POR QU ES IMPORTANTE LA ESTRATEGIA?

Luz Mara Rivas Montoya

Desde la definicin bsica de complejidad, lo que est tejido en conjunto, se puede sacar una conclusin rpida y simple: la empresa de negocios ha sido, es y ser una unidad compleja de produccin. Si adems, se observa que la administracin ha tomado principios de la estrategia militar para administrar esa unidad compleja de produccin, se llega fcilmente a otra conclusin simple: si la empresa es compleja, se requiere una estrategia compleja para garantizar su viabilidad futura. Conviene recordar que la estrategia en la administracin (Management) aparece en la dcada del 60 como resultado de la investigacin empresarial, desde la perspectiva histrica de Alfred Chandler, quien defini la estrategia de acuerdo a los patrones encontrados en algunas empresas representativas de lo que se empezaba a considerar una nueva institucin: las grandes corporaciones. Por tanto, su mirada pragmtica de la experiencia en las organizaciones, dio origen a las primeras definiciones tericas que se encuentran en los textos sobre estrategia empresarial. En su obra clsica, Strategy and Structure, Chandler (1962) presenta su investigacin en cuatro grandes corporaciones: DU PONT, GENERAL MOTORS, STANDARD OIL COMPANY, SEARS. Adems de mostrar las diferentes estrategias que adoptaron estas corporaciones, hay algunas citas del autor que permiten establecer similitudes con otros autores del momento, y que podran ser expresin del paradigma mencionado anteriormente. Veamos la siguiente cita como ilustracin: Strategic decisions are concerned with long term health of the Enterprise. Tactical decisions deal more with day to day activities for efficient and smooth operations. But decisions, either tactical or strategic, usually requires implementation by an allocation or reallocation of resources-funds, equipment, or personnel (Chandler, 1962, p. 11) 1 Esta alusin que hace el autor a las decisiones es coherente con su definicin de estrategia dado que en ella integra momentos de la estrategia en trminos
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Traduccin no oficial realizada por la autora. Las decisiones estratgicas son aquellas concernientes a la salud de largo plazo de la empresa. Las decisiones tcticas se refieren a las actividades del da a da necesarias para un funcionamiento fluido y eficiente de las operaciones. Sin embargo, tanto las decisiones estratgicas como las tcticas, usualmente requieren de la implementacin a travs de la asignacin o reasignacin de recursos fondos, equipo y personal.

de los que algunos llaman la decisin (momento de anlisis y eleccin) y la accin (implementacin); bajo esta perspectiva, las decisiones son estudiadas como un proceso secuencial, en el cual, el momento de la decisin corresponde a la alta direccin, mientras que la implementacin corresponde a las direcciones funcionales o de negocios (gerencia media), o incluso a la base operativa. Esta era la mirada que prevaleca en el mundo acadmico y empresarial de la estrategia, de acuerdo no solo a los avances investigativos en un nuevo campo de la administracin, sino tambin, de acuerdo a un contexto econmico donde el keynesianismo intentaba superar los

desequilibrios generados por la crisis econmica de los 30 y la segunda guerra mundial. Es necesario entonces analizar la definicin de estrategia del autor en referencia, que explica como un conjunto en el que se suman aspectos tanto del momento de la decisin como de la accin: Strategy can be defined as the determination of the Basic long-term goals and objectives of an Enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals2 (Chandler, 1962, p. Introd. 12) Del anlisis a primera vista , se observa la idea latente de el todo es ms que la suma de las partes, puesto que define la estrategia como un conjunto de metas y objetivos, que requieren de un curso de accin as como de la asignacin de recursos para lograr su cumplimiento. Otros dos autores de la poca (60-70) considerados clsicos, como Alfred Chandler, son: Keneth Andrews e Igor Ansoff. Posteriormente, se

complementara esta mirada de los clsicos, con autores contemporneos como Michael Porter y Henry Mintzberg, con legitimidad tanto en el sector acadmico como en el empresarial. Estos autores han definido la estrategia en diferentes momentos de su carrera investigativa y en consecuencia, parecen mostrar una transicin de las definiciones tericas simples de estrategia a definiciones ms complejas, es decir, que muestran la riqueza del tejido en conjunto propio de una empresa de negocios.

