FACULDADES INTEGRADAS CANDIDO RONDON

DIRETORIA ACADMICA
UNIRONDON

COORDENAO DO CURSO DE CINCIAS CONTBEIS (Trabalho Final de Concluso de Curso)

DESAFIOS E POSSIBILIDADES PARA O CONTABILISTA NO AMBIENTE DOS SISTEMAS INTEGRADOS

NVIA APARECIDA CUNHA

Monografia apresentada a UNIRONDON Faculdades Integradas Cndido Rondon, Diretoria Acadmica e Coordenao do Curso de Cincias Contbeis, a ttulo de Trabalho Final de Concluso de Curso apresentada como requisito parcial para obteno do grau de Bacharelado em Cincias Contbeis.

Cuiab-MT 2003

FACULDADES INTEGRADAS CANDIDO RONDON

DIRETORIA ACADMICA
UNIRONDON

COORDENAO DO CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

(Trabalho Final de Concluso de Curso)

DESAFIOS E POSSIBILIDADES PARA O CONTABILISTA NO AMBIENTE DOS SISTEMAS INTEGRADOS

NVIA APARECIDA CUNHA

Monografia apresentada a UNIRONDON Faculdades Integradas Cndido Rondon, Diretoria Acadmica e Coordenao do Curso de Cincias Contbeis, a ttulo de Trabalho Final de Concluso de Curso apresentada como requisito parcial para obteno do grau de Bacharelado em Cincias Contbeis. Orientador: Prof. Esp. PEDRO ANTONIO FERREIRA

Cuiab-MT 2003

DEDICATRIA

Minha gratido ao Prof. Pedro Antnio Ferreira pela dedicao e incentivo. Agradeo ainda a todos os colegas pelo apoio e companheirismo no decorrer deste trabalho.

O fracasso a oportunidade de comear de novo, de maneira inteligente Henry Ford

SUMRIO

FACULDADES INTEGRADAS CANDIDO RONDON.................................................1 DIRETORIA ACADMICA............................................................................................1 COORDENAO DO CURSO DE CINCIAS CONTBEIS......................................1 NVIA APARECIDA CUNHA.................................................................................1 FACULDADES INTEGRADAS CANDIDO RONDON.................................................2 DIRETORIA ACADMICA............................................................................................2 COORDENAO DO CURSO DE CINCIAS CONTBEIS......................................2 NVIA APARECIDA CUNHA.................................................................................2 INTRODUO.................................................................................................................6 CAPTULO I.....................................................................................................................8 TECNOLOGIA DA INFORMAO...............................................................................8 1.1 A evoluo das Tecnologias....................................................................................9 1.2 O Gerenciamento e as Tecnologias de Informaes.............................................11 1.3 Planejamento Estratgico......................................................................................13 CAPTULO II..................................................................................................................16 SISTEMAS INTEGRADOS...........................................................................................16 2.1 Integrao de Sistemas..........................................................................................16 2.2 A atuao do Contabilista no Processo de implantao do Sistema Integrado.....20 CAPTULO III................................................................................................................24 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL SIGE..........................24 3.1 Fatores que Conduzem ao SIGE............................................................................24 3.2 SIGE Vantagens e Desvantagens.......................................................................26 3.3 A questo do Tempo de Implantao....................................................................27 3.4 A Influncia dos Sistemas ERP na contabilidade..................................................28 CAPTULO IV................................................................................................................31 A CONTABILIDADE E AS INOVAES TECNOLGICAS RECENTES..............31 4.1 Influncia da Internet na Contabilidade..............................................................31 4.2 E-commerce e a Gesto Estratgica de Custos...................................................33 CAPTULO V.................................................................................................................36 AMBIENTE DIGITAL: A REALIDADE DA VIRTUALIDADE NO SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL.........................................................................................36

CONCLUSO.................................................................................................................41 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................43

INTRODUO

A competitividade atual tem forado as organizaes a buscarem e implantarem novos modelos de gesto que as auxiliem na conquista de novos mercados consumidores e, ainda, a permanncia nestes. A Tecnologia da Informao um recurso que - estando em sintonia com as necessidades e objetivos dos usurios - possibilita maior eficincia e eficcia no relacionamento interno e externo das organizaes, evidenciando, assim, agilidade e qualidade no processo da tomada de deciso. A necessidade da busca pelas informaes, bem como seu processo de divulgao so caractersticas marcantes dos agentes de produo e comercializao de bens ou servios em uma poca caracterizada por intensa oferta de recursos que busquem o aprimoramento e eficcia no relacionamento entre fornecedores, empresas e clientes. Desse modo conquista e permanncia em um mercado, exige um relacionamento mais estreito e eficaz entre os diversos agentes participantes componentes de uma cadeia, exigindo-se para isto o uso de uma tecnologia que possibilite a melhor adequao ao ambiente em que se insere, por meio do oferecimento de condies que propiciem o alcance dos objetivos inerentes e caractersticos a cada organizao.

