos oferecidos; e) Produtos e servios: seo dedicada a apresentar e descrever os produtos e servios que sero fornecidos, expondo as caractersticas que os aspectos que os diferenciam da concorrncia. Apresentam-se, tambm, algumas caractersticas da equipe de produo; f) Mercado e competidores: esta parte pode ser considerada uma das partes mais importantes do plano de negcio e, por isso, a mais difcil de ser realizada, pois dela decorre a estratgia para abordar o mercado consumidor, e maneira pela qual se buscar a diferenciao da concorrncia; g) Marketing e vendas: o tpico que trata das estratgias de marketing adotadas pela empresa para atingir seus objetivos. Geralmente abordam-se questes referentes ao composto de marketing os 4Ps, produto, preo, praa e promoo; h) Anlise estratgica: nesta seo realizada uma anlise do ambiente externo e interno e tambm a definio de objetivos e metas, para, a partir de ento, escolher estratgia que ser utilizada. Aborda-se tambm a definio da misso e viso da empresa;

19 i) Plano financeiro: esta seo reflete em nmeros as etapas anteriores. determinado aqui o total de recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar. Porm, o plano de negcio acaba por ser um documento extremamente personalizado e, conforme Degen (1989, p.186), essa personalizao impossibilita a definio de uma forma nica de sucesso para sua elaborao. Desta forma, o presente trabalho busca seguir o modelo proposto por Dornelas, sem abrir mo de realizar adaptaes para melhor atender s caractersticas do negcio pretendido.

2.3 A Organizao

Como aponta Schermerhorn (1999, p. 06), uma organizao um grupo de pessoas trabalhando juntas visando alcanar um objetivo comum. Desta forma, possvel realizar tarefas que esto alm da capacidade de qualquer pessoa sozinha. Tambm se pode afirmar ainda que:
O propsito de qualquer organizao , sobretudo, produzir bens e/ou servios que satisfaam as necessidades dos clientes ou usurios. O ideal que algo til para a sociedade seja produzido, para que uma organizao justifique sua existncia. Um senso claro de propsito, vinculado diretamente qualidade do produto e ao atendimento ao cliente, visto, cada vez mais como uma fora organizacional e fonte de vantagem competitiva. (SCHERMERHORN, 1999, p. 06)

Tendo isto em vista, os tpicos seguintes tratam de assuntos que compem a caracterizao da empresa, desde sua misso, viso e objetivos, passando por aspectos administrativos e operacionais.

2.3.1 Misso, viso e objetivos

A declarao da misso ou, pelo menos, uma idia de misso para um negcio essencial para que se possa realizar um planejamento estratgico. Isto porque, segundo

20 Dornelas (2005), a misso reflete a razo de ser da empresa, mostra o que ela e o que ela faz. Alm disto, a misso pode servir como orientao para os funcionrios da organizao sobre como operar e, conforme Schermerhorn (1999) o seu entendimento claro facilita aos gerentes a escolha e a implementao de estratgias que mantenham um senso de propsito unificado. De maneira complementar, Kotler e Keller (2006, p.43) afirmam que ela orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar com independncia, embora, coletivamente, para alcanar as metas da organizao. A misso deve ainda identificar o domnio no qual a empresa pretende operar, definindo os clientes que ela pretende atingir, os produtos e/ou servios que pretende fornecer e o local onde pretende atuar. (SCHERMERHORN, 1999) Outro aspecto importante em uma organizao a viso, que est diretamente ligada misso de uma organizao e, segundo Kotler e Keller (2006), caracteriza-se como uma espcie de sonho impossvel que proporciona empresa um direcionamento para os 10 a 20 anos seguintes. Portanto, verifica-se que se trata de um horizonte ou objetivo que a empresa visa alcanar no futuro. Pode-se concluir que a misso e a viso de uma organizao so aspectos que relacionam-se diretamente entre si e devem ser traduzidas em objetivos para que possam se transformar em realizaes. Drucker (2001, p.43) aponta que:
Os objetivos so a base para o trabalho e para as incumbncias. Eles determinam a estrutura da empresa, as principais atividades que devem ser desenvolvidas e, acima de tudo, a alocao de pessoas e tarefas. Os objetivos so as fundaes sobre as quais se assentam as estruturas da empresa e do trabalho das unidades e dos administradores individuais

Tambm para este mesmo autor, os objetivos so os padres atravs dos quais ser medido o desempenho da empresa e de onde partir a sua estratgia.

2.3.2 Estrutura da empresa e operao

de fcil compreenso que quando uma organizao passa a ser composta por mais de uma pessoa, necessrio a haver uma diviso do trabalho. Quanto maior o nmero de colaboradores que fazem parte da organizao, maior a diviso do trabalho

21 e, conseqentemente, mais complexa tornam-se a cadeia produtiva e a coordenao das atividades, uma vez que existe um maior numero de tarefas e procedimentos a serem executados durante o processo produtivo. Toda empresa possui uma estrutura que norteia as suas tarefas. Mintzberg (2003, p.12) afirma que: A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total de maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. Wagner e Hollenbeck (2006, p.301) definem que a estrutura organizacional consiste em uma cadeia relativamente estvel de interligaes entre as pessoas e o trabalho que constituem a organizao. Segundo eles, a estrutura que permite que as pessoas trabalhem juntas e com isso, consigam realizar coisas que no seriam possveis de forma no-organizada. Essas duas definies de estrutura organizacional so complementares, haja vista que ambas remetem concluso de que estrutura pode ser analisada como a maneira pela qual as pessoas realizam as suas tarefas, a forma de interligao entre elas e o tipo de diviso do trabalho. J Robbins (2005, p. 350) conceitua estrutura organizacional da seguinte forma:
Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os executivos precisam ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes. Esses elementos so a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao.

Outra definio considera estrutura organizacional como uma ferramenta para realizar os objetivos comuns dos indivduos envolvidos no processo empresarial. Essa estrutura define o trabalho que as pessoas, como indivduos ou integrantes de grupos, devem realizar (MAXIMIANO, 2006). Portanto, nesta concepo a estrutura organizacional est mais relacionada determinao de tarefas atravs da diviso do trabalho. A estrutura organizacional composta de vrios elementos que so escolhidos de acordo com o tipo de empresa, seu ramo de atuao, tamanho, tipo de ambiente, mercado, sistema tcnico utilizado. A escolha destes elementos deve ser feita de forma que proporcione harmonia interna nas atividades organizacionais. Cada escolha feita resulta em diferentes configuraes de estrutura e mecanismos de coordenao de

22 tarefas. Estes mecanismos de coordenao objetivam explicar como fundamentalmente as organizaes coordenam seu trabalho. As tarefas ou atividades que as pessoas ou grupos executam na organizao podem, conforme Maximiano (2006) ser chamadas de funes organizacionais. Este autor destaca ainda que todas as organizaes tm praticamente as mesmas funes, dentre as quais, segundo ele as mais importantes so a de produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A primeira destas funes, a de produo, segundo Maximiano (2006) a responsvel pela transformao dos insumos para o fornecimento dos produtos ou servios aos clientes ou pblico alvo. A funo de marketing, por sua vez, tem o objetivo de estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes. J, a pesquisa e o desenvolvimento visam transformar as informaes de marketing e as idias dos colaboradores em produtos e servios para seu pblico alvo. A funo de finanas, de acordo com Maximiano (2006), aquela que cuida do dinheiro da organizao, buscando manter a sade financeira da empresa realizando a proteo e utilizao eficaz dos recursos financeiros. Por fim, a funo de recursos humanos tem como objetivo encontrar, atrair e manter as pessoas certas para as atividades da organizao e envolve atividades como recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao dentre outras (MAXIMIANO, 2006).

2.4 Ambiente externo

Na viso de Hall (1984), as organizaes no surgem simplesmente. necessrio que sejam satisfeitas condies bsicas para que ocorra a formao das organizaes. Ele destaca como condies ambientais bsicas alguns fatores, como por exemplo, o nvel de escolaridade da populao:
Alfabetizao e escolaridade, praticamente potencializam todas as variveis que incentivam a formao das organizaes. Permitem que mais alternativas sejam oferecidas a mais pessoas. Facilitam o aprendizado de novos papis sem que haja um modelo prximo.

23
Incentivam o contato impessoal com clientes. Permitem que fundos e recursos sejam distribudos mais facilmente para estranhos e o longo de distncias. Proporcionam registros de transaes, para que possam ser verificadas posteriormente, tornando o futuro mais previsvel. Aumentam a previsibilidade do ambiente futuro de uma organizao por meio de mais informaes disponveis e tornando possvel um conjunto uniforme de leis em uma grande rea (HALL, 1984, p.150151)

Outro fator citado por Hall (1984) a urbanizao. Pois, segundo ele, o desenvolvimento da vida urbana associado a uma maior heterogeneidade do estilo de vida, proporcionando, desse modo, mais alternativas de trabalho, o que,

conseqentemente, eleva o grau de organizao das populaes. Um terceiro fator a presena de uma economia monetria, pois este tipo de economia:
[...] libera recursos para que possam ser mais facilmente obtidos por novas organizaes, facilita a formao de mercados livres para que os clientes possam transferir lealdades, despersonaliza as relaes scio-econmicas, simplifica o clculo das vantagens de meios alternativos para realizar as coisas e permite uma previso mais precisa das conseqncias das condies futuras sobre a organizao (HALL, 1984, p. 152).

O quarto fator a base poltica de uma sociedade. Para a criao de novas organizaes, as revolues polticas so consideradas importantes, por causa da recomposio que provocam em grupos de interesse constitudos e nos sistemas de poder. Um ltimo fator citado o nvel existente de densidade organizacional. Quanto maior a amplitude das alternativas organizacionais j disponveis, maior a probabilidade de que as pessoas adquiram experincia nas organizaes. Satisfeitas estas condies, temos um ambiente propcio formao de uma organizao. O ambiente externo das organizaes pode ser definido, segundo Stoner e Freeman (1999, p.46), como todos os elementos que, atuando fora de uma organizao, so relevantes para as suas operaes; incluem elementos de ao direta e de ao indireta. Stoner e Freeman (1999) dividem o ambiente externo em ambiente de ao direta, composto pelos indivduos que so afetados direta ou indiretamente pela busca do objetivo organizacional (chamados de stakeholders), e ambiente de ao indireta, que inclui elementos que podem afetar a organizao de duas maneiras: formando um grupo que eventualmente se torne um stakeholder ou criando um clima (novas

24 tecnologias, crescimento ou declnio econmico) no qual a organizao precisa, em ltima instncia, reagir. Stoner e Freeman (1999) destacam como stakeholders externos: a) consumidores aqueles que trocam recursos pelos produtos ou servios de uma organizao. Os administradores devem se preocupar especialmente com o preo, qualidade, servios e disponibilidade do produto, para manter os consumidores antigos e atrair novos; b) fornecedores toda organizao depende dos fornecedores de matriaprima, mo-de-obra, energia, servios, e tenta se aproveitar da competio entre fornecedores para obter preos menores, trabalho de melhor qualidade e entregas mais rpidas; c) governo os administradores precisam lidar constantemente com regulamentos contraditrios entre governos municipais, estaduais e federais, que podem afetar uma organizao atravs de iniciativas legislativas, aes judiciais e regulamentao executiva; d) grupos de interesses especiais (SIGs) usam o processo poltico para reforar sua posio em alguma questo especfica como, por exemplo, controle de posse de armas, aborto, ou educao religiosa nas escolas pblicas; e) mdia as comunicaes de massa permitem uma cobertura cada vez maior e mais sofisticada, indo desde noticirios genricos at matrias especiais baseadas em investigaes profundas de denncias. Os executivos que lidam regularmente com a mdia buscam com freqncia consultoria profissional, objetivando apresentar opinies e informaes com clareza e eficcia; f) sindicato de trabalhadores quando uma organizao emprega membros de um sindicato de trabalhadores, o sindicato e a administrao normalmente entram em algum tipo de acordo coletivo para negociar salrios, condies de trabalho e jornada; g) instituies financeiras as organizaes dependem de uma variedade de instituies financeiras como os bancos comerciais, de investimentos e companhias de seguro para obter fundos, manter e expandir suas atividades;

25 h) competidores a empresa deve analisar a competio e estabelecer uma estratgia de marketing claramente definida para proporcionar maior satisfao aos consumidores. Os elementos de ao indireta, de acordo com Stoner e Freeman (1999), podem ser: a) variveis sociais possuem trs categorias: demografia e estilo de vida, que afetam a composio, a localizao e as expectativas do suprimento de mode-obra e dos clientes, e os valores sociais, que determinam as linhas mestras de como iro operar a maioria das organizaes; b) variveis econmicas salrios, preos cobrados por fornecedores e competidores, desemprego e as polticas fiscais do governo afetam tanto os custos de produo quanto as condies de mercado; c) variveis polticas a atitude governamental em relao s empresas, as leis, so fatores que podem influenciar as atividades de uma organizao em decorrncia do processo ou do clima poltico; d) variveis tecnolgicas incluem os avanos nas cincias bsicas, como a fsica, bem como novos aperfeioamentos em produtos, processos e materiais. Daft (1999, p.54) tm uma viso semelhante, porm mais simplificada. Para ele, o ambiente externo corresponde a: todos os elementos que existem fora dos limites da organizao e que tm o poder de afetar toda ou parte dela. Atualmente, o ambiente externo passa por mudanas contnuas e cada vez mais rpidas, que tm efeito de grande escala sobre as organizaes e suas estratgias administrativas. As mudanas tecnolgicas esto tendo grande impacto no mercado global, fazendo com que a alta competitividade tenha se tornado uma norma. Alm da tecnologia, tambm os setores privado e pblico esto sofrendo grandes alteraes, tornando-se difceis de serem definidos, uma vez que o intervencionismo do estado para salvar uma grande empresa j no to raro. Juntamente com isso, o estilo de vida dos consumidores, a demografia e os regulamentos governamentais tambm esto mudando. E, inserida neste cenrio de constantes mudanas, a forma como os administradores so julgados tambm vem sofrendo alteraes. J no basta apenas a preocupao com a maximizao dos lucros, visando somente os interesses dos

26 acionistas. Agora se tm a preocupao e responsabilidade com uma comunidade muito maior, que so os stakeholders. Ento, mais do que nunca, a presso sobre os administradores para prever e responder adequadamente a toda essa quantidade de foras externas cada vez maior. Por isso, Stoner e Freeman (1999) destacam a importncia de se conhecer muito bem todos os agentes constituintes do ambiente externo das organizaes. Ainda, segundo a viso destes autores, considerando-se uma das suposies bsicas da teoria dos sistemas, devemos ponderar que as organizaes no so auto-suficientes nem independentes. Isto , elas trocam recursos e informaes continuamente com o ambiente externo e dependem dele. Assim, as organizaes captam insumos (matriaprima, dinheiro, mo-de-obra e energia) no ambiente externo, transformando-os em produtos e servios e ento os devolvem para este mesmo ambiente externo. Daft (1999) complementa esta viso fazendo a diviso do ambiente externo em Ambiente de tarefas e Ambiente geral. O ambiente de tarefas inclui setores com os quais a organizao interage diretamente e que tm impacto direto na capacidade de a organizao atingir seus objetivos. Os setores geralmente includos neste ambiente so os setores industriais, de matrias-primas, de mercado, de recursos-humanos e o setor internacional. J, o ambiente geral abrange setores que podem no ter um impacto direto nas operaes dirias da empresa, mas tm influencia direta sobre elas. Muitas vezes este ambiente inclui os setores governamentais, sociocultural, de condies econmicas, de tecnologia e de recursos financeiros. Alm de todos os fatores j citados, Hall (2004) inclui ainda as condies ecolgicas que esto relacionadas ao cenrio demogrfico, onde a organizao mantm contato e relacionamentos com outras empresas compondo o sistema ecolgico social organizacional, e as condies culturais que evidenciam o impacto que as normas e os valores de uma populao tm sobre as organizaes.