Traduccin no oficial realizada por la autora. La estrategia puede ser definida como la determinacin de metas y objetivos de largo plazo de la empresa y la adopcin de vas de accin y asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de estas metas.

En este orden de ideas, la definicin de Keneth Andrews hace referencia a algunos de los elementos (o partes) del conjunto que hace Chandler (1962), pero agrega o advierte sobre la importancia de tener claridad acerca del negocio en que se est o en el que se pretende estar: Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and major policies and plans for achieving these goals, state in such a way as to define what Business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be.3 (Andrews, Christensen, & Bower, 1965, p. 107). Esta definicin, se acerca a la de Chandler en cuanto a los objetivos y metas, sin embargo, no menciona la accin, pero hace nfasis en la importancia de tener clara la definicin del negocio. El matemtico y administrador ruso, Igor Ansoff, quien en su obra Corporate strategy (1965) introduce la importancia de las turbulencias del entorno en el rumbo de las empresas, advierte que la estrategia se percibe como la relacin entre la empresa de negocios y el ambiente. Siguiendo con nuestra analoga de la trama del tejido en conjunto como referencia a la definicin bsica de la complejidad, diramos que Ansoff agrega nuevos hilos determinantes al tejido, al diferenciar los conceptos de poltica y estrategia, donde la poltica es una decisin contingente y la estrategia es una regla para tomar decisiones. Sin embargo, este autor va ms all de la suma de ambas (poltica y estrategia) para proponer una definicin que ample la visin de la empresa y que expresa al describir la forma como se construye el concepto de estrategia a lo largo de su obra:
to developing a concept of strategy wich 1. Provides a broad concept of the firms Business, 2. Sets for specific guidelines by wich the firm can conduct its search, and 3. Supplements the firms objectives with decision rules wich narrow the firms selection process to the most attractive opportunitiesnext, the question is raised wether, and under what conditions, a firm needs to have a strategy
3

(Ansoff, 1965, p. 94) 4

Traduccin no oficial realizada por la autora. Estrategia es el patrn de objetivos, propsitos y metas, as como las polticas y planes para alcanzar estas metas, expresadas en una forma tal que definan el negocio en el que se encuentra la compaa, o en el que espera estar, as como la clase de compaa que es o espera ser. 4 Traduccin no oficial realizada por la autora. para desarrollar un concepto de estrategia que 1. Proporcione un concepto amplio del negocio en el que se encuentra la empresa 2. Defina una guas especficas por las cuales la compaa conduzca su investigacin (bsqueda) y 3. Complemente sus objetivos con reglas de decisin que

El planteamiento que hace Ansoff es en trminos de mercado (mbito externo) y producto (mbito interno). Sin embargo, conserva rasgos de la linealidad propia del pragmatismo que subyace a la estrategia en administracin, al pretender que la suma del concepto de negocios, ms las guas especificas del curso de accin, ms las reglas de decisin, pueden garantizar la perdurabilidad de la empresa en el largo plazo.

Estos autores clsicos de la estrategia, pueden ser considerados no slo como dignos representantes de las escuelas prescriptivas de la estrategia (puesto que plantean el deber ser ) sino tambin de quienes propugnan por la racionalidad de la toma de decisiones. La perspectiva de empresa de negocios que Chandler defini como nueva institucin (al referirse a las corporaciones), ha sido preponderante en la formacin del pensamiento sobre estrategia. Sin embargo, deja de lado el mayor nmero de empresas que se encuentran en el mercado, (aunque su poder sea limitado en comparacin con las grandes

