OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS PMO La administracin de proyectos La Administracin de Proyectos de manera emprica, intuitiva y tradicional ha predominado durante muchos

s aos en las distintas industrias, aunque haya permitido la concrecin y finalizacin exitosa de distintos proyectos, este tipo de gestin ciertamente no otorga las bases necesarias que contribuyan a llevar a buen trmino un trabajo. La Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas en las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Para lograr un desempeo ptimo de la organizacin y facilitar el cumplimiento de los objetivos estratgicos del negocio, la administracin de proyectos es una disciplina que requiere un proceso de desarrollo evolutivo y de mejora continua. En una Administracin de Proyectos estructurada existen cinco grupos de procesos necesarios en todo proyecto, estos cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en la misma secuencia en cada proyecto. Los procesos para la administracin de proyectos se agrupan en cinco categoras denominadas Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos:

Grupo del Proceso de Iniciacin: Definen un nuevo proyecto o una fase ya existente, iniciando con
la autorizacin correspondiente.

Grupo del Proceso de Planificacin: Establecen el alcance del proyecto, la depuracin de los
objetivos y el plan de accin requerido para su cumplimiento.

Grupo del Proceso de Ejecucin: Incluye los procesos necesarios para completar el trabajo

establecido en el Grupo de Procesos de Planificacin, implementando las especificaciones correspondientes. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Se orientan a dar seguimiento, analizar y regular el avance y el rendimiento del proyecto, con el propsito de identificar las acciones de mejora y/o contingencia necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Grupo del Proceso de Cierre: Corresponden a todos aquellos procesos que se realizan para finalizar formalmente todas las actividades del proyecto a travs de todos los grupos de procesos. Al respecto la Gua del PMBOK (2008) contempla para cada una de las reas de conocimiento sealadas, entradas, herramientas y tcnicas, procesos y salidas. El objetivo de stas se desarrolla a continuacin:

Gestin de la Integracin: Incluye los procesos correspondientes para la identificacin, definicin,

combinacin y coordinacin de las actividades necesarias para llevar a cabo un determinado proyecto durante su ciclo de vida. Gestin del Alcance: Refiere las actividades y procesos mnimos necesarios para garantizar que el proyecto incluya los elementos suficientes para su realizacin exitosa. Controla principalmente las actividades que se incluyen para el desarrollo del proyecto, as como aquellas que no han sido incorporadas. Gestin del Tiempo: Su objetivo es desarrollar las actividades y procesos necesarios para finalizar el proyecto conforme los plazos previamente establecidos. Gestin de Costos: Abarca los procesos necesarios para estimar, presupuestar y controlar los costos inherentes a un determinado proyecto, conforme los recursos financieros aprobados para su ejecucin. Gestin de la Calidad: Mediante los procesos de gestin de la calidad, se establecen las responsabilidades, objetivos y polticas necesarias para satisfacer los requerimientos y necesidades por las cuales se inici con el desarrollo de un determinado proyecto, aunado a la implementacin de un sistema de gestin de la calidad, bajo el enfoque de mejora continua. Gestin de los Recursos Humanos: Corresponde a los procesos y actividades necesarias para organizar, gestionar y conducir un equipo de proyecto, los cuales poseen roles y responsabilidades para la ejecucin del mismo.

