UNIJU Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DEAd Departamento de Estudos da Administrao Curso de Administrao

O PROCESSO ADMINISTRATIVO NA COORDENADORIA DE COMPRAS DO MUNICPIO DE IJU PODER EXECUTIVO

Relatrio de Estgio Supervisionado em Administrao I

DIEGO MARCELO BILIBIO

Prof.(a) Orientador(a): Sandra Regina Albarello

Iju (RS), 1 Semestre de 2009.

AGRADECIMENTOS A Deus, por ter me dado a oportunidade de chegar at aqui. A minha famlia, pelo incentivo, pela compreenso, carinho para que eu sempre seguisse adiante, com meu curso de administrao. professora e amiga, Sandra Abarello, orientadora deste trabalho, pela amizade, dedicao e incentivo. Aos professores e colegas de curso. Em especial aos amigos da Prefeitura Municipal de Iju, onde trabalho, e tambm onde realizei este estudo, pelo incentivo do administrador de compras, por colaborao e compreenso do grupo de trabalho.

O autor

RESUMO BILIBIO, Diego Marcelo. O processo administrativo na Coordenadoria de Compras do Municpio de Iju Poder Executivo. Relatrio de Estgio Supervisionado em Administrao I. Iju: UNIJU/DEAd, 1 semestre/2009. Este trabalho constitui-se no Relatrio de Estgio Supervisionado em Administrao I realizado na Coordenadoria de Compras do Municpio de Ijui Poder Executivo, com a inteno de identificar como ocorre o processo de gesto na organizao, considerando a aplicao dos elementos do processo administrativo: planejamento, organizao, direo e controle, nas reas de marketing, recursos humanos, finanas e servio na organizao. O estudo quanto aos fins de natureza descritiva e uma pesquisa exploratria. Exploratria porque a primeira vez que a organizao passa a ser objeto de estudo deste gnero. Descritivas, pois descreve a percepo do gestor em relao s prticas administrativas. Quanto aos meios este estudo pode ser classificado um estudo de campo, pois foi utilizada como base de dados a observao da realidade da organizao. Trata-se tambm de um estudo de caso, pois foi utilizada interrogao direta de pessoas e solicitao de informaes a um determinado grupo de pessoas. A partir da anlise realizada pode-se observar que a Coordenadoria de Compras possui uma rede de informaes integrando todas as Secretrias do Municpio, bem como polticas administrativas. Pode-se perceber que existe um planejamento formal na organizao, que a mesma regida por regras e
regulamentos, legislao especfica, tendo suas polticas e princpios bem definidos, assim como

planos de atuao e diretrizes. Podese dizer que o desenho organizacional da organizao tem a caracterstica de integrao entre a Secretrias. Integrao porque todas as atividades esto interligadas pelo fato de existir a diviso do trabalho e tarefas. Porm, apesar de estar bem estruturada ocorrem na organizao algumas falhas na comunicao. Outra questo que chama a ateno e deve ser levada mais a srio sobre o planejamento operacional dos colaboradores da organizao, percebe-se claramente a necessidade de um programa de melhoria no planejamento operacional, para toda a equipe funcional. Palavras-chave: Organizao; Processo Administrativo, reas Administrativas,

SMRIO

INTRODUO............................................................................................................................6 1.0 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO .............................................................................7 1.1 Apresentao e Delimitao do Tema e Questo de Estudo ......................................7 1.2 Definio dos Objetivos do Estudo ............................................................................8 1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................8 1.2.2 Objetivo especifico .......................................................................................8 1.3 Justificativa ..................................................................................................................9 1.4 Procedimentos Metodolgicos ...................................................................................10 1.4.1 - Tipo de pesquisa ...................................................................................10 1.4.2 - Coleta de dados ......................................................................................11 1.4.3 - Anlise e interpretao dos dados .........................................................11 1.5 Limitaes ..................................................................................................................12 2 REVISO DA LITERATURA..............................................................................................13 2.1 Conceito de organizao...............................................................................................13 2.1.2 As organizaes e seus ambientes.................................................................13 2.1.3 reas administrativas.....................................................................................14 2.1.4 Processos administrativos..............................................................................15 2.2 Planejamento ................................................................................................................16 2.2.1 O Conceito de Planejamento .......................................................................16 2.2.2 2.2.3 Planejamento Estratgico ...........................................................................19 Planejamento Ttico ..................................................................................19

2.2.4 Planejamento Operacional ..........................................................................20 2.3 Organizao ................................................................................................................ 21 2.3.1 Desenho Organizacional ............................................................................ 22 2.3.2 Desenho Departamental...............................................................................23 2.3.3 Desenho de Cargos e Tarefas ......................................................................25 2.4 Gesto reas Administrativas.....................................................................................26

2.4.1 Servio .........................................................................................................26 2.4.2 2.4.3 2.4.4 Marketing ....................................................................................................27 Finanas.......................................................................................................28 Recursos Humanos .....................................................................................29

2.5 Direo .........................................................................................................................30 2.5.1 O Conceito de Direo ................................................................................31 2.5.2 Comunicao ...............................................................................................31 2.5.3 Motivao ....................................................................................................32 2.5.4 Liderana ....................................................................................................33 2.6 Controle .......................................................................................................................35 2.6.1 O Conceito de Controle ..............................................................................35 2.6.2 Controle Estratgico .................................................................................. 35 2.6.3 Controle Ttico ......................................................................................... 36 2.6.4 Controle Operacional .................................................................................37 3 DIAGNSTICO E ANLISE DO PROCESSO ADMINISTRATIVO NA

COORDENADORIA DE COMPRAS DO MUNICPIO DE IJU PODER EXECUTIVO......................................................................................................................37 3.1 Caracterizao da organizao .....................................................................................37 3.2 O Ambiente organizacional .........................................................................................39 3.3 Gesto reas administrativas .......................................................................................40 3.4 Recursos humanos .......................................................................................................42 3.5 Procedimentos administrativos ...................................................................................42 3.6 Organizao..................................................................................................................45 3.7 Direo.........................................................................................................................47 CONCLUSO ..............................................................................................................................49 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................51 ANEXOS ....................................................................................................................................53

INTRODUO Com o desenvolvimento do presente trabalho pretende-se descrever e explicar os resultados do Estgio Supervisionado e Administrao (ESAI), do curso de administrao da Unijui. O presente trabalho pretende explicar como se d o processo administrativo na Coordenadoria de Compras do Municipio de Iju Poder Executivo, enfocando os quatro elementos do processo administrativo, que so: planejamento, organizao, direo e controle. Os processos administrativos tem importncia nas organizaes pois so elementos que do o delineamento, ou seja, a direo de como atuar frente concorrentes, e de orientar o posicionamento da organizao, num mercado altamente concorrido, de cultura formal, de organizaes descentralizadas, e altamente atuantes no mercado global. O tema desenvolvido no trabalho tem grande importncia, pois so atravs dos processos administrativos que se d criao na Coordenadoria de Compras dos processos licitatrios, observados os valores limites de cada modalidade, sendo de fundamental importncia que estes processos se desenvolvam baseados em princpios administrativos, levando em considerao a proposta mais vantajosa para a administrao pblica.

CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

1.1 Apresentao e Delimitao do Tema e Questo de Estudo As organizaes so um conjunto, ou seja, uma combinao ou uma integrao de esforos coletivos que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Atravs de uma organizao possvel perseguir e alcanar objetivos, obter sucesso e desenvolver-se no meio ao qual se encontra. Para fins de estudo segundo Minayo (1994, p. 37), o tema de uma pesquisa indica uma rea de interesse a ser investigada, trata-se de uma delimitao ainda que bastante ampla, como um todo o prprio Municpio de Iju Poder Executivo, bastante abrangente. A escolha do tema abordado levou em considerao algumas questes, como vasta experincia e conhecimento sobre o assunto, a importncia dele para sociedade, a disponibilidade de participao de empresas da cidade, a disponibilidade de acesso s informaes, adaptando-se ao tempo de estgio e custo. A escolha do tema representa uma delimitao do estudo dentro da rea de conhecimento de licitaes, enfocando o processo administrativo como: planejamento, organizao, comando e controle, nas reas funcionais marketing, servios, finanas e recursos humanos. O estudo baseia-se para elaborao deste Estgio Supervisionado em Administrao I, onde se aborda o assunto: o estudo da aplicao dos elementos do processo administrativo envolvendo a elaborao dos processos licitatrios na Coordenadoria de Compras e Materiais do Municpio de Iju Poder Executivo. Aps a delimitao do tema foi definido o problema ou questo de estudo, um maior aprofundamento do tema, como um todo o Municpio de Iju, bastante abrangente. A idia de formulao do problema a continuidade da delimitao da pesquisa, indica exatamente qual a dificuldade que se pretende resolver ou responder. a apresentao da idia central do trabalho. Para Gil, (2002 p. 24), a formulao de um problema pode ser determinado por vrias razes.

Para a realizao do Estgio Supervisionado em Administrao I a questo formulada para o estudo : Como se d o processo administrativo na atual gesto pblica na coordenadoria de compras e materiais, considerando planejamento, organizao, comando, controle, nas reas funcionais marketing, servios, finanas e recursos humanos? 1.2 Definio dos Objetivos de Estudo da Organizao Objetivo o resultado pretendido e deve estar relacionado ao problema, ou caso, a questo de estudo. Em projetos de pesquisa distinguem-se duas categorias de objetivos: geral e especifico. Segundo Vergara (1997, p.22), se o problema uma questo a investigar, objetivo um resultado a alcanar. O objetivo geral, se atingido, d resposta ao problema. Objetivos especficos so metas de cujo atingimento depende o alcance do objetivo geral. 1.2.1 Objetivo geral Pode-se citar ento como objetivo geral do presente ESA I: descrever o processo administrativo, dentro da Coordenadoria de Compras do Municpio de Iju Poder Executivo, considerando seus elementos planejamento, organizao, comando, controle, nas reas funcionais como marketing, servios, finanas e recursos humanos.

1.2.2

Objetivos especficos Os objetivos especficos so parmetros que definaro as etapas que sero cumpridas para

se alcanar o objetivo geral, Portanto, alguns objetivos especficos foram estabelecidos: descrever e sistematizar de que forma ocorre o processo de gesto na Coordenadoria

de Compras do Municpio de Iju Poder Executivo, abordando informaes de como acontece o

processo, considerando planejamento, organizao, comando, controle, nas reas funcionais marketing, servios, finanas e recursos humanos a) Contextualizar a Secretaria Municipal da Fazenda, no contexto do governo municipal; b) Fazer uma anlise do ambiente externo da organizao; c) Identificar as reas funcionais dos servios, marketing, recursos humanos e finanas;

1.3 Justificativa Este projeto tem a sua justificativa apoiada no componente curricular (Estgio Supervisionado em Administrao I), de natureza acadmica. Em primeiro lugar este projeto tem viabilidade pois a coordenadoria dispe de meios modernos, geis e de fcil acesso informaes da secretaria, j disponveis na coordenadoria, mas que, de um lado precisam ser identificados, ao tempo hbil para serem descritos. A nova administrao que assumiu a Gesto Municipal 2009/2012 tem como objetivo melhorar qualitativamente a vida da populao, aumentar o nmero de projetos municipais, com a criao da central de projetos, buscar assim junto a Unio, recursos pra serem investidos em melhorias sociais e comunitrias de forma participativa, para tanto conhecer seus processos fundamental para contribuir para a eficcia das aes de governo. Segundo Gil (2002 p. 162), a justificativa trs argumento relativos importncia da pesquisa, do ponto de vista terico, metodolgico ou emprico. A justificativa deve destacar a relevncia do tema, cabendo a ela enfatizar a contribuio terica que ocorrer da explicao do tema e a utilidade que a pesquisa, uma vez concluda, pode vir a ter para o prprio aluno e para a organizao.

