Confiabilidad Operacional PARTE-1 EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO Durante los ltimos veinte aos el mantenimiento ha cambiado, quizs

ms que cualquier otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al aumento en nmero y variedad de los activos fsicos (plantas, equipos, maquinaria, edificaciones, etc.) que deben ser mantenidos en todo el mundo, diseos ms complejos, nuevos mtodos de mantenimiento y una ptica cambiante en la organizacin del mantenimiento y sus responsabilidades. El mantenimiento tambin esta respondiendo a expectativas cambiantes. Estas incluyen una creciente toma de conciencia para evaluar hasta que punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y al medio ambiente; conciencia de la relacin entre el mantenimiento y la calidad del producto y la presin de alcanzar una alta disponibilidad y confiabilidad operacional en la planta y al mismo tiempo mantener bajos los costos. Estos cambios estn exigiendo nuevas actitudes y habilidades en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar completamente nuevas, y a actuar como ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se hacen cada vez mas evidentes, sin importar cuanto se hayan informatizado. Frente a esta sucesin de grandes cambios, los gerentes en todo el mundo estn buscando un nuevo enfoque para el mantenimiento. Quieren evitar las fallas en los arranques y los callejones sin salida que siempre acompaan a los grandes cambios. Buscan en cambio una estructura estratgica que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, para luego evaluarlo y aplicar el que mejor satisfaga sus necesidades y las de la compaa. Este articulo describe una filosofa que provee ciertamente dicha estructura, la cual se denomina mantenimiento centrado en confiabilidad, o RCM (Reliability Centered Maintenance), el cual, si es aplicado correctamente, transforma las relaciones entre quienes lo usan, los activos fsicos existentes y las personas que los operan. A su vez permite que nuevos bienes o activos sean puestos en servicio con gran efectividad, rapidez y precisin. Este capitulo provee una breve introduccin a RCM, empezando con vistazo sobre la evolucin del mantenimiento en los ltimos cincuenta aos. Desde la dcada de los 30 se puede seguir el rastro de la evolucin del mantenimiento a travs de tres generaciones. El RCM esta convirtindose rpidamente en la piedra fundamental de la tercera generacin, pero esta solo puede ser vista en perspectiva, y a la luz de la primera y segunda generaciones. LA PRIMERA GENERACION La primera generacin del mantenimiento cubre el periodo que se extiende hasta la Segunda Guerra Mundial. En estos das la industria no estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de paro de maquina no era de mayor importancia. Esto significaba que la prevencin de las fallas en los equipos no era una prioridad para la mayora de los gerentes. A su vez, la mayora de los equipos eran simples, y una gran cantidad estaba sobredimensionada. Esto los hacia confiables y fciles de reparar. Como resultado no haba necesidad de un mantenimiento sistematizo mas all de limpieza, servicio y lubricacin. LA SEGUNDA GENERACION Durante la Segunda Guerra Mundial todo cambio drsticamente. La presin de los tiempos de guerra aumento la demanda de todo tipo de bienes al mismo tipo que decaa abruptamente el nmero de los trabajadores industriales. Esto llevo a un aumento en la mecanizacin. Ya en los aos '50 haba aumentado la cantidad y complejidad de todo tipo de maquinas y la industria estaba empezando a depender de ellas. Al incrementarse esta independencia, se centro la atencin en el tiempo de paro (tiempo muerto) de maquina. Esto llevo a la idea de que las fallas en los equipos deberan ser prevenidas, llegando al concepto del mantenimiento preventivo. En la dcada de los sesenta esto consisti principalmente en reparaciones mayores programados en intervalos regulares prefijados. El costo del mantenimiento comenz a elevarse rpidamente en relacin a otro costo operacional. Esto llevo al crecimiento de sistema de plantacin y control del mantenimiento. Estos ciertamente ayudaron a tener el mantenimiento bajo control y han sido establecidos como parte de la prctica del mantenimiento. Por ultimo, la cantidad de capital ligado a activos fijos juntos con un elevado incremento en el costo del capital, llevo a los directivos a buscar la manera de maximizar la vida til de sus activos / bienes. LA TERCERA GENERACION Desde mediados de la dcada de los sesenta el proceso de cambio en la industria ha adquirido aun mas impulso. Los cambios han sido clasificados en; nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas tcnicas. El tiempo muerto de maquinas siempre ha afectado la capacidad de produccin de los activos fsicos al reducir la produccin, aumentar los costos operacionales e interferir con el servicio al cliente. En la dcada de los sesenta y setenta esto ya era una preocupacin en las reas de minera, manufactura y transporte. En la manufactura los efectos del tiempo muerto de maquina fueron agravados por la tendencia mundial hacia sistemas "just-in-time", donde los reducidos inventarios de material en proceso hacen probable que una pequea falla en un equipo pueda parar toda la planta. Actualmente el crecimiento en la mecanizacin y automatizacin han tomado a la confiabilidad y a la disponibilidad como factores clave en sectores tan diversos como el cuidado de la salud, el

