Anlise do Impacto do Nvel da Governana de Tecnologia da Informao em Indicadores de Performance de TI: Estudo de Caso no Setor Siderrgico Autoria: Fernanda

de Assis Gama, Magnos Martinello Resumo Nos ltimos anos, a Tecnologia da Informao (TI) tem deixado de ser uma rea somente de suporte e vem tornando-se cada vez mais necessria na estratgia dos negcios das organizaes. Por conseqncia, a exigncia com relao aos retornos dessa rea tambm tem aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negcio, muitas empresas esto tomando iniciativas relacionadas Governana de TI (GTI). A GTI consiste em um conjunto de processos e controles que tem como objetivo propiciar que a TI agregue valor ao negcio. Este artigo apresenta uma investigao de natureza exploratria com o intuito de analisar como o departamento de TI de uma empresa do setor siderrgico est exercendo a Governana. Para isso foram analisados dados de uma pesquisa realizada pela IBM Global Business Service, com o intuito de mensurar como usurios, fornecedores e analistas de TI esto percebendo este modelo de gesto. Alm disso, foi investigado qual o reflexo destas prticas de gesto em mtricas operacionais de TI. O estudo demonstrou que embora os indicadores de performance de TI tenham alcanado a meta estabelecida pelo BSC de TI, no tem havido correlao positiva entre o nvel de Governana de TI e a performance das mtricas operacionais. 1 - Introduo Nas ltimas dcadas, empresas dos mais diversos setores tm investido de maneira significativa em Tecnologia da Informao (TI). Nos Estados Unidos e Europa, anualmente, as empresas investem, em mdia, cerca de 4% de sua receita em TI, segundo pesquisa realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em 2003, a mdia de investimento foi de 4,9% do faturamento lquido, contra 1,3% registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP. E tudo indica que esses investimentos continuaro crescendo (CARVALHO, 2004). Para justificar tais investimentos, as organizaes buscam cada vez mais aperfeioar e otimizar seus processos, controlar custos, aumentar a eficincia de seus funcionrios, desenvolverem seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e personalizar os servios prestados aos seus clientes. Contudo, ainda um desafio conseguir determinar de maneira consistente os benefcios obtidos pela rea de negcios com os servios de TI. Falta a chamada Governana de TI (CARVALHO, 2004). J h alguns anos, o termo governana se tornou familiar para os executivos das grandes empresas. Mais recentemente, a expresso passou tambm a ser adotada em tecnologia da informao, para se referir aos critrios de definio, gesto e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1], 2004). A Governana de TI (GTI) engloba mtodos para tornar mais transparentes, organizadas e legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas. A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes nveis de uma empresa. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor para a empresa e permitir que decises sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Para isso, a GTI pressupe a adoo de mtricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho de negcios (CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI as organizaes tem utilizado metodologias novas ou j consolidadas no mercado, optando por uma metodologia especfica ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organizao. Muito se tem falado do Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL
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(Information Technology Infrastruture Library) como base para a Governana de TI. Outras metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de Governana de TI so: International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute (PMI) e Capability Maturity Model (CMM). Este trabalho visa contribuir atravs de um estudo de caso exploratrio sobre a percepo dos usurios, fornecedores e analistas de TI de uma empresa do setor siderrgico a respeito do modelo de gesto de TI praticados na empresa. Alm disso, o estudo investiga se h correlao entre o nvel de Governana de TI e mtricas operacionais de TI da empresa analisada. O artigo est estruturado da seguinte forma. A sesso 2 apresenta um referencial terico discutindo os principais conceitos. Na sesso 3 apresenta-se o estudo de caso com os resultados. Por ltimo, a sesso 4 apresenta uma concluso com os principais resultados bem como sugestes de trabalhos futuros. 2 Referencial Terico 2.1 Tecnologia da Informao Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada como Recursos computacionais (hardware, software e servios relacionados) que provm servios de comunicao, processamento e armazenamento de dados, conforme Silva e Fleury (1999), apud Teixeira (2003). Tecnologia de informao TI, portanto, um termo que engloba todas as formas de tecnologia utilizadas para criar, armazenar, trocar e usar informao em suas vrias formas (dados, voz, imagens estticas e em movimento). A adoo de TI reconhecida como um processo complexo que passa pelo planejamento, avaliao do custo/benefcio gerado pelo sistema e pela sua adequao realidade organizacional. um processo de mudana que no s abrange o ambiente tecnolgico, mas tambm o ambiente tcnico, os recursos humanos e toda a estrutura da empresa (Teixeira, 2004). Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informao o de cadeia de valores. Tal conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu negcio. A TI permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando as atividades das mesmas bem como os elos entre elas (Porter, 1999). Por estar presente em toda a cadeia de valor das organizaes, a TI deve ter uma poltica de governana alinhada com o negcio da mesma, o que permitir controlar e gerenciar melhor os ativos de TI. 2.1 Governana Corporativa Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico, a governana corporativa definida como o conjunto de relaes entre a administrao de uma empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao do desempenho (FLRES, 2004). Governana Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das corporaes asseguram que tero retorno de seus investimentos (Shleifer,Vishny, 1997). GC pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por meio dos quais investidores outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriao por parte dos investidores insiders (executivos ou acionistas controladores) . Os primeiros no tm garantia de que seus recursos sero tratados pelos ltimos com a devida diligncia (duty of care) e, principalmente, com lealdade (duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governana Corporativa est intimamente ligada com a Perspectiva da Agncia, que se refere separao entre proprietrio e controlador (Shleifer, Vishny ,1997). Assim, um sistema de governana
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estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compem o sistema de controle de gesto da empresa e direciona o comportamento dos administradores para o cumprimento dos objetivos estipulados pelos acionistas/proprietrios (MARTIN, 2004). 2.2 Governana de Tecnologia da Informao Desde a introduo de TI nas organizaes, acadmicos e profissionais de TI tem conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores prticas nesta emergente rea de conhecimento (Peterson apud Gremberger et. al 2004). Nesta evoluo, uma variedade de conceitos e definies de GTI surgiu: Capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a corporao (THE MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003). Governana de TI de responsabilidade do Corpo de Diretores e Gerencial. GTI integra a Governana da Empresa e consiste em mecanismos de liderana, estrutura organizacional e processos que garantem que a TI da organizao mantm e alcanam as estratgias e objetivos da organizao (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2006). Governana de TI a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerncia Executiva e Gerncia de TI para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e neste caminho assegurar a fuso do negcio e TI (GREMBERGER et. al., 2004). Governana de TI o modelo como as decises so tomadas e responsabilidades direcionadas para encorajar um comportamento desejvel no uso de TI (WEILL, ROSS, 2004). Embora as definies acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas tm como foco principal o mesmo assunto: a ligao entre negcio e TI. A definio de Governana de TI do ITGI, contudo, tambm explicita que a Governana de TI parte integrante da Governana Corporativa. Embora a definio de Weill e Ross (2004) no cite diretamente a questo do alinhamento com o negcio da empresa, Weill[2] (2004), no artigo Dont Just Lead, Govern, How Top-Performing Firms govern IT enfatiza que comportamento desejvel, aquele consistente com a misso, estratgia, valores, normas e cultura da organizao. Comportamento Desejvel tambm abrange a promoo de empreendedorismo, compartilhamento e reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o conceito de Weill e Ross (2004) tambm preconiza o alinhamento entre TI e o negcio da empresa. 2.2.1 Governana de TI e Governana Corporativa A Definio de Governana de TI proposta pelo IGTI expressa que Governana de TI de responsabilidade da Diretoria e Gerncia Executiva e que a Governana de TI faz parte da Governana da Empresa. A Figura 1 abaixo mostra a ligao entre Governana Corporativa e Governana de TI, proposta pelo CISR do MIT Sloan School, onde se percebe que TI um dos ativos controlados pela Governana Corporativa. Na parte superior do modelo, so evidenciados os relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas, stakeholders, prticas de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da empresa, como agentes da diretoria articulam estratgias e aes para gerar o comportamento desejvel que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para implementar esta estratgia, necessria a governana adequada dos ativos da empresa, dentre eles a Tecnologia da Informao (Weill, Ross, 2004).
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Shareholders Monitoramento