27 2.4.1 Aspectos jurdico-legais

A constituio formal de uma empresa requer o atendimento a exigncias determinadas pela legislao em vigor. O SEBRAE (2009) oferece informaes e auxlio ao empreendedor nesta tarefa e descreve todas as etapas que sero apresentadas a seguir. O primeiro passo a ser dado a contratao de um contador legalmente habilitado, que auxiliar na elaborao dos atos constitutivos da empresa, na escolha da forma jurdica mais adequada ao negcio e tambm no preenchimento dos formulrios exigidos pelos rgos pblicos de inscrio de pessoas jurdicas. A empresa deve ser registrada nos seguintes rgos: a) b) c) d) e) Junta Comercial; Secretaria da Receita Federal (CNPJ); Secretaria Estadual de Fazenda; Prefeitura do Municpio a fim de obter o alvar de funcionamento; Entidade Sindical Patronal (a empresa ficar obrigada a recolher por ocasio da constituio e at o dia 31 de janeiro de cada ano, a Contribuio Sindical Patronal); f) Cadastramento junto Caixa Econmica Federal no sistema Conectividade Social INSS/FGTS. g) Corpo de Bombeiros Militar.

Tambm preciso realizar uma visita junto Prefeitura da cidade onde se pretende constituir a empresa para consultar quais locais so adequados para a instalao do negcio. Alm disto, deve ser obtido o Alvar de Licena Sanitria, que avalia a adequao das instalaes ao que determina o Cdigo Sanitrio (especificaes legais sobre as condies fsicas do estabelecimento). A fiscalizao neste caso cabe em mbito federal a Agencia Nacional de Vigilncia Sanitria e, em mbito estadual e municipal, s suas respectivas Secretarias de Sade. A respeito das exigncias legais aplicveis a este segmento o SEBRAE (2009) destaca: a) Lei n.6.437, de 20 de agosto de 1977 e posteriores alteraes esta lei configura as infraes legislao sanitria federal e estabelece as sanes respectivas e a necessidade de responsabilidade tcnica;

28 b) Lei n. 12.389 de 11 de outubro de 2005 Dispe acerca da doao e reutilizao de gneros alimentcios e de sobras de alimentos e d outras providencias; c) Resoluo RDC n. 91, de 11 de maio de 2001 Aprova o Regulamento Tcnico: Critrios Gerais e Classificao de Materiais para Embalagens e Equipamentos em Contato com Alimentos; d) Resoluo RDC n. 216, de 15 de setembro de 2004 Dispes sobre o Regulamento Tcnico de Boas Prticas para Servios de Alimentao. e) Resoluo RDC n 218, de 29 de junho de 2005 Dispe sobre o Regulamento Tcnico de Procedimentos Higinico-Sanitrios para Manipulao de Alimentos e Bebidas Preparados com Vegetais; f) Resoluo RDC n 275, de 21 de outubro de 2002 Regulamento Tcnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos

Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a Lista de Verificao das Boas Prticas de Fabricao; g) Portaria n 326/97 Regulamento Tcnico de sobre as Condies Higinico-Sanitrias e de Boas Prticas de Fabricao de Alimentos; h) Portaria n.1.428/93 Regulamento Tcnico para Inspeo Sanitria de Alimentos; Ainda de acordo com o SEBRAE (2009), esta legislao pode ser complementada pelos rgos de vigilncia sanitria estadual e dos municpios, no intuito de atender os requisitos adequados s realidades locais, visando a promoo da melhoria das condies higinico-sanitrias dos servios de alimentao. As empresas que fornecem servios e produtos de consumo no mercado devem tambm observar as regras de proteo ao consumidor, que so estabelecidas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor, publicado em 11 de setembro de 1990, que responsvel por regular a relao de consumo em todo o territrio nacional, visando o equilbrio na relao entre os consumidores e fornecedores. J, em relao aos aspectos tributrios, a empresa est sujeita Tributao Simples Nacional que estabelece a cobrana conforme apresenta-se a seguir: a) Tributos da Competncia Federal: - Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica IRPJ; - Contribuio Social o Lucro Lquido CSLL; - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS;

29 - Contribuio para o PIS; - Contribuio para Seguridade Social INSS; b) Tributos da Competncia Estadual: - Imposto sobre Operaes Relativas a Circulao de Mercadorias e Sobre Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao ICMS c) Tributos da Competncia Municipal: - Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza ISS. Desta forma, percebe-se a existncia de alguns procedimentos legais necessrios para a instalao de uma empresa, tornando essencial que o futuro empreendedor conhea-os e procure segui-los para que seu negcio atue em conformidade com a lei vigente.

2.5 O mercado

Os principais agentes do mercado para as organizaes so os clientes, os concorrentes e os fornecedores. Para bem conceituar estes agentes, Chiavenato (1993) afirma que as empresas possuem alm do ambiente geral (externo) conforme j tratado anteriormente tambm o seu prprio ambiente particular ou ambiente de tarefa. Este ambiente seria formado da seguinte forma:
Fornecedores de entradas: isto , fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organizao necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matrias-primas, que formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de recursos humanos) etc. Clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao. Concorrentes: cada organizao no est sozinha nem existe no vcuo, mas disputa com outras organizaes os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas sadas. Da os concorrentes quanto a recursos e os concorrentes quanto a consumidores. (CHIAVENATO, 1993, p.818-819)

Mercado, portanto, um dos fatores essenciais de anlise para qualquer empresa que busca o sucesso, haja vista sua relao direta com os concorrentes, clientes e

30 fornecedores e a influncia que estes agentes imprimem no funcionamento da organizao. Estes elementos sero tratados com maior profundidade na seqncia do trabalho.

2.5.1 Pesquisa de mercado

Antes de abrir um novo negcio ou buscar a expanso de um empreendimento j existente, importante que o empreendedor busque realizar uma anlise prvia do mercado. Para isto, faz-se necessria a realizao de uma pesquisa mercadolgica, que segundo a Associao Nacional de Empresas de Pesquisa de Mercado - ANEP (apud AZEVEDO,2004, p. 01) a coleta sistemtica e o registro, classificao, anlise e apresentao objetiva de dados sobre hbitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opinies e motivaes de indivduos e organizaes dentro do contexto de suas atividades econmicas, sociais, polticas e cotidianas. Neste sentido, Zikmund (2006, p.03) afirma que a tarefa da pesquisa de mercado ajudar a especificar e fornecer informaes precisas para reduzir a incerteza na tomada de deciso. Este autor afirma tambm que o uso da pesquisa de marketing proporciona a identificao e avaliao de oportunidades, anlise de segmentos de mercado e seleo de mercados-alvo, bem como o planejamento e implementao de um composto de marketing que atenda as necessidades dos consumidores e satisfaa os objetivos organizacionais, sendo assim, essencial para a definio da estratgia.

2.5.2 Concorrncia

Schermerhorn (1999, p. 40) afirma que os concorrentes so organizaes especficas que oferecem mercadorias iguais ou semelhantes aos mesmos consumidores ou grupo de clientes.

31 Para Dornelas (2005, p. 142), a anlise da concorrncia de suma importncia em qualquer plano de negcios. A concorrncia de uma empresa no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma, desviam a ateno dos seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Segundo este mesmo autor, esta anlise deve ser realizada de maneira comparativa, de tal forma que os atributos principais da empresa sejam avaliados tomando como referncia os competidores principais. Desta forma, podem-se identificar os pontos fracos dos concorrentes e a partir de ento definir formas de melhor explorlos para obter melhores resultados para a prpria empresa. A anlise dos concorrentes, portanto, fundamental para a deciso de entrada em um mercado. De acordo com Dolabela (2002), deve buscar responder as seguintes perguntas: a) b) c) d) e) f) Quais so os principais concorrentes? Quais so os produtos e servios oferecidos por eles? Quais seus pontos fortes e pontos fracos? Qual o grau de satisfao dos clientes? Qual o grau de fidelidade dos clientes? Qual seria a reao dos concorrentes entrada de uma nova empresa no mercado? As respostas destas questes podem ser teis ao empreendedor auxiliando na identificao e criao de alternativas para minimizar os riscos do sem empreendimento.

2.5.3 Fornecedores

Segundo Degen (1989), os fornecedores geralmente esto dispostos a ajudar o futuro empreendedor, pois uma vez que o negcio for bem sucedido, garantir um cliente fiel. Alm disto, podem-se obter informaes valiosas por meio da experincia do fornecedor com outros negcios semelhantes que j tenham surgido. Desta forma, para abrir um novo negcio fundamental que o empreendedor busque conhecer quais os seus possveis fornecedores e desde o inicio buscar um bom relacionamento com os

32 mesmos, podendo no futuro obter mais facilidade na negociao de matrias primas e outros insumos. Schermerhorn (1999, p. 40) lembra que os fornecedores so provedores especficos de recursos humanos, financeiros, de informao e matrias-primas necessrios organizao para operar. O empreendedor deve buscar, nesta anlise, obter informaes chave que, segundo Dornelas (2002), referem-se identificao dos principais fornecedores e suas caractersticas (localizao, tempo de atuao, principais clientes); ao tipo e qualidade dos produtos que eles oferecem; e aos preos, prazos e condies de pagamento que cada um deles oferece. Desta forma, possvel avaliar os pontos fortes e fracos de cada fornecedor e decidir com quem a empresa ir fazer negcios.

2.5.4 Clientes

Os clientes constituem o elemento mais importante para qualquer organizao, uma vez que sem eles a empresa perde o seu sentido de existir. Ilustrando este pensamento, Schermerhorn (1999, p. 40) afirma que os clientes so caracterizados como indivduos e organizaes especficas que compram as mercadorias ou usam os servios das organizaes. Diante do exposto, conforme Degen (1989), fundamental para o sucesso de um novo negcio que o empreendedor conhea os seus clientes, pois, so eles que podem orient-lo sobre as suas necessidades e o preo que esto dispostos a pagar pelos produtos e servios oferecidos. Desta forma, os clientes podem ser considerados os mais importantes colaboradores para um negcio em fase de formao. Neste sentido, importante que algumas questes principais sejam analisadas em relao aos clientes, como cita Dornelas (2008): a) b) c) d) O tamanho da clientela alvo; A demanda pelo produto oferecido; O perfil dos consumidores; Hbitos de compra dos consumidores;

33 e) f) Atributos valorizados pelos clientes; O preo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto.

Ao analisar as questes anteriormente citadas, pode-se caracterizar com maior facilidade o perfil dos clientes alvo da organizao e estimar o tamanho desta populao, bem como identificar aspectos relacionados aos seus hbitos de consumo, possibilitando, desta forma a coleta de informaes teis ao empreendedor para a definio de estratgias para o seu negcio.

2.6 Plano de Marketing

Para Dolabela (2002), O plano de marketing constitudo pela anlise de mercado e pela estratgia de marketing e pode ser visto como um mapa que mostra onde a empresa est indo e como ela far para chegar l. Segundo este mesmo autor, um plano de marketing atua como um instrumento de comunicao que combina todos os elementos do composto mercadolgico e um plano de ao coordenado. Portanto, evidencia-se a importncia da atuao conjunta de todos os setores da organizao no seu desenvolvimento. Kotler e Keller (2006) afirmam que o plano de marketing um documento que apresenta um resumo das informaes que se tem a respeito do mercado e como a empresa planeja alcanar seus objetivos. Ele pode ser dividido em dois nveis: plano de marketing estratgico - que estabelece os mercados alvo e a proposta de valor que ser oferecida e, tambm em plano de marketing ttico - que especifica as tticas de marketing de produto, promoo, comercializao, preo, canais de vendas e servios. Ademais, Luecke (2009) aponta que plano de marketing o que atrai mais ateno dos investidores, pois ele demonstra como ser feita a conexo com a clientela, e, portanto, fator determinante para o sucesso ou fracasso da organizao. Desta forma, o plano de marketing merece ateno especial do empreendedor e, segundo Dolabela (2002), deve passar por uma anlise completa do mercado, avaliando o setor, a concorrncia e os clientes, alm da estratgia de marketing que envolve os 4 psdo mix de marketing, quais sejam: Produto, Preo, Praa e Promoo.

34 De acordo com Dolabela (2002), a promoo (comunicao) e a praa (ponto), preocupam-se em atingir os clientes potenciais, enquanto o produto e o preo permitem que sejam satisfeitas as necessidades dos clientes. Para elucidar melhor estes aspectos, a seguir, apresentam-se definies dos elementos do composto de marketing.

2.6.1 Produto

O primeiro P, o produto, um elemento-chave na oferta ao mercado. Isto porque, conforme Kotler e Keller (2006, p. 366), um produto tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Para atender as necessidades do cliente-alvo escolhido, Dornelas (2005) aponta que necessrio posicionar o produto no mercado, estabelecendo uma imagem junto aos clientes que o diferencie de alguma forma do produto concorrente. Kotler e Keller (2006) acrescentam que os produtos podem ser classificados em trs grupos: a) bens no durveis: so tangveis, consumidos rapidamente e comprados com freqncia, como por exemplo, cervejas e chocolates; b) bens durveis: so tangveis e usados durante um determinado perodo, como ferramentas, geladeiras e vesturio; c) servios: so produtos intangveis, variveis e perecveis. Normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. So exemplos de servios as refeies em restaurantes e fast-foods. O conjunto de estratgias a serem definidas pela organizao deve estar de acordo com as caractersticas do produto ou servio oferecido ao cliente e devem visar a diminuio dos riscos, conforme aponta Dolabela (2002).

35 2.6.2 Preo

O preo, de acordo com Dornelas (2005), provavelmente a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela poltica de preos a empresa pode criar a demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a sua lucratividade e alterar a sua penetrao no mercado. J, Kotler e Keller (2006) afirmam que, em primeiro lugar, a empresa deve definir seu posicionamento em relao s ofertas de mercado, para posteriormente, por meio da definio de preo, buscar atingir um dos cinco objetivos principais: a sobrevivncia, maximizao dos lucros atuais, maximizao da participao de mercado, desnatamento mximo do mercado ou a liderana na qualidade do produto. Conforme Kotler e Keller (2006), as empresas devem selecionar um mtodo de determinao de preos que leve em considerao trs aspectos principais, que so: a demanda dos clientes, os custos envolvidos e os preos dos concorrentes.

2.6.3 Promoo (promoo de vendas e propaganda)

Conforme aponta Dolabela (2002, p. 192), a promoo todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou a utilizarem determinado servio. Kotler e Keller (2006), de maneira semelhante, conceituam a promoo como sendo um conjunto de ferramentas de incentivo utilizadas para estimular a compra mais rpida ou em maior quantidade de produtos ou servios por parte do consumidor. Incluem-se na promoo ferramentas como, amostras, cupons, brindes, descontos e demonstraes. J a propaganda, de acordo com Kotler e Keller (2006, p. 566), qualquer forma de apresentao no pessoal e promocional de idias, bens e servios por um patrocinador identificado. Atravs dela, a empresa pode buscar atingir o seu pblico alvo, utilizando-se de diversos meios como anncios na televiso, rdios jornais e revistas.

36 Dornelas (2005) acrescenta que a escolha do veculo de comunicao depende do pblico que se pretende atingir, podendo focar tambm horrios especficos, dias da semana ou at mesmo pocas do ano. Este autor ressalta ainda que a propaganda deve ser realizada com certa cautela, uma vez que, se mal feita, pode causar impactos negativos para a empresa, fazendo que que o consumidor opte pelo produto ou servio do concorrente.