 Gestin de las Comunicaciones: Involucra las actividades necesarias para garantizar la generacin,
recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin generada del proyecto, de forma adecuada y oportuna. Gestin de los Riesgos: Comprende la identificacin, anlisis, planes de accin y contingencia, monitoreo y control de los riesgos que eventualmente pudiesen impactar el proyecto. Gestin de las Adquisiciones: Incluye los procesos necesarios para realizar la adquisicin de los productos, servicios o resultados que no pueden obtenerse a lo interno del equipo de proyecto y requieren su compra a proveedores, as como la administracin de los contratos correspondientes. Cada una de las reas de conocimiento descritas incluye procesos que se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, desde los grupos de procesos de iniciacin hasta los de cierre. Oficina de Administracin de Proyectos PMO (Project Management Office) Una Oficina de Administracin de Proyectos es una entidad dentro de una organizacin responsable de la direccin centralizada y coordinada de los proyectos que le sean asignados o proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin. Las necesidades de la organizacin definen la estructura, forma y funciones especficas de la Oficina de Administracin de Proyectos. Las responsabilidades de una oficina de gestin de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la direccin de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. A la oficina de proyectos se le denomina Project Management Office (PMO), dado que sta ltima es el trmino tradicionalmente utilizado para la oficina de manejo de proyectos. Una PMO es un marco institucional en el que se establecen las prcticas, herramientas y mecanismos de control unificados que le permiten a la organizacin gestionar sus proyectos en las distintas etapas en las que estos se encuentran. Para lograr una exitosa administracin de proyectos en la organizacin es necesario disponer de un grupo de personas dedicadas al logro de los objetivos propuestos, incluyendo al menos Administradores de Proyecto, Asistentes del Administrador del Proyecto, el Equipo de Proyecto y la Oficina de Proyectos. Existen cuatro responsabilidades comunes para la Oficina de Administracin de Proyectos: integracin de las actividades con las lneas funcionales de la organizacin, comunicacin dentro y fuera de la organizacin, programacin con riesgos e incertidumbre y control efectivo. Se puede decir que existen tres (3) tipos de Oficinas de Proyectos dependiendo del grado de control y de influencias que tenga una PMO sobre los proyectos dentro de la organizacin, sta se puede ubicar hoy en da en una posicin estratgica como rea de apoyo a la Direccin de la organizacin. Los 3 principales tipos de Oficinas de Gestin de Proyectos son:

PMO de Apoyo. Este es el tipo ms comn, su principal propsito es el de dar soporte como ayuda
tanto a los Jefes de Proyecto y a los Equipos para que puedan entregar sus proyectos con xito. En este formato de oficina, no se controla y ni se dirigen los proyectos, solo se limita a dar soporte a los proyectos a travs de formacin, mentor, gestin y creacin de informes.

PMO de Control. En algunos casos el soporte no es suficiente para gestionar de forma exitosa los

proyectos, para estas situaciones, la mejor eleccin es ofrecer los servicios de control los cuales incluyen revisin de proyectos por fases, auditorias, evaluaciones continas del avance del proyecto. Es la mejor opcin para que la PMO pueda influir en la entrega del proyecto a travs forzar a utilizar procesos y documentacin estandarizados, implementar procesos y administrar los riesgos del proyecto.

PMO de Direccin. Es el menos utilizado de los tres, pero en muchas ocasiones el ms efectivo, se

caracteriza principalmente porque no solo ofrece ayuda y control a los proyectos, sino que tambin son responsables de entregarlos con xito. En la PMO de Direccin, cada Jefe de Proyecto reporta

al Gerente de la Oficina de Proyecto como si fuera su Supervisor. El principal objetivo es tener un punto donde toda la informacin de los proyectos de una organizacin se centra en un solo departamento o rea. Uno de los propsitos de la Oficina de Gestin de Proyectos es contribuir a la integracin de proyectos con la finalidad de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, identificacin de riesgos, definicin y administracin de procedimientos y metodologa, consolidacin de informacin de proyectos, definicin de indicadores y mtricas homogneas. Con base en esta necesidad, la Oficina de Gestin de Proyectos colaborar y asistir a los Directores y Equipos de Trabajo de los proyectos con el fin de cubrir las siguientes funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Establecer metodologas estndares. Asegurar la calidad de la gestin de los proyectos. Proveer entrenamiento en Direccin de Proyectos. Medir la alineacin de los proyectos a las estrategias de la organizacin. Integrar y coordinar proyectos de programas estratgicos. Gestin integrada de Riesgos. Mantener indicadores de control de los proyectos. Proveer de informacin a la Alta Direccin.

Recientemente la necesidad de obtener ventajas competitivas, producto de la globalizacin, muchas empresas han introducido en la Project Manager Office PMO - los recientes conceptos de negocios de pensamiento, innovacin y comportamiento organizacional, evolucionando hacia algo bueno a algo an mejor. Es importante definir las responsabilidades bsicas de una PMO: Elaborar planes de capacitacin y formacin a los Directores de Proyecto y sus Equipos de trabajo. Documentar los procesos de Gestin de Proyectos. Coordinacin de los proyectos a su cargo. Administracin de los recursos asignados y/o compartidos en los proyectos. Monitorizar y controlar los proyectos con indicadores de costo, tiempo y calidad del proyecto. Estimar y programar en alto nivel las etapas de los proyectos y su interaccin con otros planes. Evaluacin asistida del retorno de la inversin ROI. Asistencia en la elaboracin del plan del proyecto. Soporte administrativo y tecnolgico en las herramientas de proyectos.