Este trabalho prope um estudo das novas tecnologias de informaes, bem como os novos modelos de gesto integrados que tem sido desenvolvido em funo destas tecnologias. A implantao da tecnologia da informao, condizente com a realidade, permite maior adaptabilidade e competitividade.

CAPTULO I

TECNOLOGIA DA INFORMAO

Durante muito tempo Tecnologia da Informao foi tratada e operacionalizada pelas empresas com base em uma viso muito estreita, que a situava apenas no pequeno mundo de um CPD. Eram tempos em que a informtica servia muito mais aos propsitos do prprio rgo gestor da tecnologia que aos objetivos da empresa. Muitos erros foram cometidos por conta do carter elitista que a informtica tinha, principalmente pelo distanciamento que os usurios mantinham daquele ambiente. No incio da utilizao da informtica pelas empresas, esse carter elitista era quase justificvel. Primeiro porque a tecnologia era carssima, problemtica para manter, difcil de usar e causava muita dor de cabea aos usurios. Assim, era natural que os usurios olhassem para aquelas mquinas e seus tcnicos com um misto de respeito e revolta, afinal era um pessoal caro e especializado, que tanto podia resolver os problemas operacionais dele, usurio, como podia causar mais problemas. Alis, essa segunda hiptese era a mais comum, haja vista a dicotomia que no raro existia entre usurio e analistas e programadores.

1.1 A evoluo das Tecnologias Tecnologia da informao no se chamava assim no incio de sua utilizao nas organizaes. A tecnologia que comeava a invadir as empresas tinha outros nomes: computadores, sistemas de tratamento da informao, mquina de processamento de dados, sendo que o pior deles talvez tenha tido crebro eletrnico. Alis, os primeiros computadores tinham menos de eletrnica que de eletromecnica. Com o passar dos tempos, e com a evoluo de tais sistemas, foi acontecendo uma conjuno de vrias especialidades na utilizao do computador. Por isso essa mesma tecnologia j foi chamada de telemtica para informtica e outras denominaes, at adquirir a que tem hoje: Tecnologia da Informao. O processo evolutivo das tecnologias marcado por vrias fases, dentre elas destacam a Revoluo Industrial e atualmente a Revoluo da Informao. A primeira fase da Revoluo Industrial (segunda metade do sc.XVIII) caracterizou-se pela inveno da mquina e por uma nova fonte de energia, o vapor. A Segunda fase, (fins do sc. XIX) foi marcada pela incorporao de novos conhecimentos e inventos no sistema produtivo e no dia-a-dia das pessoas, tais como o automvel, o avio, o telgrafo e o telefone, dentre outros. Sendo o telefone e o telgrafo, os antepassados remotos dos atuais instrumentos de Tecnologia da Informao. (Albertin, 1996) A Revoluo Tecnolgica, conhecida como Terceira Revoluo Industrial, inicia-se um acirrado desenvolvimento de recursos capazes de maximizar e incrementar o fluxo de dados relevantes.

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Brum, (1999) identifica a revoluo tecnolgica como sem precedentes e extremamente veloz, em cuja vanguarda est o extraordinrio desenvolvimento da informtica, que se incorpora cada vez mais em todas as atividades humanas. Graas ao grande desenvolvimento da Informtica, principalmente aps a Segunda Guerra Mundial, tem-se hoje, recursos de alta eficincia e adaptabilidade aos mais variados ramos de organizaes e, ainda mostram-se como tecnologias capazes de oferecer velocidade e preciso progressivas, identificando-se com o ambiente organizacional em uma sociedade competitiva e, por isso, a cada dia mais exigente em termos de qualidade em produtos, servios e na satisfao nos relacionamentos. A convergncia das telecomunicaes com a informtica possibilitou mais agilidade das informaes dentro das cadeias produtivas e nos mercados financeiros, etc. As organizaes esto descobrindo a necessidade dos sistemas de informao baseados em novas tecnologias, as quais proporcionam agilidade e confiabilidade das informaes para gerenciamento eficiente, efetivo e eficaz. Sobretudo quando h uma sintonia entre usurio e tecnologia, possibilitando melhor aproveitamento dos recursos e melhores condies para o alcance dos objetivos da organizao. De acordo com Stoner (1995), todas as funes da Administrao planejamento, organizao, liderana e controle - so necessrias para o bom desempenho da organizao. Para apoiar essas funes, so de destacada importncia os sistemas que fornecem aos administradores informaes que permitem interao com os demais parceiros participantes em uma cadeia de suprimentos. A tecnologia fornece alta velocidade e permite o manuseio de enormes volumes de informao, dando forma concreta s redes. Permite transportar, voz ou