2.6.4 Praa (localizao e canais de distribuio)

Este aspecto do composto de marketing, de acordo com Dornelas (2005, p.191), envolve todas as atividades relacionadas transferncia do produto do fabricante para o consumidor. Nisto, segundo ele, ainda se incluem questes como transporte, armazenamento e localizao do empreendimento que so fatores a serem considerados na definio das estratgias relacionadas praa. Outras nomenclaturas como canal de distribuio ou ponto-de-venda tambm so utilizadas para tratar deste aspecto. Tuleski (2009) afirma que de maneira mais simples, praa pode ser entendido como o meio mais fcil e conveniente de disponibilizar o produto ou servio ao cliente. Esta autora acrescenta ainda que as decises relacionadas aos canais de distribuio afetam diretamente as outras decises inerentes ao negcio e refletem sobre ele a longo. Em relao s formas de distribuio, conforme Tuleski (2009), existem duas principais: a) Distribuio direta: ocorre quando a venda realizada diretamente ao consumidor. Enquadram-se nesta categoria os prestadores de servios em geral; b) Distribuio indireta: ocorre quando se utiliza de distribuidores ou intermedirios para fazer com que o produto ou servio chegue at o consumidor.

37 2.6.5 Anlise estratgica

A adoo de uma estratgia essencial quando empreendedores buscam entrar em um novo mercado, fechar uma parceria ou realizar uma negociao. Para tal, necessria uma anlise estratgica da empresa que, segundo Dornelas (2005, p. 154), deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio. Isto ajudar na identificao das melhores alternativas para atingir as metas e objetivos traados pelo planejamento da empresa. A realizao desta anlise deve, contudo, abordar aspectos dos ambientes externos e internos da organizao, buscando medir os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes e pontos fracos da empresa. (DORNELAS, 2005). Uma das ferramentas mais utilizadas para fornecer este panorama da empresa a Anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats - foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), que de acordo com Dornelas (2005) deve abordar os cenrios de ordem macroambiental (demografia, tecnologia, aspectos legais, socioculturais) e microambiental (consumidores, concorrncia, fornecedores, distribuio), enumerando os aspectos que afetam mais criticamente a empresa. Desta forma, torna-se possvel a identificao das tendncias observadas no mercado e as oportunidades e ameaas associadas ao negcio. Por outro lado, conforme Dornelas (2005), tambm deve ser considerado o ambiente interno da organizao procurando identificar as principais foras e fraquezas, de tal modo que o empreendedor posteriormente possa minimizar as fragilidades de sua empresa e potencializar suas qualidades. Observa-se, portanto, que a realizao de uma anlise estratgica, atravs da ferramenta SWOT, extremamente til para o conhecimento da situao atual do negcio e para a definio de suas estratgias.

38 2.7 Plano financeiro

De acordo com Dornelas (2005), o plano financeiro deve refletir em nmeros as outras sees do plano de negcios, incluindo investimentos, despesas, custos fixos e variveis e anlises de rentabilidade do negcio. Por meio das informaes contidas no plano financeiro possvel estabelecer metas e redefinir o planejamento da organizao.

2.7.1 Fontes de recursos

Para muitos empreendedores um dos desafios para a abertura do seu negcio a obteno de recursos, principalmente quando o empreendimento demanda um investimento maior do que o capital que o prprio empreendedor pode investir. Outro desafio, conforme Dornelas (2005) o fato de no Brasil no existirem polticas pblicas claras que visem apoiar o empreendedorismo. Porm, este mesmo autor destaca algumas opes para obteno de recursos, como emprstimos e economias pessoais da famlia, de amigos, angels (capitalistas de risco que possuem dinheiro e buscam melhor rentabilidade), incubadoras de empresas e programas especiais do governo. Dentre estas opes, segundo Dornelas (2005), no existe uma regra que determine qual a melhor, mas essencial que o empreendedor busque combinar dvida e equidade, por meio do conhecimento dos riscos inerentes a cada uma das opes e o custo que ele ter para conseguir o capital.

2.7.2 Investimentos iniciais

Os investimentos iniciais demonstram quanto sero os gastos que o empreendedor ter para montar a nova empresa e iniciar suas atividades. Para Dolabela (2002) estes gastos so de trs tipos:

39 a) Despesas pr-operacionais, que corresponde ao montante gasto pelo empreendedor com as atividades efetuadas em funo da empresa antes que ela inicie sua operao; b) Investimentos fixos, que so os gastos com a compra e instalao de mquinas e equipamentos, reformas, obras, mveis, veculos; c) Capital de giro inicial, que consiste nos gastos operacionais para colocar a organizao em funcionamento. Inicialmente so bancados pelo

empreendedor, porm devem ser recuperados atravs das receitas obtidas quando do inicio das suas operaes. Portanto, os investimentos iniciais so a base para o funcionamento da empresa e dependendo do montante estabelecido e das fontes de recursos do empreendedor, podem necessitar outras fontes de financiamento.

2.7.3 Balano Patrimonial

O balano patrimonial, conforme Dornelas (2005), deve refletir a situao financeira da empresa em um determinado momento. Ele constitudo de duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimnio lquido. Por isto, Braga (1989) afirma que o balano pode ser visto como uma fotografia da organizao. Segundo Dornelas (2005), o ativo relaciona todos os bens e direitos de uma empresa, enquanto o passivo corresponde s obrigaes ou financiamentos obtidos de terceiros e o patrimnio lquido demonstra os recursos dos proprietrios aplicados na empresa. Ainda, de acordo com este autor, o balano importante, pois atravs do seu passivo, revela a estrutura de capital de um negocio. Apesar de ter carter esttico, este demonstrativo constitui a principal pea contbil devido sua abrangncia. (BRAGA, 1989). Diante do exposto, observa-se a necessidade da elaborao de um balano patrimonial do empreendimento proposto, auxiliando o empreendedor identificar a estrutura financeira da sua organizao.

40 2.7.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

Este demonstrativo, como afirma Dornelas (2005), uma classificao ordenada e resumida das receitas e despesas da empresa em um perodo determinado. Por meio desta demonstrao pode se obter a receita lquida da empresa no perodo, realizando a subtrao de impostos, abatimentos e devolues da receita total (bruta). Outra informao que pode ser extrada da DRE o lucro bruto, que se caracteriza pela receita lquida subtrada dos custos dos produtos ou servios vendidos. Por fim, a partir deste ltimo valor, obtm-se o lucro lquido, descontando o imposto de renda. A demonstrao do resultado do exerccio, portanto, juntamente com o balano patrimonial, representam os principais demonstrativos da situao financeira de uma empresa.

2.7.5 Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio (PE) demonstra quando a receita advinda das vendas torna-se equivalente soma dos custos fixos e variveis da organizao. (Dornelas, 2005). Este demonstrativo tem grande utilidade para o empresrio por permitir a identificao do momento a partir do qual a organizao passa a obter lucro. O clculo pode ser realizado pela frmula a seguir:
PE = ___custo fixo____ 1 (custo varivel/receita total)

Dolabela (2002, p.239) concorda com Dornelas (2005) destacando que o ponto de equilbrio corresponde ao nvel de faturamento para que a empresa possa cobrir, exatamente, os seus custos, ou seja, atingir um lucro operacional igual a zero. Acima do ponto de equilbrio a empresa ter lucro e, abaixo dele, incorrer em prejuzo. As informaes obtidas pela anlise do ponto de equilbrio so desta forma, de grande valia para o empreendedor, pois, demonstram quantos produtos devem ser vendidos para que no se tenha um resultado negativo.

41 2.7.6 Retorno Contbil sobre Investimento

Conforme Dornelas (2005), a rentabilidade demonstra quantos reais em mdia so gerados por real mdio de investimento. calculada pela forma a seguir: Rentabilidade = Lucro anual mdio ___________

Valor declarado mdio do investimento Dornelas (2005) aponta que esta tcnica apresenta a deficincia de ignorar o valor do dinheiro em relao ao tempo, no conseguindo dar preferncia por mais dinheiro recebido mais cedo e com menos riscos.

2.7.7 Payback

A tcnica do payback, segundo Dornelas (2005), mede o tempo necessrio para a recuperao do capital investido. Alm disto, considerada mais precisa que o retorno contbil sobre o investimento por utilizar como base para clculo o fluxo de caixa. Tambm por meio do payback pode-se analisar a atratividade de um determinado investimento sendo que: um projeto de investimento mais atraente quanto menor for o tempo para recuperar o investimento inicial (DORNELAS, 2005, p. 172) Para calcular o payback , de acordo com Braga (1989), simples: a) se as entradas lquidas de caixa forem uniformes, basta dividir o investimento inicial pelas entradas anuais de caixa; b) j para o caso de entradas anuais desiguais, estas devem ser acumuladas at atingir o valor do investimento, para ento apurar o prazo de retorno. O resultado destes clculos apresentado em nmero de meses ou anos. Com este tema, finaliza-se a fundamentao terica do presente estudo. Em seguida,

apresenta-se a metodologia utilizada, assim como os resultados obtidos e as concluses do trabalho.

42

3 METODOLOGIA

Neste captulo do trabalho, apresentam-se as caractersticas do estudo, o universo de pesquisa e amostragem utilizados, os procedimentos metodolgicos empregados para a coleta de dados, bem como as limitaes que fazem parte da pesquisa.

3.1 Caracterizao da pesquisa

Uma pesquisa pode surgir tanto de um interesse prtico quanto de um interesse intelectual ou cientfico (MATTAR, 1999). No presente estudo, todos estes tipos de interesse esto envolvidos. Primeiramente de interesse prtico, uma vez que o pesquisador tem a inteno de colocar em prtica futuramente o empreendimento proposto pelo plano de negcio, objeto principal deste trabalho. Alm disto, h o interesse intelectual por parte do pesquisador em desenvolver o seu conhecimento acerca do tema. Por fim, existe o interesse cientfico, uma vez que se busca a resoluo de um determinado problema por meio da utilizao mtodos cientficos, resultando em uma fonte de pesquisa para outros trabalhos com mesmo foco. Caracterizando a presente pesquisa, pode-se afirmar que se trata

primordialmente de uma pesquisa aplicada, uma vez que atravs dela busca-se responder indagao do pesquisador: Como deve se apresentar um plano de negcios para a implementao de um bar e restaurante mexicano em Chapec, Santa Catarina? Alm disto, posteriormente, apresentam-se objetivos claramente definidos para buscar responder a esta pergunta. Desta forma, o trabalho vai ao encontro do que afirma Castro (1978 apud MATTAR, 1999, p.51):
Sob o rtulo de pesquisa aplicada estariam aquelas investigaes que respondessem diretamente s indagaes dos que esto envolvidos na formulao de poltica, planejamento, ou coisa do mesmo teor.[...] o salvo conduto da pesquisa aplicada reside na clareza de seus objetivos.

43 Todavia, o estudo tambm caracteriza-se como uma pesquisa de campo, que tem como base observar os fatos tal qual como ocorrem (SANTOS, 1998, p.102). Em relao natureza das variveis estudadas, aponta-se a pesquisa como sendo quantitativa, quando da realizao da pesquisa de mercado. Pois, conforme Mattar (1999), aquela onde se procura medir o grau de algo, e se utiliza de grande nmero de respondentes, usando escalas e anlises estatsticas formais para esta medio. J em relao ao estudo sobre os concorrentes e fornecedores foi qualitativa, buscando o conhecimento acerca da sua relao com o empreendimento proposto pelo plano de negcio. Por fim, pode se alegar tambm que a pesquisa descritiva conclusiva, pois visa obter informaes sobre o perfil do consumidor como o produto que consome, o quanto consome e onde o compra (MATTAR, 1999).

3.1.2 Populao e definio da amostra da pesquisa

A populao do presente trabalho foi definida como os moradores do municpio de Chapec no estado de Santa Catarina e demais municpios vizinhos. Inicialmente, pode-se caracterizar a amostra utilizada como sendo uma amostra por trfego, em que foram abordadas aleatoriamente pessoas que trafegavam em locais de grande fluxo, em diferentes dias da semana e horrios do dia. Assim, para a definio do tamanho da amostra da pesquisa de mercado, adotou-se um nvel de confiana de 95%. Desta forma, utilizando a Teoria do Limite Central tem-se 2 como valor da varivel Z (MATTAR 1999). Definiu-se tambm como erro amostral mximo admitido 0,07 ou 7% sendo que a probabilidade de ocorrncia (P) e de no ocorrncia (Q) das informaes desejadas foi de 0,5 ou 50% para ambas. Assim, utilizando estes dados na frmula para definio de amostras de populaes infinitas, proposta por Mattar(1999), obtem-se:

n = Z x P x Q e Sendo que: n = tamanho da amostra Z = valor da ordenada na curva normal padronizada

44 P e Q = probabilidade de ocorrncia ou no ocorrncia de um fato e = erro amostral admitido

Ento: n = 2 x 0,5 x 0,5 = 204. 0,07

Portanto, obteve-se o numero de 204 pessoas a serem pesquisadas, adotando um nvel de confiana de 95% e erro amostral mximo admitido de 7%. Utilizou-se, ainda, uma amostragem no probabilstica para o estudo dos concorrentes e fornecedores, que consiste, segundo Mattar (1999), no tipo de amostra onde a chance de um elemento qualquer da populao fazer parte da amostra desconhecida, e tambm a seleo destes elementos depende ao menos em parte do julgamento do entrevistador ou pesquisador.

3.1.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi realizada primeiramente atravs da obteno de dados secundrios que, para Mattar (1999, p. 134), so aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados e, s vezes, at analisados com propsitos outros alm de atender s necessidades da pesquisa em andamento. Isto ocorreu atravs da anlise de bibliografia relacionada ao tema, que resultou na fundamentao terica do trabalho, anlise de documentos, sites da internet e observao informal. Outra fonte de informao utilizada na pesquisa foram os dados primrios que, segundo Mattar (1999), so aqueles que nunca foram coletados e tem o propsito especfico de atender uma necessidade da pesquisa realizada. Neste caso, isto ocorreu por meio de entrevistas no estruturadas, com concorrentes, fornecedores e a agncia de publicidade, que prestou auxilio no levantamento dos custos de marketing. Para estas entrevistas, foi utilizado contato via telefone e e-mail. Houve tambm a aplicao de questionrio, que resultou na pesquisa de mercado que teve o intuito de levantar

45 informaes acerca das caractersticas demogrficas da populao, atitudes, opinies e intenes de consumo. Em relao ao questionrio utilizado, este foi elaborado pelo pesquisador, e conteve 17 questes fechadas de mltipla escolha, organizadas da seguinte forma: a) Questo 1 a 5 buscou-se a identificao do perfil scio-economico dos respondentes; b) Questo 6 a 9 obteve informaes sobre os hbitos relacionados ao consumo em bares e restaurantes, como freqncia, bar mais freqentado, consumo ou no de comida; c) Questo 10 teve como objetivo identificar os fatores mais importantes na escolha por um bar; d) Questo 11 objetivou levantar informaes para a avaliao dos concorrentes; e) Questo 12 e 13 procuraram auxiliar na definio do perfil de consumo dos respondentes; f) Questo 14 buscou identificar os principais meios de comunicao utilizados, fornecendo subsdios para a posterior elaborao do plano de divulgao da empresa; g) Questo 15 a 17 buscaram relacionar aspectos referentes ao conhecimento sobre o tipo de empreendimento proposto, bem como a sua possvel aceitao.

A aplicao deste instrumento ocorreu por meio de uma equipe de 3 pessoas selecionadas pelo pesquisador que, conforme j mencionado, abordaram pessoas aleatoriamente em locais de grande circulao da cidade de Chapec, no perodo de 08 15 de outubro de 2009.

3.1.4 Anlise dos dados

A anlise dos dados foi realizada com auxilio do software Microsoft Excel, atravs da gerao de tabelas e grficos dos resultados obtidos, possibilitando a

46 visualizao das freqncias e porcentagens da ocorrncia de cada resposta do questionrio aplicado na pesquisa de mercado.

