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LA RELACION ENTRE SISTEMAS BPR Y ERP: UN PROYECTO FALLIDO.

Caso Vicro Communications


RESUMEN EJECUTIVO: Vicro Comunicaciones (se utiliza un seudnimo para ocultar la identidad de la organizacin) trat de redisear sus procesos bsicos del negocio con la ayuda de los datos centrados en el software de la empresa. La administracin de Vicro sin embargo, cometi el error de confiar completamente en el software para mejorar el rendimiento de sus procesos de negocio. Se esperaba que el software incrementara el intercambio de informacin, la eficiencia del proceso, la estandarizacin de las plataformas, y la minera de datos. La administracin sin embargo, no hizo ningn intento de repensar procesos existentes antes de embarcarse en una implementacin muy costosa de este software. Por otra parte, la administracin no hizo ningn intento de obtener informacin, o las opiniones de los empleados familiarizados con el negocio o con los sistemas de legado antes de invertir el software. Por desgracia para Vicro, el esfuerzo de reingeniera fracas miserablemente, incluso despus de invertir cientos de millones de dlares en la aplicacin del software. Como resultado, el rendimiento no se ha mejorado y la utilizacin del software se ha descontinuado. ANTECEDENTES Vicro Comunicaciones un proveedor internacional de productos y servicios que ayudan a las empresas que se comunican a travs de la impresin y las tecnologas digitales. Como un proveedor lder de documentos con formato de informacin, outsourcing de impresin y la comercializacin de datos basados en los diseos, Vicro, fabrica y distribuye productos de comunicacin de negocios, servicios y soluciones para los clientes. Vicro opera en mercados complementarios: las formas, administracin de impresin y relacionados. Estos productos incluyen los sistemas de etiquetas y Soluciones Integrales de Negocios, incluyendo el marketing directo personalizado, impresin de declaracin y gestin de bases de datos. Con ms de un siglo de servicio, Vicro posee y opera ms de 100 puntos de fabricacin, distribucin, y almacenamiento en todo el mundo. Con aproximadamente 14.000 empleados que sirven a 47 pases, se ofrecen soluciones de vanguardia de alta tecnologa que permiten a las empresas adaptarse a las dinmicas del cambio. Vicro es una gran empresa, con ingresos aproximados entre 2.45 billones en 1999 y 2,26 billones de dlares en el ao 2000. Vicro ofrece servicios de consultora, gestin de proyectos, reingeniera y distribucin de alto volumen y las comunicaciones personalizadas a sus clientes. Entrega personalizada y fcil de leer, documentos destinados a facilitar una impresin positiva en los clientes de una organizacin. Sus servicios de reingeniera y rediseo garantizan para una organizacin de negocios y comunicaciones una alta calidad y claridad. Equipadas con las ltimas tecnologas digitales de impresin, Vicro se ha convertido en un lder de mercado en la gestin de las comunicaciones crticas de negocio. Ofrece productos y servicios que incluyen: declaracin de facturacin, tarjetas y comercializacin de bases de datos. EL ESCENARIO Vicro es una organizacin conservadora en la que se pretende estar en la "Punta de lanza" de la tecnologa para obtener una ventaja competitiva. Ha estado en existencia por muchos aos y depende de una buena reputacin con sus clientes y un positivo "boca a boca" para atraer y mantener su base de clientes. Por lo tanto, Vicro quiere desplegar una tecnologa probada que ayudar a satisfacer y superar las peticiones y expectativas del cliente. Entre las principales tcnicas utilizadas, incluyen sistemas Mainframe para almacenar datos centralizados de produccin y que sirvan al ncleo de aplicaciones de la empresa, para el desarrollo de tecnologas y operaciones diarias tales como correo electrnico, transferencia de archivos y acceso a internet.

Vicro Comunicaciones fue elegido como el caso de estudio porque los autores saban que haban experimentado con la reingeniera de procesos de negocio (BPR) para racionalizar sus operaciones, y que la tecnologa de la informacin (TI) fue concebida como un facilitador clave, ya que estaban interesados del por qu los esfuerzos BPR (facilitado por IT) tienen xito o fracasan. La reingeniera de procesos de negocio (BPR) se utiliz como base de literatura para enmarcar el estudio. La literatura BPR revela que muchos esfuerzos de RFE han tenido xito. En los principios de 1990, la reingeniera de procesos de negocio (BPR) fue ardiente en el escenario de negocios como el salvador de las organizaciones de bajo rendimiento. Los primeros defensores de la BPR (Davenport, 1993; Hammer y Champy, 1993; Harrington, 1991) promocionaban la BPR como la prxima revolucin en la obtencin de un impresionante rendimiento a travs de la mejora de procesos y el proceso de cambio. Sin embargo, BPR no estuvo a la altura de las expectativas en muchas organizaciones (Davenport, 1993; Hammer y Champy, 1993; Kotter, 1995; Bergey et al, 1999). Algunas de las razones incluyen la adopcin de una estrategia BPR defectuosa, el uso inapropiado de los consultores, una fuerza de trabajo vinculada a las viejas tecnologas, la falta de invertir en formacin, un sistema de herencia de un control, la arquitectura de TI alineados con BPR objetivos, un equipo inflexible de gestin, y la falta de compromiso a largo plazo. Como se puede ver en esta lista, parece obvio que muchas organizaciones no se dieron cuenta del alcance y los requisitos de recursos de BPR. La paciencia es un aspecto clave. Las iniciativas BPR pueden perder impulso a medida que los ejecutivos enfrentan escasez de recursos, lento retorno, el entusiasmo del empleado disminuye, y aumenta la resistencia al cambio. Cuando los resultados a corto plazo de BPR no se obtienen, la administracin tiende a perder el inters y la alta direccin est menos dispuesta a asignar nuevos recursos a este proyecto de inversin. Una solucin a este problema se dirige a una iniciativa de BPR quesea manejable y que los resultados sean rpidos. Otra solucin es que la alta direccin participe activamente en el esfuerzo. Suponiendo que la organizacin entienda el alcance de BPR y sea paciente, el proyecto an no puede tener xito sin un examen cuidadoso del tipo de iniciativa del proceso. (Paper 1 998a) argumenta que la iniciativa de BPR debe ser impulsada por un enfoque en el cliente, las cuestiones estratgicas de negocios o de directivas de alta direccin. De lo contrario, reduce en gran medida las posibilidades de xito. Las TI han sido consideradas como uno de los principales promotores de la BPR (Davenport, 1993). Sin embargo, puede ser uno de los mayores obstculos si no se alinea con los objetivos de negocio (Broadbent et al., 1999). La herencia de un sistema heredado puede contribuir en gran medida a la falta BPR (Bergey et al., 1999). Muchos sistemas antiguos no estn bajo control porque carecen de la debida documentacin, las mediciones histricas, y los procesos de cambio de control (Bergey et al, 1999; Papel, 1998b). Debido a la magnitud y complejidad inherente a la infraestructura existente del sistema tpico, que deben ser tratados con la misma prioridad que las estructuras culturales y de organizacin al proceso de cambio de proceso (Broadbent et al, 1999; Clark et al, 1997; Cross et al., 1997). DESCRIPCION DE CASO Vicro Comunicaciones fue de bajo rendimiento de acuerdo a su junta directiva y los accionistas principales. Es decir, la cuota de mercado iba en declive, sus ingresos no crecieron como se espera, y el precio de sus acciones estaba cayendo en picada. Los interesados estaban de acuerdo en que las mejoras drsticas eran necesarias. Es lo que decidi que la reingeniera de sus procesos bsicos de negocios era el camino correcto para llevar a cabo. Adems, se acord que los esfuerzos de BPR se veran facilitados por la empresa de software centrada en los datos. Los interesados creen que el poder de las TI complementara los esfuerzos de BPR. Guardaremos el nombre del proveedor llamndolo: tecnologa de software de alto perfil (HPT). Vicro es conservador en trminos de