1.4 Processos Metodolgicos Esse captulo se prope o caminho metodolgico que norteou o presente estgio. A partir do momento em que o tema e os objetivos de estudo foram delineados foi preciso formular as estratgias para a execuo do estgio. Para esse fim, foi delineado os procedimentos metodolgicos necessrios, que orientaram a realizao do estudo sobre o processo administrativo. Para isso apresenta-se o tipo de pesquisa realizada, o plano de coleta de dados, anlise e interpretao dos dados coletados. Aps a definio da questo em estudo e dos objetivos, deve-se indicar os mtodos e tcnicas que foram utilizados para a coleta de dados, a seleo e localizao das fontes de informaes que trouxeram subsdios para a elaborao do ESA I. Segundo Minayo (1993), a metodologia mais que uma descrio dos mtodos de pesquisa que foramo utilizados, indica a leitura e a anlise que o estagirio fez do quadro terico, sendo a mesma imprescindvel para a anlise dos dados. A metodologia tem por objetivo classificar o tipo de estudo que foi desenvolvido, ressaltando suas caractersticas que contribuiram para o alcance dos objetivos propostos no projeto. 1.4.1 Tipo de pesquisa Para desenvolver o presente trabalho de estgio foi fundamental definir o tipo de pesquisa utilizada para o mesmo. proposto por Vergara (2000, p. 46) dois critrios bsicos de pesquisas: primeiro quanto aos fins e segundo quanto aos meios. No que se refere aos fins, o presente trabalho de carter exploratrio, descritivo e ainda, explicativo. exploratrio porque:
um trabalho realizado em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado [...], descritivo porque expe caractersticas de determinadas populao ou de determinado fenmeno. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal [...].

Quanto aos meios, o trabalho considerado com um estudo de caso porque foi verificado e analisado o processo administrativo da Coordenadoria de Compras do Municpio de Iju Poder Executivo, e ainda um trabalho baseado em desenvolvimento do questionrio em pesquisa de campo. 1.4.2 Coleta de dados Para a realizao do Estgio Supervisionado em Administrao I foi necessrio definir meios para alcanar o objetivo proposto, a fim de responder ao problema. Para esse fim, instrumentos de pesquisa como observao direta, questionrios e anlises foram utilizados. Enfim, foi coletado dados primrios e dados secundrios junto organizao em estudo. Os dados primrios foram coletados junto empresa, atravs de observao direta, anlise, por conversas informais com o coordenador e funcionrios da coordenadoria e pelas respostas obtidas por meio do questionrio, conforme anexo A. Os dados secundrios so todos aqueles j elaborados por outras pessoas. Estes foram coletados por meio de documentos escritos, como relatrios contbeis, administrativos, livros, trabalhos de pesquisas e outros, contendo informaes teis ao estudo. Para realizar a coleta dos dados junto a organizao no foi encontrado dificuldades de acesso, por o estagirio trabalhar na organizao e ter livre acesso ao dados, na qual foi feita vrias entrevistas com o coordenador, conversas com os funcionrios, utilizando se de conversas formais e informais. Tambm foram analisados alguns documentos da empresa, para apoiar o entendimento sobre o processo administrativo. 1.4.3 Anlise e Interpretao dos Dados Este tpico tem por objetivo explicitar como foi tratado os dados coletados, justificando o porqu de tal tratamento.

Verificou-se a prtica administrativa da organizao em estudo relacionando a realidade existente com a teoria apresentada, a partir de dados qualitativos, com o propsito de explicar o assunto abordado. Para a anlise e interpretao foram coletados e tabulados os dados a fim de se perceber caractersticas de planejamento, organizao, direo, controle, funes administrativas, tipo de empresa, contexto organizacional, sistema, etc..Em seguida procurou-se relacionar os dados levantados com a teoria estudada.

1.5 Limitaes A realizao do Estgio Supervisionado em Administrao I vem ocorrendo desde o incio do decorrente semestre, o mesmo foi elaborado cumprindo alguns prazos, que foram estipulados. At o momento todas as fases do processo de elaborao do ESAI foram executadas nos seus devidos prazos. Nesta etapa foi buscada a teoria sobre os processos administrativos. Um fator identificado com o trabalho, a falta de tempo para a realizao dos questionamentos na organizao,

REVISO DA LITERATURA Administrao consiste em determinantes aes que envolvem planejamento, anlises,

escolhas, recursos em funo de objetivos determinados. Fazem parte do processo administrativo as seguintes atividades: planejamento, organizao direo e controle. 2.1 Conceito de organizao Organizao poder ser definida como sendo uma instituio dotada de pessoas, processos administrativos, possui diversidade compreensveis com ambiente mutvel, muito influenciada externamente, estabelece regras e procedimentos tcnicos, e tem funo de atender as necessidades de seus clientes. As organizaes so definidas como princpios de atender e entender o cliente, da forma possvel que seja sua satisfao pessoal, sendo est a razo que as organizaes tanto buscam mecanismos de marketing, publicidade entre outras, num mercado vasto de concorrentes, tendo que se adaptar as moldes capitalistas e econmicos mundiais, prevalecendo a lei da oferta e procura, num mercado amplamente diversificado. 2.1.2 As organizaes e seus ambientes As organizaes so influenciadas por seus ambientes, pelas culturas econmicas, polticas sociais. O conjunto de ecossistemas, porm, forma a sociedade global, seja ela de regies ou pases, e composta por pessoas que so os participantes da organizao e, por isso, nela impem a prpria cultura. As organizaes podem ser um aglomerado de sistemas integrados, mas basicamente sistemas abertos, dotados por mecanismos de entradas, ou seja, onde so adicionados insumos, informaes e elementos gerados at mesmo por matria prima, que se constituem atravs da retroao, uma ao de transformao, ou seja, lapidao e construo, de algo novo, podem ser transformao em outra informao ou at mesmo um produto novo para o mercado.

O vasto ambiente das organizaes constantemente influenciado por variveis incontrolveis, que tem influncia de forma expressiva, na retroao do sistema, como variveis econmicas, principais intuitivas que modificam os ambientes comerciais e mercadolgicos, no podendo exatamente entender como agem no funcionamento do sistema. Existe uma ambiente maior envolvendo as organizaes, que toda a sociedade, com direitos e obrigaes, principalmente obrigaes fiscais para as organizaes. A funo social que as organizaes exercem na sociedade, que afeta todo um sistema predeterminante amplamente constituinte do cenrio brasileiro. 2.1.3 reas administrativas As decises so tomadas nas diversas reas administrativas dentro da organizao so feitas dentro de um contexto de fatores internos e externos organizao, que serve para identificar vria alternativa de curso de ao. Dessa forma, administrar torna-se um processo de guiar um sistema organizacional atravs de um ambiente que prov recursos, assistncia restrio a um conjunto de objetivos. Ainda dentro da abordagem sistmica, poderemos tratar as decises tomadas em qualquer funo organizacional de uma forma hierarquizada. Essa hierarquizao pode ser dividida em vrios nveis, dependendo do tamanho e complexidade da organizao. A rea funcional, para cada setor adota-se diretrizes e se forma hierarquias aplicadas aquele setor, tendo envolvimento de cada profissional e estes tendo responsabilidade sobre aes e decises tomadas no cargo que ocupa, e as decises estratgicas so compatibilizadas e transformadas em ao, nas diversas reas administrativas. O fluxo de decises funciona dentro da mesma hierarquia, sou seja, decises estratgicas em primeiro lugar, dando subsdios para as decises operacionais.

2.1.4

Processos administrativos A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos

recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. (Chiavenato, 1999, p.28). A administrao envolve a interpretao de objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do controle. O homem evolui rapidamente do trabalho primitivo e escravo para as relaes de trabalho remunerado e altamente competitivo nos dia de hoje. Neste processo aconteceram algumas mudanas significativas na rea de administrao. Conforme Chiavenato (1994), a administrao passou por trs etapas distintas: a era industrial clssica, a industrial neoclssica e a era da informao, as quais foram responsveis por vrias mudanas. A partir do sculo XX surgiram a primeiras teorias da administrao. Chiavenato (1994, p.30) aborda que a relao com vnculo empregatcio e relaes entre empregados e empregadores comearam a surgir a partir da revoluo industrial. A partir desta poca surge ento a administrao cientifica que se iniciou-se atravs de Frederick W. Taylor, que intensificou seus estudos sobre tempos e movimentos enfatizando assim a tarefa ou seja, o trabalho desenvolvido pelo nvel operacional. Conforme Chiavenato (1994, p. 36) Fayol alguns anos depois, surgiu com a teoria clssica e o modelo burocrtico que dava nfase a estrutura organizacional. Aps Fayol, Elton Mayo abordou a teoria das relaes enfatizando conceitos como motivao, incentivos sociais, comunicao e liderana. Em seqncia a Mayo, Max Weber, descreveu a Teoria da Burocracia que estava voltada para a racionalidade e para a eficincia idealizando um tipo de organizao mais formal. Mais tarde obteve-se o surgimento da Teoria Estruturalista da Administrao que enfatizou o conceito de sistema aberto nas organizaes.

A dcada de 50 conforme Chiavenato (1994, p.43), foi muito importante em relao abordagem humanstica pois algumas reformulaes na mesma surgiu a teoria Comportamental da Administrao onde o desenvolvimento organizacional foi muito discutido. Aps esta teoria observa-se o surgimento da teoria geral dos sistemas que partilha uma viso de organizao interdependente e interatuantes. Em seqncia a esta, surgiu a teoria da contingncia que abordou no somente aspectos internos da viso sistmica como tambm externos com nfase no ambiente. A teoria Neoclssica tambm denominada escola do processo administrativo pela sua nfase nas funes administrativas (CHIAVENATO, 1999, p. 48).
...a teoria administrativa cresceu atravs da constante mudana de paradigmas. Em plena era da globalizao da economia mundial, a administrao seguiu o mesmo caminho de ampliao, via gradativa extroverso. Por outro lado, a teoria administrativa deixou os antigos modelos normativos e prescritivos para adotar novos modelos descritivos e explicativos. Hoje o administrador no deve seguir regras ou modelos, mas saber diagnosticar e avaliar cada situao para decidir o que deve ser feito (CHIAVENATO, 1999, p. 59).