3.1.5 Pr-teste do questionrio

Antes da aplicao do questionrio foi realizado um pr-teste, com o objetivo de detectar a necessidade de alteraes ou correes. Segundo Zickmund (2006), este procedimento importante, pois possibilita que o pesquisador evite se deparar com erros de resposta ou interpretao equivocada das perguntas por meio dos respondentes. Desta forma, realizou-se um pr-teste do questionrio com uma amostra de 10 pessoas de convenincia do pesquisador no dia 07 de outubro de 2009, a partir do qual se apresentam os resultados a seguir.

3.1.6 Resultados do pr-teste e alteraes no questionrio

Por meio dos resultados obtidos, verificou-se a necessidade de alterao no enunciado da questo 10 (apndice A), incluindo texto explicando a possibilidade de deixar em branco os itens relacionados aos estabelecimentos desconhecidos pelos respondentes.

3.1.7 Limitaes da pesquisa

Conforme Marconi e Lakatos (2007), atravs da delimitao da pesquisa so estabelecidos os limites para a investigao, que podem ocorrer em relao ao assunto, extenso e outros fatores como meios humanos, econmicos e o prazo.

47 Assim, a presente pesquisa limita-se primeiramente ao assunto proposto pelo objetivo geral, plano de negcios para um bar e restaurante mexicano, e a origem dos dados coletados, referentes cidade de Chapec, abrangendo a extenso dos fatores relacionados apenas realidade do local onde foi realizada a pesquisa. Outros fatores que limitaram o estudo foram o tempo, sendo realizado de agosto de 2009 a novembro do mesmo ano.

48

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo do trabalho so realizadas a apresentao e anlise dos resultados obtidos atravs da aplicao do questionrio, disponvel no apndice A. Primeiramente, apresenta-se uma anlise simples, por meio de tabelas e grficos de pizza, facilitando a visualizao dos resultados. Aps isto, apresentam-se alguns cruzamentos de dados, buscando identificar informaes relevantes para a elaborao do plano de negcios.

4.1 Tabulao simples

Na primeira questo do instrumento de coleta de dados, buscou-se identificar o sexo dos respondentes, cujo resultado aparece a seguir: 1) Sexo dos respondentes: Tabela 1 - Sexo Sexo Masculino Feminino Total
Dados primrios, 2009.

Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa 114 114 56% 90 204 44% 204 100%

Sexo

Feminino 44%

Masculino 56%

Grfico 1: Sexo dos respondentes. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

49

Conforme tabela 1 e o grfico 1, dos 204 respondentes da pesquisa, 114 foram do sexo masculino e 90 foram do sexo feminino, representando respectivamente 56% e 44% da amostra. 2) Idade dos entrevistados Tabela 2 - Idade Idade Menos de 18 anos entre 18 e 25 anos entre 26 e 35 anos entre 36 e 45 anos entre 46 e 55 anos mais de 56 anos Total
Dados primrios, 2009

Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa 20 20 10% 83 103 40% 43 146 21% 31 177 15% 22 199 11% 5 204 3% 204 100%

Idade
11% 3% 10% Menos de 18 anos 15% entre 18 e 25 anos entre 26 e 35 anos entre 36 e 45 anos 40% 21% entre 46 e 55 anos mais de 56 anos

Grfico 2: Idade dos respondentes. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

De acordo com os resultados apresentados na tabela 2, verifica-se que o maior nmero dos entrevistados, 83, tem idade entre 18 e 25 anos, representando 40 % da amostra. J, as pessoas com idade entre 26 e 35 anos representam 21% dos respondentes, o que corresponde a 43 pessoas. Alm disto, percebe-se que a faixa etria com menor nmero de respondentes foi daqueles com mais de 56 anos, representando somente 3% do total.

50

Na terceira questo, buscou-se identificar qual a ocupao dos entrevistados, obtendo os resultados a seguir. 3) Ocupao: Tabela 3 Ocupao Ocupao Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa Profissional liberal 18 18 9% Funcionrio pblico 34 52 17% Autnomo 9 61 4% Estudante 81 143 40% Funcionrio privado 31 173 15% Do lar 4 177 2% Agricultor 2 179 1% Outros 25 204 12% 204 100% Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

Ocupao
1% 2% 17% 15% 4% 12% 9% Profissional liberal Funcionrio pblico Autnomo Estudante Funcionrio privado Do lar Agricultor Outros 40%

Grfico 3: ocupao. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Pode-se perceber, de acordo com a tabela 3 e grfico 3, que a ocupao com maior freqncia entre os respondentes foi estudante, com 81 pessoas, correspondendo a 40% do total. A segunda ocupao com maior incidncia de respostas foi funcionrio pblico com 34 respondentes, o que equivale a 17% da amostra. J os funcionrios de empresas privadas, autnomos, do lar, profissionais liberais, agricultores, e outros, representam 15%, 4%, 2%, 9%, 1% e 12% respectivamente dos respondentes. Em seguida, buscou-se identificar qual a renda familiar mensal das pessoas que participaram da pesquisa.

51

4) Renda familiar mensal: Tabela 4 - Renda familiar mensal Renda mensal Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa at 500 reais 7 7 4% 14 22 7% de 501 a 1000 reais 47 69 23% de 1001 a 2500 reais 43 112 21% de 2501 a 3500 reais 49 161 24% de 3501 a 5000 reais 18 179 9% de 5001 a 7000 reais 25 204 12% acima de 7000 reais 204 100% Total Fonte: Dados primrios, 2009.

Renda mensal
12% 9% 23% 4% 7% at 500 reais de 501 a 1000 reais de 1001 a 2500 reais de 2501 a 3500 reais de 3501 a 5000 reais 24% 21% de 5001 a 7000 reais acima de 7000 reais

Grfico 4: renda mensal familiar. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Os resultados obtidos demonstram que houve grande diversidade de renda entre os respondentes da pesquisa. A maior incidncia foi de 49 pessoas que tem renda familiar mensal entre R$ 3501,00 a R$ 5000,00, ou seja, 24% do total de 204 respondentes. Em segundo lugar, com 23% aparecem as pessoas com renda familiar mensal de R$ 1001,00 a R$ 2500,00. A terceira maior freqncia, 43 pessoas, representando 21% da amostra tm renda entre R$ 2501,00 e R$ 3500,00. Em seguida, buscou-se saber tambm se os participantes da pesquisa moravam ou no em Chapec.

52

5) Reside ou no em Chapec: Tabela 5 - Reside ou no em Chapec Freqnci Reside em Chapec a Sim 182 No 22 204 Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

Freqncia acumulada 182 204

Frequncia relativa 89% 11% 100%

Reside em Chapec
No 11%

Sim 89%

Grfico 5: Reside ou no em Chapec. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Como apresentado no grfico 5, nota-se que a grande maioria dos respondentes, 182 pessoas, ou 89% da amostra residem em Chapec, enquanto o restante, 22 pessoas, ou 11% residem em outros municpios. A sexta questo do instrumento de coleta de dados procurou identificar a quantidade de pessoas que costumam freqentar os bares e similares da cidade para se divertirem noite. Esta questo considerada uma pergunta de corte, pois os respondentes que assinalaram a opo b) No, foram instrudos a pularem diretamente para a questo 15 do questionrio. Desta forma, obtiveram-se os resultados a seguir. 6) Freqenta os bares/restaurantes: Tabela 6 - Freqenta ou no os bares de Chapec Freq. bar em Chapec Freqncia Freqncia acumulada Sim 172 172 No 32 204 204 Total Freqncia relativa 84% 16% 100%

53

Frequnta bares de Chapec


No 16%

Sim 84%

Grfico 6: Freqenta ou no os bares da cidade. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Observa-se que 172 pessoas, ou 84%, a maioria dos respondentes, freqentam os bares/restaurantes para se divertirem na noite de Chapec. O restante, 32 pessoas ou 16% no tm o mesmo costume. A stima pergunta do questionrio procurou identificar entre os 172 respondentes da questo anterior a freqncia com que costumam ir aos bares e similares da cidade. 7) Freqncia que vai aos bares: Tabela 7 - Freqncia que vai a bares Freqnci Freqncia a 67 uma ou duas vezes por ms 71 uma vez por semana 31 duas a trs vezes por semana 4 mais de trs vezes / semana 172 Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

Freqncia acumulada 67 138 168 172

Freqncia relativa 39% 41% 18% 2% 100%

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Frequncia que vai aos bares


2% 18% 39% uma ou duas vezes por ms uma vez por semana duas a trs vezes por semana mais de trs vezes / semana 41%

Grfico 7: Freqncia com que vai a bares/restaurantes. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

De acordo com os resultados apresentados observa-se que 41% dos entrevistados freqentam os bares e afins uma vez por semana e 39% freqentam uma ou duas vezes por ms. A terceira maior freqncia apresentada foi de 31 pessoas, ou 18% do total (172) com o hbito de freqentar estes estabelecimentos duas a trs vezes por semana. Apenas 4 pessoas, ou 2% do total freqentam mais de trs vezes por semana. Portanto, verifica-se que 61% destas pessoas freqentam bares/restaurantes pelo menos uma vez por semana. Na seqncia, por meio da oitava pergunta do questionrio, procurou-se identificar qual o estabelecimento que mais freqentado pelos respondentes. 8) Bar/restaurante que mais freqenta: Tabela 8 - A qual bar vai com mais freqncia Bar Freqncia Freqncia acumulada 65 65 Premier Bier 33 98 14 Bis 22 119 Casa da Mata 11 130 Cia do Chopp 16 147 Cia Gourmet 25 172 Outro. 172 Total
Fonte: Dados primrios

Freqncia relativa 38% 19% 13% 6% 9% 15% 100%

55

Bar que mais frequenta


Outro. 15% Premier Beer 38%

Cia Gourmet 9% Cia do Chopp 6%

Casa da Mata 13%

14 Bis 19%

Grfico 8: Bar que mais freqenta. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Observa-se no grfico 8 que 65 ou 38% do total (172) disseram ir com mais freqncia ao Premier Bier. O segundo bar mais freqentado pelos participantes da pesquisa foi o 14 Bis, com 33 pessoas, ou 19% do total. J a terceira maior parte dos respondentes, 25 pessoas, 15%, disseram freqentar outros bares, diferentes dos citados no questionrio. Alm disto, os bares Casa da Mata, Cia Gourmet e Cia do Chopp, foram assinalados por 13%, 9% e 6% dos respondentes, respectivamente. A questo posterior buscou identificar o hbito dos respondentes de consumir ou no comida nos bares citados. Desta forma, obteve-se os resultados apresentados a seguir.

9) Consome ou no comida nos bares: Tabela 9 - Hbito de consumir comidas nos bares Consome comida Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa Sim 110 110 64% No 62 172 36% 172 100% Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

56

Consumo de comida
No 36%

Sim 64%

Grfico 9: Consumo de comida nos bares. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Percebe-se que a maioria dos respondentes, 64%, costuma consumir comidas quando freqentam os bares e restaurantes citados. Esta informao julgada importante pelo pesquisador, pois indica um comportamento de consumo interessante para o tipo de empreendimento que se pretende implementar. 10) Ordem de importncia em que determinados fatores ou aspectos so considerados pelos respondentes ao optarem por um bar/restaurante: Esta questo do instrumento de coleta de dados foi formulada buscando identificar a ordem de importncia em que determinados fatores ou aspectos so considerados pelos respondentes ao optarem por um bar/restaurante. Para tabular e analisar os resultados obtidos utilizou-se o mtodo proposto por Zickmund (2006) para o calculo de ordenaes sumarizadas. Para este calculo foi elaborada uma escala de 1 a 7 aonde foi atribudo o menor nmero (1) para o fator mais importante para a escolha do bar, enquanto que para o fator de menor importncia os respondentes atriburam o maior nmero (7). Assim, somando-se as freqncias obtidas por cada nmero da escala (1,2,3,4,5,6,7) para cada fator citado multiplicados por estes mesmos nmeros obteve-se uma nova escala que representa a ordenao sumarizada da importncia dos fatores na escolha pelo bar. Desta maneira quanto menor a pontuao do fator, maior a sua importncia. Diante do exposto, apresenta-se a seguir, tabela 10 com a ordenao sumarizada resultante e o grfico 10.

57 Tabela 10 - Fatores mais importantes Fatores Pontuao Colocao 324 1 Ambiente 576 2 Atendimento 585 3 Publico que freqenta 684 4 Msica 789 5 Cardpio (bebidas/comidas) 891 6 Localizao 947 7 Preo entrada/couvert
Fonte: Dados primrios, 2009

Ordem de importncia dos fatores ao optar por um bar


891 789 684 576 585

947

324

Ambiente

Atendimento

Publico que frequenta

Msica

Cardpio Localizao Preo (bebidas/comidas) entrada/couvert

Grfico 10: Ordem de importncia ao optar por um bar. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Verifica-se que o item considerado o 1 em ordem de importncia e, portanto, o mais importante para os respondentes ao optar por um bar foi o fator ambiente, com pontuao igual a 324. O segundo fator mais importante, com 576 pontos, o atendimento, seguidos pelo pblico que freqenta o local em 3 lugar, com 585 pontos, e pela msica, em 4 lugar, com 684 pontos. Os ltimos trs fatores menos importantes foram o cardpio, a localizao e preo da entrada/couvert. Estes dados, portanto, demonstram que aspectos relacionados ao ambiente, como, limpeza, iluminao, decorao, conforto, climatizao, devem merecer ateno especial no novo empreendimento. Alm disto, observa-se que a populao pesquisada considera o preo da entrada/couvert no to importante, sendo desta forma, menos sensveis ao preo. Atravs da pergunta seguinte do questionrio, buscou-se identificar qual a avaliao dos respondentes sobre os aspectos preo, cardpio, entretenimento e

58 ambiente, referentes aos bares definidos como concorrentes principais do bar mexicano proposto pelo trabalho. 11) Avaliao dos bares concorrentes:
Premier Bier muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim Total (121) 14 Bis muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim Total (105) Casa da Mata muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim Total (110) Cia do Chopp muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim Total (83) Cia Gourmet muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim Total (109) preo 3% 57% 24% 12% 4% 100% preo 3% 55% 33% 7% 2% 100% preo 8% 59% 21% 7% 5% 100% preo 15% 37% 35% 11% 2% 100% preo 8% 73% 17% 0% 2% 100% atendimento 6% 36% 49% 7% 1% 100% atendimento 9% 40% 36% 16% 0% 100% atendimento 43% 49% 5% 2% 2% 100% atendimento 2% 41% 37% 17% 2% 100% atendimento 17% 57% 23% 3% 0% 100% cardpio 6% 69% 22% 0% 3% 100% cardpio 3% 72% 19% 3% 2% 100% cardpio 48% 39% 13% 0% 0% 100% cardpio 11% 52% 28% 7% 2% 100% cardpio 37% 50% 13% 0% 0% 100% entretenimento 30% 52% 12% 4% 1% 100% entretenimento 26% 55% 16% 3% 0% 100% entretenimento 3% 33% 57% 5% 2% 100% entretenimento 7% 20% 54% 15% 4% 100% entretenimento 0% 25% 68% 3% 3% 100% ambiente 15% 61% 21% 3% 0% 100% ambiente 12% 55% 24% 9% 0% 100% ambiente 57% 36% 5% 2% 0% 100% ambiente 2% 4% 52% 24% 17% 100% ambiente 40% 42% 15% 3% 0% 100%

Quadro1: avaliao da concorrncia. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