GovernanaCorporativa Diretoria

Stakeholders

Disclosure Executivos Executivos

Estratgia

Comportamento Comportamento Desejvel Principais Ativos

Pessoas

Finanas

Fsico

IP

TI

Relaciona mentos

Mecanismos de Governana Mecanismos de Governana TI Financeiro Governana - Principais Ativos

Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questes tpicas de Governana Corporativa so: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vo dar retorno de seus investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os gestores no vo expropriar o capital que investiram ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os gestores? Tais perguntas podem ser desdobradas para outras reas da organizao, tornandose mais especficas e mantendo o alinhamento com a GC. Na Tabela 1, citamos a adaptao destas perguntas para a rea de TI.
Tabela 1 - Questes da Governana Corporativa e Governana de TI Questes de Governana Corporativa Questes de Governana de TI Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria assegura que o CIO e a estrutura de gestores vo dar retorno de seus investimentos ? TI iro agregar valor para a organizao? Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria se assegura de que o CIO e a gestores no vo expropriar o capital que investiram estrutura de TI no iro expropriar o capital investido ou investir em projetos ruins? ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os gestores? Como a diretoria controla o CIO e a estrutura de TI? Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2

2.2.2 Governana de TI e Gerenciamento de TI Uma importante e comum preocupao da GTI a ligao entre a TI e os objetivos atuais e futuros da organizao. Esta preocupao nos remete a refletir sobre as diferenas entre Governana de TI e Gerenciamento de TI, que nem sempre so claras (Gremberger et al. 2004). Esta distino pode ser melhor visualizada na Figura 2. Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de servios e produtos de TI internos e o gerenciamento das operaes de TI no presente. A GTI por sua vez mais abrangente e concentra-se no desempenho e transformao de TI, para atender demandas atuais e futuras do negcio da corporao (foco interno) e negcio do cliente (foco externo). Isto no diminui a importncia e complexidade do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o Gerenciamento de TI e fornecimento de servios de TI e produtos podem ser realizados por um fornecedor externo, a Governana de TI especfica da organizao, e direo e controle
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sobre TI no podem ser delegados para o mercado (PETERSON (2003) apud GREMBERGER et. Al (2004)).
Orientao Negcio Externa

Governana de TI Gerenciamento de TI Presente Futura

Interna

Orientao no Tempo

Figura 2 Governana de TI e Gerenciamento de TI Fonte: Gremberger et. al., 2004.

2.2.3 Domnios da Governana TI A GTI, est relacionada a dois focos: o Valor dos Servios de TI para o Negcio e Mitigao dos Riscos de TI. O primeiro item suportado pelo alinhamento estratgico entre TI e o Negcio. O segundo suportado pela forma como as responsabilidades na empresa so divididas. Ambos os focos precisam ser suportadas por recursos e medidas adequados para que os resultados desejados sejam alcanados. Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domnios, todos alinhados com as diretrizes dos stakeholders, dos quais dois so resultados: Valor de TI e Gerenciamento de Risco e trs so direcionadores: Alinhamento Estratgico, Gerenciamento de Recursos e Medidas de Performance (Board Briefing on IT Governance, 2 Edio). A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI.
Gerenciamento Recursos Valor TI

Alinhamento Estratgico

Direcionamento Stakeholders

Gerenciamento Risco

Performance

Figura 3 reas de Domnio da Governana de TI Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.

A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domnios, conforme o Board Briefing on IT Governance:

 Alinhamento Estratgico O domnio Alinhamento Estratgico tem como objetivo manter o alinhamento entre as solues de TI e o negcio da empresa. Valor de TI O domnio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI e o retorno dos mesmos. Gerenciamento de Risco O domnio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteo dos ativos de TI, recuperao de informaes em caso de desastres e manter a continuidade da operao dos servios de TI. Gerenciamento de Recursos O domnio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento e infraestrutura de TI. Medidas de Performance O domnio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos projetos de TI e monitorar os servios de TI. 2.2.4 Metodologias para Suporte a Governana TI comum as organizaes que esto desenvolvendo seus processos de Governana de TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e governana sua disposio. Surge ento a primeira dvida: qual modelo seguir? Na edio especial da Revista Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita que, embora haja alguma sobreposio entre esses modelos, na maior parte dos casos eles no entram em conflito e podem at mesmo serem complementares. Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou adaptar os modelos existentes para sua necessidade. Nas prximas sesses sero apresentados alguns dos modelos e metodologias utilizados como suporte a GTI, conforme edio especial da Revista Computer World. 2.2.4.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi desenvolvido na dcada de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informao e Tecnologia. O Cobit um modelo de governana em TI, criado para alinhar os recursos e processos de TI com os objetivos do negcio, padres de qualidade, controle monetrio e necessidades de segurana (OLTISIK, 2003). Ele composto por quatro domnios: Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e Monitoramento. Cada um dos quatro domnios possui uma srie de processos. O CobiT possui em suas ferramentas modelos de maturidade dos processos, variveis de 0 a 5, conforme tabela 2. So eles:
Tabela 2 - Modelo de Maturidade de Processos CobiT Nvel Descrio 0 O gerenciamento de processos no existe. 1 Processo pela necessidade e desorganizado. 2 Processos repetitivos, evidentes e incontestveis. 3 Processos bem definidos e documentados. 4 Processos gerenciveis e avaliados. 5 Processos completamente otimizados. Fonte: Oltisik, 2003

