Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa

instrumento; otra se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal. Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Principios de la Organizacin Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e

ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar a ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor) Entender rpidamente. Llevarse bien con los compaeros. Ganarse la lealtad y el respeto. Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados. Etapas de la Organizacin Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Tipos de departamentalizacin Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial. Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales. Tipologa de la organizacin Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Lnea funcional Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad

en una funcin. Este tipo de organizacin es el mas utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. Desventajas: Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Por comits Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: Las soluciones son ms efectivas. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al mximo la experiencia. Desventajas: Las decisiones son lentas. Es difcil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.

Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: Confusin acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder. Supone perdidas de tiempo. Resistencia al cambio.

Secuencia de la departamentalizacin Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.

Tcnicas de organizacin Organigramas Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. Importancia de los manuales Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal. Descripcin del puesto Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua. Especificacin del puesto Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Diagrama o procedimiento de flujo Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras.

Una mejor distribucin de la planta. Tipos de diagramas de procedimiento Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para la implantacin de procedimientos Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente.

Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacio n/ Elementos del proceso comunicativo

Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).

Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El

mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comnmente denominamos el feed-back o retroalimentacin.

Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica..., todo lo que nos rodea son cdigos. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin. Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacincomunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica. Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor.

Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces solo hay informacin mas no comunicacin. Funciones de la comunicacin

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin. Afectivo-valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems. Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.

Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa (aunque puede tener aspectos reguladores y afectivovalorativos) en la que el emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.

Gerencia Estratgica

Los atributos para liderar con xito una empresa en la economa del conocimiento de la sociedad post-capitalista parecen mucho ms exigentes que los de antao: las exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, como tambin parecen

diferentes los tipos y mezclas de liderazgos elegibles y lo que ellos exigen. Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking y mejoramiento continuo de procesos y productos que progresivamente han desvado imgenes y disminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como competencia e hipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundo global de innovacin -radical- en productos y negocios que generaba imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo record. Cambi esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente s, y en forma notable. El nuevo tipo de confrontaciones en curso est generando tambin nuevos desafos y nuevas maneras de afrontarlos con xito, de lo cual la humanidad saldr probablemente fortalecida y tal vez beneficiada: mi apreciacin es que la innovacin se acelerar en todas partes y en todos los campos. Solamente los que sigan el ritmo del cambio sobrevivirn con xito: incluso -obviamente- en lo poltico. En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un xito sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario tambin disponer de un modelo de accin, de una gua ampliamente adaptable a las circunstancias. La accin conducir con ms calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del xito buscado, si se gua por una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar y de cmo lograrlo, en diferentes entornos. Lograr esto tambin requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado. Sin valores, visin, mtodo, ingenio y energa, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer oportunamente lo importante: esto es innovar radicalmente nuestra manera de hacer negocios. El lder estratgico dispone ahora de ms y mejores herramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales que

antao, las que tambin son ms adaptables a diferentes entornos y situaciones. Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando ms de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende lograr que los gerentes estratgicos sean gerentes ms exitosos: esto es lograr que con ms frecuencia logren los objetivos a alcanzar. Recientemente Hamel ha revolucionado drsticamente la forma de lograrlo, al mostrar xitos -sin precedentes- imputables a la innovacin en la forma de hacer negocios. Los objetivos e indicadores o variables -claves- para medir el xito, deben reflejar un muy alto desempeo en el mercado, que genere prosperidad y felicidad: en buen criollo, solamente se es exitoso y feliz si no se est pelando (Barroso). Logros tpicos de xito -a nivel global- son elevados niveles de Satisfaccin de los Clientes y dems stakeholders, generadores de niveles de Competitividad, Productividad, Rentabilidad, y Liquidez positivos, grandes y crecientes, con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo, que contribuyen a una creacin de Valor positiva, grande y creciente. El BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita derivar de stos objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados entre s- a todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de innovacin en accin, y apreciar el impacto -en la creacin de Valor- de ligar y balancear objetivos claves de satisfaccin de las necesidades e inquietudes de los principales socios de negocios -esto es accionistas (financieras), clientes (comerciales), trabajadores (humanas, laborales de aprendizaje, mejoramiento e innovacin), proveedores (logsticas) y ciudadanos (comunitarias)- con objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios, para generar elevados niveles de satisfaccin de ellos (y con ellos). Es a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el rbol del Valor en trminos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor, desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSCs con EVA y ABC (Activity Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para

