A ELABORAO DO MODELO DE SISTEMA DE GESTO INTEGRADO, E A SUA INTERFACE COM ASPECTOS ECONMICOS, COM O APOIO DO BALANCED SCORECARD.

Josilton Silveira da Rocha1 Rafael Burlani Neves2 Paulo Mauricio Selig3 Faculdade de Cincias Contbeis Universidade Federal da Bahia / UFBA Mestre em Contabilidade pela FEA/USP Doutorando em Engenharia de Produo / UFSC Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: jsrocha@eps.ufsc.br
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Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC Mestrando em Engenharia de Produo Fone: 021 48 331 7017 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: burlani@eps.ufsc.br Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC Doutor em Engenharia de Produo Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: selig@eps.ufsc.br

A ELABORAO DO MODELO DE SISTEMA DE GESTO INTEGRADO, E A SUA INTERFACE COM ASPECTOS ECONMICOS, COM O APOIO DO BALANCED SCORECARD.

RESUMO

O presente artigo visa demonstrar a utilizao do Balanced Scorecard BSC, como ferramenta para auxiliar na elaborao e implantao de um sistema de gesto integrado, levando-se em conta os aspectos econmicos e os reflexos deste no processo de aplicao do gerenciamento integrado. So propostas quatro perspectivas que perfilam os sistemas de gesto para um desenvolvimento sustentvel que elevam em importncia a qualidade do processo, o meio ambiente, a sade e segurana do trabalhador e a responsabilidade social. Tambm abordada a de relao de causa e efeito que cada perspectiva produz uma em razo da outra, de forma a focalizar o uso da ferramenta BSC, com um de seus propsitos que o balano entre cada varivel proposta. Ademais com o presente trabalho, objetiva-se propor para as organizaes a formao de bases operacionais e conceituais que as viabilizem inserirem-se no rol daquelas que possuem e mantm certificados baseados em normas operacionais conforme cada vis de um sistema de gesto integrado.
Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gesto, Gesto Integrada ABSTRACT

The present article aims at to demonstrate the use of the Balanced Scorecard - BSC, as tool to assist in the elaboration and implantation of an integrated system of management, taking in account the economic aspects and the consequences of this in the process of application of the integrated management. Four perspectives are proposals that stand the systems of management for a sustainable development that they raise in importance the quality of the process, the environment, the health and security of the worker and the social responsibility. Also she is boarded of relation of cause and the effect that each perspective produces one in ratio of the other, of form to focus the use of tool BSC, with one of its intentions that are the rocking between each variable proposal. With the present work, objective to consider for the organizations the formation of operational and conceptual bases that make possible them to be inserted in the roll of that they possess and they keep certified established in operational norms as each bias of an integrated system of management.
Key Works: Balanced Scorecard, Managemente, Integradet System of Management.

A ELABORAO DO MODELO DE SISTEMA DE GESTO INTEGRADO, E A SUA INTERFACE COM ASPECTOS ECONMICOS, COM O APOIO DO BALANCED SCORECARD.

INTRODUO As legislaes mais coercitivas, tanto a nvel nacional como internacional, a crescente exigncia por parte dos clientes e da sociedade como um todo, para que seja melhorada relao da organizao com a coletividade e com seus stakeholders, alm dos potenciais ganhos nascituros dessas novas polticas frente ao seu meio, contriburam para uma crescente conscientizao e sensibilizao dos gestores das organizaes sobre questes organizacionais tanto a nvel operacional como estratgico. Outros fatores tambm contriburam, como por exemplo: possibilidade de reverter um quadro negativo frente ao meio ambiente e deste ser um investimento que realizado agora e totalmente recuperado posteriormente, pois contribui para manuteno e preservao do meio ambiente, bem como para a reduo dos passivos ambientais. A globalizao trouxe para as organizaes novas perspectivas de ganhos, conquistas de novos mercados, novos clientes em potencial, entre outros benefcios, entretanto esses aspectos positivos vieram precedidos de novas exigncias, de condutas e aes capazes de promoverem a habilitao na disputa pela sobrevivncia dentro de um mercado competitivo. Um destes novos vieses a relao da organizao com os seus sistemas de gesto. Dentre estas novas tendncias surgiram diferentes normas opcionais de gesto (BS 8800, ISO 14001, entre outras) refletidas em ferramentas que permitem uma relao positiva da empresa com as suas perspectivas organizacionais atravs de um sistema de gesto integrado (SGI). Para este sistema de gesto integrado, sugere-se o uso do Balanced Scorecard, que um sistema de gesto da estratgia, que permite uma viso da organizao e dos seus sistemas sob vrias perspectivas, e pode ser utilizado com o propsito de permitir a adoo por parte das organizaes de um eficiente sistema de gesto integrado, contemplando neste gerenciamento integrado a interface com aspectos econmicos. BALANCED SCORECARD O termo Scorecard foi utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos perodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar (Scorecard); o termo Balanced (balanceado), por sua vez, foi inserido para enfatizar o equilbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de ocorrncia e tendncia, e entre as perspectivas, que tratam de aspectos internos e externos organizao. A partir de uma srie de experincias de implantao do Balanced Scorecard (BSC), verificou-se que, mais que um sistema de medio de desempenho, o BSC poderia ser utilizado como um sistema gerencial, uma vez que, alm de monitorar os resultado da empresa, permite que sejam identificados os processos estratgicos, ou seja, aqueles que devem apresentam um rendimento excepcional para que a empresa como um todo apresente resultados satisfatrios.