2.2.4.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos anos 80 pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo britnico, reunindo um conjunto de recomendaes divididas em dois blocos: suporte de servios (service support), que inclui cinco disciplinas e uma funo; e entrega de servios (service delivery), com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco deste modelo descrever os processos necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente, de modo a garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos. O ITIL trata de disciplinas tticas, ou de planejamento, e operacionais. 2.2.4.3 - Seis Sigma A Qualidade Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola nos anos 80 e uma forma disciplinada para acelerar o aprimoramento de processos, produtos e servios, tendo como base o uso de mtodos estatsticos. Tambm uma medida de Qualidade Total para conhecer a eficincia da empresa em eliminar a variao e os defeitos dos processos. O alvo do Seis Sigma obter o desempenho de 3,4 defeitos por milho de oportunidades ou 99,9997% de conformidade (livre de falhas) (CAMPOS, 2000). O Seis Sigma utiliza o ciclo DMAIC, formado pelas seguintes etapas: Definir, Medir, Analisar, Implementar, Controlar. 2.2.4.4 - PMI (Project Management Institute) O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos, composta por profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Esta organizao visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e tcnicas para o gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Anlise de Risco e Aquisio. 2.2.4.5 - CMM - Capability Maturity Model for software O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo de profissionais de software, sendo a 1 verso lanada em 1991. O processo do CMM dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Os nveis provm de uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizaes de software e ajudam as organizaes a definir prioridades nos esforos de melhoria dos processos. 2.2.4.6 - ISO 9000 A International Standards Organization (ISO) 9000 um conjunto de padres auditveis de alto nvel voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa documentao de processos (no de produtos). Como pontos fortes da ISO, tem-se o fato de ser uma norma bem estabelecida e amadurecida. A ISO 9000 tem prestgio global e pode ser aplicada em toda a corporao. Cobre desenvolvimento de software, operaes e servios de TI. Porm, requer adaptao considervel quando utilizada em organizaes de TI. Enfoca a repetibilidade e a consistncia de processos, e no diretamente a qualidade dos processos. A ISO 9000 no indicada para descobrir a origem de problemas (Terzian, 2004).
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2.2.4.7 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 90, constituindo-se num novo modelo de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia organizacional e divididos em quatro perspectivas de avaliao: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997). O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da Informao. Considerando que a rea de TI provedora de servios internos, Haes et al. (2004) sugere que as perspectivas propostas originalmente pela metodologia do BSC devem ser mudadas para Contribuio com a Corporao, Orientao para Usurios, Excelncia Operacional e Orientao para o Futuro. Haes et al. (2004) cita tambm que a ligao entre o BSC Corporativo e o BSC da rea de TI, conforme Figura 4, considerado um mecanismo de suporte para a Governana de TI.
BSC TI Desenvolvimento BSC Corporativo BSC Estratgico de TI BSC TI Operacional

Figura 4 Balanced Scorecards em TI Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004

2.2.5 Pesquisas sobre Governana TI A GTI tornou-se recentemente foco de estudo e pesquisa em diversas instituies. Em 2003, na lista elaborada pelo Gartner com os 10 principais tpicos a serem priorizados pelos Chief Information Offices (CIOs), pela primeira vez constava: aprimorar a Governana de TI. Em entrevista concedida a Microsoft Business (WEILL[1], 2004) cita que de acordo com pesquisas realizadas pelo Center for Information Systems Research (CISR), criado h 30 anos na Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT), empresas com polticas de governana em TI mais efetivas tm lucros mais altos do que as outras mais de 20% superiores. O ITGI (IT Governance Institute) encomendou em 2005 para a PricewaterhouseCoopers uma pesquisa a respeito de Governana de TI que gerou o relatrio: IT Governance Global Status Report-2006. Esta foi a segunda pesquisa do gnero realizada pelo ITGI, a primeira foi em 2003. A pesquisa foi realizada em 22 pases e todos os continentes foram representados. A pesquisa foi conduzida atravs de entrevistas, e abrangeu 695 CIOs e CEOs (Chief Executive Office) de organizaes de setores diversificados. O IT Governance Global Status Report-2006 revelou que a maioria dos usurios de TI esto conscientes dos problemas relacionados ao uso de TI e da necessidade de se desenvolver melhores prticas para lidar com esta questo. O relatrio revelou tambm que uma parte representativa da comunidade dos usurios de TI reconhece a Governana de TI como uma soluo para esses problemas ou como uma prtica que deveriam adotar. Da parte do grupo que no reconheceu a Governana de TI como soluo para os problemas envolvidos no uso e administrao de TI, cerca de 80% esto adotando aes que podem ser classificadas como Governana de TI. Quase todas as organizaes que reconhecem o conceito de Governana de TI sabem pelo menos o exemplo de um modelo ou soluo de GTI. Em 2005 o CISR do MIT realizou uma pesquisa em 250 empresas do mundo com foco principalmente em analisar como as empresas tomam decises relacionadas a TI. Tal pesquisa deu origem posteriormente

