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9 782708 137042
Raphal COHEN profite de son exprience dentrepreneur, dinvestisseur, de professeur duniversit et de consultant pour accompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussi pour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisition davantages concurrentiels. Spcialiste de linnovation, il dirige galement le programme dentrepreneurship de HEC Genve.
Conception : Nord-Compo
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3704-2
Dr Raphal Cohen
Sommaire
Introduction.....................................................................................
7 9 13 14 19 21 21 27 28 33 35 36 39 41 44 46 48 51 53 55
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SOMMAIRE
127 129 131 132 134 137 139 140 153 155 156 157 161 163 165 165 169 171 171 174 177 179 180 182 194 195 197 199
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Introduction
En n de compte, la production dides est plutt abondante. Cest leur mise en uvre qui est rare1. Le passage lacte se rvle ardu Pour remdier cette difcult, une rexion stratgique approprie aux projets innovants doit tre engage an daboutir un plan daction capable de concrtiser lide en question. Il existe dj de nombreux ouvrages consacrs la crativit ou la recherche dides. Cest pourquoi nous avons rsolument choisi de nous focaliser sur ltape suivante, la validation, pralable indispensable une mise en uvre donnant des rsultats durables et pertinents. Il nous a sembl nanmoins ncessaire daborder quelques thmes complmentaires, comme : lidentication des opportunits ; le potentiel de linnovation non technologique ; les conditions requises pour institutionnaliser linnovation ; la recherche davantages concurrentiels au sein des grandes organisations. Sans validation, implicite ou explicite, le succs de la concrtisation dune ide est trs alatoire. Le modle IpOp est linventaire des questions cls que se posent ceux qui russissent, mais aussi quomettent de se poser les malheureux qui chouent. Il nest vraisemblablement pas exhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt par des rexions et des tudes ultrieures.
1. Levitt T., Creativity is not enough, HBR, 2006.
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Lintrt dun modle est de dnir un cadre de rfrence qui structure la rexion, comme cest le cas pour lanalyse SWOT1. Le modle IpOp est fondamentalement gnrique. Il a dailleurs t utilis dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services, changement de processus, cration de logiciels, nouvelles approches marketing, dveloppement de nouveaux produits, mise en uvre de projets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc. Ce nouveau modle sappuie sur notre exprience dentrepreneur, d ange daffaires2 , dinvestisseur, de professeur dentrepreneurship et aussi de mentor de nombreux projets. Il intgre tant les leons des succs que celles des checs. En conclusion, le modle IpOp enrichit la crativit dune discipline structurante qui augmente les chances de russir. Comme ce modle a lambition dtre accessible tous les porteurs de projets, cet ouvrage a t conu de manire simple. Nous avons donc renonc aux citations et au jargon sophistiqu an dallger la lecture. Vous ne trouverez pas non plus de justications sappuyant sur des tudes quantitatives. La seule contrainte est celle du vocabulaire : le fait que chaque concept porte un nom bien spcique facilite la communication, en homognisant les termes employs par tous les acteurs du projet. Au l des chapitres, une reprsentation graphique du modle se construit progressivement. Pour illustrer lutilisation du modle IpOp, nous avons aussi choisi un l conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que laventure Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rexion qui fut faite alors a t reconstitue a posteriori. Nespresso est une entreprise
1. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (forces, faiblesses, opportunits, menaces), analyse utilise dans la rexion stratgique. 2. Business angel.
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INTRODUCTION
dautant plus intressante quelle constitue un magnique exemple dapproche entrepreneuriale au sein dune multinationale (Nestl). Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques managriales traditionnelles de Nestl, comme vous le dcouvrirez au l de votre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les informations apportes pour la rdaction de cette tude de cas . Par ailleurs, ce nest pas parce que le lancement de projets innovants est un sujet srieux (et acadmique) quil faut renoncer lhumour. Certains concepts sont donc illustrs par des mtaphores1 , essentiellement des histoires drles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sont l pour apporter une composante rcrative, mais surtout pour faciliter la mmorisation des concepts voqus. Toute ressemblance avec des personnes ou des organismes existants est le rsultat dune pure concidence2. Il nous semble en effet que les personnes prives dhumour ont tendance avoir plus de difcults sortir du cadre apparent des choses pour imaginer des solutions cratives. Un test du sens de lhumour sera peuttre un jour, sil est scientiquement valid, utilis pour valuer le potentiel dinnovation et la capacit entreprendre Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances de leur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparer leur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux qui dsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi bien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) que pour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapreneurs). Par souci de simplication, nous utiliserons dans cet ouvrage le terme entrepreneur dans les deux cas.
1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit intellectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list), accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com. 2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur de discrimination qui ne rete nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.
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Certains sont en mesure de lancer un projet sans sappuyer sur un tel modle ou, comme cest le cas dans un autre contexte, sur lanalyse SWOT. Ce livre ne leur est pas destin ! moins quils ne veuillent sassurer de navoir rien oubli
Prol de Nespresso
La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte croissance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse, et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SA a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction sur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint 529 millions deuros. En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays, au travers de 19 liales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendants rpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et du Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso, situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie. Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dune capsule au design unique, contenant du caf moulu prdos. La gamme de machines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent les trois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006. Nespresso Classic est destin aux particuliers. En 1996, Nespresso a lanc le systme Nespresso Business Solutions, conu pour apporter une solution globale aux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restauration haut de gamme, ainsi qu de nombreuses compagnies ariennes. En 2005, le systme Nespresso Business Solutions (7 modles de machines) tait commercialis dans plus de 35 pays auprs de 200 000 entreprises ; il reprsentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit. De plus amples informations sont disponibles sur les sites www.nespresso.com pour Nestl Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso Business Solutions.
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INTRODUCTION
Le site www.IpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le Web (cf. encart en dbut douvrage). Accessible tous les possesseurs de louvrage, il met disposition de nouvelles mtaphores, dautres exemples, ainsi quun blog consacr au processus de linnovation. Nous avons souhait lintgrer dans une dmarche dynamique, aussi tous nos lecteurs peuvent-ils y apporter leur contribution1 (exemples, citations, rfrences, etc.).
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Chapitre 1
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Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sans avoir une opportunit saisir. Lentrepreneur est typiquement une personne capable didentier une opportunit, dvaluer sa faisabilit, de trouver les ressources ncessaires et, en conclusion, de mettre en uvre un plan daction lui permettant de la saisir. Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom linnovation par les opportunits (IpOp). Son utilisation peut tre associe un mode de gestion encourageant le fait de saisir les opportunits, le management par les opportunits (MpOp). Lidentication des opportunits est gnralement la partie la plus aise. En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides . La vraie difcult consiste transformer chaque ide en un plan daction raliste, qui puisse tre mis en uvre avec succs.
1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality, in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.
les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients, souvent parce quils vont au-del des besoins de performance. Leur identication conduit gnralement la cration de produits qui changent les rgles du jeu (ce fut le cas des baladeurs). Les besoins non exprims crent souvent les plus grandes opportunits. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin dordinateurs plus rapides). Dautres sont ignors jusqu ce que quelquun dmontre quils taient latents (logiciels de messagerie instantane ou chats). Ils sont alors plus difciles dtecter, mme si linterprtation de signaux faibles peut parfois y conduire. Enn, certains besoins sont tus, car ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques reprsentent plus dun cinquime du trac sur Internet, alors que la plupart des utilisateurs dclarent ne pas en consulter).
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Observer la manire dont les clients utilisent les produits ou les services des concurrents peut contribuer dcouvrir des besoins non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ que les pannes de machines caf professionnelles taient un rel problme pour les exploitants de restaurants, qui devaient patienter le temps que la machine revienne du service aprs-vente. Il a donc conu une machine constitue dlments modulaires. Avec ce modle, nul besoin, en cas de panne, de le renvoyer en entier : il suft de faire un change standard sur place du module dfectueux. Son entreprise, Thermoplan, est maintenant le fournisseur exclusif de Starbucks ! Les segments du march les plus rentables et les plus rceptifs doivent tre identis. Ce nest pas un hasard si McDonalds a longtemps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que mme si les parents ont le pouvoir dachat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonalds sest adress aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Exploiter ce lon reposait sur une bonne comprhension de la psychologie des prescripteurs, il sufsait ensuite de dvelopper lintimit-client avec les enfants. Le niveau dintimit-client souhait est atteint lorsque les clients ont le sentiment dappartenir la mme tribu que le vendeur. Ils oublient alors quils ont affaire un fournisseur, car ce dernier parle la mme langue queux et partage leurs proccupations. Le vendeur est ainsi mieux mme de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit identier des opportunits. Lindustrie des produits de beaut connat si bien ses clients quelle a compris quils achetaient de lespoir et non des crmes, ce qui a eu un impact important sur la manire de conduire ses affaires (stratgies demballage et de vente un prix lev ; lespoir se vend plus cher que la crme au kilo). Les frustrations expriment souvent lexistence dun besoin satisfaire. Les personnes frustres reprsentent donc une bonne source dinspiration ! Laccs tlphonique gratuit au service aprs-vente encourage les utilisateurs exprimer leur mcontentement. Leurs besoins
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pourront ainsi tre mieux identis an, si ncessaire, dapporter les modications qui simposent. Morale : il est ainsi bon de frquenter les frustrs !
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besoins de mobilit, et ce, un cot nettement moindre. Cette mauvaise comprhension de la technologie ditinrance et des clients a cot trs cher aux actionnaires et aux cranciers dIridium.
La solution innovante
Linnovation consiste crer et introduire de manire gratiante de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux systmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir1 : voil la dnition que nous retiendrons. La gratication voque peut tre le prot, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultat bnque pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute dune innovation nest pas forcment montaire). Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la crativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution. Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantags simplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation propose ait sufsamment de substance pour compenser une position moins favorable sur le plan de lexprience. Parfois, il suft didentier un besoin que dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solutions existantes sufsent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu au domaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself).
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1. Cette dnition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr . 2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons outils.
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Lapplication dun concept existant un autre secteur peut crer des opportunits intressantes. Avoir recours un rseau P2P (peer to peer) pour des rservations dhtel ou des locations de voiture permettrait dviter de passer par un centre de rservation. Lutilisation dInternet a dj radicalement chang lindustrie du voyage, en augmentant la transparence de loffre et la comparaison. Le P2P appliqu la tlphonie (avec le logiciel Skype) va manifestement modier le paysage des oprateurs tlphoniques. Il nest pas ncessaire que le concept soit nouveau, il doit simplement ltre pour le march concern. Notre dnition de linnovation inclut donc les solutions introduites sur un march o elles ntaient pas encore disponibles. Mme si cette dnition largie offense les puristes, elle a lavantage dtre pragmatique et cratrice de valeur. Puisque notre objectif est de dgager des avantages concurrentiels pour une entit spcique, qui se trouve videmment dans un environnement donn, nous ne nous intressons ici qu linnovation contextuelle. Nombreuses sont les inventions qui attendent dtre exploites. Lorsquil est question de proprit intellectuelle, plusieurs modles1 de transfert dinnovation sont disponibles : la licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert dinnovation reprsente une trs bonne occasion de stimuler la croissance, de crer des emplois et damliorer certaines situations. Trouver lutilisation approprie dune invention existante peut crer des opportunits intressantes. Lutilisation daspirine petite dose pour prvenir le risque cardiaque en est une illustration.
Les changements structurels crent souvent des opportunits. Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difcile de trouver des opportunits que durant les phases de transition ou dinsta1. Voir chapitre 7.
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bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs dopportunits. Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employs ont t conditionns faire les choses dune certaine manire. Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modier le statu quo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir les opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque les recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute quelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass. Tout remettre en question, y compris les russites passes, contribue identier des opportunits. Une interrogation de tous les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement, se traduit par un processus damlioration permanent. Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linventeur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientique fait une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en faire. Cela revient trouver son invention une application commercialisable. On peut qualier cette dmarche de push demand, pour laquelle un march doit tre dvelopp. Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Les situations inverses de pull demand existent lorsquune solution a t trouve en vue de satisfaire un besoin pralablement identi. Lavantage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. De ce fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illustr par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquun fermier franais a compris quil existait une relle demande pour des salades propres (un besoin), il a con un mandat de recherche et dveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et
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le mlange doxygne et dazote prolongeant la dure de conservation de la salade prlave. Le march a ensuite explos Lopportunit est dnie par le couple besoin + solution. Il ne suft pas didentier un besoin, il faut galement proposer une manire de le satisfaire.
Observer Besoin Opportunit Solution Innover
Figure 1 : Lopportunit nat ds quune nouvelle solution existe pour satisfaire un besoin non sufsamment satisfait
En imaginant une solution consistant simplier le processus tout en assurant une qualit constante pour un caf haut de gamme, les chercheurs de Nestl ont identi une opportunit au cours des annes soixante-dix. Ils se sont inspirs du concept original de linventeur de lexpresso, Luiggi Bezzera.
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La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu prdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de la lumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expresso de grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de la mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante. Mis part la dimension technologique de la solution, Nespresso exploite, comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simple caf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consommateur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortiment provenant dune conserie de luxe.
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Chapitre 2
Ne pas confondre invention et innovation La protection de linnovation Dmocratiser linnovation Place limagination !
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Le concept dinnovation est gnralement associ la technologie, et mme la haute technologie. Ce lien spontan sexplique par le fait que cette innovation-l attire les mdias et focalise lattention du public. Par ailleurs, il est vrai quil est plus facile de protger une innovation technologique avec des brevets, et que cette protection reprsente un avantage concurrentiel. Ce nest cependant pas une raison sufsante pour renoncer linnovation non technologique
La protection de linnovation
Les innovations non technologiques peuvent rarement tre protges par des brevets. Il est en effet assez facile de les copier. Prenons lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web en quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1 dAmazon.com
1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dun produit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concept a t introduit par Michael Porter en 1985 (Porter M. E, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998). 21
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Le secteur
Lide commerciale
Le besoin primaire
Informatique
Michael Dell a vendu des PC des prix concurrentiels bien avant lutilisation dInternet comme canal de vente mission de cartes de crdit (dont la gestion est centralise) par des banques (VISA et Mastercard) Lettres de crdit Pour les clients des banques, pouvoir disposer de ses avoirs sans utiliser de chques Crer un consortium de banques pour atteindre la taille critique
Le recours la technologie a, par la suite, permis Dell dacqurir dautres avantages concurrentiels
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Assurer le paiement des fournisseurs en limitant les risques des acheteurs Titrisation1 des actifs Des investissements alternatifs
La force de distribution de ces institutions reprsente un avantage concurrentiel signicatif pour obtenir rapidement des parts de march La clarication des rgles et usances a considrablement facilit le dploiement des lettres de crdit lchelle internationale
Finance
1. Selon le Petit Larousse, opration par laquelle les tablissements bancaires cdent leurs crances des organismes dits fonds communs de crances, qui mettent des titres ngociables sur le march .
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Le secteur
Lide commerciale
Le besoin primaire
Horlogerie
Mode et fun
Le faible cot de production a clairement contribu au succs, mais celui-ci est avant tout d au marketing
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Time sharing Des vacances bon compte Proposer un bail long terme pour des priodes limites au lieu de vendre un droit permanent dutilisation
Tourisme
Lexploitation des avions se traduit essentiellement par des cots xes, ce qui fait que lchange de places libres contre des points ne cote pas grand-chose aux compagnies ariennes Vendre des semaines permet de proposer un prix apparemment bas, alors que son annualisation correspond un montant largement suprieur celui du march
Le secteur
Lide commerciale
Le besoin primaire
ducation
coles dingnieurs qui vendent des services de recherche et dveloppement pour nancer la recherche au sein de leur tablissement Eaux minrales vendues dans des bouteilles dessines par des designers Sponsoring des athltes ou des vnements des ns promotionnelles Monospaces Voitures familiales de six ou sept places Transport bon march sans prestations complmentaires Couverture mdiatique pour augmenter la notorit Got pour les produits exclusifs et haut de gamme De belles bouteilles qui attirent et sduisent les consommateurs Rmunrer les athltes pour utiliser et mettre en vidence les marques Voitures de tourisme avec un plus grand habitacle Pricing dynamique et efcacit oprationnelle sans lintermdiaire dagences de voyages
LInstitut Weitzman en Isral gnre une partie importante de son budget grce des partenariats avec le secteur priv
Alimentation
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Compagnies bas prix (Southwest Airlines, Easyjet, etc.)
Publicit et sport
Automobile
Aviation
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Le secteur
Lide commerciale
Le besoin primaire
Messagerie
Livraison rapide de documents et de petits paquets Missions court terme Intermdiation entre employeurs et travailleurs facilite par la prise en charge des dmarches administratives Ramener trente jours la dure du cycle de production entre lide et la mise en vente des vtements dans les magasins Organiser des ventes aux enchres en y associant des prestations complmentaires Tlralit
Personnel temporaire
Manpower
Mode
Zara
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Christies, Sothebys, etc. Faciliter la vente des uvres dart avec un march transparent Voyeurisme Loft Story, Star Academy
Art
Divertissement
Le secteur
Lide commerciale
Le besoin primaire
Machines
Proposer un contrat de service payant qui assure un traitement prioritaire aux abonns Adapter le volley-ball un environnement de plage Chanes de tlvision spcialises proposant de linformation en continu Imprimer un catalogue et le distribuer gratuitement un grand nombre de consommateurs Utiliser Internet pour mettre en contact acheteurs et vendeurs qui ne se connaissent pas Boissons gazeuses incluant un peu dalcool Caf haut de gamme servi dans des espaces accueillants Le recours Internet ne correspond pas une innovation technologique
Sport CNN, CNBC, Euronews Vente par correspondance Faire ses achats toute heure sans se dplacer jusquau magasin Intermdiaire pour la vente et lachat de marchandises doccasion Boissons lgrement alcoolises Caf de meilleure qualit sadressant une clientle plus aise Information instantane
Beach-volley
Sport de plage
Mdias
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Ebay Alco-pops Starbucks
Vente au dtail
Boissons
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est non seulement constitue du site web, mais aussi de la marque, de la logistique, du grand choix de livres, de partenariats, dune prsence forte sur le march, etc., il est trs peu probable que nimporte qui ait une chance de parvenir au mme rsultat. Une chane de valeur complte ne peut tre copie aisment : la partie cache, qui orchestre les diffrents composants de la chane est la plus difcile saisir et imiter. Pour une meilleure protection, il est donc recommand de construire une chane de valeur aussi complexe que possible. Lexemple dAmazon lillustre trs bien : son site Internet nest que le sommet visible de liceberg. Mme ce qui nest pas brevetable peut prsenter un intrt signicatif. Si les brevets reprsentent une forme de protection non ngligeable, cette dernire nest toutefois pas indispensable la russite. Bon nombre des exemples ci-dessus ne sont mme pas protgs par des brevets et ne comptent, pour leur protection, que sur les mrites de leur chane de valeur, et pourtant ce sont des russites clatantes. Il existe fort heureusement dautres formes de protection1.
Dmocratiser linnovation
Linnovation non technologique est tellement accessible que trop dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus les ides qui mergent sont nombreuses.
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Nimporte qui peut innover. Linnovation nexige quun peu dimagination et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis
1. Voir, dans le chapitre 12, la section Les barrires lentre.
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des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Et pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer des roues sur des valises an de soulager le dos des malheureux voyageurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de quiconque La pense latrale1 peut galement aider innover. La capacit dtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapport peut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et de la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cette technologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs performances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bncier dun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain (bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ce perfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr une relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire de tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demande juste dactiver ses neurones.
Place limagination !
Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques exemples : nouvel emballage (le conditionnement des acons de parfum est un facteur critique de succs) ; nouveau service (service de concierge ou valet) ; nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAG gagnait davantage dargent en publiant les horaires des compagnies ariennes que les compagnies ariennes elles-mmes) ;
1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967.
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nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal, comme Tupperware) ; nouvelle image (B & O a chang le positionnement de sa marque en mettant laccent sur le design de ses produits pour llectronique de loisir) ; nouvelle modalit de partenariat avec des fournisseurs (Nespresso sous-traite des marques connues la vente et la distribution de machines caf conues pour ses capsules) ; nouvelle approche marketing (abonnements de tlphonie mobile destins aux enfants ou aux adolescents) ; nouvelle forme de redistribution des bnces dans la chane de valeur (commerce quitable avec Max Havelaar) ; nouvelle manire de soccuper des clients (traitement VIP des grands voyageurs) ; nouveau concept de vente (vente de diamants par Internet travers le site denchres Ebay) ; nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ; nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les aroports) ; nouvelle manire dattirer les clients (droit de retour illimit des achats effectus) ; nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des centres dappel) ; nouvelle organisation dans lentreprise (remplacement dune structure dorganisation base sur les produits par une structure dpendant des zones gographiques) ; nouveaux tarifs (voyages de dernire minute) ; nouvelle manire dacqurir de nouveaux clients (essayer avant dacheter) ; nouvelle manire de nancer des produits ou des services (logiciels gratuits, mais imposant des messages publicitaires) ; nouvelle manire de diffuser de la musique (rseaux P2P comme Gnutela et Napster) ;
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nouvelle manire de dliser les clients (architecture ferme de Microsoft Windows) ; nouvelle manire damliorer le confort des usagers (renouvellement du passeport par correspondance) ; nouvelle fonction pour un produit existant (tlphone portable avec lecteur MP3) ; etc.
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Un producteur unique Lide de coner aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innovation non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcialistes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et fabriques par un seul producteur dans le monde. Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que le modle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distribuant la marque, les partenaires-machine ). Un produit de luxe Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou de montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits alimentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant une promotion digne de produits de luxe La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certaines boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe, pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation non technologique, quil fallait oser ! Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme. Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a marqu un changement fondamental des codes : jusqualors, les machines avaient plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent.
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Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a cr une vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente (shop in shop) est encore une autre innovation (non technologique).
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Une technologie indispensable Ces innovations non technologiques et il y en a dautres compltent en ralit une srie dinnovations technologiques, telles que :
lutilisation de capsules prdoses en aluminium assurant une dure de stoc-
kage de 12 mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures peine aprs exposition lair) ;
lutilisation de lazote pour viter tout contact avec loxygne de lair qui
pond une rupture fondamentale du geste symbolique associ lexpresso (il nest plus ncessaire de visser le porte-capsule comme sur les machines traditionnelles) ; la matrise absolue de la temprature de leau et de la pression en quipant les machines dun thermobloc (un systme de haute prcision contrl par un thermostat qui rgule la temprature de leau). Cet lment assure larrive de leau la temprature idale, garantissant le got de lexpresso, la formation de la mousse, etc. Dautres fabricants se sont lancs dans la production de caf prdos, un march reconnu comme trs lucratif. Se concentrant sur laspect purement pratique et sans innovations non technologiques, ils ont bien du mal branler la domination de Nespresso, qui exploite tous les registres de linnovation pour maintenir son incontestable leadership.