facilitar el diseo de Sistemas de Evaluacin y Compensacin Variable basados en EVA, que midan e impulsen la creacin sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan, Stewart, Sbeivy). Si un lder estratgico no comprende el significado de los trminos recin utilizados, podemos decir que no est actualizado en lo que a tecnologas gerenciales post modernas se refiere: el qu stas tecnologas existan y estn a su disposicin no garantiza su dominio. Como existe una amplia y variada oferta de talleres de desarrollo ejecutivo virtuales y tradicionales -incluso persona a persona- es relativamente fcil que el lder se culturice, actualice o re potencie -en corto plazo y a costos asequibles- en el manejo sistmico y sistemtico -exitoso- de la cada vez mayor complejidad en los negocios. Ello requiere un aprendizaje dinmico acelerado (Snchez).

Los 12 pasos de la gerencia estratgica Para un lder estratgico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratgica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a travs del laberinto empresarial conducente al xito pleno y sostenido. 1. Definir los Negocios en los que se est y se quiere seguir, y en los que no se est y se quiere estar, precisando tambin en que negocios no se quiere estar, requiere: a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo, b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente, c. especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o

servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos, d. identificar las tecnologas ptimas, para producirlos y/o comercializarlos, e. identificar los insumos ptimos, para producirlos, f. identificar los canales ptimos para comunicar y comercializar, y g. esbozar estrategias de comunicacin, distribucin, precios, presentacin, servicio al cliente, etc. 2. Definir la Situacin Deseada o el Propsito Estratgico a lograr, con ambicin y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visin) y el contexto tico dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propsitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propsitos especficos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): no hay viento favorable para quien no sabe a donde va, (Sneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseo estratgico -en un mapa estratgico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratgico de la gestin. 3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hiptesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolveran las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada, en los negocios de inters. A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector econmico de inters, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, adems de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados).

En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector econmico de inters (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratgicas frente a escenarios macro polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, demogrficos, culturales, energticos, etc., disjuntos, plausibles y probables. El resultado ser la identificacin perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situacin deseada, con una red generadora de valor que expanda los lmites de la firma con proveedores, competidores, asociados estratgicos, coalicionados, etc. 4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratgicos claves (activos estratgicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los medios o recursos que se necesitan y no se tienen como posibles Debilidades, e identificar los que se necesitan y se tienen como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC. 5. Disear Estrategias Medulares: consiste en disear cmo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar. Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratgicos de negocios de inters (pares productos / mercados),

y -para cada uno de ellos-formular o reformular estrategias genricas de: abandono, penetracin y/o diversificacin, liderazgo por costos y/o diferenciacin, innovacin en productos, excelencia operacional o atencin personalizada, propsito estratgico, hipercompetencia, coopetencia, asociacin estratgica, outsourcing y/o insourcing, integracin hacia adelante o hacia atrs, conglomeracin, internacionalizacin, globalizacin, o innovacin radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y soporte, informacin y perspicacia, dinmica relacional, precios), y beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciacin, misin), y configuracin (combinacin e interrelacin de recursos), recursos estratgicos (competencias medulares, procesos medulares, activos estratgicos), y lmites de la organizacin (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados). Incluye -en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectivadetectar cruces estratgicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y disear estrategias especficas -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades... o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc. Implica tambin visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, disear contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- redisear nuestras estrategias originales y as sucesivamente. Todo lo anterior puede llevar a tener que ajustar parcial o radicalmente la Misin. Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulacin del planteamiento estratgico de negocios (pen): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratgica, en que los lderes debera sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovacin y la disposicin a asumir

responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes de la empresa. La revisin y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseo del mapa estratgico representado en un BSC que predisponga a la accin y los cambios conducentes a los logros esperados. El nuevo modelo de negocios debe ser nico, eficiente, coherente y enriquecedor: debe generar retornos crecientes -sobre el promediomanteniendo a raya a los competidores, aprovechando economas de escala, conservando la direccin estratgica con flexibilidad tctica (Hamel). En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniera, carpintera y contadura estratgica -antes pomposamente denominada planificacin estratgica- ahora denominada simplemente planificacin operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los lderes, guindose por el planteamiento estratgico de negocios y enriquecindolo. 6. Formular Planes Generales de Accin: implica disear -estrategia por estrategia, con visin de totalidad y en funcin del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles. 7. Formular Programas Especficos de Accin: implica definir y estimar en funcin del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. Tambin implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estn disponibles o no lo estn. 8. Formular Macro Presupuestos Estratgicos: implica estimar -en funcin del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. Tambin implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el

valor actual neto del valor econmico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar tambin el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formacin de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluacin del desempeo, la compensacin variable y la premiacin de la excelencia. Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratgico de Negocios (PEN). Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organizacin como dinamizar la accin. 9. Ajustar la Organizacin, es revisar crtica y constructivamente la adecuacin y concordancia ecolgica de los componentes de la organizacin -entre si, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la accin hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente. Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuracin y aplanar radicalmente la estructura jerrquica e informtica, para actualizar, desburocratizar y simplificar drsticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos), para realzar ingeniosamente los smbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta, para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de los valores ticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas, gerenciales, y tcnicas requeridas, para asignar ntidamente las responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosossu asuncin exitosa (liderazgo transaccional). 10. Dinamizar la Accin: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la accin -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado-

para lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocional- estados de nimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para as lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperado- coordinadamente, con alegra y energa ms all de las expectativas. Ello requiere de los lderes especiales competencias tanto en business coaching y en coordinacin de acciones como en liderazgo estratgico (transaccional + transformador). Las competencias de los lderes en BUSINESS COACHING, les permite -entre otras muchas cosas- comunicar seductoramente visin, valores, estrategia y accin, darlas a conocer detalladamente, hacerlas comprender plenamente, y compartirlas emocionalmente, para as poder lograr comprometer apasionadamente -a todos y cada uno- en el logro sostenido de un muy alto grado de cumplimiento, que -una vez logrado- genere gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como equipos de elevada confiabilidad. Las competencias de los lderes en COORDINACIN DE ACCIONES, facilitan el proceso de: detectar anticipadamente necesidades e inquietudes a satisfacer; decidir explcitamente cules y cundo requerir que sean satisfechas; contextualizar convincentemente sobre ello con candidatos a satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas; pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de ellas, especificando las condiciones de satisfaccin requeridas; negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que planteen; comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de lo convenido; monitorear peridicamente el grado de avance; renegociar efectivamente cuando sea necesario y -en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- exigir asumir -o asumir- las responsabilidades pertinentes en caso de atraso, abandono, cancelacin, revocacin, etc.; recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo); agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se reciba a tiempo); evaluar acuciosamente el grado de satisfaccin... y despus de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten retro alimentar

contextualmente a los responsables, reiniciando as un nuevo ciclo de coordinacin de acciones. Este quehacer -integrando lo relativo a business coaching y coordinacin de acciones-implica alinear e incentivar dinmicamente la visin, los valores, la estrategia y la accin, a travs del ejercicio incesante de un liderazgo transformador (Bass) -ms all del transaccional- que: con influencia idealizada (carismtica), motivacin inspiradora (emocional), estimulacin intelectual (lingstica), y consideracin individualizada (distintiva), lleve a toda la gente a expresarse con presencia y contacto, a valer por s misma, a generar equipo(s) humano(s) de ptimo desempeo individual y colectivo, sincronizado(s), energtico(s) y cautivante(s). El LIDERAZGO ESTRATGICO -para ser plena y sostenidamente exitosorequiere lderes predominantemente en una condicin de ptimo desempeo, lo cual implica dominar -para s y para otros- una serie de competencias lingsticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial fsico: el business coaching provee stas y otras competencias que -unidas a claridad espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente estresantes desafos personales y corporativos sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario. El xito del lder estratgico es un xito de grupo que trasciende al simple xito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivacin e inclinacin al logro: define primero lo que quieres llegar a ser y despus has lo que tengas que hacer, hasta lograrlo (Epicteto). Nos quedan solamente 2 importantes pasos por describir. Ellos engloban lo que se denomina aprendizaje estratgico o aprendizaje de doble lazo, enfoque de ensayo y error -que considerando adecuadamente el impacto de las defensas organizacionales- ha remozado y puesto a valer de manera distintiva y efectiva el tema de la gobernabilidad organizacional, esto es de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr.

