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3.

1 DEFINICION DE VARIOS AUTORES Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. El Dr. George R. Terry la define como: "La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas". Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin: "La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

4. ANTECEDENTES HISTORICOS A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente, se puede afirmar que la administracin es tan antigua como el hombre. Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable innovacin. De todo lo anterior, los eventos y personajes que marcaron su huella en la historia de la administracin los mencionamos a continuacin: 4.1 IMPERIOS 4.1.1 SUMERIA (5000 a. C.): Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. La ascensin de Sargn I en 2334 a. C. marc el comienzo de la dinasta de Acad; la lengua acadia es la bsica de los textos escritos en este tiempo, especialmente el

antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa dinasta hacia el 2200 a. C., Acad fue eclipsada y la lengua sumeria se convirti otra vez en el lenguaje normal de la administracin, aunque en los prximos mil aos los reyes se denominarn a s mismos reyes de Sumer y Acad. Bajo la tercera dinasta de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real con el consiguiente aumento de textos administrativos sin parangn en ningn otro perodo de la historia de Mesopotamia. Se pueden distinguir cuatro grandes perodos en la lengua sumeria:

Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 a.C. con la aparicin de los primeros registros sumerios hasta el 2.500 a.C. En esta etapa los textos de la lengua son de carcter comercial y administrativo, aunque tambin los hay de enseanza en la forma de simples ejercicios de escritura. Debido a la escasez de material hay dificultades para conocer con ms exactitud este perodo de la lengua. Sumerio antiguo o clsico. Que va desde el 2.500 a.C. al 2.300 a.C. y est representado por los registros de los primeros gobernantes de Lagash. Esos textos son de carcter comercial, legal y administrativo, aunque tambin hay inscripciones reales y privadas, especialmente de carcter votivo, cartas y encantamientos. En contraste con el perodo anterior, aqu nos hallamos con una mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstruccin de la gramtica sumeria y del vocabulario. Sumerio nuevo. Durante el perodo que va desde el 2.300 hasta el 2.000 a.C. surge con gran fuerza la lengua acadia, usada a travs de toda la regin que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que la dinasta sargnica toma la hegemona de Babilonia y la lengua sumeria experimenta un retroceso ante el empuje del acadio que la limita a una pequea regin en Sumer. Tras un breve perodo de recuperacin durante la tercera dinasta de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto con la tercera dinasta de Ur para dar paso a las dinasta de Isin, Larsa y Babilonia. Post-sumerio. La ltima fase de la lengua tiene lugar en el periodo babilonio antiguo, cuando Babilonia se convierte en la capital del pas. Es el tiempo en el que gobiernan las dinasta de Isin, Larsa y Babilonia. Durante el mismo los sumerios perdieron su identidad poltica y su lengua dej de ser hablada aunque continu siendo puesta por escrito en el sistema cuneiforme de escritura. En las ltimas fases de este perodo, el uso de la escritura sumeria se extendi en textos legales y administrativos e inscripciones reales, que a veces son bilinges. Muchas composiciones literarias sumerias que procedan por va oral de perodos ms antiguos fueron puestas por escrito por primera vez en esta fase. En esa literatura aparecen mitos, pica, himnos, lamentaciones, rituales, encantamientos y proverbios. Por siglos tras el perodo babilonio antiguo, el estudio del sumerio continu en las escuelas babilnicas, hasta el punto de que

Asurbanipal (siglo VII a.C.), gobernante asirio, se jactaba de poder leer la lengua. Incluso ya en el perodo helenstico hay tablillas cuneiformes que muestran las palabras sumerias transcritas en letras griegas. En la sociedad sumeria la escritura fue la base del progreso, y precisamente a Sumer se debe estas invencin hacia el ao 3.000 a.C.. Surgi con el desarrollo del comercio, cuando los sumerios necesitaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Al principio grababan en tablas de arcilla, con un punzn de caa, sencillas representaciones de objetos, denominadas pictografas. Los datos importantes se conservaban en tablas cocidas al horno. Observacin Sumeria... "Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos larga vida". REVOLUCION URBANA: La revolucin urbana trajo consigo la aparicin del Estado y una determinada estratificacin econmica y social, as como el uso de la escritura. Con ella se asiste a una separacin entre la produccin primaria de alimentos y a las tcnicas especializadas. Las aldeas, encargadas de la produccin de alimentos, no tardaron en quedar subordinadas a los grandes centros urbanos. Los excedentes de alimentos permitieron a los especialistas de las ciudades vivir sin preocupacin de esta labor. Los productores de alimentos, a su vez, reciban productos especializados de los artesanos, cuyo control de las tcnicas les permiti gozar de un cierto prestigio social y cultural sobre el resto de la poblacin. Sin embargo, el estrato superior de la poblacin lo ocupaban en la ciudad, los sacerdotes y quienes desarrollaban funciones administrativas, como los escribas. Aparecen ahora las grandes organizaciones de los templos y los palacios, que diferenciarn substancialmente la ciudad de las aldeas. Los templos se dedicaban al culto y eran casas de los dioses, mientras que los palacios eran habitados por los reyes, en compaa de su corte y eran centros administrativos. Los excedentes se acumulaban en los almacenes de los palacios, y en estos se realizaban tambin tareas artesanales mediante la escritura y los archivos. Templos y palacios disponan de edificios donde vivan los empleados dedicados a ellos. El personal especializado trabajaba para el estado; viva de el directamente o reciba tierras para cultivar. Eran autnticos siervos y formaban una lite social, poltica y econmica.

Los trabajadores del palacio eran muy variados, como se desprende de las listas de profesiones conocidas. Los objetos se producan en serie, formndose una jerarqua entre maestros artesanos, obreros y aprendices. El pago del trabajo dependa de la capacidad del obrero y del puesto que desempeaba, lo que llevo a una verdadera estratificacin laboral. El centro de irradiacin de la llamada Revolucin Urbana fue la ciudad de Uruk en la que pueden distinguirse dos periodos bien diferenciados: Uruk antiguo ( 35003200 ) y Uruk reciente ( 3200-3000. Uruk es una ciudad bien conocida gracias a las excavaciones. Era el mas importante de los centros urbanos sumerios, como lo indica su superficie, sus templos y sus edificios administrativos. Contaba con un gigantesco santuario en uno de los recintos sagrados en el que mas tarde se construira el Zigurat. EL PERIODO PROTODINASTICO: Esta fase suele ser dividida en Protodinstica I, Protodinstica II (2750-2600 a.C.), Protodinstica III a ( 2600-2450 a.C. ) y III b ( 2450-2350 a.C. ). Son subdivisiones bien conocidas por documentos de carcter administrativo y las ultimas por escritos de tipo jurdico y poltico. Un buen numero de ciudades, convertidas en estados aparecen asentadas a orillas del Eufrates: Kish, Nippur, Akshat, Uruk, Ur y Shuruppak en la orilla oeste; Lagash, Adah, Umma, Bal-Tibira y Zabalan, en la este. A este mundo sumerio pertenecen tambin Mari y Asur, y relacionados con aquel, Susa y Jamazi, en el Zagros. Estas ciudades-estado eran independientes pero compartan una misma civilizacin, la sumeria. No esta del todo claro si los sumerios emigraron a estas tierras en bloque o si tuvo lugar una lenta infiltracin; los documentos escritos se redactaron en lengua sumeria, pero en ellos se leen nombres semitas y Acadios. Estos ltimos eran mas numerosos en el norte mientras que los sumerios lo eran en el sur. Un anlisis de la onomstica nos lleva a la conclusin de que existieron, al menos tres aportaciones diferentes: una presumeria procedente seguramente de Irn, una sumeria, cuyos componentes eran funcionarios dedicados a la administracin o personas dedicadas a la elaboracin de productos de transformacin, y una tercera, semita, que se dedicaba al control y desempeo de los cargos mas elevados. Las dos primeras poblaciones, presumeria y sumeria se asentaron sobre todo en el nordeste, mientras que la tercera semita lo hacia en el noroeste. Otras lenguas, adems de la sumeria, se infiltraron mas tardamente, como la lengua semita no acadia ( eblaita y amorrea ) en el oeste o la hurrita en el norte. LA DUALIDAD TEMPLO- PALACIO:

La cultura sumeria se caracterizo por la existencia de dos polos, el templo y el palacio. Ambos tenan en comn el ser centros econmicos de produccin, distribucin, transformacin y comercio de primer orden. Este ltimo se llevaba a cabo por ros y tierras incluso con Anatolia, Egipto y el valle del Oxus. Los templos tenan importantes explotaciones agrcolas y ganaderas. Funcionaban como empresas autnomas con personal especializado de todo tipo: pastores, agricultores, cuidadores, tejedores, carpinteros, carniceros, etc. Un sacerdote, un intendente y un inspector eran los encargados de la administracin, ayudados por los escribas. En el templo trabajaban esclavos dedicados a labores de jardinera y molienda, pero tambin hombres libres que reciban un salario en especie y lotes de tierra para cultivar con su familia. El segundo polo era el palacio, donde resida el rey. Se conocen palacios de este periodo en Erid, Kish, Mari, etc. El monarca desempeaba las funciones de juez y de sumo sacerdote. Como vicario del dios sobre la tierra era el que administraba sus bienes, pero tambin administraba sus ciudades como si de una gran propiedad se tratara. El mantenimiento de los canales, tan necesarios para la agricultura, y la defensa del territorio eran otras de sus responsabilidades. El ejercito estaba formado por los servidores de palacio ( en numero reducido ), a los que se aadan, en caso de necesidad los campesinos, con los que llegaban a sumar entre seiscientos y setecientos efectivos. En la llamada Estela de los Buitres los soldados forman una falange defendida por escudos y armada con picas. Se conocan tambin como indica el estandarte de Ur, carros de guerra tirados por onagros, que se utilizaban sobre todo para la persecucin del enemigo. Los palacios funcionaban como grandes dominios. Su importancia era no solo de carcter administrativo y poltico sino tambin econmico. Junto a estos dos polos, existan barrios de casas privadas, donde residan las familias dedicadas a las actividades econmicas. El rey tenia los ttulos de Lugal ( en Kish y Uruk ), En o gran sacerdote ( en Uruk ) y Ensi del dios ( en Lagash ). El termino En indica que la realeza era de procedencia divina. Pronto se produjo una separacin entre las funciones culturales y polticas, con lo que los templos perdieron parte de su importancia, sin embargo el monarca siempre estuvo subordinado al dios, y los templos a la administracin estatal, la ciudad estado que lo unifico todo. Las relaciones entre las diferentes ciudades-estado no siempre fueron pacificas, ya que existan diferentes dioses y diferentes dinastas que con frecuencia buscaban una justificacin teolgica. Los reyes sumerios mas poderosos intervinieron en la

disputas entre ciudades. Slo Nippur, con su santuario consagrado a Enlil, dios de todos los sumerios, desempeo un papel unificador. 4.1.2 EGIPTO (4000-2000 a. C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos. En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin. Personajes de la Administracin del Antiguo Egipto: Aba (664 a. C.-610 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XXVI, (poca Baja)

Ubicacin: Tebas Reinados Psamtico I. Aba naci en el norte, y fue administrador de Nitocris, la esposa del dios Amn en Tebas; lugar donde fue enterrado. Bener (1965 a. C.-1920 a. C.): Cargo: Guardin Dinastas: XII (Reino Medio) Reinados: Sesostris I. Bener desempe su puesto durante el reinado de Sesostris I, era el guardin de la gran sala del palacio. Heny (2112 a. C.-2063 a. C.): Cargo: Chambeln y tesorero del rey del Bajo Egipto Dinastas: XI (Reino Medio) Ubicacin: Tebas Reinados Inyotef II Monumento: Una tumba con relieves de gran calidad Tena gran confianza y cercana con el rey. Era prncipe de la familia tebana cuyo sucesor, Nebhepetre Montuhotep II, conseguira la unificacin de Egipto Huya (1350 a. C.-): Cargo: Administrador Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Ubicacin: Akhetatn Reinados: Tiye Al servicio de Tiye, la madre de Akhenatn, Huya desempea los cargos de superintendente del Harn real y mayordomo. Su tumba es todo un museo de documentacin sobre el culto a Atn y la familia real. Ibe (Ibi) (664 a. C.-610 a. C.): Cargo: Administrador jefe de Nitocris Dinastas: XXVI (poca Baja) Ubicacin: Tebas

Fue el administrador de la princesa Nitocris y el encargado, siguiendo las instrucciones de su padre Psamtico I, de reformar el palacio de la princesa y equiparlo para su nuevo cargo de divina adoratriz. Kenamun (1427 a. C.-1400 a. C.): Cargo: Administrador real Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Reinados: Amenofis II Amenemotep era su madre y tambin la nodriza de Amenofis II por lo que es posible que fuesen criados juntos. Kenamun fue enterrado en Tebas y su tumba contiene multitud de escenas relacionadas con el rey. Kharuef (1390 a. C.-1352 a. C.): Cargo: Administrador real, escriba real y primer heraldo del rey Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Ubicacin: Tebas Reinados: Amenofis III Monumento: Tumba en la necrpolis tebana Adems de todos sus cargos, fue nombrado ms tarde administrador de la reina Tiye en las posesiones de Amn. La tumba que le dieron nunca fue ocupada y su nombre fue borrado, por lo que se sospecha, que pudo caer en desgracia. La decoracin de su tumba incluye escenas de loa jubileos de Amenofis, as como de mujeres desnudas y deportes. Khnumhotep (1985 a. C.-1795 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XII (Reino Medio) Se sabe que este personaje fue enterrado en un sarcfago con forma de casa en Meir. Maanakhtef (1427 a. C.-1400 a. C.): Cargo: Chambeln Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Reinados: Amenofis II Monumento: Estatua cubo en el templo de Medamud

Este chambeln era el responsable de toda la produccin agrcola de Egipto y de todas las obligaciones de un ministro de agricultura. Meribastet (1184 a. C.-1153 a. C.): Cargo: Jefe de la administracin Dinastas: XX (Reino Nuevo) Ubicacin: Hermpolis Ramss III, Ramss-Kakhte Adquiri grandes propiedades gracias a que su hijo Ramss-Nakhte hered el trono cuando tras la muerte de Ramss III varios personajes no reales llegaron al trono. Sus descendientes siguieron heredando altos cargos. Methen (2550 a. C.-): Cargo: Administrador de los bienes de la realeza Dinastas: IV (Reino Antiguo) Monumento: Tumba en la necrpolis de Saqqara Por su importancia, este personaje fue enterrado en Saqqara. En su tumba se encontr una estatua, en la que se trat de reflejar su rostro como si de un retrato de tratase. Mitry (2490 a. C.-): Cargo: Administrador provincial, sacerdote de Ma'at y consejero Dinastas: V (Reino Antiguo) Reinados: Userkaf Este personaje es representado en su estatua con su cetro mostrando as su autoridad. Estuvo casado con una sacerdotisa de Hathor de la que tambin se conservan estatuas. Montuwosre (1965 a. C.-1920 a. C.): Cargo: Administrador real Dinastas: XII (Reino Medio) Reinados: Sesostris I. Fue tan honorable y leal en su cargo al servicio del rey que este hizo levantar una estela conmemorativa en la que le llena de elogios. El mismo se describe adems de cmo persona virtuosa, como poseedor de importantes bienes.

Nekhonekh (2490 a. C.-): Cargo: Administrador, gobernador de ciudades nuevas, sacerdote de Hathor y sacerdote funerario. V (Reino Antiguo) En su testamento dej instrucciones sobre como deban sus trece hijos repartirse sus riquezas y los cargos que eran hereditarios. Penmaat (950 a. C.-): Cargo: Archivero XXI (Tercer Periodo Intermedio) Ubicacin: Tebas Trabajaba en el templo de Amn y fue dotado con una fabulosa edicin crtica del Libro de los Muertos. Penno (1143 a. C.-1136 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XX (Reino Nuevo) Ubicacin: Der. (Nubia) Reinados: Ramss VI Siendo administrador fue llamado a gobernar la Baja Nubia y a inspeccionar el templo de Horus en Derr. Pesshuper (742 a. C.-716 a. C.): Cargo: Chambeln Dinastas: XXV (poca Baja) A pesar de ser chambeln al servicio de Amenirdis pidi que en su estatua le retratasen. Senenmut (1473 a. C.-1458 a. C.): Cargo: Administrador real y arquitecto Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Reinados: Tutmosis III, Hatshepsut Como sus cargos hacen notar, fue un personaje importante aunque sus orgenes eran humildes. Tuvo que ver con las construcciones ms importantes de Hatshepsut, los obeliscos en el templo de Amn-Ra y su templo funerario en Deir el

-Bahari. Sus representaciones junto a la hija pequea de la reina hacen sospechar que podra ser su padre. Fue enterrado en Deir el-Bahari junto a sus animales domsticos y en el techo apareca representado el firmamento. Senimen (1473 a. C.-1458 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Reinados: Hatshepsut Comenz siendo paje de Ahmose y despus estuvo al servicio de la reina con el que posiblemente fuese su hermano, el primer ministro Senenmut. Sipair (1550 a. C.-): Cargo: Chambeln Dinastas: XVLL-XVIII (Segundo prdo. Intermedio/Reino Nuevo) Reinados: Ahmose Monumentos: Tumba en Saqqara Tras el excelente periodo que viva Egipto despus de la expulsin de los hiksos, Sipair ocup cargos muy importantes al servicio de Ahmose. Haba tenido el privilegio de ser un nio del kap y fue adems de chambeln portavoz del ejrcito, seor de los establos y el ms importante, inspector del tesoro. Fue enterrado en Saqqara. Wah (2055 a. C.-2004 a. C.): Cargo: Administrador del estado Dinastas: XI (Reino Medio) Reinados: Nebhepetre Montuhotep II Estuvo al servicio del canciller Meketre como inspector de selladores. Fue enterrado en Tebas provisto de sus Joyas. Yuya (1279 a. C.-1213 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XIX (Reino Medio) Reinados: Ramss II Comenz sirviendo a Ramss II como seor del establo y ms tarde se dedic a la administracin del Rameseum. Tuvo el gran honor, que habitualmente era de los prncipes, de anunciar un jubileo del rey.