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Chapitre 3
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favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui est plus rassurant Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dcision sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signie quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de rationalit impose aux porteurs de projets un important travail de recherche, an de runir les informations justiant leur proposition. Notre approche convient particulirement aux rationnels, dans la mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.
Larbre de dcision
Les dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels, mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en effet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre). Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dcideurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.
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Question 1 Suis-je daccord avec lexistence du besoin que la solution propose de satisfaire ? Oui Question 2 La solution propose est-elle convaincante ? Oui Question 3 Existe-t-il de vritables avantages concurrentiels pour cette solution ? Oui Question 4 Le potentiel est-il suffisant pour justifier le lancement du projet ? Oui Question 5 Le niveau des risques et des incertitudes est-il acceptable ? Oui Question 6 Le plan daction propos est-il raliste ? Oui Question 7 Les ressources ncessaires peuvent-elles tre obtenues ? Oui Question 8 Lquipe charge de mener bien le projet est-elle capable de le faire ? Oui LANCEMENT DU PROJET
Non
Non
Non
Abandon du projet justifi par labsence davantages concurrentiels suffisants pour assurer la viabilit de la solution face aux alternatives
Non
Abandon du projet justifi par un potentiel trop bas pour allouer les ressources necssaires
Non
Abandon du projet justifi par le fait que le projet est trop risqu ou souffre de trop dincertitudes
Non
Abandon du projet justifi par le fait que le plan ne permet pas datteindre les objectifs annoncs
Non
Non
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La prsentation dun projet devrait donc fondamentalement suivre cette articulation. Ceux qui abordent une tape avant mme davoir obtenu une rponse positive lors de la phase prcdente ont peu de chances daboutir. La dmarche du modle IpOp sappuie essentiellement sur cette logique1. Dautres ltres, plutt lis au dcideur, viennent complter cet arbre de dcision, comme : lintrt personnel du dcideur pour le domaine dactivit ; la compatibilit du projet avec ses valeurs ; sa disponibilit mentale pour sinvestir dans un nouveau projet ; limportance des ressources requises par rapport celles dont il dispose ; la compatibilit avec dautres projets quil a retenus ; ses expriences passes (positives ou ngatives) ; sa conance dans la capacit du porteur de projet le raliser ; etc.
1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.
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Chapitre 4
Rdiger la dclaration dopportunit Le rle de la mission Vrier la compatibilit de lopportunit avec la mission La contribution aux ICP de lorganisation
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Trop dinnovateurs sont tellement amoureux de leur ide quils ne prtent pas assez attention aux besoins quelle est cense satisfaire. Ils se concentrent sur les caractristiques de leur innovation, or seule une prise en compte globale des besoins permet de se focaliser sur ce qui compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite du projet. Une fois lopportunit identie, la dclaration dopportunit1 doit tre rdige. Ceci peut sembler un peu simpliste, mais cest une manire trs efcace de sassurer que le besoin qui est cens tre satisfait existe rellement et est bien circonscrit. Pensez au nombre de start-up qui ont chou parce quelles ont cru, tort, quun besoin existait !
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La clarication des besoins que lon entend satisfaire, exprime dans la dclaration dopportunit, dterminera les options stratgiques qui, leur tour, auront un impact signicatif sur le rsultat nal. La rdaction de la dclaration dopportunit exige donc non seulement une vraie comprhension du ou des besoins des utilisateurs, mais aussi un tri des besoins sur lesquels se concentrer. Pour vrier que la solution propose satisfait un rel besoin, celui-ci doit dabord tre exprim clairement. Les besoins exprims de manire oue conduiront des opportunits et des plans daction ous et par l mme, des rsultats mal cibls Formaliser la dclaration dopportunit oblige lentrepreneur faire une analyse complte du besoin, au lieu de sen tenir une reprsentation mentale ou une comprhension implicite. Nous sommes davantage lis par ce que nous crivons que par ce que nous exprimons oralement. Dtailler les besoins peut galement aider se focaliser sur les aspects les plus critiques. Il est rare quun besoin soit simple et vident. Dans la plupart des cas, il combine diffrents paramtres que le porteur de projet devrait avoir la discipline dexprimer. Cest ainsi quil pourra sassurer que tous les besoins secondaires sont effectivement pris en compte. Le fait que lexpression du besoin soit trop difcile formuler dans la dclaration dopportunit devrait tre interprt comme un avertissement signicatif : lopportunit existe-t-elle vraiment ? Si le besoin du march nest pas assez manifeste, le porteur de projet doit tre amen comprendre que lopportunit nest pas sufsante pour tre exploite. La dclaration dopportunit est en quelque sorte un remde contre lamour (celui qui aveugle les porteurs de projet).
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Mettre laccent sur une gamme plus complte de besoins peut dvelopper les affaires. Ainsi si les pagers1 ne font que satisfaire des
1. Tlavertisseurs : appareils permettant de recevoir un message par liaison radio (mais pas den envoyer).
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besoins de communication, leur pntration du march sera moindre que sils sont utiliss comme signes extrieurs dappartenance. Ce deuxime besoin implique quils peuvent tre transforms en accessoires de mode : couleur, forme et design jouent alors un rle important dans les critres dachat des consommateurs. La dclaration dopportunit les adolescents ont besoin de systmes de communication qui soient aussi des accessoires de mode ouvre la porte la personnalisation des appareils. Cest ce constat qui a conduit Motorola augmenter radicalement la gamme de couleurs disponibles pour sa ligne de pagers. Il a mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux utilisateurs de tlphones mobiles contre paiement des sonneries, des graphiques ou encore des housses pour personnaliser leurs appareils. Si la dclaration dopportunit navait pris en compte que le besoin de communication , les fabricants de tlphonie mobile se seraient privs dopportunits daffaires bien lucratives ! Identier les clients cibls par la solution est galement essentiel pour se concentrer sur les segments du march les plus intressants. Les clients viss doivent donc tre mentionns dans la dclaration dopportunit. Les activits promotionnelles de Ferrari, dont lintimitclient est excellente, sadressent aux segments du march qui ont les moyens dacqurir ses voitures ou qui ont le pouvoir de prescription ncessaire. Une dclaration dopportunit nest pas un slogan. Les personnes invites en crire une suggrent trs souvent un slogan ou un texte focalis sur la solution quelles proposent. Il est important de raliser que la dclaration dopportunit est simplement une description du besoin : elle ne devrait pas aborder les caractristiques de la solution. tant usage interne (et non des ns de promotion), elle ne doit pas non plus tre ramene quelques mots percutants.
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Une dclaration dopportunit crite est une exigence absolue. La simple lecture dune telle dclaration permet dapprhender rapidement la perception que le porteur de projet a de son march et de vrier quil la bien compris.
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Observer
Besoin Opportunit
Solution
Innover
Dclaration dopportunit
Le rle de la mission
Clarions maintenant le vocabulaire retenu dans ce livre. Plusieurs termes sont souvent employs pour dire des choses semblables, et linverse, le mme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts. La vision dcrit laspiration parfois un rve de lorganisation ( devenir le premier fournisseur de PC au monde ). Elle offre une perspective trs long terme, qui ne peut toutefois pas servir de guide au quotidien. Elle peut parfois mme tre hors de porte, telle ltoile du Nord qui indique la direction. La vision nest pas aussi concrte que la mission (voir plus loin).
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La charte dentreprise est lquivalent de la constitution dun pays. Elle exprime dune faon gnrale les principes et les valeurs qui devraient rgir le fonctionnement de lorganisation. La charte de HP (the HP Way) contient des dclarations comme fournir des produits et services de la plus haute qualit et qui apportent la plus grande valeur ajoute possible nos clients, de manire obtenir et entretenir leur respect et leur loyaut1 ou aider les collaborateurs de HP proter du succs de lentreprise auquel ils ont contribu ; leur accorder une scurit de lemploi reposant sur la performance ; crer avec eux un environnement de travail sr, agrable et intgr, qui valorise leur diversit et reconnat la contribution de chacun ; faire en sorte que leur travail soit source de satisfaction et de ralisation . Trs souvent, ces principes de base peuvent sappliquer nimporte quelle organisation partageant une culture similaire. Ils ne sont pas aussi spciques lentreprise que la mission. Les objectifs expriment les exigences gnrales qui devraient tre ralises. Ils nont pas forcment une valeur positive (un objectif de croissance nulle reste un objectif). La plupart des organisations partagent les mmes objectifs principaux, au nombre de quatre : le prot (conceptuellement, il sapplique aussi au secteur public ou aux organisations but non lucratif, qui doivent aussi respecter leurs contraintes budgtaires) ; la croissance ; la scurit ; la responsabilit sociale.
1. Traduction libre de lauteur du texte original : To provide products and services of the highest quality and the greatest possible value to our customers, thereby gaining and holding their respect and loyalty or To help HP people share in the companys success which they make possible ; to provide them employment security based on performance ; to create with them an injury-free, pleasant and inclusive work environment that values their diversity and recognizes individual contributions ; and to help them gain a sense of satisfaction and accomplishment from their work
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La mission dnit ce quune organisation veut spciquement raliser moyen terme. Il devrait y avoir une mission globale dentreprise, ainsi quune mission pour chaque unit daffaires ou sous-entit. Elles aident les collaborateurs se focaliser sur ce que leur direction attend rellement de leur unit, et mieux comprendre ce que les autres dpartements sont censs faire : la mission clarie les frontires. Trs spcique, elle ne doit pas tre facilement transposable nimporte quelle autre organisation. Il est frquent que la mission fasse, mme indirectement, rfrence certaines des valeurs prnes par lentit concerne (linnovation, la satisfaction des collaborateurs, etc.). La rfrence des valeurs est source dinspiration.
1. Conditionner doit tre compris dans un sens positif et thique. 2. March signie les clients, les prospects, les partenaires, les collaborateurs et les faiseurs dopinion.
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mander les produits Oracle1 en prenant le leadership avec un marketing innovant2 . La mise jour de cette mission, rsultat dun travail de groupe runissant des collaborateurs dOracle, a contribu lintroduction du management par les opportunits3 dans cette division (la mission prcdente ne satisfaisait pas les critres indiqus ci-dessus). Si un collaborateur trouve un nouveau moteur de recherche pour Internet, mais quil apparat quun tel projet est sans aucun rapport avec la mission, le projet doit tre abandonn, mme sil peut faire appel la technologie Oracle. En revanche, il peut tre retenu si une manire dutiliser ce moteur de recherche soutient la mission, comme le fait de lutiliser pour identier toutes les applications sectorielles des logiciels Oracle. Dans les start-up ou les PME, le chef dentreprise renoncera intuitivement saisir les opportunits qui ne le conduisent pas atteindre ses objectifs personnels (des buts par ailleurs souvent plus personnels que ceux dune grande organisation). Parfois, ces objectifs peuvent tre aussi simples que gagner de largent . Notre seule recommandation est quils soient clairement explicits. Lopportunit doit soutenir la mission de lorganisation. Cette compatibilit est indispensable pour que lorganisation reste focalise sur la ralisation des objectifs quelle sest xs. Les managers doivent sassurer que les ressources de lorganisation, qui sont toujours limites, sont dabord utilises pour raliser la stratgie de lorganisation. Cest videmment impossible lorsque les collaborateurs essaient de saisir des opportunits incompatibles avec la mission.
1. Acheter, utiliser et recommander les produits Oracle est la fois explicite et atteignable. 2. Traduction libre de lauteur de lOracle Field Marketing Mission statement: Condition the market to buy, use and recommend Oracle through innovative marketing leadership. Cette phrase est complte par une autre prcisant de manire plus explicite la manire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrier auprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarication de la mission. 3. Voir chapitre 18.
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Observer
Besoin Opportunit
Solution
Innover
Dclaration dopportunit
Mission
Figure 3 : Lopportunit, telle quexprime dans la dclaration dopportunit, doit soutenir la mission de lorganisation
1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure du succs .
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Ce test trs concret agit comme un ltre particulirement efcace. En effet, si lon peut dmontrer sa direction que le projet propos augmentera la part de march (en supposant que cest un des ICP de lentreprise), et qui plus est, que cette amlioration est quantiable, alors elle sera tente de retenir le projet, moins que les ressources exiges ne soient vraiment pas disponibles. Si, au contraire, cette dmonstration savre impossible, il faut sinterroger sur la pertinence de lopportunit pour cette entreprise. Les ICP doivent tre fonctionnels au sein de lentreprise. Daprs notre exprience, il apparat que les dirigeants qui ont rdig une mission ont souvent du mal choisir les ICP correspondants susceptibles dtre mesurs dune faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesure et de publication doit tre en place, mais il doit aussi fonctionner convenablement. Cela nest pas toujours facile, particulirement lorsque le systme dinformations nest pas entirement oprationnel (mais lest-il jamais ?). Les ICP de lorganisation et des niveaux infrieurs doivent tre connus du personnel. Une fois que les ICP, tant au niveau de lorganisation que de ses sous-entits, ont t choisis et sont effectivement mesurs, il faut sassurer quils sont accepts par tous les employs concerns. Ainsi, les collaborateurs doivent non seulement les comprendre, mais galement raliser limpact de leur propre activit sur certains de ces indicateurs. Pour atteindre cet objectif, la formation des collaborateurs, trop souvent nglige, est un prrequis. En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collaborateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur ter toute envie dinnover, dans la mesure o le systme de ltrage mission + ICP nest pas disponible pour les guider.
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Chapitre 5
Les parties prenantes Les aspirations des parties prenantes Drivers et satisers Les contraintes prendre en compte
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Il est rare quun projet nimplique que son initiateur. Or nous sommes souvent tents de croire que tout le monde a les mmes aspirations ou attentes que nous. Cest rarement le cas, il faut donc intgrer dans son projet les attentes de toutes les parties prenantes1.
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Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puissent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons normalement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinuencer le succs du projet1. Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le territoire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes, pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartiennent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau suivant.
Parties prenantes Consquences
Ils protent du projet et adorent son initiateur Le projet na pas dimpact sur leur existence, et ils laissent en paix son initiateur Ils vont souffrir cause du projet, mais la douleur sera sufsamment supportable pour quune entente puisse tre ngocie Ils estiment quils ont trop perdre : chaque acte du porteur de projet, quel quil soit, sera interprt comme une dclaration de guerre
Les frustrs
Les perdants
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Une bonne gestion des territoires exige dpargner les parties prenantes tentes de rsister aux changements induits par lopportunit. On peut essayer de les associer au projet pour quelles en partagent le succs.
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Besoin Opportunit
Solution
Innover
Parties prenantes
Mission
Figure 4 : Comme pour la mission, les aspirations des parties prenantes doivent tre prises en compte
Ne pas prendre en compte les aspirations des parties prenantes peut tre coteux. Ignorer lego du directeur gnral dune grande socit, qui a besoin de briller, peut coter trs cher au porteur de projet Cest souvent le rsultat du syndrome NIH (Not Invented Here, soit non invent ici1 ). Lhistoire de Napster illustre bien aussi les consquences dune mauvaise prise en compte de certaines aspirations. Le champ daction et le succs de la socit empitaient nettement sur le domaine de lindustrie du disque (une partie prenante). Celle-ci a bien sr dclar la guerre Napster et a russi le mettre hors circuit. Pour lheure, des mules de Napster sont parvenus tirer leur pingle du jeu, mais il est difcile de croire leur survie long terme.
Drivers et satisers
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Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satisers. Les satisers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire jusqu un certain niveau (un seuil).
1. Ce qui a t invent par dautres nest ni intressant ni acceptable
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Parties prenantes Dtaillants Management de Nestl Fabricants de machines Actionnaires de Nestl Porteurs du projet
Aspirations
Consommateurs
D D ou S D S
Image
Reconnaissance
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Ego
Croissance
Plaisir
Prennit
Sant
Les drivers nont, au contraire, aucune limite suprieure. En rsum : pour les drivers : plus on les satisfait, mieux cest ; pour les satisers : une fois le seuil atteint, il nest pas utile dinvestir ses ressources pour aller plus loin. Comme les drivers nont pas de plafond, le porteur de projet doit leur prter une attention particulire. Il doit sassurer que lopportunit est en mesure de contribuer de manire signicative la satisfaction des drivers des parties prenantes, et en priorit de celles qui sont particulirement importantes. Cela ne signie pas que les satisers doivent tre ngligs, notamment tant que leur seuil na pas t atteint. Cependant au-del de ce palier, lentrepreneur peut se concentrer sur les drivers.
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produits doivent dgager une rentabilit suprieure celle de la moyenne de lentreprise . Lutilisation de certains produits peut galement tre une source de contraintes. Linux impose ainsi que le code de programmation soit accessible (open code), ce qui empche de bloquer laccs aux concurrents, moins que certaines conditions spciques ne soient runies. Certaines contraintes sont mme imposes par des clients ou dautres partenaires. Cest le cas de la certication aux normes ISO 9 000. De mme, les fournisseurs des grands dtaillants sont de plus en plus tenus de mettre en place le protocole EDI1 qui permet dchanger, de manire digitale, des conrmations de commande, des factures, etc. Par ailleurs, il convient aussi de noter que certains clients ne veulent pas dpendre dune source unique pour des pices ou des processus critiques. Ainsi, ils peuvent tre amens rejeter une nouvelle technologie plus performante, simplement pour viter la dpendance, particulirement envers une start-up dont lavenir nest pas assur. Dautres contraintes proviennent des valeurs et de la culture de lorganisation. Rcemment encore, il tait impensable que des banquiers privs suisses fassent de la publicit pour soigner leur image. La culture prdominante imposait un prol bas. Nimporte quelle initiative ou innovation visant augmenter la visibilit tait condamne dofce, parce quelle tait considre comme inacceptable pour les dirigeants (les temps ont chang, et aujourdhui, les banquiers privs font de la publicit). Reconnatre que certaines contraintes nen sont pas vraiment peut crer de nouvelles opportunits. Quand Richard Branson a offert aux passagers de la classe Affaires de Virgin Atlantic un service comparable celui de la premire classe, il a fondamentalement remis en question la ncessit davoir une premire classe bord. Pour lui, la premire classe ntait pas une contrainte, alors que les autres compagnies ariennes
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croyaient quelle tait indispensable. De mme, ladhsion IATA1 a longtemps t considre comme un passage oblig pour les compagnies daviation, ce qui restreignait considrablement leur libert de manuvre sur le plan tarifaire. Pour leur part, les compagnies bas prix ont estim que les contraintes imposes par lassociation ses membres reprsentaient une opportunit de proposer aux voyageurs des modles tarifaires alternatifs tout fait attractifs. Aucune rgle contournable ou ngociable nest une vraie contrainte. Si elle peut tre ngocie, cest alors le rsultat de cette ngociation qui devient la vritable contrainte. En revanche, les vraies contraintes sont incontournables et il faut faire avec . Les entrepreneurs doivent donc concilier les besoins de lopportunit avec les contraintes internes et externes. Pour cela, il est recommand de cataloguer les contraintes ce qui rduit le risque den oublier an davoir une vision plus pertinente de lenvironnement dans lequel le projet volue.
Observer Besoin Opportunit Solution Innover
Parties prenantes
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Figure 5 : Pour tre sr de ne pas en oublier, les contraintes doivent tre explicites
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Chapitre 6
Identier les principaux acteurs du march Les critres de dcision des clients (CDC) La check-list des 5 F Le benchmarking O exceller ?
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Une stratgie de me too1 peut parfois fonctionner, particulirement pour les entits ayant des ambitions limites. Une me too est une entreprise qui fait la mme chose que dautres acteurs dj prsents sur le march. La seule condition de sa russite est que la demande du march soit sufsamment forte pour nourrir de nouveaux prestataires. Il est toujours possible douvrir une nouvelle picerie. Cependant, sans apporter un plus , il sera difcile de concurrencer les acteurs dj bien tablis. Le but principal de linnovation est prcisment dacqurir des avantages concurrentiels. Cest grce eux que lorganisation peut augmenter ses parts de march et distancer ses concurrents ou que le nouveau venu peut pntrer le march. Pour expliciter ses avantages concurrentiels2, il faut : identier les principaux concurrents ; comprendre les caractristiques principales du produit qui contribuent la conqute du march ; faire le benchmarking de sa performance, par rapport aux concurrents principaux, pour voir si lon dispose dun avantage.
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en passant par les centres commerciaux : tous sont susceptibles dloigner le client du bateau. Autrement dit, l ennemi est partout ! La meilleure manire didentier ses concurrents est de dvelopper un niveau lev dintimit avec ses clients. tre prs deux permet effectivement de savoir qui les sollicite et qui travaille avec eux. Attention ne pas ngliger les concurrents potentiels, qui ne sont pas encore sur le march. Netscape, aprs avoir prot de lavantage tre le premier sur le terrain des navigateurs Internet, a vu fondre ses parts de march lorsque Microsoft a lanc Internet Explorer. Microsoft ntait pourtant pas encore un concurrent pour Netscape lorsque celui-ci a dmarr son activit. Les retardataires peuvent tre redoutables, surtout lorsquils ont la carrure ET les ressources sufsantes pour rcuprer le territoire perdu.
Les outils de la veille concurrentielle sont prcieux pour comprendre les forces et les faiblesses des principaux acteurs du march. Internet conduit gnralement obtenir prs de 80 % des informations ncessaires. Une bonne partie des 20 % dinformations manquantes sera aisment obtenue grce aux outils danalyse de lintelligence concurrentielle.
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sur le web pour dtecter toute utilisation illicite de la marque et mesures offensives visant dissuader ceux qui seraient tents de le faire).
1. www.ic-agency.com
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disponibilit immdiate, un grand choix, le design, lintimit avec les clients, la qualit de la communication clients, un avantage technologique, un brevet, etc. Lintimit avec les clients doit conduire lidentication de ces CDC. En effet, tenter de les deviner peut tre dangereux, voire suicidaire. Des hypothses de travail non vries peuvent se rvler fallacieuses et mener une voie de garage. En loccurrence, il ne sagit pas de savoir si des caractristiques sont essentielles ou pas, certaines tant fondamentalement ncessaires au produit. Une voiture sans freins ne trouvera aucun acqureur, mais construire une voiture avec des freins ne suft nullement augmenter ses parts de march ! Proposer une voiture avec des freins est simplement une des composantes de la meilleure pratique ou pratique dexcellence1 . Diffrents segments de march peuvent utiliser diffrents CDC. Les consommateurs allemands sont particulirement soucieux de limpact environnemental dun produit. Pour eux, limpact environnemental sera un CDC, mais ce ne sera pas le cas dans tous les pays. Laccueil des organismes gntiquement modis (OGM) a t trs diffrent en Europe et en Amrique du Nord. Cette mauvaise analyse du contexte culturel a cot trs cher Monsanto2. Le modle qui suit peut tre utilis pour identier les dimensions sur lesquelles mettre laccent. Le plus souvent, les clients slectionnent un produit selon les critres suivants (dans lordre) : la fonctionnalit comprend toutes les caractristiques permettant au produit de faire ce quon en attend, y compris les prestations immatrielles ; la abilit conrme que les fonctionnalits du produit sont systmatiquement livres et ce, de manire durable ou reproductible ;
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le confort exprime la facilit dusage ou daccs du produit ou service ; le prix exprime la valeur accorde au produit ou au service. Contrairement aux ides reues, le prix nest pas le premier critre de slection, il ne vient gnralement quen quatrime position. Pour preuve, prenons lexemple de la tlphonie.