procesamiento de datos, las telecomunicaciones, la administracin de edificios y el manejo de las organizaciones. Una mayor automatizacin tambin significa que mas y mas fallas afectan nuestra capacidad de mantener parmetros de calidad de satisfactorios. Esto se aplica tanto a parmetros de servicio como para la calidad del producto. Por ejemplo, hay fallas en equipos que pueden afectar el control del clima en los edificios y la puntualidad de las redes de transporte, as como transferir con el logro de las tolerancias deseadas en la produccin. NUEVAS EXPECTATIVAS La figura 1.1 muestra la evolucin de las expectativas de mantenimiento. Figura 1.1: Expectativas de Mantenimiento crecientes

Cada vez aparecen mas fallas que acarrean serian consecuencias para el medio ambiente y la seguridad, al tiempo que se elevan las exigencias sobre estos temas. En algunas partes del mundo se ha llegado a un punto que las organizaciones deben, o bien adecuarse a las expectativas de seguridad y cuidados ambientales de la sociedad, o dejar de operar. Nuestra dependencia de la integridad de nuestros activos fsicos cobra ahora una nueva magnitud que va ms all del costo, y que se torna en una cuestin de supervivencia de la organizacin. Al mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los activos fsicos, crece tambin el costo de mantenerlos y operarlos. Para asegurar la amortizacin de la inversin que representan, estos deben funcionar eficientemente siempre que se les necesite. Por ultimo, el costo del mantenimiento sigue ascendiendo, en trminos exponenciales y tambin en proporcin del gasto total. En algunas industrias el mantenimiento representa ahora el segundo concepto ms alto, o inclusive hasta el ms alto costo operativo. En consecuencia, en solo treinta aos se ha convertido en la prioridad en el control de los costos. NUEVAS INVESTIGACIONES Nuevas investigaciones estn cambiando muchas de nuestras creencias mas profundas referentes a la relacin entre edad operacional y fallas. En particular, parece haber cada vez menos conexin entre la edad de la mayora de los activos y la probabilidad de estos fallen. En un principio la idea era simplemente que a medida que los activos envejecan eran ms propensos a fallar. Una creciente conciencia de la "mortalidad infantil" llevo a la Segunda Generacin a creer en la curva de la "baera" o "tina de bao" sin embargo, las investigaciones en la Tercera Generacin revelan no uno sino seis patrones de falla que realmente ocurren en la prctica. Esto tiene

un profundo efecto sobre el mantenimiento, y ser abordado en detalle mas adelante en el estudio de la Confiabilidad. NUEVAS TECNICAS Ha habido un crecimiento explosivo de nuevos conceptos y tcnicas de mantenimiento. Cientos de ellos han sido desarrollados en los ltimos quince aos, y emergen aun ms cada semana. La figura 1.3 muestra como ha crecido el nfasis en los clsicos sistemas administrativos y de renovaciones mayores para incluir nuevos desarrollos en diferentes reas. Los nuevos desarrollos incluyen:

o o o o

Herramientas de soporte para la toma de decisiones, tales como el estudio de riesgo, anlisis de modos de falla y sus efectos y estrategias de mantenimiento. Nuevos mtodos de mantenimiento en operacin, tal como el monitoreo de condicin. Diseo de equipo, con un mayor nfasis en la confiabilidad operacional y mantenibilidad. Un cambio drstico en el modo de pensar de la organizacin hacia la participacin de todo el personal, trabajo en grupo y flexibilidad de pensamiento.

Uno de los mayores desafos que enfrenta el personal de mantenimiento es no solo aprender estas nuevas tcnicas, sino decidir cuales valen la pena y cuales no, para su propia organizacin. Si hacemos elecciones adecuadas es posible mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo contener y reducir el costo del mantenimiento. Si hacemos elecciones inadecuadas se crean nuevos problemas mientras empeoran los que ya existen. LOS DESAFIOS QUE ENFRENTA EL MANTENIMIENTO Los desafos claves que enfrentan los gerentes de mantenimiento pueden resumirse de esta manera:

Seleccionar las tcnicas mas apropiadas para manejar los distintos procesos de falla Satisfaciendo las expectativas de los dueos de los activos, y la sociedad en general de la manera mas perdurable y efectiva en cuando a costos, con el apoyo y la cooperacin de todas las personas involucradas.