Zenn (-): Cargo: Administrador Dinastas: Periodo Ptolemaico Fue importante su colaboracin con Apolonio para mejorar la economa del reino. Tuvo muchas ideas para aumentar las reas de cultivo y sus cartas con Apolonio revelan muchos datos de la administracin del periodo Ptolemaico. 4.1.3 BABILINIA (2000-1700 a. C.): Babilonia (imperio), antiguo reino de Mesopotamia, conocido originalmente como Sumer y despus como Sumer y Acad, situado entre los ros Tigris y ufrates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominacin de este territorio, que lleg a constituirse como un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad de Babilonia. La civilizacin babilnica, que dur desde el siglo XVIII hasta el VI a.C., era, como la sumeria que la precedi, de carcter urbano, aunque se basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura poltica estaba el rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de l haba un grupo de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos de la ciudad se ocupaban de la administracin local. Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carcter. El modo de vida resultante demostr ser tan eficaz que sufri relativamente pocos cambios durante aproximadamente 1.200 aos. Influy en sus pases vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adopt la cultura babilnica prcticamente por completo. Afortunadamente, se ha encontrado una coleccin importante de obras de literatura babilnica gracias a las excavaciones. Una de las ms importantes es la magnfica coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de Hammurabi, que, junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la estructura social y de la organizacin econmica. Ley y justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilnico. La justicia era administrada por los tribunales, cada uno de los cuales tena entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad frecuentemente formaban un tribunal. Los jueces no podan revocar sus decisiones por ninguna razn, aunque podan dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey. Las pruebas consistan en afirmaciones de testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeaban un papel importante en la administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los tribunales aplicaban castigos que iban desde la pena de muerte al azote, la reduccin del estado social a la esclavitud

y el destierro. Las compensaciones por daos iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado. Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban eficazmente, los babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y dems funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de educacin formal, bajo el cual escuelas seglares servan como centros culturales. El plan de estudios consista principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y los diccionarios sumero-babilnicos que contenan largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de rboles, animales, pjaros, insectos, pases, ciudades, pueblos y minerales, as como una gran y diversa coleccin de tablas matemticas y problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos de mitos, epopeyas, himnos, Rim-Sin era incapaz de explotar su victoria, porque al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta ciudad de Babilonia, el gobernante Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combinaba la astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrot a Rim-Sin, as como a los reyes de Elam, Mari y Esnunna, y hacia el 1760 a.C. se convirti en el gobernante de un reino unificado que se extenda desde el golfo Prsico hasta el ro Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammurabi. Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreci su atencin personal a detalles tales como la limpieza de canales de irrigacin y la introduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario legislador; el Cdigo de Hammurabi es uno de los documentos legales ms importantes jams descubierto. Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reinado el dios de la ciudad babilnica Marduk se convirti en el lder reconocido en el panten de las deidades. El Legado Babilnico: Ms de 1.200 aos pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la subyugacin de Babilonia por los persas. Durante este largo lapso de tiempo, la estructura social, la organizacin econmica, el arte y la arquitectura, la ciencia y la literatura, el sistema judicial y las creencias religiosas babilnicas sufrieron una considerable modificacin, aunque en general nicamente en los detalles, no en la esencia. Basados prcticamente por completo en la cultura de Sumer, los logros culturales de Babilonia dejaron una profunda impresin en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos. La influencia babilnica es evidente en las obras de poetas griegos tales como Homero y Hesodo, en la geometra del matemtico griego Euclides, en astronoma, en astrologa, en herldica y en la Biblia. EL CDIGO DE HAMMURABI:

Es el cdigo ms antiguo que nos haya llegado completo. El arquelogo Mecqenem, durante su campaa en Susa, descubri a este cdigo grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que haba sido llevada como botn de guerra por los elamitas. Originalmente fue emplazado en la plaza principal de Sippar, ciudad de UTU, dios de la justicia y la equidad. Actualmente esta en el Louvre, restaurada y completa. En la parte superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Sumer) dios-sol de la Justicia, con todos los atributos de los dioses smeros, incluyendo el aro y la regla que simbolizan la jsuta medida; a la izquierda al rey Hammurabi, de pi y de la misma dimensin que el dios, recibe el cdigo que le entrega el dios Shamash. El rey, con su barba y perfil babilnico, lleva la tnica neosumeria, para lograr al apoyo de ambos pueblos. La simbologa tiene como finalidad atestiguar el origen divino del cdigo y el derecho divino de Hammurabi al trono. Reglamenta tres clases sociales: 1.Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La Ley del Talin se aplica solamente a estos ciudadanos por considerarse que tienen mayor responsabilidad. 2.Hombres semi-libres. 3.Esclavos: podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueo se lo permita. Eran considerados como cosas, o sea que eran objeto de comercio. Dentro de las leyes de este cdigo, mencionaremos algunas relacionadas con la administracin: 30.- Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos. 31.- Si durante un ao solamente dej inexplotado, y vuelve, el otro le devolver su campo, huerto y casa, y l recuperar la administracin. 38.- Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden transmitir por escrito a su mujer o hija, nada de sus campos, huerta o casa de su administracin feudataria, ni sern dados por sus deudas. 40.- Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa puede vender su campo, huerto o casa (propios); el comprador podr explotar el campo, huerto o casa que ha comprado.

78.- Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del ao, y si el propietario ordena al inquilino salir de la casa antes de vencer el trmino del contrato, el propietario de la casa perder el dinero que el locatario le haba dado, porque ha hecho salir de la casa al inquilino antes de vencer los das del contrato. 228.- Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar por honorarios 2 siclos de plata por SAR de superficie. 242.- Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo por ao. 250.- Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta causa no trae reclamacin. 257.- Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por ao. 258.- Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagar 6 GUR de trigo por ao. 264.- Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi todo su salario, cuyo corazn est contento por ello, si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la reproduccin, pagar la reproduccin y los beneficios conforme a la boca (al texto) de sus convenciones. 268.- Si uno tom un buey para la trilla, tiene obligacin de pagar 20 QA de trigo. 269.- Si uno tom un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo. 270.- Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo. 271.- Si uno tom en locacin los bueyes, el carro y el conductor, dar por da 180 QA de trigo. 272.- Si uno tom en locacin un carro solamente, pagar por da 40 QA de trigo. 273.- Si uno tom en locacin un domstico, desde el comienzo del ao al quinto mes le dar 6 SHE de plata por da; desde el sexto mes al fin del ao, le dar 5 SHE de plata por dia. 274.- Si uno tom en locacin el hijo de un obrero: precio de un hombre 5 SHE de plata precio de un ladrillero 5 SHE de plata precio de un tejedor de plata precio de un tallador de piedra de plata ...... de plata ...... de plata

de un carpintero de obra 4 SHE de plata precio de un obrero de cueros de plata precio de un carpintero de ribera de plata precio de un obrero de la construccin de plata le pagar por dia. 279.- Si uno compr un esclavo o esclava y tiene una reclamacin, su vendedor satisfar la reclamacin. 4.1.4 LOS HEBREOS (1200 a. C.): Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. La sociedad israelita estaba ntimamente relacionada con su religin. El ncleo de la sociedad hebrea es la familia. Esta es patriarcal. El padre es la mxima autoridad. Existan tambin los esclavos; que se obtenan por compra o por ser prisioneros de guerra; no se los trataba con crueldad. En los tiempos de nmades, los hebreos vivan en tiendas con pocos muebles. Esta forma de vida les facilitaba su traslado en bsqueda de pasturas para sus rebaos. Luego de asentarse en Palestina, habitaron en casas de piedra, rodeados de hurtos, conformando poblados. En el siglo XII a.C. los hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos. Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrcolas. En cuanto a la organizacin poltica continuaron divididos en doce tribus, sin confirmar un solo estado. Su vinculo primordial era el religioso. Cuando eran atacados por enemigos (momentos difciles) las tribus aceptaban eventualmente a un nico jefe, llamado juez, que era, generalmente, un caudillo. Este una a varias tribus bajo su autoridad. Entre ellos se destacaron Gedeon, Sanson y Samuel. Afines del siglo XI a.C., estas unidades temporales se transformaron en una unidad permanente con la creacin del reino de Israel. Estos organizaron un solo Estado: naci la monarqua. En el plano internacional era una poca de florecimientos de pequeos reinos independientes. Los grandes Imperios Antiguos haban decado y todava no haba surgido el terrible poder asirio. Era un buen momento para unirse y derrotar a los filisteos con los que disputaban la zona. El primer rey, Saul, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado por un Consejo de Ancianos.

Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea de Sin y se apropio de ella llamndola Jerusaln. Posteriormente someti a los filisteos y extendi los demonios de Israel, desde al Eufrates hasta el Mar Rojo. Los hebreos consideraron esta poca como la mas feliz. Su hijo, Salomn, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por intensificar el comercio. Organizo tambin, una flota para comerciar por el Mar Rojo. Parte de las riquezas se aplico a la construccin del palacio y del templo de Yavhe en Jerusaln. La muerte de Salomn desencadeno una rivalidad entre las doce tribus que termino en la divisin del reino en dos estados diferentes: a) las diez tribus del norte formaron el Reino de Israel, mas vasto y fuerte, con su capital en Samaria. b)Las dos tribus del sur formaron el Reino de Juda, con la capital en Jerusaln. Como consecuencia de esta divisin hubo una decadencia econmica y religiosa. Econmica porque ya no tuvieron el monopolio de las rutas de religin; y religiosa porque comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras costumbres religiosas como los cananeos. Como reaccin ante esto, comenzaron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de Jehov. Los hebreos , establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadera. El cultivo caracterstico era el olivo y la vid, tambin obtuvieron legumbres y lentejas. El pastoreo de ovejas, bueyes, cobras, caballos y camellos acompaaba la actividad agrcola. Tambin trabajaron cermica y confeccionaron numerosos tejidos de lana y lino. Lomas importante de su actividad econmica fue el comercio. Esto se deba a que su lugar de asentamiento, Palestina, era una tierra puente, es decir, un lugar de transito de mercaderes entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e importaban metales (cobre de Chipre, hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y espacias.