Ordre Critres Appliqus la tlphonie Commentaires
Fonctionnalit
Indpendamment du prix, personne nachte un tlphone qui ne permet ni dappeler ni de recevoir des appels Pour des fonctionnalits quivalentes, les utilisateurs donneront la prfrence au tlphone qui fournit le niveau maximum de abilit correspondant leur besoin Pouvoir communiquer depuis nimporte endroit augmente considrablement le degr de libert des usagers
Fiabilit
Confort
Prix
Leau minrale est un autre exemple intressant. Le got, la teneur en minraux et labsence de chlore sont les CDC de leau minrale. Les autres critres, comme le confort ou le prix, sont presque secondaires. Non seulement les consommateurs sont disposs payer un prix prs de mille fois suprieur celui de leau courante (sacrice du prix), mais ils sont galement prts transporter les bouteilles (sacrice du confort) !
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Les clients sont prts payer une prime substantielle pour bncier dun niveau de confort suprieur. Pour preuve, la tlphonie mobile a un succs extraordinaire alors quelle est trois dix fois plus chre que la tlphonie xe. Augmenter le niveau de confort, qui est un important CDC, permet de demander au client un prix sensiblement plus lev. Le vrai confort est celui qui correspond au niveau rellement exig par les clients. cet gard, le confort est une aspiration pour laquelle le client a x un certain seuil (cela en fait donc un satiser). Inutile alors de fournir un niveau de confort plus lev, car ce supplment naugmente pas vritablement la satisfaction du client. Prenons la livraison domicile du lait, tombe en dsutude. Comme la plupart des consommateurs sapprovisionnent de toute faon au supermarch pour lensemble de leurs achats, le confort supplmentaire que procurait la livraison du lait nest plus justi. Ici encore, lintimit avec les clients est essentielle pour identier le niveau de confort souhait.
CDC de Nespresso Classic sur le march des cafs prdoss (classs par ordre dimportance)
Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs
professionnels
Choix parmi de nombreuses varits de caf Image projete Design des machines Facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre,
portion individuelle)
Fiabilit et qualit constante Prix
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peu nombreux avoir survcu : ils nont pu empcher Charles Schwab1 de saisir une part de march considrable, malgr son arrive tardive.
Observer Besoin Opportunit Solution Innover
Parties prenantes
Figure 6 : Les critres de dcision des clients (CDC) sont les caractristiques de la solution qui vont faire pencher la balance en faveur du fournisseur les proposant
La check-list des 5 F
Voici la liste des cinq attentes des clients mettant en vidence les bnces quils retirent de leur acquisition. Ces attentes, mentionnes par Rhonda Abrams2, commencent toutes en anglais par un F . Un produit ou un service dont les CDC satisfont tous ces F a des chances de russir.
1. Charles Schwab and Co., Inc. est une des plus grandes enterprises de courtage sur les bourses amricaines qui pratique des prix discount par rapport aux courtiers traditionnels. 2. www.rhondaonline.com
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Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
5 F en anglais Explications
En franais
Exemples de questions se poser pour vrier que chaque F est pris en compte
Functions
Fonctions
Inclut les fonctionnalits du produit qui doivent satisfaire les besoins rels des clients Explicite les implications nancires pour le client (non seulement le prix, mais aussi dautres dimensions nancires, comme les conomies ou les amliorations de productivit) Exprime la manire dont le produit augmente la libert et la qualit de vie du client Couvre les paramtres motionnels lis au produit Tient compte dune vue long terme de limpact du produit sur le client
Finances
Finances
Freedom
Libert
Comment le client gagne-t-il du temps et spargne-t-il des soucis grce au produit ? Est-il facile dacheter et dutiliser le produit ? Quels sont les sentiments et les motions du client lors de lachat et de lutilisation du produit ? Quel est limpact du produit sur limage du client ? Quelle sera lvolution dans le temps de lutilisation du produit par le client ? Comment sa relation avec son fournisseur voluera-t-elle ? Comment le produit affectera-t-il la vie du client durant les prochaines annes ? Contribuera-t-il lui donner un plus grand sentiment de scurit par rapport au futur ?
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Sentiments, perceptions Futur
Feelings
Future
La possibilit de consommer un expresso nimporte quel moment affranchit le consommateur des contraintes horaires des tablissements publics. Le fait de disposer dune grande varit de cafs donne chacun la libert de boire un caf son got sans avoir subir le choix du groupe.
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Sentiments, perceptions En ayant le plaisir renouvel de dguster un caf dexception (got et texture), le client se peroit comme un connaisseur. Le fait de pouvoir proposer ses invits un choix de cafs haut de gamme est aussi une source de ert. Limage vhicule par Nespresso est une image de jouissance, qui valorise les consommateurs en leur donnant le sentiment de consommer un produit de luxe. Saffranchir de la corve de prparation du caf et du nettoyage de la machine est un luxe rserv ceux qui ont les moyens de se loffrir. Futur Le temps gagn grce Nespresso peut tre utilis pour des activits plus productives, susceptibles davoir un impact sur le futur. La possibilit de mieux recevoir ses invits peut crer des opportunits professionnelles ou relationnelles.
Le benchmarking
Le benchmarking permet de comparer la force relative de chaque concurrent (en sincluant dans lopration). Puisquils jouent un rle central dans la dcision du client, cest sur la base des CDC que la comparaison doit tre faite : on attribue chaque concurrent du benchmarking une note, sur la base dune chelle, en fonction de sa capacit fournir chaque CDC. Lchelle de notation suivante est largement sufsante pour dnir le niveau de prestation de chacun : 0 Non fourni ; 1 Insufsant ; 2 Sufsant ; 3 Bon ; 4 Exceptionnel.
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Un fournisseur peut difcilement faire preuve dexcellence pour tous les CDC. Sil y parvenait, personne naurait intrt le der, car il aurait les moyens dliminer tous ses adversaires pour se retrouver en situation de monopole.
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Concurrents Nespresso Machines expresso domicile Caf soluble Ths Caf ltre Bars et restaurants
CDC
Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs professionnels 4 4 4 4 2 3 2 1 1 2 4 2 1 4 NA 1 2 2 3 2 4 4 1 3
Image projete
Benchmarking des CDC (consommateurs) pour Nespresso Classic et ses principaux concurrents
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Il faut donc renoncer atteindre la perfection pour certains CDC, et choisir ceux pour lesquels on veut se distinguer, en les hirarchisant. La question est de savoir quelles seront les consquences commerciales de ce choix, en gardant lesprit quatteindre lexcellence pour un CDC consomme des ressources. Soulignons quil est difcile de faire preuve dexcellence pour plus de quatre CDC. Une autre analyse intressante consiste identier la combinaison de CDC qui cre une synergie davantages concurrentiels. Par exemple, un prix bas (un CDC typique) est un atout moindre pour un ordinateur portable qui russit combiner une petite taille, un poids trs lger, des batteries grande autonomie, un processeur rapide et une grande capacit de stockage. Comme le lecteur de disquettes et le lecteur de DVD/C ne sont pas constamment employs, ils peuvent tre remplacs par des units externes, an de rduire la taille et le poids du portable. Le fabricant dun tel modle articule sa stratgie autour de la performance et accepte de laisser dautres le privilge de se battre sur le prix et lquipement intgr.
Observer Environnement Besoin Opportunit Solution Innover
Parties prenantes
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Figure 7 : Le benchmarking permet de choisir les CDC sur lesquels focaliser ses ressources pour faire preuve dexcellence
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Le choix des CDC est stratgique. La technologie Polarod de dveloppement instantan tait un CDC qui a permis la compagnie de devenir une multinationale. Nanmoins, cet empire na pas survcu lavnement de limpression numrique bon march, qui a non seulement remis en question la technologie du Polarod, mais galement cr dautres CDC, comme la capacit dditer les images et de les diffuser par e-mail. Choisir le prix comme unique CDC est un exercice risqu, particulirement si lon ne possde pas dautres avantages concurrentiels contribuant dominer le march (trs grand volume de production, rseau de distribution tendu, marque reconnue, force de vente bien implante, etc.). De plus, avec larrive des fournisseurs de pays mergents qui font des offres toujours plus agressives sur des produits sophistiqus, il est invitable de voir un jour sinstaller un nouveau venu proposant un prix plus bas. Le prix ne devrait donc normalement pas faire partie des quatre CDC retenus. Cela signie que les CDC choisis doivent apporter sufsamment de valeur au produit pour que son prix joue un rle marginal dans sa vente. Voici pour preuve lexemple, diant sil en est, de Swatch : le prix de fabrication dune Swatch de base est probablement infrieur trois euros. La montre pourrait videmment tre vendue un prix sensiblement infrieur au prix de dtail actuel (environ trente euros), mais la prsence dautres CDC comme la marque, le design, limage et le facteur mode permettent daugmenter la valeur perue jusqu son niveau actuel.
O exceller ?
Il y a fondamentalement trois ples dexcellence : la supriorit du produit (le meilleur produit) ; lefcacit oprationnelle (les meilleurs cots et dlais) ; lintimit-client (la relation la plus intime).
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Supriorit produit
Le meilleur produit fabriqu dans les meilleurs dlais et au meilleur prix
Meilleur produit
Intimit client
Meilleure relation
Le produit fabriqu dans les meilleurs dlais, au meilleur prix et avec la meilleure relation-client
Efficacit oprationnelle
Il est extrmement difcile dtre simultanment leader dans chacune des trois dimensions. En gnral, les organisations parviennent tre leader dans un, parfois deux de ces ples. Leur produit peut tre le meilleur dans une catgorie donne, mais cela ne signie pas que cest le meilleur produit, toutes catgories confondues. Dell vend avec succs des ordinateurs performants un prix trs concurrentiel, mais ce ne sont pas les meilleurs ordinateurs. Bien quil y ait sur le march des ordinateurs plus puissants, Dell domine ce march grce ses rsultats dans les autres dimensions. La supriorit du produit est la stratgie privilgie par de nombreuses entreprises, en particulier dans le domaine technologique. Malheureusement, cette stratgie exige des frais de recherche et dveloppement levs. Il nest pas facile de maintenir une avance technologique vu les progrs extrmement rapides en la matire : tout moment, le leader peut tre dtrn par un nouvel entrant apportant une meilleure solution. Si la supriorit du produit peut tre une trs bonne stratgie, ce choix peut se rvler coteux long terme.
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Quand le prix joue un rle essentiel, lefcacit oprationnelle est gnralement un axe dexcellence. Dans cette hypothse, lentreprise livre le plus rapidement au cot le plus bas. Cet avantage concurrentiel vident dans beaucoup de secteurs fut lune des cls du succs qui ont donn aux entreprises de messageries, comme DHL, les moyens de prendre la Poste une substantielle (et lucrative) part de march. Toutefois, le prix et le dlai de livraison ne sont pas ncessairement les plus importants facteurs de succs. Lavantage principal davoir la meilleure relation-client est quelle compense, au moins partiellement, limpact dune faible efcacit oprationnelle ou dun produit moins performant. Porsche a tabli un niveau si remarquable dintimit-client que cette socit pourrait mme se dispenser de fabriquer les meilleures voitures et de les fournir selon les meilleurs dlais et au meilleur prix. Cette notorit ne lempche cependant pas de produire dexcellents vhicules Une marque tablie est un moyen trs efcace dentretenir lintimit-client. Cela explique pourquoi la valorisation de certaines marques peut atteindre des milliards deuros. Cependant, mme les plus connues ne sont pas labri de problmes (voir General Motors qui irtait en 2005 avec le redressement judiciaire). Cette intimit permet aussi de rester en phase avec ses clients pour mieux comprendre lvolution de leurs besoins Avant de disparatre, Swissair, prestigieuse compagnie arienne, avait, parmi de nombreuses qualits, un produit de bon niveau et une excellente rputation. Pourtant, elle a nglig le facteur intimit-client qui lui aurait permis de comprendre lvolution du march, et donc doptimiser son efcacit oprationnelle. Easyjet en a alors prot pour jouer stratgiquement cette carte-l. Dnir ses domaines dexcellence est une dcision stratgique trs importante quil faut inluctablement prendre, idalement de manire explicite (elle lest trop souvent de faon implicite !). Ce choix a naturellement un impact sur le modle conomique nalement adopt et sur lensemble de la stratgie envisage.
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Chapitre 7
Top-modle (conomique)
Le modle conomique dtermine la capacit trouver des ressources, ainsi que la place du projet dans la chane de valeur
La ncessit dun modle conomique Analyse de la chane de valeur Choix du modle conomique Des limites indispensables Quelques principes de succs
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TOP-MODLE (CONOMIQUE)
Dnir un modle conomique (business model) nest pas simple. Mme si les consultants, les amis et les parents autrement dit, tout le monde emploient cette expression, nous navons pas russi en obtenir une dnition unique. Celle propose par Timmers1 en 1998 indique : une architecture pour le produit, le service et les ux dinformation, comprenant une description des divers intervenants et de leurs rles ; une description des avantages potentiels retirs par chacun des intervenants ; une description des sources de revenus. Pour simplier, nous prfrons dire que le modle conomique correspond aux paramtres dune activit donne ayant pour objectif dassurer lobtention des ressources ncessaires pour satisfaire ses parties prenantes. Cela signie que nimporte quelle activit doit pour survivre : obtenir et organiser ses ressources (nancires, humaines, matrielles, de sous-traitance, etc.) ; convaincre le public cible que la valeur obtenue justie le prix quil devra consentir payer pour en proter ; fournir la valeur en question. Le meilleur modle conomique est celui qui utilise le minimum de ressources pour fournir la valeur la plus leve perue par le public cible. Les ressources peuvent tre exprimes en termes montaires ou avec dautres indicateurs.
Les innovations ncessitent un modle conomique. Pour assurer leur prennit, elles doivent aborder la question de lobtention des ressources ncessaires leur mise en uvre (argent ou temps). Les
1. www.tbm.tudelft.nl/webstaf/harryb/keen/tsld016.htm.
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ressources nancires peuvent provenir de la marge bnciaire dgage lors de la vente du produit, dun nancement (allou par des investisseurs, les autorits, etc.) ou encore de subventions. Dans le secteur priv, dgager des prots est une ncessit absolue car cest le moyen dobtenir les ressources ncessaires pour nancer la croissance, payer les frais gnraux ou acqurir des biens de production. Le bnce comptable apparat comme la manire la plus vidente et la plus simple de mesurer lefcacit dun modle conomique. Le problme est quil ne tient pas compte dautres dimensions comme lenvironnement ou le niveau de satisfaction des parties prenantes. Les secteurs public, associatif et non-lucratif doivent galement adopter un modle conomique. Lexpression peut sembler inadapte, dans la mesure o le prot nest pas leur objectif, contrairement au secteur priv. Nanmoins, tous fonctionnent de la mme manire, car un but non lucratif correspond en ralit un bnce nul. Toutes les organisations, y compris celles qui sont seulement des centres de cot, fonctionnent avec un modle conomique : la source des ressources peut tre le budget de ltat ou dautres parties prenantes. Puisque les secteurs public et non-lucratif sont censs produire un rsultat, ils devraient galement sefforcer doptimaliser le rapport ressources/rsultat. Cest lessence mme du modle conomique.
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TOP-MODLE (CONOMIQUE)
quelle partie de la chane de valeur assumer la responsabilit. tre responsable nempche pas de sapprovisionner lextrieur, cela signie simplement tre garant envers le client du produit nal, indpendamment de la manire dont il a t fabriqu et du lieu de sa production. Une bonne matrise de la chane de valeur devrait au moins conduire dterminer : les ressources ncessaires pour chacune des composantes de la chane de valeur ; les composantes de la chane de valeur qui contribuent le plus laugmentation de la valeur ajoute perue ; les entits qui sont les mieux qualies pour prendre en charge chaque maillon de la chane de valeur ; les synergies qui existent entre les composantes de la chane de valeur ; les composantes de la chane de valeur qui sont (ou peuvent devenir) des obstacles pour soi ou pour ses concurrents.
Aucune recette miracle nexiste, et de nombreux modles conomiques sont possibles. Des livres entiers ont t et seront crits sur les
1. Entreprises nes des nouvelles technologies de linformation et des communications.
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1. Fabless est une expression anglaise dsignant un modle conomique sans unit de production dans lequel toute la production est sous-traite.
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modles conomiques. En voici quelques exemples intressants, illustrant le fait quil y a plusieurs faons de saisir des opportunits. Le choix est souvent fonction des ressources et des talents disponibles : la licence dexploitation : ce modle conomique a trs bien fonctionn pour linventeur de la carte puce (smartcard), Roland Moreno. Il a choisi de donner des licences sur sa technologie diffrents partenaires pour pntrer massivement le march plutt que dassurer luimme la production ; la franchise : le succs de McDonalds conrme, si besoin est, les avantages de ce modle. Benetton est un autre exemple dmontrant lintrt de cette stratgie pour sinstaller rapidement sur un march avec des ressources insufsantes pour possder ses propres magasins ; fabless1 : sous-traiter la production de ce qui nexige pas des comptences uniques, ou de ce qui nest pas critique dans la chane de valeur, est une option trs tentante. Elle permet en effet dviter de possder sa propre unit de production, surtout lorsquailleurs les cots de production sont nettement meilleur march. Les marques dhabillement sous-traitent de plus en plus la fabrication de leurs produits ; les produits gratuits : cette stratgie consiste donner gratuitement certains produits pour gnrer ensuite des revenus grce des complments. Prenons le cas du logiciel Flash de Macromedia, mis gratuitement disposition des internautes et devenu ainsi un incontournable de lanimation sur Internet. En ralit, Macromedia gagne de largent en vendant le logiciel de programmation servant crer les animations Flash ; lutilisateur captif : les revenus ne sont pas gnrs en vendant lquipement, mais le service ou les fournitures quil requiert. Cest le cas des imprimantes jet dencre : les consommateurs peuvent les obtenir un prix drisoire, mais ils doivent acheter des cartouches dont le cot peut tre considr comme exorbitant. Pour les photoco-
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
pieurs, cest en assurant leur maintenance que les fournisseurs gagnent le mieux leur vie ; la vente en rseau par cooptation : ce modle pourrait galement sappeler l appt du gain , puisquen offrant une rcompense nancire aux utilisateurs qui attirent leurs amis et leurs connaissances, il conduit une pntration efcace et rapide du march. Quelques entreprises srieuses comme Tupperware lont employ avec succs, tandis que dautres nont cherch qu proter de la navet des gens, ce qui a parfois donn ce modle une mauvaise rputation ; le droit dutilisation en temps partag : ce concept consiste rpartir la dure de location long terme dun bien sur de nombreux locataires . Ces derniers ont limpression quils possdent rellement la proprit, alors quils ne peuvent en ralit loccuper que durant des priodes xes limites. Grce ce modle, chaque semaine doccupation est facture un prix substantiellement plus lev que le cot annuel rapport au nombre de semaines. Cette liste pourrait sallonger considrablement, du fait notamment quil existe une vaste gamme de variations pour chaque modle. Notre objectif nest donc pas dtre exhaustif, mais de montrer que des options trs diffrentes existent. Le choix dun modle conomique inappropri est une cause classique dchec. La mme opportunit peut russir avec un modle et chouer avec un autre. L encore, une trs bonne connaissance des clients et du march (familiarit) est un des secrets du succs. Lapproche anthropologique1 peut certainement contribuer une meilleure comprhension de la situation. Elle nest malheureusement pas sufsante, lexprience et lintuition jouant aussi un rle important. Durant la phase de rexion sur les modles conomiques, il est recommand de se faire conseiller par des personnes exprimentes et qualies (la collecte de conseils bon march auprs de la famille et des
1. Voir chapitre 1.
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amis ne suft gnralement pas pour russir !). Linventeur et linnovateur sont par ailleurs souvent pigs par leur propre gnie : du fait quils ont dcouvert quelque chose, ils tendent croire quils sauront trouver la solution nimporte quel problme. Le choix dun modle conomique ncessite de poser certaines hypothses. Or trs souvent, la validit de ces hypothses ne peut tre vrie avant la mise en uvre du modle : il est donc recommand de tester les modles conomiques. Quoi quil en soit, il faut de toute faon se tenir toujours prt adapter ou modier le modle retenu, ou mme explorer des voies alternatives. Si une entreprise avec une culture aussi forte quIBM a russi adapter son modle conomique lors du lancement de lordinateur personnel, tout le monde peut faire leffort de trouver un modle conomique adapt. Certaines entreprises exploitent diffrents modles conomiques en parallle. Ainsi, les journaux et les magazines gnrent des revenus provenant de diffrentes sources : abonnement, vente du journal au dtail, location despace publicitaire aux annonceurs, etc. Chacune de ces sources impose des conditions spciques (les abonns exigent un contenu de haute qualit ; les annonceurs un lectorat important, etc.). Or il arrive quelles soient conictuelles : lditeur est alors amen effectuer un arbitrage qui ne serait pas ncessaire si seul un modle conomique tait exploit. On comprend ainsi que lindpendance rdactionnelle des journaux gratuits nest pas la mme que celle de la presse payante. Un exemple dactivit du secteur public qui na pas optimalis son modle conomique est le service postal : sa lenteur na pas satisfait les besoins de tous ses clients. Cette faiblesse du modle conomique a cr une belle opportunit pour les services privs de messagerie, qui gagnent beaucoup dargent, alors que la plupart des services postaux sont dcitaires. Cela prouve que dans un environnement constamment en mouvement, mme les administrations publiques devraient priodiquement remettre en question leur mission et la pertinence de leur modle conomique.
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TOP-MODLE (CONOMIQUE)
Le choix du modle conomique conduit saisir ou abandonner lopportunit. Il est donc essentiel, aprs une analyse complte du march, dexplorer toutes les options possibles et de les analyser soigneusement, an de choisir le modle appropri1 (sans ignorer les vraies contraintes2).
cation et de la distribution des machines qui sont sous-traites (le service aprs-vente des machines ainsi que leur marketing restent nanmoins assurs par Nespresso) ;
adhsion automatique des acqureurs de machines au Club Nespresso ; vente directe des capsules par le biais du Club Nespresso (source principale
de revenus) ;
personnalisation pousse de la relation grce la gestion des informations
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1. Pour dautres exemples de modles conomiques, visiter le site www.steverrobbins.com/articles/bizmodel.htm (en anglais). 2. Voir chapitre 5.