Devido a essa mutao, o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema de gerencial essencial. (KAPLAN e NORTON , 1997) A forma como o BSC disponibiliza a informaes elogiada por Campos (1998); este ressalta que devida a apresentao grfica e de fcil anlise, o conjunto de medidas do cenrio permite aos gerentes uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A interrelao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria, mas sim com base em relaes de causa-e-efeito. A importncia dessas relaes enfatizada por Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que: A nfase na construo de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos setores da organizao compreendam como as peas se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, alm de facilitar a definio dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que no apenas medem a mudana, como tambm as alimentam. Dentre as principais questes que vem tona quando se discute sobre as perspectivas do Balanced Scorecard, duas merecem ateno especial: as quatro perspectivas propostas por Kaplan so suficientes? Devem ser utilizadas sempre as mesmas perspectivas? Na defesa do modelo original, Kaplan e Norton (1997), sugere que: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e no como uma camisa de fora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. Os autores supracitados exemplificam a criao de uma perspectiva complementar. Nesse sentido, relatado caso de uma empresa que, por trabalhar com produtos qumicos, apresentava grande necessidade de criar uma perspectiva que tratasse de seu desempenho ambiental. Para os gestores de tal empresa, o desempenho ambiental era um dos fatores crticos para o sucesso da estratgia empresarial, uma vez que era de suma importncia mostrar para a comunidade como a empresa estava preocupada com as questes ambientais. A figura 01, a seguir, demonstra como estas perspectivas podem ser estruturadas:

Figura 01 Perspectivas do Balanced Scorecard Adaptado Kaplan & Norton 1997.

FINANCEIRA
Como obter xito Financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas

CLIENTES
Para atingir nossa misso como devemos aparecer para nossos clientes?

VISO ESTRATGIA

PROC. INTERNOS
Para satisfazer clientes e acionistas em que processos de negcios devemos nos destacar?

APRENDIZADO & CREST

Para atingir nossa viso como sustentaremos a capacidade de melhorar e mudar?

Ao modelar o Balanced Scorecard em quatro perspectivas estas devem, isoladamente, apresentar objetivos, medidas, metas e iniciativas, que ao serem correlacionadas atravs de uma relao de causa-efeito permitem o gerenciamento dos riscos envolvidos no projeto. Dessa forma o esquema visual do Balanced Scorecard para o sistema de gesto integrado pode ser representado conforme exposto na figura 02 a seguir, demonstrando como pode ser utilizado com o propsito de permitir a adoo por parte das organizaes de um eficiente gerenciamento integrado.

Figura 02 As perspectivas do Balanced Scorecard para o Gerenciamento Integrado.

PERSPECTIVAS
AMBIENTAL

VISO ESTRATGIA NA ESCALA DOS SISTEMAS DE GESTO INTEGRADA

OBJETIVOS

MEDIDAS

METAS

INICIATIVAS

RESPONSABILIDADE SOCIAL
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

A S P E C T O S

E C SADE E SEGURANA DO TRABALHADORO N OBJETIVOS MEDIDASMETAS INICIATIVAS M I C QUALIDAD O S

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Visando esclarecer o funcionamento de cada uma destas perspectivas, demonstra-se a seguir, a ttulo ilustrativo, os possveis objetivos, metas, indicadores e iniciativas, esclarecendo-os de forma mais analtica e finalmente relatando a sua interface com os aspectos econmicos.