.1.5 CHINA (500 a. C.): El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una

rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Constitucin De Chow: Antes de gobernar y organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo. Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados. Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor. Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en el personal mejor capacitado ya que es el que dar mejores secuelas. Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores. Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es que nos esta funcionando la administracin llevada hasta ese momento. CONFUCIO: confucio) Cheli, Shang-tung 551 a.C. - Chfu 479 a.C Filsofo, terico social y fundador de un sistema tico - ms que religioso - es considerado el padre de la China ancestral, educador de maestros y pensadores , Kung-tse (Confucio, para occidente) vivi en la China feudal hace 2.500 aos, entre el 551 y el 479 a. C. Sus orgenes eran humildes, desde joven mostr gran inclinacin por los libros antiguos, con el tiempo, desempe una alta posicin como funcionario del estado de Lu, en la actual provincia de Shang-tung. La amplitud y profundidad de su sabidura, lo llev a ser conocido como Kung el Sabio (Kung-Fu-Tsu, que los misioneros escribieron como Confucio) por una intriga poltica se vio obligado a peregrinar durante trece aos de una corte a otra, intentando persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la justicia y la convivencia en armona. Entre las figuras ms importantes de la historia china destaca Confucio, fundador del pensamiento que lleva su nombre. KungTse naci en el seno de una familia campesina y ejerci la labor de agricultor,

Lejos de la mstica y de las creencias religiosas, el confucionismo se propone como una filosofa prctica, como un sistema de pensamiento orientado hacia la vida y destinado al perfeccionamiento de uno mismo. Para confucio el objetivo, en ltimo trmino, no es la "salvacin", sino la sabidura y el autoconocimiento. Hoy, pasadas ya cinco dcadas de rgimen comunista, las familias continan guardando algunos principios confucionistas, como el respeto a los ancianos y la menor categora de la mujer en la familia. Reglas De Confucio: Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada resolucin. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas. Administracin de Xinjiang por el Gobierno Central de distintas pocas: En el ao 60 a.n.e., segundo ao del reinado Shenjue del emperador Xuandi de la dinasta Han, se instituy una "Oficina Protectora de las Regiones Occidentales". Por aquel entonces, hubo desrdenes en el interior de las capas gobernantes de los xiongnu. Xiandan, rey Rizhu de los xiongnu estacionados en las regiones occidentales, "dirigiendo varias decenas de miles de jinetes", se subordin por su propia voluntad a la corte de la dinasta Han. La corte de sta nombr a Zheng Ji "Xiyu Duhu " (Protector de las Regiones Occidentales), para que se acantonara en Wulei (Urli, hoy bajo la jurisdiccin del distrito de Luntai o Bgr), con fines de administrar todas las esferas de las regiones occidentales. Los lderes y principales funcionarios de las diversas regiones occidentales recibieron, sin excepcin alguna, sellos y blteos otorgados por la corte de la dinasta Han del Oeste. La instalacin de dicha Oficina Protectora de las Regiones Occidentales marc el inicio del ejercicio de la soberana estatal sobre las mismas por la dinasta Han del Oeste. Xinjiang se hizo parte integrante del pas multitnico unificado.

La corte de la dinasta Han del Este (25-220) estableci al principio el cargo de "Protector de las Regiones Occidentales", luego el de "Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales". En el ao 221, el rgimen Wei gobernado por la familia Cao entre los aos 220 y 265, uno de los tres reinos (los otros dos eran Shu y Wu), hered el sistema Han, instituy el cargo de Oficial Militar Wuji, teniendo bajo su administracin Idikut (Turpan) y ms tarde el de Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales, para controlar sus diversas etnias. En las postrimeras de la dinasta Jin del Oeste (265-316), el fundador del Poder de Liang Delantero (301376), Zhang Jun, destin tropas para una expedicin al oeste, ocup la zona de Idikut e instituy la prefectura de Idikut. La corte de la dinasta Wei del Norte constituy los poblados de Shanshan (Qarqan) y Yanqi (Kara Xahar) fortaleciendo la administracin sobre las regiones occidentales. Durante la poca de las dinastas Sui y Tang, el Gobierno Central reforz su dominacin de Xinjiang. En las postrimeras del siglo VI, con la dinasta Sui se unificaron las Planicies Centrales. El emperador Yangdi (604-618 en el trono) de Sui, a inicios de su posesin, envi a Pei Ju, responsable del Departamento de Personal de la corte, para Zhangye y Wuwei, quien debera encargarse de los asuntos de comercio con las regiones occidentales y conocer sus circunstancias civiles. En el ao 608, Sui acanton tropas en Yiwu (Iwirgol o Kumul), donde se construyeron murallas protectoras. Se establecieron las prefecturas de Shanshan (hoy Nopqan), Qiemo (hoy suroeste de Qiemo) y Iwirgol (ubicado bajo la jurisdiccin del hoy Hami o Kumul). A principios del siglo VII, la dinasta Tang se irgui en sustitucin de la Sui. En el ao 630, el dueo de la ciudad de Iwirgol, perteneciente antes a Turkt del Oeste, encabezando siete ciudades a l subordinadas, se pas a la corte de la dinasta Tang. sta instituy la prefectura de Yizhou (Iwirgol) del Oeste (ms tarde cambi el nombre por el de Yizhou o Iwirgol). En el ao 640, las tropas Tang triunfaron sobre la corte real de la familia Ju de Idikut (501-640) que haba seguido a Turkt para oponerse a la corte de la dinasta Tang y en el lugar se instituy el Xizhou, luego en la ciudad de Khan Futu (Kaganbud, hoy Jimsar), el Tingzhou (o Bexibalik). En el mismo ao, en Idikut la corte de la dinasta Tang instituy una Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste. Este fue el primer organismo administrativo militar-civil superior que ella instituy en las regiones occidentales. Ms tarde, la sede de este organismo se mud a Kuqa, cambiando el nombre por el de Gran Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste. Despus de derrotar a Turkt del Oeste, la corte de la dinasta Tang unific las diversas regiones occidentales. En el ao 702 instituy la Oficina Protectora de Bexibalik, elevndolo luego a la Gran Oficina Protectora de Bexibalik, que colocara bajo su control los asuntos militares y civiles de las zonas al norte de Tianshan y del este de Xinjiang, y la Gran Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste controlara las extensas zonas al sur de Tianshan y al oeste de Congling. Durante el reinado de Xuanzong

(712-756) de la dinasta Tang, la corte instituy el organismo "Alto Oficial de las Regiones Occidentales", uno de los ocho similares ms importantes del pas por aquel entonces. El Gobierno Central de la dinasta Tang practic un rgimen de administracin por separado entre los han y los de otras etnias en las regiones occidentales. En Yizhou (Iwirgol), Xizhou (Kuju), Tingzhou (Bexibalik) y otros lugares donde los han vivan concentradamente, ejecutaba el mismo sistema administrativo que en las regiones del interior del pas, o sea, fu (provincia), zhou (prefectura), distrito, cantn y li (aldea); en lo econmico, el sistema de tierras iguales y sistema de regulacin de los alquileres y servicios laborales (sistema tributario); y en lo militar, el sistema fubing (sistema militar Tang). All donde vivan otras etnias, la corte instituy Jixi Fu Zhou, lo cual significaba continuar manteniendo el sistema administrativo de los lderes de las etnias interesadas de los lugares concernientes, concedindoles ttulos de la corte Tang, o sea Duhu, Dudu y Zhoucishi, permitindoles controlar a las poblaciones civiles segn costumbres tradicionales. A la vez, instituy sistemas militares en Kuqa, Udun, Shule y Suiye (Suyab, en tiempos Yanqi o Kara Xahar), llamados en la historia los "cuatro poblados pacificadores de las regiones occidentales". Durante la poca de las Cinco Dinastas, de las dinastas Song, Liao y Jiin, debido a que en las Planicies Centrales los caudillos se disputaban el poder, sin tiempo ni energa para ocuparse de los asuntos de las regiones occidentales, en stas naci la coexistencia paralela de varios poderes locales. Entre ellos estaban Idikut, Kara Khan y Udun, mantenindose, empero, estrechos vnculos con las cortes de las dinastas imperiales de las Planicies Centrales. Tanto el reino de Idikut como el de Kara Khan fueron poderes locales establecidos por los huihu, desplazados hacia el oeste hasta las regiones occidentales, junto con otras etnias que hablaban la lengua turkt, luego de la ruina en el ao 840 del Estado Khan de los huihu de Mobei. El reino de Idikut tena como centro la zona de Turpan y el reino de Kara Khan controlaba las extensas zonas al sur de Tianshan y la Hezhong del Asia Central. Los huihu que se desplazaron a las regiones occidentales y los poderes por ellos all establecidos mantuvieron estrechas relaciones con las cortes de las dinastas de las Planicies Centrales. Los gobernantes de Kara Khan se nombraron a s mismos "Taohuashi Khan" (Tabgaqhan), significando "Khan chino", con lo cual expresaban ser pertenecientes a China. En el ao 1009, la corte de Kara Khan, que ocupaba la zona de Udun, envi un mensajero para hacer ofrendas a la corte de la dinasta Song del Norte (960-1127). En el ao 1063, sta concedi al Khan de la corte de Kara Khan el ttulo de "Rey Fiel Subordinado Protector de Shihouling". En el solo tercer ao posterior a la fundacin de Song del Norte, los huihu de Idikut enviaron 42 mensajeros para hacer ofrendas a la corte de esta dinasta.