2.2

Planejamento Segundo Chiavenato (1999, p. 209), o planejamento inicia o processo administrativo. Ele

tambm um processo que inclui a definio dos objetivos organizacionais e a seleo das polticas, procedimentos e mtodos desenhados para o alcance desses objetivos. O sucesso na funo de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organizao, a estimulao da criatividade e o encorajamento de novas idias e abordagens inovadoras aos desafios da administrao. 2.2.1 Conceito de Planejamento Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-lo adequadamente. A principal conseqncia do planejamento so os planos. Os planos no somente tornam uma organizao bem sucedida na realizao de

suas metas e objetivos com tambm funcionam como verdadeiros guias ou balizadores para ajudar na configurao dos planos.
O planejamento um importante componente de vida organizacional capaz de dar-lhe condies de rumo e continuidade em sua trajetria em direo ao sucesso. O planejamento constitui a primeira das funes administrativas, vindo antes da organizao, da direo e do controle. Planejar significa interpretar a misso Organizacional e estabelecer os objetivos da organizao, bem como os meios necessrios para a realizao desses objetivos com o mximo de eficcia (CHIAVENATO, 1999, p. 209).

A organizao de hoje e do futuro precisa estar preparada para assumir riscos e ao mesmo tempo aproveitar as oportunidades do meio ambiente ao qual est inserida. Esse processo de preparao chama-se planejamento, o qual consiste em tomar decises antecipadamente, ou seja, a preveno e a adaptao da empresa diante das constantes mudanas e turbulncias do meio ambiente. O processo de planejamento pode ser definido, segundo Maximiano (1995, p. 197), como:
o processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como os meios para atingi-los, ou ainda, tornar no presente decises que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza.

Existem trs situaes principais que geram a necessidade de planejar: enfrentar fatos que certamente ocorrero; criar um futuro desejvel e coordenar fatos entre si. Mas sobretudo este processo permite que a organizao tenha controle do seu prprio futuro. atravs da elaborao de planos que visualiza-se o processo de planejamento, contendo nestes a avaliao do contexto, definio dos objetivos; definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle.
Para cumprir suas finalidades e aproveitar os benefcios do processo de planejamento, uma organizao deve atender a quatro requisitos bsicos: procura de informaes, definio precisa de objetivos, previso de alternativas e predominncia da ao (MAXIMIANO, 1995, p. 208).

O processo de planejamento permite que a organizao tenha controle sobre seu prprio futuro, dominando o meio ao qual insere-se definindo um caminho a ser seguido para no ser

apanhada por surpresas, ou seja, as contingncias do mercado. Este processo traz para a empresa trs benefcios importantes: permanncia das decises, equilbrio e melhor de desempenho. Portanto, planejar a forma de acompanhar as mudanas e de estar preparado para adaptar-se ao meio, antes que este torna-se realidade. Ou melhor, um processo de preparar o futuro antecipadamente. Para que uma organizao exista em um ambiente organizacional preciso que a mesma defina sua misso, objetivos e polticas como meio estratgico para alcanar o sucesso organizacional. Segundo Moraes (2001, p. 69), a misso, os objetivos e as polticas constituem o carcter e a personalidade da empresa, determinando a sua imagem. Estes so instrumentos chaves para que uma organizao consiga conquistar o mercado e ter sucesso. A misso de uma empresa descreve os valores da mesma, suas aspiraes e principalmente a sua razo de ser e de existir. Esta consiste no estabelecimento de premissas de planejamento e dos propsitos da organizao, seus valores, sua competncias e ainda o seu lugar no mercado e frente aos concorrentes. Os objetivos sempre apontam aos desejos do futuro de uma organizao. Estes so importantes porque as empresas existem para atender a uma finalidade definida e estabelecida pela prpria organizao. Os objetivos so classificados atualmente em estratgicos, tticos e operacionais. As polticas definidas pelas organizaes, orientam para uma tomada de decises organizacionais. Uma poltica reflete um objetivo e sempre orienta os gerentes e funcionrios a direo a seguir. As polticas de uma organizao podem ser explicitadas ou implcitas.

2.2.2

Planejamento Estratgico O processo de planejamento estratgico, tambm conhecido como institucional, busca

definir qual ser o comportamento no futuro. ......um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo
empreendimento que afetam ou deveriam afetar toda organizao por longos perodos de tempo. um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no nvel institucional. um processo continuo de tomada de decises estratgicas (CHIAVENATO, 1994, p. 186).

Para realizar um planejamento importante estar atento aos acontecimentos volta da organizao, em seu ambiente e em seu prprio interior. Atravs de uma analise externa, os administradores conseguem identificar quais as ameaas que a organizao deve enfrentar e ao mesmo tempo identificar quais as oportunidades devem ser aproveitadas. No ambiente externo encontram-se os licitantes, empresrios, ministrio publico. Mas deve-se considerar tambm outros fatores neste ambiente, tais como situao poltica, economia de mercado, as inovaes tecnolgicas, e o comportamento dos empresrios e outras mais relevantes para a organizao. Ainda em sua abordagem sobre planejamento estratgico, o autor destaca que o planejamento estratgico apresenta diferentes etapas, como segue,
A determinao dos objetivos organizacionais; a anlise ambiental; a anlise interna da organizao e seus recursos, a gerao, avaliao e seleo de alteranativas estratgicas e a implementao da estratgica escolhida por meio de planos tticos e planos operacionais (CHIAVENATO, 1999, p. 205).

Para Maximiano (1995, p. 223), um plano estratgico formal e completo estabelece o comportamento futuro desejado dos produtos e servios junto aos mercados e clientes, das especificaes de desempenho, das vantagens competitivas, e da distribuio dos recursos. 2.2.3 Planejamento Ttico Segundo Chiavenato (1999, p. 228), enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um

departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento pelo nvel intermedirio. O planejamento estratgico e desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Assim, o planejamento ttico o planejamento a mdio prazo que enfatiza as atividades correntes das varias partes ou unidades da organizao. O mdio prazo definido como o perodo de tempo que se estende pelo horizonte de um ano. O administrador de compras utiliza o planejamento ttico para delinear o que as varias partes da organizao como departamentos ou divises devem fazer a fim de que a organizao obtenha sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao, os planos de produo, de vendas, de investimentos etc. cobrem geralmente o perodo anual. (plano plurianual - PPA/2009).

2.2.4

Planejamento Operacional O planejamento operacional preocupa-se com o que fazer e com o como fazer das

tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Para Chiavenato (1994), o planejamento operacional esta voltado para a otimizao e maximizao de resultados. Chiavenato (1994) classifica os planos operacionais em quatro tipos: a) Procedimento: o conjunto de passos que devem ser seguidas para a execuo do plano. Segundo Chiavenato (1994) so subplanos de planos maiores. Normalmente so escritos e colocados disposio daqueles que deveram us-los. Junto com outras formas de planejamento, o procedimento ajuda a dirigir todas as atividades da empresa. Por esse motivo esta sempre presente na organizao, transformando-se, assim em rotinas, que para Chiavenato (1994) so expressos em foram de fluxogramas, que so os procedimentos padronizados e formalizados.

b) oramento: so os planos realizados com dinheiro durante um determinado tempo, normalmente tem a extenso de um ano. c) programas: segundo Chiavenato (1994), programas consistem basicamente em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas. O programa mais simples o cronograma d) regras e regulamentos: explicita como as pessoas tm que se comportar em algumas situaes, deixando evidente o que as pessoas podem fazer ou no. Na concepo de Lacombe e Heilborn (2003, p. 164), o planejamento operacional, o tipo de planejamento que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e fornece os cronogramas.

2.3 Organizao Neste tpico ser abordado o conceito do elemento organizao do processo administrativo visualizando a estrutura organizacional, o tipo de departamentalizao das empresas, a descrio dos cargos e tarefas. Como funo administrativa e parte do processo administrativo, a organizao tem por objetivo integrar, agrupar e estruturar os recursos para atingir os objetivos predeterminados. Segundo Chiavenato (1994), essa funo est estreitamente ligada com os demais elementos do processo administrativo, pois por meio dela a empresa define a estrutura dos rgos que administram seus recursos, estabelece a diviso do trabalho, a coordenao e integrao dos meios de trabalho.

2.3.1

O Desenho Organizacional O desenho organizacional representa a estrutura e o funcionalismo da empresa. Para

Chiavenato (1994) denota uma forma, um padro, uma estrutura ou algo parecido utilizado pela empresa para alcanar um ou mais objetivos. O desenho organizacional afetado por vrios fatores como os objetivos empresariais, pela tecnologia, pelo ambiente de tarefa e pela estratgia empresarial. Todos esses fatores em conjunto contribuem para as escolhas estratgicas do desenho organizacional. Para Chiavenato (1994, p. 258), a principal funo da estrutura organizacional contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais por meio de quatro maneiras: como estrutura bsica, como mecanismo de operao, como mecanismo de deciso, como mecanismo de coordenao entre as partes. O primeiro define como ser dividida as tarefas dentro da organizao. O mecanismo de operao indica quem executara as funes, e o que eles podem e o que no pedem fazer. O de deciso determinar a quem cabe, o poder de tomar deciso dentro da organizao. E o mecanismo de coordenao entre as partes decide como a organizao deve buscar a integrao de suas diferentes. O desenho organizacional apresenta quatro caractersticas principais: a diferenciao, A Formalizao, a Centralizao, Integrao. A Diferenciao que se refere diviso do trabalho, e responsvel pela diversidade de departamentos e pelo nmero de nveis hierrquicos. A Formalizao que segundo Chiavenato (1994) a tcnica de prescrever como, quando e por quem as tarefas devero ser executadas. Quanto maior for o nvel de formalizao da empresa mais burocrtica esta ser. J a Centralizao a concentrao de poder dentro da empresa. Para Chiavenato (1994) o grau em que a autoridade distribuda por meio a organizao empresarial. Na centralizao, as

decises so tomadas por uma pessoa especfica ou um pequeno grupo, que esto na cpula da organizao. Integrao vem para tentar unir e coordenar as atividades, para que a empresa consiga atingir seus objetivos. Para que se consiga a coordenao necessria, necessrio utilizar-se de certos esquemas de integrao. Para Chiavenato (1994), os mais utilizados so: hierarquia administrativa; departamentalizao; assessoria (staff); comisses e foras-tarefas; regras e procedimentos; objetivos e planos; arranjos fsicos ou arquitetura.

2.3.2 O Desenho Departamental O desenho Departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos. Ele decorre da diferenciao de atividades da empresa. Nesta perspectiva Chiavenato (1994) explica que medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa necessita de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e esta diretamente relaciona com o tamanho da empresa. Quando a organizao cresce o proprietrio ou supervisor no consegue mais supervisionar diretamente as atividades. Essa tarefa pode ser facilitada quando se atribui a diferentes departamentos. O desenho departamental pode apresentar uma variedade de tipos. Os principais so: funcional, por produto e servio, por base territorial, por clientela, por projeto matricial. A departamentalizao funcional a organizao feita na base das funes. Apresenta varias vantagens, a principal delas segundo Chiavenato (1994) refletir uma diferenciao lgica pelas funes seguindo o princpio da especializao ocupacional do especialista da empresa. Permite, ainda, manter o poder e prestgio das funes principais.

