Experiencia Educativa

Liderazgo y Gestin de los Recursos Humanos

Mtra. Marcela Emma Ziga Ortega

ltima actualizacin: M. en A. YOLANDA USCANGA FERIA Septiembre 2009 yoluf@yahoo.com.mx

NDICE
Introduccin ......................................................................................................... 4 Objetivos .............................................................................................................. 7 Unidad I. Liderazgo.............................................................................................. 8
1.1 Conceptos y definiciones de lder y liderazgo............................................................ 8 1.2 El lder nace o se hace?........................................................................................... 11 1.3 Tendencias del liderazgo. ......................................................................................... 12 1.4 Liderazgo contra administracin .............................................................................. 14 1.5 Componentes esenciales del liderazgo. .................................................................... 17 1.6 Estilos de liderazgo................................................................................................... 18 1.7 La personalidad de un lder ...................................................................................... 21 1.7.1 Caractersticas de la personalidad de los lderes eficaces................................. 22 1.8 Teoras de liderazgo. ................................................................................................ 25 1.8.1 Teora Camino - meta ....................................................................................... 25 1.8.2 Liderazgo de Situacin ..................................................................................... 26 1.8.3 Teora de la Rejilla (Grid) Gerencial................................................................ 29 1.8.4 Liderazgo situacional o de contingencia .......................................................... 32 1.8.5 Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler............................................ 33 1.8.6 Liderazgo transaccional y transformacional..................................................... 36 1.9 La autoridad para el liderazgo .................................................................................. 36

Actividades Unidad I.......................................................................................... 39 Unidad II. Planeacin Estratgica ...................................................................... 41

2.1 Planeacin estratgica............................................................................................... 41 2.1.1 Generalidades: .................................................................................................. 41 2.1.2 Qu es la planeacin estratgica? ................................................................... 44 2.1.3 El papel de la calidad en la planeacin estratgica........................................... 47 2.2 Desarrollo de estrategias........................................................................................... 51 2.3 Difusin de la estrategia ........................................................................................... 53 2.4 Administracin por objetivos y difusin de polticas............................................... 56 2.5 Herramientas de la administracin y planeacin...................................................... 58 2.6 Resultados y ventajas de la planeacin estratgica .................................................. 63 2.7 Prctica De Los Procesos Estratgicos..................................................................... 65 2.8 Ventajas de la Planeacin Estratgica. ..................................................................... 65 2.9 Implicaciones de la planeacin estratgica............................................................... 66

Actividades Unidad II ........................................................................................ 70 Unidad III. Desarrollo y administracin de recursos humanos........................... 71

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Alcance del desarrollo y administracin de los recursos humanos .......................... 71 Vinculacin de los planes de recursos humanos y la estrategia empresarial............ 72 Diseo de sistemas de trabajo de alto desempeo.................................................... 77 Participacin de los empleados................................................................................. 81 Sistemas de sugerencias ........................................................................................... 83 Delegacin de autoridad ........................................................................................... 85 Capacitacin y educacin ......................................................................................... 87

Trabajo en equipo y crculos de calidad ................................................................... 89 Crculos de calidad ................................................................................................... 92 Ocho pasos en la solucin de un problema .............................................................. 93 Las ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D) ........................ 98 Reclutamiento, motivacin, evaluacin del desempeo y satisfaccin del empleado . .................................................................................................................................. 99 3.12.1 Reclutamiento y desarrollo profesional............................................................ 99 3.12.2 Motivacin...................................................................................................... 100 3.12.3 Aplicacin de las teoras de la motivacin a la calidad total.......................... 102 3.13 Evaluacin del desempeo ..................................................................................... 104 3.13.1 Medicin de la satisfaccin de los empleados y de la eficacia de la administracin de los recursos humanos ........................................................................ 106

3.8 3.9 3.10 3.11 3.12

Actividades Unidad III ..................................................................................... 108 Referencias Bibliogrficas ............................................................................... 110

Introduccin
Para implantar un programa de calidad en una organizacin, existen varias propuestas, la mayora de los autores coincide en que es necesario evaluar la situacin actual de la empresa, as como tambin evaluar nuevas formas de relacin entre las reas, para simplificar los procesos y evitar el burocratismo y la duplicidad de trabajo, y algo muy importante en lo que igualmente hay coincidencia es, en la necesidad de que la direccin est convencida del programa y lo ponga en prctica en los altos niveles directivos, antes de llevarlo a la base, porque las polticas de calidad se ejercen desde la cspide de la pirmide ocupacional, por lo que es un gran reto para los directivos el atenderlas y mantenerlas, as como tambin es su responsabilidad adquirir y aplicar tecnologa de punta y mtodos innovadores que contribuyan a elevar la productividad y aseguren su posicionamiento en el mercado. Como se puede observar, esto representa un gran desafo y para hacerle frente lo que se necesita, antes del mismo programa de calidad, es un lder dentro de la organizacin. Siendo el lder tan importante para implantar un programa de calidad en una organizacin, se hace necesario detenerse un momento a pensar, en qu debe de entenderse por lder y en qu tipo de lder se necesita en una organizacin. En fin, parece ser que nos enfrentamos a un problema complejo, por un lado, comprender qu debe de entenderse por lder, y por otro, entender el tipo de liderazgo que se est llevando a cabo en Mxico, as como analizar si ste es el adecuado para implantar un programa de calidad en nuestro pas. El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica conocerse uno mismo para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.

Por lo general, se reconoce la figura de un lder por ser quien va a la cabeza, sobre sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo gnero de proyectos, distinguindose por ser una persona emprendedora, creativa, con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems, comprendiendo a las personas la capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes. Pocas personas saben que un liderazgo efectivo no es un nombramiento o designacin especfica. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. A los lderes del siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. No est por de ms aclarar que, aunque la Maestra de Gestin de Calidad, tiene como eje fundamental la Calidad Total, la presente Antologa slo gira alrededor de la problemtica del liderazgo. Est Experiencia Educativa proporciona a los estudiantes un panorama general sobre los principios bsicos del liderazgo, las caractersticas de un lder, las habilidades desarrolladas por un lder de calidad y los estilos de liderazgo con la finalidad de que el estudiante conozca el estilo de supervisin que ms se relaciona con su forma de actuar y pensar para un cambio orientado a resultados.

Se analiza la relacin entre el liderazgo y la planeacin estratgica identificando situaciones que apoyen e impulsen a los estudiantes a conocer el desarrollo de estrategias, la difusin de estas y la importancia de la planeacin en la gestin de la calidad de una empresa. Se revisa el alcance del desarrollo y la importancia de los recursos humanos a travs de la estrategia empresarial y del diseo de los sistemas de alto rendimiento.

Objetivos
Objetivo general
Familiarizar a los participantes con los principios bsicos del liderazgo y la gestin de los recursos humanos de tal manera que estn en condiciones de identificar los fundamentos bsicos de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Objetivos especficos
1. Instruir a los participantes en la adecuada utilizacin de los principios bsicos del liderazgo aplicados a la gestin de la calidad en una empresa. 2. Dotar a los participantes de los conocimientos bsicos sobre la gestin de recursos humanos de calidad e iniciarlos en el manejo de grupos.

Objetivos por unidad

Unidad I. Liderazgo Al trmino de la unidad el estudiante conocer los principios bsicos del liderazgo y su influencia en la calidad y el desempeo en la empresa.

Unidad II. Planeacin estratgica Al trmino de la unidad el estudiante conocer la importancia del liderazgo y su relacin con la planeacin estratgica en la gestin de la calidad de una empresa.

Unidad III. Desarrollo y administracin de recursos humanos Al trmino de la unidad el estudiante conocer la importancia de la administracin de los recursos humanos de calidad.

Unidad I. Liderazgo
1.1 Conceptos y definiciones de lder y liderazgo.
Qu es un lder? Conceptos y definiciones. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas." Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo. Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido. El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional. Hay quienes eligen no ser lderes: prefieren no distinguirse del resto del grupo. Otros ven al liderazgo como algo tan rgido que es poco realista: se convencen a s mismos que no tienen capacidad de liderazgo. Sus ideas, habilidades y energa se pierden para el resto del

grupo. Para cada lder efectivo, hay muchos otros que podran dirigir, pero que nunca aprovechan su potencial de liderazgo. Las empresas necesitan lderes. Estos dan la visin y direccin que unifica efectivamente a los grupos, coordinan sus actos y conforman el buen nimo. Nuestro propsito es ayudarle a identificar su propio potencial de liderazgo y ayudarle a obtener las habilidades y confianza necesarias para cumplir con un papel de liderazgo. El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.) Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Un individuo que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Un sujeto que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Un hombre a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Segn John B. Fery, Presidente, Boise Cascade Corporation los lderes eficaces tienen: Conciencia de s mismos -- tienen el respeto hacia los dems y hacia s mismos que les permite ser severos pero compasivos, conservar la compostura bajo presin, y negociar para resolver problemas. Esta cualidad les hace ganar el respeto y confianza de los dems. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.

Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia. Se tiene la tendencia a mitificar a los lderes, ver en ellos talentos innatos especiales y carisma que son nicos en su tipo y que estn ms all de nuestras posibilidades. Pero los psiclogos, y otros que estudian el liderazgo, descubrieron que el liderazgo es con frecuencia impredecible. Individuos que nunca antes figuraron podran surgir en situaciones especialmente difciles y convertirse en influyentes lderes. Otros descubren sus habilidades de liderazgo nicamente cuando se les impone una posicin o papel de liderazgo. Algunos individuos que parecen tener todo lo necesario para ser lderes, nunca se establecen como tales y nunca ponen a prueba sus habilidades de liderazgo.

1.2 El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin. La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.)

1.3 Tendencias del liderazgo.

Actualmente, la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas, ya que a medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo de innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea.

1.4 Liderazgo contra administracin

La administracin y el liderazgo necesitan de capacidades distintas. Los administradores analizan informacin, hacen inferencias y toman decisiones. Asignan recursos para resolver problemas, asignan labores y hacen programaciones. Los lderes influyen e inspiran a los dems para lograr un objetivo. Los lderes motivan. Llegan al espritu. Los lderes aparecen a todo nivel de cualquier organizacin. El trabajador de la lnea de montaje que pone el ejemplo con su atencin a los detalles es un lder, igual que el Presidente que repite sus exigencias de calidad en cada memorando y discurso. Pero al ascender por las jerarquas de una organizacin, la lnea entre ambos tipos de habilidades se confunde ms. En los niveles administrativos medio y superior, liderazgo y administracin estn estrechamente relacionados. Ningn lder de empresa puede sobrevivir sin buenas capacidades administrativas; asimismo, ni la mejor formacin en la mejor escuela de administracin puede asegurar el xito de un plan comercial. Toda actividad comercial necesita tanto de un plan administrativo como de un mtodo de instrumentacin que motiva a todos aquellos cuya ayuda es necesaria para hacerlo funcionar. Esto requiere de una mezcla de capacidades de liderazgo y administracin. Afirma Peter Drucker, que es posible que puedan existir lderes innatos pero son demasiado pocos para depender slo de ellos. Porras y Collins, dicen: que los lderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no tienen que ser individuos altamente carismticos que crean seguidores a travs de su magnetismo personal. Son individuos que han desarrollado las habilidades de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la organizacin. Aunque un buen lder puede ser tambin un buen gerente, el liderazgo es algo ms y diferente de la direccin de la empresa. Drucker, por citar al de ms autoridad de entre todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un lder y un gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo puede y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posicin de liderazgo, es la escasez de tiempo: mi trabajo me impide aprender; vengo al trabajo a trabajar, no a aprender. Los que hacen estas afirmaciones, estn diciendo la verdad tal como ellos la ven. Y sin embargo, el aprendizaje es la clave para

desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es clave para desarrollar el liderazgo, cmo podemos ponerle en marcha? Se gastan sumas muy importantes para desarrollar directivos y lderes y, sin embargo, las organizaciones estn llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. Qu explicacin tiene esta aseveracin? A nuestro juicio, para ser un ejecutivo de primer nivel no slo es necesario adquirir conocimientos tcnicos y conceptos directivos. Se necesitan tambin sensibilidades para percibir y manejar factores como la poltica de la organizacin, su cultura; saber relacionarse y crear y trabajar en redes; el arte de influenciar a otros; habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no slo tener ideas sino arte para venderlas; y todo lo que se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo en entornos de complejidad y ambigedad. El liderazgo es un fenmeno; es la forma en la que los seres humanos avanzan hacia el futuro, especialmente cuando se requieren cambios significativos. El liderazgo no se detiene en los primeros ejecutivos, pasa a todos los niveles de la empresa. En la organizacin inteligente, el liderazgo existe y proviene de muchas partes de la misma. Los lderes eficaces en sociedades individualistas como las nuestras aceptan que deben ser diferentes. El espritu individualista necesita modelos a los que puedan aspirar los seguidores .Es una contradiccin en sus propios trminos llamarse a s mismo el primer ejecutivo y ser igual que todos los dems.La mayora de los lderes empresariales eficaces se diferencian bien por su experiencia o por algunas habilidades especficas. Si no se diferencian, sern sus subordinados quienes lo hagan para crear un modelo de rol que puedan respetar. Esta diferencia es tan vital que si los subordinados no pueden identificar una diferencia, la inventarn. Los lderes eficaces entienden intuitivamente este proceso. Comunican a su gente que son diferentes y se comportan como si lo fueran. Facilitan informacin de s mismos que refuerza esta diferencia; es importante lo que piensan, a qu dedican ocio, qu hacen sus cnyuges y familias. Los seguidores renen estos datos y los diseminan. De esta forma, surgen mitos que evolucionan a lo largo del tiempo, como ilustraciones de los valores que son importantes para el lder y, por lo tanto, para la cultura corporativa. La segunda tctica utilizada por los lderes eficaces es que al mismo tiempo que establecen diferencias reducen distancias. Los dos procesos ocurren simultnea-mente. Los seguidores establecen distancias sobre la base de la informacin facilitada por los lderes y stos las reducen acercndose psicolgicamente a su gente. Y lo hacen mostrando su

vulnerabilidad. Cualquier lder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad. No intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto, que no debera ser muy oscuro, es un arte en s mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el lder y los liderados, nuestro primer ejecutivo es uno de los nuestros, un ser humano con defectos. Cuando el lder coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella. Si esto se hace bien, los seguidores ayudarn al lder con declaraciones como No se preocupe, podemos hacer esto por usted.De alguna manera estn siendo cmplices para resolver el defecto. Tambin indica que se han abierto los canales de comunicacin de la retro-informacin (feedback).Precisamente es esta retro-informacin la que evita que los lderes se crean los mitos que generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retro-informacin. El lder tiene que comunicar sus proyectos Cmo es el grfico que representa el futuro de la organizacin?- El profesor John Hunt de la London Business School lo llama grabado o pintura deliberadamente porque segn l pocas personas tiene las habilidades conceptuales para visualizar la totalidad de una empresa en movimiento. Para la mayora de la gente la pintura o la visin deber ser sencilla e inmediata, no hace falta que sea un ejercicio conceptual brillante. La visin es una obsesin para los primeros ejecutivos pero no una expresin utilizada por la mayora de los trabajadores. Una de las ms importantes tareas de los lderes es conseguir que la organizacin se adapte a los nuevos desafos, problemas generalmente de dinmica de sistemas (concepto ya esbozado anteriormente) que no tienen respuestas preparadas. Para poder desarrollarse, es crtico que la organizacin adapte sus comportamientos a los nuevos entornos empresariales; y conseguir que los individuos realicen este trabajo adaptativo, una de las tareas de los lderes. La teora de la plataforma en llamas se cuenta de la forma siguiente. Cuando los perforadores estn trabajando en una plataforma petrolfera y el capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo harn sino que no pensarn lo mejor de su jefe. Puede haber tiburones en el agua. Slo saltarn cuando vean que las llamas estn llegando a la zona de la plataforma donde estn trabajando. La plataforma de Chrysler estaba ardiendo de forma visible y la compaa cambi. Las llamas en la plataforma de IBM no eran visibles y la empresa no cambi. Es tarea del lder hacer que todos vean que la plataforma est ardiendo, se vean o no

las llamas. Sin embargo, no siempre es fcil. En primer lugar porque los lderes tienen que romper con un modelo que viene de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones. Es comprensible este comportamiento porque tradicionalmente los lderes han llegado a lo ms alto precisamente por su capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades. Pero en una organizacin inteligente el centro de la responsabilidad de la resolucin de problemas tiene que pasar de la alta direccin a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre s como recursos, a veces rebasando los propios lmites o fronteras funcionales u organizativas. Tambin corresponde al lder comunicar a la organizacin que debe des-aprender, olvidar, las expectativas de que sea la alta direccin la que tenga todas las respuestas. Ms que proteger a su gente de las amenazas exteriores, los lderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.