inversiones en TI, se eligi el software de la empresa que haba estado en existencia por ms de 30 aos con el reconocimiento de su nombre en todo el mundo. Se esperaba que este software pudiera facilitar la automatizacin de los procesos rediseados y mejora el rendimiento general del sistema en trminos de mayor intercambio de informacin, la eficiencia del proceso, la estandarizacin de las plataformas y las capacidades de minera de datos y almacenamiento. Se esperaba que este software pudiera facilitar la automatizacin de los procesos rediseados y mejorar el rendimiento general del sistema en trminos de aumento intercambio de informacin, la eficiencia del proceso, la estandarizacin de las plataformas. Aunque la inversin en software ha sido muy significativa, la alta gerencia consider que era una buena decisin. La alta direccin basada en la decisin de inversin en software nicamente en las promesas de los proveedores, cuota de mercado del software en su nicho de mercado, el reconocimiento del nombre, y aprobacin de un Funcionario Ejecutivo. Ningn esfuerzo se hizo para obtener opiniones y / o comentarios de los empleados a nivel de proceso o de los que se dedican en el desarrollo de los sistemas existentes y el mantenimiento. Por otra parte, el estado de los sistemas heredados y proprocesos nunca fueron considerados como un factor en la decisin. ANLISIS DE DATOS El enfoque fenomenolgico nos llam la atencin para identificar un conjunto de patrones o temas que surgen a partir de los datos. Para lograr esto hemos creado una serie de entrevistas que fueron transcritas posteriormente y analizadas. Las entrevistas formales se llevaron a cabo con nuestro contacto principal. Las entrevistas informales se llevaron a cabo con varios empleados al tiempo. Cada tema fue un cdigo de color para facilitar una fcil identificacin en la transcripcin. Los colores eran negociados y acordados despus de la primera interaccin. Despus de cada interaccin, (se realizaron tres interacciones completas), los investigadores se reunieron para comparar temas. Despus de la interaccin final, los investigadores negociaron un conjunto de temas o categoras que se establecen ms adelante en esta seccin: uso de la tecnologa, proceso la mejora, la adopcin de HPT, el mandato de director general, la integracin empresarial, y la resistencia al cambio. En el uso estos temas (que en realidad se convirtieron en categoras para facilitar la organizacin de los datos transcritos), los investigadores fueron capaces de analizar con mayor facilidad el caso de piezas de la transcripcin. El tema general de las entrevistas formales era obtener informacin sobre el uso de avance tecnologa en el proceso de BPR. Las entrevistas comenzaron con preguntas generales sobre el empleo de los ordenadores para gestionar los procesos. El entrevistado se anim entonces a divulgar sus opiniones e ideas relacionadas con proceso de rediseo y el uso de la tecnologa de alto perfil (HPT) para facilitar o inhibir este tipo de iniciativas (HPT usamos para ocultar el nombre del proveedor de software). Las entrevistas se grabaron en audio para mantener la integridad de los datos y para permitir un anlisis adecuado de las transcripciones producidas. Las entrevistas se enmarcaron en el contexto del uso de la tecnologa y el proceso de mejora para proporcionar un marco de fcil comprensin para el entrevistado y guiar la discusin. Entrevistas informales se llevaron a cabo en el lugar con varios empleados. Estas entrevistas se realizaron en una base ad hoc, es decir, que se llev a cabo cuando vimos la oportunidad de hacerlo. Hemos sido capaces de hablar informalmente con varios empleados sobre el esfuerzo de BPR y su relacin con HPT. El contacto inicial que permiti la entrada en Vicro Comunicaciones fue Ron Dickerson (el nombre ha sido cambiado para proteger al contacto de represalias). Ron es Gerente de Proyecto. Tambin es uno de los facilitadores clave de la reingeniera y las iniciativas tecnolgicas en Vicro. Ron fue el principal actor directo y contacto en el caso, pero nos hizo conocer y hablar con varios usuarios, gerentes de proyecto y gerentes de negocios de manera informal (entrevistas informales). Ron se encuentra en la sede de la divisin de comunicaciones de tecnologa Vicro. Por lo tanto, este sitio es responsable de la racionalizacin de los sistemas de negocio y facilitar el proceso de reingeniera toda la organizacin.