corporaciones estudiadas por Chandler). En consecuencia, la estrategia es concebida en el mundo empresarial desde la perspectiva de la planeacin, es decir, el nfasis puesto en la estrategia como proceso intencional y deliberado que requiere de procesos de especificacin que permitan disminuir los niveles de azar e incertidumbre propios del mercado. Como es de esperarse cuando se presentan procesos de imposicin de lgicas que intentan reducir la realidad a una sola racionalidad, aparecen nuevas perspectivas como el planteamiento de Cohen, March, & Olsen (1972) en su obra A garbage can model of organizacional choice, es una clara negacin al planteamiento clsico que propugna por la claridad de la visin que los directivos deben tener al momento de tomar decisiones estratgicas en empresas consideradas como modelos (por su buena salud en el largo plazo, concepto que tendra que revisarse hoy 50 aos despus, para ver la

viabilidad de empresas como General Motors o Sears, entre otras). Su concepto de organized anarchies es la primera bandera de oposicin, dada la contradiccin o paradoja presente entre ambas palabras:
reduzca el proceso de seleccin que la compaa hace entre las oportunidades ms atractivasposteriormente la pregunta es si, y bajo que condiciones, la empresa necesita una estrategia.

Organized

anarchies

are

organizations

characterized

by

problematic

preferences, unclear technology and fluid participation. Recent Studies of universities, a familiar form of organized anarchy, suggest that such organizations can be viewed from some purposes as collections of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situations in which they might be aired, Solutions looking for issues to which they might be an answer, and decision makers looking for work. (Cohen, March, & Olsen, 1972, p. 1).

Segn el anlisis de Sols Prez & Lpez Villareal (2000), el modelo de cesto de basura planteado por Cohen, March & Olsen introduce aspectos no tenidos en cuenta hasta el momento y que se explicita a partir de sta cita que los autores hacen para realizar el anlisis de la metfora, as:
La metfora de proceso de cesto de basura5, en el cual, problemas, soluciones y participantes se resuelven y se mueven de una oportunidad elegida a otra de tal manera que la naturaleza de la eleccin, el tiempo que toma, y los problemas que resuelven dependen de un complicado entremezclado de estos elementos. Esto incluye una mezcla de elecciones disponibles a un cierto tiempo, una mezcla de problemas que tienen acceso a la organizacin, una mezcla de soluciones en busca de problemas, y las demandas externas sobre los tomadores de decisin (Cohen, March, & Olsen, 1972, p. 323) En este modelo, la imagen de la organizacin se encuentra plagada de fines ambiguos y conflictivos, con una baja comprensin de los problemas que deambulan tanto al interior como al exterior del sistema, con un medio ambiente variable, y tomadores de decisin con percepciones distintas en mente. En resumen, una imagen que se contrapone a la concebida por el modelo racional. (Sols Prez & Lpez Villareal, 2000, p. 39)

Aceptar la presencia de la ambigedad, el conflicto y la diversidad de perspectivas del decisor, implica aceptar nuevas maneras para abordar el azar y la incertidumbre. Por tanto, conviven escuelas de pensamiento de formacin

Tomada de nota al pie del documento en referencia Garbage can es el trmino utilizado en ingls por Olsen et al., por lo que cesto de basura corresponde a la traduccin literal. Sin embargo, algunos autores prefieren darle el trmino de cajn de sastre, donde se entremezclan cosas que pueden ser tiles en un momento dado, y no en el sentido de desperdicio generalmente asociado a la basura. Sols Prez, P., & Lpez Villareal, B. (2000). El concepto de anarquas organizadas en el anlisis organizacional. Contadura y Administracin (197), 35-45. Pg.39

de la estrategia que se mueven entre los extremos que hemos definido ac como la definicin clsica de estrategia y el modelo cesto de basura .