59 A respeito da anlise realizada nesta questo, ressalta-se que o nmero de respondentes varivel para cada estabelecimento, sendo os seus percentuais de resposta relativos ao total de respondentes de cada bar. Desta forma, atravs do Quadro 1, observa-se que em relao ao preo, o bar que obteve a melhor avaliao pelos clientes, classificando-o entre bom e muito bom, foi o Cia Gourmet, com 81% dos respondentes que freqentaram o local. O segundo bar com maior percentual de clientes que o avaliaram entre bom e muito bom em relao ao preo foi a Casa da Mata com 67%. J o bar que obteve menor percentual de respondentes o classificando desta forma foi o Cia do Chopp com 52%. Desta forma, diante dos resultados apresentados, constata-se que em todos os casos, os bares foram classificados pela maioria de seus clientes como tendo preos entre bom e muito bom, o que pode indicar que esto satisfeitos com os preos praticados por estas empresas. Outra informao que pode ser obtida atravs do quadro 1 em relao ao aspecto ambiente, descrito pelos resultados da questo anterior como o 1 em ordem de importncia ao optar por um bar. Nota-se que em relao a este aspecto, o concorrente que obteve a melhor avaliao, entre bom e muito bom, foi a Casa da Mata, com 93% de respostas nesta faixa. Na seqncia, esto o Cia Gourmet (82%), Premier Bier (76%), 14 Bis (67%) e Cia do Chopp (6%), em 2, 3, 4 e 5 lugares, respectivamente. Alm disto, observa-se que o Cia do Chopp alm de obter a menor freqncia de respostas o avaliando positivamente, obteve tambm a maior avaliao negativa (41%),entre ruim e muito ruim, sobre este aspecto. O atendimento, 2 aspecto mais importante conforme os participantes da pesquisa, foi avaliado como bom e muito bom por 92% dos clientes na Casa da Mata, 74% no Cia Gourmet, 49% no 14 Bis, 43% no Cia do Chopp e 42% no Premier Bier. Acerca do cardpio, observa-se que o Premier Bier foi classificado como bom e muito bom por 90% dos respondentes, o Cia Gourmet e a Casa da Mata, ambos com 87% das respostas nesta faixa e o 14 Bis e o Cia do Chopp com 75% e 63% respectivamente. Assim, pode-se constatar que todos os concorrentes foram avaliados de maneira positiva pela maioria dos seus freqentadores em relao a este aspecto. J sobre o entretenimento, os concorrentes que alcanaram melhor avaliao (bom e muito bom) foram o Premier Bier para 82% dos respondentes e o 14 Bis para 81% dos respondentes. Os outros trs concorrentes citados foram classificados desta forma por menos de 40% dos pesquisados, e obtiveram maior percentual de resposta os

60 classificando como nem bom nem ruim acerca desse aspecto, obtendo, portanto, uma avaliao neutra. A dcima segunda questo teve o objetivo de identificar o quanto em mdia gasto pelos respondentes quando vai a um bar. Deste modo, apresentam-se os resultados a seguir. 12) Gasto mdio por ida um bar: Tabela 12 - Quanto gasta em mdia Gasto Freqncia Freqncia acumulada Frequncia relativa 0 0 0% menos de 10 reais 14 14 8% de 10 a 30 reais 62 76 36% de 31 a 50 reais 56 132 33% de 51 a 70 reais 25 158 15% de 71 a 90 reais 14 172 8% mais de 90 reais 172 100% Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

mais de 90 reais 8% de 71 a 90 reais 15%

Gasto mdio

de 10 a 30 reais 8% de 31 a 50 reais 36%

de 51 a 70 reais 33%

Grfico 12: Gasto mdio por ida aos bares. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Percebe-se que as faixas de gasto mdio com maiores freqncias entre a amostra pesquisada de R$ 31,00 a R$ 50,00 e de R$ 51,00 a R$ 70,00, com 62 (36%) e 56 (33%) pessoas respectivamente. Pela tabela percebe-se tambm que nenhuma das pessoas entrevistadas gasta menos de R$ 10,00 e apenas 8% delas gasta acima de R$ 90,00.

61 Dando continuidade, atravs da dcima terceira pergunta do questionrio, buscou-se identificar se os respondentes realizam ou no happy-hour e em qual estabelecimento. 13) Hbito de fazer happy-hour: Tabela 13 - Costume de fazer happy-hour Costume Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa 139 139 81% No 2 141 1% Sim, no Premier Bier 14 156 8% Sim, no 14 Bis. 4 159 2% Sim, na Casa da Mata. 0 159 0% Sim, na Cia do Chopp. 2 161 1% Sim, no Cia Gourmet. 11 172 6% Sim em outro local.Qual? 172 100% Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

1% 2% 8% 1% 6%

Happy hour
No Sim, no Premier Beer Sim, no 14 Bis. Sim, na Casa da Mata. Sim, na Cia do Chopp. Sim em outro local.Qual? 82%

Grfico 13: Costume de fazer happy-hour. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

De acordo com os resultados apresentados, observa-se que a grande maioria dos respondentes, 82%, disseram que no costumam fazer happy-hour. Dentre os que disseram que sim, 8% o faz no bar 14 Bis, 6% em outros bares diferentes dos citados pelo trabalho, 2% na Casa da Mata e apenas 1% no Premier Bier. A questo seguinte procurou identificar os principais meios de

comunicao/informao utilizados pelos entrevistados para saber a respeito da programao e das promoes dos bares/restaurantes de Chapec.

62 14) Principais meios de informao utilizados: Tabela 14 - Principais meios de informao utilizados Freqncia Meio de informao Freqncia acumulada 6 6 Televiso
Anncios em jornais/revistas Internet Flyers/panfletos Boca a boca Rdio

Freqncia relativa 3% 4% 24% 19% 44% 5% 100%

Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

8 46 37 83 10 190

14 60 97 180 190

Meios de informao
Rdio 5% Televiso 3% Anncios em jornais/revistas 4% Internet 24% Boca a boca 45% Televiso Anncios em jornais/revistas Internet Flyers/panfletos Boca a boca Flyers/panfletos 19% Rdio

Grfico 14: Principais meios de informao utilizados. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Por meio do grfico 14, percebe-se que o principal meio de informao utilizado pelos respondentes o boca a boca com 45% de respostas, seguido pela internet com 24% e pelos flyers/panfletos com 19%. Nota-se tambm que rdio, jornais e revistas e a televiso so os meios menos utilizados. A dcima quinta questo teve como objetivo identificar quantos dos respondentes conhecem ou j freqentaram um bar no estilo mexicano.

63 15) Conhece ou j freqentou bar mexicano: Tabela 15 - Freqentou ou conhece bar mexicano Freqncia Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa Sim 81 81 40% No 123 204 60% 204 100% Total
Fonte: Dados primrios, 2009.

Conhece ou frequentou bar mexicano


40% Sim No 60%

Grfico 15: Conhece ou j freqentou bar mexicano. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Observa-se que a maior parte dos respondentes, 60%, no conhece e nunca freqentou um bar mexicano. Conseqentemente, 81 pessoas ou 40 % do total (204) disseram responderam o contrrio. Diante deste resultado, a questo posterior procurou identificar se as pessoas que j freqentaram/conhecem um bar mexicano gostaram deste tipo de estabelecimento. 16) Gostou ou no de bar mexicano: Tabela 16 - Avaliao sobre bar mexicano Gostou Freqncia Freqncia acumulada Sim 52 52 No 2 54 Indiferente 27 81 81 Total
Fonte: Dados primrios, 2009

Freqncia relativa 65% 2% 33% 100%

64

Gostou de bar mexicano


33% Sim No Indiferente 65%

2%

Grfico 16: Gostou ou no de bar mexicano. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Conforme o grfico 16 verifica-se que entre os entrevistados que j freqentaram ou conhecem um bar mexicano, a maioria, 66%, gostou deste tipo de estabelecimento. Outros 33% destes se disseram indiferentes, e apenas 2% no gostaram. Por fim, atravs da dcima stima pergunta do questionrio quis-se saber se os respondentes freqentariam ou pelo menos gostariam que houvesse em Chapec um bar mexicano. 17) Freqentaria ou gostaria que houvesse bar mexicano em Chapec: Tabela 17 - Inteno de freqentar bar mexicano Freqentaria/gostaria Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa Sim 155 155 76% No 5 161 3% No sei 43 204 21% 204 100% Total
Fonte: Dados primrios, 2009

65

Gostaria/frequentaria bar mexicano


No sei 21%

No 3%

Sim No No sei

Sim 76%

Grfico 17: Gostaria/freqentaria bar mexicano. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Observa-se que a maior parcela, 76% dos respondentes disseram que freqentariam ou gostariam que houvesse em Chapec um bar com estilo mexicano. J os que no freqentariam ou gostariam correspondem a apenas 3% da amostra pesquisada.

4.2 Cruzamento de dados

Nesta parte da anlise dos dados, realiza-se o cruzamento entre as respostas das pessoas que se enquadram nas faixas etrias correspondentes ao pblico alvo do empreendimento (entre 18 e 25 anos e entre 26 e 35 anos) com a freqncia que costumam ir a bares e similares, o gasto mdio por noite e os principais meios de informao utilizados para saber da programao e promoes dos concorrentes.

4.2.1 Pblico alvo X freqncia que vai a bares/restaurantes

Para realizar esta anlise apresenta-se a tabela 18 e o grfico 18 na pgina a seguir:

66 Tabela 18 - Freqncia que vai a bares Freqncia Freqncia Freqncia acumulada


uma ou duas vezes por ms uma vez por semana duas a trs vezes por semana mais de trs vezes / semana

Frequncia relativa 42% 37% 18% 3% 100%

49 43 22 4 118

49 92 114 118

Total
Fonte: Dados primrios.

Frequncia que vai aos bares


3% 18% 42% uma ou duas vezes por ms uma vez por semana duas a trs vezes por semana mais de trs vezes / semana 37%

Grfico 18: pblico alvo X freqncia que sai. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Observa-se que das 118 pessoas pertencentes s faixas etrias correspondentes ao pblico alvo do bar mexicano, 42% saem uma ou duas vezes por ms, e o restante 58% saem de duas a mais vezes por semana. Esta informao interessante para o negcio, pois pode indicar qual o comportamento do pblico alvo em relao quantidade de vezes que costuma sair para se divertir nos bares da cidade.

4.2.2 Pblico alvo X gasto mdio

Tambm se buscou analisar qual o gasto mdio realizado pelo pblico alvo quando freqenta os bares da cidade. Assim, seguem os resultados:

67 Tabela 19 - Quanto gasta em mdia Gasto Freqncia Freqncia acumulada 0 0 menos de 10 reais 13 13 de 10 a 30 reais 40 53 de 31 a 50 reais 45 98 de 51 a 70 reais 13 110 de 71 a 90 reais 7 118 mais de 90 reais 118 Total
Fonte: Dados primrios.

Frequncia relativa 0% 7% 23% 26% 7% 4% 68%

de 71 a 90 reais 11%

mais de 90 reais 6%

Gasto mdio
de 10 a 30 reais 11% de 31 a 50 reais 34%

de 51 a 70 reais 38%

Grfico 19: pblico alvo X gasto mdio. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Conforme o grfico 19 percebe-se que 38% dos respondentes que correspondem ao pblico alvo do bar mexicano gastam em mdia de 51 a 70 reais, 34% gastam de 31 a 50 reais, 11% gastam de 71 a 90 reais e 6% gastam mais de 90 reais. Desta forma, podese inferir que o perfil de consumo do pblico alvo indica que o seu gasto mdio de pelo menos 31 reais.

4.2.3 Pblico alvo X Gostaria/freqentaria bar mexicano

Outra informao que se procurou obter foi qual o percentual de pesquisados do pblico alvo que freqentaria ou gostaria que houvesse em Chapec um bar mexicano. Assim, apresentam-se os resultados:

68 Tabela 20 - Inteno de freqentar bar mexicano Freqentaria/gostaria Freqncia Freqncia acumulada Freqncia relativa Sim 101 101 50% No 2 103 1% No sei 23 126 12% 126 62% Total
Fonte: Dados primrios

Gostaria/frequentaria bar mexicano


No sei 19% No 1% Sim No No sei

Sim 80%

Grfico 20: pblico alvo X meios de informao. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

De acordo com o grfico verifica-se que 80% dos respondentes que fazem parte do pblico alvo do empreendimento freqentariam ou gostariam que houvesse um bar mexicano em Chapec. Com esta questo encerra-se a parte de apresentao e anlise dos dados obtidos pela pesquisa de mercado realizada para o estudo. A seguir so apresentados o Plano de Negcios e a Concluso do trabalho.

69

5 O PLANO DE NEGCIOS

Nesta seo do trabalho, apresenta-se o plano de negcio do bar e restaurante mexicano propriamente dito, abordando aspectos como a descrio e caracterizao da empresa, seus produtos e servios, descrio do ambiente externo e mercado, anlise estratgica, plano operacional do negcio, plano de marketing e, por fim, o plano financeiro para o empreendimento.

5.1 Descrio da empresa

A empresa objeto deste plano de negcios caracteriza-se como um bar e restaurante mexicano, que ser localizado na cidade de Chapec, Santa Catarina. A escolha por este tipo de bar e restaurante deu-se pelo interesse e gosto pessoal do seu idealizador por este tipo de estabelecimento e tambm pela inteno e oportunidade de proporcionar aos habitantes da referida cidade uma nova opo de entretenimento e gastronomia, sendo que se trata de uma novidade na regio, uma vez que no existe ainda nenhum estabelecimento deste tipo nesta localidade. A proposta do empreendimento , portanto, oferecer um local com capacidade para 300 pessoas onde as pessoas possam desfrutar de pratos da culinria mexicana e atraes musicais em um ambiente descontrado e agradvel, com decorao inspirada na cultura do Mxico. Para isto, o ambiente contar com decorao especial de cores vivas trazendo elementos tpicos como sombreros, cactus, e pimentas. Alm disto, sero utilizados mveis de madeira rstica, utenslios de cermica e argila e tambm acessrios de ferro forjado. A iluminao tambm ser diferenciada, proporcionando um clima aconchegante. O funcionamento da empresa ser de tera domingo, a partir das 17:30 horas at as 03:00 horas da manh. A escolha por este horrio de funcionamento se d pela inteno de atrair clientes que busquem um lugar para realizar um happy-hour aps o trabalho, jantar e ou sair para se divertir.

70 O pblico alvo do negcio caracteriza-se principalmente por pessoas jovens, de 18 a 35 anos, que freqentam a noite chapecoense. Desta forma, conforme ser descrito no plano de marketing, sero definidas estratgias especficas para conquistar e reter estes clientes.

5.1.1 Produtos e servios

O bar e restaurante oferecer aos seus clientes um cardpio variado com opes de comidas e bebidas tipicamente mexicanas. Como pratos principais, sero oferecidos opes de tacos, burritos, tortillas, fajitas, quesadillas e nachos. Todos estes sero preparados de acordo com receitas tpicas da culinria mexicana, utilizando de ingredientes selecionados, visando a qualidade dos pratos e a total satisfao dos clientes. Sero oferecidas tambm drinks especiais a base de tequila, alm de cervejas, refrigerantes, sucos e gua. A prestao do servio ser realizada de maneira cordial, gil e educada por todos os funcionrios da empresa, buscando oferecer um atendimento de qualidade que possa se tornar uma referncia do negcio. Para isto, os responsveis pelo bar e restaurante estaro sempre fiscalizando os funcionrios, procurando orient-los e motiv-los para a realizao do trabalho com a qualidade esperada. importante salientar que o bar e restaurante alm de oferecer alimentao, pretende ser uma opo de diverso, principalmente noite, atravs da apresentao de atraes musicais e outros eventos.

5.1.2 Localizao

O bar e restaurante ser localizado no centro de Chapec, bairro onde se encontra a maioria dos bares e demais estabelecimentos deste tipo. A escolha por localizar o negcio em uma regio central da cidade se d pelo fato de proporcionar ao bar uma maior visibilidade e tambm maior facilidade de acesso para os clientes. Alm

71 disto, esta localizao facilita a logstica de compras de matrias-primas e insumos para a empresa, em virtude de os principais fornecedores de alimentos situarem-se tambm nesta regio da cidade, diminuindo desta forma o tempo e os custos para o fornecimento. Como locao ideal para o bar, visualiza-se o calado, que se situa em uma regio nobre do centro, prximo a Avenida Getlio Vargas, a principal e mais conhecida Avenida da Cidade.