Porm esse tipo de departamentalizao tem algumas limitaes. Ela reduz a coordenao entre as funes da empresa, pois os indivduos do mais importncia para as suas funes e dispersam-se dos resultados globais da empresa. As atividades tendem a ser mais formais, o que demanda de uma estrutura hierrquica com mais nveis. A departamentalizao por produto ou servios o agrupamento das atividades de acordo com as sadas ou resultados da empresa. Segundo Chiavenato (1994) todos os principais deveres e tarefas relacionados com os produtos ou servios so reunidos e atribudos a um especfico departamento. A departamentalizao por produto ou servio pode trazer algumas vantagens para a empresa, como a fixao das responsabilidades dentro de cada setor, podendo assim, avaliar o desempenho deles a partir da aceitao do produto. Mas ao mesmo tempo traz algumas restries, como a de no ser apropriada para organizaes que possuam um pequeno mix de produtos, pois esse tipo de departamentalizao traz um custo elevado. A departamentalizao por base territorial importante, pois, ela se ajusta s condies locais, fixando, assim, responsabilidades por regio, facilitando as avaliaes. Porem ela enfraquece a coordenao da organizao como um todo integrado. Departamentalizao por clientela da nfase no cliente, estipula o tipo de cliente a ser atendido, e esta sempre em busca da satisfao do mesmo. Porem, o que ocorre na maioria das empresas o esquecimento dos objetivos da mesma, que acabam sendo sacrificando. Departamentalizao por processo influenciada pela tecnologia utilizada na empresa. Busca tirar vantagens, que so oferecidas pelas tecnologias viventes dentro da empresa. Um ponto negativo que este tipo de departamentalizao, no se adapta a mudanas que ocorrem na tecnologia utilizada dentro da empresa.

Segundo Chiavenato (1994), a departamentalizao por projeto traz alguns benefcios por ter alta concentrao de recursos, e orientada para resultados concretos. Porm ela imprevisvel quanto a permanncia das pessoas e dos recursos

2.3.3

Desenho de cargos e tarefas O desenho de cargo e tarefas faz referncia diviso do trabalho. Segundo Chiavenato

(1994), um cargo representa a unidade da organizao que consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos da empresa. Um cargo o conjunto de todas as atividades e tarefas desenvolvidas por uma nica pessoa, um cargo o meio pelo qual um funcionrio contribuir para que a empresa atinja seus objetivos. E as tarefas constituem as atividades desempenhadas por um ocupante de cargo, e que devem ser cumpridas por ele. Para Chiavenato (1994), o processo de desenhar um cargo pode ser dividido em trs aspectos principais: primeiramente a especificao do contedo de cada tarefa a ser executada. Logo a ps a especificao do mtodo para executar cada tarefa. E por ultimo a combinao das tarefas individuais em cargos especficos. Segundo o mesmo autor (1994), cada cargo passa a ser um conjunto de tarefas especficas. O desenho dos cargos a maneira utilizada pelos administradores para projetar e estruturar os cargos individuais. Segundo Chiavenato (1994) existem trs diferentes abordagens ao desenho de cargos e tarefas: a abordagem clssica, a abordagem humanstica, e a abordagem contingncias. A abordagem clssica pe nfase nas tarefas a serem executadas, e busca a eficincia, onde todos os recursos possveis so mobilizados para que os objetivos sejam alcanados. J abordagem humanstica tem por objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas que venham a executar. A abordagem contingncial segundo Chiavenato (1994) parte da premissa de

que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico, ou seja, enfatizar as relaes entre as partes do sistema e assegura, ainda, a interdependncia das partes do sistema. 2.4 Gesto da reas administrativas Embora no haja uma nica maneira de estruturar as organizaes, existem algumas reas/funes que so extremamente importantes para dinamizao dos processos. As principais reas/funes so: produo/servios, marketing, finanas, recursos humanos. 2.4.1 Servio A funo principal das organizaes que compe a sociedade produzir bens ou servios que venham ao encontro das necessidades dos consumidores. A partir disso, Kawasnicka (1995) caracteriza a funo produo como a atividade de transformao de matria-prima em utilidades necessrias ao consumidor. Como resultado dessas transformaes pode-se ter algo tangvel ou servios. Toda organizao, independente do ramo em atue, necessita estudar seus processos produtivos e operacionais, para que o seu produto ou servio saiam e como planejado, e que os mesmos sejam devidamente disponibilizados no mercado. O setor de servios vem ganhando importncia cada vez maior em muitas organizaes, que tradicionalmente tiveram sua economia baseada na atividade industrial. Fatores que contribuem para esse crescimento a introduo de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida. Os servios apresentam vrias caractersticas, que tem como objetivo a satisfao do cliente com a aquisio do produto ou do servio, para isso as caractersticas mais enfatizada : a) Intangibilidade: os clientes no podem ver, sentir, ouvir, cheirar e at provar os produtos antes de adquiri-los. Para diminuir a incerteza, os consumidores procuram por sinais de

qualidade do servio, dos equipamentos, dos funcionrios e preos percebidos em relao ao servio oferecido por parte dos colaboradores da organizao. b) Inseparabilidade: sob uma ampla viso, h uma simultaneidade entre os servios que so produzidos e consumidos. Isto pode ser observado na interao prestador de servios-cliente. Esta interao classificada como uma caracterstica do marketing de servio. c) Variabilidade: os servios so variados. Devido a isso, os compradores de servios buscam informaes antes para se certificar da qualidade do produto, para ento decidirem pelo melhor prestador de servios. d) Perecibilidade: no possvel a estocagem dos servios A prestao de servios extremamente importante, pois proporcionando assim uma satisfao por meio de respostas rpidas e seguras para suprir suas necessidades e dvidas, o os clientes venham a ter sobre aquilo que lhe oferecido.

2.4.2 Marketing Ao definir marketing, Kawasnicka (1995, p. 123), faz primeiramente considerando essa funo como o desempenho das atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e servios do produtor para o consumidor final. Em seguida a autora (1995, p. 123) salienta que numa definio mais moderna, o marketing deve determinar as necessidades e desejos do consumidor e produzir bens que satisfaam essas necessidades. Para isso, Kawasnicka (1995), define como atividade bsica do marketing a de distribuio, sendo que essa pode ser composta pelas atividades de comercializao, distribuio fsica e por atividades auxiliares, como financiamento, informao e definio de preo. Na distribuio, o processo de vendas envolve uma anlise das necessidades de mercado e a busca da satisfao dessas necessidades.

Aps a comercializao, a distribuio fsica responsvel por fazer com que a mercadoria movimente-se do produtor para o consumidor. Para Kawasnicka (1995), esse processo deve facilitar a ao do consumidor atravs de um canal de distribuio em que o produtor que leve em considerao a movimentao fsica do produto, as informaes sobre o mercado e a reduo de custos. Para Kawasnicka (1995), as decises da funo de marketing da empresa em relao aos produtos e servios oferecidos, pontos de distribuio, promoo de vendas e estratgias de precificao devem ser tomadas considerando alguns fatores do ambiente em que a organizao est inserida. Os fatores a serem considerados devem ser os econmicos, sociais, tecnolgicos e polticos e legais.

2.4 3 Finanas A funo financeira o setor administrativo que se ocupa da coleta, anlise, e divulgaro de informaes sobre as operaes da empresa, quando implicam obteno de despesas ou receitas. A funo financeira dentro da empresa vem crescendo em importncia segundo Kawasnicka (1995), a partir do momento em que fornece informao para o processo decisrio que visa maximizao da valorizao do negcio. Para atingir seus objetivos principais que so a obteno do montante necessrio de capital, conservando-o e gerando lucro atravs dele, a funo financeira trabalha com trs reas de deciso: de financiamento, de investimento e de distribuio de lucros. A deciso de financiamento deve definir qual a estrutura de capital adequada para garantir financeiramente as operaes da empresa. Isso deve ser feito considerando-se o retorno desejado, o custo de capital e os riscos inerentes.

A deciso de investimento consiste na alocao dos recursos visando os benefcios futuros. Para Kawasnicka (1995), essa deciso envolve risco e incerteza quanto aos lucros desejados. responsabilidade tambm do administrador financeiro gerir os ativos de modo eficiente buscando maior nvel de liquidez da empresa. Ainda segundo Kawasnicka (1995), cabe a funo financeira da organizao tambm, tomar decises a respeito da distribuio dos dividendos entre os acionistas, ou seja, os lucros que no sero reinvestidos nas atividades da empresa. Alguns instrumentos originados da funo financeira so fundamentais na gesto das organizaes. Dentre eles o planejamento e controle oramentrio, que orienta a elaborao do oramento operacional que envolve todas as operaes da empresa, comparando dados planejados com valores realizados.

2.4.4 Recursos Humanos O trabalho humano em organizaes tem merecido a ateno de muitos estudiosos, tentando compreender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organizao capaz de realizar depende, em ltima anlise, das pessoas com que conta. A funo da administrao de recursos humanos dentro da organizao para Kawasnicka (1995, p. 137), representa um esforo no sentido de atrair profissionais do mercado de trabalho, prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente ao esforo produtivo utilizando adequadamente o profissional. Para um melhor entendimento do processo de recursos humanos dentro da organizao, Kawasnicka (1995), agrupar as atividades inerentes a esse processo. A atividade de emprego, segundo a mesma autora tem por objetivo a procura e obteno de recursos humanos para as necessidades da organizao. Isso feito atravs da determinao das necessidades e planejamento de mo-de-obra, recrutamento tanto externo como interno e posterior seleo.

As atividades relacionadas ao desempenho dizem respeito ao aumento da qualidade da mo-de-obra e melhoria do desempenho individual. Para Kawasnicka (1995), isso pode ser feito atravs de aes de avaliao e desempenho dos indivduos no trabalho, treinamento dos empregados, promoes e transferncias de cargos. Kawasnicka (1995) tambm aponta para as preocupaes que a organizao deve ter com o ambiente de trabalho, nas suas condies fsicas e humanas. Para isso podem ser desenvolvidas atividades de orientao para o indivduo em relao ao seu papel como membro da empresa, alm de aconselhamentos de problemas. Melhores condies de higiene e segurana tambm devem ser oferecidas no sentido de garantir proteo e buscar uma melhor qualidade de vida no trabalho.

2.5 Direo Para Chiavenato (1994), a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais entre administradores e subordinados, pois necessrio que as pessoas sejam orientadas atravs de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e motivao na execuo de suas atividades. Sendo assim, cabe a direo guiar os objetivos pessoais no sentido de conjugar esforos para que se atinjam os objetivos da empresa. No nvel institucional, a funo de direo responsvel pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo bem como pela elaborao da estratgia organizacional mais adequada rumo aos objetivos pretendidos. Alm disso, cabe ao nvel institucional conduzir os negcios da empresa, buscando sintonia das polticas internas em relao estratgia empresarial. Para Chiavenato (1994), aps as atividades, tarefas e operaes organizacionais terem sido planejadas e organizadas, cabe a direo garantir que elas sejam cumpridas de acordo com o que ficou estabelecido, atravs de aes voltadas ao desempenho das pessoas.