Posteriormente, en 1979 se publica el primer artculo de Michael Porter, en el cual se enriquece la definicin de estrategia desde la perspectiva externa. Este profesor de la universidad de Harvard juega hoy un papel importante entre los tericos de la estrategia, no slo por la cantidad de publicaciones aceptadas por acadmicos y empresarios, sino tambin por su capacidad para vincular la productividad empresarial con la competitividad de las naciones. En el artculo Cmo influyen las fuerzas de la competencia en la formacin de una estrategia? Este autor plantea la estrategia desde la perspectiva de un sector industrial, para lo cual establece un modelo o mtodo de anlisis a partir de lo que l llama las cinco fuerzas: poder de negociacin de compradores, poder de negociacin de proveedores, amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad. Sin embargo, este primer artculo del autor presenta la estrategia desde el rendimiento de la empresa comparada con el sector al que pertenece, y por tanto, agrega nuevos hilos al tejido, en la medida en que especifica y profundiza en factores del entorno industrial que impactan a la empresa. En 1987, el Harvard Business Review, publica el artculo de Porter M. (2003), titulado De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa en el cual el autor afirma que
Aunque la estrategia empresarial no es lo mismo que la estrategia competitiva, las dos deben estar estrechamente conectadas. Ambas entraan cuestiones relativas al sector y a la ventaja competitiva. En el mbito de la empresa, no obstante, las cuestiones son algo diferentes. Desde la perspectiva sectorial, la estrategia empresarial se ocupa de la eleccin de los sectores en que debera competir la empresa y de la forma en que debera introducirse en ellos (Porter M. E., 1999, p. 11)

Este artculo contina en el mismo sentido del anterior, dado que contina haciendo nfasis en la importancia del sector en la formacin de la estrategia, pero se refiere especficamente a la estrategia competitiva como la estrategia propia del negocio como tal, es decir, define la estrategia desde la perspectiva externa del sector industrial y desde la perspectiva interna del negocio. En

concordancia, en 1996, publica uno de sus artculos ms reconocidos, llamado Qu es la estrategia? En el cual el autor afirma que si bien la eficacia operativa es necesaria para una empresa, definitivamente no es suficiente para garantizar su permanencia en el largo plazo, y plantea su perspectiva sobre el posicionamiento as:
Todas las empresas deben mejorar constantemente la eficacia de sus actividades, pero para que una diferencia de rendimiento sea sostenible, se necesita generalmente contar con una posicin estratgica singular () las estrategias resultan sostenibles a costa de ciertas renuncias, ya que, para ofrecer ciertos tipos de valor, la empresa tiene que sacrificar otros. Tanto la ventaja competitiva como las renuncias dependen no solo de las actividades individuales, sino del encaje entre stas (Porter M. E., 1999, p. 10)

Desde sta manera de presentar la estrategia, Porter agrega a su planteamiento inicial de rendimiento superior al promedio del sector industrial, nuevos elementos como las renuncias y el encaje entre actividades individuales. Hacer explcito el valor que tienen las renuncias es aceptar que para alcanzar los propsitos de la empresa, no slo es necesario sumar recursos y capacidades, sino incluso restar algunos de ellos. Desde el enfoque de la toma de decisiones, habr que significa eliminar que otras, al elegir aunque una todas alternativa, ofrezcan

necesariamente

oportunidades valiosas para la empresa. En cuanto a los encajes (o acoples segn algunas traducciones) entre las actividades, constituye definitivamente una ampliacin del rango de anlisis de la empresa, puesto que, se supera la obsesin por la especializacin y especificacin propias de la administracin, para aceptar que existen conexiones entre las diferentes actividades (tanto individuales como grupales) que han de ser tenidas en cuenta en la bsqueda de la sustentabilidad, que se logra segn este autor, a partir de la generacin de ventajas competitivas que permitan acceder a un lugar en el mercado como consecuencia del valor nico y exclusivo ofrecido a sus clientes. En el caso especfico de las estrategias corporativas de diversificacin, Porter (2003) plantea tres premisas que reflejan lo expresado anteriormente: 1. La competencia corresponde a la unidad de negocios; 2. La diversificacin agrega,