5.1.3 Equipe gerencial e de operaes

Nesta seo descreve-se a estrutura da equipe gerencial que colocar em operao o negcio proposto. Inicialmente, a empresa contar com dois scios, sendo um deles responsvel pela gerncia financeira e administrativa enquanto outro responsvel pela gerncia de marketing e relacionamento com o cliente. Alm destes a empresa contar com 2 caixas, um chefe de cozinha, 3 auxiliares de cozinha e uma equipe de garons/atendentes composta por 10 pessoas. A seguir, descreve-se cada um dos cargos citados e as suas atribuies. a) Scio gerente administrativo e financeiro: responsvel pela gesto de todos os aspectos administrativos relacionados ao negcio, desde a contratao, pagamento da mo-de-obra, monitoramento e controle do desempenho dos colaboradores, bem como do controle e operacionalizao dos aspectos financeiros do bar como fluxo de caixa, previses e planejamento oramentrio. Pr-labore de 2500 reais; b) Scio gerente de marketing e relacionamento com os clientes: ficar responsvel pela criao de estratgias de marketing, promoo e propaganda dos produtos e servios oferecidos, alm de estabelecer polticas de relacionamento com o cliente, visando a sua multiplicao e reteno. Pr-labore de 2500 reais; c) Cozinheiro chefe: ficar a cargo deste a elaborao e preparao dos pratos e drinks que sero disponibilizados aos clientes. Caber a ele tambm a fiscalizao e monitoramente do desempenho dos seus auxiliares. Remunerao: 1000 reais;

72 d) Auxiliares de cozinha: trabalharo em conjunto com o chefe de cozinha fornecendo todo o suporte necessrio, desde a preparao dos pratos at o monitoramento dos estoques e realizao de pedidos de compra de matrias-primas junto ao gerente administrativo. Remunerao: 500, reais; e) Caixa: ser responsvel por cuidar do recebimento do pagamento realizado pelos clientes, auxiliar tambm no controle do fluxo de caixa e no fechamento das contas ao final de cada perodo. Remunerao: 600 reais; f) Garons/atendentes: sero responsveis por atender e servir os clientes, anotando os pedidos e repassando os mesmos ao pessoal da cozinha do bar. Remunerao: 700 reais.

A remunerao dos funcionrios foi definida de acordo com o que pago para cada cargo em um dos concorrentes citados no trabalho.

5.1.4 Estrutura organizacional

A empresa ir operar obedecendo estrutura proposta pelo organograma apresentado a seguir, elaborado de acordo com a departamentalizao funcional, que conforme Maximiano (2006) consiste naquela em que se atribui a cada uma das unidades de trabalho uma funo organizacional, sendo este um tipo de departamentalizao simples, recomendado para empresas no comeo de vida, geralmente de pequeno porte e que produzem poucos produtos ou fornecem apenas um servio, como o caso do empreendimento descrito neste trabalho. Tambm por meio do organograma, representado no grfico 21, visualiza-se a estrutura hierrquica da empresa e a amplitude de controle de cada cargo.

73
Administrao Geral Scios

Depto. De Marketing Scio

Depto de Produo (Cozinha) Chefe de Cozinha e Auxiliares

Depto Financeiro e Contbil Scio e Caixa

Atendimento ao Cliente Garons e Caixa

Grfico 21. Organograma do Bar Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

5.1.5 Aspectos jurdicos-legais

O bar mexicano adotar a forma jurdica de Sociedade Limitada, que caracateriza-se por duas ou mais pessoas que se unem para exercer profissionalmente uma atividade econmica de produo de bens ou prestao de servios. Neste caso, todos os scios respondem solidariamente pela integralizao do capital social, sendo este tipo de sociedade regida pelo novo Cdigo Civil (Dornelas, 2005). Em relao ao regime tributrio, a empresa optar pelo enquadramento no Simples Nacional Para iniciar a sua operao a organizao buscar acessoria do SEBRAE do municpio de Chapec, alm da contratao de um contador profissional para o registro da empresa nos seguintes rgos: a) b) c) d) e) Junta Comercial; Secretaria da Receita Federal (CNPJ); Secretaria Estadual de Fazenda; Prefeitura do Municpio a fim de obter o alvar de funcionamento; Entidade Sindical Patronal (a empresa ficar obrigada a recolher por ocasio da constituio e at o dia 31 de janeiro de cada ano, a Contribuio Sindical Patronal);

74 f) Cadastramento junto Caixa Econmica Federal no sistema

Conectividade Social INSS/FGTS. g) Corpo de Bombeiros Militar.

O bar mexicano realizar todos os procedimentos necessrios para sua atuao em conformidade com a Lei.

5.2 Anlise do mercado consumidor, fornecedor e concorrncia

Ao analisar o ambiente externo, primeiramente necessrio realizar uma contextualizao, procurando descrever as principais caractersticas da cidade escolhida para a instalao no negcio. O bar mexicano, conforme j mencionado anteriormente, ser instalado no municpio de Chapec, situado no oeste catarinense, que atua como principal plo desta regio, composta por cerca de 200 municpios e compreende aproximadamente 2 milhes de habitantes (Prefeitura Municipal de Chapec, 2009). Chapec reconhecida nacionalmente como um grande plo agro-industrial por abrigar a sede de algumas das principais empresas processadoras e exportadoras de carnes de sunos, aves e derivados do Brasil. Segundo dados da sua Prefeitura (2009), o municpio atualmente possui uma populao estimada em 180 mil habitantes. Alm disto, abriga mais de 10 instituies de ensino superior, onde mais de 14 mil pessoas realizam cursos de graduao e ps-graduao em diversas reas do conhecimento. Estes dados so interessantes para o objeto deste trabalho, pois se acredita que indicam um nmero expressivo de pessoas que podem se enquadrar no perfil do pblico-alvo do empreendimento.

75 5.2.1 Concorrncia

Conforme abordado na fundamentao terica deste trabalho, os concorrentes podem ser caracterizados por todas as empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes ao mesmo grupo de consumidores ou clientes. Diante do exposto, a seguir, so apresentados os principais concorrentes diretos identificados, seus produtos e servios, seus pontos fortes e pontos fracos e tambm aspectos relacionados satisfao e fidelidade de seus clientes. O primeiro concorrente analisado o Premier Bier. Localizado na Avenida Getlio Vargas, 300s, atualmente um dos melhores estabelecimentos da cidade. Oferece aos seus clientes uma ampla variedade de pratos e pores de aperitivos, alm de uma extensa lista de bebidas nacionais e importadas. Como principais destaques do Premier Bier, pode-se citar a excelente estrutura fsica do estabelecimento que tem capacidade para 500 pessoas distribudas em 3 ambientes, bar principal, salo do palco e rea externa. Outro destaque deste estabelecimento a clientela fiel, que freqenta o estabelecimento, principalmente s quintas-feiras, quando ocorrem shows de msica sertaneja universitria. Principalmente neste dia o bar opera com lotao mxima, sendo o destino mais procurado pelo pblico da cidade. Alm disto, o estabelecimento realiza outras festas durante a semana com estilos musicais variados. O premier Bier, porm, conforme observao direta do pesquisador um local considerado caro. Na maioria dos dias so cobradas entradas de R$ 15,00 e R$ 20,00 reais para mulheres e homens, respectivamente. Os valores cobrados pelas bebidas tambm so dos mais altos praticados na cidade. Segundo os resultados obtidos pela pesquisa de mercado realizada para o trabalho, os aspectos que foram considerados como sendo os melhores do Premier Bier foram o entretenimento, ambiente e o cardpio. J o aspecto que obteve a pior avaliao dos clientes foi o atendimento. Outro concorrente direto observado para o futuro empreendimento o 14 Bis. Localizado tambm na Avenida Getlio Vargas, a principal da cidade, o estabelecimento conta com um amplo bar, palco para shows, camarote vip, bar externo e boate na parte superior do prdio. O cardpio bastante amplo e variado, com opes quentes e frias, de pratos e aperitivos. Tambm oferece muitas opes de bebidas, tendo como diferencial a torre de chopp artesanal.

76 Como opo de entretenimento oferece basicamente as mesmas opes que o concorrente anterior, porm com o diferencial de possuir uma boate no piso superior onde so tocadas msicas eletrnicas. A vantagem principal desta estrutura que pode oferecer aos freqentadores dois ambientes distintos com msicas distintas, sendo assim uma caracterstica atrativa para pessoas que buscam diversidade musical. Da mesma forma que o Premier Bier, o principal atrativo do estabelecimento so os shows de sertanejo universitrio, porm s sextas-feiras. Em relao ao preo semelhante ao estabelecimento anterior. Alm disto, de acordo com os respondentes de acordo com os resultados da pesquisa mercadolgica realizada, constata-se que, assim como o concorrente anterior, os melhores aspectos do 14 Bis so o entretenimento, o ambiente e o cardpio. Por outro lado, o que precisaria ser melhorado, segundo os participantes da pesquisa o atendimento, que obteve a pior avaliao. Tambm atuando como possvel concorrente direto para o bar proposto pelo plano de negcios tem-se o bar Casa da Mata. Assim como os outros j mencionados, situa-se na Avenida Getlio Vargas tambm no centro da cidade. O estabelecimento tem um ambiente sofisticado, com vrias mesas e tambm algumas televises espalhadas pelo recinto onde so exibidos DVDs musicais. O bar apresenta uma excelente rea externa, do tipo deck onde existem mesas e as pessoas podem visualizar o movimento da Avenida. De maneira diferente dos concorrentes supracitados, a Casa da Mata atua principalmente com o servio de garons que realizam a tomada dos pedidos nas mesas dos clientes. Eventualmente tambm ocorrem apresentaes musicais ao vivo, de voz e violo. Em relao alimentao, so oferecidas diversas opes de comidas muito semelhantes s dos concorrentes anteriormente citados. Na Casa da Mata geralmente no cobrada entrada, salvo quando ocorrem apresentaes musicais ao vivo. Em relao aos anteriores, este bar pode ser considerado uma opo mais tranqila onde as pessoas na maioria das vezes permanecem nas mesas. O bar Cia do Chopp outro concorrente direto considerado pelo trabalho. Localizado no prolongamento da Avenida Getlio Vargas no centro de Chapec, dispe de uma ampla rea externa e interna de bar com mesas e cadeiras. Alm disto, possui uma boate em anexo, onde geralmente apresentam-se DJs tocado variados tipos de msica. Porm o Cia do Chopp tem como foco principal as atraes de msicas regionais nativistas trazendo freqentemente shows deste tipo. Desta forma, o pblico que freqenta este bar diferencia-se de certa forma do publico que freqenta os outros

77 bares citados. Quanto aos produtos oferecidos, o bar oferece cardpio variado, porm mais simples que os anteriores e tambm com preo mais acessvel. O ltimo dos concorrentes diretos identificados para o empreendimento que se pretende implantar o Cia Gourmet. Este bar e restaurante localiza-se tambm no centro da cidade. Possui 2 ambientes, interno e externo, destacando-se este ltimo, onde geralmente so exibidos DVDs de musica em um telo. Este bar, diferentemente dos outros tem o foco mais voltado alimentao do que diverso. Desta forma, freqentado principalmente por pessoas que buscam realizar um happy- hour, bebendo e comendo aperitivos. A seguir, apresenta-se o quadro 2 com os principais pontos fortes e pontos fracos identificados para cada um dos concorrentes citados anteriormente. Cabe ressaltar que esta avaliao foi realizada de acordo com observao direta do pesquisador e tambm levando em considerao os resultados apontados pela questo 11 do questionrio aplicado na pesquisa de mercado. Concorrente Pontos Fortes Entretenimento Premier Bier Ambiente Cardpio Entretenimento 14 Bis Ambiente Cardpio Atendimento Casa da Mata Ambiente Cardpio Cia do Chopp Cardpio Atendimento Preo Cia Gourmet Atendimento Ambiente
Quadro 2: Pontos fortes e pontos fracos da concorrncia. Fonte: elaborado pelo autor, 2009.

Pontos fracos

Atendimento

Atendimento

Entretenimento

Ambiente Entretenimento

Entretenimento

Em virtude da proposta do Bar mexicano, de atuar tanto como uma opo de alimentao como de diverso noturna, so listados a seguir estabelecimentos que atuam

78 como concorrentes indiretos para o empreendimento, desde bares/restaurantes e lanchonetes at boates e casas de shows. Bares, restaurantes e lanchonetes: a) gua Doce Cachaaria; b) Alo Pizza; c) Bar e Lanchonete Pontinho da Gurizada; d) Barylan Lanches Ltda; e) Bob's; f) Chico Toicinho Pizzaria; g) Churraskito; h) Cia do Lanche; i) Donsini Restaurante e Pizzaria; j) Focco's American Bar; k) Forno D'oro; l) Galpao Grill e Pizzaria; m) Janga Dog; n) Lancheria Ponto 63; o) Lanchonete Avenida; p) Orient In Box; q) Overdog Lanches; r) Pasteca; s) Pizzaria Bona Pasta; t) Pizzaria Dom Marco; u) Pizzaria Don Vilella; v) Pizzaria Restaurante Via Pizza; w) Planeta Pizza; x) Restaurante Barriga Verde; y) Restaurante Baytaka; z) Restaurante Cantina Nono Antonio; aa) Restaurante D'italia; bb) Restaurante e Churrascaria Boi Na Brasa; cc) Restaurante e Churrascaria Paiol; dd) Restaurante e Pizzaria Dalla Pizza; ee) Restaurante e Pizzaria Franciscon;

79 ff) Restaurante Karaoke Avenida; gg) Restaurante Samuray ; hh) Space Food Lanchonete; ii) Strike Boliche Bar; jj) Giga Bar. Boates, danceterias e casas de shows: a) Amazon Club; b) Moai Club; c) Estao Music Hall. Conforme apresentado, verifica-se, portanto, a existncia de inmeros concorrentes indiretos para o novo negcio, em sua grande maioria os restaurantes como opo de alimentao e as boates e similares no que diz respeito ao entretenimento e diverso.

5.2.2 Fornecedores

Outro elemento importante para a abertura de um novo negcio, conforme visto no embasamento terico, so os fornecedores que, so os responsveis por prover os insumos necessrios para que a empresa possa operar. A seguir so listados os principais possveis fornecedores identificados: a) Fornecedores de bebidas: ACB Bebidas: Rua Rio de Janeiro, 145 D, Centro. Fone: 49 3323-2874 Distribuidora Bebidas Vicenzi Ltda: Rua ndio Cond, 314 D Centro. Fone: Rua ndio Cond, 314 D - Centro - - - 49 33224600 Distribuidora de Bebidas Sulamrica Ltda: Rua Eurico Gaspar Dutra, 539 e - So Cristovo. Fone 49 3329-5006 Mercado Bebidas Didomenico: Avenida Porto Alegre, 1156 D Centro . Fone: 49 3322-3223

80 Vonpar Refrescos S/A: Rua Plinio Arlindo de Nes Km 5 - Lider Fone: 49 3324-2455 Tozzo e Cia Ltda: Av. Fernando Machado, 1653-D - Centro Fone/Fax: 49 3323-0657

b) Fornecedores de alimentos: Tozzo e Cia Ltda: Av. Fernando Machado, 1653-D - Centro Fone/Fax: 49 3323-0657 Doal Distribuidora Oeste de Alimentos: Rua So Pedro 2529E Parque das Palmeiras. Fone: 49 3331-5200 Cantu Alimentos: Rua 7 de Setembro, 1980 D - Centro - - - 49 3322-5270 Supermercado Braso Centro: Avenida Fernando Machado, 226 E Centro. Fone: 49 3323-5455 Supermercado Celeiro Super Center: R. Rui Barbosa 441 E Centro. Fone: 49 3321-1600

Ressalta-se que esta listagem foi elaborada levando-se em considerao a convenincia e o conhecimento prvio do pesquisador em relao aos possveis fornecedores de insumos para o empreendimento. No entanto, para uma escolha definitiva reconhece-se a necessidade de uma pesquisa mais aprofundada junto aos possveis fornecedores, realizando a anlise de aspectos como qualidade dos produtos, servio de entrega, preo e condies de pagamento.