Udun haba sido lugar habitado por los sak. Despus de la dinasta Tang, la familia real Yuchi de Udun puso bajo su control el poder. Mantuvo estrechas relaciones con las Planicies Centrales y por recibir ttulos de la dinasta Tang se llam a s mismo con Li, apellido de la familia imperial Tang. En el ao 938, Gaozu de la dinasta Jin Posterior, envi a Zhang Kuangye y Gao Juhui como mensajeros a Udun, y concedi a Li Shengtian el ttulo de "Rey de Udun de Gran Tesoro". A comienzos de la dinasta Song del Norte, los mensajeros y bonzos de Udun no cesaban de ofrecer presentes a la corte. Durante la dinasta Yuan, Gengis Khan cumpli con la unificacin poltica del norte y el sur de Tianshan. Los Khan mongoles instituyeron, en un principio, organismos administrativos militares-civiles, como el "Dalu Huachi" (Dargaq, que en mongol significa funcionario defensor) y el "Shangshusheng de Bexibalik", para controlar al ejrcito y el poder civil de las regiones occidentales. Luego de fundada la dinasta Yuan, a la vez que desarrollaba la sociedad y la economa de los diversos lugares, estableci un departamento de inspeccin en la zona de Turpan; ms tarde, en Turpan y otras zonas fund organismos como el Departamento Impresor de Billetes y el Depsito de la Moneda. Asimismo, estableci la Oficina de Mariscal de Bexibalik para administrar concentradamente los asunstos de las nuevas tropas formadas con soldados de la dinasta Song del Sur capturados y para roturar tierras. Envi tambin tropas a Udun, Qiemo y dems partes para roturar tierras. En Bexibalik se establecieron fundiciones para estimular la fabricacin de herramientas agrcolas. Los weiwur (en la dinasta Yuan llamaban a los huihu "weiwur") practicaban el sistema tributario a base de la unidad de tierra. En el ao 1406 la corte de la dinasta Ming instituy la Guarnicin de Kumul, nombrando como funcionarios a los lderes de las familias reales de Kumul para administrar los asuntos militares y civiles, manteniendo la seguridad de la ruta de comercio entre China y Oeste y ejerciendo un frreo control sobre las regiones occidentales. Escala de la unificacin y lmites controlados por el gobierno de la dinasta Qing en las regiones occidentales. En el ao 1757, la corte de la dinasta Qing apacigu el poder Junggar que durante largo tiempo ocupaba el noroeste. Dos aos despus, sofoc las rebeliones de los Hezhuo (Hoja) Grande y Pequeo de la secta Ak taglik del islamismo (Boluo Nidu, el Hoja Grande, y Jahan, el Hoja Pequeo), con lo que consolid la administracin militar-civil de los diversos lugares de las regiones occidentales. En el terreno administrativo, instituy en el ao 1762 un puesto de "General Ili" para ejercer control militar-civil sobre las regiones tanto al sur como al norte de Tianshan, con sede en la ciudad de Huiyuan (hoy en el distrito de Huocheng), con funcionarios Gobernador Militar, Consejero, Secretario y Jefe para controlar los asuntos militares y civiles. El gobierno de la dinasta Qing, teniendo como principio "adecuarse a las condiciones locales" y "ejecutar la administracin conforme a las costumbres", practic la administracin en base al sistema de jun (prefectura) y distrito en las zonas al norte de Tianshan, donde vivan los han y hui;

en la zona de Ili y entre los uygures de los diversos lugares al sur de Tianshan mantuvo el "sistema bag", pero la atribucin del nombramiento y remocin de los bag (transcripcin del idioma trkt, ttulo de funcionarios locales) perteneca al Gobierno Central y fue estrictamente separada la religin del Estado; practic el sistema jazak (transcripcin fontica de mongol, con el significado de "asignador" ) entre la etnia mongola, as como entre los uygures de las zonas de Kumul y Turpan, o sea, concediendo ttulos de rey, beizi, gong y otros hereditarios. El gobierno de la dinasta Qing adopt la poltica de tener a los de la etnia manch como principales y el uso simultneo de funcionarios procedentes de otras etnias en el nombramiento y designacin de funcionarios gubernamentales; en el terreno econmico, foment medidas que tenan la agricultura como rama principal, concediendo igual importancia a las actividades agrcolas y ganaderas, alivi la carga tributaria y defini el sistema de subsidio por cuotas fijas en la hacienda. Durante la dinasta Qing, la sociedad y la economa de Xinjiang obtuvieron desarrollo constante. Tras la Guerra del Opio de 1840, Xinjiang fue vctima de las agresiones de las potencias, entre ellas la Rusia zarista. En el ao 1875, Zuo Zongtang, gobernador de Shaanxi-Gansu, asumi el cargo de Ministro Enviado Imperial para supervisar los asuntos de Xinjiang. A finales de 1877, las tropas Qing recuperaron sucesivamente los diversos lugares al norte y sur de Tianshan ocupados por Yakub Bag del Estado Kukan Khan (Ferganna) del Asia Central. En febrero de 1881, recuperaron Ili, ocupado a la fuerza por la Rusia zarista durante once largos aos. En 1884, el gobierno de la dinasta Qing instituy formalmente la provincia de Xinjiang y, sacando el significado "tierras antiguas de nuevo retornadas", llam a las regiones occidentales "Xinjiang". La institucin de provincia fue una importante reforma de la administracin de Xinjiang aplicada por las dinastas anteriores. De ah, el Gobernador controlara de manera unificada todos los asuntos militares y civiles y el centro poltico-militar de Xinjiang se traslad de Ili a Dihua (actual rmqi). En el ao 1909, Xinjiang, constituida en provincia, abarcaba 4 regiones, bajo cuyo nivel estaban 6 departamentos, 10 provincias, 3 prefecturas y 21 distritos o subdistritos. El sistema institucional administrativo de Xinjiang era totalmente igual al de las regiones interiores del pas. Al segundo ao del estallido de la Revolucin de 1911, los revolucionarios planearon un levantamiento que tuvo xito en Ili y establecieron la Oficina del Gran Gobernador de Ili de Xinjiang, declarando con ello el trmino de la dominacin de la dinasta Qing en la zona de Ili. Luego de fundarse, el Gobierno de la Repblica no ces de reforzar la defensa de Xinjiang. 4.1.6 GRECIA (500-200 a. C.): Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates);iniciaron el mtodo cientfico para la solucin de los problemas.

La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an. SCRATES (469-399 a. C.): Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. Era un personaje polmico, en la historia se encuentran tres versiones acerca de el, la ms conocida es la que nos presenta Platn en cuyos dilogos Scrates es el personaje central, el conduce la discusin y el quien ofrece la mejor solucin para la cuestin que se discute. Deca... "No es investigando las cosas del universo como encontramos la verdad, sino conocindonos a nosotros mismos", de all su frase clebre: "Concete a ti mismo". Se le considera a Scrates como el creados de la tica, por que fue el primero que teoriz sobre los conceptos morales bsicos: Lo bueno y la virtud. Para alguien haga bien zapatos, es necesario que sepa que es un zapato, que materiales lleva, como se ensambla, etc. Cuando una persona ejecuta actos que los dems llamamos malos, en realidad esa persona no es mala sino ignorante. PLATON (427-347 a. C.): Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. En el planteamiento Platnico la cuestin primaria es: Qu es el Hombre? Qu es el alma? Cul es el origen y la organizacin poltica de la sociedad?, en que consiste la moral individual y social? Si hay respuestas para estas ltimas cuestiones, quedara resuelto el problema de la naturaleza o esencia del hombre. Para Platn la tica y la poltica eran casi la misma cosa, salvo que una se aplicaba al hombre y la otra a la sociedad. Tratndose del individuo, tiene tres partes: el alma racional, el alma irascible y el alma cuncspiscible. La funcin de la primera es conocer y gobernar; la funcin de las otras dos es actuar bajo el control de la primera. Si esto sucede en un individuo, de el diramos que es justo. En la sociedad que es como un hombre en grande, tambin hay tres partes: Gobernantes, soldados y productores. La virtud de los gobernantes es la prudencia; la de los soldados es la valenta; la de los productores es la moderacin, si cada sector cumple con su cometido el Estado ser justo, habr justicia social. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn: 1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:

-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta. -Oligarqua : Gobierno de una sola clase social. -Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas. -Democracia : Gobierno del pueblo. -Tirana : Gobierno de una sola persona. 2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en: -Oro : Eran los gobernantes. -Plata : Los guerreros y -Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. 3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica". ARISTTELES (384-322 a. C.): Segn Aristteles, el ser se define como "lo que puede existir o existe". Lo que puede existir, pero an no existe, se llama "ser posible" y lo que existe se llama "ser real", as por ejemplo, el huevo que tiene todas las condiciones apropiadas y las circunstancias favorables para originar un pollo, es un pollo posible. El pollo originado es un pollo real, en consecuencia, el posible es posible, pero todava no es real; es real cuando pasa de la mera posibilidad a la realidad. Segn Aristteles, nada hay en el entendimiento que se haya dado antes en los sentidos. En otras palabras, la experiencia sensible es la nica fuente original del conocimiento. La teora sobre la tica de Aristteles toma como punto de partida la siguiente afirmacin: "El fin ltimo del hombre es la felicidad". Nadie puede negar que toda actividad tiene un fin. Todo el que hace algo, el que acta, lo hace por algo. El fin que mueve al sujeto necesariamente tiene que ser considerado por este como un bien para l. En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles: filosofo que clasific a la administracin publica en: a)Monarqua: Gobierno de uno slo. b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c)Democracia: Gobierno del pueblo. PERICLES (495-429 a. C.): Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal.