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Parties prenantes
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TOP-MODLE (CONOMIQUE)
Lenvergure dun projet doit tre clairement dnie pour chaque modle conomique retenu. Le rayon daction dun dtaillant qui vend en ligne est diffrent de celui dun magasin limit par son emplacement gographique. La plupart des magasins duty free dans les aroports ne vendent que des marchandises facilement transportables, pour que les voyageurs, clients captifs, puissent les emporter dans leurs bagages main. En revanche, les magasins duty free de Tel Aviv vendent des rfrigrateurs et dautres biens dquipement aux voyageurs en partance, qui peuvent retirer, leur retour en Isral, la marchandise achete hors taxe au moment du dpart. Cest un autre exemple dinnovation astucieuse pour augmenter le chiffre daffaires
march ;
taille du march : 200 millions de machines, capables chacune de produire
Le but principal doit tre la rentabilit et non laccroissement des parts de march ou du volume, tant pour les secteurs public et nonlucratif que pour le secteur priv. Cela semble tre une vidence, toutefois la bulle Internet a prouv que certains porteurs de projet, et plus tris-
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tement les consultants qui les ont conseills, nen avaient fait aucun cas. Mieux vaut donc construire une chane de valeur spcique, destine un segment identi du march1 et difcile copier. La valeur ajoute doit tre relle et communicable. Il est en effet ardu de raliser des ventes et des bnces partir davantages qui ne peuvent tre communiqus Les avantages concurrentiels sont, par dnition, plus intressants que les pratiques dexcellence. Les pratiques dexcellence sont la meilleure manire de faire quelque chose pour tous ceux qui en ont les moyens. Elles ne sont pas sufsantes pour assurer le succs dune opration. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-mme protg par la proprit intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il ne sagit pas dune pratique dexcellence puisque tout le monde ny a pas accs. Cela le deviendra le jour o, ntant plus protg par un brevet, le concept sera accessible dautres acteurs du march. Le freinage ABS tait ainsi un avantage concurrentiel pour les premiers constructeurs qui lont introduit. Aujourdhui, tant la porte de tous, il fait partie des pratiques dexcellence. Les stratgies de me too sont galement insufsantes. Comme elles ne consistent qu copier ou saligner sur les pratiques dautres acteurs, elles peuvent seulement tre employes comme stratgie dfensive pour rester dans la course, et en aucun cas comme un moyen de devenir le matre du jeu. Les stratgies robustes exigent de faire des choix, et de renoncer ainsi certaines options que dautres pourraient retenir. La possibilit de faire les choses dune autre manire permet de se diffrencier de ses concurrents. En labsence de diffrence (ce qui tendrait signier quil ny a pas dalternative), on se retrouve en mode pratique dexcellence . Saisir une opportunit a un cot, ds lors que ce choix empche den saisir dautres.
1. Voir chapitre 8.
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TOP-MODLE (CONOMIQUE)
Les ressources nancires et humaines doivent tre disponibles au moment opportun. Si les ressources ncessaires pour concrtiser un modle conomique ne peuvent tre runies, il faut en choisir un autre. Celui-l devra pouvoir tre ralis avec les ressources effectivement disponibles. Il est inutile de se bercer dillusions, en esprant que des ressources complmentaires tomberont miraculeusement du ciel.
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Histoire dECU
Chapitre 8
Histoire dECU1
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HISTOIRE DECU
Pour avoir du succs, il ne suft pas davoir un modle conomique parfait, il faut aussi convaincre les clients (internes ou externes) dacheter. Pour cela, il faut sassurer que la valeur propose est perue comme suprieure et exceptionnelle1. Cela se traduit pour le client par cette simple quation : Avantages exceptionnels perus > Cot supporter sans ces avantages Dans cette quation, les concepts davantages et de cot incluent les facteurs intangibles et motionnels. Le mot exceptionnels exprime la capacit de distancer nimporte quel concurrent, mme sur son propre territoire. Une assez bonne performance nest certainement pas sufsante. Il sagit dexploiter les avantages spciques de lentreprise2 pour proposer au client une raison irrsistible dachat.
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version de ce systme dexploitation fait que lutilisateur se sent contraint de mettre jour son ordinateur. La stratgie Wintel (selon laquelle les nouvelles versions de Microsoft Windows exigent plus de puissance de calcul) est une raison irrsistible qui incite les utilisateurs remplacer leur processeur (ou leur ordinateur). Les normes ofcielles peuvent aussi tre des raisons irrsistibles dachat (la norme ISO 9 000 par exemple). Les rglements ofciels en crent aussi parfois, tandis que certaines entreprises (comme Adobe) parviennent faire de leur produit un standard de facto (le format des chiers PDF). Une manire efcace daugmenter le degr d irrsistibilit consiste convaincre les prescripteurs, an quils incitent leurs clients acheter le produit en question. Les prescripteurs sont les personnes et les organismes qui recommandent ou imposent lutilisation de certains produits. Ils sont crdibles et font autorit. Les mdecins sont ainsi des prescripteurs pour les mdicaments, et les architectes pour les matriaux de construction. Cest encore grce lintimit-client, complte par lobservation sur le terrain, que lon peut parvenir identier les prescripteurs. Les dtaillants, les sites web spcialiss, les vendeurs et les associations de consommateurs sont dautres exemples de prescripteurs. Comme lexplique Malcolm Gladwell1, on distingue parmi les prescripteurs les mavens2 des connecteurs. Les mavens sont ceux qui savent, cest--dire les sages : ceux que les gens coutent, dont le conseil est dsintress et qui ne sont pas la solde de fournisseurs, ou bien ceux qui sont assez charismatiques pour faire passer un message de manire crdible. Ils mettent des recommandations sur les restaurants, les appareils lectroniques, les lms, etc. Les connecteurs sont des personnes trs sociables, disposant dun rseau de contacts important et qui diffusent les recommandations
1. Gladwell M., Le point de bascule : comment faire une grande diffrence avec de trs petites choses, Transcontinental, 2003. 2. Maven : du yiddish signiant qui accumule le savoir .
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HISTOIRE DECU
des mavens auprs dun public beaucoup plus large. Les mavens et les connecteurs ne sont pas ncessairement connus de ceux quils inuencent, car ils ne sont pas forcment en premire ligne. Mme si cest difcile, cela vaut la peine dessayer d inuencer les prescripteurs, do lintrt de les avoir pralablement identis. Lopportunit donne-t-elle une possibilit unique, durable et irrsistible dobtenir largent des clients ou de modier leurs convictions1 dune manire honorable et thique en change de la prestation propose ? Voil la question se poser pour vrier quune raison irrsistible dachat est prsente. Cest la lumire de la rponse obtenue que chaque entrepreneur devrait valuer son opportunit. Si elle nest pas positive sur tous les plans, les chances de succs sont rduites dautant. En revanche, si cest un oui inconditionnel, le porteur de projet peut alors passer ltape suivante : la description de lexprience client unique.
La dclaration dECU
La dclaration dexprience client unique (ECU) prcise ce qui rend notre offre unique dans la perspective du client. Nous posons ainsi par crit les composantes cls de notre modle conomique, ainsi que la raison irrsistible dachat. Les rgles pour la rdaction de la dclaration dECU sont simples. Elle doit tre : explicite : elle doit dcrire la solution propose pour que nimporte quelle personne cible puisse la comprendre, en vitant le jargon et les mots vides de sens et donc peu crdibles ; sufsamment convaincante : elle doit dmontrer lirrsistibilit de loffre, autrement dit sassurer que les besoins exprims dans la dclaration dopportunit sont rellement satisfaits ;
1. Pour surmonter certaines rsistances (par exemple la rsistance au micro-ondes).
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unique : personne dautre ne devrait pouvoir se prvaloir de la mme dclaration dECU ; concise : elle doit tenir en une ou deux phrases, sans rptition ni verbiage. Une bonne ECU devrait aussi tre : durable (pour assurer la prennit du projet) ; difcile copier (pour se protger de la concurrence) ; facile percevoir (donc facilement communicable). La dclaration dECU nest pas un slogan de vente. Elle entend simplement expliciter la nature de la solution et sa contribution la satisfaction du client. La manire de communiquer le message est une autre histoire, dont les spcialistes du marketing soccuperont le moment venu. ce stade, nous nen sommes pas emballer linformation des ns commerciales. Il sagit simplement de sassurer que la solution est convaincante. La dclaration dECU se distingue de la proposition de vente unique (USP1). Celle-ci, abondamment cite dans la littrature, notamment nord-amricaine, se focalise en effet sur ce que le vendeur veut que le client achte, alors que lECU met laccent sur le vcu du client et sur les bnces quil retire de son acquisition. Le regard de lECU nous parat prfrable, dans la mesure o cette dclaration positionne le client au centre de la rexion. Je recommande (produit ou service), parce que cest le seul qui , pourrait tre le dbut de la dclaration dECU. Les clients devraient pouvoir sexprimer ainsi aprs avoir adopt le produit ou le service concern. Dautres formulations sont possibles, mais celle-ci va lessentiel.
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HISTOIRE DECU
Rdiger la dclaration dECU empche lentrepreneur de se leurrer et dessayer, mme involontairement, de sduire les autres. Les crits laissent une trace : il est beaucoup plus difcile de mentir par crit quoralement. La rdaction dune exprience client unique nest pas aussi facile quil y parat. Lexprience montre que, comme pour la dclaration dopportunit, les porteurs de projet ont du mal expliciter leur pense. Nous recommandons de commencer par identier les mots cls qui devraient faire partie de la dclaration dECU, pour ensuite les synthtiser en une ou deux phrases. Le travail de groupe donne gnralement de meilleurs rsultats que la rexion solitaire. La dclaration dECU permet notamment aux dcideurs de se faire rapidement une ide du potentiel de lopportunit. Ils peuvent mme le faire sans rencontrer linstigateur du projet, puisque la solution est consigne par crit. Comparer la dclaration dECU la dclaration dopportunit conduit savoir rapidement si : lopportunit vaut la peine dtre exploite avec cette ECU ; lentrepreneur a vri quil avait rellement trouv un lon ; lECU est sufsamment unique et satisfait des besoins rels. Le plus difcile est de sassurer que son ECU est rellement unique. Une fois lECU rdige, soumettons-la aux assauts des pessimistes (si possible des personnes connaissant parfaitement le domaine concern). Ce crash test consiste leur demander didentier, sans complaisance aucune, toutes les objections que les clients pourraient soulever, une fois exposs cette ECU. Ils doivent nanmoins garder lesprit que les clients en question ignorent tout de la rexion laquelle nous nous sommes livrs. Il est bon aussi de leur prciser les rgles et les qualits indiques ci-dessus (unicit, durabilit, etc.), pour quils puissent vrier leur application. Cet exercice de l avocat du diable peut savrer divertissant, davantage pour les avocats que pour ceux qui ont rdig la dclaration dECU bien que ce soient eux, en fait, que le crime prote. Cette technique les force amliorer leur ECU ou
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raliser quelle nest pas assez convaincante, leur vitant ainsi de persvrer dans un projet faible. La dclaration dECU nalement adopte doit tre comprise et intriorise par tous les membres de lquipe travaillant sur lopportunit. Il est en effet important de sassurer que tout le monde connat clairement les enjeux du projet.
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover
Figure 10 : La dclaration dECU exprime la raison irrsistible dachat matrialise dans la solution et son modle conomique
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HISTOIRE DECU
cafine sont choisis en fonction de lenvie du moment parmi une grande slection de capsules, que lon peut acqurir sans intermdiaire 24 h sur 24 h auprs du Club Nespresso.
Lelevator pitch
Elevator pitch pourrait se traduire par discours dascenseur : cest une prsentation sufsamment courte pour durer le temps dun trajet dascenseur. Ce concept est plus simple utiliser aux tatsUnis quen Europe, compte tenu de la hauteur des buildings La cible de ce discours peut tre un investisseur, un client potentiel ou nimporte quelle personne susceptible de contribuer au succs de notre projet. Il faut donc pouvoir lui expliquer notre ECU avec assez de conviction pour quil ait envie den savoir davantage (et quil sollicite un rendez-vous an de prolonger la discussion). Il est recommand de rdiger son elevator pitch ds que la dclaration dECU est faite. Le discours dascenseur est la version facile communiquer de la dclaration dECU. Il doit tre percutant et accrocheur. Il est trs rare de trouver un innovateur capable dexpliquer son projet en moins dune minute. Les innovateurs se lancent gnralement dans de longues explications dcrivant les caractristiques de leur projet, au lieu de se concentrer sur ses avantages les plus accrocheurs. Ils ont tendance sexprimer en fonction de leurs propres centres dintrt et proccupations, au lieu de sadapter leur public. Le discours dascenseur force lentrepreneur adapter la prsentation sa cible.
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Si lelevator pitch nest pas assez convaincant, cela peut signier que lECU nest pas facile communiquer. Ce peut tre un obstacle sur le chemin du succs. La lente pntration de la VoIP1 illustre bien
1. Voice over IP, communication vocale par Internet.
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limpact dune offre difcile faire passer . La VoIP est la technologie de transmission de la voix via Internet sans passer par les lignes tlphoniques ni les centraux traditionnels. Cette technologie existe depuis plusieurs annes, mais elle na commenc entrer dans les murs quen 2004. Ses avantages ntaient pas facilement transmissibles, ce qui a certainement ralenti sa pntration sur le march, mme si ce nest pas le seul facteur en jeu. Cest lavnement de Skype qui la popularise, avec une raison irrsistible dachat : la gratuit des communications.
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Chapitre 9
Time to Kiss
Pour russir, il faut mesurer !
Les indicateurs de succs Se donner un horizon Se xer des objectifs La dnition du succs est un contrat Les terminators dopportunit
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TIME TO KISS
Le repos de lentrepreneur nexiste pas. Si laccouchement de la dclaration dECU est douloureux, ltape suivante lest malheureusement encore plus. Nous savons de quelle manire nous pensons satisfaire la clientle cible. Nous devons maintenant traduire ce vu pieux en objectifs concrets et mesurables : en dautres termes, expliciter notre dnition du succs. Le succs nest visible que sil est mesur et donc mesurable. La meilleure manire de prouver sa russite est de comparer les rsultats obtenus aux objectifs pralablement xs, do la ncessit dobjectifs mesurables. Par ailleurs, ce qui est mesur peut tre surveill, et ce qui peut tre surveill a une meilleure probabilit dtre concrtis, car nous y prtons beaucoup plus dattention. Le simple fait de comptabiliser le nombre de rclamations conduit en gnral leur diminution, car les chiffres incitent se proccuper davantage de la satisfaction de ses clients. De mme, ladjonction dindicateurs mesurant la capacit dinnovation dans les formulaires dvaluation priodique des collaborateurs a gnralement pour effet de stimuler leur comportement entrepreneurial. Le pilotage dun projet exige aussi des instruments de surveillance. Ceux-ci reprsentent le moyen de dterminer le degr davancement de lopration et de sassurer que lon est toujours sur la bonne voie. Se lancer dans un projet sans mettre en place les outils de surveillance appropris revient prendre un avion dpourvu dinstruments de bord : qui pourrait se sentir en scurit dans de telles conditions ?
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mesurs sont nombreux Notons aussi que les KISS ne se limitent pas au domaine nancier. La premire difcult consiste choisir des KISS qui puissent tre mesurs et surveills avec les ressources disponibles. Linterprtation correcte de ce qui est mesur est ensuite essentielle. Cette mesure na nul besoin dtre extrmement prcise. Les donnes obtenues doivent simplement tre assez signicatives pour pouvoir se faire une ide de la situation. La mesure de la satisfaction des clients est, par exemple, toujours approximative. Une manire simple de lestimer pourrait tre de demander directement aux clients sils sont disposs recommander le produit ou le service leurs amis. Labsence dindicateurs est un mauvais signe, puisquelle tmoigne dun manque de focalisation sur des rsultats concrets. La deuxime difcult est de minimiser le nombre de KISS. Sans parler de leffort requis pour les mesurer rgulirement, plus les KISS seront nombreux, moins les personnes les consulteront et plus grande sera la probabilit davoir des doublons. Cest le cas du chiffre daffaires et de la part de march, qui font fondamentalement double emploi, dans la mesure o ils ont recours au mme indicateur (les ventes). Il est donc primordial de se concentrer sur les points cls. Trois cinq KISS sufsent gnralement, pour chaque opportunit, mesurer son succs. Hirarchiser les KISS selon leur importance relative est une tape ncessaire. Ce simple exercice reprsente une ultime opportunit de vrier si les KISS en bas de liste sont vraiment indispensables.
Prot
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TIME TO KISS
Avant dadopter dnitivement les KISS retenus, il convient de vrier quils mesurent rellement ce qui compte, cest--dire les aspirations des parties prenantes. Pour des capital-risqueurs dont laspiration est de gagner de largent, il faudra voir, en surveillant le prot, dans quelle mesure ils seront satisfaits. Tous les drivers1 devraient tre mesurs par les KISS slectionns : les efforts doivent tre concentrs sur les aspirations que les parties prenantes veulent maximiser. Cela ne signie pas quil faille ngliger les satisers ; au contraire, certains peuvent mme tre critiques tant que leur seuil na pas t atteint. Il est recommand de trouver pour eux les KISS appropris, du moins jusqu ce que le niveau requis soit atteint. Certaines aspirations sont difciles mesurer objectivement. Dans ce cas, il est indispensable de faire preuve de crativit pour trouver une manire de les valuer. Mieux vaut disposer dune approximation indirecte que daucune mesure. Il peut parfois tre difcile de mesurer la qualit dun service, si ce nest indirectement, en enregistrant le nombre de rclamations !
Se donner un horizon
Aprs avoir slectionn nos KISS, nous devons dnir un dlai de ralisation, une sorte d horizon-temps pour le projet. Sil est trop court, nous naurons pas le temps de dmontrer le potentiel de lopportunit. Au contraire sil est trop long, nous risquons de tirer inutilement des plans sur la comte , alors que les circonstances vont trs vraisemblablement voluer. Une manire de procder consiste prendre en compte certaines tapes cls : mise au point du prototype, date de lancement, point mort, acceptation par le march, leadership du march, etc.
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Le choix des jalons signicatifs pour le projet envisag est dtermin par la nature du projet ou du secteur conomique concern. Les
1. Voir le chapitre 5.
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priodes dlimites par les jalons se mesurent en semaines, en mois ou en annes. Lessentiel est de se projeter dans lavenir, pour savoir quel moment il sera opportun de faire le point sur la situation. Pour une start-up, les tapes importantes pourraient se dcliner ainsi : industrialisation du prototype ; date de lancement ; 1 an aprs le lancement ; 3 ou 4 ans aprs le lancement (dans certains secteurs en forte volution, une chance de 4 ans est parfois mme excessive). La slection des jalons doit surtout tenir compte de lhorizontemps des parties prenantes. Puisque nous sommes tenus de les satisfaire, nous devons nous assurer que nous partageons la mme notion du temps. Si des investisseurs veulent des rsultats dans les trois ans, la prsentation dun plan sur sept ans risque de les refroidir
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TIME TO KISS
Idalement, il faudrait se xer des objectifs pessimistes, qui restent malgr tout sufsamment sduisants pour les parties prenantes. Sous-estimer la dnition du succs est recommand, an de se laisser une marge de manuvre au cas o lopration ne se droulerait pas comme prvu. Beaucoup dopportunits ne dpassent pas cette tape, simplement parce que les porteurs de projet se rendent compte, en commenant dnir leurs objectifs, quelles ne valent pas la peine dtre saisies.
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un certain march, explorer de nouveaux dbouchs, distraire certains actionnaires dautres sujets, etc. Le problme avec les objectifs mesurables est quils reprsentent un engagement. Les parties prenantes attendent des porteurs de projet quils leur livrent ce quils ont annonc durant la phase de sduction. Cest sur la base des objectifs annoncs et raliss que se fait le jugement dernier. Nombreux sont les investisseurs tents de lier leurs apports la ralisation de la dnition du succs ; cest le cas lorsquune dilution des parts des fondateurs est prvue si les objectifs xs ne sont pas atteints. Certains crateurs dentreprise ont perdu le contrle et parfois la direction de leur socit, lorsque leurs rsultats se sont rvls infrieurs aux prvisions quils avaient prsentes pour sduire les investisseurs. Des objectifs sans ambigut non raliss laissent peu de place la ngociation : il faudra tenter de fournir une explication convaincante et de toute faon en subir les consquences.
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations
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Solution
Innover
Parties prenantes
Mission
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TIME TO KISS
La ratication de la dnition du succs par les parties prenantes conrme quelle est en phase avec leurs aspirations. Labsence de ratication est au contraire un signal clair, qui doit conduire modier ses objectifs ou ventuellement ngocier le contenu de sa dnition du succs. Celle-ci reprsente aussi un outil de communication entre les principales parties prenantes, pour vrier la cohrence de leurs aspirations.
1 2 3
Prot Chiffre daffaires Prfrence des consommateurs par rapport lexpresso traditionnel (test en aveugle) Notorit de la marque
40 400 60 %
53 500 65 %
75 700 72 %
100 900 79 %
40 %
60 %
75 %
90 %
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terminators), le projet sera abandonn. Cette position traduit une grande dtermination russir et un niveau de maturit lev, mais aussi une forte conviction que ces seuils seront atteints. Elle accrot aussi la crdibilit du porteur de projet, qui montre ainsi quil nest pas sous lemprise de ses motions. Chaque investisseur en bourse sait que celui qui a la discipline de dcider lavance quel moment mettre un terme une position perdante et de sy tenir possde une indiscutable force. Il en est de mme pour les opportunits Les terminators bncient principalement aux porteurs de projet, en leur permettant darrter de consacrer inutilement des ressources un projet vraisemblablement condamn. Il faut donc dabord choisir les KISS qui seront des terminators, puis dnir pour chacun le seuil dclenchant le commutateur darrt . Les terminators sont une sorte dpe de Damocls que nous suspendons volontairement au-dessus de notre propre tte. Savoir que le projet sarrte si nous natteignons pas les objectifs requis par les terminators est une puissante source de motivation. Les terminators rduisent la tentation dtre trop accommodant ou complaisant.
Indicateurs
5 100 40 %
10 150 50 %
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Chapitre 10
Lidentication des facteurs Les diffrentes sortes de facteurs Lanalyse des facteurs La gestion des risques
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Les facteurs sont des faits, des enjeux, des conditions qui peuvent avoir un impact sur notre capacit raliser notre projet, autrement dit atteindre notre dnition du succs. Imposs par le reste du monde, ils font partie de lenvironnement de lopportunit, et nous les subissons. Dans la mesure o nous avons gnralement peu dinuence sur eux, il nous faut faire avec . Il est donc indispensable dintgrer ces facteurs dans lanalyse de lopportunit. Cest ltape qui suit la formulation de la dclaration dECU (la description de la solution propose) et des rsultats livrer (la dnition de succs).