2.5.1 O Conceito de direo No nvel intermedirio, conforme Chiavenato (1994) funo administrativa de direo recebe o nome e de gerncia. uma atividade voltada para as pessoas, fundamentada na liderana, na motivao e na comunicao. Esses trs fatores so muito importantes por tratar de aspectos diretamente relacionados condio humana, tais como necessidades e desejos das pessoas e influncia interpessoal. 2.5.2 Comunicao Segundo Katz (apud, LACOMBE e HEILBORN, 2003 p. 169) a comunicao, intercambio de informaes e transmisso de significado, a prpria essncia de um sistema social ou uma organizao.. A comunicao envolve um processo de interao humana, que busca o entendimento das relaes dos indivduos. Com a comunicao possvel que as tarefas distribudas na empresa sejam executadas por vrias pessoas, e que as mesmas consigam interagir, integrando assim a empresa. A comunicao importante, tambm para a ampliao dos nossos conhecimentos. Para Chiavenato (1994), o sistema de comunicao envolve, no mnimo, duas pessoas, o remetente (fonte) e o recebedor (destino). A fonte aquele que transmite a informao e o destino aquele que recebe. Entre a fonte e o destino existem mais quatro componentes: o transmissor, o canal, o destino, os rudos. O transmissor o processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de um canal. O canal que o intermedirio entre o transmissor e o receptor. O destino que a pessoa ou coisa que a mensagem destinada. E, por ltimo, existem os rudos, que so perturbaes indesejadas que tendem a alterar as mensagens transmitidas.

A comunicao muito importante para que se consiga administrar, segundo Lacombe e Heilborn (2003) existem pesquisas que apontam a capacidade de comunicar como o principal requisito a ser examinado em um indivduo. Na comunicao existem vrios meio de comunicao, pode ser por contato direto, podem ocorrer tambm por meio de documentos escritos ou por meios eletrnicos. Todos esses instrumentos de comunicao completam-se, facilitando a comunicao entre os indivduos. 2.5.3 Motivao
No campo da administrao, pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade. Por causa disso, o estudo da motivao para o trabalho desperta grande interesse entre administradores e pesquisadores (...). (MAXIMIANO, 1997 p.176)

Hoje as empresas buscam ser mais competitivas, e uma das tcnicas que vem sendo utilizadas para que estas alcancem seus objetivos atravs da motivao de seus profissionais, de seus fornecedores e seus distribuidores. Faria (1997), conceitua motivao como sendo algo necessrio para induzir pessoas a darem o mximo de seus esforos para atingir um determinado objetivo. Quando um indivduo entra na empresa ele traz com sigo valores atitudes e objetivos prprios, cabe ento ao administrador motivar esse indivduo a cooperar como sistema da organizao, procurando fazer com que ele se identifique como objetivo do grupo. Para Maximiano (1997), as teorias sobre motivao se dividem em dois grupos. As teorias de processo, que tem o intuito de explicar como funciona o mecanismo da motivao e as teorias de contedo, que buscam explicar quais so os motivos especficos que fazem as pessoas agirem. Para Motta (1993), as teorias especficas de motivao podem ser divididas em trs grupos. A Teoria das Necessidades, Teoria da Intencionalidade e das Expectativas, e por fim a Teoria do Aprendizado: os estmulos e reforos.

A teoria das necessidades parte do princpio de que todos os indivduos possuem uma necessidade a ser satisfeita, e est sempre a procura de algo. Quando existe uma necessidade o individuo procura supri-la no seu trabalho. A teoria da intencionalidade parte da premissa de que os indivduos agem a partir da maneira que vem o mundo, dependendo das crenas, das percepes. Para Motta (1993), (...) os indivduos possuem objetivos que desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade.. Por esse motivo correto afirmar que os indivduos s motivam-se depois que, houver um objetivo que os impulsione. Nessa perspectiva, segundo o autor (1993), a motivao liga-se a forma de agir do individuo. Na teoria do aprendizado, o comportamento explicado unicamente por causas externas.
Segundo a teoria do aprendizado (...) o comportamento causado por contingncias que so relaes mais complexas do indivduo como seu meio ambiente do que simplesmente a viso do estimulo - resposta. A contingncia envolve um estado ambiental prvio, um comportamento e sua conseqncia. (MOTTA, 1993, p. 197)

Por tratar de uma teoria que fala das causas externas, muitos autores no a consideram com uma teoria de motivao, mas deve-se levar em conta que, alguns indivduos quando incentivados podem ter comportamentos que normalmente no viriam a ter. A motivao uma forma de ligar os desejos e aspiraes dos indivduos com as necessidades que estes possuem. 2.5.4 Liderana
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outra pessoa (...). Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especificas lder. (MAXIMIANO, 1997 p.176)

Liderana um termo crescentemente mencionado no campo do desenvolvimento. O sucesso de uma organizao , muitas vezes, atribudo qualidade da liderana. Normalmente, ao

se falar em liderana, faz-se referncia a uma pessoa, aquela que est frente dos processos, e tem em suas mos a tomada de deciso. Para Chiavenato (1994) existem trs estilos de liderana: liderana autocrtica quando o lder se ausentar a produo para. Liderana liberal as tarefas se desenvolvem ao acaso, existe muito tempo perdido. Liderana democrtica o trabalho se mostra mais seguro, e quando o lder se ausenta a produo continua normalmente. Existem dois tipos de lder nas organizaes: aqueles que so definitivos ou formais, e aqueles que agem como lderes de maneira informal. Lder formal algum que tem oficialmente a autoridade, geralmente so chamados de gerentes, diretores ou supervisores. J o lder informal, no tem a autoridade formal, no entanto por um atributo pessoal consegue influenciar os outros. Segundo Montana e Charnow (1998) existem uma grande variedade de poder individual dentro de uma organizao, podemos citar: Poder legtimo, Poder de recompensa, Poder coercitivo, Poder de especializao, Poder de referncia e Poder da informao.
Poder legtimo o poder inseparvel estrutura organizacional em si. atribudo a um individuo que ocupa uma posio especifica dentro da organizao (...). Poder de recompensa onde os gerentes motivam o desenvolvimento no trabalho, na organizao, atravs de recompensa. Eles propem vrias recompensas a seus funcionrios para conseguir motiva-los, mas, no entanto se o gerente no conseguir dar a recompensa que prometeu, ou se esta no for a desejada, isso poder diminuir muito o poder de recompensa do gerente, e este no conseguira exercer seu poder de forma convicta. Poder coercitivo, esse tipo de poder est relacionado capacidade do gerente em punir um funcionrio. A punio deve ser aplicada de acordo com a ofensa que as originou (...). O Poder de especializao esta relacionado s habilidades de um gerente. Esse poder de especializao no esta relacionado idade ou o tempo de servio, mas sim aos talentos que este indivduo venha a ter (...). Poder de referencia chamado de carisma pessoal, o poder de um individuo de influenciar um outro por sua fora de carter. Esse tipo de poder pode surgir por associao, ou seja, um indivduo pode se tornar um lder a partir da personalidade da pessoa a qual ele mantm um relacionamento dentro da organizao. Poder da informao deriva da posse de informaes importantes em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. (MONTANA e CHARNOW 1998 p.222)

Para ser um lder, o indivduo deve ter algumas habilidades, que so adquiridas ou desenvolvidas por ele mesmo. A comunicao um dos melhores argumentos pra demonstrar que certas caractersticas do lder pem ser desenvolvidas.

2.6

Controle Neste tpico ser apresentado o conceito de controle e tambm ser abordado o controle

no nvel estratgico, ttico e operacional. 2.6.1 O Conceito de Controle A funo gerencial de planejamento consiste em definir os objetivos e recursos necessrios para ating-lo. Quando este processo j esta em andamento, ou seja, as execues das atividades que contribuem para o alcance dos objetivos, so necessrias acompanh-lo e comparar os resultados que esto conseguidos com os resultados que se pretende alcanar. Quando realizada a comparao, verifica-se que o desempenho real apresenta diferenas em relao ao que se pretende alcanar. Chiavenato (1994) conclui que controle est intimamente relacionado com os demais planejamento, organizao e direo e, suas aes repercutem no processo de controle. Muitas vezes os demais so modificados para que possam ser controlados mais eficazmente. Ainda segundo o autor (1994), uma das caractersticas do controle propiciar a mensurao e avaliao dos resultados da ao empresarial realizada pelos outros elementos do processo administrativo. Nenhum plano pode ser considerado completo sem que se tenham sido criados meios para avaliar seus resultados e suas conseqncias.

2.6.2

Controle Estratgico O controle estratgico, para Chiavenato (1994) refere-se geralmente aos aspectos globais

que envolvem a empresa como uma totalidade. Existem trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa: nvel de deciso, dimenso de tempo, abrangncia.

No controle estratgico existem, assim como em nveis institucionais existem quatro fases distintas, que formam um processo interativo. Essas quatro fases so: estabelecimento de padro de desempenho; a avaliao de desempenho; comparao do desempenho com o padro; e a ao coercitiva. Segundo Chiavenato (1994), controle ao nvel institucional tambm denominado controle organizacional, que se ajusta a certos requisitos para monitorar o desempenho global da empresa. Para o autor o controle organizacional tambm esta voltado para o comportamento humano.

2.6.3

Controle Ttico O controle Ttico, tambm chamado de controle ao nvel intermedirio, a funo

administrativa que tem como objetivo medir e corrigir o desempenho, para que se consiga chegar ao objetivo empresarial. Para Chiavenato (1994), a essncia do controle a ao que ajusta as operaes aos padres. A teoria do controle, segundo Chiavenato (1994) baseia-se em dois conceitos importantes: a) retroinformao: o mecanismo que fornece informaes referente ao

desempenho da organizao passado e o do presente, que podem influenciar as atividades futuras. Na concepo de Chiavenato (1994) a retroinformao um ingrediente essencial a qualquer processo controlador e fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajustamento do sistema. b) Homeostase: a busca pela estabilidade toda a vez que a organizao passar por

alguma desordem. Segundo Chiavenato (1994) a auto-regulao que garante o equilbrio dinmico em todo processo vivo..

Existem vrios tipos de controle ttico, porm os mais importantes, segundo Chiavenato (1994) so: o controle oramentrio, os oramentos especficos, o oramento - programa, a contabilidade de custos.

2.6.4 Controle Operacional O controle operacional o subsistema de controle realizado ao nvel mais baixo da empresa, segundo Chiavenato (1994) seu contedo especfico e voltado para cada tarefa ou operao, ele direcionado para curto prazo, e tem como objetivo corrigir imediatamente problemas. O controle operacional tambm composto por quatro etapas: o estabelecimento de padres, avaliao de padres, comparao de desempenho com padro, ao corretiva. Normalmente a fixao de padres operacionais leva em conta a quantidade, a qualidade, o tempo, e os custos que estaro sendo utilizados para o desenvolvimento das tarefas.