PERSPECTIVA DA QUALIDADE: A perspectiva da qualidade de processo tem por propenso definir aos processos das organizaes interessadas em qualificarem suas operaes, com um sistema de qualidade, que consiga refletir esta busca pela qualidade. Tambm, alm de definir uma poltica organizacional no sentido da busca pela qualidade, a perspectiva da qualidade gera o comprometimento da alta direo com um processo de qualidade. Objetivo Viabilizar para as organizaes a adoo de um processo de produo de qualidade; estabelecendo procedimento para as operaes que forem mapeadas como pertinentes. Indicador: Norma opcional ISO 9001/2000 Meta: 100% de atendimento a ISO 9001/2000 ( Sistema de gesto da qualidade): Abaixo de 100% 100% Acima de 100% As metas devem ser, imediatamente, revistas; Satisfatrio Em fase de anlise; timo (obedecendo a padres da ISO 9001/2000, mas buscando supera-la com procedimentos de outras normas de sistema de gesto de qualidade);

Inicativas: Viabilizar o comprometimento da alta direo com esta nova perspectiva, adotar uma poltica de qualidade, mapear os processos e identificar os casos prioritrios, estabelecer procedimentos para todas as atividades que entender necessrio alm daquelas estipuladas pela norma. PERSPECTIVA AMBIENTAL: A perspectiva ambiental possui um carter estratgico no que diz respeito ao mercado e ao mesmo tempo uma conotao de sobrevivncia, tendo em vista que a degradao do meio ambiente decreto do fim de todas as formas de vida. Neste sentido, as organizaes tm obrigao de buscarem novas potencialidades e vieses de desenvolvimento, para agilizar um processo de quebra de paradigma, no que atine a sua relao com o meio ambiente, para que a preservao do ambiente possa ser atingida e, por conseguinte a nossa sobrevivncia seja mantida. Objetivo Adotar nas atividades de desenvolvimento organizacional parmetros ambientais de atuao que permita o bom relacionamento entre as organizaes e a escala ambiental. Indicador: Legislao ambiental e a norma opcional ISO 14001. Meta: 100% de atendimento a legislao ambiental e a ISO 14001(Sistema de gesto ambiental): Abaixo de 100% 100% Prejudicial, ensejando novas medidas; Satisfatrio Em fase de anlise;

Acima de 100%

timo (obedecendo a padres da ISO 14001, mas buscando supera-la com procedimentos de outros sistemas de gesto ambiental; e adotando parmetros de legislaes ambientais internacionais mais restritivos que a lei nacional );

Iniciativas: Identificar as atividades da organizao que no apresentam conformidade de ao com os parmetros jurdicos institudos; Coletar dados atravs de documentos que permitam a eficiente avaliao na que persiste as interaes da organizao com os fatores do gerenciamento integrado; Selecionar e priorizar as legislaes aplicveis organizao; Manter um banco de dados possvel de ser utilizado; Conscientizar todos os atores da organizao acerca das restries impostas pela lei; Instituir uma filosofia ambiental com o compromisso da alta direo em sensibilizar-se para a causa ambiental, realizar um levantamento de aspectos e impactos ambientais, procedimentar suas operaes conforme reza os princpios da norma opcional ISO 14001, executar auditorias internas visando a verificao do atendimento as conformidades preceituadas pela norma, entre outras atividades identificadas como significantes a cada organizao que adotar tal perspectiva. PERSPECTIVA SADE E SEGURANA DO TRABALHADOR: A sade e segurana do trabalhador - SST, no contexto scio-laboral em que vivemos de significante importncia, tendo em vista o envolvimento de quase toda a sociedade em prticas trabalhistas. A adoo de boas prticas em SST compromisso necessrio de todo responsvel por uma organizao, vez que o carter preventivo almejado com a adoo desta perspectiva promove a reduo dos nveis de acidentes e melhoria das condies de trabalho dos funcionrios. Objetivo Adotar prticas trabalhistas seguras, incentivando a participao de todos os colaboradores da organizao, na medida em que a grande parte dos processos operacionais esto escalonados em uma tendncia de causa e efeito. Indicadores: Legislao trabalhista e a norma opcional OHSAS 18001. Meta: 100% de atendimento a legislao trabalhista e a norma opcional OHSAS 18001. (Sistema de gesto em sade ocupacional e segurana): Abaixo de 100% 100% Acima de 100% Objetivo no atingido; Satisfatrio Em fase de anlise; timo ( Em conformidade com os ditames da OHSAS 18001., mas buscando obedecer padres de outras normas de SST; e adotando parmetros de legislaes trabalhistas internacionais mais restritivos que a lei nacional);