El primer contacto con Ron fue una entrevista telefnica el 4 de diciembre de 2000, para reunir informacin preliminar y discutir los mritos de la investigacin. Otra entrevista telefnica fue realizada en febrero 2, de 2001 para debatir los fundamentos de la BPR en Vicro y algunos de los principales obstculos para xito. Entrevistas preliminares por telfono se llevaron a cabo para establecer un tiempo formal "sentarse" en entrevista y aclimatar al entrevistado de la "esencia" de los temas a tratar. La primera propuesta formal de entrevista con Ron se llev a cabo el 16 de abril de 2001. Llevamos a cabo otras dos entrevistas oficiales para comparar puntos de vista el 29 de mayo de 2001. En el resto de esta seccin, se resume (y sintetiza) los datos analizados por la clasificacin tema. La informacin obtenida de los datos se basa en un anlisis en profundidad de los grabados guiones y otros datos recogidos a partir de las interacciones por telfono y correo electrnico. Cada seccin es un tema negociado en el que los datos resumidos de las transcripciones se presentan y discuten. Se incluyen segmentos pertinentes de los comentarios de los encuestados, seguido por un la explicacin sobre cmo estos comentarios se refieren al tema. USO DE TECNOLOGA Este tema se relaciona con la importancia de los ordenadores en el trabajo. Es decir, son equipos importantes para el cumplimiento de las tareas, actividades y objetivos dentro de los procesos?

En mi trabajo, [las computadoras] son esenciales. Yo vivir y morir con mi equipo. Si se usa correctamente... [las computadoras] puede ayudar. Utilizadas de forma incorrecta, pueden ser una carga. Tenemos... computadoras personales... Tengo un ordenador porttil, ya que viajo mucho y debo llevarlo conmigo a todas partes... Las plantas tienen marcos principales, donde todos sus datos se envan a los clientes... una gran cantidad de servidores que almacenan y trabajan nuestros datos, pero... las instalaciones de marcos principales son de uso particular as que tenemos clase dos clases de mundos [computadoras personales conectadas a servidores y marcos principales].

En su trabajo, David no puede vivir sin computadoras. l las usa para la recoleccin de datos, anlisis, informes, comunicarse y documentar. La naturaleza de David es gestionar los servicios de comunicacin. Por lo tanto, la empresa hace exigencias de tecnologa con el fin de facilitar la recopilacin de datos, almacenamiento, migracin, informacin, comunicacin, computadoras, etc. Son fundamentales para facilitar las operaciones del da a da, as como los datos centrados en la resolucin de problemas. Las computadoras son importantes ya que almacenan los datos de negocio de la organizacin. MEJORA DE PROCESOS Este tema se relaciona con la relacin entre los procesos operativos y de la empresa, centrados en los datos tecnolgicos. Es decir, la tecnologa facilita o inhibe procesos operativos? y de ser as, cmo hace esto?

La idea del sistema de la empresa es que lo que alguien hace, ayude a alguien ms abajo de la lnea y la informacin que se suministra a ellos. no siempre es as. Nuestro mayor problema fue que no estaban dispuestos a cambiar nuestros procesos... [Cuando lleg HPT] terminamos tratando de modificar el software para adaptarlo a los procesos que se trataba con un enfoque horrible... no hemos cambiado nada y al final terminamos involucrados en cientos de sistemas diferentes ... porque nadie estaba dispuesto a cambiar y que queran seguir haciendo el mismo proceso.

La relacin entre los nuevos procesos operativos y la tecnologa era en realidad inexistente. No se tuvo en cuenta el actual proceso previo a la implementacin de HPT. No Se ha intentado disear

nuevos procesos o el rediseo de los ya existentes para que coincida con los procedimientos de HPT. Adems, los programadores de Vicro Comunicaciones no pudieron alterar el sistema de empresa (HPT) para que coincida con los procesos existentes. Esto no es raro en la compra de software empresarial. En cuanto a un sistema operativo comn de escritorio se puede trazar una analoga. En la mayora de los casos, el cdigo fuente es propietario y por lo tanto no abierto o compartido. Los vendedores de este tipo de productos a menudo obligan a su cumplimiento de normas como los trminos de la compra. En este caso, HPT no permita el intercambio de informacin en la empresa.

Muchas personas enviaron toneladas de banderas rojas, pero cuando todo se redujo a crisis, momento en que haba mucha presin desde arriba para conseguir esto en... [existentes procesos] estaban trabajando razonablemente bien, pero no haba mucho espacio aqu para mejorar. Se podra haber eliminado una gran cantidad de pasos redundantes. Haba un montn de procesos manuales. Aunque slo sea la automatizacin habra ayudado en cierta medida, es obvio que se han cambiado los proceso, pero habra tomado tal vez, la mano de obra fuera de ella.

HPT tiene lo que llama "mejores prcticas", pero sus mejores prcticas son muchas veces demasiado generales. Vicro Comunicaciones est en el negocio de las comunicaciones y la mejor de las prcticas debe basarse en las mejores organizaciones que realizan en su sector, no de las dictadas por un HPT. La alta direccin decidi poner en prctica sin HPT la consideracin de: 1) los procesos de salida, 2) cmo los procesos existentes pueden ser rediseados o 3) el el punto de vista del software de la empresa sobre las mejores prcticas y las mejores prcticas de la industria en la que Vicro Comunicaciones opera. Los trabajadores de los procesos saban que haba un desfase entre sus procesos y las dictadas por HPT. Sin embargo, fueron incapaces de resistir a los mandatos de la alta direccin para cambiar las "mejores prcticas" integrando el software. ADOPCION DE HPT Este tema se relaciona con la adopcin de HPT. Es decir, por qu se adopt HPT y con qu propsito?

Hacemos envos a nuestros clientes y ponemos en millones de dlares... a cubrir los gastos de envo... Nos encanta para que el flujo de caja y poner a flotador el dinero... pero... los fondos de los clientes y se convierten en un pasivo. No hay manera de manejar esto en el HPT... tenamos un sistema que fue escrito hace 12-13 aos para realizar un seguimiento de esos fondos, y luego haba de forma manual con llave en el GL, y el sistema est todava en su lugar... nosotros modernizacin el programa, pero sigue siendo el mismo sistema y automatizado, de modo que en lugar de escribir a mano documentos preliminares, que se va a HPT, ahora el sistema automticamente los capta. Alguien se tiene que tomar ahora de este sistema de cosecha y clave en las HPT, porque no hay interfaz.