ao livro: IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. 3 Anlise do Modelo de Governana de TI na CST Arcelor Brasil Neste trabalho efetuamos um estudo de caso descritivo e exploratrio a respeito de Governana de TI na CST- Arcelor Brasil. Nossa idia consiste em verificar estatisticamente a existncia de correlao entre o nvel de Governana e a performance de mtricas operacionais de TI. Para isto, utilizamos dados obtidos a partir do modelo de Governaa de TI utilizado na empresa permitindo mensurar a percepo de usurios, fornecedores e analistas de TI em relao ao nvel de Governana de TI. Utilizamos duas mtricas operacionais : ndice de Disponibilidade de Sistemas e ndice de Consecuo de Sistemas, ambas so provenientes do Sistema de BSC de TI da empresa e so considerados indicadores estratgicos do BSC de TI. 3.1 Departamento de Informtica da CST Arcelor Brasil O Departamento de Informtica da Companhia Siderrgica de Tubaro foi inaugurado oficialmente em 1982. Desde ento, tem passado por inmeras inovaes alinhadas ao momento de expanso e reestruturao da companhia. Desta forma, em 1993, teve incio o processo de downsizing na empresa, ano posterior ao que a mesma foi privatizada. O processo de downsizing foi finalizado em 1995, ano em que foi realizado o start-up da primeira Mquina de Lingotamento Contnuo da CST. Para suportar a entrada em produo da segunda mquina, foram feitos alguns ajustes nos sistemas, mas com impacto menor ao da entrada da primeira mquina. J em 2000, com o planejamento da diversificao do mix de produtos por meio da construo do LTQ, a empresa deu incio construo do Sistema de LTQ bem como a implantao de seu novo ERP (Enterprice Resource Planning) e os projetos de TI para suportar Business Intelligence (BI), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain, Custo ABC e Balanced ScoreCard (BSC). 3.2 Governana de TI na CST Arcelor Brasil Para consolidar o processo de governana, o departamento de informtica da CSTrealizou algumas iniciativas tais como i) implementao de um Sistema de Gesto de Qualidade (SGQ), ii) criao e avaliao de indicadores de Balanced ScoreCard para TI, iniciadas em 2003. O processo de Governana de TI preconiza o alinhamento com Plano Estratgico da CST-Arcelor Brasil para manter-se alinhado ao negcio. Tal processo utiliza prticas provenientes de metodologias desenvolvidas no Departamento de Informtica, e aplica algumas prticas inspiradas em metodologias de mercado tais como o PMI (Project Management Institute) e CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology). Embora o processo de consolidao formal da Governana de TI seja recente, o processo de SGQ do departamento j foi certificado em 2005 pela ISO 9001:2000. Nas sesses que seguem abaixo, descrevemos algumas das caractersticas do modelo de Governana de TI da CST-Arcelor Brasil. 3.2.1 Estrutura Organizacional, Viso e Misso O Departamento de Informtica (FDI) atualmente subdividido em trs divises, ilustrado na Figura 5: Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Administrao (FIA), Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Produo (FIP), Diviso de Infra-Estrutura (FIT).

Departamento de Informtica Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Administrao Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Produo

Diviso de Infra-Estrutura

Figura 5 Estrutura do Departamento de Informtica Fonte: Elaborada pelos autores.

As divises acima citadas tm como objetivo prover solues e informaes gerenciais para a Diretoria e Departamentos da Arcelor Brasil CST, atravs de consultoria e ferramentas de TI, conforme ilustrado na Figura 6.
Fornecedores Diretoria Insumos Planejamento Estratgico Negcio Prover Solues e Informaes Gerenciais com de TI Produtos Clientes Diretoria

Solues de TI Consultoria

Tecnologia (*) Conectividade, Integrao, Agilidade Capacitao e Melhores Prticas Custo Sinergia ISO 9001:2000

Departamentos

Requisitos TI

Departamentos Terceirizao Servios e Solues Itens Controle

Figura 6 Viso e Misso Departamento de Informtica Fonte: Documento do Sistema de Gesto de Qualidade da FDI