El anlisis RCM provee un sistema que permite que los usuarios puedan responder a estos desafos en forma simple y rpida. Esto se debe a que en ningn momento se pierde de vista que el mantenimiento se trata de activos fsicos. Si estos activos no existieran, no existiera la funcin de mantenimiento. El anlisis RCM comienza con un amplio replazo base-cero de los requerimientos de mantenimiento de cada activo en su contexto operacional. Frecuentemente estos requerimientos son tomados como dogmas. Esto desemboca en el desarrollo de estructuras organizativas y de la implementacin de sistemas basados en suposiciones incompletas o incorrectas en relacin con las verdaderas necesidades activos. En cambio si estos requerimientos son analizados correctamente a la luz del pensamiento moderno, es posible lograr importantes cambios en la eficacia del mantenimiento. El resto de este capitulo habla del RCM en ms detalle. Comienza por explorar el significado de mantenimiento y continua definiendo RCM para luego describir los siete pasos fundamentales en la aplicacin de este proceso. MANTENIMIENTO Y RCM Los grandes diccionarios definen mantener conservar cada cosa en su ser (Real Academia Espaola), causar que continu (Oxford), o conservar en el estado existente (Webster). Esto sugiere que "mantenimiento" significa preservar algo. Por otro lado estn de acuerdo con que modificar algo significa cambiarlo de alguna manera. Estas diferencias entre mantener y modificar tiene profundas implicaciones que sern detalladas en otro capitulo. En este momento nos centraremos en el mantenimiento. Cuando nos disponemos a mantener algo, Qu es eso que deseamos causar que continu?, Qu estado existente deseamos preservar? La respuesta a estas preguntas esta dada por el hecho de que todo activo fsico es puesto en funcionamiento porque alguien quiere que haga algo, en otras palabras, se espera que cumpla una funcin o funciones especificas. Por ende, al mantener un activo, el estado que debemos preservar es aquel en el que continu haciendo lo que los usuarios quieren que haga. Mantenimiento segn el RCM: asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo que los usuarios quieren que hagan. Los requerimientos de los usuarios va a depender de cmo y cuando se utilice el activo (contexto operacional). Esto lleva a la siguiente definicin formal de mantenimiento centrado en confiabilidad. Un proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo fsico en su contexto operacional. A la luz de la anterior definicin de mantenimiento, una definicin mas completa de RCM seria "un proceso utilizado para determinar que debe hacerse para asegurar que todo activo fsico continu haciendo lo que sus usuarios quieran que haga en su actual contexto operacional"

Figura 1.3: Cambios en las Tcnicas de mantenimiento

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INVESTIGAR:
INDUSTRIAL TIJUANA SECCION DE INFORMACION TECNICA A. CONVERSIONES DE UNIDADES. 1. Tabla de factores de conversin. B. CONFIABILIDAD (RELIABILITY): 1. Formulas de confiabilidad 2. Beneficios econmicos del Anlisis de Confiabilidad. 3. Anlisis Weibull 4. MTBF. Tiempo medio entre fallas y MTTR

5. Historia del RCM. 6. Disponibilidad. C. CALDERAS Y VAPOR: 1. Propiedades termodinmicas del vapor. 2. Como calcular la eficiencia de gases de combustin. 3. Norma emisiones de calderas NOM-085-ECOL-1994 4. Como calcular tuberas de vapor. 5. Como calcular tuberas de gas combustible. 6. Norma de Recipientes a presin NOM-020-STPS-2002 7. Manual de operacin y mantenimiento de calderas de vapor. D. AHORRO DE ENERGIA: 1. Datos sorprendentes del aire comprimido 2. Clculo del costo del aire comprimido. 3. Costo de energa elctrica. E. ANALISIS DE VIBRACION: 1. Limites de vibracin total ISO 10813 2. Tabla de diagnsticos de fallas por anlisis de espectro de vibracin. 3. Grafica de severidad de vibracin. 4. Unidades de vibracin. SERVICIOS POR INDUSTRIAL TIJUANA CONSULTORIA: Cursos e implementacin del RCM 2. Cursos de Confiabilidad Operacional. Estudios y Anlisis matemticos de Confiabilidad y Mantenibilidad. 4. Estudios y Anlisis de fallas de maquinaria. 1.

3.