1.5 Componentes esenciales del liderazgo.

Los lderes prevn el futuro e inspiran a los miembros de la organizacin. Los lderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupacin por los empleados y los clientes. Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa caracterstica, est integrada por cuatro componentes importantes: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones distintas. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. El primer ingrediente del liderazgo es el poder: la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. El poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la autoridad es

el derecho en un puesto (y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros. El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas: saber aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. Un lder que conozca la teora de la motivacin y que comprenda los elementos de la misma, es ms consciente de la naturaleza y de la intensidad de las necesidades humanas y est en mejor posicin para definir y disear formas de satisfacerlas. Un tercer componente es la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Los dirigentes del grupo pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los lderes. ste no es un asunto de satisfaccin de las necesidades si no de una situacin en que las personas dan un respaldo desinteresado al elegido. El cuarto ingrediente del lder se relaciona con el estilo del lder y el ambiente que desarrolla. La intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as como de un clima organizacional.

1.6 Estilos de liderazgo.

Aunque no existe una manera correcta de dirigir, es posible identificar los estilos ms comunes de direccin y cmo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias. La mayora de los lderes tienden a ser ya sea con orientacin hacia el deber (autoritario) o con orientacin hacia la gente (democrticos). El lder orientado hacia el deber (Conducta de tareas) ejerce de una manera ms directa el control sobre la agrupacin. Los lderes de la visin determinan la presentacin del tema. Realizarn el anlisis del procedimiento y manifestarn de qu manera proceder el grupo para llegar a una decisin. Es probable que reseen las tareas especficas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.

El lder democrtico o con orientacin hacia las personas (Conducta de relaciones) puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el lder con orientacin hacia la gente promueve la participacin del grupo para determinar lo que en efecto se llevar a cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del lder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinar por l mismo. Estos lderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el anlisis final, sin embargo, es el grupo el que decide. Cada estilo posee ventajas y desventajas: 1. Se realiza ms trabajo bajo el mando de un lder orientado hacia la misin que un lder que se encauce hacia la gente. 2. La motivacin y la originalidad son mayores bajo el mando de un lder orientado hacia las personas. 3. Un liderazgo orientado hacia la misin puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual. 4. Se demuestra ms cordialidad en los grupos con orientacin haca las personas. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningn tipo de liderazgo. La visin, la comunicacin y la confianza son elementos esenciales del liderazgo. Pero cada lder puede armar y expresar estos elementos en formas sumamente distintas. Ningn tipo de personalidad, ningn estilo de administracin y ninguna capacidad, por s mismos, pueden garantizar el xito del liderazgo. Cada lder efectivo representa una mezcla nica en su tipo de habilidades, valores y temperamento. De acuerdo a nuestra clasificacin existen cuatro estilos: Influencia, Direccin, Delegacin y Colaboracin, segn la forma en que se desempean en dos categoras de conducta: de Tareas y de Relaciones.

a) Conducta de tareas La Conducta de Tareas incluye actividades, acciones y decisiones que fijan objetivos o alientan directamente para que sean alcanzados. Un lder orientado a la conducta de tareas

siempre asigna tareas especficas y fijas objetivos y fechas lmite para ser alcanzadas. Los lderes muy orientados a la conducta de tareas con frecuencia grafican y dan estrecho seguimiento a los niveles de produccin, y es muy posible que asocien premios y multas con la forma en que los miembros del equipo realizan las tareas que se les asignan.

b) Conducta de relaciones La Conducta de Relaciones incluye actividades, acciones y decisiones directamente diseadas para mejorar las habilidades y nimo individuales de los miembros del equipo, adems de crear interrelaciones personales que desembocan en un productivo entorno de trabajo. Un lder muy orientado a la conducta de relaciones se interesa mucho por la capacitacin y progreso de los Miembros del equipo, su bienestar fsico y emocional, y la qumica de su equipo. Los lderes muy orientados a la conducta de relaciones con frecuencia desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo y los consultan antes de tomar decisiones.

c) Los cuatro estilos de liderazgo La mayora tiene un estilo de liderazgo predominante: ya que se tiende a favorecer ciertos tipos de conductas. Los estilos no estn grabados en piedra, pues a veces se cambian los estilos y se adaptan a las circunstancias, pero tambin es cierto que se repiten ciertos patrones de conductas. A continuacin se presentan las definiciones de los cuatro estilos:

1. Influencia Alto en tareas, Alto en relaciones Los lderes cuyo estilo es la influencia dan instrucciones precisas a los empleados, fijan metas y fechas lmite, y dan estrecho seguimiento a los avances. Estn muy orientados a la conducta de tareas. Tambin sostienen relaciones personales con los empleados. Alientan la retroalimentacin, con frecuencia elogian y dan apoyo emocional, y dan capacitacin y asesora en el trabajo. Presentan mucha conducta de relaciones.

2. Direccin Alto en tareas, Bajo en relaciones Los lderes con estilo de liderazgo de direccin tienen mucha orientacin a la conducta de tareas. Asignan, fijan fechas lmite y objetivos, y dan seguimiento a los avances. Pero tienen poca orientacin a la conducta de relaciones. No esperan de los empleados que den opiniones, y tampoco lo alientan. Tpicamente, no desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo, y pasan poco de su tiempo estimulando a los empleados o dando nimos. Los lderes con estilo de direccin utilizan recompensas en base al desempeo y multas para motivar a los miembros de sus equipos. El enfoque siempre est puesto en la tarea por hacer y su fecha lmite.

3. Colaboracin Bajo en tareas, Alto en relaciones Los lderes con estilo de colaboracin presentan un mnimo de inters por las tareas, y un mximo inters por las relaciones. Trabajan estrechamente con los dems miembros del equipo, y dedican mucho tiempo y energa para consolidar relaciones con y entre los miembros del equipo. Alientan el desarrollo y capacitacin del empleado, les dan apoyo emocional, y trabajan para mantener un entorno de trabajo positivo, pero rara vez asignan tareas. Dan asignaciones muy amplias y delegan la responsabilidad para llevar a cabo estas asignaciones.

4. Delegacin Bajo en tareas, bajo en relaciones Los lderes con estilo de delegacin estn poco orientados a las conductas tanto de tareas como de relaciones. Se basan en los miembros del equipo para fijar metas especficas, tomar decisiones, y motivar y dar seguimiento a los miembros del equipo. Fijan estrategias y asignan reas de responsabilidades. Esperan de sus empleados que generen soluciones.

1.7 La personalidad de un lder

Por qu la gente acude a un lder? Porque respetan o admiran a esa persona. Porque quieren asociarse con esa persona. Porque sienten temor de afrontar solos lo desconocido. Algunas

personas siempre buscan un lder. Necesitan tener una sensacin de pertenecer, una identidad con un grupo. El lder del grupo acta como smbolo y les permite sentirse seguros con sus identidades. Otros se sienten inspirados a seguir los actos de valor o de habilidades poco comunes. Reconocen en otra persona caractersticas que ellos no pueden igualar, y ponen a esa persona como modelo... o como lder. Existe un elemento puramente prctico para que los dems necesiten de un lder. Las acciones en grupo con frecuencia son ms poderosas que las acciones individuales. Cuando grupos de gente trabajan en conjunto para alcanzar una meta, son poderosos. La unin hace la fuerza. Los lderes forman la unin. 1.7.1 Caractersticas de la personalidad de los lderes eficaces

El trmino persona fue utilizado por el psiclogo Carl Jung para describir la personalidad externa de una persona, el rostro o mscara que muestra ante el pblico. En sus usos ms recientes, el trmino representa la compleja mezcla de caractersticas de la personalidad, gestos, formas de hablar e incluso vestir que los individuos presentan al interactuar con quienes los rodean. Qu hace distinta la persona de los lderes? Qu cualidades tienen los lderes que hace que los dems recurran a ellos para ser guiados? Para ayudar a responder a esas preguntas, una organizacin realiz una encuesta entre presidentes de las principales empresas. Se les solicit sus opiniones en lo que se refiere a los atributos mentales, de carcter y personalidad ms importantes de los lderes ms logrados Las cinco caractersticas ms frecuentes en la encuesta fueron: 1) Visin: Los lderes ven a futuro, predicen lo que suceder y planifican en consecuencia. 2) Integridad: Los lderes tienen vigorosos valores ticos, fortaleza de carcter y autodisciplina. 3) Decisin: Los lderes son capaces de tomar decisiones y actuar en consecuencia. 4) Constancia: Los lderes son consistentes y confiables. 5) Comunicacin: Los lderes son capaces de comunicar ideas a los dems. Otras caractersticas que se mencionaron fueron: Madurez emocional: Los lderes se sienten cmodos consigo mismos, y aceptan sus propios defectos y virtudes. Son predecibles y constantes.

Independencia: Los lderes son librepensadores. No temen a estar en desacuerdo con la mayora. Cuestionan y estn dispuestos a cambiar polticas y procedimientos. Determinacin: Los lderes son de voluntad fuerte. Afrontan la oposicin y la sobreponen. Valor: Los lderes estn dispuestos a correr riesgos. Ambicin: Los lderes sienten el impulso de lograr metas, y estn dispuestos a trabajar mucho para ello. Resiliencia: Los lderes siguen desempendose a pesar de los retrasos, decepciones, distracciones o fallas. Inteligencia rpida: Los lderes piensan rpido. Pueden analizar situaciones y alterar planes en base a esto. Conocimientos: Un lder conoce a su organizacin, sus prcticas y su cultura. Juicio: Los lderes se forman opiniones y toman decisiones de modo objetivo y prudente. Sus opiniones y decisiones reflejan las metas de la organizacin y la sociedad en general.

Carisma. Ninguno de los lderes que se encuestaron seal el carisma como caracterstica de importancia crtica. Pero es frecuente que el carisma est asociado con el liderazgo, y el mundo parece captar la esencia de algo que parece mstico o mgico en el liderazgo. El carisma est definido como una combinacin de cualidades que es totalmente atractiva o irresistible. Muchas personas intentaron explicar el carisma pero, al parecer, el consenso es que se trata de algo inexplicable. Eso no nos impedir el dar nuestra propia definicin. Trataremos de definir cmo funciona el carisma en el entorno de las empresas. Los lderes empresariales con carisma son convincentes y se dan a querer desde la primera impresin, y adems se hacen cada vez ms convincentes y entraables con el paso del tiempo. Para que este tipo de carisma se desarrolle, existen dos factores esenciales: 1) Tener gracia bajo las presiones, y 2) Emociones autnticas expresadas espontneamente.

Tener gracia bajo las presiones: Las personas con carisma tienen una cierta frialdad: no entran en pnico ni sobreactan. Los dems los observan y esperan, y aprenden cmo reaccionar ante las presiones. Emociones autnticas: Cuando reaccionan, las personas carismticas actan de modo espontneo y sincero. Expresan emociones con las que los dems pueden identificarse. La sonrisa peculiar que produce encanto o el comentario de dos palabras que hace rer a todos an cuando nadie entiende por qu es chistoso; esto es producto del carisma. Los dems responden a este tipo de actos porque son sinceros y porque demuestran emociones que los dems sienten pero no pueden expresar. La reaccin es: S, eso es!, y surge la risa. Este tipo de carisma empresarial es una cualidad que puede surgir nicamente de una persona que se conoce a s misma, alguien con la confianza y comodidad con sus propias reacciones ante los eventos, y alguien dispuesto a mostrar en pblico una parte de sus emociones. Esta conciencia y seguridad en s mismo es lo que nosotros consideramos el manantial del carisma, al menos en las empresas. Puede ensearse? No. Puede fingirse? Slo temporalmente, y de lejos. Es necesario para el liderazgo? Generalmente no, pero no sale sobrando. Poder. Es frecuente que el liderazgo y el poder estn entremezclados. El poder es atractivo. La gente con poder hace que las cosas sucedan, hacen avances, y la gente quiere ir con ellos. As, esperan a gente con poder para que sean lderes. No siempre los hallan, pero los buscan. Los lderes siempre tienen poder. Tienen la capacidad de influir sobre la forma de pensar de los dems y de sus reacciones ante lo que sucede. Eso es el poder. Pero el poder no siempre implica liderazgo. Por ejemplo, la riqueza, por s misma, puede generar el poder necesario para hacer que los meseros corran y que se alcen rascacielos. Pero no necesariamente har que otros compartan esos valores o lo sigan como lder. Existe poder sin liderazgo. Si est acompaado de buena direccin, puede formar dinastas. Si est acompaado de buena direccin y adems liderazgo, puede cambiar el curso de la historia.

Facultacin y liderazgo. Los lderes eficaces comprenden que no pueden hacer las cosas solos. Sean cuales sean sus objetivos, sea cual sea su visin, necesitan ayuda de los dems para conseguir sus metas. Para tener xito, los lderes deben facultar a los dems. Deben inculcar en otros la confianza y determinacin necesarias para lograr la tarea, y deben otorgar la informacin, autoridad y poder que otros necesitan para lograr sus metas individuales.

1.8 Teoras de liderazgo.

Las principales teoras del liderazgo 1.8.1 La teora de camino-meta El modelo situacional de Hersey-Blanchard La rejilla (grid) gerencial Liderazgo situacional o de contingencia Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler. Liderazgo transaccional y transformacional. Teora Camino - meta

Esta teora se centra en como los lderes podran influir en la motivacin al mejorar la disponibilidad y atractivo de los premios y al fortalecer las expectativas de que el esfuerzo puede desembocar en el desempeo y este a su vez en premios. La forma exacta en que un lder puede influir de manera ptima en los premios y expectativas depende de las caractersticas del medio ambiente y en las de los subordinados. Caractersticas de la tarea para el modelo de Camino-meta: La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teora del camino-meta es, el grado en que estn estructuradas. Cuando la tarea es bastante clara por su naturaleza o por los efectos de la planeacin, organizacin y control, es posible que la direccin personal del lder sea considerada como imposicin. Y, por otro lado cuando no esta estructurada, una mayor direccin o apoyo en la obtencin de ms auto direccin pueden ser considerados como tiles y satisfactorios.

Caractersticas de los subordinados para el modelo de Camino-meta:

Bsicamente existen dos tipos de subordinados, los que piensan que son agentes forjadores de su propio destino y reciben el nombre de internos. Y los que piensan que el azar y otros factores externos a ellos son los principales causantes de lo que les sucede, reciben el nombre de externos.

Implicaciones

La teora del camino-meta supone que los gerentes que practican bien el liderazgo saben diagnosticar las situaciones, deben interpretar la tarea, cuanto menos estructurada est ella, ms til ser la direccin para el xito de los subordinados. Tambin interactan las caractersticas de los subordinados y las tareas. Las tareas sin estructurar pueden hacer que los subordinados rompan temporalmente sus evaluaciones de su habilidad y capacidad para cumplir con sus obligaciones.

Figura 1.Enfoque del camino Ruta.

1.8.2

Liderazgo de Situacin

En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la conveniencia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situacin, solo que en este se aada la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del liderazgo (madurez como la capacidad de los individuos de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Dando como resultado la siguiente grfica.

Figura 2, Liderazgo de situacin.

Explicando la grfica de la manera siguiente: S1 a S4 son reas de alguna combinacin de comportamiento orientado a la tarea y comportamiento orientado a las personas. Y cada estilo es idneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados, por ejemplo: S1 combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de relaciones, a este estilo Hersey y Blanchard lo llaman "ordenar" para empleados con bajos niveles de madures y la razn fundamental es que el hombre no est dispuesto ni es capaz M1 de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y claridad. S2 es el rea que corresponde a las personas con una madurez baja tendiendo a alta, personas que no pueden pero quieren M2 asumir la responsabilidad. S3 es el rea de "La participacin" donde existen un comportamiento poco orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren M3 asumir la responsabilidad.

S4 es el rea "La delegacin", o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez M4.

Ventajas del modelo situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard 1. Reconocer la capacidad y motivacin de los subordinados en el concepto de madurez. 2. Los cambios en la conducta del lder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez.

Desventajas 1. No hay una forma sistemtica de medir la madurez 2. La divisin simplista de los estilos del liderazgo en ordenar, vender, participar y delegar. 3. La suposicin de que los lderes en realidad pueden observar una conducta tan flexible como la que se indica en el modelo. La importancia del estilo personal de liderazgo

"El cuerpo no es ms que una cosa que le sirve de transporte a la mente". Creemos que esta frase de Henry Ford es en gran parte cierta. Ha reflexionado alguna vez hasta que punto de vida como director es de naturaleza mental? Constantemente est pensando, planeando, calculando, leyendo, enseando y vendiendo. Sus procesos mentales funcionan sin cesar. Aunque est durmiendo, inconscientemente sus pensamientos fluyen en su mente. Uno de los personajes de Shakespeare dice: "No hay nada cierto en el cielo o en la tierra si el pensamiento lo acredita. Todas las cosas estn listas si nuestras mentes lo estn".