5.2.3 Clientes

De acordo com o conceito e propsito do o empreendimento, estabeleceu-se como pblico-alvo a populao jovem, de 18 a 35 anos, que freqenta os bares de Chapec para realizar happy-hours, alimentar-se e divertir-se durante a noite. Desta forma, estima-se que o tamanho da clientela-alvo potencial para o bar considerando a faixa etria seja em torno de 14 mil pessoas. (Prefeitura Municipal de Chapec, 2009)

81 A demanda pelos servios e produtos oferecidos, acredita-se que grande, pelo hbito conhecido dos jovens de procurar locais para se divertirem noite. Este comportamento prprio da faixa-etria, que procura satisfazer suas necessidades de lazer e integrao social nos bares e demais estabelecimentos do ramo de entretenimento. De acordo com os resultados obtidos pela pesquisa de mercado, verificou-se que a maioria deste pblico costuma sair pelo menos duas vezes por semana para se divertir. Isto comprova a demanda por servios de entretenimento como o proposto pelo negcio. Alm disto, tambm se observou que o perfil de consumo destas pessoas caracterizado por gastos mdios acima de 31 reais por cada vez que freqenta os bares e afins da cidade. Este grupo de pessoas demonstrou valorizar muito na escolha por um local para se divertir atributos como, ambiente do bar e o atendimento. Por sua vez, demonstraram que o preo da entrada ou couvert o ltimo atributo a ser considerado. Assim, pode-se inferir que no um pblico que muito sensvel ao preo praticado, desde que sejam oferecidos produtos e servios de qualidade, que satisfaam as suas necessidades e expectativas.

5.2.4 Anlise estratgica

Nesta seo, conforme tratado na fundamentao terica do trabalho, so abordadas questes referentes ao mercado no qual a nova empresa pretende se inserir, buscando a identificao de ameaas e oportunidades inerentes ao negcio. Primeiramente, acerca das ameaas, em virtude do mercado concorrente descrito anteriormente, considera-se que a nova empresa possa encontrar algumas barreiras sua entrada, principalmente, por aes que os concorrentes podem desenvolver para defender a sua posio e reter os seus clientes. Alm disto, outra ameaa que deve ser considerada diz respeito aos aspectos culturais da regio. Deve-se levar em conta a possibilidade da aceitao pelo tipo de empreendimento proposto no ser satisfatria, uma vez que no existem ainda bares temticos na regio. Por outro lado, com o sucesso do empreendimento, podem surgir outros riscos, como a abertura de novas empresas que ofeream os mesmo produtos e servios. Esta prtica, tambm pode vir a ser

82 praticada pelos concorrentes j instalados, incluindo em seus cardpios opes de comidas mexicanas e realizando festas temticas em dias especficos da semana. J com relao s oportunidades, tm-se como principais fatores o crescimento populacional de Chapec, principalmente atrelado instalao de novas universidades de grande porte, como UFF Universidade Federal da Fronteira Sul e a UPF Universidade de Passo Fundo, que atrairo pessoas e investimentos para o municpio. Alm disto, o crescimento da economia como um todo uma condio favorvel ao empreendedorismo, juntamente com a perspectiva de crescimento do setor. Como o negcio proposto, pretende destacar-se pelo pioneirismo em bares mexicanos na regio e pela conseqente diferenciao em relao concorrncia, acredita-se que possa ser criador de um novo tipo de proposta de valor ao cliente bar temtico mexicano, tornando-se referncia neste sentido. Assim, ao oferecer esta nova proposta leva vantagem em relao aos demais, e para manter isto buscar o fortalecimento da marca e a constante renovao, buscando desenvolver novos produtos e estratgias de relacionamento com o cliente, atravs de aes de marketing que sero descritas na seqncia do trabalho.

5.3 Plano de marketing

Neste captulo do trabalho, apresenta-se o Plano de Marketing, parte constituinte do Plano de negcios do empreendimento, que tem como finalidade apresentar como a empresa pretende atingir os seus clientes potenciais.

5.3.1 Produto

Conforme j apresentado no decorrer do trabalho, o produto do bar mexicano so as comidas tpicas e o entretenimento. Primeiramente, a respeito da comida, ressalta-se que este um dos principais diferenciais que se pretende oferecer aos clientes em relao ao que a concorrncia oferece. Como tambm j foi mencionado,

83 nenhum dos estabelecimentos estudados oferece em seu cardpio opes de comidas tpicas mexicanas. Desta forma, atravs da elaborao de um cardpio variado, com opes de pratos individuais e pores de comidas mexicanas, com qualidade e apresentao diferenciadas, o negcio procurar atrair os clientes e buscando desenvolver uma grande aceitao pela comida mexicana, e a conseqente fidelizao desta clientela. Para melhor ilustrar o produto que se pretende oferecer, apresta-se o quadro 3, com exemplos de apresentao dos principais pratos: Tacos: Burritos:

Tortillas:

Quesadillas:

84 Fajitas: Nachos:

Quadro 3: exemplos de apresentao comida mexicana. Fonte: Google Images, fotos comida mexicana, 2009.

Em relao ao entretenimento, pretende-se oferecer aos clientes principalmente atraes de msica tpica mexicana e latina. Para isto, a empresa buscar periodicamente a contratao de artistas com repertrio deste tipo para apresentaes ao vivo no estabelecimento e tambm a exibio de DVDs de msica do gnero, compondo o ambiente mexicano. Alm disto, o ambiente do bar ser decorado de forma diferenciada, totalmente inovadora para a cidade e regio, com elementos que remetem cultura do Mxico, como cactus, mveis de madeira rstica, pintura em tons diferenciados, figuras de mariachis, sombreros, e chillis (pimentas).

5.3.2 Preo

Os preos a serem praticados pelo empreendimento sero determinados a critrio dos scios proprietrios e pesquisas peridicas de preo junto aos concorrentes. Como referncia inicial, sero adotados os preos praticados pelo principal concorrente, o Premier Bier, que foi o indicado como sendo o mais freqentado pelos participantes da pesquisa. Como j citado anteriormente, neste local cobrado para a entrada o valor de 15 reais para mulheres e 20 reais para homens, de tera a sbado. Deste modo, o novo empreendimento cobrar estes mesmos valores ao iniciar suas operaes.

85 Posteriormente, cogita-se a possibilidade de trabalhar com preos promocionais durante os seus demais dias de funcionamento. Sero considerados para o estabelecimento dos preos tambm os custos totais de produo e funcionamento da empresa, que sero descritos no plano financeiro do negcio. Tendo em vista os resultados obtidos pela pesquisa de mercado, que demonstraram que o preo o ltimo dos atributos levados em considerao pelos consumidores ao optarem por um bar, acredita-se que esta poltica de preos adequada, porm ser realizada de maneira flexvel, podendo ajustar-se s novas estratgias, promoes, e flutuaes do mercado.

5.3.3 Praa

Como tratado na fundamentao terica do trabalho, a praa, diz respeito a aspectos essenciais como a localizao do negcio e os canais de distribuio para seus produtos e servios. Sobre a localizao, pretende-se instalar o referido bar mexicano na regio central de Chapec, visando facilitar o acesso dos clientes e tambm uma maior visibilidade para o empreendimento. Apesar de os resultados da pesquisa de mercado indicarem que a localizao foi um dos aspectos considerados menos importantes pelos respondentes, acredita-se que isto se deu, principalmente pelo fato de todos os concorrentes analisados situarem-se na mesma regio da cidade, no centro. Assim, considera-se que no seria atrativo para os clientes ou interessante para o negcio a sua instalao em um local mais distante desta regio. Cabe ressaltar que este um negcio que utiliza a distribuio direta, ou seja, sem intermedirios e, portanto, a venda ser realizada no bar mexicano, diretamente ao cliente. Acerca da distribuio, a localizao pretendida tambm vista como um facilitador para o recebimento das mercadorias, pela proximidade com os principais fornecedores. Poder ser considerada futuramente a possibilidade de utilizar outros meios de distribuio como a tele-entrega de comida mexicana e a realizao de festas temticas em eventos particulares e institucionais, configurando mais uma oportunidade e fonte de receitas para a organizao.

86 5.3.4 Promoo e propaganda

Pretende-se colocar em prtica, quando da abertura do negcio, um plano de comunicao e propaganda atravs das seguintes aes de marketing: a) Divulgao por meio de distribuio de flyers/panfletos: confeco e distribuio de 1000 flyers no centro da cidade e nas universidades. b) Plano de divulgao rdio Atlntida FM Chapec: 10 inseres dirias de 30 s durante 7 dias; c) Anncios em sites de eventos da cidade. Os custos destas aes foram estipulados segundo consulta agncia F6 publicidade e constaro mais detalhadamente nos aspectos financeiros do

empreendimento. Alm da divulgao inicial do empreendimento, pretendem-se realizar promoes especiais de pores e bebidas nos dias em que tradicionalmente o movimento menor, visando reduzir a ociosidade produtiva do negcio. Desta forma, pretende-se trabalhar com as seguintes promoes: a) Tera-feira: rodzio de comidas mexicanas ao preo de 25 reais por pessoa. Ser criado um carto individual, onde o cliente acumula pontos a cada vez que freqentar o rodzio, sendo o quinto grtis. Msica ambiente, DVDs de shows. b) Quarta-feira: sero exibidos os jogos dos principais campeonatos de futebol, com promoo de cerveja em dobro at o final da partida e entrada grtis. c) Quinta-feira: 1 drink a base de tequila grtis para as mulheres e uma long neck para os homens. Msica ao vivo. d) Sexta-feira: presena de tequileiros e tequileiras, distribuindo doses de tequilas grtis de hora em hora. Msica ao vivo. e) Sbado: dia do Taco. Preos 30% mais baratos nas opes de tacos do cardpio. Msica tpica mexicana e latina ao vivo. f) Domingo: entrada grtis. Alm destas promoes de acordo com os dias da semana, pretendem-se oferecer descontos nos pratos e bebidas para os aniversariantes que comprovarem a sua data de nascimento mediante a apresentao de documento original de identidade. Outra iniciativa a criao do Clube da Tequila, atravs do qual o cliente participante, ter sua disposio a garrafa de sua preferncia com a devida

87 identificao exposta em local destacado no bar. Aps a compra da quinta garrafa, o cliente receber outra garrafa de brinde do bar. Ressalta-se que no se esgotam aqui as possibilidades de promoes e iniciativas para a fidelizao dos clientes, sendo necessria a constante atualizao dos scios e criao de alternativas inovadoras para aumentar a lucratividade da empresa.

88

5.4 Plano financeiro

Nesta parte do trabalho, so abordados os aspectos financeiros relacionados abertura e operao do bar. Portanto, so includos os investimentos iniciais, a elaborao dos demonstrativos financeiros e, tambm, as tcnicas de anlise de viabilidade econmico-financeira para a implementao do negcio. Desta forma atendendo os objetivos especficos estabelecidos para o trabalho. Para a realizao desta anlise, so considerados trs cenrios, otimista, pessimista e realista, com projees estimadas a partir da observao direta e tambm por dados relacionados ao consumo mdio dos respondentes da pesquisa de mercado.

5.4.1 Investimentos iniciais

Conforme discutido na fundamentao terica do presente estudo, os investimentos iniciais dizem respeito ao montante de capital que dever ser investido para a empresa comear a funcionar efetivamente. Dentre estes gastos, esto includos os investimentos fixos com mquinas e equipamentos, mveis e utenslios de cozinha, e tambm o capital de giro. Primeiramente so apresentadas as despesas pr-operacionais, conforme o quadro 4 seguinte: Criao da marca e identidade visual: Registro da marca e empresa: Panfletagem: Anuncio na radio Alntida FM: Divulgao site Lokodokoko.com.br Total
Quadro 4: investimentos lanamento do bar mexicano. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

R$ 3.000,00 R$ 330,00 R$ 1.300,00 R$ 945,00 Gratuito R$ 5.575,00

89 Os gastos com investimentos fixos foram estipulados de acordo com o quadro 5, adotando-se valores dos itens conforme cotao de preos realizada pela Internet, nos sites Mercado livre e Americanas (2009):
investimento fixo qtidade valor R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ total 2,698.00 2,700.00 679.00 540.00 650.00 849.00 2,130.00 525.00 800.00 3,400.00 735.00 1,050.00 2,300.00 1,500.00 2,400.00 1,000.00

Freezer Refrigerador Fogo industrial Forno microondas Chapa a gs Exaustor cozinha (coifa) Expositor bebidas Fritadeira Processador de alimentos Televiso LCD 32 Jogo de mesa c/ 4 cadeiras Banquetas bar Utenslios de mesa Utenslios para cozinha Sistema de som Computador Reserva compra materiais Total Reforma do local Decorao Total
Quadro 5: investimentos fixos. Fonte: adaptado de Rosa (2008).

2 2 1 1 1 1 3 1 1 2 30 15 30 1 1 2 1

R$ 1,349.00 R$ 1,350.00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 679.00 540.00 650.00 849.00 710.00 525.00 800.00 500.00 49.00 35.00

R$ 1,700.00

R$ 15,000.00

R$ 2,300.00 R$ 1,500.00 R$ 1,200.00 R$ 1,000.00

R$ 38,956.00 R$ 25,000.00 R$ 15,000.00 R$ 78,956.00

Os itens descritos no quadro foram relacionados de acordo com Rosa (2008), sendo que servem apenas para uma estimativa, no descartando a necessidade posterior de compras de outras mquinas e equipamentos. Outro aspecto que compe o plano financeiro para o empreendimento o capital de giro, que compreende o montante de dinheiro necessrio para arcar com os estoques iniciais, despesas de manuteno e reserva de caixa e demais gastos operacionais da empresa.

90 Na seqncia, segue o quadro 6 com estas informaes:

Capital de giro item valor Estoque inicial R$ 10,500.00 Despesa manuteno R$ 500.00 Reserva de caixa R$ 4,000.00 Aluguel R$ 5,000.00 gua R$ 300.00 Luz R$ 500.00 Telefone R$ 350.00 Salrios e encargos sociais R$ 10,700.00 Pr-labore dos scios R$ 5,000.00 Verba atraes musicais R$ 2,000.00 Material de expediente R$ 300.00 Servio de limpeza R$ 2,000.00 Total R$ 41,150.00
Quadro 6: capital de giro. Fonte: elaborado pelo autor, 2009.
Investimento inicial Despesas pr operacionais R$ Investimento fixo R$ Capital de giro R$ Total do investimento R$

5,575.00 78,956.00 41,150.00 125,681.00

Quadro 7: investimento inicial.

Fonte: elaborado pelo autor, 2009. Considerando-se os valores obtidos das despesas pr-operacionais,

investimentos fixos e capital de giro apresentados, tem-se o valor inicial total do investimento de R$ 125.681,00. Este valor, a princpio, ser proveniente dos scios.