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si elle ne se matrialise pas, un obstacle (en labsence de lgislation, les gens sont moins disposs employer lauthentication des signatures digitales). Au contraire, si aucune norme nest impose, certaines compagnies fournissant ce type de solutions pourraient disparatre, le march se dveloppant trop lentement en labsence de standardisation. Les grands acteurs de lauthentication, comme Verisign, auront une perception diffrente de celle de compagnies plus petites, telle WISeKey, plus vulnrables ce facteur. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover
ventualits
Figure 12 : Les facteurs (aubaines, obstacles ou ventualits) peuvent inuencer positivement ou ngativement la concrtisation de la dnition du succs
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Facteurs
1 X X X X X X X X
volution technologique
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X X X X
Cocooning
Facteurs
9 X X X
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Problme de qualit
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Nouveaut du procd
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Mconnaissance de la marque
X X
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Dveloppement durable
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se prparer ragir sils se matrialisent, en amliorant sa capacit saisir les futures aubaines, rduire limpact des risques, etc. ; lextension de lUnion europenne cre des opportunits daffaires pour certains tout en augmentant la pression concurrentielle pour dautres.
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1. Gamblers.
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Pour grer les risques, il faut non seulement les identier et valuer leur impact, mais aussi planier une raction adapte. Llaboration de plans durgence (les plans B ) est une imprieuse ncessit pour attnuer limpact des risques critiques. Il arrive parfois que le plan B soit le plan principal. Lorsque la jeune compagnie Easyjet a propos des vols entre Genve et Barcelone des prix sensiblement infrieurs ceux des compagnies IATA (notamment Swissair), elle a lanc une campagne de promotion agressive, avant mme davoir obtenu la concession de lOfce fdral de laviation en Suisse. Swissair a fait du lobbying pour faire barrage et les autorits nont nalement pas accord le feu vert Easyjet. Or de nombreux clients avaient dj achet leur billet. Quelques jours plus tard, Easyjet a annonc que non seulement ces clients seraient tous entirement rembourss, mais aussi que le voyage pour Barcelone leur serait gracieusement offert. Ce plan B a t salu comme une raction lgante. Nanmoins, lhistoire ne sarrte pas l. Peu de temps aprs, Easyjet a annonc que bien quelle nait pas obtenu la concession, elle maintiendrait au mme prix son offre entre Barcelone et Genve. Elle ne vendrait plus de billets de transport, soumis la concession refuse, mais un package incluant une prestation htelire1. Rien nempchait en effet Easyjet de proposer pour logement une nuit de camping des dizaines de kilomtres de Barcelone Suite cet pisode, la notorit dEasyjet en Suisse est passe de 50 % plus de 75 %. Non seulement son plan B tait brillant, puisquil a maximis trs bon compte limpact de lopration sur le public, mais ce chefduvre de gestion des relations publiques est un excellent exemple dinnovation non technologique et de gurilla marketing. Une attention particulire doit tre accorde lanalyse des risques, car celle-ci participe de manire essentielle la crdibilit du porteur de projet. Ici encore, cette tape prouve que le travail de
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1. Cela impliquait juste que la compagnie dtienne une simple licence dorganisateur de voyages, ce quelle possdait.
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prparation et danticipation a t correctement effectu. Une manire simple de prsenter les risques consiste les rpertorier dans un tableau.
Risques Impact sur lopportunit Que faire pour attnuer cet impact ? Facteurs de dclenchement Mesures de surveillance
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Chapitre 11
Lister les incertitudes Dterminer les incertitudes prioritaires Rduire le niveau des incertitudes La surveillance des incertitudes
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Toutes les choses que nous ignorons, mais qui pourraient tre partiellement vries, sont des incertitudes. Tmoignant de limprvisibilit due au manque dinformations, elles sont sources de risques. Seuls les rveurs imaginent faire des affaires dans un environnement prvisible. Nanmoins, la diffrence des risques, le niveau dincertitude peut tre rduit en procdant un test ou un sondage. Avant quun produit natteigne le stade de la production industrielle, il subsiste un certain niveau dincertitude sur sa faisabilit. La gestion des incertitudes complte donc la gestion des risques. Les actionnaires, les investisseurs et les prteurs dtestent les incertitudes, ce qui est une raison sufsante pour les analyser. Une autre, plus importante encore, est que le premier bncier de la rduction des incertitudes est le porteur du projet lui-mme, dans la mesure o il augmente ainsi ses chances datteindre le succs.
Elles peuvent tre identies en se posant des questions prcises, en voici quelques-unes.
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nont gnralement pas assez de ressources pour rduire le niveau de toutes les incertitudes). Nous avons une tendance naturelle nous focaliser sur la rduction du niveau des incertitudes relevant de nos centres dintrt personnels au lieu de nous concentrer sur les plus critiques. Cest typiquement le cas des scientiques ou des ingnieurs, qui sont tents de consacrer la plus grande partie de leur nergie mettre au point les caractristiques techniques du produit cest ce quils aiment faire et ce pourquoi ils ont t forms. Ils sont alors souvent tents de ngliger les incertitudes commerciales qui ne sont pas leur tasse de th.
1. La loi nonce par Vilfredo Pareto, conomiste italien, prdit que 80 % des rsultats sont dus 20 % des efforts ou des acteurs.
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Vrier les hypothses de travail est souvent la cl pour rduire le niveau de certaines incertitudes. Une bonne manire de le faire consiste identier des moyens rapides et abordables de tester ces hypothses. Gnralement, il est trop coteux et trop lent de supprimer totalement lincertitude, cest la raison pour laquelle nous nous satisfaisons dinformations partielles ou extrapoles. Les quipes multidisciplinaires sont souvent plus efcaces pour traiter les incertitudes. Il est rare de trouver des individus ayant les comptences requises pour rduire le niveau de toutes les incertitudes. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover
Incertitudes
Figure 13 : La gestion des incertitudes a aussi un impact sur la capacit raliser la dnition du succs
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Nature Peut faire chouer le projet Mesures possibles pour rduire le niveau dincertitude Peut tre rduite facilement
Incertitudes
Obtention des ressources de la maison mre Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Oui
Oui
Prparer un bon opportunity case1 minimisant les risques (notamment la baisse dimage de Nestl) tude de march, groupes de discussion, etc. Sonder les fabricants Tests dendurance, recherche et dveloppement maison, sous-traitance partielle Prols psychologiques, coaching, etc.
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Oui Oui
Fiabilit du procd
Chapitre 12
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De lutilit de la tactique
Lors dune runion durgence de lONU concernant un conflit au MoyenOrient, la parole est donne lambassadeur isralien : Mesdames et messieurs, avant de commencer mon discours, jaimerais vous raconter une vieille histoire Quand Mose mena les Juifs hors dgypte, il dut traverser de nombreux dserts, des prairies et de nouveau des dserts. Le peuple avait soif. Alors Mose frappa la montagne avec sa canne. la place de la montagne apparut un tang, avec de leau frache et claire comme du cristal. Le peuple se rjouit et but jusqu plus soif. Mose voulut laver son corps, aussi se rendit-il de lautre ct de ltang. Il se dshabilla et plongea dans les eaux fraches. Quand il sortit de leau, il constata que tous ses vtements avaient disparu. Et jai des raisons de croire que ce sont des Palestiniens qui lui ont vol ses vtements . Yasser Arafat saute de son sige et scrie : Cest un mensonge, tout le monde sait quil ny avait l-bas aucun Palestinien lpoque ! Avec ceci lesprit, laissez-moi commencer mon discours enchana lambassadeur isralien.
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Le plaisir est dans laction. Cest la raison pour laquelle nous adorons penser en termes tactiques. En ralit, la plupart des porteurs de projets passent directement de lidentication de lopportunit la planication tactique de sa mise en uvre. Cette tendance laction les conduit naturellement ngliger plusieurs lments de lanalyse stratgique prsente dans les chapitres prcdents. Si lanalyse, la comprhension, la rexion et tous les autres efforts demands jusquici sont intellectuellement stimulants, ils ne sont pas proprement dits lis laction. Nous verrons plus loin comment une analyse stratgique insufsante affaiblit lefcacit des mouvements tactiques. Les actions tactiques ont pour but datteindre la dnition du succs. Parmi elles, certaines sont conues pour nous permettre dtre les premiers et les seuls y parvenir : ce sont les barrires lentre, mises en place pour empcher nos concurrents dempiter sur notre territoire.
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les logiciels propritaires (systme dexploitation des ordinateurs Apple) ; les activits requrant des capitaux importants (production de circuits intgrs pour ordinateurs) ; le rseau de distribution (fabricants de crme glace) ; les partenariats stratgiques (alliance dIntel et de Microsoft) ; laccs aux clients (la base de donnes des plongeurs PADI donne cette organisation un avantage norme) ; le soutien des prescripteurs (les mdecins pour les mdicaments) ; les secrets de fabrication (la fameuse recette de Coca-Cola) ; etc. Lanalyse de la chane de valeur est un bon point de dpart pour identier les zones les plus sensibles an de dterminer les barrires lentre ayant leffet le plus dissuasif. Signer un contrat exclusif peut bloquer laccs au march pour certains concurrents. Il ne suft pas davoir une barrire lentre, encore faut-il quelle soit efcace. Penser quun brevet est une barrire lentre sufsante est une illusion dont sont souvent victimes les porteurs de projet. Le brevet na pour effet que dautoriser son titulaire engager une procdure juridique an dempcher des tiers dutiliser linvention brevete. Nanmoins, la procdure en question est gnralement tellement coteuse quil est rare davoir les moyens de la mettre en uvre. Dans certains cas, le secret de fabrication est ainsi prfrable au brevet.
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Exprience technologique assurant la abilit Technologie exclusive avec les moyens nanciers de combattre les contrefaons
Brevets
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Le choix des actions tactiques joue un rle important dans la chane de valeur. Prenons lexemple dEbay : une des actions tactiques qui a sensiblement contribu donner conance aux acheteurs, et qui fut un facteur essentiel de succs, reposait sur le systme dvaluation des fournisseurs par les acheteurs. Ces derniers ont la possibilit de tmoigner de leur niveau de satisfaction ou de mcontentement grce cette notation . Parmi dautres actions tactiques dEbay, on peut citer la mise en place dun systme de paiement scuris, limplantation hors des tats-Unis, la mise disposition dune solution de rsolution des conits, loffre de cours de formation en ligne, le dveloppement dune interface trs facile manier, tant par les acheteurs que par les vendeurs, etc. Le but des actions tactiques est de contribuer : satisfaire les besoins, notamment ceux mentionns dans la dclaration dopportunit ; amliorer les CDC du produit, an de faire pencher la balance en faveur de lachat du produit par les clients ; exploiter les aubaines prsentes ou futures ; surmonter les obstacles ; rduire les risques (ventualits ngatives) ou allger leurs consquences (notamment pour les tueurs dopportunit) ; rduire le niveau dincertitude, qui clarie lhorizon ; respecter les contraintes ; se protger des concurrents grce, la plupart du temps, aux barrires lentre. Il nest pas toujours possible de raliser toutes ces actions tactiques. Certaines sont conditionnes par dautres ou ncessitent la collaboration de personnes spciques. Lanalyse des relations de dpendance entre les actions vite la frustration rsultant de limpossibilit daller de lavant (lorsque certaines conditions ne sont pas en place). Ces conditions pralables peuvent tre traites comme des obstacles devant tre surmonts.
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Stratgies
Notorit de la marque Dell Easyjet Cisco Oracle Alessi (accessoires de cuisine) Migros Vente directe aux consommateurs sans passer par des dtaillants Pricing dynamique en fonction du taux de remplissage de chaque avion Acquisition de presque toutes les nouvelles technologies mergentes Dveloppement de logiciels en Inde Design avant-gardiste et mise en scne des produits
Intel
Prix
Leadership technologique
Dlocalisation
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Evian DHL, Fedex, etc. HP
Diffrenciation
Intgration verticale
Chane de supermarchs suisse qui exploite ses propres units de production (chocolat, eau minrale, viande, etc.) Bouteilles de 750 ml avec un bouchon permettant de suspendre la bouteille Systme de traabilit des envois Politique de dveloppement du personnel
Emballage
Logistique
Conditions de travail
Stratgies
Le fait dentreprendre est considr comme un axe stratgique Le revenu des catcheurs est fonction du chiffre daffaires ralis grce eux Mise en uvre dune universit dentreprise pour le dveloppement des cadres haut potentiel Fonds alternatifs1 Tlchargement de logiciels avec dure dessai limite dans le temps Engagement contractuel de mettre disposition le code source des modications ventuelles du logiciel Chane tlvise dinformation en continu Assistance technique durant toute la vie du produit Centralisation de tous les achats de matires premires
Rmunration
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CNBC Dell Nestl
Architecture ouverte
Spcialisation
Service aprs-vente
Approvisionnement
1. Hedge funds.
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Stratgies
Offre groupe
Microsoft
Pr-installation du systme dexploitation Windows et du navigateur Internet Explorer sur les nouveaux PC Label WiFi, certication, promotion Lancement de la srie A pour dvelopper de nouveaux marchs Ajout la tlphonie mobile dactivits plus traditionnelles (bois, caoutchouc) Sous-traitance dune partie de la recherche et dveloppement au Weizmann Institute en Isral Partenariat avec Ford qui a permis de lancer les plateformes denchres sur appel One click shopping1 Recette secrte
Norme 802.11
Diversication
Sous-traitance
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Partenariat
Brevet
Secret
1. One click shopping est un brevet dpos par Amazon faisant lobjet dune grande controverse et qui concerne une manire dacheter plus facilement sur Internet.
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la protection : contribuent-elles construire des barrires lentre protgeant de la concurrence ? chaque action tactique peut tre associe une valuation de sa pertinence. Lchelle suivante peut tre utilise cette n : 3 : action qui doit imprativement tre faite (critique) ; 2 : action qui devrait tre faite ; 1 : action faire, mais pouvant attendre ; 0 : action qui ne vaut pas la peine dtre entreprise. Modle IpOp
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Actions tactiques
Incertitudes
Figure 14 : Le plan dactions est constitu dune slection dactions tactiques permettant de concrtiser la dnition du succs
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Il faut enn vrier que les ressources ncessaires pour mettre en uvre les actions tactiques retenues sont bien disponibles. Si ce nest pas le cas, il serait opportun de modier le choix des actions tactiques en consquence.
Augmenter lagilit de Nespresso en limitant les contraintes organisationnelles propres une multinationale Adopter un positionnement luxe Rduire, en cas dchec, limpact ngatif sur limage de Nestl viter que la stratgie commerciale de Nespresso nait un impact ngatif sur celle de Nestl
Conception technique des machines par Nespresso Design homogne de toutes les machines gres par Nespresso
Obtenir une adquation parfaite des machines aux capsules Matriser la chane de production et la qualit Grer lexprience vcue par le consommateur Uniformiser limage Intgrer de manire optimale le design et les fonctionnalits de chaque machine Donner aux consommateurs et aux partenairesmachine la possibilit de personnaliser leurs machines Proposer des niveaux de fonctionnalits diffrents sans faire de concession sur la qualit du caf Matriser la qualit des machines Rduire la dpendance envers les partenaires-machine viter la dissmination du savoir-faire pour la production des machines
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Gamme varie de machines (six modles de base dclins en prs de quatre-vingt-dix versions) Fabrication par un producteur unique de toutes les machines commercialises par les partenaires-machine
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viter la dissmination du savoir-faire pour la production des capsules Matriser la qualit des capsules Raliser des conomies dchelle
Achat et contrle des matires premires dans les pays producteurs Positionnement luxe et symbole de statut social
Favoriser un approvisionnement quitable Matriser lintgralit de la chane de production Slectionner les produits les plus adapts Lever la rsistance au prix et raliser une marge plus importante Se dmarquer de la concurrence qui a un positionnement produit de consommation courante
Rester leader lchelle mondiale Satisfaire les ambitions de Nestl en matire de croissance Dvelopper lintimit-client Approvisionner des marchs sur lesquels aucune liale na encore t cre Diffuser des produits drivs
Dvelopper lintimit-client Dvelopper les partenariats avec des annonceurs Dvelopper la notorit de la marque Faciliter lducation des consommateurs Proposer un canal de distribution supplmentaire Bncier dune visibilit permanente Renforcer le positionnement luxe grce aux emplacements retenus et au dcor
Augmenter la notorit de la marque Grer plus de dimensions affectant lexprience vcue par le consommateur
Exploiter toutes les opportunits sans subir les contraintes dune grande entreprise (tout en protant des avantages quelle apporte)
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Actions tactiques
Figure 15 : Il faut valuer limpact des actions tactiques sur la dnition du succs ainsi que sur les facteurs
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Rsistance
Exemples
Rsultat
Il existe des mthodes nettement plus performantes pour la saisie de textes, mais aucune na russi dtrner lAZERTY (ou son quivalent dans dautres pays) Un nombre rduit de pays a adopt le TGV, car il ncessite le changement des rails ou la construction de nouvelles lignes Le succs de Linux peut partiellement tre attribu la rsistance de certains utilisateurs au monopole de fait de Microsoft Les employs de la SNCF ont beaucoup rsist la mise en uvre du logiciel Socrate, du fait quil leur a t impos Peu de services dinformation ont russi convaincre un grand nombre dinternautes de payer lobtention dinformations Un faible pourcentage de consommateurs, hormis dans quelques pays verts , a la discipline de trier ses dchets
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Chapitre 13
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De lefficacit de la planification
Le fermier Jones part en ville acheter des provisions pour sa ferme. Il sarrte la quincaillerie o il prend un seau et une enclume, puis chez le vendeur de btail pour acheter deux poulets et une oie. Il se demande alors comment faire pour tout ramener chez lui. Le vendeur lui suggre : Pourquoi ne mettriez-vous pas lenclume dans le seau, pour pouvoir prendre le seau dans une main, loie dans lautre, et un poulet sous chaque bras ? Merci pour ce conseil ! rpond le fermier. Il lapplique et sen va. Sur son chemin, il rencontre une jeune fille, qui lui explique quelle est perdue et lui demande : Pourriez-vous me dire o se trouve le 1515 de la rue Mockingbird ? Eh bien, il se trouve que je vais rendre visite mon frre qui habite au numro 1516. Prenons un raccourci par cette ruelle. Nous mettrons deux fois moins de temps pour y arriver, rpond le fermier. Comment puis-je tre sre que lorsque nous serons dans la ruelle, vous ne me plaquerez pas contre le mur pour menlever ma robe et me violer ? sinquite la jeune fille. Je transporte un seau, une enclume, deux poulets et une oie. Comment pourrais-je le faire ? rtorque le fermier. Posez loie par terre, mettez le seau par-dessus loie, mettez lenclume au-dessus du seau et je tiendrai les poulets , rplique la jeune fille.
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Le plan daction correspond la combinaison structure de toutes les actions tactiques retenues. En dautres termes, il dnit le chemin qui va de la situation actuelle la situation dcrite par la dnition du succs.
Un plan cohrent
Les actions tactiques de mme nature peuvent tre regroupes par fonction. Selon leur rle, elles peuvent donc participer la politique : marketing (marque, segmentation de la clientle, emballage) ; de vente et de distribution (vendeurs, service aprs-vente) ; de production (sous-traitance, contrle de la qualit) ; dapprovisionnement (achats, stockage, logistique) ; nancire (gestion de la trsorerie, investissements) ; de recherche et dveloppement (sur site ou en externe, budget) ; de ressources humaines (choix du personnel, autonomisation, formation, conditions de travail) ; de gestion (administration, informatique, audit) ; juridique (structure juridique retenue, contrats) ; scale (avantages scaux, subventions). Il est intressant de relever que ce regroupement correspond aux rubriques censes gurer dans un business plan traditionnel. Un des principaux objectifs du plan daction est dviter le syndrome JJMSJR1. La cohrence du plan est essentielle pour tirer le meilleur parti des actions tactiques retenues. Un manque de cohrence se traduit par un gaspillage de temps et dargent. Les actions tactiques retenues doivent donc tre non seulement compatibles entre elles, mais galement coordonnes dans le temps. Positionner les actions tactiques sur un calendrier (diagramme de Gant) peut aider visualiser le plan daction.
1. Jessaye, jessaye, mais sans jamais russir.
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Lanalyse des corrlations entre les diffrentes actions tactiques permet de maximiser leur impact. Il pourrait tre contre-productif dannoncer un produit la tlvision avant quil ne soit vritablement disponible la vente. Dautres actions tactiques ne peuvent tre ralises que lorsque certains objectifs ont t atteints ou certains facteurs matrialiss. Le recours aux outils de gestion de projet traditionnels1 est recommand pour grer les interactions. Pour certaines actions tactiques, il est ncessaire de prvoir un ou plusieurs plans B, si la situation nvoluait pas comme prvu. Ces plans doivent tre prpars bien lavance, an de pouvoir ragir de manire approprie face une situation nouvelle ou la matrialisation dun risque, sans laisser place limprovisation. La dmonstration de la faisabilit du projet peut enn contribuer convaincre certaines parties prenantes. Un plan daction qui inclut des actions visant rduire les incertitudes sera toujours accueilli plus favorablement. Llaboration dun prototype peut aussi tre utile dans la dmonstration de faisabilit. Le temps et les ressources exigs pour la dmonstration de faisabilit doivent tre valus.
1. Critical Path Analysis (CPA) et Program Evaluation and Review Techniques (PERT).
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Il est recommand de procder ce stade une vrication de la compatibilit du plan daction avec la mission et les valeurs de lorganisation. Il arrive en effet que lopportunit soit compatible avec la mission, alors que le plan daction envisag ne lest plus. La vente despace publicitaire est compatible avec la mission dun journal, alors que la vente de cet espace des entreprises spcialises dans la pornographie peut ne plus ltre. Le soutien de la direction, pour un projet au sein dune entreprise existante, peut srieusement affecter la capacit atteindre la dnition du succs. Bon nombre de projets sont morts, parce que personne en haut ne sest vraiment engag les soutenir. Il est donc essentiel de trouver un ou plusieurs parrains (sponsors) un niveau hirarchique sufsamment lev. Le plan daction doit tre en accord avec les procdures internes de lentreprise, an dviter des rsistances et des confrontations douloureuses avec dautres dpartements. Les procdures sont des contraintes. Il faut aussi vrier quil est possible de surmonter la rsistance potentielle des utilisateurs ladoption du produit ou du service, en les incitant modier leur propre systme, processus ou chelle de valeurs. Il sagit dun cas particulier de rduction des incertitudes. Enn, le plan daction doit respecter toutes les contraintes et pas simplement celles lies aux procdures mentionnes ci-dessus (voil pourquoi lidentication pralable des contraintes a t prconise).