El xito del lder en gran parte est determinado por el pensamiento. Por esta razn, lo indicado para iniciar esta experiencia es reflexionar sobre la filosofa y principios que deben normar su vida como lder. Antes de presentar y examinar los conceptos bsicos, se presentan dos supuestos fundamentales: Primero, usted est dedicado a convertirse en un director profesional y eficiente. Est totalmente comprometido para formar una organizacin. Reconoce la posibilidad de tomar medidas inmediatas que le permitan desempear mejor su trabajo y derivar mayor satisfaccin personal del mismo. Segundo, independientemente del nivel gerencial en el que se encuentra ahora, el mejoramiento de su desempeo aumentar sus probabilidades de desarrollo personal y profesional. 1.8.3 Teora de la Rejilla (Grid) Gerencial

Esta teora a diferencia de las dos anteriores propone que debe haber una adhesin absoluta al inters equilibrado y decidido por personas y tareas. Robert Blake y Jane Mounton proponen que los lderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera intensa a obtener mayor productividad y satisfaccin del grupo que los que se preocupan menos por las personas o las tareas. En opinin de Blake y Mounton, el enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conserva una adhesin constante a "diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz". 1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la actividad humana y apoya la productividad. 2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida. 3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto.

4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma de decisiones estimula la participacin y el compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo. 5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperacin. 6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin. 7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia. 8. La administracin se lleva a cabo por objetivos. 9. Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros. 10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la critica y la retroalimentacin. En la aplicacin de los principios anteriores, se modifican las tcticas del lder para adaptarse a las situaciones segn Blake y Mouton, pero en teora un buen lder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la produccin. Robert R. Blake y Jane S. Mouton describieron una representacin grfica de la concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una cuadrcula gerencial basada en los estilos de inters por el personal e inters por la produccin. Su principal objetivo era encontrar la excelencia en la supervisin al tratar de obtener la ms alta participacin, entendida como el compromiso, los propsitos de la organizacin en toda la lnea, desde los puestos ms altos a nivel directivo hasta los grupos operativos. El Grid Gerencial se representa con nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, creando ochenta y una posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del lder. La cuadrcula no contiene los resultados conseguidos sino los factores dominantes en un pensamiento del lder en relacin con la obtencin de resultados. A continuacin se describen los cinco estilos ms importantes: Estilo 1.1 Gerencia empobrecida. La realizacin del mnimo esfuerzo por hacer el trabajo basta para sostener la organizacin. El jefe no demuestra inters ni en la produccin ni en las

personas, acta de manera mecnica como parte de la organizacin, pero sin realmente contribuir con lago a la misma. Estilo 1.9 Gerencia del country club. Se presta mucha atencin a las necesidades de las personas de satisfacer las relaciones; ello crea una atmsfera agradable y amistosa en la organizacin y un buen ritmo de trabajo. Hace hincapi en la importancia predominante de las buenas relaciones. Su tesis es que si los subordinados experimentan una sensacin de bienestar y aceptacin, querr entonces cooperar con el sistema. Estilo 9.1 Gerencia autoritaria .La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de organizar las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado mnimo de intervencin. Representa un alto grado de inters en la produccin pero poco en las personas que se espera que produzcan. Estilo 5.5. Gerencia orientada al equilibrio. El desempeo adecuado de la organizacin se logra equilibrando las necesidad de cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el espritu de equipo de los empleados. El jefe busca obtener resultados sin presionar demasiado para no aparecer intransigente. Estilo 9.9 Gerencia de equipo. Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas; la interdependencia a travs de una participacin comn en los objetivos de la organizacin da origen a relaciones de confianza y respeto. Existe un alto inters por la produccin unido a un alto inters por las personas. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, de los actos que ejerzan influencia en los resultados. La rejilla administrativa (Grid Gerencial), se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. De acuerdo a los resultados de Blake y Mouton, los lderes alcanzan el mximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9 en contraste con, por ejemplo, el lder 9.1 (tipo autoritario) o el lder 1.9 (tipo sociable). La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin

por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, el volumen de produccin, etc. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias (Figura 1.3)

Figura 1.3. Grid Gerencial (Rejilla Administrativa)

1.8.4

Liderazgo situacional o de contingencia

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la

situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. 1.8.5 Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo"

Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l

Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:
Poder del Puesto o Posicin Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se programa, se Grado en que el puesto o posicin le permite Relaciones Lder - Miembro Calidad de las relaciones entre el lder y el asigna y explica para que sea realizado al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y grupo. Grado de confianza, confiabilidad y el trabajo por medio de procedimientos liderazgo. establecidos. respeto que los subordinados tienen en su Esta influencia se deriva de la posicin en la Claridad al establecer metas y lder. estructura formal de la organizacin e objetivos, funciones y Se mide por la aceptacin que se haga de incluye la autoridad para contratar, responsabilidades, especificando las personas, que se les tenga confianza y lo disciplinar, recompensar, castigar, procedimientos. clida y amistosa que sea la relacin entre promover o degradar y autorizar lder y subordinados. incrementos salariales.

Figura 1. 4. Modelo de Fiedler.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero

cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones

Figura 1.5. Resultados de Investigacin del Modelo de Fiedler

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados. Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de

Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen. 1.8.6 Liderazgo transaccional y transformacional

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

1.9 La autoridad para el liderazgo

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin

de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el Presidente, el Director General, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (Figura 1.6).

Figura 1.6. Autoridad de arriba hacia abajo.

El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Entonces, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente

de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (figura 1.7).

Figura 1.7. Autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

Actividades Unidad I
Preguntas de repaso
1. 2. 3. 4. Defina el liderazgo, Por qu es necesario para una administracin de la calidad total con xito? A qu atribuira la enorme difusin de la Rejilla Administrativa como recurso de capacitacin? En qu consiste la teora del liderazgo de Fiedler, aplicndola a los casos de lderes que conoce? Cmo la juzga? Cules son las ventajas y limitaciones del enfoque Camino-Meta del liderazgo?

Ejercicios
1. 2. 3. 4. Elija un lder de empresa o poltico que admire e identifique su estilo de liderazgo aplicando la Rejilla Administrativa. Desarrolla un ejemplo de cada uno de los estilos de liderazgo de: influencia, direccin, colaboracin y delegacin. El liderazgo es el motor del sistema de calidad total, para usted Qu significa este enunciado y qu implicaciones tiene para los directivos de las empresas? Mencione algunos ejemplos en los que los lderes con los cuales usted a trabajado han exhibido algunas de las prcticas ms importantes descritas en est unidad, tambin puede usted mencionar ejemplos en los cuales no lo hayan hecho. 5. 6. Qu dificultades se le presentan al lder? Desde su punto de vista cules son las 10 causas principales del fracaso en el liderazgo?

7. 8.

Cul es la diferencia entre ser un jefe y un lder? Cmo debe de ser el liderazgo, en estos tiempos de cambio?

Unidad II. Planeacin Estratgica

2.1 Planeacin estratgica
Uno de los aspectos crticos del liderazgo es la planeacin estratgica. A travs de la planeacin estratgica, los lderes moldean el futuro de una organizacin y administran el cambio al enfocarse a una visin ideal de cmo debera y podra ser la organizacin a cinco o diez aos en el futuro. En esta unidad, algunos conceptos bsicos de la planeacin estratgica se desarrollan y despus se relacionan con el proceso de administracin de la calidad total. Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. 2.1.1 Generalidades:

A. La Planeacin: Aspectos Generales Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente. De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para

alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.

B Qu es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin. El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que se elige para las organizaciones, las cuales influirn en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. El concepto estrategia tiene diferentes significados para distintas personas. James Quinn caracteriza a la estrategia de la siguiente manera:

Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas principales de una organizacin, sus polticas y las secuencias de accin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a dirigir y asignar los recursos de una organizacin en una postura nica y viable en base a sus capacidades y a sus limitaciones internas relativas, a los cambios previstos en el entorno y a los movimientos contingentes de componentes inteligentes. Las estrategias formales contienen tres elementos: 1. Metas a conseguir 2. Polticas que guan o limitan la accin 3. Secuencias de accin o programas para lograr las metas Las estrategias efectivas giran alrededor de unos cuantos conceptos e impulsos (como la satisfaccin del cliente) que dan el enfoque. El objetivo de la planeacin estratgica es elaborar una postura tan fuerte en sus alternativas de seleccin que la organizacin pueda alcanzar sus metas a pesar de fuerzas externas no predecibles. Henry Mintzberg, un pensador no convencional en lo que se refiere a la administracin, sugiri que la mayor parte de la planeacin estratgica corporativa es realmente programacin estratgica. Esta planeacin es movida por cifras y creada dentro de la organizacin por los planeadores, en lugar de ser impulsada por los ejecutivos superiores. Mintzberg deca que ser competitivo requiere ms pensamiento estratgico a nivel superior y menos programacin estratgica a nivel medio. Por lo que el proceso verdadero (ideal) de preparacin de la estrategia se puede describir como ...capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto discernimientos subjetivos de su experiencia personal y de la experiencia de otros en la organizacin, como datos formales de investigacin de los mercados y otros similares) y despus integrar este aprendizaje en una visin de la direccin que el negocio debe seguir. A pesar que Mintzberg no mencion especficamente la calidad total, su descripcin se ajusta a la sabidura convencional de la calidad total, que dice que en el proceso de planeacin estratgica y de administracin son vitales la visin y el liderazgo.

2.1.2

Qu es la planeacin estratgica?

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.

Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990). Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin.

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante

y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin estratgica.

2.1.3

El papel de la calidad en la planeacin estratgica

La literatura sobre estrategia competitiva sugiere que una empresa puede poseer dos tipos bsicos de ventajas competitivas: costo bajo y diferenciacin. Por ello, no es de sorprender que la planeacin estratgica del negocio girara tpicamente alrededor de metas financieras y del mercado. La planeacin estratgica de la calidad (procedimiento sistemtico para el establecimiento de metas de calidad) se ha concebido distinto e independiente de la planeacin estratgica del negocio. Tradicionalmente, la planeacin de la calidad ocurra a niveles bajos dentro de la organizacin y estaba enfocada a la manufactura y la tecnologa.

El papel de la calidad en la estrategia del negocio desde 1980 ha dado dos pasos importantes. Primero, muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la lnea que separa la estrategia de la calidad y las estrategias genricas del negocio se hace cada vez ms borrosa. La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeo en la operacin son temas estratgicos clave del negocio y parte integral de la planeacin general del mismo. Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora por lo general tanta atencin como los objetivos financieros y mercadotcnicos. La tendencia actual es integrar la planeacin de la calidad dentro de la planeacin normal del negocio, reconociendo que la calidad es la que impulsa al xito financiero y de mercadotecnia. Por lo que planeacin estratgica de la calidad es sinnimo de planeacin estratgica del negocio. Mediante el uso de la planeacin estratgica, las empresas pueden efectuar varias tareas de importancia: 1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organizacin como una informacin para establecer directrices estratgicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos actualmente en marcha hacia la direccin estratgica de la empresa. 2. 3. Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitacin, etctera. Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organizacin: el nivel de empresa y organizacin, el nivel de procesos y el nivel individual. 4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratgicos, y definir el escenario para la integracin de mejoras por adelantos tecnolgicos e incrementales. La integracin completa de la calidad total en la planeacin estratgica del negocio muy a menudo es resultado de una evolucin natural. Para la mayor parte de las empresas nuevas o de aquellas que hayan disfrutado de un razonable xito, la calidad a menudo ocupa un lugar menos importante en relacin con el crecimiento de las ventas en la expansin de la

capacidad, o el impulso a la produccin, En estas empresas, la planeacin estratgica generalmente se centra en estrategias financieras y de mercadotecnia. Sin embargo, conforme una empresa comienza a enfrentar una creciente competencia y mayores expectativas por parte de los clientes, empiezan a ser ms importantes los objetivos de reduccin de costos. Algunos departamentos o individuos pueden defender los esfuerzos de mejora de la calidad, pero la calidad no est integrada en el plan estratgico del negocio de la empresa. Frente a las crisis del mercado experimentadas durante los aos setenta y ochenta por muchas empresas, las gerencias generales empezaron a darse cuenta de la importancia de la calidad como poltica estratgica de operacin. En muchos casos, sin embargo, la gerencia segua considerando la calidad como algo independiente de los planes financieros y de mercadotecnia. En las empresas que aspiran a una posicin de clase mundial, la calidad se ha convertido en parte integral del plan estratgico general, como una estrategia central de operacin. Las organizaciones efectivas comparten varios procedimientos comunes en sus esfuerzos de planeacin estratgica. Todos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso de planeacin. Es necesario un fuerte liderazgo para establecer credibilidad en un enfoque total a la calidad e integrar sta en el proceso de planeacin del negocio. Los empleados representan un recurso importante en la planeacin estratgica. No slo puede la empresa capitalizar los conocimientos de los empleados sobre clientes y procesos, sino que el grado en que se involucran los empleados mejora de manera importante la efectividad de la implementacin de la estrategia. Esta planeacin de abajo arriba ayuda a una mejor comprensin y evaluacin de las necesidades del cliente. En muchas empresas, hay equipos de empleados que estudian criterios de calidad para todos los procesos y reportan sus descubrimientos a la gerencia de lnea. Hay equipos de clientes que estudian las necesidades de clientes especficos, en tanto que otros equipos se enfocan a procesos de produccin. Los resultados de los estudios de equipos son revisados por el consejo de calidad, que incluye entonces planes para mejoras en el plan anual de calidad.

 Utilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategia. Los procesos de planeacin estratgica se orientan al enfoque primario de las organizaciones sobre la satisfaccin del cliente. Involucran a los proveedores en el proceso de planeacin estratgica. Las asociaciones con proveedores se consideran estrategias clave a largo plazo. Tienen sistemas de planeacin bien establecidos para el desarrollo y la difusin de la estrategia, incluyendo medicin, retroalimentacin y revisin. Por ejemplo, la figura 2.1. Muestra el proceso de planeacin estratgica de la calidad de una empresa que fbrica productos qumicos.

2.2

Desarrollo de estrategias

Aunque los procesos especficos que se utilizan para la planeacin estratgica varan de una empresa a otra, todos ellos siguen generalmente el modelo bsico que aparece en la figura 2.2. Los lderes de la organizacin primero exploran y se ponen de acuerdo sobre la misin, visin y principios gua de la organizacin, que constituyen los cimientos del plan estratgico. La misin de una empresa define su razn de existir; hace la pregunta "para qu estamos en el negocio?" Pudiera incluir una definicin de productos y servicios que proporciona la organizacin, las tecnologas usadas para dar estos productos y servicios, los tipos de mercado, las necesidades importantes de los clientes y una aptitud distintiva (los conocimientos que separan a la empresa de las dems). La misin de una empresa es la que gua el desarrollo de las estrategias hechas por los distintos grupos dentro de la misma. Establece el contexto en el cual se toman las decisiones operativas cotidianas y traza lmites en las opciones estratgicas disponibles. Adems, reglamenta el intercambio entre diversas medidas de desempeo y metas a corto y largo plazo. Finalmente, puede alentar a los empleados a que enfoquen sus esfuerzos hacia el propsito general de la organizacin.

La visin es la que describe a dnde se dirige la organizacin y qu pretende ser; es una declaracin de un futuro que no ocurrira por s solo. Da las caractersticas fundamentales que dan forma a la estrategia de la organizacin. Una visin debe ser clara e interesante para los empleados de una organizacin. Debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y comunicar una estrategia general para la consecucin de la misin. Una visin debe ser congruente con la cultura y valores de la organizacin. Los valores, es decir, los principios abren el camino a dicha visin al definir actitudes y polticas para todos los empleados, reforzadas a travs de un comportamiento consciente y subconsciente a todos los niveles de la organizacin. Por ejemplo, los valores compartidos de una empresa pueden ser la diversidad (respetar diferencias individuales), integridad (hacer lo que decimos), honestidad (hablar abiertamente y trabajar duro para comprender y resolver los problemas), trabajo en equipo (trabajar en las necesidades reales del cliente), responsabilidad (total compromiso con el cumplimiento de las expectativas) y equilibrio (respetar decisiones individuales para alcanzar un equilibrio profesional y personal de la vida). La misin, visin y principios sirven de cimientos de la planeacin estratgica. La gerencia superior y otros lderes, especialmente. el presidente del Consejo, deben articularlos. Tambin tienen que transmitirse, practicarse y reforzarse a travs de acciones simblicas y reales, antes que se conviertan en "reales" para los empleados y el personal, grupos y organizaciones en el entorno externo que hacen negocios con la empresa. Como siguiente paso en el proceso, una empresa evala la brecha existente entre el lugar donde est ahora y aquel en que desea estar, segn ha quedado definido en su visin. Utilizando esta evaluacin, una organizacin desarrolla metas, estrategias y objetivos, que le permitirn cerrar esta brecha. Las metas son enunciados generales, que establecen la direccin que la organizacin debe tomar al realizar su misin y al cerrar esa brecha entre dnde est y dnde desea estar. Las estrategias son acciones clave hacia la consecucin de metas. Por ejemplo, suponga que una de las lneas de productos de una empresa est en un mercado en declinacin. Una meta empresarial sera invertir esta tendencia de mercado. Una estrategia de reduccin de las variaciones en el proceso de manufactura resultara inapropiada. Por otra parte, una estrategia con el objeto de mejorar los esfuerzos de investigacin y desarrollo pudiera ayudar a alcanzar esa meta. Los objetivos son acciones especficas, medibles, que dan

apoyo a las estrategias. Un objetivo pudiera ser incrementar el nmero de patentes en 50%. Para medir el desempeo de una organizacin en la consecucin de sus objetivos, estrategias y, por ltimo, su visin, es necesario utilizar unidades de medicin. El desarrollo de la estrategia necesita tomar en consideracin las necesidades y expectativas del cliente y del mercado; el entorno de la competencia; los riesgos financieros, de los mercados, tecnolgicos y de la sociedad; la capacidad de la empresa, como recursos humanos, tecnologa y procesos del negocio; y la capacidad de proveedores y/o asociados. Esta informacin por lo general se rene y mantiene como informacin en el proceso de planeacin.