La gobernabilidad fue tambin objetivo del ya obsoleto control tradicional de la gestin, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestin: cambios de nombre que no son sino aleteos precursores o manifestaciones tardas de una extincin hace tiempo anunciada; extincin que en general el BSC ha ayudado -afortunadamente- a favorecer. Pero hay casos notables en que esto no se ha entendido: despus de gastar muchos millones en disear y computarizar BSCs -como un fin en s mismo- la gestin se encuentra an ms descontrolada; ntese que lo que los lderes quieren lograr es ms gobernabilidad (la finalidad) y no BSCs ni sistemas de control de gestin (los medios): incrementar la gobernabilidad implica resolver ms un problema poltico de poder que uno instrumental de tecnologa. 11. Apreciar Estratgicamente la Situacin, en forma peridica o cada vez que las circunstancias lo ameriten. sta apreciacin implica medir, graficar y apreciar -en funcin del tiempotendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolucin de la situacin y en forma prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios -exgenos- pasados (que quedaron atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante). La idea es interpretar y explicar la situacin que se vivi, se vive y se podra vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades, rara vez reflejar la complejidad de la situacin a hacer manejable. Al respecto sugiero ver un artculo del suscrito en la revista Calidad Empresarial (Ms all y ms ac del BSC), y otro publicado por la AVE (Asociacin Venezolana de Ejecutivos) sobre el diseo y utilizacin de BSC s. Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exgeno no controlable es casi

siempre ms diverso y a veces de mayor impacto que lo endgeno controlable, como que solamente podemos actuar en el presente, que solo -previendo el porvenir- podemos planificar con ms efectividad nuestras acciones, y que slo podemos intentar explicar lo sucedido en el pasado, pero no lo podemos modificar. Recordemos lo imprevisto del ataque a las torres gemelas de NY y lo difcil que era, es y seguir siendo estar preparados para impedir oportunamente ataques suicidas y/o aminorar su impacto. Es pionero y prioritario el esfuerzo de USA y otras potencias, para prepararse con rapidez y cautela, para prevenir y contrarrestar ataques similares y de otro tipo, en el presente y en el futuro... incluso antes de contraatacar, e incluso antes de decidir a quines contraatacar y a dnde, cmo y cundo hacerlo... conocer los riesgos de inesperados contra contraataques ayuda... pero no garantiza el xito. Ni los ms sofisticados sistemas de informacin nos pueden informar en tiempo real sobre todos los factores determinantes de la situacin presente ni de la que est porvenir, especialmente en cuanto a un entorno incierto y desafiante se refiere. De all la necesidad de confiar tambin en nuestra perspicacia e intuicin (Sun Tzu), con informacin probablemente incompleta y tal vez falsa... (von Clausewitz). Adems, es necesario darse cuenta que -aunque fuese posible- es muy difcil disear y/o simular ajustes instantneos y potentes, de efecto inmediato y contundente. De all la importancia de apreciar anticipadamente lo exgeno ms que lo endgeno, lo que no ha sucedido an pero es previsible que acontezca ms que lo ya acontecido y que es inmodificable, y -en consecuencia- explorar y apreciar con anticipacin las consecuencias de actuar oportunamente -o no- afuera y adentro, ahora y ms adelante: las especies que sobreviven no son ni las ms fuertes ni la ms inteligentes sino aquellas con mayor capacidad de adaptacin (Darwin). Es relevante darse cuenta que hacer ms de lo mismo -o explorar variaciones sobre lo que antes dio resultados- no implica que ahora los dar ni ser la mejor solucin.