Las ventajas de una Oficina de Proyectos son ms claras si consideramos las fortalezas y debilidades de los tres tipos de organizacin segn la Gua del PMBOK (2008):

La organizacin pura en torno a proyectos (projectized organization): En estas organizaciones, los

Gerentes de Proyectos tienen el mando. El personal (excepto reas administrativas o de apoyo) pertenece a una Gerencia de Proyecto, sus desventajas y debilidades principales son: El proyecto termina, y con ste terminan tambin los equipos de trabajo (es decir, que se pierde continuidad, cohesin y experiencia); tambin, el personal especializado no es eficientemente compartido o aprovechado.

La organizacin tradicional (functional organization): En estas organizaciones, los Gerentes de rea

tienen el mando. El personal pertenece a una Gerencia, centrada en una especialidad o rea de conocimiento (ejemplo: Gerencia de Desarrollo para Cliente-Servidor o Gerencia de ERP), su ventaja principal consiste en que el personal tiende a volverse muy diestro en su rea de especialidad, sus desventaja y debilidad principal es que fomenta complacencia en torno a las reas de especialidad: este tipo de organizaciones no son de fcil adaptabilidad al cambio tecnolgico, no slo por la amenaza que el cambio representa para su base de existencia, sino principalmente porque todo su engranaje est dirigido a un rea de especialidad.

La organizacin matricial: En estas organizaciones, los Gerentes de rea tienen el mando

administrativo, pero los Gerentes (o Lderes) de Proyecto tienen el mando de los proyectos. El personal pertenece a una Gerencia de rea, centrada en una especialidad o rea de conocimiento,

pero es asignado a proyectos, la ventaja principal de este tipo de organizacin es que permiten compartir recursos que no se utilizan permanentemente en un proyecto; por ejemplo, facilitadores de reuniones con grupos de usuarios, especialistas en bases de datos, personal especializado en pruebas, el reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los Gerentes Administrativos y el poder de los Gerentes de Proyecto, porque si no hay tal equilibrio la organizacin matricial puede ser simplemente un mito, sin una base slida. Resultados esperados con la implementacin de una PMO:

1. Lenguaje Comn: La organizacin reconoce la importancia de la administracin de proyectos en su 2.

gestin y la necesidad de poseer conocimientos bsicos que le permitan establecer un lenguaje o terminologa comn. Procesos Comunes: La organizacin reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos comunes para la gestin exitosa de proyectos, los cuales puedan ser aplicados posteriormente en otros proyectos. Implica la aplicacin de principios y metodologas para la administracin de proyectos. Metodologa nica: Establece la necesidad de conformar una nica metodologa para la gestin de proyectos en la organizacin, facilitando as los procesos de control y logrando la sinergia de las diferentes metodologas existentes. Benchmarking: la organizacin reconoce la necesidad mejorar los procesos, con el propsito de mantener ventajas competitivas, estableciendo las unidades y los procesos a los que aplicar el benchmarking. Mejora Continua: Tomando como referencia los resultados obtenidos, a travs del Benchmarking, la organizacin decide que elementos implementa para fortalecer su metodologa para la gestin de proyectos.

3. 4. 5.

Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto. La forma, funcin y estructura especficas de una oficina de direccin de proyectos dependen de las necesidades de la organizacin que sta apoya. Puede delegrsele la autoridad necesaria para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer sugerencias o para terminar proyectos o tomar otras medidas, segn se requiera, a fin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio. Asimismo, la Oficina de Direccin de Proyectos puede participar en la seleccin, gestin e implementacin de recursos de proyectos compartidos o dedicados. Una funcin fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los Directores del Proyecto de diferentes formas, entre ellas: Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de direccin de proyectos; Identificar y desarrollar una metodologa, mejores prcticas y normas para la direccin de proyectos; Instruir, orientar, capacitar y supervisar; Vigilar el cumplimiento de las polticas de normas, procedimientos y plantillas de la direccin de proyectos mediante auditoras del proyecto; Desarrollar y gestionar polticas, procedimientos, plantillas y otra documentacin compartida del proyecto (activos de los procesos de la organizacin), y Coordinar la comunicacin entre proyectos. Los Directores del Proyecto y las Oficinas de Gestin de Proyectos persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Sin embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades estratgicas de la organizacin. Las diferencias entre el rol de los Directores del Proyecto y una Oficina de Direccin de Proyectos pueden incluir lo siguiente: El director del proyecto se concentra en los objetivos especficos del proyecto, mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relativos al alcance del programa que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcanzar mejor los objetivos de negocio.