HPT fue adoptado para racionalizar los procesos y estandarizar las bases de datos en una plataforma. Sin embargo, las mejores prcticas integradas en el software no coinciden con los procesos existentes. El resultado es que los sistemas de legado an se encuentran en el lugar para manejar muchos procesos que son exclusivos de Comunicaciones Vicro. HPT no es lo suficientemente flexible para manejar la personalizacin de los procesos. HPT duplic la actividad, debido a los resultados del programa tuvo que ser introducido en el sistema anterior de todos modos. Es decir, los sistemas de legado an tienen que funcionar como siempre ha hecho. La lnea de fondo es que el HPT no funcion como estaba previsto y el pago de los fondos (mailings) muestra que las empresas no podran haber llevado a cabo utilizando HPT para este proceso.

Nos metimos en problemas de tiempo... queremos pasar todo este tiempo a investigar el sistema y viene con un nuevo... proceso... es ms fcil slo para mantener la viejo proceso y tratar de... asegurar el HPT, insertando los nmeros crudos? ... en lugar de hacerlo realmente con HPT, que lo siga haciendo en la forma en que se hacerlo y slo lo colocando all estos datos... los gastos de capacitacin con HPT era irreales.

Los compromisos de tiempo para aprender a utilizar el software y aplicarlo a los actuales los procesos son prohibitivos. El sistema HPT no era amigable para l usuario. Tambin tiene una gran la curva de aprendizaje. Adems, las mejores prctica integradas en HPT no se alinean bien con los actuales procesos de Vicro Comunicaciones. HPT no es una herramienta de software flexible.

Hay ms de 20 mdulos en el HPT. Slo una parte de un mdulo toma mucho tiempo y prctica para dominar y ganar experiencia. Adems, el dominio se no garantiza que sea la mejor prctica de trabajo para un proceso determinado. Es decir, una vez el mdulo se domina, no puede ser de utilidad para la automatizacin de un proceso que no se ajustara a las normas de las mejores prcticas de HPT. En resumen, HPT no es fcilmente personalizable y obliga a la idea de las mejores prcticas en una organizacin, independientemente de la industria o mejores prcticas empresariales. ORDENES DEL PRESIDENTE DE LA EMPRESA Este tema trata sobre las rdenes emitidas por el CEO de la empresa acerca del HPT, para implementarlo en la organizacin. Por qu se dio la orden de implementar este HPT en la organizacin? La razn por la cual HPT tiene tanto mercadeo es debido a que dice que nosotros obligaremos a todos HPT pareca ser una solucin ideal para arreglar los problemas de BPR ya que los proveedores de HPT decan que este software tena la habilidad de estandarizar todos los procesos sobre una sola plataforma. Asumiendo que HPT se hubiera implementado completamente, su efectividad obligara a que todos lo utilizaran como si fuera su estndar. Entonces un presidente de compaa que no sea tecnolgico puede de forma muy fcil estar tentado a optar por este tipo de soluciones como la HPT. Por supuesto la alta gerencia encontraba que la solucin de HPT no era tan efectiva como fue prometida.

Casi tienes que convertirte en un experto en una parte del mdulo de finanzas... no slo del mdulo, sino una parte de un mdulo. Los recursos humanos que se utilizan son irreales.

Haban limitantes de tiempo sobre todo ya que invirtieron gran cantidad de dinero en este HPT, y la junta directiva afirmaba que queran ver resultados, entonces hagan el favor y salgan y hagan lo que tengan que hacer y no les dieron tiempo de investigar y cambiar los procesos, en vez de eso lo que paso fue que revisaron los procesos anteriores que tenan y los sistemas anteriores y en la mayora de los casos nicamente revisaron algunas de las cifras que incluan dentro del HTP. Esto gener algn tipo de tensin entre las diferentes divisiones. Nuestra divisin lo hace de cierta manera y no queran que los obligaran a realizar cambios sobre la forma en que trabajaban, y la otra divisin deca nosotros lo hacemos de esta otra manera, entonces era obvio cul era la batalla que se iba a ganar,

Debida a que la Junta Directiva (incluyendo al CEO) haban invertido miles de millones de dlares en HPT durante los aos anteriores, queran obtener resultados. Sin embargo la alta gerencia no tena una experiencia real con este software empresarial centrado en los datos BPR. El presidente y la Junta Directiva tal vez haban tenido un buen conocimiento sobre el negocio y la industria

dentro de la cual competa Vicro Comunicaciones pero no entendan lo fundamentos del rediseo de los procesos disponibles del flujo de IT.

En nuestra divisin estbamos trabajando en nuestro propio ERP (Planeacin de Recursos Empresariales) y adicionalmente invertimos bastantes aos desarrollando un sistema de recoleccin de datos que recolectara los datos desde el piso de produccin, las horas de los trabajadores, las horas de las mquinas, las diferentes piezas, la alimentacin de papel. Y en realidad era un buen sistema cuando HPT lleg, la alta gerencia lo puso en espera porque el HPT lo iba a reemplazar, ahora el HPT con la cantidad de cientos de personas que emplearon nicamente para el desarrollo del HPT, despus de esto pasaron a nicamente 4 o 5 personas. Adivinen que es lo que hemos estado haciendo durante el ltimo ao?. Actualizando el sistema anterior nuevamente para que trabaje con nuestras 4 divisiones, estamos actualizando los sistemas heredados, estamos nuevamente devolvindonos, ahora estamos instalando esto de vuelta en nuestras plantas.