3 DIAGNSTICO E ANLISE DO PROCESSO ADMINISTRATIVO 3.1 Caracterizao da organizao O Municpio de Iju Poder Executivo, uma instituio pblica, sem fins lucrativos, que visa o bem estar da comunidade, e do bem pblico, regidas por leis federais, estaduais e municipais. O poder pblico municipal, ou melhor, o executivo municipal de Iju constitudo de 11 secretrias, so elas que garantem suporte e no desenvolvimento em diversas reas de diversos setores da economia, sade, educao, assistncia social, obras e agricultura, so responsveis por desenvolvimento de vrios projetos em diversas reas, buscando sempre melhorar a qualidade de vida de sua populao. Tambm em certos momentos com muita dificuldade, se destacam a ltimas administraes municipais, que teve aumento sigficativamente o ndice de retorno do ICMS, estadual, colocando o fator econmico de nosso municpio em um dos maiores da regio noroeste em desenvolvimento nas mais diversas reas, podendo citar da qualidade de vida, da populao. Os recursos do municpio, que so distribudos conforme lei federal, em partes para cada secreataria, so recursos vindos do governo federal, atravs de repasses, de convnios, de projetos, de emendas parlamentares, e tambm do fundo de participao dos municpios. Alm de recursos federais, h tambm recurso estaduais, s que em menor proporo, recursos como retorno do ICMS, convnios estaduais, e tambm a recurso gerandos dentro do municpio como impostos, que contabilizam estes recursos, h um programa de planejamento plurianaula, que nesta administrao, vai ser o povo que vai decidir, onde aplicar os recursos, para os prximos anos, apartir da surgir a lei de diretrizes oramentria, feita a aprovao atravs do poder legislativo, do oramento, o que ser gasto, da que os recursos vo sendo distribudos s secretarias, em porcentagem como determina lei federal, com gastos em cada setor.

Quando as secretarias j detem a dotao oramentria para gastar, so emitidas ordem de servios, a requisio interna, estabelecendo Coordenadoria de Compras, que atribudo o objeto de estudo de trabalho, fazer o levantamento dos preos, para compra de bens, matrias ou servios, de forma mais vantajosa, e observando os limites de compra, amparado na lei federal n 8.666/93. A secretaria municipal da fazenda, rgo vinculado administrao pblica, rgo controlador de todas as receitas e despesas do municpio, sendo neste rgo de gesto contbil, que so realizadas todas escrituraes contbeis, e controle de gastos com o oramento pblico, rgo fundamental de controle, por ele realizados todos os lanamentos e registros de gastos. 3.2 O Ambiente Organizacional As organizaes so sistemas abertos, interagindo dinamicamente com seus ambientes. Um sistema aberto, aquele que mantm interna interao (entradas e sadas) com seu meio ambiente. Como as entradas e sadas so muitas, torna-se difcil conhecer todas elas, em seus detalhes. As principais entradas no objeto de estudo, o processo administrativo, podem ser citadas como sendo as requisies internas, das secretarias, como sendo o principal sistema de entrada, na Coordenadoria de Compras. As sada do ambiente, so vrias, como sendo um vasto ambiente, muito influenciado pela leis federais, municipais e estaduais, como sendo um universo controlvel, tendo como fronteiras os rgos fiscalizadores, como o tribunal de contas, ministrio pblico e a prpria populao. Composio de um ambiente altamente instrumentado tecnologicamente, dotado de infraestrutura prpria, de assessorias especiais, colaborativas para o pleno desenvolvimento e funcionabilidade da Coordenadoria.

Ambiente de cultura formal, destacada respeitabilidade entre os colaboradores, alta interao dos colaborados com desenvolvimento das tarefas, busca pela excelncia dos servios, constante controle das tarefas executadas, (revises), fcil trafegabilidade de informaes, entre as pessoas. Destacada busca pela qualidade dos servios, com atualizaes constantes do quadro funcional, propiciando uma melhor conhecimento tcnico com a pratica executada. Citao da harmonia do grupo, do conjunto e da integrao dos membros. Fatores econmicos no pas, como sendo fator principal de ameaas, que pode vir a trazer queda das receitas para o municpio, vindo assim diminuio do nmero de processos licitatrios. Condies polticas, tambm podem vir a afetar, que representam a parte do ambiente geral que contm os elementos relativos com assuntos governamentais, que tambm de alguma forma influenciam de forma expressiva no macroambiente externo. Condies legais que representam a parte do ambiente geral que contm os cdigos legais vigentes, como as leis federais e estaduais e municipais, que envolvem as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predomiante, e as formas de atuao de seus coordenadores. 3.3 Gesto reas Administrativas A principal forma de gesto de compras ser transparente nos processos para todos os funcionrios, com registros de todas as atividades perante o grupo de trabalho. Oferecer servios ao licitante (fornecedores) da melhor forma possvel, com disponibilidade de fcil acesso aos dados, como feito com divulga dos editais via internet atravs do site do municpio, facilitando o trfego de informao. Tambm o uso via e-mail, para contatar com fornecedores, para agilizar e tornar mais rpido os processos de compras dentro da Coordenadoria de Compras. Com isso, melhora a exatido e qualidade da informao,

diminuindo a margem de erro causada por transcries, fazendo com que a organizao compra atravs de licitao de forma melhor e mais rpida. O marketing fundamental que se aplica no setor de compras a transparncia dos processos de compras, as suas divulgaes, ou seja, sua publicidade via internet, ou via mural de todos os andamentos de cada compra realizada, evidenciando a total transparncia do processos realizados dentro da Coordenadoria. Outro fato dentro do processo administrativo de compras citar e o comprometimento dos colaboradores, da equipe de trabalho, com muito interesse e dinamismo para a realizao de tarefas a cada dia, primando pela excelncia do trabalho realizado por todos os integrantes do grupo de trabalho. A funo de finanas fundamental como sendo agente controlador de limites de recursos a serem gastas pelas secretarias, as Coordenadorias de Compras possuem um programa informatizado para realizao de lanamento no sistema de compras, e estabelecimento de reservas de saldo, realizado via sistema, para bloquear saldos de recursos, para futuramente serem utilizados para abater pagamentos. Aps a realizao de todo o processo de gesto de compras, o prprio processo licitatrio finalizado, quando se faz a emisso do pedido de compra por parte da Coordenadoria, enviado para contabilidade via processo informatizado realizar o empenho.

As modalidades de licitao a que se referem na Lei n 8.666/93, nos incisos I a III do artigo sero determinadas em funo dos seguintes limites, tendo em vista o valor estimado da contratao: I - para obras e servios de engenharia: a) convite: at R$ 150.000,00 (cento e cinqenta mil reais); b) tomada de preos; at R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais); c) concorrncia: acima de R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais); II para compras e servios no referidos no inciso anterior: a) convite: at R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); b) tomada de preos: at R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqenta mil reais); c)concorrncia: acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqenta mil reais).

3.4 Recursos humanos

O valor da organizao est nas pessoas que trabalham com convico de desempenho pleno e vontade de atualizao, como acontece na Coordenadoria, fundamental a atualizao constante de seu quadro de funcionrios, pois a novas leis e principalmente instrues normativas federais e estaduais, demandam pronta atualizao.

O quadro de funcionrios contempla servidores de quadro, que j esto no setor a mais tempo. Estes detem o conhecimento tcnico de funcionamento. O setor composto, tambm, por membros servidores de cargo de comisso, que so responsveis pelo pleno andamento dos servios administrativos. Os cargos de comisso so os de confiana do Prefeito Municipal e tambm os estagirios, estudantes que desempenham funo de aplicar na Coordenadoria a teoria aprendida em sala de aula. Os estagirios tem a responsabilidade de produzir experincia e comprometimento como trabalho, demonstrando responsabilidade, e relao com prticas desenvolvidas.

3.5 Procedimentos Administrativos O planejamento se inicia com o processo administrativo. Ele tambm um processo que inclui a definio dos objetivos organizacionais e a seleo das polticas, procedimentos administrativos e mtodos desenhados para o alcance desses objetivos.

Planejamento

O sucesso na funo de planejar requer o reconhecimento do ambiente da organizao, deve-se estimular a criatividade dos colaboradores do grupo, e encorajamento do surgimento de novas idias, para reinventar processos inovadores de resultados plenamente satisfatrios.

A organizao do setor tem funo fundamental, para definir os recursos necessrios para alcanar os resultados esperados. Na Coordenadoria todos os membros possam trabalhar em

atividades consistentes rumo ao resultado esperado, atravs da adoo do procedimentos escolhidos.

Para chegar aos objetivos esperados, so feitas reunies de trabalho, onde cada colaborador comenta as dificuldades e aponta solues, para uma melhor adequao nos resultados dos processos administrativos que envolvem os processos de licitaes.

Um procedimento muito utilizado na organizao em estudo o planejamento conservador, voltado para a estabilidade e manuteno da situaes existentes. Pois em grupo de trabalho que esta ganhando no se modifica, ou mtodos no so modificados, pois aproveita-se a experincia dos colaboradores mais antigos como base de experincias de apoio ao demais membros do grupo de trabalho.

O planejamento ttico so objetivos de mdio prazo e que cobrem cada unidade especifica da organizao. Tem-se na Coordenadoria o principio da qualidade dos servios, cada membro se responsabiliza pela sua atividade, e responde sobre ela, vem assim a importncia da qualidade na prestao de servios de cada membros que realiza.

Outro objetivo ttico da organizao e identificar talentos, estagirios que desempenham funo na Coordenadoria. So oferecido oportunidades de crescimento profissional, atravs de concursos e aprimoramento profissional para outras reas na cidade de Iju.

A participao de todos os membros nos procedimentos administrativa fundamental, pois cada membro despenha sua funo especfica, como o controle de lanamento, de elaborao de editais (edital completo anexo B), elaborao de contratos, emisso de pedidos, arquivamento. Cada membro co-responsvel por cada atividades que realiza.

So oferecidos cursos de aperfeioamento, para trazer inovao para dentro da Coordenadoria, pois as leis, so modificadas, e deve ter aperfeioamento constante, para ter

resultado expressivo e correto daquilo que feito, para no enfrentar problemas com o controle interno, ou at mesmo com o Tribunal de Contas do Estado.

O planejamento operacional realizado para curto prazo, constitui-se tarefas dirias, que cada um possui, ou melhor, o que cada um tem de fazer, operaes administrativas individualmente. Refere-se ao nvel operacional, sistema fechado, as etapas dos processos de licitao, desde do recebimento da requisio, at a abertura dos envelopes de habilitao e propostas e elaborao de pedido de empenho, sendo esta etapa final da Coordenadoria.

O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais, que se identificam em reas e funes dentro da organizao. Na Coordenadoria de Compras so realizados planos operacionais em curto prazo, estabelecimento de projeo para abertura principalmente estabelecida para abertura de tomada de preos e concorrncias pblicas.

Existem planos de regulamentos, o cdigo de conduta dos servidores pblicos, nele so citados todas normas de condutas que os servidores devem adotar pra realizar funes dentro dos diversos setores.

Os mtodos de procedimento na elaborao dos processos licitatrios, so baseados em modelos, e tambm findados nas leis n 8.666/93 e 10.520/02 leis estas federais, que so as principais que regulam as compras pblicas.

A maximizao dos resultados tambm so planos adotados na Coordenadoria, planos diretos de ao/execuo, de forma a facilitar os processos licitatrios, com a utilizao de programas informatizados, com o caso do LC (licitaes contratos), que agiliza e torna mais rpida a performance em relao custo/beneficio, com resultados mais satisfatrios que feitos passo a passo, sem a utilizao do programa.