Iniciativas: As iniciativas com relao perspectiva de sade e segurana do trabalho comea pela capacitao e sensibilizao dos colaboradores da organizao, que devem estar comprometidos com a nova filosofia a ser implantada. A adoo de uma poltica organizacional voltada para a minimizao dos aspectos e efeitos negativos do trabalho para o funcionrio tambm de significante importncia, tendo em vista que o

comprometimento organizacional ser demonstrado a partir dele. O levantamento de potenciais riscos outro fator a ser levado em conta na busca de um ambiente positivo para os trabalhadores, alm disto possibilita a adoo de planos de emergncia. A elaborao de procedimentos das atividades elencadas como importantes e das condutas exigidas pela norma, possibilita a adoo de sistema de gesto de sade ocupacional e segurana. O atendimento aos padres de segurana estipulados pela lei. Levantamento das atividades com potencial risco ao no respeito aos direitos trabalhistas dos funcionrios. PERSPECTIVA RESPONSABILIDADE SOCIAL: Neste ponto fala-se de um fator que abrange desde a sociedade atingida pelas atividades das organizaes at o cuidado com os trabalhadores da organizao. O diferencial a ser buscado a postura tica das organizaes quando da relao tanto com a sociedade afetada como com seus funcionrios isto, tendo em vista que adquirir tecnologia s pagar o valor desta, entretanto a formao e capacitao humanas no possuem preo, ficando o desafio das empresas em investir nestas e conseguir mant-las na organizao. Objetivo Instituir um sistema de gesto da responsabilidade social. Indicadores: Para esta perspectiva o indicador deve ser a norma AA 1000. Meta: 100% de atendimento a norma opcional AA 1000. (Sistema de gesto da responsabilidade social - SGRS): Abaixo de 100% 100% Acima de 100% Necessidade de reavaliao; Satisfatrio Em processo de melhoria contnua; timo ( Atendendo os padres de um SGRS, aperfeioando o seu processo de melhoria contnua);

Iniciativas: A mudana de paradigma um fator que permeia por todas as perspectivas aqui discutida na aplicao deste BSC proposto, entretanto neste paradigma que envolve a responsabilidade social, talvez resida a maior de todas as mudanas conceituais, na medida em que o social pensado e elevado em muitas ocasies a um patamar mais significante do que a busca por divisas. A elaborao do balano social da organizao tambm outra variante de extrema significncia, pois ser o espelhos das medidas sociais, e conseqentemente, da sua representatividade para os olhos da sociedade. Alguns modelos de balano social estimulam o desenvolvimento em sete reas, sendo portanto exemplos de iniciativas, a saber: Valores e Transparncia, Pblico Interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade e Governo e Sociedade.

RELAO CAUSA-EFEITO ENTRE AS PERSPECTIVAS A ttulo de ilustrao podemos identificar a relao de causa-efeito com a adoo dos objetivos, metas, indicadores e iniciativas propostas para a perspectiva de Qualidade. Sendo o objetivo da perspectiva de qualidade, instituir um sistema de gesto da qualidade que ser parte de um Sistema de Gesto Integrada SGI capaz de transmitir e transferir a todos os funcionrios e colaboradores, bem como a sociedade circunvizinha, a relao da organizao com os fatores integrados, no que persiste aos seus valores, iniciativa, crenas entre outros itens no menos importantes, o impacto do alcance do objetivo da perspectiva da qualidade nas demais perspectivas, conforme abaixo apresentados: Perspectiva Ambiental: A medida em que o fator da qualidade trabalhado em conjunto com a perspectiva ambiental, o processo de produo tende a equacionar as suas variveis, possibilitando a diminuio de entradas e sadas, este reflexo resulta no diagnstico mais apurado dos aspectos e impactos ambientais, que so fatores determinantes para a instituio de um sistema de gesto ambiental. Perspectiva Sade e Segurana do Trabalho: A partir do momento em que o objetivo da perspectiva da qualidade, alcanada, viabiliza-se para a produo de uma organizao um padro de suas atividades, o que reflete diretamente na definio da ocupao de cada colaborador da empresa, facilitando, portanto a elaborao de planos de emergncia e a conseqente minimizao de acidentes. Perspectiva da Responsabilidade Social: No tocante a perspectiva da qualidade e a sua interface com a perspectiva da responsabilidade social, esta se consolida no momento em que adotar um processo de produo com qualidade, o primeiro passo de uma organizao que tem uma perspectiva em consolidar a qualidade em todas as variveis de interfao de uma empresa. Ressalta-se que cada uma das perspectivas acima apresentadas, mantm entre si uma relao de causa-efeito quando da interface entre elas. Por exemplo, ao possibilitar aos atores da organizao uma viso ambiental, quando do desenvolvimento de suas atividades (Perspectiva ambiental) o reflexo desta ao pode ser medido na perspectiva da qualidade, de sade e segurana do trabalhador e da responsabilidade mensal, etc. Um fator importante que deve ser observado o equilbrio entre as perspectivas quando de suas relaes causa-efeito, o que deve ocorrer de forma balanceada sem priorizar uma em detrimento a outra.