El observador de lo acontecido y de lo que est aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). La explicacin de lo observado le pertenece a l y no a la situacin observada (Maturana). Es pues imprescindible que el observador / actor se observe a s mismo actuando, observando y reflexionando en relacin con la situacin que trata de entender y hacer gobernable, con el diseo y la puesta en operacin de nuevas y ms potentes acciones (Argyris, Schein). 12. Ajustar Tctica y/o Estratgicamente la Gestin, implica -previa interpretacin y explicacin vlida de la situacin futura, presente y pasadael diseo de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den resultados como los costos que su diseo y ejecucin implicaran, y el impacto que los ajustes tendran en la situacin que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervencin logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizacional (Senge). Victor Dezerega Cceres El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontolgico (1996), The Newfield Group; Master en Administracin de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

Liderazgo De Wikipedia, la enciclopedia libre Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. "Liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un

hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad cientfica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Caractersticas de un lder El verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear ms lderes. El sacar lo mejor de los dems. Tipologa de liderazgo Clasificaciones de lderes ms frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin: o Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. o Liderazgo informal: emergente en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: o Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
o

Liderazgo democrtico:

El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal "laissez faire":

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del lder solo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder en sus subordinados: o Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados como vlidos para el grupo.
o

Liderazgo transformacional o carismtico

El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
o

Liderazgo en el trabajo

En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en sus ejecutivos con la intencin de verificar la capacidad de direccin que estos posean, por un lado la aptitud y por otro la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos, por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing, pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que segn muchos autores es parte de la personalidad de cada persona. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y en caso

contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona, es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada, y, otra menos evidente, el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de los 70', varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la Sociologa de la organizacin. El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente sea este personal, dirigencial o institucional. El liderazgo por tanto se divide en:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir), Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto), Liderazgo institucional. Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales, as este lder debe tener ciertas capacidades como habilidad comunicacional, capacidad organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

Cmo mandar bien? Por Jos Antonio Prades Villanueva Aprendemos a mandar desde la infancia, nada ms nacer, y cada ejemplo de autoridad que pasa por nuestro lado deja una huella. Estas marcas, junto con la propia personalidad, definen nuestro estilo potencial para ejercer el mando. Pero la realidad no se ve hasta que lo aplicamos...y lo sufren nuestros mandados.

Tradicionalmente, una posicin jerrquica se ha relacionado con la superioridad total del que tiene el poder, debido a la influencia de los modelos autoritarios de la sociedad, esencialmente de los gobiernos y de los ejrcitos. No es hasta la llegada de las democracias y de las libertades individuales cuando ese estilo de mando va evolucionado. La profundizacin psicolgica encauz el cambio. Desde ese momento (en la dcada de los aos 50) se entendi que saber mandar es una cualidad, a veces innata, siempre asumible y, por supuesto, perfeccionable; pero mandar bien es un arte que se nutre de la habilidad, de la tcnica y de un poquito, slo un poquito, de talento. As, mandar es un aspecto complejo porque requiere hacer confluir las personalidades mltiples del que manda y del que es mandado. Un buen mando debe conocerse primero a s mismo y despus propiciar desde la modestia su mejora en los defectos. La perfeccin utpica se alcanza cuando esa modestia llega a comprender que cada mandado, en cada momento, requiere su propia manera de ejercer ese mando. Ahondar en sistemticas complejas para mandar bien es llenar la cabeza de conceptos que caen en saco roto. El aprendizaje no es cuestin de una charla o de un curso o un master, y menos en esa materia; puesto que en cada momento es necesario aplicar un estilo, la teora viene bien slo para conocer cada uno de esos estilos. Sin embargo, aplicarlo es otro cantar porque requiere la modificacin de actitudes que se han adquirido desde la ms tierna infancia; y ah encontramos el quid de la cuestin. No pretendo dar soluciones a la pregunta del ttulo de esta columna, sin embargo, quizs ahora lo de mandar bien tenga relacin con el aprender a aprender; es decir, que ahora es el momento de que adquiramos a travs de la prctica aquellas habilidades que nos permitan dirigir efectivamente. Si queremos mandar bien, necesitaremos esta dosis de disciplina, de paciencia y de sudor (al menos mental) que requiere la rehabilitacin.

Y la mejor metodologa para saber qu msculo estirar o encoger es exageradamente sencilla: hablemos con nuestros mandos, preguntmosles desde el inters sincero sobre cmo quieren ser coordinados y apoyados y sobre cmo quieren ser enseados... dejemos que nos contesten, analicemos sus sugerencias, cumplmoslas, comprobemos su efectividad... y continuemos cambiando