91

5.4.2 Balano patrimonial

A seguir no quadro 8 apresentado o balano patrimonial do primeiro movimento contbil do bar mexicano:

BALANO PATRIMONIAL (VALORES EM R$) BAR MEXICANO 41.150,00 ATIVO CIRCULANTE Caixa 30.650,00 Estoque 10.500,00 78.956,00 ATIVO PERMANENTE Equipamento e edificaes 38.956,00 Diferido (Despesas pr-operacionais) 5.575,00 Gastos reparos e decorao 40.000,00 125,681.00 TOTAL ATIVO PASSIVO 0 PASSIVO 125,681.00 PATRIMONIO LQUIDO Capital social integralizado 125,681.00 125,681.00 TOTAL PASIVO E PATRIMONIO LQUIDO
Quadro 8: balano patrimonial. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Para a elaborao do balano anterior, incluiu-se na conta caixa do ativo circulante o montante de capital relativo ao capital de giro, exceo do valor do estoque. Desta forma, considerou-se o investimento em capital de giro para cobrir os custos relativos a operao do primeiro ms de funcionamento da empresa. Tendo em vista a capacidade de atendimento do Bar mexicano prevista para 300 pessoas, realizou-se uma estimativa da receita de vendas proveniente dos produtos e servios oferecidos, trs cenrios - otimista, realista e pessimista -, conforme se apresenta no quadro 9 abaixo:
Cenrios Otimista Realista Pessimista % 70% 50% 30% Capacidade 300 300 300 Pessoas por dia 210 150 90 Gasto mdio R$ 25.00 R$ 25.00 R$ 25.00 Total por dia R$ 5, 250.00 R$ 3, 750.00 R$ 2, 250.00 Total por ms R$ 126, 000.00 R$ 90, 000.00 R$ 54, 000.00

Quadro 9: estimativa de vendas.Fonte: dados primrios, 2009.

Cabe ressaltar que o consumo mdio foi estipulado levando-se em considerao o valor de consumo mais freqente na pesquisa de mercado, que foi de 31 reais. Ainda

92 assim, considerou-se apropriado determinar um valor mdio de consumo para anlise, de aproximadamente 15% abaixo deste valor, aumentando-se a margem de segurana. Outra considerao que foi utilizado como base de calculo 24 dias para cada ms, de acordo com os dias de funcionamento do bar mexicano, de teras-feiras a domingos.

5.4.3 Demonstrao do resultado do exerccio

Tendo em vista as receitas de vendas estimadas anteriormente, apresenta-se o quadro 10 a seguir com as taxas referentes ao imposto SIMPLES nacional que incidiro sobre a empresa, para posteriormente ser apresentada tambm a projeo da DRE anual, em que poder ser visualizado o lucro lquido estimado para o exerccio:

Faixa de receita bruta De R$ 1.440.000,01 A R$1.560.000,00 De R$ 960.000,01 De R$ 600.000,01 a R$1.080.000,00 a R$ 720.000,00

Alquota total 13,70% 11,51% 9,78%

Cenrio (cenrio otimista) (cenrio realista) (cenrio pessimista)

Quadro 10: Taxa do imposto SIMPLES em relao receita bruta Fonte: RECEITA FEDERAL, 2009.
Demonstrao do resultado do exerccio anual DRE anual Receita vendas (-) alquota simples (=) margem contrib. (-) custos fixos (-) custos variveis (=) lucro op. Bruto (-) IR (35%) (=) Lucro lquido R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Otimista 1, 512, 000.00 207, 144.00 1, 304, 856.00 493, 800.00 529, 200.00 281, 856.00 98, 649.60 183, 206.40 R$ Realista R$ 1, 080, 000.00 R$ R$ 124, 308.00 R$ R$ 955, 692.00 R$ R$ 493, 800.00 R$ R$ 378, 000.00 R$ R$ 83, 892.00 R$ R$ 29, 362.20 54, 529.80 Pessimista 648, 000.00 63, 374.40 584, 625.60 493, 800.00 226, 800.00 (135, 974.40) ------------------------

Quadro 11: Demonstrao do Resultado do Exerccio.


Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

De acordo com o quadro 11, observa-se que para o cenrio otimista o lucro lquido anual estimado de R$ 183.206,00, enquanto que para os cenrios realista de

93 R$ 54.529,80 e, para o cenrio pessimista, no se obtm lucro, mas sim um prejuzo operacional bruto de R$ 135.974,40.

5.4.4 Anlise do ponto de equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio (PE) o valor a partir do qual a empresa equilibra suas receitas de vendas com as despesas e custos de operao. Ou seja, a partir deste ponto, a empresa passar a ter lucro. Assim, apresenta-se a seguir o clculo para o empreendimento proposto:
PE = ___custo fixo____ 1 (custo varivel/receita total)

Substituindo na frmula temos: PE= 41.150,00/1-(0,35*90.000,00/90.000,00) = 63.307,69 Adotando um custo varivel de 35% sobre o valor da receita bruta de vendas obteve-se, portanto, um ponto de equilbrio operacional de R$ 63.307,69 em vendas mensais. Ressalta-se que este valor adotado para o custo varivel foi obtido junto a um dos concorrentes estudados no trabalho.

5.5.5 Clculo do payback

Este indicador possibilita saber o prazo no qual o investidor ter o seu capital recuperado. Para este clculo, so utilizados o lucro lquido e o total do investimento realizado. Em virtude do resultado de prejuzo apontado pela DRE anteriormente, exclui-se desta anlise o quadro pessimista.

94 Desta forma, apresenta-se no quadro 12 os resultados obtidos para os cenrios otimista e realista. Payback: prazo de retorno sobre o investimento (investimento total/lucro lquido) Cenrio Otimista Cenrio Realista
Quadro 12: payback. Fonte: Elaborado pelo autor, 2009..

R$ 125,681.00/15.267,20 = 8,23 = 9 meses R$ 125,681.00/4.544,15 = 27,66 = 28 meses

De acordo com os clculos efetuados, observa-se um prazo de retorno para o investimento, ou payback, de aproximadamente 9 meses para o cenrio otimista, e 28 meses para o cenrio realista.

95

6 CONCLUSO

Resgatando o objetivo geral do presente estudo, buscou-se apresentar um plano de negcios para a abertura de um bar mexicano no municpio de Chapec, Santa Catarina. Para isto, realizou-se a descrio da nova empresa, abordando as suas principais caractersticas como setor de atuao, os produtos e servios a serem oferecidos, a estrutura organizacional adotada, a equipe gerencial e a anlise estratgica do mercado, respondendo desta forma ao primeiro objetivo especfico do trabalho. Acerca das caractersticas mais importantes da organizao, destaca-se que atuar sob a forma de uma Sociedade Limitada, no ramo de bares e restaurantes. Como j comentado no decorrer do trabalho, ter como diferencial o pioneirismo na cidade em estabelecimentos temticos inspirados na cultura do Mxico, oferecendo aos seus clientes comidas tpicas e msica. Alm disto, foi analisado o mercado consumidor. Neste mbito, constatou-se que empreendimento proposto promissor, conforme a aceitao recebida pelos respondentes da pesquisa de mercado, em que 76% destes responderam que freqentariam/gostariam que houvesse um bar deste tipo na cidade e os fatores relacionados ao crescimento e atrao de investimentos, como a perspectiva de abertura de novas universidades de grande porte, e conseqente vinda de novos estudantes da regio, alm da situao econmica da localidade pretendida para o empreendimento. De maneira complementar, abordou-se o mercado fornecedor, identificando-se os principais stakeholders que podero relacionar-se com a futura organizao. O mercado concorrente tambm foi descrito e analisado, com base nas informaes obtidas pela pesquisa de mercado realizada e por observao direta em todos os locais, assim, permitindo concluir que os possveis principais concorrentes diretos para o negcio so o Premier Bier e o 14 bis. Assim, atingiu-se o segundo objetivo especfico proposto. Levando-se em considerao o terceiro objetivo especfico do estudo, fez-se necessria a elaborao de um plano de marketing para o empreendimento. Nele definiu-se como devero ser tratados os produtos e servios que, conforme j mencionado na descrio da empresa, consiste no servio de alimentao, com pratos derivados da culinria mexicana, e no entretenimento, atravs do conceito de bar

96 temtico, com apresentao de atraes musicais. Ainda em relao a este objetivo especfico, no plano de marketing foram definidos os canais de distribuio a serem utilizados pela empresa, inicialmente a distribuio direta ao consumidor, bem como as caractersticas da sua localizao, a qual ficou definida que ser na regio central de Chapec. O ltimo aspecto abordado nesta parte (plano de marketing) diz respeito promoo e propaganda, em que se tratou das formas de divulgao que a empresa pretende utilizar, baseados nos canais de comunicao apontados como os mais utilizados pelos respondentes da pesquisa de mercado, sendo estes a internet e a distribuio de flyers, alm de anncios em rdio, pelo interesse do pesquisador em utilizar um meio de informao de grande abrangncia regional. Ainda nesta parte, foram abordados outros aspectos referentes a iniciativas de fidelizao dos clientes, como a criao do Clube da Tequila e promoes, de acordo com a programao semanal diferenciada para cada dia de funcionamento do bar mexicano. Na seqncia, por meio da elaborao do plano financeiro para a nova empresa, buscou-se atingir os ltimos dois objetivos especficos do trabalho. Para isto, nesta seo do trabalho, foram apresentados os investimentos inicias necessrios para a abertura do bar mexicano que foram de R$ 125.681,00 e os demonstrativos financeiros, como o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio projetada para o negcio. Diante da anlise do mercado no qual se pretende empreender, incluindo os aspectos relacionados aos clientes, concorrncia e setor em geral mencionados anteriormente, juntamente com os resultados dos indicadores econmicos demonstrados no plano financeiro do negcio, concluiu-se que o negcio vivel, considerando-se principalmente o cenrio realista, o qual acredita-se que seja realmente o mais prximo do desempenho que a empresa pode obter nos seus primeiros anos de vida, considerando as atuais condies perspectivas futuras de mercado, confirmando, desta forma, as expectativas do pesquisador, que pretende buscar um scio para a implementao do negcio.

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REFERNCIAS

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100 APNDICE A

Prezado Sr(a). Este questionrio faz parte de uma pesquisa realizada para a elaborao de um Trabalho de Concluso de Curso de Administrao. Portanto, as informaes sero utilizadas somente para fins acadmicos, sendo mantidas em sigilo. Obrigado pela colaborao! QUESTIONRIO 1. Sexo: a) ( ) Masculino 2. Qual a sua idade? ( ) menos de 18 anos ( ) entre 18 e 25 anos ( ) entre 26 e 35 anos 3. Qual a sua ocupao? ( ( ( ( ) Profissional liberal ) Funcionrio pblico ) Autnomo ) Estudante ( ( ( ( ) Funcionrio empresa privada ) Do lar ) Agricultor, trabalhador do campo ) Outros ( ) entre 36 e 45 anos ( ) entre 46 e 55 anos ( ) mais de 56 anos b) ( ) Feminino

4. Qual a sua renda familiar mensal? ( ( ( ( ) at 500 reais ) de 501 a 1000 reais ) de 1001 a 2500 reais ) de 2501 a 3500 reais ( ) de 3501 a 5000 reais ( ) de 5001 a 7000 reais ( ) acima de 7000 reais

5. Voc reside em Chapec? ( ) Sim ( ) No, resido em_________

6. Voc costuma ir a algum bar/restaurante para se divertir na noite de Chapec? a) ( ) Sim b) ( ) No (pule para a questo 15)

7. Com que freqncia voc costuma ir a este tipo de estabelecimento em Chapec? ( ) uma ou duas vezes por ms ( ) uma vez por semana ( ) duas a trs vezes por semana ( ) mais de trs vezes / semana

8. A qual bar/restaurante voc costuma ir com mais freqncia? (Assinale apenas 1 opo) ( ) Premier Beer ( ) 14 Bis ( ) Casa da Mata ( ) Cia do Chopp ( ) Cia Gourmet ( ) Outro. Qual? _________

9. Quando freqenta estes bares, geralmente voc consome algum tipo de comida? a) ( ) Sim b) ( ) No

101
10. Enumere em ordem de importncia os fatores que voc considera ao optar por um bar/restaurante. (sendo 1 o mais importante e 7 o menos importante) ( ( ( ( ) Ambiente ) Msica ) Cardpio (bebidas e comida) ) Preo da entrada/couvert ( ) Pessoas que freqentam o lugar ( ) Atendimento ( ) Localizao

11. Pontue de 1 a 5 os aspectos a seguir (preo, atendimento, cardpio, entretenimento, ambiente), sendo que 1= Muito bom; 2= Bom; 3= Nem bom, nem ruim; 4= Ruim; 5= Muito ruim. Obs: Caso no conhea algum dos bares citados, deixe em branco sua respectiva coluna. Premier Beer 14 Bis a) Preo b) Atendimento c) Cardpio d) Entretenimento e) Ambiente 12. Quanto em mdia voc gasta quando vai aos bares da cidade? ( ) menos de 10 reais ( ) de 10 a 30 reais ( ) de 31 a 50 reais 13. Voc costuma fazer happy hour? ( ( ( ( ) No. ) Sim, no Premier Beer. ) Sim, no 14 Bis. ) Sim, na Casa da Mata. ( ) Sim, na Cia do Chopp. ( ) Sim, no Cia Gourmet. ( )Sim em outro local.Qual? ___ ( ) de 51 a 70 reais ( ) de 71 a 90 reais ( ) mais de 90 reais Casa da Mata Cia do Chopp Cia Gourmet

14. Por favor, assinale 2 principais meio de informao que voc utiliza para saber da programao e promoes dos bares/restaurantes? ( ) Televiso ( ) Anncios em jornais/revistas ( ) Internet ( ) Flyers/panfletos ( ) Boca a boca ( ) Rdio

15. Voc j freqentou ou conhece algum bar no estilo mexicano? a) ( ) Sim 16. Voc gostou deste tipo de estabelecimento? a) ( ) Sim b) ( ) No c) ( ) Indiferente b) ( ) No (pule para a questo 17)

102
17. Voc freqentaria (ou gostaria que houvesse) um bar no estilo mexicano em Chapec? a) ( ) Sim b) ( ) No c) ( ) No sei.

Muito obrigado!

103 ANEXO A
Premier Bier muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim total 14 Bis muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim total Casa da Mata muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim total Cia do Chopp muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim total Cia Gourmet muito bom bom nem bom nem ruim ruim Muito ruim total preo 4 69 29 14 5 121 preo 4 58 34 7 2 105 preo 9 65 23 7 5 110 preo 13 31 29 9 2 83 preo 9 80 18 0 2 109 % 3% 57% 24% 12% 4% 100% % 3% 55% 33% 7% 2% 100% % 8% 59% 21% 7% 5% 100% % 15% 37% 35% 11% 2% 100% % 8% 73% 17% 0% 2% 100% atendimento 7 43 60 9 2 121 atendimento 9 42 38 16 0 105 atendimento 47 54 5 2 2 110 atendimento 2 34 31 14 2 83 atendimento 18 62 25 4 0 109 % 6% 36% 49% 7% 1% 100% % 9% 40% 36% 16% 0% 100% % 43% 49% 5% 2% 2% 100% % 2% 41% 37% 17% 2% 100% % 17% 57% 23% 3% 0% 100% cardpio 7 83 27 0 4 121 cardpio 4 76 20 4 2 105 cardpio 52 43 14 0 0 110 cardpio 9 43 23 5 2 83 cardpio 40 55 15 0 0 109 % 6% 69% 22% 0% 3% 100% % 3% 72% 19% 3% 2% 100% % 48% 39% 13% 0% 0% 100% % 11% 52% 28% 7% 2% 100% % 37% 50% 13% 0% 0% 100% entretenimento 36 63 14 5 2 121 entretenimento 27 58 16 4 0 105 entretenimento 4 36 63 5 2 110 entretenimento 5 16 45 13 4 83 entretenimento 0 27 74 4 4 109 % 30% 52% 12% 4% 1% 100% % 26% 55% 16% 3% 0% 100% % 3% 33% 57% 5% 2% 100% % 7% 20% 54% 15% 4% 100% % 0% 25% 68% 3% 3% 100% ambiente 18 74 25 4 0 121 ambiente 13 58 25 9 0 105 ambiente 63 40 5 2 0 110 ambiente 2 4 43 20 14 83 ambiente 44 45 16 4 0 109 % 15% 61% 21% 3% 0% 100% % 12% 55% 24% 9% 0% 100% % 57% 36% 5% 2% 0% 100% % 2% 4% 52% 24% 17% 100% % 40% 42% 15% 3% 0% 100%

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