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inconditionnelle de distribution un revendeur qui a lair efcace a priori peut tre fatal sil ne fait pas correctement son travail, il est alors impossible de passer par un autre canal de distribution. Au sein dune entreprise, limpact du projet sur dautres dpartements de lorganisation doit aussi tre pris en compte. Une analyse des territoires simpose. Si la distribution dun nouveau produit exige la participation du dpartement des ventes, ce paramtre doit tre rapidement intgr dans la rexion pour trouver les moyens de cooprer avec cette unit de manire efcace. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover
Figure 16 : Le plan daction peut entraner des effets collatraux quil faut valuer pralablement
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Actions tactiques
Effets collatraux
Il est galement souhaitable de vrier quil nexiste pas de risque de cannibalisation dune autre offre de lentreprise an de ne pas dclencher une guerre entre dpartements ou avec dautres entits du groupe. EDF1 pourrait tout fait envisager la fourniture de services Internet par le biais de son rseau lectrique. Mme si cette opportunit est compatible avec sa mission, sa mise en uvre pourrait conduire une situation de concurrence avec sa socit sur, France Tlcom. Une valuation du risque global que reprsente le projet est opportune. Il est essentiel de savoir jusquo on peut aller et quelles seraient les consquences au cas o la situation tournerait mal. Lorsque des risques se matrialisent, certaines entreprises nont dautre choix que de fusionner ou de passer par un redressement judiciaire (ce fut le cas de plusieurs compagnies daviation aprs le 11 septembre 2001). Les ventuels dveloppements et applications apparentes devraient tre prciss ce stade, car ils peuvent donner une ide de lvolution envisageable pour cette opportunit. Les amliorations et les dveloppements futurs insrent le projet dans une perspective plus vaste que celle quont les premiers produits envisags. Lextension au monde des entreprises est un dveloppement signicatif pour Nespresso, initialement destin aux particuliers ; il en est de mme pour la vente aux cafs, aux restaurants ou mme aux compagnies daviation pour la classe affaires. Linterruption ventuelle du projet a aussi un cot. Ce risque nest pas toujours correctement valu. Larrt ou le dmantlement de centrales nuclaires est un exemple deffet collatral illustrant bien la difcult de changer de plan daction. Se dbarrasser dune plateforme de forage peut aussi se rvler fort coteux. Shell en a fait la rude exprience, avec des risques environnementaux qui sont venus sajouter au cot strictement conomique.
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1. lectricit de France.
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Enn, il est temps de se demander nouveau si lopportunit vaut la peine dtre saisie. Cette question vidente fait gure de dernier test avant de se jeter leau. cette tape, lentrepreneur peut passer en revue tous les facteurs de succs critiques quil a identis et se demander si les efforts et les sacrices consentir valent vraiment la peine. Une rponse positive implique un vritable engagement pour le projet. Cet engagement conduit galement renoncer dautres opportunits qui pourraient se prsenter lavenir (le cot dopportunit ). Lentrepreneur est-il assez convaincu de cette opportunit pour dire non dautres ? Cest la dernire question assassine
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Chapitre 14
Le passage la caisse
Les ressources sont le nerf de la guerre
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LE PASSAGE LA CAISSE
Lentrepreneur labore son projet sans se proccuper de savoir si les ressources ncessaires sont disponibles (sil abordait son projet avec une conscience trop prcise des ressources disponibles, ce ltre lempcherait denvisager son rel potentiel). Cest la raison pour laquelle les questions dargent et de ressources nont pas t abordes jusqu prsent dans le modle IpOp. Lheure est maintenant venue. Pour les porteurs de projet au sein dune entreprise, un projet attractif est en principe un projet qui : soutient la stratgie de lentreprise et contribue vritablement la ralisation de ses objectifs ; est en accord avec les contraintes de lentreprise sans entraner des ractions politiques ou immunitaires trop fortes ; procure un avantage concurrentiel lentreprise ; a des chances de russite raisonnables en tenant compte des facteurs cls du succs ainsi que de lquipe qui va assurer sa mise en uvre ; dgage un retour sur investissement sufsamment attractif. Si ces conditions sont remplies et si lentreprise ne souffre pas dun problme de trsorerie ou nest pas dans une situation particulirement difcile, la direction russira en gnral mettre disposition les ressources ncessaires pour raliser le projet. Pour les start-up ou les entrepreneurs, un projet attractif permettra aussi bien aux investisseurs quaux porteurs du projet datteindre leurs objectifs respectifs, en plus des lments cits cidessus.
Les ressources ncessaires lexcution du plan daction correspondent la somme des ressources requises pour concrtiser chacune des actions tactiques prvues. Disponibles gratuitement ou payantes, elles peuvent tre de diffrente nature : savoir-faire, personnes,
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argent, quipements, locaux, rseaux, etc. Certaines actions tactiques peuvent mme ncessiter des partenariats ou laccs certains segments du march. Cette analyse aboutit nalement un budget qui dtermine les fonds ncessaires pour atteindre la dnition du succs. Le budget nest rien dautre que le reet des consquences nancires du plan daction. Si les ressources totales ncessaires lexcution du plan daction dpassent celles qui sont disponibles ou si leur obtention parat peut probable , alors le plan daction doit tre amend jusqu ce quil soit raisonnablement ralisable avec le budget. Les allers-retours entre budget et plans obligent une confrontation avec la ralit. Pour tre valable, un plan daction doit tre rentable et nanable. Une version allge du plan daction implique vraisemblablement une rduction des objectifs initialement viss. An de maintenir sa crdibilit, lentrepreneur doit nalement aligner la dnition du succs sur le plan daction, qui lui-mme aura t align sur les ressources. En labsence de miracles, cette exigence de cohrence entre ressources, plan et dnition du succs est une vidence malheureusement trop souvent ignore. La comparaison des bnces escompts et des ressources ncessaires est un facteur de dcision incontournable. Les entits but lucratif mettent en rapport la rcompense nancire (le bnce net) avec les fonds engags dans un projet. Cette rentabilit des investissements (ROI1) permet de juger si lallocation des ressources est justie sur un plan conomique. Les organisations but non lucratif et du secteur public mesurent lintrt dun projet avec dautres critres ou indicateurs que le bnce. Il peut sagir de la rduction des cots, de lamlioration des performances ou des conditions de travail, dune augmentation de la satisfaction des usagers ou encore de la qualit des prestations.
1. Return On Investment.
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LE PASSAGE LA CAISSE
Projections nancires
La prparation dun budget prvisionnel complet est un exercice laborieux, mais indispensable. Il doit intgrer les ressources ncessaires pour pouvoir excuter le plan daction, et inclure au moins : la projection des comptes de rsultat (pertes et prots) pour diverses priodes ; le bilan prvisionnel pour la n de chaque priode considre ; un budget de trsorerie dtaill (cash-ow). Le budget de trsorerie tient compte du facteur temps (dlai de paiement des factures des fournisseurs, dencaissement des factures adresses aux clients, de rglement des charges nancires, etc.). Pour avoir une vision raliste de la situation, il est recommand dtablir un budget de trsorerie sur une base trimestrielle, voire mensuelle. Des intervalles plus longs peuvent conduire des moyennes susceptibles docculter des besoins de trsorerie plus levs, ponctuels mais bien rels. Le budget de trsorerie met en vidence le montant maximum dont aura besoin le porteur de projet. Les besoins en liquidits vont croissant, depuis le lancement du projet jusquau moment o lactivit dgage des encaissements suprieurs aux dbours. Le cumul des dcits de trsorerie de toutes les priodes considres correspond la mise de fonds ncessaire pour viter un trou de trsorerie.
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La recherche des ressources doit tre dirige vers des personnes rceptives. De nombreux entrepreneurs ne sont pas sufsamment lucides pour valuer de manire raliste lattractivit de leur projet : ils ont tendance croire que ce qui leur parat attractif lest galement pour les autres parties prenantes. Par ailleurs, il arrive aussi quils ne possdent pas un rseau de contacts sufsant pour identier les bons interlocuteurs. La disponibilit des ressources attribues au projet est bien videmment un facteur cl de succs. Attention, leur allocation ofcielle ne signie pas quelles seront effectivement disponibles le moment venu. En effet, dans de nombreuses organisations, les priorits ainsi que lattribution des ressources peuvent varier. Dans la phase de planication, il est donc conseill didentier : les ressources ncessaires ; le calendrier de leur mise disposition ; les entits qui peuvent les fournir (et des solutions de rechange) ; les motivations des fournisseurs de ressources (What is in it For Me ou WiiiFM1). En comprenant ce qui pousse les gens fournir des ressources, on les obtient plus facilement. Le drame est que les porteurs de projets sont souvent tellement obsds par leur propre besoin dargent, quils narrivent pas prendre assez de recul pour se mettre la place des dtenteurs de ressources, dont ils sont pourtant dsesprment dpendants. Les fonds ncessaires peuvent tre obtenus par divers moyens : augmentations ou injections de capital, prts participatifs2 fournis par les
1. Que vais-je en retirer ? ou ce qui est bon pour moi . La motivation est en grande partie inuence par les avantages dont peuvent proter les personnes concernes. 2. Un prt participatif est un prt qui est rmunr par un pourcentage sur lactivit (sur le bnce, sur le chiffre daffaires ou sur un autre indicateur) au lieu dtre rmunr par un taux dintrt xe ; cest une manire dintresser les bailleurs de fonds au succs sans faire deux des associs jouissant de droits sociaux.
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LE PASSAGE LA CAISSE
fondateurs ou les investisseurs, prts bancaires, etc. La recherche des fonds reprsente habituellement une excellente opportunit de pratiquer ses talents de ngociateur avec les bailleurs de fonds mais ce nest pas le propos de cet ouvrage. Le modle IpOp y contribue nanmoins, car un plan daction cohrent a de meilleures chances de convaincre un investisseur quun plan qui ne repose pas sur une solide analyse stratgique. Trop nombreux sont les entrepreneurs qui se lancent alors quils nont pas leur disposition les ressources dont ils ont besoin. Ils pensent quils seront capables de les runir ultrieurement et oublient qutant hautement chronophage, la recherche de fonds les empchera de soccuper du dveloppement de leurs affaires. Cet acte de foi peut tre coteux, moins quils aient de bonnes raisons de croire que le fait datteindre des objectifs intermdiaires augmentera substantiellement lattractivit de leur projet. dfaut, lespoir et la prire ne sufsent que rarement. Mieux vaut donc renoncer dpenser de lnergie et de largent, si cest pour arriver un stade o, de toute manire, il faudra tout abandonner. Idalement, les entrepreneurs devraient essayer dobtenir un engagement conditionnel pour les fonds ou les ressources dont ils auront besoin plus tard. La ralisation de certains objectifs convenus davance est alors utilise comme critre pour dbloquer une nouvelle tranche de ressources et, ventuellement, une nouvelle valorisation de lentreprise. Cette approche par jalons est bien plus saine que de dpenser une nergie considrable lever des fonds par le biais dtapes de nancement multiples. Elle nest envisageable quavec un plan daction trs bien conu.
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Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover
Actions tactiques
Effets collatraux
Ressources
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Figure 17 : Le plan daction doit tre ralisable avec les ressources disponibles ou recevoir , de manire matrialiser la dnition du succs
Chapitre 15
A-t-on les moyens dchouer ? Les avantages du modle IpOp Les limites du modle IpOp
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Les concepts expliqus dans les chapitres prcdents constituent la trame du modle IpOp. Lutilisation dun tel modle est-elle indispensable ? La vraie question est celle du cot de lchec
Le modle IpOp est un outil de validation. Il peut notamment tre employ comme ltre pour liminer les projets qui ne valent pas la peine dtre lancs. Plus vite on les dtecte, mieux cest : plus on attend, plus on alloue des ressources, et plus on gaspille en cas dchec. Si lapproche
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systmatique du modle IpOp amne le porteur de projet analyser son projet avec rigueur, elle devrait le conduire identier ses faiblesses pour y remdier ou conrmer le potentiel de son projet. Le porteur de projet et son quipe peuvent ainsi se rendre compte de son intrt rel. En vitant de prsenter des projets faibles aux parties prenantes, comme la direction ou les investisseurs, lentrepreneur pargne sa crdibilit et son image. Le fait de savoir quun modle peut contribuer mettre en vidence les ventuelles faiblesses dune ide encourage par ailleurs ceux qui lont eue la creuser sans sexposer encore aux foudres des parties prenantes. IpOp joue en quelque sorte le rle de parachute pour les innovateurs. Le modle IpOp est galement un outil de maturation. Quand un projet a survcu la moulinette IpOp, cela signie quil a gagn en maturit. Cette prparation aboutit augmenter la conviction et la conance en soi du porteur de projet et lui donner assez de munitions pour proposer le projet aux parties prenantes. Un projet plus mr a moins de risques dtre rejet. Le modle IpOp prpare le porteur de projet rpondre aux questions critiques. Comme de nombreux innovateurs ont peur de ne pas pouvoir correctement rpondre toutes les questions de leur direction, ils optent pour la scurit en renonant prsenter leur ide. Le modle IpOp leur permet de se prparer la plupart des questions susceptibles dtre poses par leurs suprieurs. Ils gagnent ainsi en conance avant le jugement dernier . Le modle IpOp fournit un vocabulaire et un langage communs tous ceux qui auront faire avec linnovation. Les concepts prsents dans le modle IpOp ne sont pas particulirement nouveaux, au sens o ils ont gnralement t utiliss dans des contextes diffrents. Les facteurs dans lanalyse SWOT font rfrence des forces, des faiblesses, des opportunits et des menaces, alors que dans le modle IpOp, les facteurs sont des obstacles, des ventualits et des aubaines. Sil peut y
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avoir des chevauchements entre ces langages, il subsiste nanmoins des nuances. En adoptant la terminologie IpOp, les acteurs de linnovation disposent dun langage commun qui facilite les changes et la coopration. Le modle IpOp rend explicite ce qui est souvent implicite, et pousse ainsi au dbat et la rexion. Ce sont souvent les non-dits qui font trbucher les projets : ce qui nest pas nonc clairement peut faire lobjet dinterprtations diffrentes ou mme ne pas tre pris en compte dans lanalyse. Le modle tient ainsi lieu de vecteur de communication mettant plat les questions cls. Quand tout fonctionne correctement, personne ne se plaint, mais lorsque les choses tournent mal, on entend souvent les victimes dire quelles auraient d y penser avant . Elles reconnaissent en quelque sorte que des points implicites sont rests dans lombre ou que leur prcipitation les a conduits faire limpasse sur la rexion. Expliciter les hypothses de travail et tous les paramtres de linnovation est indispensable pour une valuation raliste de son potentiel et de ses risques. Les incertitudes en sont un trs bon exemple : la plupart des porteurs de projet se dispensent de prciser les incertitudes qui peuvent miner leur projet. Or, les exprimer et les analyser augmente leur crdibilit. En agissant ainsi, ils dmontrent quils sont ralistes, honntes et conscients de ce qui peut les conduire lchec. La dmarche du modle IpOp nest pas un processus linaire bien que, pour des raisons pdagogiques, il ait t prsent ainsi dans cet ouvrage. Mme en abordant le processus IpOp tape par tape, les utilisateurs se rendent rapidement compte quils ont revenir en arrire car, au fur et mesure de leur rexion, ils vont changer leur point de vue sur des sujets dj traits. En tablissant les actions tactiques, ils penseront un facteur quils navaient pas identi lors de leur rexion sur les facteurs et le rajouteront ce moment-l. Inversement, lidentication dun risque peut suggrer une ou plusieurs actions tactiques susceptibles de le prvenir ou dattnuer ses consquences. Il est utile de les noter ce
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moment-l pour viter de les oublier par la suite. Lemploi dun logiciel facilite considrablement cette approche interactive de va-et-vient, en optimisant lutilisation du modle IpOp (voir lannexe en n douvrage).
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grer ce qui, dans le cadre dune rexion pralable, est prvisible. Il est donc particulirement indiqu pour viter les checs anticipables et rduire les regrets du type jaurais d y penser avant . Le modle IpOp na, ce stade, recours aucun modle mathmatique ou quantitatif. Une approche quantitative pourrait donner limpression fausse que les dcisions sont prises scientiquement ou objectivement parce quelles se fondent sur des donnes numriques, mme si ces valeurs sont attribues de manire subjective. Les approches quantitatives peuvent tre pertinentes pour certains modles de dcision, mais elles ne nous semblent pas appropries pour lanalyse stratgique des projets innovants. La quantication peut donner un faux sentiment de scurit. Songez quune temprature moyenne de 37 C nest pas forcment un indicateur able de ltat de sant dun individu qui a la tte dans un four et les jambes dans un conglateur
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Chapitre 16
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1. La poubelle
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La plupart des entrepreneurs croient quun plan daffaires (business plan) bien rdig est le meilleur moyen dobtenir le soutien des parties prenantes (les investisseurs), dont leur sort dpend. Cest certes une faon de courtiser les dcideurs, mais ce nest certainement pas la seule, et probablement pas la meilleure.
Le plan daffaires
Le but du plan daffaires est dexpliquer la manire dont le projet sera mis en uvre. Il devrait en fait dcrire : la situation actuelle ; les conditions qui rendent la dnition du succs possible (y compris lanalyse du march) ; le plan daction permettant datteindre la dnition du succs ; les ressources requises pour mettre en application le plan daction ; les ressources humaines disponibles pour y parvenir et celles qui doivent tre recrutes ; les paramtres nanciers ; les rsultats attendus du plan daction, donc la dnition du succs. Le plan daffaires1 correspond gnralement la synthse des diffrentes politiques mettre en uvre : marketing, production, nance, etc. De nombreux porteurs de projets se lancent dans la rdaction de leur plan daffaires sans avoir pralablement labor un plan daction abouti. Ils utilisent le plan daffaires comme vhicule de rexion pour crer et afner leur plan daction. Or la structure du plan daffaires (par politique) requiert une approche synthtique, qui ne favorise pas la crativit requise pour mettre en place le plan daction.
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1. Nombreux sont les ouvrages qui expliquent trs bien comment rdiger un plan daffaires. Nous nous abstiendrons donc de le faire notre tour.
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Le plan daffaires ne devrait tre crit que lorsque les parties prenantes ont conrm leur intrt pour le projet (par exemple aprs rception dune lettre dintention prcisant leurs souhaits et les conditions satisfaire). Il ny a aucune raison valable dcrire un plan daffaires si aucune des parties prenantes cls nest rellement intresse. Il peut mme arriver que des dcideurs renoncent demander un plan daffaires lorsque le contenu de lopportunity case (voir plus loin) les a satisfaits. La rdaction du plan daffaires est considrablement acclre si le projet a t labor avec le modle IpOp, car la majeure partie du contenu du plan daffaires peut tre extraite des tapes prcdentes. Il suft de structurer la rexion par politique pour respecter larticulation du plan daffaires. Les actions tactiques retenues constituent en particulier lpine dorsale du plan dactions, exprim par le plan daffaires. Le rsum excutif (executive summary) du plan daffaires est conu pour sduire ceux qui nont pas de temps consacrer la lecture dun plan daffaires. Autrement dit, il doit servir dappt pour leur donner envie de lire lintgralit du document. Certains prtendent que ce rsum excutif ne devrait pas excder une page, tandis que dautres tolrent trois ou quatre pages. Or ces quelques pages ne sont gnralement pas sufsantes pour rpondre aux questions cls que se posent les dcideurs. En effet, la plupart des parties prenantes ne sont pas intresses par le niveau de dtail fourni dans le plan daffaires, et le contenu du rsum excutif nest pas focalis sur leurs proccupations (puisque cest un rsum !).
Pour prsenter aux parties prenantes ce quelles attendent, il existe un document plus appropri que nous appelons opportunity case (certains lappellent business case). Ce document rpond la question
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Lopportunity case
Pourquoi ? et laisse au plan daffaires le soin de rpondre la question Comment ? Lobjectif de lopportunity case est de rpondre aux questions essentielles des dcideurs. Nous pouvons donc nous inspirer de larbre de dcision prsent dans le chapitre 3. An de faciliter la lecture du document, largumentation est prsente selon un ordre respectant la logique des dcideurs. Il ny a pas de rgle absolue en la matire. Le modle suivant peut nanmoins tre adapt chaque situation : Quelle est lopportunit ? Quels sont les besoins qui ne sont actuellement pas satisfaits ou les ds relever ? Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ? Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport aux alternatives (exprims sur la base des CDC) ? Quels sont les avantages et les bnces pour chaque segment de clientle concern ? Quels sont les avantages et les bnces que cette solution apporte aux parties prenantes cls ? Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ? Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ? Quels sont les facteurs critiques du succs ? Quels sont les risques et les barrires lentre (ainsi que les stratgies pour les grer) ? Quelles sont les incertitudes ? Quelles sont les ressources ncessaires pour russir et comment pourront-elles tre obtenues ? Quelles sont les prochaines grandes tapes ? Lquipe qui va raliser le projet est-elle capable de le mener bien ? Quattend-on spciquement des dcideurs pour aller de lavant ? etc.
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Un opportunity case doit tre focalis sur les proccupations des parties prenantes an dobtenir leur adhsion. Comprendre la psychologie des lecteurs1 est dun grand secours. Il faudra prsenter les choses diffremment un dcideur motionnel et un dcideur de type rationnel2. Lintelligence concurrentielle peut contribuer une meilleure identication de ce qui motive les parties prenantes. Un opportunity case peut facilement compter cinq dix pages. Il peut tout fait tre consign dans une prsentation PowerPointTM si lon est plus laise avec cette forme de communication. Daprs notre exprience, un document bien crit qui rpond aux bonnes questions peut avoir nimporte quelle longueur pour autant quil aille lessentiel, sans rptitions inutiles.
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adhsion prliminaire est dj une victoire importante : la premire bataille est gagne. Pour remporter la guerre, des explications complmentaires seront certainement exiges. Lopportunity case doit permettre de contourner les rexes de dfense classiques qui peuvent tre qualis de tyrannies de la rsistance : la tyrannie des marchs servis : nos clients actuels naimeront pas ; la tyrannie des modles conomiques tablis : ce nest pas ainsi que nous avons lhabitude de gagner de largent ; la tyrannie des distributeurs : nos distributeurs naimeront pas ; la tyrannie de la stratgie en cours nous ne sommes pas dans ce type dactivit ; la tyrannie structurelle ou organisationnelle : si ce projet ne peut pas tre pris en charge par lune de nos units daffaires, il na pas de place dans notre organisation ; la tyrannie des contraintes nancires arbitraires : si ce projet ne peut pas gnrer X millions dans un dlai de Y annes, ce sera une perte de temps ; la tyrannie du vocabulaire : cette technologie (ou ce business), cest du charabia pour nous . La rdaction de lopportunity case est facile une fois le modle IpOp appliqu. La plupart des questions de lopportunity case trouvent leur rponse dans les diverses tapes du modle IpOp et dans les projections nancires. Lopportunity case peut tre considr comme la mise en forme prsentable dune rexion IpOp. Lessentiel du travail ayant dj t accompli, sa rdaction nexigera pas beaucoup de temps et dnergie.
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Il est vivement recommand de planier larticulation de lopportunity case avant den commencer la rdaction, an de sassurer que lexprience du lecteur sera agrable.
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Quelle est lopportunit ? Dclaration dopportunit Citres de dcision des clients (CDC) Citres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU
Dclaration dopportunit
Quels sont les besoins qui actuellement ne sont pas satisfaits ou les ds relever ?
Quels sont les avantages et les bnces pour le segment de clientle concern ? Aspirations des parties prenantes Dnition du succs Citres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU Aspirations des parties prenantes Dnition du succs Citres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU Dnition du succs Modle daffaires Dclaration dECU
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Quels sont les avantages et les bnces que cette solution apporterait dautres parties prenantes cls ?