irremediablemente, costos y lmites a las unidades de negocios y, 3. Los accionistas no tienen problema en diversificar su portafolio de inversiones. De la revisin de estas premisas, el autor concluye que para generar un valor real al accionista, es necesario que la unidad de negocios incremente su capacidad de generar valor para poder cubrir los nuevos costos y limites generados como consecuencia de la diversificacin. Desde su perspectiva prescriptiva, el autor sugiere que al seguir estas premisas, la estrategia corporativa podra tener xito; pero, el resultado de sus investigaciones han mostrado que al revisar su aplicacin, generalmente las empresas olvidan alguna de ellas:
Los tres exmenes para la diversificacin exitosa plantean los parmetros que deben satisfacer cualquier estrategia corporativa; satisfacerlos en la realidad es tan difcil que la mayora de las diversificaciones fracasan() Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro conceptos de la estrategia corporativa que se han puesto en prctica: administracin de portafolio, reestructuracin, transferencia de habilidades y actividades de participacin. En tanto que estos conceptos no son siempre mutuamente excluyentes, cada uno se sustenta en un mecanismo distinto por el que la corporacin genera valor () ignorar cualquiera de estos conceptos es tal vez el camino ms rpido al fracaso (Porter M. , 2003, p. 379) Dentro de los rasgos de complejidad que parecan vislumbrarse en la nocin de encajes, renuncias e incluso de limitaciones manifiestas, aparecen tambin rasgos la linealidad subyacente al pensamiento gerencial, especficamente en referencia a la transferencia de habilidades y actividades en participacin. Otro de los autores destacados en el campo de la estrategia es Henry Mintzberg, quien se interes por sta a partir de su tesis doctoral (1973), en la cual investiga la rutina diaria de los directivos de empresas quienes no viven en funcin de la planeacin estratgica como estaba prescrito, sino en la toma de decisiones y solucin de conflictos emergentes. Esta investigacin, podra considerarse, junto con los trabajos de Cohen, March, & Olsen (1972) otra de las fuerzas enfrentadas a la definicin clsica de estrategia, coherente con el modelo racional de toma de decisiones. En 1987, Mintzberg publica uno de sus artculos ms reconocidos, en el cual expresa claramente el carcter descriptivo de su trabajo; Las 5 Ps de la estrategia, no es la prescripcin de un modelo a seguir para alcanzar el xito de las empresas, ni para formular eficientemente estrategias corporativas, sino que, por el contrario describe las

diferentes realidades empresariales que encuentra el autor en sus investigaciones. En el primer prrafo del artculo el autor plantea: Human nature insists on a definition for every concept. The field of strategic management can not afford to rely on a single definition fo strategy, indeed the word has long used by implicitly in different ways even if it has traditionally been defined formally in only one. Explicit recognition of multiple definitions can help practitioners and researchers alike to maneuver through this difficult field. Accordingly, this article presents five definitions of strategy as plan, ploy, pattern, position
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and

perspective-and

considers

some

of

their

interrelationships. (Mintzberg H. , The strategy concept I: Five Ps for Strategy, 1987) Adems de abrir la definicin de estrategia a cinco posibilidades as como a las interrelaciones posibles entre ellas, plantea la situacin, no prevista hasta el momento por los autores referenciados, de la emergencia en la estrategia. Sus investigaciones mostraron que al evaluar las estrategias de acuerdo a su realizacin o sus logros, stas mostraban elementos o caractersticas intencionalmente planeados, pero tambin algunos que emergieron en diferentes momentos del proceso en que la estrategia se convirti en realidad empresarial. Pero, no solamente fueron sus aportes las diferentes definiciones y la emergencia de la estrategia, sino tambin su planteamiento frente a la elaboracin artesanal de la estrategia (Mintzberg & Hunsincker, Crafting Strategy, 1987). En este artculo, se evidencia claramente las posiciones opuestas entre la definicin clsica de la estrategia en un extremo y la elaboracin artesanal en el otro: Imagine someone planning strategy. What likely Springs to mind is an image of orderly thinking: a senior manager, or a Group o them, sitting in an office formulating courses of action that everyone else will implement on Schedule. The keynote is reason-rational control, the systematic anlisis of competitors and markets, of company strengths and weaknesses, the combination of these anlisis producing clear, explicit, full-blown strategies.