En el 451-450 hizo aprobar una ley que exclua de la ciudadana a quienes no fuesen atenienses por parte de padre y madre. Cimn no era de madre ateniense; pero se ignora si la ley era retroactiva. Los matrimonios mixtos eran frecuentes en la clase alta, menos prejuiciada por el concepto de ciudadana que por el de la alcurnia, por lo que la norma pudo dirigirse a satisfacer a las clases bajas, temerosas de la competencia de los metecos. Es difcil establecerlo con seguridad. La posteridad elogi el valor que con ello haba dado incluso a las atenienses ms pobres esta especie de dote jurdica, que las haca ms estimables que cualquier extranjera si el marido deseaba tener hijos atenienses. O el beneficio mayoritario que supona restringir las subvenciones y emolumentos que, en grado creciente, el Estado pagaba a los ciudadanos por el ejercicio de funciones pblicas exclusivamente reservadas a los atenienses. Pero no hay indicio ninguno para pensar en una poltica xenfoba o antimeteca, pues eran muchos los inmigrantes que servan en la flota, trabajaban en las obras pblicas y comerciaban activamente, solamente excluidos de la vida poltica y de la propiedad de bienes races (tierra y edificios). Muerto Cimn (despus del 451, en su ltima campaa contra Persia, en aguas de Chipre), Atenas pact una tregua con el Gran Rey, en trminos satisfactorios. Ello permiti dedicar esfuerzos notables a la restauracin de la ciudad, muy daada por Jerjes en el 480, y a la exhibicin de su grandeza. Casi al mismo tiempo se firm una Tregua de Cinco Aos con los beligerantes griegos: se fue el primer gran momento de Pericles. Atenas controlaba por completo, incluso con conocidos excesos (como los castigos a Naxos, 470, y a Tasos, 465), la Liga de Delos creada en 478-477 y haba transferido el tesoro aliado a la Acrpolis (454), bajo control directo de los atenienses. La paz con Persia, en principio, deba suponer la suspensin del tributo federal. Pericles reuni a los aliados y a otros Estados griegos para promover contribuciones que reconstruyesen los templos daados por los persas, ofrecerles sacrificios de gratitud y mantener la libertad de navegacin mediante la presencia disuasoria de la flota federal (ateniense en aplastante mayora). Esparta declin colaborar, pero no la mayora de los restantes convocados. La restauracin ms brillante fue, naturalmente, la de la Acrpolis incendiada por el Gran Rey, empezando por el Partenn, iniciado en el 447 (con las famosas imagen y frisos de Fidias), el templo de la Victoria y los Propleos (que no eran ningn templo), iniciados en el 437, en un conjunto de tamao y riqueza inslitos en Grecia. Pericles fue reelegido ao tras ao como estratego, por su experiencia, capacidad y honradez personal, muy manifiesta: pospuso sus intereses personales, en todo momento, a los de Atenas. Su autoridad y prestigio eran tales que, segn Tucdides, Atenas era una democracia pero estaba dirigida por su primer ciudadano. La Asamblea, siempre recelosa de los magistrados, confi grandemente en Pericles.

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos. 4.1.7 PERSAS (550-330 a.C.): El imperio persa, como otros sistemas de dominio anteriores del Prximo Oriente, se bas en la ocupacin permanente de los territorios conquistados y en la explotacin de los mismos. Pero los persas tendieron a organizar su proceso de expansin con poca reestructuracin de la organizacin anterior de los grupos y territorios conquistados, es decir, detentaron un imperio de tipo "patrimonial". Frecuentemente la administracin imperial persa utilizaba los cuadros organizativos existentes, subordinados al strapa y su personal en a las obligaciones a la monarqua, a saber: en la percepcin del tributo y en la movilizacin de las tropas. Las conexiones entre el centro del imperio (desde el Mar Caspio hasta el Golfo Prsico: Media, Susiana [Elam] y Persia) y la periferia (las diferentes satrapas, 3.000.000 de Km2. de enormes diferencias geogrficas, culturales y tnicas) eran limitadas y casi en ningn caso intentaron reorganizar profundamente las organizaciones sociales y culturales existentes. Los reyes persas optaron por circuitos econmicos separados y relativamente cerrados, en lugar de favorecer nuevos mercados fruto de los contactos entre diferentes grupos de poblacin. Adems un sistema centro/periferia, como el persa,

donde la riqueza acumulada en el centro se basa en la produccin de un rea de mayor extensin, tienden a ser inestables ante la dificultad de control de las reas perifricas. Algunos griegos de profesiones especficas: mdicos, arquitectos, escultores... trabajaron para los persas, de hecho hay una notable influencia griega en la arquitectura y escultura aquemnidas. Pero el Imperio Persa no poda ofrecer oportunidades de gran importancia econmica a las ciudades griegas orientales, cuya expansin anterior haba sido martima. La intervencin persa en los asuntos internos de Asia Menor se relaciona con el apoyo a los tiranos que les podan resultar instrumentos tiles de control. La tirana se haba desarrollado anteriormente en la regin y, de hecho, el tirano ms conocido de la 2 mitad del siglo VI, Polcrates de Samos, parece haber alcanzado el poder sin la intervencin persa. En todo caso, la tensin poltica causada por la conquista persa pudo provocar el mantenimiento de las condiciones propicias para los gobiernos tirnicos en la Grecia Oriental cuando la evolucin poltica griega general llevaba a su desaparicin. Ciro II el Grande Rey de Persia (550-529 a.C.) "Ciro" significa en acadio, hijo y nieto de reyes. Naci en la ciudad Persis (actual Fars, Irn). Su padre fue Cambises I, descendiente de Aquemenes. En el 558 a.C. fue gobernante de Anzn, que estaba sometida a Media. Lider la rebelin contra los medas capturando al rey Astiages y acabando el Imperio meda (550 a.C.). Posteriormente, se nombr rey de Persia y rigi un territorio que se extenda desde el ro Halys (actual Kizil Irmak) al oeste, hasta el Imperio babilnico al sur y al este. Babilonia, Egipto, Lidia y las ciudades-estado de Esparta lucharon juntas intentando limitar su poder. En el 546 a.C. Ciro derrot a Creso, rey de Lidia, controlando Asia Menor y el 539 a.C. Babilonia tambin cay. El Imperio persa fue el estado ms poderoso del mundo hasta su conquista en el 331 a.C. por Alejandro Magno. Liber a los judos de su exilio en Babilonia, permitindoles volver a Palestina, y dio orden de reconstruccin del templo de Salomn en Jerusaln. Falleci mientras diriga una expedicin y fue enterrado en Pasargada, ciudad que haba establecido como la capital de su Imperio y donde an se conserva su tumba. Le sucedi su hijo Cambises II. La divisin del Imperio Persa en satrapas ser una de las principales aportaciones de Ciro a la administracin. 4.1.8 ROMA ( 200 a. C. - 400 d. C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.

El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. La organizacin de Roma repercuti significablemente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Roma clasifica a las empresas en tres : -Pblicas : Las que realizan actividades del Estado. -Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos. -Privadas : Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos : 1.- La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo. 3.- La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin. En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de ms de 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de funciones. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus

honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 d. C.) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se

presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho. Principales Aportaciones Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones. 2. PERSONAJES 4.2.1 Nicols Maquiavelo (1525): Dijo... "No hay que atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo". Trabajaba como funcionario cuando comenz a destacar al proclamarse en el ao 1498 la repblica en Florencia. A los veinticinco aos se le nombr secretario del gobierno Dei Dieci, encargado de la segunda cancillera de Asuntos Exteriores y Guerra de la repblica. Realiz misiones diplomticas ante el rey francs (1504, 1510-1511), la Santa Sede (1506) y el emperador (1507-1508). De 1503 a 1506 organiz las defensas militares de la repblica de Florencia. En el ao 1512 los Mdici retoman el poder en Florencia y es privado de su cargo y encarcelado por conspiracin. Puesto en libertad, se retira a sus propiedades cercanas a Florencia, donde escribe sus obras ms importantes. Sus escritos hablan sobre los principios en los que se basa un Estado ideal y los medios para mantenerlos. Su obra ms destacada es El prncipe (1532), que le acarre fama de cnico amoral. En ella describe el mtodo por el cual un gobernante puede adquirir y mantener el poder poltico. Con frecuencia el escrito ha sido considerado una defensa de la tirana de dirigentes como Csar Borgia. Afirmaba que el gobernante debera preocuparse solamente del poder y rodearse de aquellos que le garantizaran el xito en sus actuaciones polticas. Otras de sus obras son: Sobre el arte de la guerra (1521), donde trata de las ventajas de las tropas reclutadas frente a las mercenarias. La Historias florentinas (1525). Vida de Castruccio Castracani (1520). Adems de una serie de poemas, y de varias obras de teatro, entre las que sobresale La mandrgora (1524), stira obscena sobre la corrupcin de la sociedad italiana. A pesar de sus intentos por ganarse el favor de los Medici, nunca volvi a ocupar un cargo destacado. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas. 1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.