 El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la oficina de direccin de proyectos optimiza el uso de los recursos de la organizacin que son compartidos entre todos los proyectos. El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la oficina de direccin de proyectos gestiona las metodologas, normas y oportunidad. El concepto de PMO tiene ya ms de medio siglo. La Oficina de Proyectos (PO) tuvo sus comienzos a fines de la Segunda Guerra Mundial, a travs de las instituciones militares de los EEUU. Durante las dcadas de los setenta y ochenta, las empresas de construccin incorporaron el nuevo concepto de una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la PO para estandarizar, fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos. Posteriormente, al comienzo de los noventa, muchas empresas relacionadas con Tecnologas de Informacin (IT) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la PMO, al principio como una entidad tctica, o sea capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas aplicables por igual a todos sus proyectos. A finales de la dcada y durante los primeros aos del siglo XXI, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratgicos de la organizacin, creando y gestionando el portafolio de planes de la empresa, empez a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de NGPMO (Next Generation PMO) u Oficina de Administracin de Proyectos de la Siguiente Generacin. Esta idea incluye una nueva visin para realizar proyectos pensando en el concepto de negocios ms que en el de procesos, concentrndose tanto en problemas estratgicos como en situaciones de comportamiento organizacional y de recursos humanos, ms que en procedimientos y procesos tcticos. La PMO de la siguiente generacin, o NGPMO, enfoca sus objetivos hacia al bienestar de la empresa, ms all del rendimiento de los proyectos. El concepto ha sido explotado y est siendo madurado entre otros, por Jack Dugal del Grupo Projectize. Mientras la PMO tradicional se concentra en asuntos de tipo tctico, tales como procesos, estndares y herramientas, la NGPMO se centraliza en la estrategia de la corporacin, en su cultura y comportamiento. Los recursos humanos y su comportamiento son primordiales en las consideraciones principales de una NGPMO. Basa su accionamiento en colaboracin ms que en seguimiento y control. Provee herramientas capaces de indicar el norte a seguir. Es una estructura basada en Negocios al contrario de la PMO clsica que est basada en Procesos. La metodologa de la NGPMO es flexible y adaptable a todas las circunstancias. Los equipos de trabajo se adaptan a todas las circunstancias e innovan. La iniciativa impera en los espacios de una NGPMO. Mientras la PMO se basa en eficiencia de los proyectos, la NGPMO mide la efectividad e innovacin en la organizacin. En la PMO el liderazgo funciona por procesos y en la NGPMO funciona el liderazgo de pensamiento. Est basada en gerencia, mando y liderazgo balanceado, ms que un una gerencia de corte duro. La Oficina de Proyectos como solucin El porcentaje de los proyectos que se terminan en una organizacin es el ms bajo, esta misma situacin la tienen muchas compaas, la falta de una Oficina de Administracin de Proyectos tiene como consecuencia la inadecuada administracin de recursos humanos y financieros, lo cual por ende tiene como consecuencia la no obtencin de las metas de rentabilidad. De igual manera no tener una metodologa definida e implementada en las organizaciones conlleva a que el personal presente

proyectos que pueden tener un alto riesgo de no ser exitosos, tampoco permiten comparacin porque no estn definidos bajo una estructura similar. Por otra parte la falta de definicin de estndares no permite que los proyectos que en el mejor de los casos estn estructurados adecuadamente, propendan al cumplimiento de la estrategia organizacional. Por lo anterior no hay en las organizaciones una ptima transferencia de conocimiento, tampoco una definicin adecuada de control, seguimiento, formacin, desarrollo, coaching, entre otras estrategias para la administracin de proyectos y el manejo del portafolio de los mismos. Cuando las empresas empiezan a tener problemas realizando proyectos, entonces se impone la necesidad de reestructurar su organizacin. Algunos de los sntomas para requerir la instalacin de una Oficina de Administracin de Proyectos, se basa en el hecho que: Se arrancan demasiados proyectos y se finalizan muy pocos. Nuestros profesionales se ven desmotivados y faltos de liderazgo. Se hace sumamente difcil controlar proyectos, especialmente los ms importantes. El rendimiento promedio de nuestros proyectos es deficiente y continan en debacle a medida que transcurre el tiempo. Nuevos problemas siguen apareciendo agobiando a nuestros equipos de proyectos, quienes se encuentran continuamente en el rol de apagar fuegos. No hay suficiente tiempo para resolver todos los problemas que surgen. Demasiados problemas se convierten en crisis, algunas irrecuperables. Siempre parecemos estar faltos de recursos, tiempo y presupuesto. Cul es el proyecto que deberamos iniciar primero? Podramos terminar nuestros proyectos ms temprano reduciendo el perodo de Tiempo-alMercado y convirtiendo nuestros productos en verdaderas ventajas competitivas? Nuestros proyectos no estn alineados con los objetivos estratgicos de la empresa.