As realizaes de reunies so realizadas semanalmente com todos os membros, so discutidos os problemas e as dificuldades encontradas na semana e tambm so feitas

intervenes do administrador de compras, com a idia de melhorar as dificuldades, e fazer pequenas correes quanto ao atendimento ao pblico, pois o setor influenciado externamente por pessoas que so atendidas diariamente no guich, muitas vezes buscando informaes sobre cadastros e como funciona o processo de licitao. Todas so atendidas com muito respeito e tranqilidade, e devidamente informadas quanto as suas dvidas, e quando informaes sobre outros setores so devidamente encaminhadas ao respectivo destino da solicitao. 3.6 Organizao A organizao tem a funo de produzir bens, prestar servios sociedade e atender necessidades de seus prprios participantes, possui uma estrutura formada por pessoas que se relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e servios. As organizaes so de suma importncia na sociedade moderna, so elas responsveis pela execuo de quase todas as atividades. So to comuns na vida dos indivduos, que na maioria das vezes passam despercebidas. Hoje, o homem estabelece uma relao de dependncia, entre a organizao e os indivduos.

Organizao o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes e atribuies a cada um deles.

Tambm pode significar uma unidade social que representa um grupo de pessoas interagindo em prol de objetivos comuns e especficos estabelecidos relaes entre si.

Administrao na Coordenadoria de Compras de forma participativa. Sendo estabelecidas relaes entre os membros, e a eles so atribudas responsabilidades pelos atos praticados por cada um deles.

O desenho organizacional afetado por variveis internas e externas, pela poltica, pela economia, pela legislao, pela arrecadao municipal.

O desenho organizacional adotado na Coordenadoria o modelo funcional, porque cada membros possui especializao das funes de cada tarefa que executa, responsabilizando por suas aes.

O trabalho na Coordenadoria subdividido em partes, entre as pessoas, para evitar confuses. O trabalho dividido em departamentos, pelo setor de editais, de pedidos de empenho, contratos, cadastros, sendo denominado de departamentalizao.

A forma de melhor departamentalizao aquela que o grupo melhor se adapte e que sejam produtiva, sem retrospectos negativos. O que pode modificar os resultados da departamentalizao o ambiente organizacional que deve ser controlado.

A departamentalizao que se identificou na organizao em estudo, a funcional, pois os departamentos de ao so definidos pela funo de cada pessoa, pois h um departamento para cada funo. Pois cada pessoa responde por suas aes, por aquilo que produz.

Na organizao uma grande demanda de trabalho repetitivo, que deve ser absorvido, desenvolvido e processado de grande complexidade, que so distribudos em departamentos, para ser elaborados.

As tomadas de decises so hierrquicas, de cima pra baixo, em virtude de ser um conjunto complexo de fatores legais e jurdicos, que so fortemente influenciados pelo ambiente externo.

No municpio de Iju, existe uma descrio especfica de cargos e funes e tarefas a serem executados. Existem registros de cargos e funes estabelecidos por lei municipal, diferenciado-se de cargo em comisso para cargo de carreira. Todos tem o devido conhecimento de suas atribuies em seus cargos, e todos os integrantes, tem suas tarefas, observando os

objetivos propostos, sendo estabelecidos em reunies e conversas, com objetivo de conquistar resultados amplamente satisfatrios pela organizao

3.7 Direo

Conceitua-se direo como sendo as relaes interpessoais que o administrador de compras tem com seu quadro funcional, e as relaes de comportamento dos membros. Se identificou que a teoria usada na Coordenadoria Y, que est baseada na descentralizao das decises, e onde so delegadas responsabilidades, onde todos responde por suas aes ampliao de cargos, onde cargos efetivos so avaliados, por relatrios (estgio probatrio) auto-avaliao de desempenho.

A direo opta por ser participativa, reconhecendo os valores de cada integrante do grupo, identificando talentos, incentivando por valorizao e reconhecimento, no departamento existe clima de tranqilidade, grandes relaes de amizades entre os membros de forma informal, tambm um ambiente solidrio e muito produtivo.

Direo o papel que o administrador de compras tem de guiar as atividades da Coordenadoria e deliberar para os membros, execut-las nas condies estabelecidas em leis e instrues, sejam elas municipais, estaduais e federais, a tornar os processos administrativos eficientes.

A forma de comunicao mais utilizadas entre os membros so conversas administrativas de complexidade direta entre administrador de compras e os funcionrios. As decises dos processos administrativos so idealizadas em reunies e conversas, apontando as dificuldades e formulando sugestes de melhora nos processos administrativos.

Outra forma bastante utilizada atravs do telefone para contatar com fornecedores, e licitantes, anncios em jornais. A internet onde so publicadas as licitaes, facilitando o acesso aos dados de forma rpida e eficiente, e tambm utilizada para realizao de pesquisas, receber e

enviar e-mails. A utilizao de fax smile para contatar com licitante e fornecedores, pois tem baixo custo.

Existe plano de carreira e salrios para os servidores de quadro, so valorizados por aquilo que fazem respeitando a legislao. So proporcionados cursos de atualizao na rea de atuao. So oferecidos planos de sade para os servidores, sendo optativo.

O salrio compatvel com a funo que atuam, sendo pagos em dia. Citar que existe destacado relacionamento positivo entre Prefeito Municipal e os servidores. A organizao tambm mantm relacionamento com empresrios, fornecedores, membros da comunidade.

Como toda organizao de grande porte existe os conflitos internos, sendo discutidos em reunies, e idealizadas formas de reparar os conflitos, para que no interfiram no andamento dos processos administrativo de compra.

Na Coordenadoria de Compras todos so lderes em suas funes, a liderana do administrador de compras de forma participativa, todos os membros podem expressar suas vontades e sugestes, que atravs de reunies, so analisados e implementados para melhorar o andamento dos processos administrativos.

O intuito da liderana manter relacionamento de harmonia entre os membros, clima de famlia, onde todos sabem de suas funes e suas responsabilidades. Proporcionado produtividade e bem estar da organizao.

CONCLUSO

Ao finalizar este trabalho, conclui-se tambm mais uma jornada de intensa busca pela qualificao profissional, a qual foi galgada com muita dedicao e persistncia. Nesta caminhada teve-se a oportunidade de colher bons frutos com relao a aprendizagem transimitida em sala de aula.

Foi possvel averiguar as limitaes individuais dentro de uma abordagem terica prtica. O conhecimento adquirido, na sua maioria terico, no a soluo para todos os problemas de um profissional, mas , muitas vezes, a base para diferenciar um bom de um mau profissional.

Atravs das anlises efetuadas no decorrer da elaborao deste trabalho, dos processos administrativos na gesto de compras, do Municpio de Iju Poder Executivo, pode-se concluir que na gesto, a Coordenadoria de Compras, obtivera um controle total, seguindo os valores conforme legislao especfica, atuando de forma expressiva e satisfatria, para o bom andamento das compras pblicas, realizadas pelo Municpio de Iju,

Uma situao encontrada que chama a ateno o grande nmero de demanda de compras, uma vez que o comprometimento e a responsabilidade do grupo de trabalho, fator fundamental para se atingir a qualidade na prestao deste tipo de servio.

Um fator negativo so os prazos, que devem ser cumpridos nos processos licitatrios, que at muitas vezes, no so entendidos pela Secretarias, que fazem cobrana constante do andamento dos trabalhos, pois nestes so necessrios, para os tramites legais da gesto de compras.

Cabe salientar que existe todo um planejamento, com gasto com compras pblicas, tem-se valores limites para cada secretaria, as dotaes oramentrias. Estas devem assegurar o controle com gastos pblicos e garantir o valor necessrio para a folha de pagamento.

Com a crise econmica mundial vivenciada na atualidade, nada mais justo e necessrio do que controlar despesas e mant-las, ao menos, em equilbrio com as receitas. Porm, como se trata de uma organizao pblica, que mantm o administrador atravs do voto da populao, pode comprometer o atual Prefeito no caso de tentar uma reeleio, ou seja, o funcionalismo pode no apia-lo, pelo motivo da achatamento salarial, durante sua administrao, como aconteceu na administrao de 1997/2000, onde ocorreu grandes problemas, com salrios atrasados.

Por outro lado, outros setores da comunidade, por ter recebido os benefcios da aplicao dos recursos para objetivos que so de seu interesse, podem aumentar seu apoio administrao que age desta forma.

A administrao pblica profundamente poltica, isto , suas decises so definidas pelo jogo de interesse organizados e representados por membros da comunidade, como est acontecendo com o oramento participativo, onde a comunidade tem a opo, de onde sero investidos e aplicados os recursos para os prximos anos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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MOTTA, F.C.P. Vasconcelos. Teoria geral da administrao. So Paulo. Pioneira, 1993. MORAES, Bismael Batista. Direito preventivo: um ensaio. Jornal Tribuna. So Paulo. Ed. Abril, 2001. ROESCH, S. M. A. Projetos de estgio do curso de administrao. So Paulo: Atlas, 1996. VERGARA, Sylvia Constant. Mtodos de pesquisa em administrao: So Paulo: Atlas, 1997. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas: So Paulo: Atlas, 2000. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2004.

ANEXOS ANEXO A Roteiro Para Estudo Das Prticas Administrativas Em Organizaes e Empresas 1. DADOS DE IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA ORGANIZAO 1.1. Nome da Organizao: razo social, nome fantasia, logomarca. 1.2. Localizao: endereo completo. 1.3. Breve Histrico da organizao em estudo: origem, seus ciclos evolutivos e situao atual. 1.4. Caracterizao: apresentar as principais caractersticas corporativas que especificam a organizao estudada, para isto importante destacar: - Ramo de atuao ou negcio do empreendimento em estudo; - A tipologia: classificao da organizao, considerando os aspectos de finalidade com ou sem fins lucrativos; pblica ou privada; descrever a origem do capital, tipo jurdico e enquadramento para fins de tributao; familiares; quanto ao porte; entre outros: . Informal ou formal (constituda de forma jurdica e legal); . Finalidade: no lucrativa ou lucrativa; . Pblica nas # formas possveis; . Economia Mista; . Privada. .Tipo Jurdico: sociedades comerciais: sociedade ou firma individual, LTDA, S/A, companhia/CIA; sociedades civis; associaes; fundaes, parcerias: redes, franquias,... . Familiares ou no; . Tamanho: micro, pequena, mdia, grande; 1.5 A ORGANIZAO em estudo vista como um sistema e seu contexto A organizao e seu ambiente e as variveis que as permeiam (externas e internas).