2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas." 4.2.2 Adam Smith (1780): Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da. Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin. 4.2.3 Charles Babbage (1791 - 1871): En 1812 crea la Sociedad Analtica junto con otros estudiantes de Cambridge y en 1816 ingresa en la Real Sociedad de Matemticas de Londres. Diseo de computadoras En reconocimiento de un gran error en el calculo de tablas matemticas, Babbage intento encontrar un mtodo por el cual podran ser calculados por una mquina,

el cual no sufrira los errores, fatiga y el aburrimiento de clculos de los humanos. Esta idea haba venido a el desde 1812. Tres diversos factores parecan haber influencindolo: una aberracin al desorden, sus conocimiento de tablas logartmicas, y los trabajos de mquinas calculadoras realizadas por Blaise Pascal y Gottfried Leibniz. En 1822, en una carta dirigida a Sir Humphrey Davy en la aplicacin de maquinaria al calculo e impresin de tablas matemticas, el discuti los principios de una mquina calculadora. Mquina diferencial El presento un modelo el cual el llamo mquina diferencial en el Royal Astronomical Society en 1821. Su propsito fue el tabular polinomios usando un mtodo numrico llamado el mtodo de las diferencias. La sociedad aprob su idea, y esta altamente le permiti conseguir una concesin de 1500 por el gobierno britnico en 1823. La construccin empezada en esta maquina, pero esta nunca fue terminada. Dos cosas fueron mal. Uno era que la friccin y el engranaje internos disponibles no fueron bastante buenos para que los modelos sean terminados - vibraciones fueron un problema constante. El otro fue que el mantuvo el cambiar su mente sobre el diseo de la mquina. En 1833 17000 haban estado gastados sin resultado satisfactorio. Mquina analtica Entre 1833 y 1842, Babbage intento de nuevo; esta vez, el intento construir una mquina que seria programable para hacer cualquier tipo de calculo, no solo apenas una referentes ecuaciones polinmicas. Esta fue la mquina analtica. El diseo se fue basado en el telar de tejer de Joseph Marie Jacquard, el cual uso tarjetas perforadas para determinar como una costura de costura seria realizado. Babbage adapto su diseo as que creara acciones matemticas. La mquina analtica tenia dispositivos de entrada basados en las tarjetas perforadas, segn el diseo de Jacquard, un procesador aritmtico que calculaba nmeros, una unidad de control que determinara que las tarea correcta fue realizada, un mecanismo de salida y una memoria donde los nmeros podan ser almacenados mientras que esperan su turno para ser procesadas. Era este dispositivo que fue la primera computadora del mundo. Un diseo concreto para esto emergi por 1835; sin embargo, debido a sus fallas que implicaba la mquina diferencial, la mquina nunca fue construida. En 1842, siguiendo repetidas fallas para obtener el financiamiento de el primer seor de la hacienda, Babbage se acerco a Sir Robert Peel para la financiacin. Peel rechazo, y ofreci a Babbage un rango de caballero que fue rechazado por Babbage. Las materias vinieron a un alto a este punto.

Babbage recibi el forro significativo a partir de una fuente. Lady Ada Lovelace se entero de los esfuerzos de Babbage y se interes mucho en ello. Ella promovi activamente la mquina analtica, y escribi varios programas en lo que ese da seria llamado lenguaje ensamblador para la mquina analtica. Historiadores concuerdan que esas instrucciones hacen de Ada Lovelace la primera programadora de computadora en el mundo. Computacin aos despus En 1855 un Suizo llamado George Schuetz construyo con xito un modelo de la mquina diferencial. Este haba sido basado en el diseo de 1834 por Babbage. Babbage esta entre los que lo que examinaron y dieron una expresin positiva. En 1859, el gobierno Britnico compro una de estos para el uso en la oficina general del secretario. La compra no tenia efecto en las denegaciones para construir una mquina. En parte con los esfuerzos de Babbage en hacer funcionar estas mquinas, los Britnicos tenan maquinaria superior por las siguientes dcadas, y esta contribuyo a la superioridad de la marina Britnica en la primera guerra mundial. Promocin del clculo analtico Babbage es recordado por otras realizaciones tambin. La promocin del clculo analtico es quizs la primera entre ellas. En 1812, Babbage se encontr ayudado en la sociedad analtica. La puntera de esta sociedad, conducida por el estudiante George Woodhouse, era a promover Leibniziano, o analtico, calculo sobre el estilo de calculo Newtoniano entonces en uso a travs de las islas Britnicas. El calculo de Newton era torpe, y fue mas usado por razones polticas que practicas. La sociedad incluyo Sir John Herschel y George Peacock entre sus miembros. En los aos 1815-1817 el contribuyo tres papeles en el "calculo de funciones" a las Philosophical Transactions -transacciones filosficas-, y en 1816 fue hecho un compaero de la Royal Society -sociedad real. Babbage nunca tuvo miedo a ser olvidado ni se sinti decepcionado por la indiferencia que sus contemporneos mostraron por su trabajo. Cerca del final de su vida escribi: "No tengo miedo de dejar mi reputacin a cargo de aquel que tenga xito construyendo mi Mquina Analtica, porque l y slo l ser capaz de apreciar totalmente la naturaleza de mi esfuerzo y el valor de sus resultados". Nada ms cierto que eso, puesto que a pesar de que Charles Babbage muri en total soledad la maana del 18 de octubre de 1871, a slo 2 meses de volverse un octogenario, sus aportaciones seran realmente apreciadas slo hasta que las primeras computadoras digitales fueron construidas, a mediados del presente siglo. Sus experimentos dejaran huella profunda en el trabajo sobre autmatas del espaol Leonardo Torres de Quevedo a principios de este siglo; posiblemente la idea de Herman Hollerith de usar tarjetas perforadas fue derivada por la

sugerencia de Babbage, y se ha llegado a especular que la Mquina Analtica pudo haber sido incluso la fuente principal de inspiracin del modelo terico de la computadora moderna, desarrollado por el matemtico Alan Turing y que hoy se conoce como "mquina de Turing". Con tan convincente evidencia de la importancia de sus ideas, tal vez no importe tanto que Babbage no haya logrado construir sus mquinas despus de todo, pues sus aportaciones resultaron igualmente significativas de cualquier forma. Se sabe que Babbage nunca recibi remuneracin alguna por su trabajo de 10 aos en la Mquina Diferencial, por lo que el Parlamento Ingls decidi ofrecerle un ttulo de nobleza a cambio (le ofrecieron el ttulo de Barn). Babbage rehus aceptarlo, pidiendo mejor una pensin vitalicia que nunca le fue concedida. Un error de apreciacin? No en realidad, si consideramos que lo que realmente recibi a cambi del trabajo de toda una vida fue algo ms valioso que cualquier ttulo de nobleza: un sitio privilegiado en la historia de la informtica, el de padre de la computacin moderna. 4.2.4 Daniel McCallum (1856): Un inspirado usuario del telgrafo, introdujo el familiar cuadro de organizacin jerrquica y las prcticas comerciales modernas. Consider al cuadro organizativo como una estructura de comunicaciones y responsabilidades. Introdujo la nocin de una cadena de comando, en la cual un empleado deba responder slo a su jefe, y estableci que los jefes tenan la facultad de contratar y despedir. Esto limit el poder de los jefes, redujo la informacin y las dificultades en la toma de decisiones, e introdujo la contabilidad. La nueva estructura organizativa permiti que el comercio creciera. Otros copiaron lo que el ferrocarril haba iniciado. 4.2.5 Frederick Winslow Taylor (1856 1915): Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se public en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas: 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estudio de tiempos y movimientos Supervisin funcional Sistemas o departamentos de produccin Principio de la excepcin Tarjetas de inscripcin Uso de la regla de calculo

7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9. Estudio de las rutas de produccin 10.Sistema de clasificacin de la produccin

11.Costo de la produccin. Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales. Contribuciones La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. Limitaciones Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados

en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios. CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS : Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. Que no existen incentivos. Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. 4.2.6 Henry Metcalfe (1886): Heredero intelectual de Roswell Lee, el que haba organizado meticulosamente la famosa fbrica de armas de Springfield, planteaba en 1885 una reforma del sistema de remuneracin vigente desde 1815, es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de problemas de coordinacin, para evitar los costosos retrasos en la fabricacin, que venan de organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perda as demasiado tiempo paseando por los talleres - que no poda emplear en tareas ms serias (todava no se percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas versiones del "walking around" o "gemba"). Metcalf vio la solucin en un sistema de registros escritos que adems mejoraran el control de costes. Se numeraban las rdenes de fabricacin, y las rdenes acompaaban al material a elaborar. Adems de obtener informacin completa sobre costes de operaciones, poda controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costes indirectos. Las fichas o formularios servan adems para el clculo de los salarios multiplicando las horas efectivas de trabajo por determinados coeficientes de remuneracin horaria. Todos los costes salriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por rendimiento efectivo o por productividad. Lo mismo suceda en la firma donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company que ya vena empleando tcnicas similares haca diez aos. 4.2.7 Henry L. Gantt (1861 1919):

Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form sus propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt. Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo sus trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento. 4.2.8 Frank y William Gilbreth (1868): El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci

a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la "primera dama de la administracin" durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Movimientos elementales (Therbligs) 1. Buscar 2. Escoger 3. Pegar 4. Transportar desocupado 5. Transportar cargado 6. Posicionar (colocar en posicin) 7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin) 8. Unir (juntar) 9. Separar 10. Utilizar

11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cuando es evitable 16. Reposar 17. Planear El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores. 4.2.9 Henry Farol (1841 1925): Henry Farol suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Farol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales. Principales aportaciones y limitaciones Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial. Aportaciones:

1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados) 4.-Principios administrativos: Son catorce: 1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.