A Figura 6 retrata a viso do FDI de ampliar continuamente o nvel de contribuio estratgico da empresa, tendo como misso auxiliar na tomada de deciso no nvel operacional, ttico e estratgico, objetivando melhorar os indicadores das reas de negcio. 3.2.2 Nvel de Governana de TI na CST Arcelor Brasil Nesta sesso, descrevemos inicialmente a metodologia utilizada para apurar o nvel de GTI. Em seguida, apresentamos duas mtricas de performance de TI, cujos dados coletados nos trs ltimos anos sero analisados estatisticamente. Como resultado, apresentamos e discutimos a correlao entre o nvel de governana de TI e as mtricas de performance. 3.2.2.2 Obteno das medidas de nvel de governana Para apurar o Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI (Nvel de Governana de TI), analisaremos os dados provenientes de uma pesquisa realizada pela IBM GBS, na CST Arcelor Brasil. Na pesquisa foram aplicados questionrios, para diagnstico do nvel de Governana de TI, que fazem parte do mdulo Diagnstico de TI da metodologia IT Strategy da IBM GBS. Esta metodologia foi desenvolvida em 1998 pela empresa Price Waterhouse Coopers Consulting, que em 2003 foi adquirida pela IBM GBS. A idia de utilizar questionrios com questes relativas a 5 domnios de TI: Servios, Tecnologia, Sistemas, Pessoas e Estratgia. As respostas do questionrios fornecem numa
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escala de 1 a 5 a percepo dos analistas de TI, usurios, fornecedores e usurios de TI sobre os domnios. Estes questionrios so posteriormente consolidados de forma a obtermos a percepo dos respondentes sobre os domnios isoladamente. A mdia dos domnios denominada como o Nvel de Governana ou Nvel de Maturidade do Modelo de Gesto de TI. Estes questionrios em 2005 foram respondidos por um nmero significativo de funcionrios, foram 58 gerentes, 52 especialistas das reas de negcio, 60 analistas de TI e 15 empresas prestadoras de servios de TI. Nos anos de 2002, 2003 e 2004 o pblico alvo foi similar a 2005. Claramente a amostragem para a obteno dos dados finita, isto , nem todos os usurios de TI foram entrevistados. No entanto, o nmero de usurios que responderam ao questionrio pode ser considerado suficiente para os propsitos deste estudo. 3.2.2.4 Aplicao dos Questionrios A aplicao dos questionrios para apurao do grau de maturidade de TI foi realizada atravs do envio de formulrios Microsoft Word via correio eletrnico para os analistas de TI, e prestadores de servios, especialistas das reas de negcio e gerentes. Em alguns casos os gerentes foram entrevistados. 3.2.2.5 - Resultados A avaliao do grau de maturidade do Modelo de Gesto de TI levou em considerao os construtos relacionados com: Estratgia, Servios, Tecnologia, Pessoal e Sistemas. Cada construto possui uma srie de sub-construtos que esto detalhados na Tabela 3.
Tabela 3 Construtos e Sub-Construtos Metodologia de Gesto TI CST Sub-construtos Foco Direo da empresa e plano de TI, Controle do 01 - Direo de Negcio Acompanhamento do Planejamento, Estratgias de Negcio de TI, Planejamento de Negcios de TI Mecanismos de Controle, Suporte a deciso, requerimentos de infraestrutura, aprovaes e prioridades, monitoramento de 02 - Controle do Negcio de projeto e desenvolvimento, controle de projetos, performance da TI produo, implementao e servios, Indicadores no financeiros e financeiros 03 - Estratgia e Poltica de Misso de TI, estratgias de sistemas, poltica de gerenciamento TI de TI, poltica de informao 04 - Planejamento e Alocao Gerenciamento de custos, gerenciamento de desempenho de Recursos e Custos de TI Servios 05 - Funes e Responsabilidades 06 - Organizao 07 - Gerenciamento de Projeto 08 - Entrega de Servios 09 - Desenvolvimento e Implementao 10 - Gerenciamento da qualidade Definio de cargos e estratificao, funes de gerenciamento, percepo de TI, objetivos de TI Planejamento Organizacional, estrutura organizacional, terceirizao, cultura de servio e compartilhamento de conhecimento, cultura de comunicao, marketing dos servios de TI, gerenciamento de clientes Inicializao e controle de projetos Controle de servios, controle de backup, recuperao de sistemas e aplicaes, banco de dados, gerenciamento de performance, rede, capacidade, nveis de servio, hardware, software, mudanas, problemas Anlise de requerimentos, desenho, requerimento e gerenciamento das aplicaes Gerenciamento da qualidade,cultura e poltica da qualidade

Construto

Estratgia

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11 - Gerenciamento de Dados Manuteno, compartilhamento e distribuio de dados 12 - Segurana 13 - Direo 14 - Arquitetura 15 - Infraestrutura de Computao 16 - Infraestrutura de Comunicao 17 - Gerenciamento de Pessoas 18 - Pessoal de TI 19 - Usurios 20 - Aplicaes 21 - Informao 22 - Demandas Satisfeitas Fonte: Elaborada pelos autores. Sistemas Polticas de segurana de TI Estratgia de hardware, software, arquitetura de TI Desenho da arquitetura Construo e testes de infraestrutura infraestrutura de rede Planejamento de pessoal, recrutamento e avaliao, gerenciamento da carreira e treinamentos Conhecimento do negcio, experincia Suporte a usurios, percepo dos usurios com relao a TI Aderncia funcional das aplicaes, arquitetura das aplicaes Poltica de informao e conhecimento, arquitetura de dados Monitorao das demandas

Tecnologia

Pessoas

Observa-se que os construtos apresentados na tabela 3 podem ser correlacionados com os domnios direcionadores do modelo apresentado pelo ITGI e citado na sesso 2.2.3 e com os indicadores do BSC de TI da Arcelor Brasil CST, citados na sesso 3.2.2.2. Desta forma teramos a correspondncia apresentada na Tabela 4.
Tabela 4 Domnios ITGI versus Construtos Modelo Gesto CST Domnios ITGI Contrutos CST Alinhamento Estratgico Estratgia Gerenciamento de Recursos Servios, Tecnologia, Pessoas, Sistemas Medidas de Performance Indicadores do BSC de TI Fonte: Elaborada pelos autores.

A Tabela 5 apresenta resumidamente a percepo dos analistas de TI, especialistas e gerentes da rea de negcio e fornecedores de TI sobre os construtos avaliados no Modelo de Gesto de TI da CST-Arcelor Brasil, entre 2002 e 2005. A Avaliao do Modelos de Gesto de TI a mdia dos construtos: Estratgias, Tecnologia, Pessoas, Sistemas e Servios.
Tabela 5 Histrico Avaliao do Modelo de Gesto
Itens do Modelo CST 2002 CST 2003 CST 2004 CST 2005 de Gesto 3,45 3,49 3,57 3,62 Estratgia Tecnologia 4,15 4,35 4,37 4,4 Pessoas 4,31 4,03 4,05 4,05 3,73 3,97 3,9 3,73 Sistemas Servios 3,53 3,56 3,73 3,73 Avaliao do Modelo 3,83 3,88 3,92 3,91 de Gesto

Fonte: Elaborada pelos autores.