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Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport aux alternatives ? Benchmarking Dclaration dECU Critres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU Facteurs Critres de dcision des clients (CDC) Facteurs Actions tactiques Incertitudes Actions tactiques Consolidation des ressources Actions tactiques Actions tactiques Budget de trsorerie
Quels sont les risques et les barrires lentre (et les stratgies pour les grer) ?
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Ressources
Quelles sont les ressources ncessaires pour russir et comment pourront-elles tre obtenues ?
La relation de conance est essentielle pour obtenir ladhsion, et lopportunity case a notamment pour but de dmontrer la convergence de pense. Un opportunity case bien construit et bien crit cre ce sentiment positif. Le jargon technique et le vocabulaire des consultants sont proscrire dans lopportunity case (pour la plupart des publics cibles). Les mots retenus doivent donc tre faciles comprendre. Si le porteur de projet nemploie pas le mme vocabulaire que le lecteur, comment pourraient-ils se comprendre lavenir ?
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sur leur lieu de travail (image). Comme les circuits de distribution pour les milieux professionnels sont diffrents de ceux des mnages, il serait souhaitable de mettre sur le march des machines adaptes lusage professionnel. Il faut par ailleurs tenir compte du fait que les employeurs sont proccups par la possibilit que certains collaborateurs puissent emporter leur domicile les capsules offertes sur le lieu de travail (cela augmenterait le cot de la consommation de caf). Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ? Exploiter dans les milieux professionnels un nouveau procd pour la production de caf prdos (Nespresso Business Solutions) avec des machines et des capsules diffrentes de celles vendues aux mnages, mais avec les mmes avantages et capitalisant sur le savoir-faire et le modle conomique de Nespresso Classic. Quels sont les avantages pour le segment de clientle concern ?
En proposant une exprience trs agrable (le caf) sur le lieu de travail,
lentreprise contribue la satisfaction de ses employs qui se sentent traits comme des VIP.
Elle valorise ses collaborateurs en leur proposant un caf de qualit suprieure. En proposant un choix darmes ses collaborateurs, lentreprise montre
Lentreprise peut facturer tout ou partie de lachat des capsules aux collabo-
rateurs qui les achtent par paquets (ils nont plus disposer de monnaie pour les automates).
Lentreprise peut mieux apprhender la consommation individuelle de caf
(data mining).
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Quels sont les avantages que cette solution apporterait dautres parties prenantes cls ? Pour Nespresso
Augmentation du chiffre daffaires sur un nouveau segment de march Lancement de machines sous la marque Nespresso (ce qui implique un gain
mnages
Croissance favorisant la satisfaction des collaborateurs et les opportunits de
Pour Nestl
Rentabilit leve Valorisation de la marque Nespresso Croissance organique Valeur dexemple pour encourager les autres units de Nestl innover et llustration auprs du public du leadership technologique et commercial de
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Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ? (Les objectifs indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso sont condentielles.)
Indicateurs 1 an 2 ans 4 ans 6 ans
Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ? Le modle conomique du secteur professionnel est le mme que celui du secteur mnages . Aucun investissement signicatif en infrastructure nest de ce fait prvoir. La source principale des revenus provient de la vente des capsules haute valeur ajoute. La principale diffrence tient au fait que les machines sont vendues sous la marque Nespresso et que leur commercialisation seffectue en direct, sans passer par des partenaires-machines. Cela signie que le maillon commercialisation des machines doit tre assur par Nespresso. Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport aux alternatives ? Le benchmarking ci-dessous met en vidence la supriorit de Nespresso Business Solutions sur les autres alternatives. Le cot est le seul point faible de Nespresso Business Solutions, mais il est largement compens par les autres dimensions (qualit assure, choix, disponibilit immdiate, facilit de production, etc.).
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Concurrents CDC Caf soluble Caf ltre Nespresso Machines expresso traditionnelles Automates
1 4 3 2 2
Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs professionnels Choix parmi diffrentes varits de caf Image projete Design des machines 4 2 4 2 4 4 2 1 3 4 2 2 3 1 1 2
2 2 1 3
190
4 4 2 2 2 3 Prix de chaque caf
2 4 2
2 3 3
3 3 3
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Quelle est lexprience client unique ? Le procd Nespresso Business Solutions est le seul systme qui garantisse aux amateurs dexpressos de pouvoir vivre sur leur lieu de travail une exprience valorisante combinant le plaisir, la simplicit et lesthtique, grce la prparation en quelques secondes et de manire trs conviviale, laide dune belle machine peu encombrante et un cot acceptable, de cafs prdoss rservs au monde professionnel, dont la qualit est garantie et dont le got ainsi que la teneur en cafine sont choisis parmi une grande slection de capsules en fonction de lenvie du moment. Quels sont les facteurs critiques du succs ?
Le succs des cafs haut de gamme (dveloppement des Starbucks Coffee) Les exigences croissantes des collaborateurs en milieu professionnel (meilleur
traitement)
Lhdonisme socital La concurrence mondialise La tendance la rduction des cots oprationnels
Quels sont les risques et les barrires lentre (ainsi que les stratgies pour les grer) ? Les risques identis sont manifestement limits.
Risques Consquences Mesures prventives
Non-acceptation du prix
Communication sur la gratication quen retireront les collaborateurs et lentreprise Dmonstration que le cot total (temps de production et maintenance compris) est favorable Nespresso Professionnel Focalisation sur les marchs haut de gamme moins sensibles au prix Lancement dun pilote sur quelques marchs tests
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Risques
Consquences
Mesures prventives
Produit concurrent
Brevet Pntration rapide du march Accent sur la qualit et le plaisir Baisse ventuelle du prix des capsules si lcart de prix est trop lev Dveloppement de lintimit avec les clients (positionnement)
Impact de notorit
Lancement dun pilote sur quelques marchs tests Fiabilit du systme utilisant les capsules Nespresso Professionnel assurer
Direction assure par un professionnel qui a fait ses preuves Recrutement soign des vendeurs Formation intensive des vendeurs
Blocage du projet
Focalisation sur les marchs haut de gamme moins sensibles Ne pas proposer des machines ayant des dbits comparables ceux des automates
Non-acceptation du prix
Raliser une tude de march sur le terrain Lancer un pilote sur quelques marchs tests Segmenter le march pour renoncer aux clients trop sensibles au prix
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Collaborer avec le dpartement recherche et dveloppement Obtenir la validation technologique de laboratoires externes sous mandat
Fiabilit et cot des machines caf Acceptation par Nestl du risque de cannibalisation du Nescaf et des ventes de caf pour les automates
Blocage du projet
Effectuer une consultation pralable Lancer un pilote sur quelques marchs tests et mesurer limpact sur les autres produits
Quelles sont les ressources ncessaires pour russir ? Pour lancer le projet, les ressources suivantes (remplaces par des X, car les informations de Nespresso sont condentielles) doivent tre dployes :
XXX dont :
XXX pour la mise au point technique du produit ; XXX pour lunit de production ; XXX pour le marketing ; XXX pour le fond de roulement ; XXX pour les salaires ; XXX pour les locaux. Le taux de rendement interne de ce projet est de XXX. Quelles sont les prochaines grandes tapes ?
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Constitution de lquipe Industrialisation des machines caf Nespresso Business Solutions Construction de lunit de production des capsules Planication de la stratgie marketing
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Qui fait partie de lquipe qui va raliser le projet ? XXX Quattend-on spciquement pour aller de lavant ? Le feu vert de la direction avec mise disposition des ressources demandes.
Et aprs ?
Une fois le plan daffaires accept et les ressources ncessaires disponibles, ltape suivante consiste lancer le projet. Plan et stratgie nont de sens que sils sont correctement mis en uvre. Pour augmenter les chances de succs, il est recommand de faire appel aux techniques traditionnelles de management de projet. Le management de projet aide contrler la bonne utilisation des ressources et du temps, coordonner les actions des collaborateurs, grer les contraintes, les incertitudes et les actions tactiques, etc. Bon nombre dinformations rcoltes avec le modle IpOp peuvent ainsi tre reprises et exploites dans le cadre de la gestion du projet, celle-ci tant le prolongement normal du modle, dans la mesure o elle assure lexcution du plan conu avec ce modle. Les responsables du management de projet apprcient gnralement beaucoup le recours au modle IpOp, car il rduit le nombre de projets quils sont amens grer. Ceux qui sont limins en amont ne consommeront en effet pas inutilement des ressources avant dtre nalement abandonns. Mme si le management de projet aborde certaines des questions abordes par le modle IpOp, il le fait avec un regard diffrent. Le modle IpOp et le management de projet sont complmentaires, lidal est donc dtablir des passerelles entre ces deux approches.
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Chapitre 17
La rsistance sorganise
Linnovation a besoin de temps et de libert pour spanouir au sein des organisations
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LA RSISTANCE SORGANISE
La rsistance linnovation et au changement est trs fortement enracine dans les organisations. Avant daborder les moyens dinstitutionnaliser linnovation et lart de saisir les opportunits, il nous semble opportun dnumrer certaines difcults prendre en compte.
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partager une vision commune avec les futures victimes , pour laquelle elles sont disposes sacrier certains de leurs privilges actuels. Parce quelle nest pas facile mettre en uvre, linnovation reste un d managrial. Les managers sont particulirement vulnrables au changement, car leur travail consiste essentiellement obtenir un rsultat. Chargs de mission, ils sont responsables de la planication ainsi que des rsultats obtenus par sa mise en uvre. Comme les innovations pourraient entraner une dviation du plan, et par l mme affecter le dnouement attendu, les managers considrent implicitement quelles sont sources de perturbation. Ils redoutent aussi souvent que linnovation ne diminue leur matrise des oprations ou leur autorit. Ne pas matriser ce qui se passe dans leur unit est, pour les managers, pire que de ne pas atteindre les objectifs xs. En effet, manager , cest avant tout optimaliser la gestion des ressources, et les humains en sont justement une Or avec les innovations, ces ressources peuvent chapper au contrle des managers, qui se retrouvent incapables de rpondre certaines questions ou attentes rsultant de linnovation. Ainsi, linnovation est souvent perue comme une menace personnelle, surtout par ceux qui nont pas assez conance en eux. Le syndrome NIH (non invent ici) est un obstacle classique de linnovation. Cette fois encore, lego de certaines personnes les empche daccepter que dautres puissent russir. Elles estiment, souvent inconsciemment, que les bonnes ides ne peuvent maner que delles (si ce ntait pas le cas, cela pourrait donner limpression que dautres personnes sont plus intelligentes quelles). Un puissant rexe dauto-protection les conduit donc combattre les ides des autres. Pire encore, pour rester matres bord et ne pas se sentir menaces, certaines peuvent aller jusqu ne recruter que des personnes peu comptentes et incapables dinnover. Cest leffet pervers de ce syndrome
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LA RSISTANCE SORGANISE
Linnovation peut parfois conduire la dispersion. Le plaisir quils prouvent lancer une nouvelle ide pourrait pousser certains innovateurs focaliser leur nergie sur de nouveaux projets, au lieu de se concentrer sur les activits prvues dans leur cahier des charges. Cest bien videmment un obstacle la ralisation des objectifs de lorganisation, en tout cas court terme. Plus les organisations sont riches, moins elles sont prtes prendre des risques. Dans la mesure o elles ne sont pas soumises des pressions pour gagner davantage dargent, elles ne veulent rien entreprendre qui pourrait compromettre leur prennit.
1. Pinchot Gifford III, Intrapreneuring, Harper & Row, Publishers, Inc., 1985. 2. Un d que le logiciel IpOp ToolTM relve efcacement, puisquil permet prcisment la direction de savoir tout ce qui se passe en matire dinnovation (voir annexe en n douvrage).
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La dlgation est une des composantes de lautonomisation. Les managers qui pensent que leurs collaborateurs sont incapables de faire le travail aussi bien queux y voient une source de risque. Dans ces conditions, ils devraient tout faire eux-mmes, puisquils ne peuvent compter sur personne, or ce nest pas trs raliste Voici lun des plus grands paradoxes du management : comment les dirigeants peuvent-ils faire conance des personnes moins qualies queux pour innover ? Si elles sont capables de le faire, ne pourraient-elles pas prendre leur place ? Face ce douloureux constat, certains dirigeants prfrent ne pas faire conance leurs employs, sous prtexte quils ne sont pas assez qualis ! La conance est au cur de linnovation. Si elle fait dfaut au sein de lorganisation, les collaborateurs prfrent jouer la scurit et ne pas sexposer la critique. Les innovateurs sont plus vulnrables que ceux qui se contentent de respecter les processus existants. Cette vulnrabilit subsiste tant que linnovation ne sest pas matrialise par un succs. Jusque-l, les innovateurs ont besoin dtre scuriss.
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Chapitre 18
Autonomiser pour rgner Les piliers du MpOp Les avantages du management par les opportunits
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Pour institutionnaliser linnovation, le secret consiste mettre en uvre une pratique managriale qui permette de saisir les opportunits. Cest la raison pour laquelle nous avons simplement appel cette pratique le management par les opportunits (MpOp). Lobjectif du MpOp est de crer de la valeur pour lorganisation. Une ide qui nest pas mise en uvre ne vaut gure plus que lencre utilise pour lexprimer. Les ides qui ont t concrtises avec succs au prot de lorganisation sont les seules mriter notre attention, car elles sont cratrices de valeur. Contrairement aux botes suggestions ces programmes qui rcompensent les bonnes ides et encouragent les collaborateurs en proposer sans leur demander den analyser la faisabilit , le MpOp ne sintresse qu linnovation ralisable, celle qui se traduit en avantages concrets et mesurables pour lorganisation. Avant de prsenter un projet, les collaborateurs doivent faire la dmonstration de ce quil est susceptible dapporter. Jeter une ide en pture aux dirigeants, en leur laissant le soin de dcider de son intrt et dassurer sa mise en uvre nest pas un scnario envisageable avec le MpOp
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niveau, avec la ralit du terrain. Le but est de les inciter agir pour saisir au vol les opportunits. Cest le d du management ! Chacun devrait tre autoris chercher par tous les moyens la manire damliorer les processus, les produits, les relations ou le service aprs-vente, de rduire les cots, de mieux satisfaire les besoins des clients, etc. Lautonomisation1 stimule linnovation : ceux qui sont invits innover pensent quon leur fait conance et quon les autorise contribuer au progrs de lorganisation. Ils doivent pouvoir ainsi : tre cratif ; aller la chasse aux opportunits ; avoir accs linformation ; utiliser certaines ressources ; tester leur ide ; la mettre en application une fois quelle a t valide et accepte.
1. Empowerment.
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la mise disposition doutils offrant aux collaborateurs qui veulent dvelopper leurs ides la possibilit de les mettre en uvre (le modle IpOp par exemple). En labsence dun de ces piliers, il est trs difcile dobtenir des rsultats optimaux. Des livres entiers ont t consacrs chacun des trois premiers piliers, aussi nous bornerons-nous ici quelques rexions sur ce sujet. Nous nous concentrerons sur le quatrime pilier et sur les instruments de gestion du troisime.
Les dirigeants doivent encourager linnovation tous azimuts pour faire la preuve quelle est laffaire de chacun. Soutenir linnovation tant non-technologique que technologique est une manire vidente de faire passer le message. Les collaborateurs tirent en effet leurs propres conclusions : si la direction alloue uniquement des ressources linnova205
tion technologique, elle dcourage automatiquement linnovation nontechnologique. Une culture dentreprise valorisant la ert et lidentication encourage les innovateurs. Si ces derniers nprouvent aucune ert crer des avantages concurrentiels, lentreprise aura peu de chances de les mobiliser. Il est du devoir de la direction didentier la contribution relle des collaborateurs au succs, car la reconnaissance est pour eux une source essentielle de motivation. Dautres facteurs culturels et comportementaux peuvent bien sr inuencer lenvie dinnover. Notre propos nest pas de les aborder, car ils sont abondamment traits par la littrature consacre au leadership et lentrepreneuriat au sein de lentreprise1. Les dirigeants donnent le ton. Leur attitude, leur comportement, leur personnalit et leur style dictent la culture dentreprise. Lexemple quils donnent inue donc directement sur la capacit dinnovation de leurs collaborateurs. Nous en avons vu devenir beaucoup plus motivs par larrive dun nouveau manager qui savait les stimuler. Nous avons aussi vu des collaborateurs trs engags perdre leur motivation sous la frule dun chef directif focalis sur le contrle La mesure du niveau dinnovation devrait tre un indicateur de la performance des dirigeants. Ces derniers ne peuvent ignorer que linnovation est un ingrdient essentiel pour scuriser lavenir. On peut dailleurs se demander si les chefs dentreprise qui se comportent comme de simples administrateurs de ressources pour raliser des objectifs court terme, sans soutenir linnovation, font rellement leur travail
Lart de motiver est une composante essentielle du leadership. Si les collaborateurs ne sont pas motivs, ils ne feront aucun effort spcial au-del du minimum requis pour conserver leur emploi. Linnovation est
1. Intrapreneurship ou corporate entrepreneurship.
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malheureusement souvent considre comme spciale, parce quelle requiert effectivement un plus grand engagement de la part de son initiateur. Or cet engagement devrait justement tre la norme. Le Que vais-je en retirer ? est le ltre utilis par les collaborateurs pour dcider sils donneront le meilleur deux-mmes. Ils le feront sils savent quils pourront concrtement proter des avantages rsultant de leur capacit innover. Parmi ces bnces , nous pouvons citer (de manire non ncessairement cumulative) : la ert ; une promotion ; un nouveau titre ; une libert accrue ; de nouvelles responsabilits ; la mise disposition dun budget discrtionnaire ; lallocation de ressources plus importantes ; une augmentation du temps libre pour explorer de nouvelles ides ; laugmentation de la rmunration ou une participation nancire au rsultat. Contrairement aux ides reues, largent nest pas la seule source de motivation, mme si cest un facteur important. En utilisant par analogie les concepts appliqus aux aspirations, la rmunration est, le plus souvent, un satiser. Lorsquils gagnent assez dargent pour jouir dun niveau de vie confortable conforme leurs attentes, trs nombreux sont les innovateurs qui apprcient dautres formes de reconnaissance. De nombreux fonctionnaires et employs dorganisations but non lucratif en sont lillustration : ils sont motivs par un travail bien fait, mme si leur rmunration est infrieure celle du secteur priv. Combiner les diverses formes de reconnaissance (argent inclus) fournit lincitation la plus stimulante, largent ntant de toute faon pas sufsant pour maintenir la motivation long terme.
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La rcompense doit tre corrle avec leffort fourni et le rsultat obtenu. Elle doit galement tre quitable par rapport aux autres collaborateurs de lorganisation. Lquit est une condition incontournable de la relation de conance. Quand les employs peuvent montrer ce dont ils sont capables et que leurs efforts sont rcompenss en consquence, ils sont presque irrsistiblement amens faire un meilleur travail. Attendre des employs quils soient spontanment et naturellement motivs nest pas raliste. Le d des dirigeants est en ralit dviter de contribuer la perte de motivation. Il est en effet rare quun collaborateur commence un nouvel emploi avec une faible motivation. Confront la ralit dsillusionnante de lorganisation, il en vient souvent perdre son enthousiasme. Or il est trs difcile de ranimer une motivation presque disparue. Il vaudrait de ce fait mieux former les cadres la non-dmotivation plutt qu la motivation , celle-ci relevant dun exercice de rsurrection ! Les valeurs individuelles doivent tre en accord avec celles de lorganisation pour crer des conditions favorisant linnovation. Des employs qui nadhrent pas aux valeurs de leur entreprise seront trs probablement moins prts faire des efforts pour assurer son succs. Au contraire, si les valeurs de leur employeur sont les leurs, ils se sentiront investis dune mission porteuse de sens. Les candidats sont donc tenus de vrier, si possible, dans quelle mesure lentreprise auprs de laquelle ils postulent a des valeurs compatibles avec les leurs. Les recruteurs devraient faire la mme vrication.
Les conditions structurelles peuvent soit encourager linnovation, soit devenir des obstacles1. Lexistence dun centre de linnovation2 qui peut fournir des ressources, accompagner les porteurs de projets ou leur donner des conseils est une des mesures favorisant un meilleur environnement entrepreneurial. Le fait dencourager les cadres suprieurs conseiller ou parrainer des quipes entrepreneuriales est un autre facteur structurel susceptible dinuencer favorablement le processus. La nomination dun champion de linnovation est galement essentielle pour encourager linnovation. Nous lavons vu, la manire dont une organisation reconnat et rcompense les comportements entrepreneuriaux a un norme impact sur les futurs innovateurs. Limprovisation pourrait avoir dans ce domaine un effet dvastateur, car seule une approche cohrente et structure peut garantir un traitement quitable pour tous. Mettre en uvre un programme de rcompense bien pens est donc primordial.
La qute dinformations
Laccs aux informations pertinentes est un lment critique pour linnovation. En effet, sans information correcte, il est trs difcile de prendre les bonnes dcisions. De plus, il est essentiel de sinformer le mieux possible, an de savoir ce qui existe dj sur le march. Il est donc important que lorganisation facilite laccs linformation utile, quelle soit interne ou externe. En raison de la quantit phnomnale de donnes qui peuvent aujourdhui tre consultes, le d consiste trouver linformation recherche dune manire rapide. Les outils de lintelligence conomique et concurrentielle sont heureusement disponibles pour relever ce d et doivent tre gnraliss. Il faut cependant veiller ce que les informations ne soient pas accessibles aux concur Groupe Eyrolles
1. Les systmes de contrle et la bureaucratie sont par exemple deux obstacles classiques linnovation. 2. Innovation hub.
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rents, cela fait manifestement partie des conditions-cadres mettre en place. Ici encore, nous renvoyons les lecteurs la littrature spcialise. Lidentication des tendances, tant internes quexternes, est aussi trs utile. Elle peut fournir des avantages concurrentiels substantiels. Les veilles (pas seulement technologiques) font donc partie de manire intrinsque du processus dinnovation. En dtectant des besoins non satisfaits, on identie des opportunits. Linterprtation des informations est aussi importante que leur recherche. Face la mme information, les interprtations peuvent diffrer en fonction de ltat motionnel de celui qui lanalyse, de lhistorique, du contexte, des attentes, des aspirations personnelles, etc. Linnovation est rarement solitaire. Lexprience a montr quen matire dinnovation, les quipes aboutissent gnralement de meilleurs rsultats que les individus, notamment en raison du caractre pluridisciplinaire de nombreux projets. Le problme tient au fait que le comportement territorial, voqu plus haut, apparat comme un obstacle la vraie coopration. Lignorance, combine la crainte de linconnu ou dtre confront ses propres limites, empche souvent dtre rceptif. Ignorant ce que font nos voisins , nous ne pouvons savoir sils possdent des donnes intressantes ou si nous en dtenons qui pourraient leur rendre service. Ainsi, linformation ne circule pas efcacement et les collaborateurs sont moins enclins cooprer.