Aunque los informes de la administracin, de la contabilidad y los sistemas de produccin estaban trabajando bien, HPT se compr para implementarse y reemplazarlos. Cientos de consultores HPT fueron trados al sitio para implementar el HPT, en el tiempo se encontr que el HPT no funcion como se haba dicho que iba a hacerlo. Entonces la cantidad de consultores HPT fue drsticamente reducida y Vicro Comunicaciones est en este momento devolvindose a trabajar con sus sistemas heredados y los est actualizando. Entonces en este momento el HPT est en fase de salida. Uno de los principales problemas que enfrent Vicro Comunicaciones, durante los ltimos aos fue el cambio de liderazgo. El CEO actual es el tercero que han contratado durante los ltimos aos. Entonces por supuesto el HPT fue confrontado con muchos problemas cuando l asumi la oficina. Tena dos opciones; poda continuar acogiendo el HPT, o poda empezar a sacarlo, meterlo en fase de salida. Considerando la falta de efectividad inclusive con la cantidad de recursos presupuestados su decisin fue retirarlo lo cual no era algo que esperaba la organizacin.

El CEO asigno a una persona para que revisara la calidad de los procesos y al final se dieron cuenta que el 70 al 75% de la compaa est formada de divisiones el equipo HPT domina las 4 divisiones, esto era lo que haban dicho, que estas eran las practicas que se deban usar, nunca manejaron o abordaron los diferentes temas y las diferencias que se vean entre las 4 divisiones Vs las otras divisiones.. (despus de que empez a fallar el HPT).. El hecho de haber parado hizo que se devolvieran nuevamente a utilizar los sistemas que estaban siendo implementados en la casa. cuentas por pagar, est utilizando el mismo proceso en todas las divisiones pero los otros componentes, fabricacin, fuerzas externas, fuerza de ventas externas lo hacen de forma diferente, Tambin es diferente una vez que se comienza a revisar cmo lo hacen las diferentes divisiones, cmo lo hacen en los diferentes niveles y nunca se llega a mirar ms all.

El presidente de la compaa nunca mir el estado de los procesos existentes. Nunca existi una evaluacin hecha realizada por los procesos donde se estaba haciendo las cosa bien y en donde no estaban funcionando tan bien. Ms adelante, no existi ningn anlisis de los procesos entre las diferentes divisiones, entonces no existi una preocupacin por esas diferencias que se encontraron en los procesos de una divisin a la otra. Los procesos genricos como las cuentas por pagar son bsicamente muy parecidos, pero algunos de los otros procesos, s son muy diferentes.

El nuevo CEO. Quien lleg en diciembre del 2000 tena como meta un ahorro de 100 millones (haciendo reduccin de costos) este ao, si Ud tiene en cuenta que se han invertido 280 millones en el HPT en alrededor de un periodo de 3 aos (hubiramos podido haber cumplido con esa meta de ahorro)., el CEO de ese momento, antecediendo al otro CEO gast mucho dinero en este HPT, bsicamente l iba a la mitad del proyecto HPT, cuando trajeron a este nuevo CEO. l dur ah menos de un ao, pero lo que hizo fue

gastar y gastar dinero es ese HPT, como si eso fuera la respuesta y ahora se ha ido, y ahora lleg el nuevo CEO quien est ahora haciendo recortes y haciendo cortes sin importarle la calidad de los procesos.
El presidente que originalmente trajo el HPT fue despedido, porque este tipo de software estaba haciendo que se gastara demasiado dinero en la organizacin y no se obtenan resultados visibles. El siguiente CEO se dedic a trabajar con este HPT y prometi resultados en un futuro muy cercano. Sin embargo tambin fue despedido en menos de un ao. El ltimo y ms reciente presidente se ha enmarcado en una estrategia de corte de gastos, l parece que no est preocupado por la calidad de los procesos, para l el corte de gastos tiene que ser como mnimo del 10% a lo largo de todo sin importar que haya productividad. Para tanto las entrevistas formales como informales revelaron que lo que se ha hecho hasta ahora ha mejorado un poquito el desempeo general, pero en realidad ha disminuido en forma drstica la moral de los empleados. INTEGRACIN EMPRESARIAL Este tema se relaciona con los esfuerzos realizados por Vicro Comunicaciones para promover la comparticin de informacin empresarial, la estandarizacin de los procesos, el incremento de la efectividad y la mejora en los procesos. Entonces cmo se ha cambiado el ambiente al tratar de promover este tipo de esfuerzos?

HPT para m, es una solucin tecnolgica a los problemas de los negocios, ms que una solucin de negocios para los problemas de los negocios. La solucin de la alta gerencia ha hecho que se invierta demasiado dinero en el IT, lo cual debera ser la solucin para manejar la integracin con tantos sistemas ya heredados, usted debe pasar al trabajo y lo nico que nos queda bsicamente es el cierre de fin de mes, donde alimentamos al computador con las cifras finales, la nica integracin entre las divisiones es la contabilidad, bsicamente se ingresan las cifras al final del mes, del trimestre y del ao, la idea inicial era que deberamos tener mayor integracin, si podemos tener a todos en un servicio centralizado compartido de compras, nosotros podemos tener ms poder de compra y ms informacin compartida..

HPT fue trado a la compaa Vicro para facilitar la integracin empresarial. Sin embargo la alta gerencia fall en poder descubrir la esencia del problema. HPT es una solucin tecnolgica, que pude ser la apropiada para algn tipo de organizaciones, pero no es suficientemente flexible para adaptarla a todas, ms an los procesos de negocios deben estar basados en la ingeniera y en los objetivos del negocio antes de y en conjuncin con las implementaciones de IT. Pareciera que el HPT no hizo nada para facilitar la integracin empresarial. En realidad lo que hizo fue que empeor la situacin, porque aparte de eso se invirtieron alrededor de 280 millones de dlares en efectivo provenientes de la organizacin que habran podido tener un mejor uso.

La compaa estaba teniendo problemas reales. La forma de las divisiones no eran rentables debido a que una gran porcin de los negocios en lo que estbamos trabajando se hacan con los computadores. Las personas no necesitaban libretas de formatos para poder escribir las ventas y los precios, entonces cuando el negocio empez a empeorar la solucin de la alta gerencia no fue re evaluada y no se pens en qu hacan las divisiones con las formas e hizo que se desperdiciara mucho dinero.