2.3

Difusin de la estrategia

La gerencia superior necesita un mtodo para asegurarse de que sus planes y estrategias se ejecutan con xito dentro de la organizacin. Esta necesidad es el equivalente de la idea de Mintzberg de la programacin estratgica. Los gerentes determinan responsabilidades especficas en niveles inferiores de la organizacin para el cumplimiento de objetivos y aportan los recursos necesarios. El procedimiento tradicional para la difusin de la estrategia es de arriba abajo. Desde un punto de vista de la calidad total, los subordinados son a la vez clientes y proveedores, y por lo tanto la informacin que aportan es necesaria. Muchos de los problemas de implementacin que encaran tpicamente los gerentes pueden evitarse mediante un proceso iterativo, en el cual la gerencia se informa sobre lo que los niveles inferiores de la organizacin pueden hacer, lo que necesitan y qu conflictos pudieran presentarse. Los japoneses difunden la estrategia a travs de un proceso conocido como hoshin kanri, es decir planeacin hoshin. En Estados Unidos, este proceso a menudo se conoce como difusin de polticas, o administracin por planeacin. Muchas empresas han adoptado este proceso, notablemente Hewlett-Packard y AT&T. La traduccin literal de hoshin kanri del japons es "apuntar en direccin a". La idea es apuntar, es decir orientar a toda la organizacin hacia una direccin comn.Hewlett-Packard lo llama "un proceso para la planeacin e implementacin anual que se enfoca en reas que necesitan mejoras significativas". La definicin de AT&T es un procedimiento administrativo para toda la organizacin enfocada al cliente y dirigida a planear y llevar a cabo adelantos o innovaciones importantes en el rendimiento del negocio".

Independientemente de la definicin particular, la difusin de la poltica hace nfasis en la planeacin y establecimiento de prioridades en toda la organizacin, pone los recursos para cumplir con los objetivos, y mide el desempeo para mejorarlo. La difusin de polticas es esencialmente un procedimiento basado en la calidad total para la ejecucin de una estrategia, asegurndose de que todos los empleados comprendan la direccin hacia la que va el negocio y estn trabajando de acuerdo con un plan para hacer que la visin sea una realidad. La figura 2.3. Da una descripcin simplificada del proceso de difusin de polticas. Con la difusin de polticas, la gerencia superior es responsable de desarrollar y comunicar una visin y, acto seguido, de lograr el compromiso de toda la organizacin para su consecucin. El plan estratgico a largo plazo es la base para la planeacin a plazos ms cortos. Esta visin se difunde mediante el desarrollo y ejecucin de objetivos y planes anuales. Para alcanzar la visin, todos los niveles de los empleados participan de manera activa en la generacin de planes estratgicos y de accin. En cada nivel, se fijan medios progresivamente ms detallados y concretos para llevar a cabo los objetivos. Los objetivos deben resultar un reto, pero las personas deben sentir que son alcanzables. Para este fin, la gerencia media negocia con la alta gerencia en relacin con qu objetivos sern alcanzados por las estrategias, y qu cambios y recursos en el proceso pudieran requerirse para conseguir estos objetivos. La administracin media negocia entonces con los equipos de implementacin los objetivos a corto plazo y las medidas de desempeo que se utilizarn para mostrar el avance hacia la consecucin de los objetivos.

La efectividad de los elementos individuales de la estrategia se asegura mediante revisiones por parte de la administracin en puntos de verificacin especficos. Los equipos de implementacin tienen el poder para administrar acciones y programar sus actividades. El

control del progreso y el diagnstico de problemas se hace mediante revisiones peridicas (mensuales o trimestrales). Con base en estas revisiones la administracin puede modificar los objetivos, como se evidencia por el lazo de retroalimentacin. La gerencia superior evala los resultados, as como el proceso mismo de difusin, a travs de las revisiones anuales, mismas que sirven de base para el siguiente ciclo de planeacin. Note, sin embargo, que la gerencia superior no desarrolla planes de accin; establece guas de accin y estrategias de tipo general. Los departamentos y las unidades funcionales desarrollan los planes funcionales de implementacin especficos. Por consiguiente, el proceso en la figura 2.3. Incluye a la vez actividades corporativas y de departamentos. En la prctica, la difusin de polticas representa un elevado grado de detalle, incluyendo la previsin de posibles problemas durante su implementacin. En contraposicin a una orientacin slo dirigida a resultados, el nfasis se pone en la mejora del proceso. El proceso de negociacin se conoce como atrapar la pelota (catchball) (representado en la figura 2.3. por el smbolo de una pelota de bisbol). Los lderes comunican objetivos y medidas a medio camino a los gerentes medios para desarrollar objetivos a corto plazo y recomiendan recursos, metas y papeles y responsabilidades necesarias. Estos temas se analizan y debaten hasta que se llega a un acuerdo. Los objetivos bajan entonces en cascada a niveles inferiores de la administracin, donde se desarrollan los planes a corto plazo. Atrapar la pelota (catchball) es un proceso de comunicacin hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados, en contraposicin con un estilo de administracin autocrtico de arriba abajo. Recoge la experiencia colectiva de toda la organizacin y da como resultado objetivos realistas y conseguibles, que no entran en conflicto. De acuerdo con las ideas de Deming, el proceso se enfoca a optimizar el sistema, en lugar de perseguir metas y objetivos individuales. Claramente, este proceso slo puede ocurrir en una cultura de la calidad total, que nutra la comunicacin.

2.4

Administracin por objetivos y difusin de polticas

La difusin de polticas tiene alguna similitud con la administracin por objetivos. La administracin por objetivos es "un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados de una organizacin identifican de manera conjunta sus metas comunes, definen las reas

principales de responsabilidad de cada individuo en funcin de los resultados esperados, y utilizan estas medidas como gua para la operacin de la unidad y para evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". Ambos procedimientos son movidos por objetivos, involucran empleados, despliegan o difunden objetivos, hacen nfasis en medicin y responsabilidad, y se apoyan en la participacin individual. Presentan, sin embargo, diferencias importantes. Primero, los objetivos en la administracin por objetivos generalmente no apoyan una visin de la empresa, sino se establecen de manera independiente. La administracin por objetivos normalmente da como resultado numerosos objetivos enfocados a la administracin del desempeo individual de los empleados, en lugar de a la mejora de toda la organizacin. La evaluacin individual de desempeo y los premios estn ntimamente ligados con el logro de los objetivos. Esta prctica tiende a promover acciones que optimizan la ganancia de individuos, en lugar de una mejora organizacional. En cambio, la difusin de polticas selecciona objetivos clave que representen las capacidades del negocio, vitales para su competitividad. Estos objetivos anuales estn ligados a la misin y al plan estratgico, y se definen mediante medidas claras a todos los niveles de difusin. Cada nivel de la jerarqua administrativa es responsable de algn proyecto o programa, que contribuye a uno o ms objetivos. Los objetivos se subdividen y difunden de manera que todos los empleados puedan ver cmo sus esfuerzos individuales se orientan en relacin con los objetivos organizacionales. Segundo, la gerencia utiliza la administracin por objetivos principalmente como un medio para un control estricto; en la prctica, la mayora de los subordinados sucumben al deseo de sus supervisores. En la difusin de polticas se forman equipos de funcin cruzada para asegurar una orientacin horizontal. En todo este proceso de planeacin se llevan a cabo negociaciones del tipo (atrapar la pelota [catchball]) de abajo arriba y de arriba abajo, hasta que todos los niveles alcanzan un acuerdo. Finalmente, los objetivos de la administracin por objetivos a menudo no se utilizan en el trabajo cotidiano; en lugar de ello, slo resucitan durante revisiones de desempeo, que se enfocan a los resultados. En la difusin de polticas, cada equipo participa en revisiones y diagnsticos peridicos, utilizando el mismo lenguaje y el mismo formato. Las revisiones peridicas tambin involucran tanto procesos como resultados. Esta prctica permite la identificacin y correccin de las causas bsicas de resultados no satisfactorios.

Hay que estar conscientes, sin embargo, de que en Estados Unidos existen varios procedimientos de administracin por objetivos, y que en Japn se practica de una manera distinta. Muchas organizaciones menores, con buena comunicacin interna, han utilizado con xito la administracin por objetivos. Por estas razones algunos procedimientos para la administracin por objetivos pudieran no ser tan inconscientes con la difusin de polticas como se deja implcito aqu.

2.5

Herramientas de la administracin y planeacin

Los gerentes utilizan una diversidad de herramientas y tcnicas, para implementar la difusin de polticas. Estas herramientas son particularmente tiles en la estructuracin de ideas no estructuradas, en la preparacin de planes estratgicos, y en organizar y controlar proyectos grandes y complejos. Por esto pueden beneficiar a todos los empleados involucrados en la planeacin e implementacin de la calidad. Estas herramientas tuvieron sus races en Estados Unidos en los desarrollos de investigacin de operaciones posteriores a la Segunda Guerra Mundial, durante las ltimas dcadas fueron combinadas y refinadas por varias empresas japonesas, como parte de sus procesos de planeacin. La siguiente seccin describe de manera breve algunas de las herramientas de administracin y planeacin.

Diagramas de afinidad El diagrama de afinidad es una herramienta para organizar gran nmero de ideas, opiniones y hechos relacionados con un problema extenso o rea de tema. Al desarrollar un enunciado de visin, por ejemplo, la alta gerencia pudiera llevar a cabo una sesin de lluvia de ideas para desarrollar una lista de ideas a incorporar en la visin.

Diagramas de interrelaciones Un diagrama de interrelaciones identifica y explora relaciones casuales entre conceptos e ideas relacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular lgicamente con ms de otra idea a la vez, y permite la posibilidad de "pensar lateralmente" en lugar de "pensar linealmente".

Esta tcnica se utiliza a menudo despus de que el diagrama de afinidad ha aclarado temas y problemas.

Diagramas de rbol Un diagrama de rbol correlaciona las trayectorias y tareas necesarias para llevar a cabo un proyecto especfico o alcanzar una meta especificada. El planeador utiliza esta tcnica para buscar respuestas a preguntas como "qu secuencia de tareas resolver el problema?" o "qu factores contribuyen a la existencia del problema clave?" Un diagrama de rbol dirige los temas y problemas revelados por el diagrama de afinidad y el diagrama de interrelaciones a la etapa de planeacin operacional. Un enunciado claro define el problema o el proceso. A partir de este enunciado general, se puede formar un equipo que recomiende pasos para resolver el problema o implementar el plan. El "producto" generado por este grupo sera un diagrama de rbol con actividades y quizs con recomendaciones sobre la sincronizacin de las mismas.

Diagramas matriciales Los diagramas matriciales son "hojas de clculo" que despliegan grficamente la relacin entre ideas, actividades y otras dimensiones, de forma que proporcionen puntos lgicos de conexin entre cada elemento. Un diagrama matricial es una de las herramientas ms verstiles en la planeacin de la calidad. Un ejemplo aparece en la figura 2.4. En l, a lo largo de las hileras, hemos listado las tres metas principales definidas en la declaracin de misin de una empresa y, en las columnas, las estrategias clave. Tpicamente se utilizan smbolos como , y para indicar relaciones fuertes, medias y dbiles. El diagrama matricial nos da una imagen de qu tan bien estn relacionados dos conjuntos de objetos o problemas, y puede identificar elementos faltantes en el proceso de pensamiento. Por ejemplo, una hilera sin muchas relaciones pudiera indicarnos que las acciones propuestas no cumplirn con las metas de la empresa. En la figura 2.4. se ve que la atencin enfocada a estas tres estrategias debe conseguir que las metas de se cumplan. Otras matrices pueden relacionar planes a corto plazo con objetivos a mediano plazo, o acciones individuales con planes a corto plazo. Estas

ilustraciones visuales pueden ayudar a los gerentes a establecer prioridades sobre planes y acciones.

Grfica de programas de decisin de procesos Una grfica de programas de decisin de procesos (PDPC) es un mtodo de correlacionar todo evento concebible y contingente que pudiera ocurrir al pasar de un enunciado de problema a sus posibles soluciones. Un PDPC toma cada una de las ramas de un diagrama de rbol, prev los posibles problemas y propone contramedidas que (1) evitarn que ocurran desviaciones, o (2) estarn en funcionamiento si ocurre la desviacin. La figura 2.5. Muestra un ejemplo de cmo implementar la estrategia de educar y capacitar a todos los empleados en el uso de un nuevo sistema de cmputo.

Diagramas de flechas Durante aos, los que planean las construcciones han utilizado diagramas de flechas en forma de tcnicas de planeacin de proyectos CPM y PERT. Desde hace varios aos, en Estados Unidos, los diagramas de flechas han sido tambin ampliamente enseados en cursos de mtodos cuantitativos, administracin de operaciones, negocios e ingeniera. Desafortunadamente, su uso se ha limitado en general a los expertos tcnicos. La incorporacin de la diagramacin de flechas al "herramental de calidad" la ha puesto ms a disposicin de gerentes generales y otro personal no tcnico. La figura 2.6. Muestra un ejemplo. A fin de programar y controlar el proyecto es fcil agregar estimaciones de tiempo a cada una de las actividades. Estas herramientas le dan a los gerentes una mayor capacidad para tomar mejores decisiones y facilitan el proceso de implementacin. Con una planeacin adecuada, los gerentes pueden aprovechar con mayor efectividad su tiempo afn de mejorar e innovar de manera continua.

Matriz FODA. Uno de los elementos en anlisis de la Planeacin Estratgica es el FODA, el cual, considera los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas relativas al mbito externo de la dependencia o entidad, al incidir en su quehacer institucional. La previsin de las oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permiten reorientar el de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin. En el proceso de planeacin estratgica, la institucin debe realizar el anlisis de cules son las fuerzas con que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparacin de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas

adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilizacin de las fortalezas.

2.6

Resultados y ventajas de la planeacin estratgica

Los resultados esperados de la planificacin estratgica (ver figura 2.7.) como parte del proceso de administrar organizaciones, son: ofrecer informacin a los involucrados sobre el concepto del negocio (visin, misin filosofa) sus metas y objetivos, su estrategia corporativa (direccin futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la formalizacin de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado, todo esto, en trminos concretos es informacin que debe servir a la alta gerencia en la orientacin del futuro que se desea tener como empresa. A fin de aclarar las implicaciones de los principales conceptos involucrados en la planeacin estratgica, en la figura 2.8. .se presenta un esquema de sus elementos, considerando que los motivos iniciales que perciben los administradores del negocio al crearlo, es proponer la visin del mismo, y que en un contexto menor, se trazan los objetivos a alcanzar a travs de la estrategia seleccionada, despus de efectuar el proceso de anlisis de cada uno de los factores del ambiente externo e interno involucrados que permiten, a su vez, establecer por anticipado la posicin en la que una organizacin desea estar en un futuro, es

decir, la definicin de los objetivos a alcanzar y los elementos estratgicos que permiten identificar el camino para llegar a ellos.

2.7

Prctica De Los Procesos Estratgicos

La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario: Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin. Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos de accin). Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

2.8

Ventajas de la Planeacin Estratgica.

La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas, que: 1. 2. 3. 4. 5. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores. Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente. Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar esfuerzos en el cliente. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las cuales debe de prestar especial atencin. Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin colaborativa.

6. 7. 8.

Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones ejecutivas. Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que desea para el futuro. Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.