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imagem. Interliga computadores, bases de dados e aplicaes. Elimina distncias, aproxima fonte e destino, integra organizaes e traz qualidade de vida. As tecnologias de informaes exigem primordialmente uma adequao s habilidades e necessidades dos recursos humanos e destes s inovaes to caractersticas e freqentes nos recursos de informaes. Segundo Gonalves & Gomes (1993), a intensidade de reaes que os trabalhadores podem ter frente s inovaes tecnolgicas pode ser compreendido tendo em vista a anlise de dois efeitos individuais causados por este processo: - Technostress inabilidade de acompanhar as mudanas causadas pelo computador, de modo saudvel; - Cyberphobia medo de computadores e coisas relacionadas a eles. Muitos desses temores se deve falta de experincia prtica dos novos usurios com o computador, o que os leva a temer serem considerados incompetentes, cometerem erros ou mesmo perderem o controle. Bahia (1995) expe que a informao na sociedade moderna se relaciona de tal modo que a sua inexistncia ou a sua irregularidade produz um sentimento de frustrao coletiva e de involuo social. Quanto mais freqente, mais exata, mais rpida a informao, maiores os benefcios sociais dela decorrentes.

1.2 O Gerenciamento e as Tecnologias de Informaes Desde a Revoluo Industrial e, principalmente, a partir do perodo psSegunda Guerra Mundial a sociedade vem experimentando um progresso tecnolgico em termos de velocidade jamais visto nas mais diversas reas do conhecimento. A

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Tecnologia da Informao (T.I.) certamente foi uma das que mais se destacaram neste tempo, o que possibilitou o desenvolvimento e aprimoramento de vrias formas de gerenciamento. Assim, Albertin (1996) destaca que a tecnologia tem facilitado s equipes, a combinao, de maneira mais flexvel do tempo, da distncia e da memria, permitindo que as habilidades presentes na empresa, independentemente de sua alocao na estrutura organizacional, possam ser melhor utilizadas. Promove-se uma redistribuio de poder, funes e controle, realocando-as onde so mais eficazes. Tanto para especializar-se como para agilizar o relacionamento com os fornecedores, e ainda, para melhor atender ao cliente, utilizam-se os sistemas de informaes e a automao comercial. Desta forma, as tecnologias de informaes vm sendo utilizadas para aperfeioar a produtividade, reduzir custos e controlar toda uma cadeia de suprimentos, como tambm para as atividades de gerncia. As tecnologias de informaes tm transformado a forma de competio entre alguns setores, vistas sob alguns aspectos, como: Ganhos de produtividade - Em que o uso da T.I. amplia os horizontes do comrcio varejista, elevando o grau de

conhecimento do negcio e, conseqentemente, tornando mais confivel o controle sobre as operaes comerciais; Relacionamento entre a empresa e o fornecedor - O surgimento de grandes lojas especializadas tem modificado a forma de consumo e a distribuio de mercadorias na sociedade. As cadeias de distribuio passam a colocar disposio informaes peridicas

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que confiram aos fabricantes dos produtos facilidade maior em produzir o que o consumidor espera encontrar nas lojas; Relacionamento entre empresa e cliente - A proximidade do consumidor e as informaes quanto preferncias, colhidas por meio s suas necessidades e da informatizao dos

estabelecimentos e tendo como entrada de dados os terminais (Ponto de Venda), trazem para o comrcio a oportunidade de conhecimento de seus usurios, prestando ao cliente um servio adequado, e os fornecedores focalizando a produo nos produtos mais solicitados e identificando novas demandas por produtos e ou servios a serem desenvolvidos. Filho (1994), destaca que todas as organizaes esto voltadas para o atendimento de interesses coletivos ou grupais, e, para tanto, precisam estar organizadas para atingirem os objetivos a que se propem. Somente na medida em que cumprirem satisfatoriamente suas finalidades, de maneira sustentvel, que as instituies garantem sua existncia e permanncia no mercado. 1.3 Planejamento Estratgico Para entender o que um Plano Estratgico de Tecnologia da informao, necessrio entender, antes, o que um plano estratgico. No incio dos anos 50, as empresas comearam a preocupar-se com um tipo de inquietao para a qual, at ento, no davam grande importncia. Elas comearam a se perguntar como, o que, quando e quanto deveria produzir para atender demanda por seus produtos. A isto se deu o nome de problema estratgico, que basicamente tinha como causa a falta de sintoma entre o que as empresas produziam e o