INTERFACE COM ASPECTOS ECONMICOS Os gestores da organizao devero determinar qual o objetivo econmico financeiro para cada uma das perspectivas e instituir medidas para acompanhamento do desempenho e das metas pr-estabelecidas. As iniciativas s devero ser relacionadas ou tomadas na medida em que o sistema de gesto identifique as necessidades do que foi previamente estabelecido em cada uma das suas perspectivas. Objetivo Financeiramente a organizao dever aportar recursos para que o sistema de gesto integrado possa atingir seu objetivo. Indicador: Para cada perspectiva um indicador dever ser aplicado. Este indicador dever refletir o resultado da aplicao de cada sistema de gesto, com seus conseqentes efeitos e seus potenciais ganhos. Meta: Viabilizar operacionalizao do sistema integrado. No h uma escala a ser atingida, a meta operacionalizar 100% do sistema proposto. Inicativas: As iniciativas com relao aos aspectos econmicos devero levar em considerao as demais perspectivas, pois mesmo apresentando um retorno econmico inadequado a curto e mdio prazo, este retorno pode estar sendo compensado no longo prazo pelas demais perspectivas, como por exemplo: responsabilidade social. CONCLUSES O Balanced Scorecard pode ser utilizado como diferencial que permite utilizar objetivos, indicadores, metas e iniciativas, distribudos por suas vrias perspectivas para aplicao do sistema de gesto integrado. Possibilita desta forma uma sinergia entre seus aspectos econmicos e as variveis de cada uma das suas perspectivas, aqui representadas pelos sistemas de gesto: Qualidade, Meio Ambiente, Sade e Segurana do Trabalhador e Responsabilidade Social. Ao conceber o BSC sob 04 (quatro) perspectivas voltadas inteiramente para atender as organizaes cuja estratgia tem um grande peso relativo s questes relacionados ao sistema de gesto, propicia para a mesma, um ambiente sinrgico em que as suas aes estratgicas e operacionais esto sendo geridas em um nico sistema de gesto, o sistema de gesto integrado. Ao determinar objetivos, metas indicadores e iniciativas para as perspectivas propostas neste artigo cria-se uma estrutura bsica, fundamental e necessria, para que a organizao possa efetuar suas medies de desempenho com o objetivo de eliminar desvios relacionados com a implantao do sistema de gesto. Um outro fator que depe a favor da utilizao destas perspectivas que resultam no sistema de gesto integrado, o fato de que estas perspectivas por sua prpria estrutura exigem enfoques diferenciados o que resulta em no mnimo 04 (quatro) novos indicadores correlacionados entre si que facilitam a gesto organizacional.

A possibilidade de efetuar o estudo da relao causa-efeito entre as perspectivas e sendo estas direcionadas para questes que analisam a co-relao entre aspectos de qualidade, responsabilidade social, meio ambiente, sade e segurana do trabalhador, permite a organizao efetuar o balanceamento necessrio entre seus objetivos para que a estratgia organizacional seja atingida e posta em prtica no dia a dia da empresa. A resultado da utilizao desta estrutura bsica proposta permite a criao de uma base conceitual e operacional necessria para vislumbrar a hiptese de se inserir no contexto das organizaes pertencentes ao seleto grupo daquelas certificadas, como mantenedoras de um SGI, sendo que cada perspectiva deve observar as normas opcionais especfica de cada sistema de gesto. BIBLIOGRAFIA CAMPOS, Jos Antonio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores pra gesto estratgica dos negcios. So Paulo: aquariana, 1998. DONAIRE, Denis. Gesto Ambiental na Empresa. So Paulo, Editora Atlas S.A, 1999. KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus 1997. MARANHO, Mauriti,. ISO SRIE 9000 (Verso 2000): Manual de Implementao. Rio de Janeiro. Qualytimark, 2001. OLVE, Nils-Gran,. Condutores da performance: um guia prtico para o uso do balanced scorecard. Traduo Maria Cristina da costa Muller. Rio de Janeiro. Qualymark, 2001. FROES, Csar,. NETO,.Francisco Paulo de M. Resposnabilidade Social & Cidadania. Rio de Janeiro. Qualytimark, 2001.