2.9

Implicaciones de la planeacin estratgica

El concepto de planeacin a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril ODonnell: es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La planeacin llena el vaco que existe entre dnde estamos y a dnde queremos llegar. La planeacin implica anticiparnos a lo que puede suceder y a lo que debemos hacer; es un proceso que debe ser el inicio de cualquier actividad que se desee realizar, as por ejemplo, al levantarnos diariamente es posible que solamente vivamos el da ejecutando y realizando las actividades que se vayan presentando; sin embargo, tambin podramos darnos un tiempo al inicio de la maana para determinar de antemano los compromisos adquiridos y cmo vamos a cumplirlos. El analizar la informacin de nuestras actividades con la que contamos por adelantado nos permite tener una idea ms clara sobre qu actividades realizar, el orden de las mismas y los posibles cambios que pudieran surgir y las afectarn. De manera personal, lo verdaderamente conveniente en algn momento de nuestra vida adulta, sera darnos el tiempo para hacernos preguntas como: qu es lo que realmente quiero en este momento de mi vida?, para qu (y en qu) soy bueno de una manera natural?, qu caractersticas personales, experiencias o tipos de conocimientos tengo en realidad?, qu necesidades existen en el medio ambiente que pueda satisfacer con mis caractersticas personales?. Las respuestas a estas preguntas representan informacin que podra permitirnos plantear anticipadamente el futuro que deseamos y por tanto cmo podemos hacerlo realidad, sin embargo, debo sealar lo difcil que es hacer esto, debido a que se requiere de tiempo para efectuar un anlisis de nuestras circunstancias y creatividad para identificar alternativas futuras posibles de llevar a cabo

La informacin se vuelve importante cuando ofrece a su poseedor la ventaja de decidir cul es el mejor curso de accin que debe seguir con un mayor grado de certeza, contrario al caso de no contar con ella para hacerlo. A manera de ejemplo, en la figura 2.9. Se presenta grficamente al joven que decide entre estudiar una carrera universitaria o trabajar, dando algunos ejemplos del tipo de informacin que requerira para tomar su decisin (futuro).

En las organizaciones de nuestro entorno, la planeacin es una actividad administrativa cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente, y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de anlisis y que requieren de informacin que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la institucin. La situacin hasta ahora en Mxico ha permitido que este tipo de negocios permanezca y posiblemente crezca, en un futuro prximo el cambio que implican las tecnologas de la

informacin en cuanto al manejo de informacin y a la forma de hacer transacciones comerciales, la apertura local de negocios y en mercados extranjeros, la posibilidad de clientes en todo el mundo, son algunos de los factores que pueden representar serias amenazas para cualquier organizacin; de aqu la importancia del proceso de planeacin ya que las organizaciones que no se anticipen a stos y otros factores del ambiente y no establezcan planes para afrontar sus efectos, tendrn pocas probabilidades de permanecer en el mercado. La planeacin puede y debe realizarse en cualquier nivel o rea funcional de la organizacin as por ejemplo, en una tienda departamental el rea de compras para evaluar la adquisicin de un lote de ropa para dama probablemente requerir informacin sobre estilos, colores, tallas y si en ninguna parte se ha contemplado el control de las tallas que ms demanda la clientela, ya sea mediante un sistema de control manual o automatizado, tendr que decidir simplemente con base a su intuicin y las probabilidades de que se adquiera ropa que probablemente no sea requerida por los clientes son mayores que si desde el principio se establece que estas variables son importantes para las compras. Los gustos y preferencias de los clientes y del mercado potencial es otro factor cuya informacin se debera tener y mantener actualizada, ya que no se debe olvidar que en la actualidad ha habido un cambio del poder del productor al consumidor, por lo que se hace necesario detectar quin necesita el producto y definir con claridad las necesidades a satisfacer. Algunas limitaciones de la planeacin se atribuyen precisamente a la informacin que la soporta, esto es, por ejemplo, la posibilidad de que los pronsticos en los cuales se basa puedan estar equivocados, o que internamente no exista informacin suficiente que permita analizar las posibilidades internas y hacerlas congruentes con las externas (mercado); otras limitaciones pueden ser la posible resistencia interna, el tiempo necesario para efectuar el proceso, la necesidad de que la alta direccin se comprometa en el proceso de planeacin, el talento necesario para analizar situaciones crticas, y que puede no sacar de una crisis momentnea a una compaa. Casi todas ellas, pueden disminuir sus efectos negativos si se cuenta con la informacin necesaria para ello; por ejemplo, datos histricos y actuales de la situacin que ofrezcan a los responsables del proceso de planeacin, contar con pronsticos ms objetivos, datos de la competencia, nuevos productos, etc.

Con relacin al perodo de tiempo que contempla, la planeacin puede ser a corto, mediano y largo plazos (1, 3 o ms de 5 aos), aunque en un intento de ordenar los resultados de la misma y de acuerdo con el momento en el que deben de establecerse para su ejecucin, los planes a largo plazo deben ser el principio y final de la propuesta los de corto plazo el punto de arranque y prosecucin del proceso de planeacin. Peter F. Drucker dice: La habilidad que necesitamos no es para planear. Es la toma de decisiones estratgicas o mejor, la planeacin estratgica.

Actividades Unidad II
Preguntas de repaso Cmo se relaciona el liderazgo con la planeacin estratgica? Qu es una estrategia? Qu elementos contiene la mayora de ellas? Describir el papel de la calidad en la planeacin estratgica. Defina los principios de misin y visin Cul es el propsito de cada uno de ellos? Explique los procesos bsicos de la planeacin estratgica. De qu manera atrapar la pelota (catchball) juega un papel importante en la difusin de polticas? 7. Explique las diferencias entre administracin por objetivos y difusin de polticas. 8. Describa 2 ejemplos utilizando en cada uno, una de las herramientas de administracin y planeacin. 9. Cules son las ventajas de la planeacin estratgica? 10. Describa los pasos del proceso de la planeacin estratgica. Ejercicios 1. En una empresa que est iniciando la sensibilizacin sobre la calidad total, la mayora de los directivos y empleados se encuentran escpticos y entre ellos manifiestan resistencia a aceptar estas nuevas ideas. Enterado de ello el director general llama a junta y con firmeza les trasmite la orden de trabajar con calidad e informa que necesita ver resultados concretos. El director general ha aplicado su autoridad de manera correcta para orientar los esfuerzos concretos por la calidad? Se ha iniciado adecuadamente el proceso de cambio? 2. En su opinin, Cules de los requisitos siguientes (para lograr un cambio exitoso), son ms difciles de lograr en las empresas mexicanas y explique porque? Gran deseo de progreso Convencimiento Compromiso Disciplina (planeacin, direccin) Cooperacin (trabajo en equipo) Conocimiento 3. Cmo puede la calidad total mejorar el proceso de planeacin estratgica? 4. Entreviste a dos gerentes de algunas empresas para determinar si sus negocios tienen misin, visin y principios bien definidos. En caso de ser as, Cmo se traducen en una estrategia? de lo contrario, Que pasos deberan dar? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Unidad III. Desarrollo y administracin de recursos humanos

3.1 Alcance del desarrollo y administracin de los recursos humanos

La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. Estas actividades incluyen determinar la necesidad de recursos humanos de la organizacin; ayudar en el diseo de sistemas de trabajo; reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar, aconsejar, motivar y premiar a los empleados; actuar como enlace con sindicatos y organizaciones y manejar otros asuntos relativos al bienestar de los empleados. La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. Las empresas ms importantes han revolucionado todas (o casi todas) sus polticas y procedimientos principales relacionados con recursos humanos. En las organizaciones tradicionales, las funciones de administracin de los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos ms bien estrechos. En organizaciones de calidad total, las unidades de administracin de los recursos humanos desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los empleados pueden desarrollar mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario, y dirigirse ellos mismos hacia una mejora continua tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente. Muchas empresas han utilizado con xito el nuevo paradigma de administracin de recursos humanos para desarrollar un entorno de trabajo ms cooperativo, productivo, flexible e innovador, que reconoce el valor de los recursos humanos en el cumplimiento de las necesidades del cliente en la consecucin de los objetivos estratgicos del negocio. Las prcticas de administracin de los recursos humanos basados en la calidad total trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:

1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3. Delegar la autoridad a los empleados. 4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gama de premios y reforzamientos Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas siguientes: Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda la fuerza de trabajo. Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones. Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participacin y motivar a los empleados. Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfaccin del cliente. Hacen amplias inversiones en capacitacin y educacin. Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua.

3.2 Vinculacin de los planes de recursos humanos y la estrategia empresarial

Hasta hace poco, la mayora de las organizaciones despreciaban los aspectos estratgicos de la administracin de los recursos humanos, y relegaban la administracin de los recursos humanos a una funcin de apoyo. Hoy da, la mayora de las empresas progresistas reconocen que la administracin de los recursos humanos desempea. Una funcin clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable. La figura 3.1. Muestra una estructura de la estrategia de

las personas de una empresa. En la parte superior de la pirmide est el empleado, que es el centro del proceso y la razn de su existencia. El empleado est apoyado por siete equipos de personal estratgicos conformados por miembros a sueldo y a jornal, interfuncionales. Estos equipos investigan, disean, recomiendan, implementan y evalan los procesos del personal de la empresa. Los equipos de estrategia de personal reciben liderazgo de polticas e instruccin del comit de operacin y de administracin de los recursos humanos. El personal ejecutivo acta como comit de polticas de administracin de los recursos humanos, dando direccin y apoyo.

Dado que el trabajo es ejecutado por personas, los planes de recursos humanos deben quedar alineados con los planes de los negocios derivados de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, Motorola orienta sus planes de capacitacin a las metas del negocio. Si una meta de la empresa es reducir el tiempo del ciclo, entonces crea un curso sobre la manera de conseguirlo. La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeo superior en ocho reas, que son la clave para estar dirigido hacia los clientes y el mercado: Reclutamiento y retencin de las personas Capacitacin Educacin continua Uso creativo de las tecnologas de la informacin

 Accesibilidad para los clientes Medicin y vigilancia del desempeo Reconocimiento de desempeos de tipo superior Vigilancia de la satisfaccin del cliente Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de excelencia en la seleccin y retencin, el desempeo interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin embargo, involucran temas de administracin de los recursos humanos. Por lo tanto, conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, la empresa necesita asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados; la organizacin del trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y compensaciones, as como el reclutamiento. Tambin incluyen uno o ms de los siguientes: Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente/proveedor, o bien otras asociaciones internas. Iniciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia, como la asociacin con los sindicatos. Creacin y/o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados. Creacin, a travs de procesos de rediseo, de oportunidades para que los empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan ms all de las asignaciones reales de su puesto. Iniciativas de educacin y capacitacin. Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados. En la mayora de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias competitivas: (1) reduccin de costos, (2) mejora de la calidad e (3) innovacin. Sin embargo, algunas empresas, pueden buscar mltiples estrategias como mejora e innovacin en la calidad. Cada una requiere diferentes comportamientos y papeles por parte de los empleados, as como diferentes prcticas en la administracin de los recursos humanos. La estrategia de

reduccin de costos es adecuada para un entorno competitivo muy estable, muy frecuente en una industria madura. El marco temporal, es decir el foco estratgico, es a corto plazo, con operaciones rutinarias, repetitivas y predecibles como modo predominante de trabajo. Los empleados deben "ajustarse al molde", tolerar un uso limitado de habilidades, estar ms preocupados por la cantidad que por la calidad, estar cmodos con la estabilidad, evitar riesgos y tener la tendencia a resistir el cambio. Tienen, sin embargo, que interactuar con otros empleados de la lnea, a fin de llevar a cabo sus tareas con xito, aunque esta interaccin es principalmente reactiva en vez de proactiva. Del otro lado de la moneda, una estrategia de innovacin se adecua a un entorno inestable, impredecible y turbulento, que haga hincapi en la creatividad y flexibilidad. Los empleados deben estar cmodos ante la ambigedad y la incertidumbre, ser capaces de tener una diversidad de habilidades y estar preparados para buscar riesgos y aceptar el cambio. Los empleados en un entorno de calidad total tienden a preocuparse de manera equilibrada por calidad y cantidad en los resultados, tienen una gran participacin en el trabajo y una preocupacin muy alta por resultados. Tambin tienden a ser muy independientes en su trabajo, prefiriendo el mximo nivel de autonoma. La mayora de las organizaciones, sin embargo, se encuentran en algn sitio intermedio. Incluso empresas de alta tecnologa, que generalmente sufren de entornos inestables, tienen muchos procesos que, ms que de innovacin continua, se benefician de una planeacin sistemtica, de control y la mejora de la productividad. En un entorno de este tipo resulta muy apropiada una estrategia de mejora de la calidad. Para orientar los planes de los recursos humanos a la estrategia de la empresa, los gerentes deben tomar decisiones en cinco reas del sistema de administracin de los recursos humanos: planeacin, contratacin de personal, evaluacin, compensacin y capacitacin y desarrollo. Cada una de estas cinco reas tiene dimensiones que se pueden visualizar como un continuo, desde un entorno estructurado de prcticas rgidas hasta un entorno no estructurado de prcticas flexibles, segn se puede observar en la tabla 3.1. Las prcticas tradicionales de la administracin de los recursos humanos, que apoyan una estrategia de reduccin de costos, generalmente se ubican del lado izquierdo de cada uno de estos continuos. Las decisiones de administracin de los recursos humanos que den apoyo a una estrategia innovadora se ubican del lado derecho de la tabla. A fin de obtener ventajas competitivas a travs de una estrategia

de mejora de la calidad, una empresa puede utilizar prcticas clave de administracin de los recursos humanos, como (1) descripciones de puestos relativamente fijas y explcitas, (2) elevados niveles de participacin del empleado en la toma de decisiones relacionadas con sus condiciones de trabajo inmediatas y con el trabajo mismo. (3) una mezcla de criterios individuales y de grupo para la evaluacin del desempeo en su mayor parte a corto plazo y orientados a resultados, (4) un trato igualitario a los empleados y algunas garantas de seguridad en el empleo y (5) capacitacin y desarrollo de los empleados de manera extensa y continua.

3.3 Diseo de sistemas de trabajo de alto desempeo

En esta unidad ubicaremos los elementos de mayor importancia en el diseo de sistemas de trabajo de alto rendimiento que dan apoyo a un enfoque a la calidad total. El diseo del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e informales, como, por ejemplo, departamentos y equipos. El diseo del puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el diseo del trabajo como el del puesto son vitales para la eficacia organizacional y la satisfaccin personal en el puesto. Las organizaciones se pueden observar en tres niveles: el nivel individual, el nivel de proceso y el nivel organizacional. El diseo de los sistemas de trabajo de elevado rendimiento se puede emprender utilizando este marco. En el nivel individual, los sistemas de trabajo deben promover flexibilidad e iniciativa individual en la administracin y en la mejora de los procesos de trabajo. Esto requiere de una amplia participacin de los empleados, delegacin de autoridad y capacitacin y educacin. Al nivel de los procesos, los ingredientes clave son cooperacin y trabajo en equipo. En el nivel organizacional, la compensacin y el reconocimiento, as como la atencin al bienestar de los empleados mediante servicios de

salud, la seguridad y el apoyo son factores principales para un desempeo fuera de serie. Todo el sistema debe ser administrado eficientemente mediante principios y prcticas motivacionales sanas, como el reclutamiento y desarrollo de carrera, la evaluacin del desempeo y prcticas continuas de evaluacin y mejora de los recursos humanos. El diseo del trabajo debe proporcionar a los individuos tanto la motivacin intrnseca como extrnseca para alcanzar la calidad y los objetivos de desempeo operacional. Desafortunadamente, a menudo los gerentes no comprenden las necesidades de los trabajadores. Un estudio de investigacin determin que las cinco principales necesidades de los empleados en el lugar de trabajo son (1) trabajo interesante, (2) reconocimiento, (3) sentirse "dentro" de las cosas, (4) seguridad y (5) pago. Los gerentes crean, sin embargo, que el pago era el nmero uno. Una teora integradora que ayuda a comprender cmo el diseo del puesto surte efecto sobre la motivacin, la satisfaccin y la eficiencia organizacional fue propuesta por Hackman y Oldham. Su modelo, que ha sido validado en muchos escenarios organizacionales, aparece en la figura 3.2. El modelo contiene cuatro segmentos principales: Estados psicolgicos crticos Caractersticas centrales del puesto Variables moderadoras Resultados

Tres estados psicolgicos crticos impulsan al modelo. La significacin experimentada es la necesidad psicolgica de los trabajadores de tener la sensacin de que su trabajo representa una contribucin significativa a la organizacin y a la sociedad. La responsabilidad experimentada indica la necesidad que tienen los trabajadores de ser responsables de la calidad y de la cantidad del trabajo producido. Conocimiento de los resultados implica que todos los trabajadores sienten necesidad de saber cmo se evala su trabajo y cules son los resultados de dicha evaluacin. Se han identificado cinco caractersticas centrales del puesto que tienen algn impacto sobre los estados psicolgicos crticos: 1. Significacin de la tarea: el grado al cual el puesto da al participante la sensacin de que l tiene un efecto considerable en la organizacin o en el mundo. 2. Identidad con la tarea: el grado en el cual el trabajador puede percibir la tarea como un todo, una pieza de trabajo identificable desde su principio hasta su final. 3. Variedad de habilidades: el grado en el cual el puesto requiere que el trabajador utilice una diversidad de habilidades y talentos. 4. Autonoma: el grado en el cual la tarea permite la libertad, la independencia y el control personal que pueda ejercitarse sobre el trabajo.