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que o mercado estava disposto a consumir. Em resumo, tratava-se de saber antecipadamente onde, corno e quando a empresa deveria operar no futuro. O plano estratgico deve ser construdo por meio da anlise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa. Os pontos fortes servem de base para traar as estratgias de desenvolvimento e criar os objetivos a serem alcanados, baseados no que a empresa tem de melhor e que, por conseguinte, poderia lev-la ao sucesso com a realizao do plano. J a anlise dos pontos fracos serve para que a empresa trace a estratgia de defesa, procurando minimizar os ataques que, porventura, venha a sofrer por parte da concorrncia sobre suas deficincias. Com o passar do tempo a compreenso do problema estratgico sofreu mudanas radicais e as solues encontradas para equacion-lo e resolv-lo foram ficando cada vez mais complexas. Hoje, com a economia globalizada, o problema estratgico assumiu tamanha magnitude que, para se preparar para enfrent-lo corretamente, as empresas buscaram outras formas de prever o futuro. o caso dos mtodos de planejamento, que usam cenrios como forma de criar um plano que possa estar preparado para enfrentar vrias situaes. Segundo H. lgor Ansoff, autoridade mundial em planejamento e administrao estratgica, o planejamento estratgico est baseado na anlise de trs aspectos fundamentais: os problemas administrativos oriundos das situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas administrativos e as variveis que os envolvem. Assim sendo, o planejamento estratgico teria como preocupao fundamental resolver apenas a parcela externa do problema chamado produo e no levaria em conta um aspecto mais abrangente de administrao,

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justamente por no se preocupar nem melhorar os pontos fortes e nem minimizar os pontos fracos da empresa. Toda empresa interage com o ambiente que a cerca por meio de dois tipos de comportamento, que embora distintos, se complementam para dar o carter holstico que toda organizao deve ter. O comportamento operacional, por meio do qual ela procura lucrar realizando as operaes de compra de matrias-primas e venda de seus produtos, aumentando a eficincia dos processos de produo e conquistando mais e mais mercados. O comportamento estratgico, que busca melhorar ou substituir os produtos ou servios produzidos atualmente por outros que lhe dem maior participao de mercado. Isso significa procurar resolver todos os problemas que possam afetar o futuro da empresa por meio de aes cuidadosamente estudadas e criadas com bastante antecedncia.

CAPTULO II

SISTEMAS INTEGRADOS

A busca pela eficincia e eficcia no meio organizacional, tendo como meta a produo de bens ou servios que satisfaam o cliente final necessita de disponibilidade de dados seguros e precisos sobre o mercado, clientes, fornecedores e tambm a respeito da prpria organizao em sua atividade. Nesse sentido, optar pela implantao ou implementao de um sistema de gesto que possibilite a integrao significa caminhar ao encontro de uma situao de maior controle das atividades da organizao em seus aspectos internos e externos. 2.1 Integrao de Sistemas A falta de um planejamento atualizado pode levar a rea de informtica a ser um incmodo reduto de ineficincia e baixa qualidade na empresa. Tornam-se comuns problemas como o alto custo de manuteno de software, a inconsistncia de informaes geradas por diferentes sistemas, o desempenho ruim e o elevado ndice de falhas. Tudo isso tende a prejudicar, de alguma maneira, a competitividade no mercado. A forma de evitar esses problemas estabelecer um projeto de arquitetura corporativa. Esse plano consiste basicamente num modelo de integrao entre sistemas da empresa e