Veamos con mas detalle lo que significa CO

La siguiente figura nos dar informacin ms grfica:

Como vemos la CO tiene cuatro entradas mayores, sobre las cuales se debe actuar si se requiere un mejoramiento continuo sostenido a largo plazo. Este proceso denominado Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional (MCO) genera cambios en la cultura de la organizacin haciendo que esta se convierta en una organizacin diferente con un amplio sentido de la productividad, con una visin clara del negocio y gobernada por hechos. Cualquier hecho aislado de mejora en alguno de los cuatro frentes de CO puede traer beneficios, de hecho los trae, pero al no tomar en cuenta los dems factores es probable que estos sean limitados y/o diluidos en la organizacin y pasen a ser solo el resultado de un proyecto y no de una transformacin. Estos son los tpicos casos de los proyectos aislados de Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad (Reliability Centred Maintenance RCM) que est enfocado y es muy til en la confiabilidad de los equipos, Gestin de Calidad Total (Total Quality Management TQM) enfocada y poderosa en la confiabilidad de los procesos/calidad de produccin, etc. Caso diferente es el manejado en la cultura Japonesa donde sus planes agresivos de mejoramiento continuo usan toda una mezcla de tcnicas que les permiten avanzar al ritmo deseado y generar la revolucin industrial de la Calidad, pero su TQM est acompaado del Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance TPM) y de planes agresivos de mejoramiento de la confiabilidad humana, cubriendo de este modo los cuatro factores de la CO. En el mundo occidental la historia es diferente y generalmente se tienen fronteras muy definidas (alambradas y minadas) entre produccin, mantenimiento, recursos humanos, ingeniera, etc. Esto tambin asla los proyectos de mejoramiento y estos todo el tiempo chocan con la necesidad de que su "vecino" colabore y es all donde salen a flote los limites (a veces letales) de los proyectos de mejoramiento continuo, Por casualidad alguno de Uds. los ha vivido?, cuantas veces han escuchado decir de Mantenimiento: Si produccin colabora sera estupendo, Produccin: Ese no es mi trabajo y viceversa, eso suena muy bonito pero aqu es imposible!!

Pues bien, algunos se estn atreviendo (afortunadamente el numero crece) y lo que pareca al principio un mundo industrial utpico, comienza a aparecer en algunas empresas, donde est reinando un ambiente festivo de trabajo en equipo, que involucra desde mantenimiento hasta ingeniera y desde despacho hasta compras, donde los problemas son vistos como oportunidades de mejora y son resueltos segn su impacto en el negocio y no en funcin de jerarquas, donde el adiestramiento obedece a las necesidades de la empresa y no a deseos individuales, donde cada quien acepta sus responsabilidades sobre la productividad y el concepto de culpa cede ante una frase de mayor peso: PROPIEDAD. Esto significa soporte gerencial de alto nivel y convencimiento de que no es una tarea fcil ni a corto plazo, donde se debe hacer una inversin en adiestramiento, tiempo, dinero y recursos y donde los resultados superan con creces las predicciones. Por ejemplo en Petrleos de Venezuela en pleno proceso de expansin petrolera, donde se busca el aumento de produccin mediante la apertura de nuevos pozos, en algunas reas se estn buscando los "pozos escondidos" que en este caso significan la ubicacin y solucin de problemas que estn limitando la capacidad de produccin instalada, permitiendo esto el aumento de produccin sin perforar ningn pozo adicional, la solucin de uno solo de estos trajo como resultado 20.000 barriles adicionales al ao, sin perforar ni un solo centmetro y con un equipo de trabajo de cinco personas durante seis reuniones!!

Que es Mejoramiento en La Confiabilidad Operacional?

Segn hemos estado viendo un proceso MCO significa tratar de una manera estructurada de mejorar cada uno de los aspectos que involucran la CO. Que se logra con esto? Podramos hablar mucho de esto aqu, pero lo resumiremos en: PRODUCTIVIDAD MEJORADA. "Benchmarking", "declaracin de misin", revisin de estrategias de mantenimiento y la "reingeniera del proceso empresarial" son actividades populares en los noventa, grandes montos de dinero son invertidos y los resultados son muchas veces decepcionantes o inexistentes. Entonces, Que hace al Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional diferente?. El Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional es una ruta flexible y a la medida para compaas que buscan la excelencia empresarial y la gerencia de sus activos fsicos. Es un proceso de mejoramiento continuo basado en hechos, alcanzado por una armona de implantacin de herramientas y tcnicas basadas en riesgo. Las compaas que integran herramientas, tcnicas y desarrollo organizativo se benefician al obtener decenas de millones de dlares cada ao. Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla nica de soluciones tcnicas, pensamiento estructurado, motivacin de trabajadores y desarrollo organizacional, todo asegurado por experiencias de primera mano probadas y datos fuertes.

Donde est Ud. ahora?