Vicro Comunicaciones produce formatos para diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, la organizacin ha fallado en darse cuenta que los formatos de lpiz y papel bsicamente dentro de muy poco van a ser reemplazados por el computador o por formatos basados en la web. Cuando los mrgenes de rentabilidad de las divisiones de formatos empezaron a desplomarse la solucin fue invertir en este HPT en vez de revisar exactamente en cmo se debera repensar el negocio.

Tan lejos como la integracin entre las divisiones lo que en realidad HPT nos estaba dando, yo dira es algo que est completamente muerta. Yo pienso que el papel de nuestras divisiones y las cifras que tenan que salir de all no fueron totalmente reflejadas. La divisin de Ron de forma efectiva abandon el HPT y se regres a los sistemas heredados que se usaban antes de que se adoptara esta tecnologa. Parecera que HPT no hizo absolutamente nada para incrementar la integracin empresarial.

RESISTENCIA AL CAMBIO Este tema se relaciona con la resistencia interna al cambio encontrada por el proceso de reingeniera HPT. Cmo las personas reaccionan ante la implementacin de un proceso de mejora HPT como herramienta?

Nuestro problema ms grande en nuestra divisin es el mismo que tenemos bsicamente en toda la planta, se ha permitido que se hagan muchas cosas y ahora estamos tratando de traer este sistema HPT para que obligue a cambiar los diferentes procesos si utilizamos Logan y nosotros hemos decidido que estamos haciendo lo mejor y tratando de comunicar a las plantas de Chicago y en Maryland y Connecticut que ellos necesitan hacer este tipo de cambio tambin, se van a enfrentar a una alta resistencia y esto es lo ms difcil de hacer en nuestro grupo (Logan. UT plant) y es que no hemos tenido en realidad el apoyo de la alta gerencia.

HPT fue obligado a ser utilizado en todas las divisiones sin tener los insumos por parte de los trabajadores. Ms adelante, las mejores prcticas son las que vienen definidas desde la planta y es el hecho de hacer las cosas como se haban proyectado como por ejemplo Logan, UT. Otras divisiones se les inform que deban utilizar las llamadas mejores prcticas, pero no un apoyo real que derivara desde la alta gerencia para obligarlos o reforzar estas mejores prcticas. La resistencia al cambio se convirti en algo ms fuerte y no existi ningn tipo de castigo para las personas que no quisieran adoptar estas mejores prcticas y tampoco existi un involucramiento directo de los empleados en este esfuerzo.

Nadie tuvo el valor para decirles que era lo que estaba realmente pasando. Ellos empezaron a hacer esta implementacin durante meses. Vamos a obtener un sistema implementado y vamos a llegar nicamente a la mitad del proceso porque nadie ha dicho cmo se va a hacer y si es opcional o no Ha sido muy frustrante desde nuestro punto de vista, inclusive dentro de la divisin.

Actualmente, nadie tuvo la capacidad de decir a las otras divisiones que era lo que tenan que hacer. La alta gerencia aval el HPT pero no impuls la implementacin activa a lo largo de la empresa.

Cada uno de los CEO trat de impulsar el HPT existi una cantidad de resistencia promedio. Se dijo que as era como lo iban a hacer y que esto llegara.

Cuando uno de los tres CEO estuvo activamente pontificando el HPT y se dijo que iba a ser el estndar, ah fue cuando la resistencia se hizo ms evidente. El problema fue que cada uno de los CEO trat de impulsar el uso de HPT durante un tiempo demasiado corto, ya que estaba demasiado distrado con los otros negocios de la empresa. Una vez que el CEO le quit la presin al asunto, esta resistencia al cambio se increment de forma dramtica.

Algunas veces nuestra divisin (Logan) se maneja atada con la divisin maverick, pero nadie viene all debido a que tienen una muy buena rentabilidad.Esto es algo muy frustrante. Porque nosotros tenemos en realidad un buen sistema en nuestra planta y es el que estamos usando y es como cuando usted corta un gran pan y la planta lo que hace

es que continua haciendo el proceso manual o cualquier cosa que le digan que deba de hacer para poder continuar.
Los procesos altamente eficientes deben ser utilizados para ser reflejados en las otras divisiones con el apoyo de la alta gerencia. Este caso se puede ver cuando la alta gerencia no est claramente involucrada en identificar los procesos efectivos. Ellos nicamente compraron el HPT con la esperanza de que solucionara todos los problemas de la organizacin. Sin embargo, falt una eficiencia en el diseo de los procesos y en el apoyo del sistema de esos procesos, lo cual nunca hubiera impactado a la empresa como tal.

An si usted hace el cambio (de los procesos), con HPT es duro para las personas que abandonen sus procesos anteriores, ya que ellos no queran dejar de utilizar los sistemas heredados para introducir las cifras. Las personas que han trabajado por ms de 18 aos en la compaa y las cifras de los clientes se vean reflejadas ac, ese formato s encaj en HPT pero existe un nuevo nmero para lo que est sucediendo. En alguno de los campos de texto HPT se poda todava escribir o digitando los nmeros de la forma anterior, para que se pudieran ejecutar los anlisis con los nmeros anteriores, entonces prcticamente usted quedaba trabado, no tena la capacidad de poder revisar los nmeros de la contabilidad anterior, a los cuales estaba acostumbrado el cliente. En realidad fue algo muy estresante para las personas.

Empleados de mucho tiempo en la compaa estaban utilizando cifras especficas de clientes, HPT era tan inflexible que no le permita ingresar este tipo de cifras a las bases de datos. La resistencia al cambio entonces se increment, debido a que la gente de forma interna estaban tratando de digitar los nombres con el otro sistema, y no entendan el por qu, tenan que cambiar el sistema original. Los esfuerzos se duplicaron de manera efectiva porque a las personas se les oblig a que utilizaran el HPT pero en realidad continuaban utilizando los sistemas heredados para los propsitos de informacin, ya que HPT en realidad no aadi ningn valor a este proceso.

El HPT costaba demasiado dinero, dije yo, y para nuestra divisin hemos trabajado con sistemas muy costosos AP (cuentas por pagar) y pera nuestra divisin nos toc devolvernos a nuestro sistema anterior.