5. Retroalimentacin del trabajo: el grado de informacin clara y oportuna disponible sobre la eficiencia en el desempeo del individuo. La calidad se relaciona en forma primaria o secundaria con las cinco caractersticas centrales del puesto. La calidad de un producto o servicio sin duda se incrementa cuando el trabajador aplica con dedicacin sus habilidades, que aumentan al identificarse con la tarea y con un sentimiento de la significacin de la misma. Ms directamente, la calidad del trabajo aumenta debido a un diseo del puesto que incorpora autonoma y retroalimentacin relacionadas con las caractersticas de la calidad. Los resultados clave de una satisfaccin general en el trabajo y de una elevada eficiencia en el mismo se pueden observar como resultados que definen y refuerzan una excelente calidad. Como un ejemplo que ilustra las caractersticas del modelo Hackman y Oldham, considere el caso de trabajadores de una pequea empresa, que produce trajes espaciales para astronautas. El trabajo requiere gran cantidad de trabajo manual, la utilizacin de maquinaria convencional de costura, as como una elevada tecnologa para probar el adecuado funcionamiento de los trajes. La significacin de la tarea y la identidad de la misma resultan evidentes en la habilidad de los trabajadores para concebir la extrema importancia del trabajo y su adecuacin en una unidad completa (un traje espacial para un astronauta en particular). La diversidad de habilidades y la autonoma estn algo limitadas, ya que deben utilizarse tcnicas de costura convencional, y deben seguirse con precisin especificaciones rgidas. Sin embargo, otros aspectos motivadores del puesto pueden compensar la carencia de estas caractersticas. La retroalimentacin de los resultados es oportuna e individual. Para asegurarse de que no se produce ninguna unidad defectuosa se lleva a cabo una prueba y una inspeccin completa de los trajes espaciales. Algunos procedimientos comunes para el diseo del trabajo (ampliacin, rotacin y enriquecimiento del puesto) son apoyados por este modelo. La rotacin de puestos es una tcnica en la cual cada trabajador aprende varias tareas, pasando de una a otra. El propsito de la rotacin de puestos es renovar el inters o la motivacin del individuo, e incrementar su complemento de habilidades. Sin embargo, varios estudios muestran que el beneficio principal era incrementar las habilidades de los trabajadores, pero que poda esperarse poco beneficio motivacional, si es que exista alguno. Finalmente, el enriquecimiento del puesto supone

"integracin del puesto de manera vertical" en el cual a los trabajadores se les da ms autoridad, responsabilidad y autonoma, en vez de simplemente ms o un trabajo distinto que hacer. El enriquecimiento del puesto se ha utilizado con xito en varias empresas.

3.4 Participacin de los empleados

La involucracin de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energa creativa de todos los empleados y de incrementar su motivacin. Los mtodos de involucracin de los empleados pueden variar desde simplemente compartir informacin o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer sugerencias, hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones en el negocio y la solucin de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. Este contino aparece resumido en la tabla 3.2 Conforme la calidad total madura dentro de una organizacin, resultan evidentes los niveles ms elevados de participacin por parte de los empleados.

Se han aplicado diversos ttulos a los diferentes procedimientos de involucracin de los empleados utilizados en las organizaciones. Algunos de los procedimientos generales de administracin del comportamiento de la participacin individual incluyen la "calidad de la vida en el trabajo", la "humanizacin del trabajo", la "reforma del trabajo", la "reestructuracin del trabajo", el "diseo del trabajo" y "sistemas socio tcnicos".

Las iniciativas respecto a la involucracin de los empleados no son de ninguna manera nuevas. Muchos programas y experimentos fueron implementados por ingenieros industriales, por estadsticos y cientficos del comportamiento. Estos primeros intentos influyen considerablemente en las prcticas modernas. Desafortunadamente, estos procedimientos carecan de los elementos complementarios de la calidad total, como la orientacin al cliente, el liderazgo y apoyo de la gerencia superior, y un conjunto comn de herramientas para la solucin de problemas y la mejora continua. Durante las dcadas de 1940 y la de 1960 ocurrieron varios experimentos de innovaciones en el trabajo, que se enfocaban en la motivacin del trabajador y en la productividad. Estos experimentos del comportamiento frecuentemente, aunque no de manera exclusiva, para conseguir el cambio organizacional, se apoyaban en la participacin en grupo a nivel operativo. La involucracin de los empleados tiene su raz en la psicologa de las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de motivacin de Maslow, Herzberg y McGregor. Los empleados se motivan a travs de un trabajo excitante, de la responsabilidad y de los reconocimientos. La participacin del empleado es un medio poderoso de alcanzar la realizacin de las necesidades individuales de orden ms elevado de autorrealizacin y logro. Leonard Sayles hizo una observacin interesante: Las "respuestas [a preguntas o problemas relacionados con el negocio] comprenden una mezcla de ideas y conocimientos del gerente y de sus subordinados, formada en un proceso interactivo. La sntesis es superior a lo que cualquiera pudiera conseguir solo. La participacin no se considera principalmente como una tcnica de motivacin, sino como un canal esencial mediante el cual los gerentes de ms alto rango aprenden sobre las realidades y los detalles de operacin de la situacin en el trabajo. La involucracin de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prcticas tradicionales de administracin: Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperacin. Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensacin de misin v fomentando la confianza. Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organizacin.

 Fomenta la creatividad y la innovacin, la fuente de la ventaja competitiva. Ayuda a las personas a comprender los principios de calidad, e inculca estos principios en la cultura corporativa. Permite que los empleados resuelvan problemas en su origen y de inmediato. Mejora la calidad y la productividad. La involucracin de los empleados debera empezar con un compromiso personal hacia la calidad. Si los empleados aceptan y se comprometen con una filosofa de la calidad, estarn ms dispuestos a aprender herramientas y tcnicas de calidad, y a usarlas en su trabajo diario. Conforme empiezan a ver los beneficios de un compromiso con la calidad, se convertirn entonces en ms receptivos al trabajo en equipo. Esta interaccin en equipo, a su vez, reforzar el compromiso personal, impulsando un ciclo sinfn de mejora. La participacin de los empleados tambin depende de la cantidad y tipo de informacin compartida con empleados, la capacitacin, la compensacin y los premios, y las prcticas de delegacin de autoridad de las empresas. Por lo tanto, las prcticas de administracin de los recursos humanos deben disearse para apoyar y facilitar la participacin de los empleados. En algunas situaciones, especialmente cuando est involucrado el trabajo organizado, la fuerza de trabajo puede tender a resistir cualquier esfuerzo a reducir tareas rgidas, basadas en reglas. En consecuencia, la involucracin de los empleados puede amenazar formas antiguas de trabajar y minar el control por parte de gerencia y sindicato. Si es manejado de manera incorrecta por la gerencia, podra fallar miserablemente. Afortunadamente, estas actitudes estn cambiando. La involucracin de los empleados est teniendo una aceptacin creciente como componente importante de la administracin moderna de calidad. Muchos expertos, sin embargo, creen que el movimiento no se est difundiendo con suficiente rapidez, especialmente tomando en consideracin los beneficios potenciales.

3.5 Sistemas de sugerencias

Una de las formas ms fciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para someter, evaluar e implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo

y mejorar la calidad, o mejorar otras reas del trabajo, como la seguridad. Las empresas generalmente premian a los empleados por sugerencias que hayan sido puestas en prctica. Los sistemas de sugerencias, al igual que la mayora de los mtodos de xito para la mejora de la calidad, se originaron en Occidente, pero fueron afinados en Japn. La mayora de las empresas japonesas grandes y aproximadamente la mitad de sus empresas pequeas y medianas tienen sistemas de sugerencias de empleados, lo que parece ms extendido que en Estados Unidos. Los sistemas de sugerencias en Japn estn diseados para crear mejoras pequeas, graduales, pero continuas. Muchos empleados pueden sentir que no son capaces de generar ideas que ahorren sumas significativas de dinero. Tambin, muchos gerentes suelen asumir una actitud pasiva, esperando que se sometan a sugerencias. La mayora de los sistemas gira alrededor de unos cuantos carteles o cajas de sugerencias. Adicionalmente, muchas empresas no dan a los empleados tiempo durante el da de trabajo normal para que desarrollen sugerencias, y los empleados a menudo no pueden encontrar tiempo fuera de sus programas normales de trabajo para desarrollar ideas. Un estudio sueco encontr que la causa ms comn de retener las ideas es el miedo a un nuevo estudio de tiempos y a la prdida consecuente de ingresos o de seguridad en el trabajo. Adems de estas razones, la falla de muchos programas tambin se ha atribuido a polticas no claras, carencia de una promocin continua y entusiasta, mala administracin y falta de apoyo por parte del sindicato y de la gerencia. En contraste, el proceso de sugerencias en Japn est incluido en las sesiones formales de capacitacin e involucra gua continua por parte de los supervisores, con un fuerte apoyo de la gerencia. En Japn, los sindicatos son agrupaciones de empresa, por lo que cualquier actividad buena para la empresa tambin es buena para el sindicato y sus empleados. Finalmente, la cultura centrada en grupos de Japn facilita la cooperacin en vez de la competencia individual. El fomento de la creatividad en el empleado tiene muchas ventajas. Pensar en soluciones a los problemas del trabajo hace que incluso un trabajo rutinario se torne placentero; escribir las sugerencias mejora la capacidad de razonamiento y de escritura de los trabajadores. La satisfaccin es subproducto de una idea llevada a la prctica y de una tarea ms fcil, ms segura o mejor. El reconocimiento de las sugerencias conduce a niveles ms elevados de motivacin, a ser reconocido por sus iguales y a posibles premios monetarios. Los

trabajadores adquieren un mejor conocimiento de su trabajo, lo que puede llevar a promociones o a mejores relaciones interpersonales en el lugar de trabajo. La tabla 3.3. Resume estrategias que pueden fomentar el xito de los sistemas de sugerencias.

3.6 Delegacin de autoridad

La delegacin de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y aprender de sus errores, as como para promover el cambio. La necesidad de dar autoridad a toda la fuerza de trabajo, a fin de que tenga xito la calidad, ha sido reconocida desde hace tiempo, aun cuando slo recientemente se haya puesto en prctica. Juran escribi que "idealmente, el control de calidad debe delegarse a la fuerza de trabajo al mximo grado posible". La delegacin de autoridad se parece al concepto de Juran de "autocontrol". Cinco de los 14 puntos de Deming se relacionan directamente con el concepto de delegacin de autoridad: Punto 6: Instituir la capacitacin. Punto 7: Ensear e instituir el liderazgo. Punto 8: Eliminar el miedo. Crear confianza. Crear un clima de innovacin.

Punto 10: Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo. Punto 13: Alentar la educacin y la automejora para todo mundo. Estos puntos sugieren involucrar a los empleados ms directamente en los procesos de toma de decisin, dndoles seguridad y confianza para la toma de decisiones, y armndolos con las herramientas y con la capacitacin necesarias. Los empleados con autoridad deben tener la sabidura de saber qu hacer y cundo hacerla, la motivacin para ello y las herramientas correctas para llevar a cabo la tarea. Esto requiere cambios significativos en los sistemas de trabajo, especficamente que: Se d educacin, recursos y aliento los empleados. Se examinen las polticas y los procedimientos para eliminar las restricciones innecesarias en la capacidad de los empleados de servir a los clientes. Se fomente una atmsfera de confianza, en vez de resentimiento y castigo por el fracaso. Se comparta libremente la informacin, en vez de guardarla celosamente, como fuente de control y poder. Los trabajadores sientan que sus esfuerzos son deseados y necesarios para el xito de la organizacin. Se d a los gerentes el apoyo y la capacitacin requerida para adoptar un estilo de liderazgo de "manos libres". Se capacite a los empleados en la amplitud que puedan aceptar. Una forma excelente de ensear a los empleados es formulando reglas de decisin y proporcionando escenarios para ensayar el desempeo de papeles. La delegacin de autoridad tambin significa que lderes y gerentes deben ceder parte del poder que antes tenan. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que los trabajadores de primera lnea generalmente son ms conservadores que los gerentes. Por ejemplo, las empresas que han dado delegacin de autoridad a grupos de empleados para evaluar el desempeo y conceder incrementos en paga a sus iguales han descubierto que son mucho ms severos que los gerentes. Muchas empresas requieren, en un contexto de

aprendizaje, que los empleados informen sobre las decisiones que toman, o que las analicen con sus supervisores. La delegacin de autoridad da a los gerentes, nuevas responsabilidades. Deben contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer los logros. Tambin es importante dar a los empleados informacin sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman. La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre el personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles que la compaa cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. Genera compromiso y orgullo. Tambin da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y servicios de la organizacin. Por ejemplo, los empleados con autoridad a menudo pueden reducir el papeleo burocrtico al que se enfrentan los clientes (como el obtener la firma de un supervisor), lo que acelera las transacciones con el cliente y las hace ms placenteras.

3.7 Capacitacin y educacin

Las empresas comprometidas con una calidad total invierten de manera importante en capacitacin y educacin. La capacitacin es uno de los costos iniciales mayores en una iniciativa de calidad total. De manera no sorprendente, es algo en cuya inversin muchas empresas se muestran renuentes. Incluso si efectan la inversin, a menudo tienen mucho cuidado en medir los beneficios comparados con los costos. La capacitacin y educacin se han convertido en responsabilidad esencial de los departamentos de administracin de los recursos humanos en las organizaciones de la calidad total, particularmente conforme empleados con autoridad requieren nuevos conocimientos y habilidades, cuyo costo no deber justificarse. Los lderes de la calidad (Deming, Juran y Crosby) promovieron activamente la capacitacin y educacin hacia la calidad. Dos de los 14 puntos de Deming, por ejemplo, estn dedicados a estos temas. Los procedimientos de los lderes de la calidad no se basan en estadsticas complejas o en nuevas tecnologas; ms bien se enfocan a la importancia

filosfica que tiene la calidad y en herramientas y tcnicas simples, fcilmente aplicadas y comprendidas. Una vez que las bases se han establecido, se pueden ensear y aplicar mtodos estadsticos ms avanzados. La capacitacin generalmente incluye concientizacin respecto a la calidad, liderazgo, administracin de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solucin de problemas, interpretacin y uso de datos, cumplimiento de los requerimientos del cliente, anlisis de procesos, simplificacin de procesos, reduccin de desperdicios, reduccin del tiempo del ciclo, eliminacin de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados. En un entorno de calidad total, los empleados necesitan comprender la meta de satisfacer al cliente, que se les proporcione la capacitacin y responsabilidades para la consecucin de esa meta y sentir que ello de hecho representa una diferencia. Los planes de capacitacin deben basarse en las necesidades de habilidades en el puesto y en las iniciativas estratgicas de la empresa. Por ejemplo, el personal de contacto con el cliente por lo regular necesitaba un nivel de capacitacin en temas del comportamiento ms elevado que los ingenieros de manufactura, que pudieran necesitar habilidades estadsticas avanzadas. Las necesidades del cliente siempre deben impulsar las estrategias de capacitacin. En algunas empresas, los gerentes le indican al departamento de capacitacin lo que necesitan, y se disean programas para cumplir con estas necesidades. Al tratar las funciones de capacitacin como si se tratara de un proveedor interno, el tiempo invertido en entregar los programas de capacitacin se ha reducido de cinco a dos das. Las compaas importantes tienen departamentos de capacitacin formales, cuyos sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad. Los procedimientos especficos varan segn la empresa. En algunas, los gerentes capacitan a sus trabajadores directamente de arriba abajo. Empresas ms pequeas a menudo utilizan asesores externos. El contenido deber ser personalizado de acuerdo con las necesidades de la empresa. Los seminarios en paquete" muchas veces resultan una prdida de tiempo.

Es esencial un refuerzo continuo de las lecciones aprendidas en los programas de capacitacin. Muchas empresas envan empleados a cursos, pero despus dejan que estos conocimientos desaparezcan. El conocimiento nuevo puede reforzarse de varias maneras.