Ud. podra estar bien ubicado a lo largo del camino de la Confiabilidad Operacional, pero si algo de lo siguiente le suena familiar, Ud. tiene grandes oportunidades de mejoramiento tangible: La direccin de la compaa cambia constantemente, debido a rotacin gerencial. o El enfoque est en costos y no en valores. o El mantenimiento es considerado "Un mal necesario y costoso". o Las comunicaciones son demasiadas, muy pocas o sin enfoque. o No hay un programa de mejoramiento que cubra toda la compaa.

Se emplearon consultores que crearon un reporte, el cual nadie vio y no se tomaron acciones al respecto. o El mantenimiento s considerado un "mal necesario".

Si su empresa se ve retratada en alguna de las declaraciones anteriores Ud. debera atreverse a comenzar un programa de Mejoramiento en La Confiabilidad Operacional y enmarcarse en el excitante viaje hacia... el desempeo de CLASE MUNDIAL.

Resultado de un Plan de Mejoramiento en Confiabilidad Operacional

La confiabilidad Operacional est basada sobre una aproximacin de sentido comn hacia la eficiencia empresarial. Esta no es una formula mgica para triunfar, pero introduce una aproximacin sistemtica hacia la remocin de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que afectan los procesos crticos y la rentabilidad total de la empresa. Es la fuerza de trabajo quien resuelve los problemas y provee la entrada que asegura el xito. Pero sin el compromiso y el involucramiento de la gerencia, aun su mayor esfuerzo no triunfar. La confiabilidad Operacional crea un nuevo papel para los gerentes: crear el ambiente para que los resultados sean obtenidos. Los resultados pueden ser estruendosos. No solo en trminos de productividad y rentabilidad mejorada, sino tambin en trminos de motivacin de los equipos, actitudes, seguridad y entendimiento a largo plazo. Veamos algunas opiniones: La confiabilidad Operacional no es solo una iniciativa, es solo una mejor manera de manejar los negocios. Esta cambia la manera con la que la fuerza de trabajo piensa y acta y provee las herramientas de confiabilidad para ayudarlos. John Thorton, Gerente Div. B., Refinera Humber Conoco "La nica va hacia adelante, justificada por costo." Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack, UK "Cuando comenzamos con Confiabilidad Operacional la gente pensaba que lo saba todo. Haciendo Anlisis Causa Raz se convencieron que tenan mucho que aprender y han estado aprendiendo." J. lvarez, Gerente de Unidad de Produccin Centro Refinacin Paraguan, Venezuela.

Casos Estudio: Veamos algunos casos estudio:

PDVSA Exploracin y Produccin Occidente. Estudio: Mejoramiento en Confiabilidad Operacional (5 reas piloto, dos aos activo)

Resultado: Beneficios de mas de 10 Millones de dlares/ao por concepto de disminucin: de fallas, tareas superfluas y riesgo y por produccin adicional. Ambiente de trabajo mejorado y el numero de peticiones de trabajo en equipo ha crecido de manera sostenida. UK Power Supplier (Compaa de Electricidad Britanica). Estudio: Optimizacin de paradas de planta y trabajo. Resultado: $7 Millones (dlares)/ao de ahorros por la reorganizacin operacional del contenido de las paradas de planta y de las tareas. Major International Oil Company Estudio: Revisin de Estrategias de Mantenimiento Resultados: $800.000/ao de ahorros eliminando mantenimiento preventivo inefectivo, un 40 % de ahorros en los costos de mantenimiento. Compaa Petroqumica Estudio: Programa de Confiabilidad Operacional Resultados: Mejoras sobre 88 Millones de dlares/ao, en tres aos la planta principal mejor de una disponibilidad de 77 % a un 98%. Veamos algunos nombres de empresas que han emprendido el Mejoramiento de Confiabilidad Operacional:

Anglesey Aluminium Anglian Water Aylesford Newsprint Grupo Baker Brown & Root Conoco DNV ESSO Intevep National Grid

Northern Island Grid PDVSA Petronas PetroCanada Railtrack Royal Mail Severn Trent Water Shell UKAEA

Por: MSc Jos Bernardo Durn. Consultor Internacional, labora para The Woodhouse Partnership Ltd (Firma de Consultora Basada en Inglaterra), con cuentas actuales en PDVSA (refinacin, produccin, exploracin, investigacin y desarrollo y Brown & Root (Halibourton div. Colombia). El est trabajando en implementacin y adiestramiento en los campos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Gerencia de Riesgo Industrial, Optimizacin de Mantenimiento, Inspeccin Basada en Riesgo y Confiabilidad Operacional. Reside y desempea su profesin en Venezuela.