Caracterizar como est estruturado o setor ao qual a organizao pertence, o ramo de atividade e o que ele representa em nvel local, regional, estadual, regio sul do Brasil, nacional e at internacional - contexto organizacional. 1.5.1 Ambiente externo ao qual a organizao est inserida e do qual influenciada ou influencia, tanto pelas entrada (insumos) como pelas sadas (resultados). Ambiente no qual possvel identificar oportunidades e ameaas, que posam estar no: Macroambiente/ambiente geral: geralmente constitudo dos seguintes elementos: econmicos, culturais, demogrficos, internacionais, legais, naturais, polticos, sociais, ecolgicos, tecnolgicos,... Considerar especialmente o setor da economia, o segmento de atuao (negcio) do empreendimento em estudo; Ambiente operacional / ambiente de tarefas: no qual se situam os principais grupos de interesse (stakeholders): acionistas, clientes, parceiros, competidores, concorrentes, comunidade local, financiadores, fornecedores, imprensa, reguladores,... Quais os principais fornecedores e localizao (locais, regio, outros estados,...); Caracterize a comunidade / municpio / regio de abrangncia / atuao da organizao. Quais os concorrentes; .... 1.5.2 Ambiente interno/ microambiente/especfico..., onde permeiam e prevalecem as caractersticas corporativas em relao ao segmento da organizao em estudo. Neste aspecto, devem ser apuradas as caractersticas, considerando-se as facilidades e restries que o contexto ambiental externo e suas variveis apresentam em relao aos pontos fortes e/ou pontos fracos que o empreendimento em estudo apresenta relacionados as seguintes variveis predominantes: administradores, colaboradores/ empregados, proprietrios, ambiente fsico (infra-estrutura), e que segundo Costa (2002, p.113) os 10-Ms [Management, Mo-de-obra, Mquinas, Marketing, Materiais, Meio ambiente, Meio fsico, Mensagens, Mtodos, Money]. Entre outros elementos pertinente levantar informaes que permitam compreender a organizao enquanto um sistema com: entradas, processos, sadas e retroalimentao: - Atividade principal, com o respectivo valor ou volume de vendas - Nmero de funcionrios/colaboradores, por nvel hierrquico e grau de instruo, formao, tempo de servio,... Infra-estrutura fsica [rea construda, equipamentos, tecnologia,..] Qual a dimenso de seu mercado ou regio de abrangncia e quem so seus clientes? ..... 2. A SUA CONDUO/GESTO/ADMINISTRAO - PRTICA ADMINISTRATIVA - Qual o grau de profissionalizao da gesto praticada na Organizao em estudo? - Emprica (fundamentada na prtica, intuio, tarimba, tino..), tradicional ou profissionalizada (burocratizada - com mtodos, sistemas, instrumentos, procedimentos e tecnologias de gesto); Seu gerenciamento de alguma forma est fundamentado/relacionado a alguma das abordagens administrativas? Considere tambm, os principais mtodos, tcnicas administrativas existentes, destacando desde quando, motivo e como foram estruturadas e como esto sendo utilizados. As prticas gerenciais percebidas revelam determinado estilo de direo, foco,

2.1 As funes/reas/atividades/setores/departamentos/unidades nas Organizaes 2.1.1 - As Funes ou reas/Atividades-Fins/Principais - Funo Tcnica/Industrial/Produo/Servios - Funo Comercial/Vendas/Marketing 2.1.2. - As Funes Complementares/Atividades-Meios/Apoio - Funo Contbil/Financeira/Controladoria; - Funo de O&M/ OS&M ou SIG/ OMIS/; - Funo de Materiais e Patrimonial/Logstica; - Funo de Recursos Humanos/Pessoal; - Funo de Relaes Pblicas;..... - Funo Administrativa/do Administrador, que se realiza pelos seguintes elementos [Planejamento, Organizao, Comando e o Controle] que, quando integrados entre si e nos nveis (estratgico, ttico e operacional) e inter-relacionados de forma sistmica, constituem o Processo Administrativo - PA. Procurar caracterizar como acontece o Processo Administrativo em cada um de seus elementos [POCC], considerando os nveis hierrquicos: estratgico, ttico e operacional, descrevendo e exemplificando-os. No esquecer de identificar e obter indcios dos instrumentos ou ferramentas utilizados e que apiam cada elemento, desenvolvidos ou no na prpria Organizao. 3. PROCESSO ADMINISTRATIVO H mltiplas formas de conceituar administrao. Uma delas considerar como um processo composto por elementos: planejamento, organizao, comando e controle, realizados em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. o Processo Administrativo. Buscar em manuais de administrao, fazer pesquisa bibliogrfica, para explicitar: 1) Surgimento e evoluo do processo administrativo; 2) Composio do processo administrativo e seus elementos constitutivos 3) Os trs nveis do processo administrativo (estratgico, ttico e operacional). 4. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISO 4.1. Processo de realizao do planejamento Qual a experincia de planejamento na organizao? O planejamento na empresa formal (realizado com datas, prazos, responsveis pela realizao de tarefas e reunies, produo de documentos escritos, como programaes, cronogramas, oramentos)?

4.2. Planejamento Estratgico Os administradores tm clareza, conhecem as ameaas e oportunidades da empresa?

 A administrao analisa a situao interna da empresa?

Os administradores sabem quais so os pontos fortes e os pontos fracos, ou foras e fraquezas da empresa?

A empresa tem sua misso claramente definida? A empresa tem polticas/diretrizes ou princpios? Quais? Qual a posio estratgica bsica da empresa: baixo custo ou preo vantajoso? . Inovao? Mista?

A empresa tem um diagnstico do portflio de produtos? A empresa sabe quais so seus produtos atualmente mais rentveis (vacas leiteiras), os produtos em ascenso no mercado (produtos estrela), os produtos novos nos quais ainda est investindo para serem em breve lanados (produtos interrogaes) e os produtos velhos, superados, que devem ser retirados da linha de produo (ces e gatos de estimao)?

4.3. Planejamento Ttico Existem planos de vendas, como oramentos de vendas, metas de vendas?

A empresa tem polticas de vendas, como condies de vendas a vista e de vendas a prazo?

A empresa tem planos ou programas de marketing? Quanto aos produtos?

Quanto aos preos?

 Quanto promoo?

Quanto aos pontos de vendas ou distribuio?

A empresa tem planejamento na gerncia de produo como: Metas em custos? Engenharia de produto?

Quanto ao arranjo fsico ou layout? Manuteno?

Estoques de matrias-primas?

Estoques de produtos prontos?

A empresa tem planejamento na gerncia de recursos humanos, como: Quadro de pessoal?

Programa(s) de capacitao interna?

Poltica de promoes?

Programa de remunerao e de benefcios

4.4. Planejamento Operacional Existem mtodos ou procedimentos padronizados? Quais?

Em vendas, como notas, recibos de entregas de mercadorias?

Na rea de marketing, em termos de preos, de promoo, de arrumao e colocao de produtos em gndolas, etc?

Na rea de produo, como as normas ISO (cronogramas, prazos, calendrios...).

Na rea de recursos humanos, como regulamentos e normas, fichas de dados pessoais, formulrios para diversas finalidades?

5. ORGANIZAO Como e quando aconteceu a estruturao atualmente existente na Organizao? 5.1. Desenho organizacional (nvel estratgico) Qual o desenho ou estrutura organizacional da empresa? Linear? Funcional? Linha-staff (linha e assessoria)? Estrutura simples (donos e empregados)?

Que influncias se observam no desenho organizacional? Dos objetivos da empresa? Da tecnologia utilizada? Do ambiente de tarefas? Da estratgia empresarial? Do tamanho da organizao?

A estrutura organizacional e o comportamento de seus administradores so: Centralizadores x descentralizadores? Formalizados x informais? Integradores x dispersivos?

Qual o organograma da empresa? (se a empresa no tem um organograma, o estagirio dever elabor-lo). ______________________________________________________________________________ _______ 5.2. Departamentalizao (nvel ttico) Qual o tipo de departamentalizao utilizada ou adotada? Funcional? Por produtos/servios? Geogrfica ou por territrio? Por clientes? Por processo? Por projetos? Matricial? Mista? Qual? A departamentalizao adotada adequada? Como, por qu?

5.3. Desenho de Cargos e de Tarefas Existem descries (desenhos) de cargos e de tarefas, na empresa? Quais?

Existem fluxogramas ou layout? Quais?

Existem normas e regulamentos na empresa?

As normas regulamentos existentes so muitas ou poucas? (grau de burocratizao)?

6. COMANDO/Direo/... O comando composto por trs processos bsicos: comunicao, motivao e liderana. O comando tambm se d nos trs nveis: estratgico, ttico (gerencial) e o operacional. 6.1. Comunicao Como se efetua o processo de comunicao na empresa? (Quem comunica, o que comunica, como o faz?)

Quais as formas ou procedimentos mais utilizados para a comunicao? Emisso de ordens ou instrues? Regulamentaes ou normas escritas, manuais?

Reunies Cartazes, quadros Boletins, jornais internos. Intranet

H possibilidade de esclarecimentos sobre o que foi comunicado?

Como se obtm retorno sobre as comunicaes feitas?

Com que tecnologias as comunicaes so apoiadas?

Quais os problemas mais freqentes de comunicao na empresa?

6.2. Motivao A empresa adota alguma teoria de motivao? Qual? A empresa tem algum programa ou estratgia de motivao? Programas de reconhecimento dos funcionrios? Elogios pblicos Prmios Cumprimentos por bons desempenhos

Programas de envolvimento dos funcionrios: Gesto participativa Democracia no ambiente de trabalho Autonomia (empowerment) Participao acionria Crculos de qualidade Participao dos funcionrios nos rgos de gesto

Programas de remunerao varivel: Participao nos lucros Comisses em vendas Remunerao por unidade produzida Nvel de satisfao com o trabalho: Em geral as pessoas gostam do que fazem? Como esto as relaes dos trabalhadores entre si? Como esto as relaes dos colaboradores com suas chefias? Como esto os nveis de remunerao em relao aos nveis do mercado de trabalho?

6.3. Liderana Quais os principais lderes da organizao?

Qual o estilo de liderana de cada um dos lderes (centralizador, democrtico)?

Utilizou-se a liderana situacional, com aplicao dos estilos determinar, treinar, compartilhar e delegar, conforme o grau de maturidade dos liderados?

7. CONTROLE Qual a experincia e a prtica adotada atualmente no controle na Organizao? 7.1. Controle Estratgico Existem avaliaes desempenho global da empresa? Quais?

Avaliaes informais feitas pessoalmente pelos proprietrios

Sistemas de informaes, com coleta, processamento e anlise sistemtica de dados?

 Quais os relatrios operacionais e contbeis existentes na empresa e quais so utilizados pela alta administrao da empresa?

Existem controles de custos e de lucros globais para a alta administrao?

Existem anlises e avaliaes de retorno sobre o investimento?

7.2.

Controle ttico ou das gerncias Existem sistemas de informao na rea de produo? Quais?

Existem sistemas de informao na rea de vendas? Quais?

Existem sistemas de informao na rea financeira (oramentos operacionais)? Quais?

Existem sistemas de contabilidade de custos? Quais?

Existem sistemas de informaes em outras funes? Quais?

7.3.

Controle Operacional

Existem formulrios de controle por produto, por operao? Quais?

Existem sistemas de controle de estoques por produto? Quais?

Existem sistemas de controle de vendas por produto, por vendedor, por setor, por rea? Quais?

 Existem controles de qualidade? Quais?

Existem sistemas ou instrumentos de controle operacional na rea financeira, como oramento de caixa, controle de devedores, de contas a pagar?

Existem cronogramas, fluxogramas, rotinas, processos? Quais?

Quais os sistemas informatizados de controle e apoio deciso que existem na empresa? Fonte: Grison, 2004 e Rasia, 2005.