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num conjunto de padres que orientam a seleo de pacotes, a implantao e a operao de sistemas. O modelo de integrao entre sistemas vital para possibilitar uma srie de benefcios, como reutilizao de software, consistncia de informaes, simplicidade de manuteno e flexibilidade para incorporar mudanas no futuro. O segundo componente da arquitetura, o conjunto de padres, formado por regras que possibilitam a reutilizao de hardware, software e especificaes. A padronizao diminui a complexidade do ambiente. Como conseqncia, acarreta menor custo de manuteno, agiliza a implantao de novas solues nas corporaes, alm de reduzir o custo de operao, acelerar o aprendizado, melhorar o desempenho e diminuir o nmero de falhas de software. Os padres podem abranger vrios domnios de tecnologia da organizao, como dados, rede de comunicao, segurana, hardware, software bsico, ferramentas de desenvolvimento e ferramentas de operao de sistemas. Alm disso, podem assumir diferentes formas de implantao, como princpios gerais, diretrizes e desenhos, que representam a localizao e o interrelacionamento dos componentes, desenhos predefinidos de sistemas, normas e componentes de software de uso comum a vrias aplicaes. O desenho da arquitetura corporativa passa por trs passos distintos: avaliao da situao atual, visualizao do cenrio futuro e planejamento da transio. A idia que os projetos atualmente em andamento podem levar a corporao para um futuro indesejado, diferente daquele visualizado. necessrio, portanto, fazer alteraes de rumo para garantir que o cenrio vislumbrado para o futuro seja atingido (veja a figura Planejar Preciso). O primeiro passo para se desenhar um mapa e traar o rumo saber onde nos encontramos, ou seja, avaliar a situao atual da empresa.

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Essa avaliao envolve o diagnstico do parque de sistemas da empresa, sintetizada em dois indicadores, a qualidade e o impacto que cada sistema tem nos negcios. Esses indicadores so representados graficamente numa matriz, conhecida como matriz de prioridades. A qualidade dividida em aspectos tcnicos e funcionais. A qualidade tcnica mede o quanto um determinado sistema tira proveito das tecnologias disponveis. Um erro cometido por alguns executivos avaliar a qualidade do aplicativo apenas considerando a sua idade. Na verdade, vrios outros fatores devem ser considerados nessa avaliao, como a linguagem de programao em que foi desenvolvido e o suporte futuro do fabricante para a plataforma em que roda. Propriedades como desempenho, freqncia de manuteno e tempo mdio de reparo tambm devem ser levadas em conta. A qualidade funcional inclui aspectos como flexibilidade de adaptao s mudanas, reutilizao, facilidade de uso e de aprendizado e, de maneira geral, como o sistema atende s necessidade atuais e futuras do negcio. Para essa avaliao, devem ser feitas anlises tcnicas, mas no deve ser descartada a opinio dos usurios. A qualidade de um determinado sistema fornece a primeira coordenada para a sua representao na matriz de prioridades. A avaliao do impacto que cada sistema tem nos negcios da corporao vai fornecer a outra coordenada. Sistemas de alto impacto nos negcios e de baixa qualidade so os que trazem mais problemas para a corporao. Por isso, importante melhor-los ou substitu-los por outros. Os projetos que se relacionam com esses sistemas devem ter prioridade mxima. Aqueles que possuem baixo impacto nos negcios e que apresentam qualidade satisfatria, ao contrrio, no necessitam de novos investimentos. Se o impacto alto e a qualidade, boa, o sistema pode ser includo em

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projetos de longo prazo, de baixa prioridade. Quando tanto o impacto como a qualidade so reduzidos, o sistema deve ser enquadrado nos projetos de prioridade mdia. Aqueles que, ao contrrio, tm pouco impacto nos negcios, mas exigem recursos volumosos para sua execuo, podem ser deixados para outra ocasio. Naturalmente essas matrizes no devem ser utilizadas como dogmas. Elas apenas contribuem para a anlise da situao da informtica na corporao, evitando posies pr-concebidas do tipo "devemos trocar tudo" ou "todos os sistemas so crticos". Se forem elaborados com cuidado, esses grficos podem fornecer boas indicaes de para onde canalizar os investimentos de informtica da empresa de modo a obter retorno mais rpido e efetivo. Os sistemas de informao de uma organizao precisam passar, periodicamente, por uma reavaliao geral. H duas razes para isso. A primeira que a grande maioria das corporaes possui recursos de informtica que foram implantados sem atender a um planejamento adequado e, assim, no atendem a suas necessidades. Fuses e aquisies de empresas ou mesmo os esforos de desenvolvimento dispersos pelos vrios departamentos podem ter criado ilhas de informao que no se falam como deveriam. Alm disso, comum haver aplicativos antigos, desenvolvidos com tecnologia j obsoleta, que deixam a desejar em funcionalidade, facilidade de uso e outras caractersticas. A segunda razo para repensar a informtica corporativa que, mesmo que a empresa tenha feito tudo certo desde o incio, o mercado, provavelmente, mudou desde ento e, com ele, a viso de futuro da organizao. Se a empresa ficar presa a um planejamento feito no passado, a informtica pode perder a sinergia com seus objetivos de negcios, deixando de contribuir efetivamente para o seu sucesso. Isso acontece com freqncia em corporaes brasileiras e tambm de outros pases. Muitas companhias

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cometem, ainda, o equvoco de seguir o que os competidores mais fortes esto fazendo, em vez de traar seu prprio plano. Nesse caso, estaro planejando e construindo sistemas de informao que no sero os mais adequados sua prpria realidade.