5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. 9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. 10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. 11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible. 5.- Perfil del administrador: 1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales 3) Cualidades intelectuales 4) Conocimientos generales 5) Conocimientos especficos 6) Experiencia

6.-Importancia de la administracin Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria. Limitaciones: Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera. Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos. 4.2.10 Max Weber (1864 1920): El socilogo alemn Max Weber, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. 4.2.11 Mary Parker Follett (1868 1933): Mary Parker Follett, fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las rdenes) y los subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control "holstico" de Follett no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Follett, al incluir explcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <<unin>> y <<pensamiento de grupo>> que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa. 4.2.12 Chester I. Barnard (1886 1961): Chester I. Barnard, introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organizacin informal" signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin. Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptara el empleado), tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendran que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho inters, para establecer un compromiso tico con la sociedad. Aunque Bernard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest bastante atencin al papel del trabajador individual "como factor estratgico bsico de la organizacin". Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones interculturales. En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor. 4.2.13 Elton Mayo (1880 1949): Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los

estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia

como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad. 4.2.14 Abraham Maslow y Douglas McGregor Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. 4.2.15 James March y Herbert Simon James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. 4.2.16 Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En esta poca,

la administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales.

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificacin y control. La planificacin y control integral de utilidades comprende: 1. 1. El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa. 2. 2. La especificacin de las metas de la empresa. 3. 3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales. 4. 4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos).

5. 5. Un sistema de informes responsabilidades asignadas, y 6. 6. Procedimientos de seguimiento.

peridicos

de

desempeo

detallados

por

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro. Orientacin hacia las metas Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua eficaz de las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas. Orientacin a la gente El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos: 1. 1. Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a) b) c) d) e) a) b) c) d) e) establecer los objetivos de la empresa desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2. 2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. 3. 3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. 4. 4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar) 5. 5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) a) b) b) c) c) establecer metas y normas comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse: a) a) b) b) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin. RECUADRO 1-1 El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 11 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para a) a) b) b) c) c) corregir las deficiencias observadas en el desempeo hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) establecer objetivos y metas empresariales desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad tomar decisiones respecto a los cursos de accin emprender acciones que tiendan a activar los planes, y evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1 Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve

cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. } Pasos en el proceso de toma de decisiones. 1) 1) Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial. 2) 2) Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios. 3) 3) Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. 4) 4) Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto. 5) 5) Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo enherente? 6) 6) Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. 7) 7) Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa. 8) 8) Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN. Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la planificacin y el control. La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos. RECUADRO 1-3 Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL

CONTROL 1. 1. La administracin est slo al 1. 1. El destino de la empresa puede ser capricho de las fuerzas econmicas, manipulado; por consiguiente, puede ser sociales y polticas prevalecientes (medio planificado y controlado por la ambiente) administracin. 2. En consecuencia, la administracin 2. 2. Los buenos gerentes pueden hallar esencialmente desempea un papel de formas realistas de lograr los objetivos. pitonisa que lee el medio ambiente. 3. Cuando se lee el medio ambiente, la 3. 3. La administracin puede manipular las administracin toma decisiones reactivas. variables controlables y planificar para las variables no controlables. 4. Por lo tanto, la competencia (xito) de la administracin depende de una habilidad 4. 4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones para leer el medio ambiente y reaccionar de planificacin por la administracin prudentemente. determina la competencia de sta. Decisiones reactivas (a posteriori) Reacciones activas (a priori) La administracin lee los sucesos que estn ocurriendo y entonces reacciona La administracin prevee los futuros ante los mismos sucesos y planea cmo enfrentarlos.

2.

3.

4.

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la administracin. Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de una empresa industrial podran dividirse en seis categoras: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Tcnicas (produccin), Comerciales (comprar, vender, intercambiar), Financieras (buscar y usar capital), Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas), Contabilidad (incluyendo estadstica), y

6. 6.

Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin) La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la administracin puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

RECUADRO 1-4 Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de utilidades y rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada decisin importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del inicio de la decadencia. La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica; 1. 1. Manipular las variables controlables pertinentes y 2. 2. Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia, poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa. Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables. Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a continuacin:

TIPO Estratgico (desarrollado por administracin)

DIMENSIN DE TIEMPO Largo plazo la alta

CARACTERISTICAS Se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administracin; entraa consecuencias de alcance general y de largo plazo. Afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo; implica tiempos entre el mediano y el corto plazo; se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeo

Tctico u operacional Corto plazo (desarrollado participativamente por todos los niveles de la administracin)

ORGANIZAR.

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos), b) b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y, c) c) la definicin del lugar de las decisiones. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Las unidades de staff pueden ser: a) a) de asesora nicamente b) b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia

c) c) d) d)

de consultora y requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de puestos son: Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento) A quien debe reportar Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en rea laboral etc.) Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los cules es responsable (flujo de autoridad) Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. FACTORES INTERNOS 1) 1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2) 2) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor) 3) 3) Diversidad de productos y clase de operacin 4) 4) Tamao de la organizacin 5) 5) Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) FACTORES EXTERNOS 6) 6) Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin) 7) 7) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes) 8) 8) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. 1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las de polticas y los procedimientos, sobre la marcha. de Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

2. 2. Control coincidente (generalmente a travs informes peridicos desempeo) 3.Control por retroalimentacin

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. 5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual

constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber: 1. 2. 1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin 2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos. Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la administracin como sigue:

ESCUELAS Y DEFENSORES 1. Clsica (Taylor y Fayol)

EPOCA APROXIMADA Fines de los 1800s.

PRIMEROS IMPULSOS Enfasis en la eficiencia tcnica Trabajadores tratados como objetos Autoridad descendente; ninguna participacin Reconocimiento de las necesidades, los deseos y los anhelos de los trabajadores Anlisis del comportamiento humano en el trabajo Motivacin de la gente, segn la Teora X, hacia un elevado desempeo gracias a un favorable ambiente de trabajo, y no slo por recompensas monetarias. Participacin y razonable autonoma Sntesis de los impulsos esenciales de las escuelas clsica y del comportamiento - de eficiencia y de comportamiento Reconocimiento de las decisiones de la direccin cada vez ms complejas Reconocimiento de la contingencia o panorama de incertidumbre de las organizaciones, la administracin debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas de la organizacin Participacin y lneas de autoridad; distinciones entre las funciones de lnea y las de asesora. Opinin de un economista acerca de una organizacin La organizacin se mira como un nexo de los contratos entre los dueos, gerentes, empleados, proveedores, etc. Se supone que todas las partes actan racionalmente para maximizar su inters en la empresa, que se mide en trminos econmicos.

2. Del comportamiento (Mayo, Roethlisberger, Entre los 1920s y los McGregor,Argyris) 1950s

3. De la contingencia (numerosos defensores) De los 1950s a la fecha

4. Teora de la agencia 1975 a la fecha (Jensen, Meckling, Ross, Holmstrom)

Diferentes personas tienen diferentes juegos de informacin. El poseedor de informacin privada la emplea para su propio beneficio econmico. Se pone nfasis en la construccin de contratos ptimos entre todas las partes a fin de: a) proveer incentivos para que el personal se esfuerce por alcanzar las metas organizacionales y b) compartir ptimamente el riesgo.

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivacin del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de administracin (o modificacin) del comportamiento. La administracin del comportamiento es una tcnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear una modificacin positiva a travs de recompensas y castigos. La administracin del comportamiento (llamada tambin modificacin del comportamiento, reforzamiento positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que: 1. 1. El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y 2. 2. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el comportamiento de una persona. La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas: En el comportamiento del trabajador y En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el comportamiento real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral, la personalidad o las necesidades. Dessler hace hincapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo efectivo nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin del comportamiento fija su atencin en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no as en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si se hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo debe: a) b) c) d) e) a) b) c) d) e) Emplearse cuidadosamente Aplicarse de manera consistente Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente

Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRVES DE INCENTIVOS ECONMICOS La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de la administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la organizacin y los empleados. Este contrato especifica explcitamente el sueldo, salario o bonificacin del empleado e incluye tambin caractersticas implcitas tales como promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo y el riesgo. El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que ste desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la organizacin sean soportados colectivamente por todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir el riesgo es importante toda vez que cualquier organizacin opera en un mundo de incertidumbre. De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los riesgos sean compartidos por los asegurados a travs del cobro de primas y el pago de reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organizacin