La naturaleza humana exige una definicin para cada concepto. Sin embargo, la palabra estrategia se ha utilizado durante mucho tiempo de manera implcita de muchas formas, incluso cuando tradicionalmente se haya definido de una sola forma. El reconocimiento explcito de la existencia de un gran nmero de definiciones puede ayudar a la gente a maniobrar dentro de este difcil campo. Por consiguiente, presentaremos cinco definiciones de estrategia-como plan, como estratagema (ploy), como una pauta, como una posicin y como una perspectiva- y estudiaremos algunas de sus relaciones mutuas. Mintzberg, H., & Quinn, J. (1993). El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos. Mxico: Prentice Hall Latinoamericana.P.14

Now imagine someone crafting strategy . A whole different image likely results, as different from planning as craft is from mechanization. Craft evokes tradicional Skull, dedication, perfection through the mastery of retail. What Springs to mind is no so much thinking and reason involvement, a feeling of intimacy and harmony with the materials at hand, developed through long experiencie and commitment. Formulation and implementation merge into a fluid process of learning through which creative strategies evolve. (Mintzberg & Hunsincker, Crafting Strategy, 1987, p. 66)7

Aunque evidentemente son dos extremos de una misma situacin, lo que realmente puede catalogarse como lo novedoso aportado por Mintzberg, es la posibilidad de encontrar diferentes posturas entre la clsica y la de cesto de basura, que tambin aportan a la transformacin y configuracin de la estrategia. A pesar de que en la analoga del artesano elaborando su estrategia se rompe el esquema puramente racional, existe un tono emocional ideal que tambin excluye (como el planteamiento clsico del otro extremo) situaciones de desorden, errores y fracasos que inevitablemente hacen parte de las realidades presentes en el arte. Sin embargo, desde la escuela representativa de este autor, se plantean argumentos acerca de la transformacin y configuracin de la estrategia que amplan la manera de ver a la organizacin:
En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organizacin adopta estados de existencia, entonces la creacin de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. Es decir, la
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Imaginemos a alguien que est planificando la estrategia. Lo ms probable es que le aparezca la imagen de un pensamiento ordenado: un alto directivo, o un grupo de ellos, sentados en un despacho formulando distintas lneas de accin, que el resto del personal implantar de acuerdo con un calendario. La pieza clave es la razn-el control racional, el anlisis sistemtico de los competidores y de los mercados, de las fortalezas y las debilidades de la empresa, la combinacin de todo este proceso de anlisis que dar como resultado una serie de estrategias claras, explcitas y maduras. Ahora imaginemos a alguien elaborando artesanalmente su estrategia. Lo ms probable es que nos venga a la mente una imagen totalmente diferente: tan diferente de la planificacin como la artesana lo es de la mecanizacin. La palabra artesana evoca habilidades tradicionales, dedicacin, perfeccin a travs de la maestra en el detalle. Lo que viene a la mente no es tanto el pensar y razonar como la participacin, un sentimiento de intimidad y armona con el material del que se dispone, desarrollado a travs de una larga experiencia y compromiso. La formulacin y la implantacin se funden en un proceso fluido de aprendizaje a travs del cual evolucionan las estrategias creativas.

transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. Esto es compatible con aquella caracterstica bastante curiosa del Management estratgico () de que su bibliografa deja en claro que se refiere al cambio, la estrategia misma no tiene que ver con l sino con la continuidad, ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelos emergentes mediante el cual se establecen esos patrones. (Mintzberg H. A., 2007, p. 382)

Artculos ms recientes publicados por Porter y Mintzberg, denotan la complejizacin de su perspectiva propia de la estrategia a travs del tiempo; a manera de ilustracin, Porter se refiere en su artculo Estrategia y Sociedad (Porter & Kramer, 2006), al vnculo existente entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social corporativa, pasando as del concepto de valor agregado al de valor compartido. Por su parte, Mintzberg en su ltimo libro Tracking Strategies, hace referencia a relaciones dialgicas como cambio y continuidad, tiempo de siembra y tiempo de cosecha, continuidad y discontinuidad; tal y como concluye en su libro: Managers may have to live strategy into the future, but they must also understand strategies evolved from the past. Like potters at the wheel, they need to make sense of the past if they hope to manage the future (Mintzberg H. , 2007, p. 379)8