3.8 Trabajo en equipo y crculos de calidad

Tradicionalmente, la administracin de los recursos humanos se ha enfocado al individuo. Esta manera de pensar est incorporada al sistema de administracin por prcticas tales como la administracin por objetivos, la evaluacin del desempeo individual, el estado y privilegios profesionales y la promocin individual. El enfoque a los individuos contribuye a rivalidades, competencia, favoritismo y egosmo que, de manera colectiva, funcionan contra la consecucin de la visin verdadera de una organizacin: servir a los clientes. Kohn, quien durante ms de cinco aos estudi problemas de cooperacin y competencia entre empleados, concluy que la cantidad ideal de competencia en cualquier empresa es ninguna. Es mejor desalentar cualquier competencia informal que pudiera desarrollarse. La gerencia deber hacer lo imposible por disear grupos de trabajo cooperativos y sistemas de incentivos. La investigacin ha demostrado que la eficiencia tanto de supervisores como de subordinados est relacionada positivamente con la cooperacin y negativamente con la competitividad. Incluso a escala organizacional, no es la norma encontrar cooperacin entre departamentos como diseo y manufactura, doctores y administradores de hospitales, o gerentes de negocios y conductores de orquesta. Una sola persona rara vez tiene conocimientos o experiencia suficiente para comprender todos los aspectos de los principales procesos de trabajo; por lo tanto, el funcionamiento en equipo es esencial para la mejora del proceso. El trabajo en equipo destruye barreras entre individuos, departamentos y funciones de lnea y asesora, una accin recomendada en uno de los 14 puntos de Deming. Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con una finalidad comn, un conjunto de metas de desempeo y un procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente responsables. Aunque tradicionalmente las organizaciones se han formado alrededor de grupos de tareas o de grupos de trabajo, en el entorno de la calidad total el concepto de equipos y de trabajo en equipo ha tomado un nuevo

significado. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por s mismos no podran resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solucin de problemas, como la determinacin de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. Los equipos tambin pueden asumir muchas funciones administrativas tradicionales; por ejemplo, un equipo de ensamble en la planta Saturn de GM entrevista y contrata a sus propios trabajadores, aprueba las piezas de los proveedores, escoge su equipo y maneja su propio presupuesto. Los equipos eficientes estn centrados en metas, son independientes, abiertos, dan apoyo y tienen autoridad. El papel central de los equipos y la necesidad de habilidades de equipo, como la cooperacin, las comunicaciones interpersonales, la intercapacitacin y la toma de decisiones en grupo representa un cambio fundamental en la forma en que se lleva a cabo el trabajo en las organizaciones pblicas y privadas en Estados Unidos y en la mayora de las naciones del mundo occidental. Los empleados que participan en actividades en equipo o que trabajan en organizaciones que tienen iniciativas formales de mejora de la calidad se sienten con mayor autoridad, estn ms satisfechos de la tasa de mejora de la calidad de sus empresas, y tienen muchas ms probabilidades de haber recibido capacitacin tanto en habilidades relacionadas con el trabajo como en la solucin de problemas o en la formacin de equipos. Muchos tipos de equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los ms comunes estn: Crculos de calidad: equipos de trabajadores y supervisores que se renen peridicamente para afrontar problemas propios del lugar de trabajo que involucran calidad y productividad. Equipos de solucin de problemas: equipos cuyos miembros se renen para resolver un problema especfico y despus se dispersan. Equipos de administracin: equipos que consisten principalmente en varias funciones, como ventas y produccin, que coordinan el trabajo entre equipos.

Equipos de trabajo: equipos organizados para llevar a cabo trabajos completos, en vez de trabajos especializados de tipo de lnea de ensamble. Cuando a los equipos se les da autoridad, se conocen como equipos autoadministrados.

Equipos de proyecto: equipos con una misin especfica para el desarrollo de algo nuevo, para llevar a cabo una tarea compleja. Equipos virtuales: relativamente novedosos, estos miembros de equipo se comunican mediante computadoras, son lderes por turno y se incorporan y retiran, segn sea necesario.

Los equipos de trabajo de los crculos de calidad generalmente son intra-organizacionales; esto es, sus miembros por lo general provienen de un mismo departamento o funcin. Los equipos gerenciales, los equipos de solucin de problemas, los equipos de proyecto y los equipos virtuales por lo general son interfuncionales; trabajan en tareas o procesos especficos que involucran varios departamentos diferentes, independientemente de su origen organizacional. El concepto ms avanzado de trabajo en equipo lo constituyen los equipos autoadministrados; son muy complejos y hay muchas variantes en la forma en que estn estructurados y cmo funcionan. La solucin de problemas es el motor de la idea de los equipos. La figura 3.3. ilustra el proceso mediante el cual por lo general funciona un equipo. Las tres funciones bsicas son identificar, analizar y resolver problemas de calidad y productividad. La metodologa, es un proceso de solucin creativa de problemas. A cada uno de los miembros del equipo sus lderes (con la ayuda de un facilitador, que es una persona con conocimientos y que trabaja a tiempo completo o parcial) les ensean las herramientas de solucin de problemas.

3.9 Crculos de calidad

Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados de una misma rea de trabajo, que se renen peridica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a problemas relacionados con el trabajo. La idea se atribuye al doctor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, El crecimiento inicial de los crculos de calidad en Japn result fenomenal. De acuerdo con la evidencia existente a fines de la dcada de 1960, la idea de los crculos de calidad no slo era conocida, sino de hecho utilizada por algunas empresas estadounidenses. Sin embargo, la idea recibi amplia publicidad en 1973, cuando un equipo de gerentes de Lockheed Missiles and Space Division en California hizo un viaje a Japn, para observar en accin los crculos de calidad y, subsecuentemente, los estableci en Lockheed. Despus de conocerse el xito del programa de Lockheed, muchas otras empresas manufactureras (incluyendo Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motor Company, Dover Corporation y Coors Beer Company) establecieron programas de crculos de calidad y empezaron a utilizar procedimientos similares de solucin de problemas en equipo. Posteriormente, organizaciones de servicio como hospitales, sistemas educativos y unidades estatales y del gobierno federal iniciaron programas de crculos de calidad. Sin embargo,

despus de aproximadamente cinco o seis aos de utilizarse en Estados Unidos, a los crculos de calidad se les acus de ser una "moda". Mucha de la sensacin de frustracin en lo que prometan result de la incapacidad por parte de la gerencia de comprender cmo implementarlos y administrarlos con xito. Aun as, eran un punto de partida para muchas empresas estadounidenses para desarrollar y probar ideas sobre el trabajo en equipo y la administracin participativa, y muchas siguen activas hoy da. Lo que es an ms importante, abrieron el camino a tipos de equipos ms avanzados.

3.10 Ocho pasos en la solucin de un problema

Cuando se rene un equipo a resolver un problema, antes de proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con informacin y seguir un mtodo objetivo. De esta manera se estar haciendo hbito la planeacin, el anlisis y la reflexin, con lo que se estarn reduciendo las acciones por reaccin. En este sentido se propone que los equipos de calidad siempre sigan los ocho pasos que a continuacin se describirn, y que se sintetizan en la tabla 3.4.

1. Encontrar un problema. En este primer paso se debe definir con claridad el problema a resolver, para ello se debe recurrir a toda la informacin posible para elegir dentro de los problemas considerados al ms importante. En esto pueden ser de utilidad las herramientas bsicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de verificacin, el

histograma, una carta de control o directamente la queja de un cliente interno o externo. Para decidir si realmente un problema es el ms importante es necesario que el grupo se pregunte el porque de la importancia del mismo, como afecta al cliente, como influye en la calidad total de la empresa, como y donde se manifiesta, que significa solucionar el problema, cuales son los antecedentes de este, anteriormente se ha intentado solucionar?, alguien lo detecto antes? (cundo, cmo, dnde). Las respuestas a estas preguntas ayudaran a atacar problemas reales e importantes. Entender la importancia del problema que se intenta resolver es el primer paso para su solucin. Para ello, adems de lo anterior, tambin se puede recurrir a graficas, fotografas, etctera. De ser posible se recomienda que la evaluacin de la magnitud e importancia del problema se presente en trminos monetarios, ya sea tomando datos o haciendo estimaciones, para tener una idea de los beneficios directos que se lograran con la solucin del problema, y as lograr una mayor motivacin y apoyo. Aunque no se debe olvidar, como lo dice el Dr. Deming, que muchos aspectos fundamentales de la calidad no se puede cuantificar: Cunto cuesta un cliente insatisfecho, una mala actitud de un directivo? 2. Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la bsqueda de las posibles causas del problema, antes de cualquier anlisis los miembros del equipo deben de preguntarse el porque de tal problema al menos cinco veces, para que as se centren y profundicen en las verdaderas causas del problema y no en los sntomas. Es necesario que se observen las caractersticas de los problemas, haciendo nfasis en la variabilidad: cuando se da (horario, turno, diferencia entre das o estaciones de trabajo), en que parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en que tipo de productos o procesos se da el problema, como se hace evidente el problema. Despus, en grupo, y tal vez usando la tcnica de lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa, se deben considerar todas las posibles causas desde una amplia gama de puntos de vista, donde no se descarte de antemano ninguna posible causa. Es necesario buscar relacionar las variaciones en el problema con la variacin de los factores que intervienen en el mismo.

Cuando el problema se ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho general, no en el particular; por ejemplo, si el problema es que un lote sali mal, y eso ocurre con frecuencia, entonces es mejor preguntarse a profundidad por que salen mal los lotes, no por que sali mal un lote en particular. 3. Investigar cual es la causa o el factor ms importante. Dentro de todas las posibles causas y factores considerarlos en el paso anterior, es necesario investigar cul es el mas importante, cules de ellos son vitales. Para ello se puede sintetizar la informacin relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se consideren ms importantes. Tambin se puede hacer un anlisis ms objetivo utilizando alguna de las siguientes herramientas: el diagrama de Pareto, la estratificacin el diagrama de dispersin, o se pueden tomar datos mediante una hoja de verificacin. Adems, se debe investigar cmo se interrelacionan las posibles causas, para as entender mejor la causa real del problema y el efecto que tendr, al solucionarlo, en otros procesos interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el problema general. 4. Considerar las medidas remedio. Al considerar las medidas remedio se debe buscar que estas eliminen las causas, de tal manera que se estn previniendo la recurrencia del problema, y no considerar acciones que solo eliminen el problema de manera inmediata o temporal. Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse respecto a estas: su necesidad, cul es el objetivo, dnde se implantarn, cunto tiempo llevar establecerlas, cunto costar, quien lo har y cmo. Tambin ver la forma en que se evaluarn las soluciones propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se implantaran las medidas correctivas o de mejora (secuencia, responsabilidades, modificaciones, etctera). El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios). De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o considerar otro tipo de acciones.

Si el equipo requiere poner a consideracin de los directivos tales medidas, entonces, fundamentalmente en este y en los pasos anteriores, la reunin con los directivos debe prepararse muy bien, con los materiales apropiados, haciendo nfasis en la importancia del problema, los costos y el proceso seguido para llegar a las medidas remedio. 5. Poner en practica las medidas remedio. Para poner en prctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, adems de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implantacin es que las medidas remedio primero se hacen a pequea escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible. 6. Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado. Para ellos se debe usar la misma herramienta con que se detect el problema o con que se analiz la magnitud o importancia del mismo, con lo que se podr tener una imagen objetiva de la situacin antes y despus de las modificaciones. Las posibles herramientas a usar en este paso son el histograma, el Pareto, la carta de control, una hoja de verificacin o una encuesta a clientes. Adems resulta importante evaluar el impacto directo de la solucin, ya sea en trminos monetarios o sus equivalentes. Es importante investigar si el plan de solucin se sigui al pie de la letra y, si hubo alguna modificacin, se debe investigar l porque, sobre todo si los resultados no han sido del todo satisfactorios. 7. Prevenir la recurrencia del mismo problema. Si las soluciones dieron resultado se debe generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del mismo problema o garantizar los avances logrados; para ello se deben estandarizar soluciones, documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades especficos, y estandarizar lo nuevos procedimientos, identificando claramente quien, cuando, donde, que, por que, y como.

Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de cumplirlas. Las herramientas estadsticas pueden ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o mtodos de prevencin y monitoreo; por ejemplo, poner en prctica cartas de control, inspecciones peridicas, hojas de verificacin, supervisiones, etctera. Tambin conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de mejora. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo desde el paso 1. 8. Conclusin. En este ltimo paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista de los problemas que persisten, y sealar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Los problemas ms importantes se pueden considerar para reiniciar el ciclo. Adems es importante reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir. Los ocho pasos anteriores tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningn impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituir la cantidad de acciones instantneas por la calidad de las soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hbito que se debe promover a lo largo y ancho de la empresa en todos sus niveles directivos. Un ejemplo que ilustra lo importante de seguir estos ocho pasos para la verdadera correccin de fondo de los problemas es el que comenta Alex Trotman, presidente de la Ford Motor company, quien dice: Nosotros usamos el proceso 8D (ocho pasos) para resolver un problema de Fuel Injection; y descubrimos que durante el proceso de fabricacin, el tanque de la gasolina no estaba siendo limpiado tan escrupulosamente como se supona que se deba hacer, por lo que fragmentos pequeos de metal se quedaban en el tanque, que posteriormente se iba a los inyectores. As que realmente el problema de Fuel Injection no era tal, mas bien era un problema del tanque de la gasolina (Quality Progress, octubre de 1994).

3.11 Las ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D)

En la ultima cita se hizo referencia al proceso 8D, el cual es una estrategia que se diferencia de los ocho pasos en que son una gua para proyectos de mejora o para solucin de problemas que se presentan de manera recurrente en la empresa, mientras que las 8D son principios que deben guiar la solucin de un problema que requiere una respuesta urgente e inmediata, de lo contrario la calidad se puede seguir deteriorando. Las ocho disciplinas son las siguientes: 1. Abordar el problema en equipo. 2. Describir y verificar el problema. 3. Poner en prctica y verificar acciones de contencin 4. Definir y verificar causas raz. 5. Verificar el resultado de las acciones correctivas. 6. Elegir e implantar acciones correctivas permanentes 7. Prevenir la recurrencia del problema. 8. Felicitar al equipo.

3.12 Reclutamiento, motivacin, evaluacin del desempeo y satisfaccin del empleado

3.12.1 Reclutamiento y desarrollo profesional Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratacin del personal adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, algunas empresas estn descubriendo que, en un lugar de trabajo con delegacin de autoridad, no todas las personas tienen xito Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos ms rpidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con habilidades para efectuar trabajos complejos rpidamente cambiantes est obligando a los administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de seleccin. Las prcticas tradicionales de contratacin se basaban en habilidades cognoscitivas o tcnicas, en vez de interpersonales. El criterio ahora se est trasladando a atributos como entusiasmo, iniciativa, creatividad y flexibilidad para aprender rpidamente nuevas habilidades. El concepto de cliente interno establece que todos los empleados necesitan buenas habilidades interpersonales. Incluso se estn modificando las necesidades de habilidades tcnicas: para aplicar principios de calidad en el trabajo, todos los trabajadores deben tener habilidades bsicas en matemticas y pensamiento lgico. Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas caractersticas: La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin. Optimismo, iniciativa y "orientacin a las personas. La aptitud para escuchar bien. Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin. La habilidad para resolver problemas.

Para asegurar que los candidatos al puesto tienen las habilidades requeridas, ahora se estn utilizando nuevos procedimientos en el proceso de contratacin, como pruebas psicolgicas y el desempeo simulado de papeles.

El desarrollo profesional tambin se est modificando debido a la calidad total. Como los papeles gerenciales se modifican de direccin y control a instruccin y facilitacin, los gerentes, que deben tratar con problemas interfuncionales en reas funcionales estrechas, se benefician ms con movimientos horizontales que con un movimiento hacia arriba. Las organizaciones ms planas limitan la oportunidad de promocin, por lo que el desarrollo profesional amplia la oportunidad de aprendizaje y crea asignaciones ms desafiantes en vez de tramos cada vez mayores de control administrativo. 3.12.2 Motivacin La motivacin y el comportamiento humano son elementos primordiales de los conocimientos profundos de Deming. Los gerentes deben comprender que un empleado no motivado no existe. El sistema bajo el cual funcionan los empleados puede afectar seriamente a la motivacin. Aunque se han efectuado miles de estudios a lo largo de los aos sobre seres humanos y animales en un intento por definir y afinar la idea de la motivacin, sigue siendo un fenmeno extremadamente complejo que todava no se comprende en su totalidad. Conforme los gerentes, en un entorno de la calidad total, asumen nuevos papeles como instructores y facilitadores, su habilidad para motivar a los empleados se vuelve cada vez ms determinante. Si los gerentes y trabajadores han de tener xito en actividades de diseo organizacional, de trabajo en equipo y de mejora, entonces resultan insuficientes el conocimiento simplista y la comprensin de la motivacin. Para ayudarlos en el diseo de puestos y en los procesos organizacionales, gerentes y trabajadores pueden aplicar algunas herramientas motivacionales adecuadas disponibles. Esta seccin presenta brevemente las teoras, modelos y procedimientos principales, as como sus implicaciones para la calidad total. Saul W. Gellerman defini la motivacin como "el arte de crear condiciones que nos permitan a todos nosotros, con verrugas y todo, terminar nuestro trabajo a nuestro propio nivel pico de eficiencia". Una definicin ms formal de la motivacin es la respuesta de un individuo a una necesidad percibida. Por tanto, algn estmulo o evento activador debe iniciar la necesidad de responder a dicho estmulo, generando la respuesta misma. Por ejemplo, un trabajador individual, a quien se le da la meta o la tarea de calidad de lograr cero defectos en las piezas que l o ella produce, puede tener la necesidad de conservar su puesto de trabajo. En

consecuencia, el trabajador est motivado por el estmulo del miedo y responde produciendo las piezas con cuidado para poder alcanzar la meta. Otro trabajador, menos inseguro, puede sentir la necesidad de obtener la aprobacin en su trabajo de sus iguales y superiores y estar motivado por el estmulo del orgullo. El trabajador, entonces, al producir piezas de alta calidad, responde a esta necesidad y a dicho estmulo. Los investigadores han propuesto muchas teoras y modelos para describir la forma y por qu se motivan las personas. Una teora es una forma de describir, predecir y controlar lo que se observa en el mundo. Los modelos muestran grfica o simblicamente lo que la teora dice en palabras. A menudo un modelo est asociado tan ntimamente con una teora, que los trminos se utilizan de manera intercambiable. Las teoras y modelos suelen clasificarse de acuerdo con temas comunes. James L. Bowditch y Anthony F. Buono clasifican las teoras de motivacin como teoras de contenido, del proceso y basadas en el entorno. Estas teoras se estudian en cursos tradicionales de administracin, y aparecen resumidas en la tabla 3.5. En las ciencias comportamiento, igual que en las ciencias puras, cada vez es ms difcil determinar quin es el creador de una teora, porque a veces las ideas de muchos investigadores se traslapan. Por ejemplo, la informacin de la tabla 3.5. Simplemente sugiere uno o ms nombres que se han asociado con el desarrollo de la teora. Aunque repasaremos algunas ideas fundamentales, un anlisis completo de la motivacin queda fuera del alcance de esta E.E.