Observa-se que embora a Avaliao do Modelo de Gesto tenha aumentado de 2002 a 2005, nem todos os construtos acompanharam evoluo. Os construtos Estratgia, Tecnologia e Servios tambm evoluram, porm a os construtos Sistemas e Pessoas declinaram. Considerando que Tecnologia e Servios esto associados a infra-estrutura, podemos observar que embora os recursos tecnolgicos tenham evoludo, os Sistemas e desempenho dos analistas de TI (Pessoas) no acompanharam esta evoluo. Ressaltamos
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que esta tendncia pode ser explicada pelo fato de que o aumento de tecnologia trouxe certa insatisfao inicial tanto das pessoas devido a mudana cultural, quanto dos admistradores de sistemas que precisaram se readaptar com a nova tecnologia. 3.3 Mtricas de Performance Para apurar as Mtricas Operacionais de TI foram analisados dados provenientes do Sistema de BSC de TI da empresa. O BSC de BI faz parte do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) do Departamento de Informtica, que conforme citado anteriormente foi certificado em 2005 pela ISO 9001:2000. O BSC de TI foi adotado em 2003 e composto por indicadores estratgicos de TI, que visam suportar o modelo de gesto da CST. Os indicadores esto alinhados com os processos e objetivos da empresa e so constantemente reavaliados. Foram escolhidos dois dos indicadores do BSC de TI: ndice de Consecuo de Projetos Estratgicos e ndice de Disponibilidade de Sistemas, porque so indicadores cujos critrios de apurao so mais consolidados e no tiveram mudanas expressivas de 2003 at 2005. Segue abaixo uma breve descrio das mtricas operacionais que sero utilizadas: ndice de Consecuo de Projetos Estratgicos (ICP) Este indicador mensura se os Projetos Estratgicos de TI esto tendo uma consecuo de prazo, aderncia e custo conforme planejado. Um projeto considerado estratgico quando faz parte do Plano Empresarial da empresa. Os Projetos Estratgicos so classificados em Gerenciais, Administrativos e Produo. ndice de Disponibilidade de Sistemas de TI (IDS) Este indicador mensura se os servidores que suportam os sistemas de TI esto disponveis para uso dos usurios, analistas e desenvolvedores. O indicador mede mensalmente a disponibilidade de software /hardware tanto internos como externos (rede, servidor, banco de dados) com exceo das paradas para manuteno. Tais indicadores foram selecionados por fazerem parte do Balanced Scorecard de TI e por terem seu processo de apurao mais consolidado. O ICP e IDS so acompanhados mensalmente desde 2003. A tabela 6 abaixo apresenta os valores percentuais mensais do ICP e IDS, desde 2003. Na tabela, ilustra-se tambm a mdia anual dos indicadores citados, obtida mediante mdia dos meses. Conforme definies do BSC de TI da empresa analisada, a meta mensal do ICP 85% e a meta mensal do IDS de 99,30%. Percebe-se pela tabela 6 que apesar das variaes, em todos os anos os indicadores ficaram acima da meta. Da mesma forma a disponibilidade dos sistemas de TI ficou sempre acima da meta nos perodo de 2003 a 2005. Considerando uma disponibilidade de 99,9%, isto implica que um sistema esteve indisponvel por 8.7 horas por ano. Cabe ressaltar que este indicador no considera paradas programadas.

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Tabela 6 Histrico Indicadores Operacionais (IDS e ICP)

Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Mdia Varincia Desvio Padro Mdia ICP e IDS 2003 IDS ICP 100,00 99,97 100,00 99,85 80,00 99,24 100,00 99,74 80,00 99,89 90,00 99,83 98,00 99,85 95,00 99,76 92,00 99,73 95,00 99,68 90,00 99,74 91,00 99,70 92,58 99,75 7,00 0,18 48,99 0,03 96,17 Valor 2004 IDS ICP 95,00 99,86 90,00 99,89 90,00 99,62 85,00 99,61 93,00 99,45 88,00 99,45 90,00 99,54 95,00 99,18 100,00 99,62 100,00 99,76 17,00 99,54 95,00 99,80 86,50 99,61 22,35 0,20 499,55 0,04 93,06 ICP 96,11 88,17 61,27 86,44 88,65 87,28 85,01 93,44 90,27 88,55 89,00 89,87 87,01 8,64 74,57 93,33 2005 IDS 99,69 99,76 99,69 99,77 99,61 99,84 99,72 99,48 99,80 99,69 99,54 99,15 99,65 0,19 0,04