Conviene tener en cuenta elementos que algunos tericos de la estrategia han ido incorporando a su teora frente a conceptos de complejidad aplicados a la organizacin, especficamente a la empresa de negocios. Como ejemplo est la afirmacin del profesor Jorge Etkin9 (2003), que evoca los propsitos ltimos de la estrategia, pues considera que la empresa sustentable debe tener una triloga de propsitos: desempeo en trminos de rentabilidad, eficiencia o eficacia, viabilidad y gobernabilidad. La definicin clsica de estrategia, apunta a la bsqueda de la viabilidad de la organizacin (salud en el largo plazo de la empresa), a partir de logros en el
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Traduccin no oficial realizada por la autora. Los directivos tendrn que vivir la estrategia en el futuro, pero entender tambin que las estrategias evolucionan del pasado. Al igual que los alfareros en la rueda, necesitan dar sentido al pasado si esperan gestionar el futuro 9 Profesor y consultor de la Escuela de ciencias econmicas de la Universidad de Buenos Aires, escritor de varios libros acerca de complejidad y gerencia.

desempeo (nicamente) como consecuencia de un plan deliberado en el que se combinan bsicamente recursos y capacidades. Desde el planteamiento de identidad de las organizaciones que plantean Etkin & Schvarstein (1992), existen tres dominios que no pueden dejar de tenerse en cuenta cuando se espera tener una mirada compleja de la unidad de anlisis: el dominio de las relaciones, el dominio de los propsitos y el dominio de las capacidades existentes. En este orden de ideas, la definicin clsica de la estrategia corresponde al dominio de los propsitos, pero reducido a los propios de la alta direccin, as como al dominio de las capacidades existentes cuando se hace referencia a vas de accin. Por tanto, se excluye el dominio de las relaciones, as como la interdependencia que existe entre unos y otros. En el caso de las analogas del cesto de basura y de la artesana, entendidas como fuerzas instituyentes, aparecen nuevos elementos que enriquecen, no slo los dominios, sino sus relaciones. En el primer caso, al exponer la nocin de anarqua organizada, emerge la aceptacin de relaciones dialgicas, entendidas como aceptar que en la realidad estn estructuradas sobre la base de relaciones donde coexisten de manera simultnea y antagnica, entre otros, los conceptos de orden y desorden, estabilidad e inestabilidad, certeza e incertidumbre (Etkin &
Schvarstein, 1992, p. 162).

La aceptacin de relaciones dialgicas como parte de la estrategia empresarial es un primer paso hacia la aceptacin de la incorporacin de elementos subjetivos como los que hace la elaboracin artesana de la estrategia, y los aportes de la escuela de la configuracin. Dicha escuela afirma que la

configuracin de la estrategia en una empresa surge por su transformacin, pero a su vez la transformacin reconfigura la estrategia, y as sucesivamente, se da una relacin recursiva entre la estrategia deliberada y la emergente. Si se contina con el anlisis de los dominios, la gobernabilidad ha sido uno de esos temas referidos en la estrategia, especficamente desde la escuela de poder, pero analizado como un componente aislado o separado de la dimensin interna de la organizacin. Desde la postura del profesor Etkin 10,los

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Adems de ser profesor universitario, es consultor y empresario.

conceptos de gobierno, gobernante y capacidad para gobernar, deben estar presentes en la organizacin sustentable, en la cual se espera legitimidad en la base y efectividad en las prestaciones: No es solo un avance en los mtodos, sino en los principios, un salto conceptual o cualitativo. La visin desde el gobierno implica dejar la explicacin convencional sobre objetivos y normas predefinidos, para pasar a una visin de la organizacin como un espacio donde hay acuerdos iniciales, pero tambin tensiones y divergencias. (Etkin J. ).

Las ltimas posturas presentadas por Porter y Mintzberg, dejan entrever, de alguna manera, cmo la complejidad de la organizacin, no obedece solamente a sus problemas internos no resueltos, o a las exigencias de un entorno cada vez ms hostil, sino a la multiplicidad de realidades y relaciones que exigen ser tenidas en cuenta de una u otra manera. Es el caso especfico de la nocin de valor compartido que presenta Porter en coautora con Kramer, valor que se genera en interdependencia simbitica entre la organizacin y la sociedad.