El sarcasmo aqu fue muy obvio, de los 280 millones de dlares invertidos en HPT, en la divisin de Ron nicamente lo estaban utilizando para cuentas por pagar y esto nicamente porque la alta gerencia oblig a utilizarlo para este producto. En la organizacin se conoce muy bien que la falla del HPT y esto ha hecho que la resistencia al cambio sea mucho ms grande, de hecho parece que a la alta gerencia le importa muy poco la opinin de los empleados acerca de este tipo de situaciones. DESAFOS ACTUALES / PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN Esta seccin describe los problemas actuales que est enfrentando la organizacin. Tambin desarrolla un conjunto de factores tiles que le pueden servir a otras organizaciones que enfrenten problemas similares. PROBLEMAS ACTUALES El esfuerzo de BPR no produjo mejoras de desempeo significativas y el HPT no cumpli con las promesas del proveedor. Con las discusiones que tuvimos con Ron y con las diferentes interacciones informales que tuvimos con los empleados se vio como el esfuerzo de BPR no fue apropiadamente diseado ni planificado desde la alta gerencia, no pensamos que existi un plan. El CEO y la junta pareca que queran abarcar el BPR como algo que tena que ver ms con la competencia en vez de ser un tema holstico que transformara la organizacin. Entonces BPR fue bsicamente algo de moda en vez de ser algo sustancial.

Ron fue un jugador clave en el esfuerzo BPR, pero no tuvo la capacidad de convencer al CEO del alcance requerido para poder tener una transformacin exitosa. Un BPR efectivo requiere que las personas comprendan los procesos y el papel tecnolgico que estn jugando en la transformacin. Tambin requiere de un gran capital, lo cual va a tomar una porcin importante del presupuesto operativo, adems requiere de un compromiso de la participacin desde la alta gerencia. La alta gerencia no puede delegar el BPR, tiene que estar involucrado en forma muy activa en su planeacin, diseo y despliegue. En el caso de Vicro el BPR se le deleg a personas como Ron. Ron es un ejecutivo bastante capaz, pero nicamente trabaja en los asuntos que l domina. l no tena la suficiente capacidad poltica requerida para poder los cambios de los procesos de la organizacin, ni tampoco para combatir la resistencia al cambio que se vea en la organizacin. Las nicas partes que tenan el suficiente poder para implementar el cambio empresarial real eran los ejecutivos de la alta gerencia. En trminos del software empresarial a Ron nunca se le consult acerca de invertir en el HPT, ni tampoco l hizo parte del plan que tena la organizacin para implementar este software. Esto fue algo contraproducente, considerando que Ron es el responsable del rea de la mayora de los sistemas empresariales. La alta gerencia confi en el proveedor del software y en el plan que l estaba indicando para implementar el HPT para mejorar el desempeo, aunque este proveedor no tena la experiencia, ni conoca el modelo de negocio de la compaa Vicro Ron saba que este plan era bastante flojo, pero a l no se le consult. Ms an, a muchas otras personas claves a nivel del proceso tampoco se les inform y se les dej por fuera de las decisiones acerca de la compra de este software. Al no haber involucrado a los empleados de todos los niveles de la organizacin, la resistencia al cambio estaba propensa a incrementarse. En Vicro las personas se resistieron al HPT porque ellos no entendan ni conocan de la complejidad de este software, y a ellos jams se les consult acerca de sus opinin sobre los procesos existentes y de los sistemas de trabajo. Entonces, esta falta de correlacin entre los procesos existentes es en realidad lo que han encapsulado el problema (las mejores prcticas) dentro del software como tal. HPT tiene un conjunto de procesos de negocios construidos dentro de un sistema de lgica empresarial, el proveedor llama a estos procesos las mejores prcticas, nunca existi algn tipo de discusin en ninguno de los niveles dentro de la organizacin con el proveedor, para ver si estas mejores prcticas encajaban con lo que en realidad necesitaba realizar la empresa Vicro. Entonces, HPT intent obligar al uso de estas mejores prcticas dentro de los procesos de negocio de Vicro y se supona que deban de ser su apoyo. Como Vicro no pudo prcticamente cambiar sus procesos de negocios adaptados para poderlos encajar el en HPT el desempeo entonces no mejor y lo que paso fue que continuaron empleando los sistemas heredados para que el negocio continuara funcionando. Al final Vicro, invirti 280 millones de dlares en este software que no funcion y por supuesto no hubo ningn tipo de mejora en el desempeo empresarial. Como resultado de esto la integracin empresarial tampoco dio ningn tipo de mejora. Actualmente Vicro est utilizando el HPT nicamente para sus cuentas por pagar (AP). Esto significa que Vicro es posible que haya comprado el sistema ms costoso de cuentas por pagar que puede existir en el mundo. Esta debacle ha causado muchos cambios en la organizacin, inclusive el cambio de CEO debido a que el presupuesto de este software es aproximadamente del 10% del total de los ingresos recibidos durante el ao 2000, ha hecho que la viabilidad del futuro de Vicro este bastante en la cuerda floja. Ron nos ha indicado que es posible que este sea el caso. l, as como otros empleados de Vicro creen que ellos estn enfrentndose a un futuro muy precario con la compaa como resultado de esta BPRJHPT falla. El razonamiento detrs de la adopcin de la HPT en primer lugar, era el de poder obtener una mejor integracin de la empresa en trminos de compartir informacin, informes, estandarizacin y efectividad en los procesos (BPR). En el caso que hemos visto de HPT fue completamente un fracaso. Sin embargo, para los temas que hemos podido revisar los diferentes factores, estos varan de organizacin en organizacin. Entonces creemos que si se analizan esos factores es posible que