Si algunos de estos problemas se manifiestan con demasiada frecuencia en los proyectos, entonces se requiere hacer una reorganizacin que permita minimizar sus efectos y alcanzar un mayor xito. Para que se pueda tener xito aplicando una PMO a una organizacin, sea ella un proyecto, una empresa o un grupo de empresas, es necesario antes de todo, conocer muy bien lo que se espera alcanzar, ya que an que implementar una Oficina de Gerencia de Proyectos no sea algo de otro mundo, tambin no es tan sencillo as, dado que las inversiones en una PMO no son directamente tangibles o comprobables a corto plazo, haciendo con que algunas veces se quede difcil convencer la Direccin de su viabilidad. En la organizacin tradicional, la oficina de proyectos puede facilitar el cambio ante un reto tecnolgico, porque va a permitir que las distintas reas compartan los escasos recursos humanos que han comenzado a adentrarse en los nuevos productos, y se expongan a las ventajas del cambio. La oficina de proyectos, al estar expuesta a la demanda del mercado o de los usuarios hacia nuevas tecnologas, puede jugar el papel de impulsora del cambio, y facilitadora de la capacitacin en nuevas competencias. En la organizacin orientada a proyectos, la oficina permite compartir recursos especializados, ya sean recursos de software (como software de manejo de proyectos), recursos humanos (especialistas requeridos slo temporalmente en los proyectos) o bien recursos fsicos (copiadoras, proyectores, equipo). En la organizacin matricial la PMO se vuelve prcticamente indispensable, dado que tiene la capacidad de equilibrar las Gerencias funcionales (que son las que poseen los recursos humanos y materiales) con las Direcciones de Proyecto (que son las que estn ejecutando los proyectos, y tienen el compromiso de cumplir a tiempo y dentro de presupuesto). La implementacin de una PMO para apoyar la gestin del desarrollo de los proyectos dentro de la organizacin, trae beneficios tanto a las empresa como a los empleados y a sus clientes o beneficiarios, as es el caso del municipio de Putumayo, la cual utiliz la creacin de una PMO, para