Dado que no es posible programar un telar automtico que permita tejer una estrategia para cada empresa de negocios en relacin con otras

organizaciones y el entorno, sera necesario aceptar que, segn su nivel aplicacin, la estrategia tendr un grado de especificacin y de utilidad como herramientas que puedan garantizar el largo plazo. Por tanto, pretender que la mayora de las empresas puedan seguir un modelo estndar de definicin o implementacin de estrategia como suele ocurrir con algunos sistemas de gestin (especficamente con la planeacin estratgica), es excluir la diversidad propia de las organizaciones, y por tanto, se atenta contra conceptos claves en la organizacin de hoy, como creatividad y relaciones cercanas. stas son habilidades individuales que pueden convertirse en capacidades cuando la organizacin lo reconoce como sujeto que aporta a la construccin de futuro de su empresa y por tanto su accin en si misma, puede ser una estrategia. Tal y como plantea Morin (1990) en referencia a la estrategia desde una perspectiva ms general:
La accin es estrategia. La palabra estrategia no designa a un programa predeterminado que baste aplicar ne variatur en el tiempo. La estrategia

permite, a partir de una decisin inicial imaginar un cierto nmero de

escenarios para la accin, escenarios que podrn ser modificados segn las informaciones que nos lleguen en el curso de la accin y segn los elementos aleatorios que sobrevendrn y perturbarn la accin. La estrategia lucha contra el azar y busca la informacin. (p. 113)

Aunque el tema no se agota en este anlisis , ni los autores son todos los que estn ni estn todos los que son, puede concluirse que la fuerza de la experiencia y la imposicin de las realidades ha transformado y reconfigurado el concepto clsico de la estrategia en diversas definiciones que han incorporado fuerzas de la complejidad como: incertidumbre, diversidad y divergencia. Sin embargo, es necesario no perder de vista las tensiones propias del mundo de los negocios, y por ende, de la administracin. A a manera de ilustracin, algunas de estas son: fines vs medios, organizacin vs individuo, corto plazo vs largo plazo, cantidad vs calidad, centralizacin vs descentralizacin, entre otras. Adicionalmente, y de acuerdo a las tendencias de inclusin que parecen propugnar ideas como el gobierno corporativo, la responsabilidad social empresarial y la ciudadana organizacional, entre otras, es necesario aceptar que no existe una sola realidad (percibida por las acciones manifiestas en el da a da de una organizacin), sino que existen mltiples realidades que se construyen en la combinacin permanente de los prismas de las acciones, las relaciones y los smbolos; en caso contrario, se corre el riesgo de estar cerca de planteamientos tericos pero en total incongruencia con las realidades de la empresa. Los rasgos que propone el profesor Etkin como propios de la organizacin sustentable, aportan al concepto de estrategia que impacta sobre la definicin 11 o redefinicin del negocio: recursividad, reflexividad, racionalidad,

complementariedad, aprendizaje, adaptacin. Tambin es primordial recordar que, en medio de tanta incertidumbre que ofrece el entorno global(poltico, econmico, tecnolgico, demogrfico, cultural, social, entre otros) en tensin con el local, siempre habr que enfrentarse a la adversidad, al conflicto y a la

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Definicin de negocios en trminos de Abell (1980): grupo de clientes, necesidad o atributo que los satisface y tecnologa como modo de produccin del bien o servicio.

tensin, pero que en medio de stos, es posible lograr la rentabilidad, la permanencia y la legitimidad de la organizacin.

Por ltimo, a pesar de la diversidad de texturas y colores de los hilos que han enriquecido las definiciones clsicas de estrategia, y de la extrema complejidad que vive en el da a da una firma de negocios, no hay en los autores revisados en este artculo, una propuesta que haga explcitos principios bsicos de la complejidad como la causalidad recursiva, la potencialidad del error y especialmente, la inclusin del sujeto. Por tanto, podemos concluir que definitivamente el tejido de la estrategia ha sido enriquecido por la experiencia empresarial, pero aparentemente, no se ha hecho explcita la imposibilidad de tener una definicin nica de estrategia dado precisamente complejo de sta. el carcter