Fonte: Elaborada pelos autores

3.2.2.1 Hipteses Testadas Para analisar se h influncia da GTI na performance das mtricas operacionais, foram elaboradas as seguintes hipteses: H0: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Consecuo dos Projetos de TI. H1: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Disponibilidade dos Sistemas de TI. H2: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais de TI A metodologia utilizada para testarmos as hipteses H0, H1 e H2 foram testes de correlao. Para analisarmos se a hiptese H0: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Consecuo do Projetos de TI foi testada a correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e Mtricas Operacionais, conforme tabela 7. Observa-se que coeficiente de correlao medido entre as variveis Gesto e Mtricas Operacionais -0,99, indicando que no h dependncia positiva entre as variveis. Assim sendo, a hiptese Ho: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais no verdadeira de acordo com este estudo.
Tabela 7 Evoluo Maturidade Modelo Gesto CST X Mtricas Operacionais Avaliao Mtricas Ano ICP IDS Modelo Gesto Operacionais No Apurado No Apurado No Apurado 2002 3,83 2003 3,88 92,58 99,75 96,17 2004 3,92 86,50 99,61 93,06 2005 3,91 87,01 99,65 93,33 Fonte: Elaborada pelos autores.

Para testarmos a hiptese H1: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Disponibilidade dos Sistemas de TI foi feita a correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e IDS, apontados na tabela 7. O coeficiente de correlao medido entre os construtos Gesto e IDS -0,99, o que indica novamente que no h dependncia positiva entre as variveis. Uma justificativa para este resultado de que
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a Disponibilidade de Sistemas est sujeita a fatores no necessariamente ligados a Governana de TI, mas especialmente ligados a tecnologia de informao, por exemplo, falhas de hardware e software, sobrecarga na rede, queda da rede. Portanto, apesar do nvel de governana ser suficientemente elevado, isto no implica em uma melhoria nas mtricas de performance, j que as mtricas esto ligadas especificamente tecnologia. Para testarmos a hiptese H2: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais de TI foi realizado um teste de correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e ICP, apontados na tabela 7. O coeficiente de correlao medido entre os construtos Gesto e ICP -1, o que indica que tambm no h dependncia positiva entre as variveis. A razo que justifica o resultado segue a argumentao anterior, ou seja, a Consecuo dos Projetos de TI est sujeita a fatores que vo alm da GTI tais como, mudana na prioridade dos projetos, alteraes expressivas de escopo. 4 Concluso Considerando as emergentes discusses e pesquisas sobre GTI, este artigo contribuiu atravs de um estudo de caso exploratrio, investigando se as mtricas operacionais de TI da empresa estavam correlacionadas com o nvel do Modelo de Governana. O estudo foi conduzido na CST-Arcelor Brasil com analistas e usurios de TI cujos dados foram obtidos de uma pesquisa realizada pela empresa IBM. Com relao aos dados sobre Mtricas Operacionais de TI provenientes, estes foram obtidos a partir do BSC de TI da empresa citada. O trabalho demonstrou que o Nvel de Governana de TI na Arcelor Brasil CST entre 2002 e 2005 alcanou grau de maturidade entre 3 e 4, o que significa, segundo o modelo CobiT, que o modelo de gesto pode ser considerado como Processos bem definidos e documentados, tendendo a Processos gerenciveis e avaliados. De acordo com a anlise estatstica, verificou-se que no h correlao positiva entre o Nvel de Governana de TI e a performance das Mtricas Operacionais de TI. No entanto, verificou-se tambm que os indicadores analisados ficaram acima da meta estipulada no BSC de TI no perodo analisado. Assim podemos concluir que existem outros fatores, alm dos mecanismos de GTI, que influenciam na performance dos indicadores de TI, considerando o estudo de caso realizado. Tais fatores podem ser estritamente tcnicos como problemas de hardware no detectados em manutenes ou serem provenientes das reas usurias tais como mudana na priorizao de atividades e atividades paralelas. Outro resultado importante que embora o nvel de GTI tenha aumentado de 2002 a 2005, nem todos os itens que compem a GTI evoluram neste perodo. Os construtos Estratgia, Tecnologia e Servios tambm evoluram, porm a os construtos Sistemas e Pessoas declinaram. Considerando que Tecnologia e Servios esto associados a infra-estrutura, podemos concluir que embora os recursos tecnolgicos tenham evoludo, os Sistemas e desempenho dos analistas de TI (Pessoas) no acompanharam esta evoluo. Como trabalhos futuros, estamos interessados em incluir outras mtricas operacionais alm de ndice Consecuo Projetos Estratgicos e ndice de Disponibilidade de Sistemas para que possamos continuar a investigao usando outras mtricas do BSC de TI tais como o ndice de Assertividade do Plano Estratgico de TI, Percentual de Desempenho do Fornecedores. Outra direo a ser explorada a extenso do estudo para outras empresas tanto do mesmo setor quanto de outros setores. Por ltimo, uma vez que neste trabalho foi feita uma ligao entre Governana de TI e Mtricas Operacionais de TI, sugere-se analisar a correlao entre GTI e o ROI e/ou ROA de TI.

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