3.12.3 Aplicacin de las teoras de la motivacin a la calidad total Todas las teoras de la motivacin aqu estudiadas pueden aplicarse para apoyar la calidad total en una organizacin. Los factores motivadores, como el reconocimiento de logros y la responsabilidad, conducen a la preocupacin personal y a la motivacin sostenida, para una mejora continua. Pero como se observ anteriormente, la aplicacin de las teoras de motivacin a las prcticas gerenciales en un entorno de la calidad total tiene a la vez ventajas e inconvenientes. Por una parte, los esfuerzos para dar autoridad a los empleados puede resultar atrayente para individuos con una elevada necesidad de poder, ya que probablemente sienten que la gerencia est corrigiendo un problema antiguo al no haber concedido a la mayora de los empleados el poder suficiente para influir sobre las condiciones del trabajo. Por otra parte, la delegacin de autoridad puede ser totalmente infructuosa, e incluso peligrosa, si no se lleva a cabo adecuadamente. Por ejemplo, la teora de Herzberg afirma que ignorar los factores de mantenimiento, como la supervisin, las condiciones de trabajo, el salario, relaciones con iguales, el status y la seguridad producirn insatisfaccin. Por lo tanto, hablar de la calidad total sin enfrentar estos problemas puede resultar en un fracaso. Ciertamente que la comprensin de este punto es un prerrequisito para la implementacin. Como ejemplo de la manera en que el modelo de Porter and Lawler pudiera aplicarse a la calidad total, supongamos que un banco decide instalar un sistema de control estadstico de procesos en su departamento de contabilizacin de cheques. Lleva a cabo las actividades de planeacin del nuevo sistema, la organizacin de la fuerza de trabajo, la capacitacin de los empleados en el uso del nuevo sistema. El banco incluso capacita a los trabajadores de las oficinas en los detalles del registro de la informacin con claridad y precisin. Sin embargo, el banco insiste en la deteccin de errores, en la penalizacin si se es descubierto cometiendo un error y en las ventajas que obtiene el banco al reducir los costos necesarios por tener que corregir los errores. No se incorpora ningn refuerzo positivo en el sistema por el hecho de hacer mejoras en el proceso, reducir errores o registrar y utilizar la informacin. Unas cuantas semanas despus de la instalacin del sistema, se han incrementado la rotacin de personal y la tasa de ausentismo, se est incurriendo en errores de nuevos tipos, estn aumentando las tasas de errores anteriores y la moral del departamento en general es baja. Para esta situacin, el modelo de Herzberg indicara que los factores de motivacin de status y del trabajo (contenido) por s mismos estn ausentes. Se puede utilizar el modelo de

Porter and Lawler para rastrear los errores del proceso de motivacin. El modelo muestra que el sistema del banco tiene una deficiencia en la probabilidad percibida de esfuerzo-premio y, quizs, tambin en el valor del premio. Por consiguiente, si los empleados no perciben una probabilidad elevada de esfuerzo-premio, o no ven un elevado valor en los premios que se estn dando, no aplicarn su mejor esfuerzo a la tarea. Su capacidad y rasgos no sern utilizados en su plenitud, y su percepcin del papel que desempean en la empresa ser negativa o por lo menos confusa. Estos factores se combinan para resultar en un bajo desempeo, el cual a su vez tendr un impacto negativo en los premios extrnsecos (tangibles), en los premios intrnsecos (intangibles), en la percepcin de premios equitativos (justos) y en la satisfaccin general en el cumplimiento de la tarea. El ciclo negativo y sus consecuencias se renuevan cada vez que se lleva a cabo la tarea. A fin de revertir esta situacin, las empresas deben introducir una espiral hacia arriba, en vez de hacia abajo, de la motivacin, incluyendo una combinacin positiva de expectativas, esfuerzos y logro. En este ejemplo, el valor del premio (cuadro 1 del modelo de Porter and Lawler de la figura 3.4.) y la probabilidad percibida de esfuerzo-premio (cuadro 2) funcionan en conjuncin con los premios intrnsecos, los extrnsecos y los premios equitativos percibidos (cuadros 7A, 7B y 8) para producir un esfuerzo motivado (cuadro 3), un desempeo (cuadro 6) y una satisfaccin (cuadro 9). Por tanto, en un escenario de trabajo la atencin a los detalles del diseo del puesto puede tener un impacto significativo en el nivel de calidad. Bowditch y Buono sugirieron que podra desarrollarse una teora integrada de la motivacin, como la que est en desarrollo con las teoras del aprendizaje social y eficacia personal, considerando en un grupo de personas los tipos de comportamiento que resultan de inters para la administracin. Dado que no todas las teoras de la motivacin son igualmente buenas para predecir una amplia gama de comportamientos, los gerentes podran necesitar el considerar factores de situacin y aplicar las herramientas motivacionales adecuadas a la situacin especfica, a fin de mejorar los resultados. La tabla 3.6. Muestra un conjunto de situaciones gerenciales comunes, con ejemplos relacionados con la calidad total, y con sugerencias del tipo de teora de la motivacin que podra aplicarse para comprender la motivacin individual y conformarla para que cumpla con las metas individuales y organizativas.

3.13 Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo es una actividad extremadamente difcil de la administracin de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del desempeo por varias razones: para dar retroalimentacin al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar aumentos de salarios; para identificar personas para promocin y para cumplir con aspectos legales de recursos humanos. Los procesos de evaluacin convencional generalmente comprenden el establecimiento de objetivos para un cierto periodo (por lo regular para el ao siguiente), ya sea de manera unilateral o conjunta del gerente con su subordinado. El siguiente paso es una revisin de supervisin al final del periodo, de los logros, fortalezas y debilidades, o de las caractersticas personales del subordinado relacionadas con el trabajo. La forma utilizada para la calificacin del desempeo contiene de diez a quince categoras tangibles e intangibles, como la cantidad de trabajo, la calidad del mismo, trabaja bien con los dems, tiene iniciativa, etc., que se califican en escala de cinco a siete puntos , desde excelente hasta no satisfactorio o malo. La entrevista de evaluacin de desempeo puede estar acompaada por anuncios de aumentos de salarios, bonos, y/o promociones. En algunos casos, la poltica de la empresa establece una cierta distribucin de los resultados, como pueden calificarse como excelentes no ms de 10% de los empleados de cualquier departamento. La falta de satisfaccin en relacin con los sistemas de evaluacin del desempeo convencionales es comn tanto entre los gerentes y los evaluadores como en los trabajadores.

Numerosos estudios de investigacin a lo largo de las ltimas dcadas han insistido en los problemas y errores de las evaluaciones del desempeo, al respecto se pueden hacer muchas objeciones legtimas: Tienden a fomentar la mediocridad y a desalentar el asumir riesgos. Se enfocan en resultados a corto plazo y medibles, y desalientan, por tanto, la planeacin o el pensamiento a largo plazo, e ignoran comportamientos importantes ms difciles de medir. Se enfocan en el individuo y, por tanto, tienden a desalentar o a destruir el trabajo en equipo, dentro o entre departamentos. El proceso est orientado a la deteccin, en vez de la prevencin. A menudo son injustos, dado que los gerentes a veces no tienen precisin en sus observaciones. No distinguen entre factores bajo control de los empleados y los factores fuera de su control determinados por el sistema. Las evaluaciones del desempeo resultan ms eficaces cuando se basan en los objetivos de los equipos de trabajo que dan apoyo a la organizacin. A este respecto, actan como una herramienta de diagnstico y un proceso de revisin para el desarrollo y logros individuales y organizacionales del equipo. La evaluacin del desempeo tambin puede ser un motivador cuando se desarrolla y utiliza en el equipo de trabajo mismo. Los esfuerzos del equipo son controlados cuando sus miembros estn facultados para vigilar sus propias actividades en el puesto de trabajo. En una cultura de la calidad total, la mejora de la calidad es uno de los aspectos principales sobre los cuales se evala a los empleados Un procedimiento que ha crecido en aceptacin y que supera muchos de los obstculos de las objeciones antes citadas se conoce como retroalimentacin de 360 grados. En un procedimiento ideal de 360 grados, un grupo de individuos que interactan frecuentemente con el empleado (o con el equipo) participan tanto en el proceso de establecimiento de metas como en el proceso de evaluacin del desempeo. Estos grupos podran incluir proveedores, clientes, iguales, clientes internos, gerentes y subordinados. El proceso comprende una comunicacin de dos vas, en la cual ambas partes analizan necesidades tales como niveles de servicio, tiempos de respuesta, apreciacin del trabajo, etc., que a veces se expresan en forma

de contratos de servicio por escrito. Al final del periodo de desempeo, representantes seleccionados, que participaron en el establecimiento de las metas, evalan si stas se alcanzaron, proporcionando retroalimentacin. La evaluacin y el desempeo final consisten en analizar junto con el empleado la suma de comentarios y calificaciones, y sirve como un proceso para establecer las metas del siguiente periodo, as como para el desarrollo del empleado. Dado que este procedimiento es muy nuevo, existe poca investigacin sistemtica sobre su eficacia; sin embargo, la retroalimentacin de los usuarios ha sido positiva. En el espritu de Deming, muchas empresas estn reemplazando la evaluacin del desempeo completamente por sistemas de planeacin y desarrollo personal. Una organizacin de la calidad total requiere un proceso de evaluacin del desempeo muy vigilado, orientado hacia las "mejores prcticas" y una mejora continua de la calidad. 3.13.1 Medicin de la satisfaccin de los empleados y de la eficacia de la administracin de los recursos humanos Para evaluar las vinculaciones con la estrategia de la empresa y proporcionar los fundamentos para la mejora, es necesaria la medicin de la satisfaccin de los empleados y de la eficacia de la administracin de los recursos humanos. Tanto las mediciones de resultados como los de procesos proporcionan informacin con la cual se puede evaluar la eficacia de la administracin de los recursos humanos. Las mediciones de los resultados pueden incluir ahorros en costo, mejoras en productividad, reduccin en la tasa de defectos, mejoras en la satisfaccin del cliente, reduccin del tiempo del ciclo y rotacin del personal empleado. Una organizacin lleva control del progreso y eficacia de los equipos resumiendo peridicamente, para cada proyecto de equipo, el nmero de mejoras sugeridas, el nmero de mejoras implementadas, el porcentaje implementado, la medida de la calidad de la lnea de base, el cambio porcentual en la medida de la calidad, ahorros en dlares y el estado actual. Medidas de xito del proceso son el nmero de sugerencias que hacen los empleados en lo que se refiere a medidas de productividad y de la calidad, as como el nmero de participantes en equipos de proyectos y en programas educativos. Se puede evaluar la eficacia de los procesos de los equipos llevando control del tiempo promedio que toma terminar un proyecto de mejora de procesos y determinando si los equipos estn resultando mejores, ms inteligentes y ms rpidos en la obtencin de mejoras. Los facilitadores y los coordinadores de

programas deben tambin buscar otros indicadores del xito, como la mejora en los procesos de seleccin de equipos y planeacin, en la frecuencia de uso de las herramientas de mejora de la calidad por parte de los empleados, su comprensin de los procedimientos de solucin de problemas y en la participacin de la gerencia senior. Las encuestas de empleados tambin pueden ayudar a la obtencin de esta informacin. Las encuestas de eficiencia de los equipos abordan comportamientos importantes tanto de los equipos como de los individuos; por ejemplo, la unidad para un fin comn, escuchar con eficacia y reconocer las contribuciones de los dems, obtener la participacin de todos los miembros del equipo, recolectar y analizar datos relevantes de informacin, compartir la responsabilidad, utilizar procesos y herramientas de solucin de problemas y cumplir con los objetivos de la empresa en lo que se refiere a la mejora de la calidad. Estn disponibles muchos instrumentos comerciales para encuestas. Las encuestas para empleados tambin ayudan a las organizaciones a comprender mejor la "voz del empleado", particularmente en relacin con su satisfaccin, con las polticas administrativas, as como con sus clientes y proveedores internos. Esta retroalimentacin ayuda a las organizaciones a mejorar sus prcticas de administracin de los recursos humanos, Por ejemplo, Marlow Industries utiliza una encuesta que aborda una amplia diversidad de temas, incluyendo el apoyo por parte de la gerencia, el sistema de la calidad total de la empresa, la eficiencia organizacional, la capacitacin y la mejora continua. Todas las respuestas se efectan en una escala de cinco, desde estoy totalmente en desacuerdo hasta estoy muy de acuerdo. En la evaluacin de los resultados deben destacarse las tendencias y los resultados a largo plazo, y deben comunicarse a los empleados. Un buen sistema debera informar los resultados de manera peridica, quizs mensualmente o trimestralmente, con un informe en resumen al final del ao, utilizando, siempre que sea posible, ayudas grficas. Los informes detallados deberan enviarse a los gerentes de nivel inferior, con los resultados de su nivel. Debera enviarse informes resumen a la gerencia superior. Con base en los resultados, debern emprenderse acciones especficas, como la capacitacin, los cambios en los premios o reconocimientos, o en las mejoras en apoyo al bienestar de los empleados.

Actividades Unidad III

Preguntas de repaso 1. Defina que significa para usted la administracin de los recursos humanos. 2. Qu es un equipo? Defina los tipos principales de equipos que se encuentran actualmente en las organizaciones. 3. Cules son algunas de las razones por las que en muchas empresas se tiene la opinin de que el trabajo en equipo y las reuniones de trabajo son una prdida de tiempo? 4. A un equipo de mejora de calidad se le responsabiliza de resolver un problema importante, y como una estrategia de eficiencia y prontitud, en la primera reunin empiezan a proponer soluciones a tal problema estn procediendo de manera correcta?. 5. Seale algunos errores que frecuentemente se cometen al intentar resolver un problema. 6. Explique los puntos importantes que una organizacin debe tomar en cuenta para el desarrollo de equipos de xito. 7. Cules son los elementos clave para vencer la resistencia al cambio en las iniciativas de participacin de los empleados? 8. Para usted que es la motivacin. Por qu es vital la motivacin en un entorno de calidad total? 9. Describa las diferencias entre las teoras de la motivacin basadas en procesos, contenido y entorno. 10. Por qu es importante medir la satisfaccin del empleado y la eficacia de la administracin de los recursos humanos?

Ejercicios Una breve introspeccin dirigida a la capacidad y competencia para administrar los recursos humanos. 1. Cul ha sido el logro ms innovador que ha tenido en su puesto actual? 2. Describa el problema de personal ms grave que ha enfrentado en los ltimos aos.

1. Cmo surgi? Cmo lo resolvi? Cmo le comunic su decisin a los empleados y a los otros administradores? Cmo le respondieron? Si tuviera que enfrentar ese mismo problema hoy en da, que hara diferente? 2. Cul ha sido su ms grande desavenencia o contratiempo profesional? Cmo lo enfrent? Qu aprendi de esa experiencia? 3. Dnde se imagina trabajando en cinco aos? Y qu puesto estar desempeando?

El estilo de administrar los recursos humanos 1. Cundo evala el trabajo de sus subordinados, cules son los factores que considera ms importantes? 2. Qu mtodos utiliza para mantenerse informado sobre lo que sucede en su organizacin? 3. Qu tan eficaces son esos mtodos?

El perfil del administrador de recursos humanos 1. En relacin con sus estudios y experiencia, cules son los conocimientos, habilidades o capacidades ms importantes que debe poseer? 2. A partir de su situacin actual, cmo los obtendr? 3. Despus de obtenerlos, para que puestos estara calificado y podra aspirar? 4. Qu estrategias aplicara en la administracin de recursos humanos, si esa decisin la tomara hoy? 5. Elija un problema de su rea de trabajo y describa los ocho pasos para ejecutar un proyecto de mejora.

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