La formation lentrepreneuriat
La formation lentrepreneuriat est le meilleur remde contre la crainte et lignorance. Les collaborateurs qui ont une comprhension plus holistique des affaires deviennent beaucoup moins territoriaux . Pour fournir cette vue de gnraliste , les MBA sont trs efcaces. Nanmoins, ils exigent beaucoup de temps et il est impossible que chaque employ en suive un : il faudra donc assurer ceux qui ne pourront y avoir accs une formation de gnraliste.
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La formation lentrepreneuriat, destine aux cadres intermdiaires, devrait inclure des sujets tels que la vente, les relations publiques et la communication, la comptabilit, lanalyse nancire, les techniques de ngociation, le leadership, lintelligence conomique, la gestion dquipe, les techniques de prsentation, le droit, la gestion du stress, etc. Lobjectif nest pas de former des spcialistes, mais plutt de sensibiliser les participants aux principes fondamentaux, en leur donnant un cadre de rfrence ainsi que le vocabulaire appropri pour communiquer avec les experts. Mme sils nacquirent pas la matrise des outils prsents, les participants savent au moins quils existent et auront la possibilit dapprofondir, dans le cadre de sminaires complmentaires plus pousss, les sujets qui leur semblent particulirement pertinents. La formation lentrepreneuriat devrait largir lhorizon des participants en les amenant prendre du recul par rapport leur spcialit. Un expert en matire de gestion de portefeuilles au sein dune banque peut ainsi raliser quen ayant recours aux outils de relations publiques et de communication, il peut amliorer la visibilit de son dpartement, tant sur le plan interne quexterne. Non seulement cette opration valorisera son quipe, mais elle facilitera vraisemblablement le travail des acquisiteurs de clientle de la banque en question. Lducation lentrepreneuriat a un impact sur la culture de lentreprise. Cest une manire trs efcace de faire passer des messages dordre culturel un groupe. Les messages culturels incluent des dimensions, telles que lthique en affaires, la solidarit, lesprit entrepreneurial, la responsabilit sociale, etc. qui sont difcilement enseignes par la formation professionnelle traditionnelle, issue de catalogues1 (celle-ci se focalise gnralement sur lacquisition de comptences).
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1. Le catalogue de formation reprsente loffre des sessions de formation disponibles dans une grande organisation pour les collaborateurs qui veulent acqurir des comptences. Ceux-ci choisissent dans un menu les comptences dont ils ont besoin, mais il ny a habituellement aucun lien entre les diffrentes sessions de formation.
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Grce la formation lentrepreneuriat, il est possible de dvelopper la collaboration transversale. Comme les participants proviennent de diffrents dpartements de lorganisation, ils apprennent galement travailler ensemble. Cette approche a donn dexcellents rsultats dans diffrents environnements1. Lorsque la coopration interdpartementale existe, elle encourage gnralement les collaborateurs innover en combinant les diverses ressources de lorganisation. Il est galement recommand de donner aux cadres les moyens dencadrer linnovation, par exemple avec un logiciel2, pour viter que la peur de perdre le contrle ne les amne touffer les tentatives. partir du moment o les choses sont matrises, le niveau de la menace baisse considrablement, et la rceptivit linnovation augmente. Pour capitaliser lexprience accumule en matire dinnovation, il est souhaitable de mettre en place une gestion du savoir. Cest une condition indispensable pour viter de refaire les mmes erreurs ou de rinventer la roue. Or les outils de gestion du savoir sont souvent vcus comme une contrainte par les utilisateurs, qui sont assez rticents alimenter la base de donnes. Il faut donc leur montrer les bnces quils pourront tirer de cet outil sur le plan personnel2.
1. Ce type de formation a t introduit en Suisse avec succs sous le nom de MicroMBATM. Son impact sur les participants a t valu et un article de Gestion Hospitalire de mai 2005 prsente notamment les rsultats dune tude ce sujet. 2. Voir IpOp ToolsTM en annexe.
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Lexistence dun processus, comme le modle IpOp facilite le passage lacte. Le fait de savoir par o commencer quand ils ont une ide intressante incite les porteurs de projet aller de lavant. Lorsque le processus aboutit une validation, il augmente de facto la conance des collaborateurs. Enseigner le processus aux collaborateurs est de surcrot une manire de les autoriser innover. Ce devrait tre une conditioncadre. De bons outils ne donnent pas forcment de bons rsultats, do la ncessit de former les collaborateurs ! Une utilisation correcte des outils mis disposition est essentielle, sinon ils peuvent devenir contreproductifs ou mme dangereux. Une perceuse dans les mains dun menuisier peut faire des merveilles, mais dans celles dun marin inexpriment, elle risque de faire couler le bateau. Il est important de former les collaborateurs la bonne utilisation des outils qui leur sont proposs.
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Le MpOp promeut linnovation mergente , celle dont linitiative revient la base et pas uniquement la direction. Cest une diffrence importante par rapport aux programmes traditionnels de gestion du changement, qui sappuient gnralement sur une dmarche du haut vers le bas . En effet, la dcision de procder un changement est prise en haut de la pyramide et le but de lexercice consiste essayer de convaincre la base dy adhrer. Avec le MpOp, cest linverse qui se produit, dans la mesure o lautonomisation des collaborateurs les amne proposer des projets dj aboutis aux dirigeants. Ces derniers nont plus qu les valuer pour dcider de leur mise en uvre ventuelle. Le MpOp rduit le niveau de stress dans les organisations. Comme le MpOp est une vraie dmarche dautonomisation, les collaborateurs ont davantage de contrle sur leur travail. Or le manque de contrle et de pouvoir de dcision est une source relle de stress. Lorsque les collaborateurs ont excuter des dcisions qui leur sont imposes, ils ont un sentiment dimpuissance et limpression de subir une contrainte. En responsabilisant les collaborateurs, le MpOp contribue donc trs nettement la rduction du stress. Le MpOp convient particulirement ceux qui donnent la priorit au ct droit du compte de pertes et prot, rserv aux revenus (le ct gauche concerne les dpenses). Il sagit donc de ceux qui sintressent prioritairement aux moyens daugmenter les produits, mme si certaines innovations apportent une rduction des cots. Il ny a pas de limite laugmentation des produits, alors que la rduction des cots est videmment condamne ne pas dpasser un certain plancher. Le MpOp complte les autres pratiques de management. Rien nempche de mettre en uvre le MpOp comme complment au management par objectifs (MBO). Le MpOp se concentre sur linnovation proactive, ce qui est bien sr compatible avec dautres approches managriales. Il ny a thoriquement aucune objection introduire le MpOp dans une organisation pour autant quelle soit prte mettre en uvre les quatre piliers. Cest essentiellement une question de compatibilit avec la culture de lorganisation.
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Le MpOp requiert avant tout de la direction un rel engagement soutenant linnovation et lautonomisation. Cest le premier pilier, mais aussi le premier obstacle. Il ny a pas sufsamment de dirigeants prts autonomiser leurs collaborateurs et les encourager innover, en raison vraisemblablement de la force de linertie, de la crainte du changement, etc. Ce manque dengagement des dirigeants correspond un domaine dinvestigation qui mriterait dtre explor.
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Conclusion
Mme si certains ont dans ce domaine plus de facilits que dautres, saisir des opportunits est la porte de tous, condition de savoir comment procder. Lintrt dun processus comme le modle IpOp est de donner un cadre de rfrence ainsi quune marche suivre. Celle-ci oblige se poser un certain nombre de questions cls pour viter les regrets a posteriori. Ceux qui savent spontanment comment sy prendre ont, dune manire ou dune autre, intrioris un processus de saisie des opportunits. Cest en les observant que la modlisation du processus IpOp a t possible, pour le bnce de ceux qui apprcient davoir une dmarche plus structure et qui ne font pas entirement conance leur intuition. Le modle IpOp fait appel dune manire gnrale des composants assez simples et dj connus. Son originalit tient aux liens tablis entre ces composants. La comprhension de ces liens favorise la maturation du projet. Le recours un modle guidant le processus de linnovation ne devrait pas rduire la part rserve la crativit et limagination. Le fait dtre cratif ne dispense pas de faire preuve de rigueur dans la planication visant augmenter ses chances de succs. Les architectes sont ainsi trs cratifs sans que cela ne les exonre dtre rigoureux dans la construction des btiments quils conoivent. Rigueur et crativit ne sexcluent pas lune lautre, elles se soutiennent au contraire mutuellement. La tentation du porteur de projet est de foncer , en se ant son intuition. Mme si lanalogie est un peu exagre, nous pourrions le comparer un pilote davion qui se erait son intuition pour dcoller,
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voler et atterrir : la capacit dimprovisation, la crativit spontane et le manque de prparation ne sont pas particulirement rassurants pour les passagers de lavion et, au mme titre, pour les investisseurs et les autres parties prenantes du projet. Le recours un processus grant linnovation nest pas seulement rserv aux porteurs de projets. Les organisations ont aussi les moyens de mettre en place les conditions institutionnelles favorisant linnovation en leur sein. Les quatre piliers du management par les opportunits leur permettent de dynamiser la recherche davantages concurrentiels. Lart de saisir les opportunits concerne donc autant les individus que les organisations. Il leur appartient toutefois de faire leffort de les saisir. Dans un monde qui volue si rapidement et o linnovation est synonyme de survie, tout espoir nest donc pas perdu
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Annexe
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conduit amliorer la qualit de leur analyse en stimulant une remise en question mutuelle des informations saisir dans le systme. Les questions poses par le logiciel forcent les groupes dbattre pour trouver un consensus sur les rponses donner. Il structure leur rexion en fournissant un cadre et un vocabulaire adapt. Un systme centralis permet dviter le foisonnement de systmes indpendants et davoir une vision densemble de tout ce qui se passe au sein de lorganisation en matire dinnovation. Centralisation ne veut pas ncessairement dire transparence tous azimuts : un systme de droits daccs gre en effet la condentialit tout en autorisant la direction visualiser lensemble. Le logiciel tient galement lieu de systme de gestion de linnovation au niveau de lentreprise. Quand les utilisateurs ont saisi leurs informations dans le systme pour faire avancer leur propre rexion, ces informations sont stockes dans une base de donnes qui peut tre employe pour : savoir quels sont les projets innovants envisags par les collaborateurs. Ce monitoring est facile faire puisque tous les projets sont structurs selon le mme format et le mme vocabulaire, indpendamment de la nature de linnovation (produit, service, vente, recherche et dveloppement, processus, gestion, etc.) ; faire le tri (en effectuant des comparaisons sur la base de critres homognes) des multiples projets prsents la direction ; accompagner ou coacher distance les porteurs de projet. Ayant accs au fruit de leur rexion, on peut de manire asynchrone les encourager ou leur faire des suggestions ; obtenir des informations dautres collaborateurs ou recruter des volontaires motivs par un nouveau projet ; vrier si une ide a t dj envisage dans le pass et comprendre pourquoi elle na pas t retenue ; extraire des enseignements partir des expriences antrieures, puisque toutes les ides sont stockes dans la base de donnes, y compris celles
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ANNEXE
auxquelles lentreprise a renonc. Il est ainsi possible, rtroactivement, de comparer les rsultats effectifs et les choix initiaux. Gnralement, ceux qui se plient ce genre danalyse comparent les rsultats obtenus avec les actions tactiques retenues. Il est rarissime quils comparent aussi les rsultats avec les actions tactiques non retenues et gnralement tombes dans loubli. Grce la base de donnes, il est ainsi mme possible danalyser a posteriori la pertinence des actions tactiques auxquelles on a renonc ; assurer, au sein de lentreprise ou de lorganisation, la transparence des critres dvaluation des projets, permettant aux innovateurs de savoir quelle sauce ils vont tre mangs ; recycler les ides ou les actions tactiques dun projet dans le cadre dun autre ou mme dans un autre contexte ou une autre zone gographique (certaines aspirations des parties prenantes seront par exemple trs probablement les mmes, indpendamment du projet considr). Cela signie que des ides qui nont pas t retenues dans un projet pourraient trs bien tre mises en uvre ailleurs avec succs ; conserver lhistorique de la paternit des projets. Celui qui a eu lide initiale pourra ainsi bncier de la reconnaissance laquelle il a droit. Cela vite aussi lappropriation de ses ides par dautres ; faire du data mining pour identier des tendances intressantes dans linnovation.
Les entreprises disposent ainsi dun outil permettant de grer non seulement linnovation, mais aussi le savoir li linnovation. Sans cela, il leur est difcile davoir la matrise de lensemble des initiatives mises en uvre. Cela est particulirement vrai lorsque linnovation nest pas limite la recherche et au dveloppement, mais couvre toutes les formes possibles (processus, marketing, etc.).
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Le simple fait de mettre disposition des collaborateurs un tel logiciel montre combien la direction tient linnovation, et combien elle a foi dans le potentiel de son personnel. Ce logiciel a t adopt pour grer des projets innovants (avec une application
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Internet ou Intranet) par des socits multinationales et des centres de recherche aussi bien que par des start-up ou mme des organisations but non lucratif. En matire de gestion du savoir, le plus difcile est de convaincre les dtenteurs de linformation de la consigner dans une base de donnes. Le fait que les innovateurs tirent personnellement parti de lutilisation dun logiciel rduit considrablement leur rsistance alimenter la base de donnes. Plus ils entrent dinformations, plus leur ide ou leur projet peut mrir, et plus ils bncieront personnellement du succs. La condition Que vais-je en retirer ? tant satisfaite, les usagers nont plus dobjection mettre pour alimenter loutil de gestion du savoir. Enn, il ne suft pas de mettre le logiciel IpOp ToolsTM la disposition de tous les employs dune organisation, il faut bien videmment quils apprennent lutiliser et quils connaissent le vocabulaire utilis.
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ANNEXE
Le MpOp donne des rsultats mesurables. Bien que nous nayons pas implant chez Oracle les quatre piliers du MpOp avec la mme intensit, les rsultats suivants ont pu tre mesurs : 56 % des participants ont, dans les trois mois suivant la formation, lanc de nouveaux projets quils nauraient pas proposs sils navaient pas suivi le sminaire IpOp ; 87 % des participants ont utilis, durant les trois mois qui ont suivi le sminaire IpOp, tout ou partie des outils qui y ont t prsents. Des rsultats comparables ont t obtenus dans dautres organisations, mme si aucune mesure systmatique na t faite. A contrario, aucun signe na montr que lintroduction du MpOp ait abouti des rsultats dcevants. La prsentation du modle dIpOp aux collaborateurs a pour effet de leur donner envie de lutiliser. Ils commencent gnralement irter ensuite avec linnovation : statistiquement, entre 33 % et 56 % des personnes suivant une formation IpOp expriment le dsir de se jeter leau, tout en sachant que ce sera pour eux un surcrot de travail. Cest leffet incitatif de la mise disposition doutils. Les outils comme IpOp ToolsTM, qui amliorent lencadrement et le contrle de linnovation, peuvent rduire la rsistance des dirigeants envisager le MpOp.
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Glossaire
Expression
Dnition
Anglais
Action tactique
Action concrte visant raliser la dnition du succs, composante du plan daction Attente des parties prenantes quelles souhaitent voir satisfaite Opportunit environnementale qui peut contribuer lexploitation de lopportunit (cest un facteur) Fait dautoriser les collaborateurs prendre des initiatives Caractristique difcile imiter qui permet de mieux satisfaire les clients que les concurrents Obstacle incontournable, particulirement difcile surmonter Comparaison de la performance relative de chacun des concurrents (ou alternatives) pour chacun des CDC cibls Attente non satisfaite des clients auxquels on sadresse Voir Critre de dcision du client
Tactical move
Aspiration Aubaine
Aspiration Opportunity
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Besoin CDC
Need CDC
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Chane de valeur
Ensemble des activits cratrices de valeur et ncessaires pour que le produit ou le service donne complte satisfaction au client Alternative susceptible, dune manire ou dune autre, de satisfaire les besoins du client ou daccaparer son attention Rgle incontournable quil faut respecter (librement adopte, impose par lorganisation ou mme lenvironnement externe) Critre utilis par le client pour faire son choix parmi les diffrentes options qui lui sont proposes par les concurrents pour satisfaire ses besoins Toute personne dtenant un pouvoir de dcision susceptible dinuencer le destin du projet (investisseur, chef, dirigeant, etc.) Explicitation de la solution capable dassurer une exprience client unique Explicitation du besoin que lopportunit tente de satisfaire, ainsi que du public concern Liste des objectifs, pour chaque indicateur de succs et pour chaque jalon, qui doivent tre atteints pour considrer que le projet a russi Aspiration dont la satisfaction na pas de limite suprieure ; plus on peut la satisfaire, plus les parties prenantes concernes seront combles Exprience client unique
Value chain
Concurrent
Competition
Contrainte
Constraint
Dcideur
Decision maker
Driver
Driver
Groupe Eyrolles
ECU
UCE
226
GLOSSAIRE
Effet secondaire dune action tactique ou du plan daction Prsentation succincte du projet (ne dpassant pas une minute) visant capter lattention de lauditeur Porteur dun projet entrepreneurial dans le contexte de lentrepreneurship (ou, dans cet ouvrage, dun projet au sein dune entreprise existante) Activit entrepreneuriale visant lancer une start-up Primtre ou limites du projet (gographique, des fonctions, des clients, etc.) Facteur dont la ralisation a une probabilit incertaine de concrtisation Paramtre sur lequel on a gnralement peu dinuence, mais qui est susceptible davoir un impact (positif ou ngatif) sur la possibilit de raliser la dnition du succs du projet considr Information manquante, mais qui est susceptible dtre vrie, au moins partiellement, de manire rduire le niveau de lincertitude Indicateur des ns managriales pour mesurer la performance dune entit Indicateur susceptible dtre utilis pour mesurer la russite du projet
Entrepreneur
Entrepreneur
Entrepreneurship Scope
ventualit
Eventuality
Facteur
Factor
Incertitude
Uncertainty
Indicateur cl de performance
Groupe Eyrolles
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Mthodes de recherche dinformations sur le march, les produits, les clients, les concurrents, les besoins, etc. Porteur dun projet entrepreneurial au sein dune entreprise existante dans le contexte de lintrapreneurship (dans cet ouvrage, cest le terme dentrepreneur qui est aussi utilis en lieu et place) Activit entrepreneuriale visant lancer un projet innovant au sein dune entreprise existante (dans cet ouvrage, cest le terme dentrepreneurship qui est aussi utilis en lieu et place) Innovation par les opportunits Indicateurs cls de succs
Intrapreneurship ou intrapreneuriat
IpOp KISS
MpOp Mission
Management par les opportunits Expression des intentions ralistes quune entit souhaite concrtiser en mettant en uvre sa stratgie Combinaison des paramtres dune activit donne ayant pour objectif dassurer lobtention des ressources ncessaires pour satisfaire ses parties prenantes Valeur attribue un indicateur un moment donn Difcult connue place sur le chemin vers la dnition du succs (cest un facteur)
Modle conomique
Business model
Objectif Obstacle
Objective Obstacle
Groupe Eyrolles
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GLOSSAIRE
Opportunit
Combinaison dun ou plusieurs besoins non satisfaits et dune solution susceptible de les satisfaire Document prsentant de manire succincte (quelques pages) les raisons pour lesquelles le projet mrite dtre ralis ; il permet notamment de vrier lintrt ventuel dun dcideur Personne ou entit qui le porteur de projet a des comptes rendre (il doit donc prendre en compte ses aspirations) Analyse de lenvironnement portant sur les dimensions politiques, conomiques, sociales ou sociologiques et technologiques. Plan de rserve au cas o une ventualit se concrtiserait, ou si le plan principal ne se droulait pas comme prvu Ensemble organis des actions tactiques retenues pour raliser un projet Document dcrivant les modalits de la mise en uvre du plan permettant de concrtiser le projet ainsi que ltat du march lments ncessaires pour raliser le plan daction (argent, personnes, espaces, quipement, etc.) ventualit dont la ralisation a une probabilit incertaine de concrtisation (un facteur) Aspiration pour laquelle il faut juste sassurer datteindre le seuil identi pour satisfaire sufsamment les parties prenantes concernes
Opportunity
Opportunity case
Opportunity case
Partie prenante
Stakeholder
PEST
PEST
Plan B
Contingency plan
Ressources
Resources
Risque
Groupe Eyrolles
Risk
Satiser
Satiser
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Solution
Manire (gnralement innovante) de satisfaire au moins un besoin non satisfait Nouvelle entreprise en phase de dmarrage, jeune pousse Analyse stratgique fonde sur les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces
Solution
Start-up SWOT
Terminators
Indicateurs utiliss pour arrter le projet si un niveau minimum prdtermin nest pas atteint
230
Groupe Eyrolles
Remerciements
Jaimerais remercier Richard E. Schroeder et Raymond P. Kasbarian qui ont t pour moi, il y a quelques annes, une source dinspiration pour le modle IpOp. Ce sont eux qui ont mis laccent sur certains concepts mentionns ici (la focalisation sur les besoins, les drivers et les satisers et la dnition du succs). Je remercie aussi tous les auteurs des ouvrages et des articles que jai lus durant ces trente dernires annes, car ils ont directement ou indirectement contribu mon ducation et donc la conception du modle IpOp. Ce dernier a galement abondamment bnci de mon exprience en tant quentrepreneur et business angel. Je dois donc remercier tous ceux qui mont appris, gnralement malgr eux, identier les facteurs cls du succs. Je suis aussi reconnaissant aux participants des sminaires que jai anims qui, par leurs questions, mont amen approfondir ma rexion. Mes remerciements vont aussi mon pouse Ellen et mes enfants, qui ont fait preuve dune patience innie alors que je travaillais llaboration puis lenseignement du modle IpOp, ainsi qu la rdaction de cet ouvrage. Cela a eu pour consquence de me rendre moins disponible, et le fait quils ne maient pas jet hors de la maison est tout leur honneur Je suis aussi reconnaissant tous mes amis qui ont accept de lire cet ouvrage en avant-premire, pour me faire part de leurs suggestions, et plus particulirement Anne de Castello, dont les conseils ont rendu la lecture du texte plus agrable. Mes remerciements vont aussi Fanny Morquin qui a activement contribu la mise au point du texte dnitif.
Groupe Eyrolles
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Je souhaite aussi remercier Alfonso Di Ianni, senior VP chez Oracle qui, mayant demand de stimuler le comportement entrepreneurial de ses collaborateurs, ma amen prendre conscience de la ncessit de modliser le processus de linnovation. Cest cet effort qui a abouti au modle IpOp. Jaimerais enn ddier cet ouvrage mon pre, avec qui jai eu le privilge de travailler durant les trente dernires annes. Il fut pour moi une trs grande source denseignement et de sagesse pour la pratique des affaires. Cest aussi lui qui a toujours eu recours des histoires drles pour expliquer ou interprter des situations professionnelles.
Compos par Sandrine Rnier Achev dimprimer : EMD S.A.S. N dditeur : 3369 N dimprimeur : 338826L Dpt lgal : aot 2006 Imprim en France