esto ayude a otras organizaciones para que cuando tengan que enfrentarse a los sistemas empresariales BPR puedan adoptarlos con xito. CONTRIBUCIONES A LA LITERATURA BPR Anlisis posteriores de los datos para clasificar los temas nos permitieron generar tres sper temas para hacer ms fluidos y para el apoyo a la alta gerencia en sus rdenes. Una de los principios de la fenomenologa es la de continuar clasificndolo hasta que no haya simplemente nada ms que hacer. Este proceso simplificado tambin establece la base de esta nueva teora. Sin embargo no tenemos suficiente tema, queramos ver si el hecho de llegar a algn acuerdo con los temas era bsicamente parte de un conjunto simple para poder tener menos temas. Como tal, pudimos sintetizar ms an y llegar a concluir con slo tres temas bsicos. El uso de la tecnologa y la adopcin HPT revel que la empresa Vicro Comunication est inmersa en la tecnologa, o sea dependen de la tecnologa para realizar sus trabajos. El intento de mejorar en los procesos revela que Vicro est tratando de tener una organizacin ms fluida y si quieren que la informacin fluya con ms libertad para poder ser compartida a travs de los procesos que efectivamente apoyen las actividades de los negocios y para que los clientes estn satisfechos. Las rdenes emanadas por los CEO revelaron, que la alta gerencia estaba preocupada por la fluidez y por estar inmersa en los temas y quera hacer algo al respecto. Sin embargo, el escoger el HPT pareci que no fue el apropiado ya que no fue una gua correcta, ellos se daban cuenta que el cambio deba ser apoyado desde arriba. La resistencia a los cambios revel que la fluidez y las rdenes emanadas por el CEO eran intrincadamente conectadas en la forma en que las personas perciban el cambio. La mejora en los procesos se lleva a cabo a travs de las personas y al nivel del proceso en el que ellos estn trabajando. Entonces ellos necesitan el apoyo y los recursos desde la administracin para hacer la ingeniera y para redisear sus procesos. A corto plazo, Vicro est inmersa en la tecnologa por que las personas las necesitan para realizar sus trabajos. O sea la tecnologa es muy importante y es crtica. La tecnologa les permite a las personas cumplir con el trabajo que se les pide. Por ejemplo si un informe ad hoc se requiere dentro de 2 horas, utilizan la tecnologa (bases de datos, redes, computadores, terminales e impresoras) le permiten a las personas cumplir con lo que se les est pidiendo. La fluidez se relaciona con la respuesta, la efectividad y el conocimiento compartido y la captura de conocimiento. El objetivo de la mejora de los procesos es mejorar los tiempos de respuesta hacia los clientes al disear y al redisear procesos efectivos. Para mejorar este tipo de respuesta a los procesos de los clientes se debe permitir un compartimiento de conocimiento efectivo, as como la captura de conocimiento reduciendo los costos innecesarios y ahorrando tiempo, adems los sistemas empresariales deben ir alineados con los procesos empresariales. La tecnologa de las bases de datos, las redes, el software, los sistemas operativos, y los escritorios son los componentes principales de la tecnologa de un negocio. Cada uno de estos componentes debe de ser diseado de forma fcil para que los escritorios tengan la capacidad de hablarle a las bases de datos por medio de las redes, sin tener que preocuparse por el hardware, el software y las plataformas de los sistemas operativos. El anlisis de casos como el de Vicro, le permite a los investigadores generar un conjunto de temas y desde estos temas definir un conjunto de sper temas. La literatura BPR est entonces mejorada debido a que ahora tenemos evidencia y apoyo de la importancia de esta inmersin, fluidez y las rdenes de los CEO. Sin embargo, las rdenes de los CEO aparecen en la literatura, la inmersin y la fluidez los cuales son nuevos conceptos, al menos en lo que tienen que ver con el IT, el BPR activo. Ms an, la literatura de BPR no considera en realidad el papel del software empresarial en el BPR, con algunas pocas excepciones, debido a que el software empresarial y los problemas que se presentan son inclusive ms relevantes hoy en da que en el pasado ya que muchas organizaciones han comprado el HPT desde diferentes proveedores y creemos que este caso se adiciona significativamente a esta rea de la investigacin.

RESUMEN Las Comunicaciones Vicro no intentaron analizar sus procesos existentes y sus sistemas para saber si tenan la suficiente fluidez. Fallaron en obtener la correspondiente retroalimentacin y las diferentes opiniones desde las personas que trabajaban en los diferentes procesos en los expertos de los sistemas heredados. De los datos fue muy revelador ver que muchas de las personas que trabajaban en Vicro no se sentan para nada cmodas con el HPT y el BPR. Muchas de estas personas trataron de comunicarle esto a la alta gerencia pero pensaron que lo que estaba pasando era que estaban haciendo una implementacin errada. Pero nunca se les escuch ni se les pregunt tampoco su opinin. Creemos que esta fue la principal causa para el fracaso. Cada una de las organizaciones tiene expertos en los sistemas heredados y en los procesos de negocios. Ambos, sistemas y procesos tienen que ser ampliamente entendidos a nivel empresarial si quieren que el cambio que se realice se alcance con xito. Entonces las personas que conocen de los negocios y de los sistemas deben ser a las primeras a quienes se les debe consultar antes de realizar algn cambio empresarial en el software, si es eso lo que se va a realizar. Vicro es una empresa inmersa en la tecnologa pero la fluidez es uno de los obstculos principales y probablemente la principal razn para el fracaso de HPT. Los procesos de negocios no estaban totalmente simplificados ni fueron eficientes, hasta el punto que fueran acordemente automatizados con el software, y nicamente lo que se hizo fue acelerar los malos procesos. Vicro, inclusive fue un paso ms all, ni siquiera trataron de automatizar los procesos existentes, lo que hicieron fue obligar a los procesos HPT a meterse dentro del negocio y no se adaptaron a las necesidades de los clientes ni al trabajo. Por lo que ya hemos visto en este caso, esperamos que ofrezca algn tipo de lucidez en lo que puede suceder cuando se toman malas decisiones y se confa en las promesas que ofrece el proveedor al decir que con este sistema se va a mejorar el desempeo sin importar cul sea el conocimiento de los empleados, ni tener un conocimiento completo del estado actual del negocio y de sus procesos. En el caso Vicro, el anlisis de los datos sugiere que el software en el que se invirti fue una decisin que llevaba al fracaso en este esfuerzo. Las promesas del proveedor no fueron cumplidas y la empresa Vicro se trab. A largo plazo, los esfuerzos de ingeniera fracasaron de forma miserable, inclusive despus de invertir millones de dlares en la implementacin de este software, como resultado el desempeo no mejor y el software est en etapa de salida