administrar los proyectos de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en las instituciones educativas del municipio, ya que evidenciaban que los proyectos no llegaban a tener un cierre satisfactorio por diferentes aspectos administrativos. La definicin y estructuracin de esta PMO, gener oportunidades de mejora gracias a su visin de portafolio e integralidad de proyectos TICS, as como el control, mtricas y uso balanceado de recursos. La metodologa de PMO permiti a las diferentes instituciones educativas contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineacin estratgica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generacin de nuevas y ms ambiciosas iniciativas. Permiti la profundizacin de capacidades de manejo y gestin de proyectos de las instituciones introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologas de vanguardia. Esto gener un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticacin y consistencia de los proyectos implicando a la vez mayores beneficios econmicos a corto, mediano y largo plazo. Y si se tiene en cuenta las conclusiones de un estudio realizado por el Project Management Institute (PMI) y CIO Magazine, las dos principales razones por las que se implementan Oficinas de Gestin de Proyectos son mejorar las tasas de xito de los proyectos e implementar prcticas estndares. Alcanzar resultados exitosos en los proyectos actuales exige disponer en la organizacin de una cultura orientada a la disciplina y al conocimiento, de tal forma que sea una gua para alcanzar los objetivos planteados, en tiempo, con los costos previstos y con la calidad comprometida. Es decir una cultura orientada a mejorar las prcticas en la Direccin de Proyectos. Por otra parte es conveniente para los Socios, la Alta Direccin y Empleados la creacin de una PMO, con la cual se logre la coherencia entre los objetivos estratgicos del negocio y los del Direccionamiento Estratgico. Respecto a la estructura ideal para lograr una organizacin fundamentada en la administracin de proyectos, es importante recalcar que su estructura organizacional debe ser Combinada, de tal manera que no se afecte de manera profunda una actual organizacin matricial dbil para la adecuada Administracin de Proyectos, de esta manera paulatinamente se ir logrando establecer una estructura proyectizada en un futuro. Es fundamental mantener en la empresa un entorno propicio para el desarrollo de proyectos, de tal manera que los Lderes o Directores de Proyecto tengan autoridad suficiente para la adecuada toma de decisiones. Adems es vital que los Equipos de Proyectos tengan cohesin y estn integrados, por lo tanto comprometidos durante la implementacin de los proyectos. Lo anterior permite el logro de una cultura organizacional que apoye la gestin de proyectos. Los proyectos no deben ser vistos como carga adicional al trabajo diario, sino como el medio para el logro de los objetivos del negocio. Es valioso observar la visibilidad en el avance de los proyectos por medio de informes de desempeo debidamente comunicados en un ptimo plan de comunicaciones, con el fin que los resultados de los proyectos se muestren hacia el Equipo, la empresa y en general a los Interesados. Adems el conocimiento de la generacin de valor de los proyectos implementados por la empresa, permite evidenciar puntualmente una oportuna gestin de costos, a travs de las revisiones de desempeo y la utilizacin de las mtricas adecuadas. Al implementar una PMO se producir una mejora en la gestin de proyectos en la empresa, facilitando el cambio, permitiendo que las distintas reas compartan los recursos humanos que han comenzado a adentrarse en los nuevos procesos, y se expongan a las ventajas del cambio, puede jugar el papel de impulsora del cambio y facilitadora de la capacitacin en nuevas competencias. La oficina de gestin de proyectos (PMO) genera oportunidades de mejora gracias a su visin de portafolio, as como el control, mtricas y uso balanceado de recursos que implica. La metodologa de PMO permite a la organizacin contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineacin estratgica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generacin de nuevas y ms ambiciosas iniciativas.

Una PMO requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestin de proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologas de vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticacin y consistencia de los proyectos, implicando a la vez mayores beneficios econmicos a largo plazo. Los beneficios que una PMO brinda a una empresa se pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la Medicin y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva el desempeo y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa. Para los Directores de Proyecto y Equipos de trabajo, tener una estructura administrativa y un enlace directo que pueda llevar sus inquietudes a un nivel directivo para toma de decisiones que podra impactar todos los planes de forma coordinada, adems de la utilizacin de las mejores prcticas, sin duda genera un entorno motivador para logros y resultados. Por el lado de los Directores Ejecutivos y clientes, la PMO acta como el brazo derecho del comit ejecutivo, aprovechando una compatibilidad sustentable entre la propuesta de trabajo y la realidad. Es a travs de los reportes avance y generacin de informaciones temporalmente actualizadas se logran el control y monitoreo de las etapas ya alcanzadas por el plan, temas de atencin y acciones siguientes brindando la confianza necesaria al manejo de manera pragmtica para la conduccin del plan de negocios. Adems, una PMO es la responsable por mostrar no solamente el estatus, como sugerir las eventuales acciones correctivas que deben ser adoptadas para mantener el proyecto en la ruta deseada por la organizacin. Bibliografa 1. Project Management Institute (2008), Fundamentos para la Direccin de Proyectos. Gua del PMBOK). Cuarta Edicin. 2. Oficina de Proyectos, centro de competencia para crear valor. Revista El Financiero, viernes 28 de marzo de 2008. pp. 18 A. Artculo elaborado por Ricardo Sierra Martnez, doctorando en Administracin de la Universidad Anhuac Mxico Sur.

3. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/oficina_de_administracion_de_proyectos.html 4. http://www.valledesibundoy.com/VALLE/WEB%20PMO/ 5. http://blog.pucp.edu.pe/item/22839/pmo-project-management-office-un-nuevo-enfoque-de-gestionde-proyectos

6. http://www.acis.org.co/memorias/JornadasGerencia/IIJNGP/EyH_PMO_OLA-Adriano%20Leal.pdf 7. http://pmo.preinversion.gob.ec/?p=3409 8. http://campus.ort.edu.ar/extension/articulo/117498/consultor-a-en-implementaci-n-de-oficina-degesti-n-de-proyectos-pmo-