2.2 A atuao do Contabilista no Processo de implantao do Sistema Integrado evidente a necessidade de todas as reas da empresa estarem representadas no projeto, tambm o contabilista precisa fazer parte desta equipe multifuncional, em todas as etapas do trabalho. Alguns fatores a seguir demonstrados justificam a participao deste profissional no processo de mudana organizacional: A atividade contbil possui estreito relacionamento com todas as reas nas quais

ocorrem decises que afetam o patrimnio e os resultados da empresa, e o contabilista um profissional que precisa deter a viso integrada dos negcios e das atividades. Este relacionamento pode ser demonstrado pelo fato de que os aspectos contbeis, fiscais e de controle interno inerentes s diversas atividades realizadas na empresa devem ser reconhecidos e considerados na origem das transaes; Existem aspectos de natureza fiscal e tributria relativos s transaes de compras e

vendas, que precisam sem claramente identificados e tratados, para que a empresa no incorra em contingncias fiscais ou fique exposta a sanes por parte dos rgos fiscalizadores, nas esferas federal, estadual ou municipal; Os sistemas integrados permitem efetuar os registros contbeis e fiscais das

transaes que afetam o patrimnio e os resultados de uma empresa. Para tanto necessrio considerar os requisitos para que estes registros sejam feitos de forma adequada, no momento em que as parametrizaes estiverem sendo realizadas; preciso considerar os aspectos de controle interno incorporados ferramenta de

informtica e aqueles que precisam existir no ambiente externo ao sistema, para que as

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transaes sejam realizadas com adequado grau de segurana e salvaguarda ao patrimnio da empresa; Por fora de suas atividades, o contabilista possui conhecimento sobre os negcios e

atividades da empresa, e pode trazer contribuies significativas para o sucesso do projeto. Tambm uma excelente ocasio para se conhecer melhor a intimidade dos negcios, permitindo novas contribuies e o aumento da qualificao profissional do contabilista. As preocupaes e atribuies do contabilista no projeto no devem ser fator de engessamento da atividade da empresa. Os aspectos contbeis, fiscais e de controle interno precisam ser atendidos; entretanto preciso que a empresa tenha agilidade e mobilidade para a realizao de suas atividades.

preciso ressaltar que, mesmo com o sistema integrado no ar, utilizando todas as funcionalidades originalmente definidas como essenciais ao negcio da empresa, existe um tempo de maturao para a plena utilizao da soluo. Isto porque os empregados passam por uma curva de aprendizado, e na medida em que o tempo transcorre e mais atividades forem executadas, maior ser a familiaridade e o domnio nas diversas funcionalidades, permitindo que um volume maior de transaes seja executado em um tempo cada vez menor. O contabilista est envolvido neste processo de mudana e deve se beneficiar desta nova situao, na medida em que precisa delimitar e ocupar seu espao dentro das organizaes. A seguir so apresentadas algumas situaes que favorecem sua atuao, e possibilidades para este profissional dentro da nova realidade instalada nas empresas, ao final de um processo de mudana:

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Sempre que houver a avaliao de novos negcios, processos ou de modificaes a

serem introduzidas na empresa, necessrio envolver todas as pessoas afetadas, pois a maioria das transaes ser executada com o auxlio do sistema integrado. Sempre que as transaes afetarem o patrimnio e os resultados da empresa, o contabilista deve ser envolvido nas discusses; Reduo significativa nos prazos dos fechamentos mensais, agilidade na obteno

das demonstraes contbeis e confiabilidade nos processos de apurao de tributos a pagar ou a recuperar; possvel realizar uma melhor avaliao do sistema de controle interno, reduzindo

os tempos necessrios para a realizao das auditorias de balano, e conseqentemente os honorrios pagos aos auditores externos. Como subproduto possvel esperar uma diminuio das recomendaes para melhoria dos controles internos; Dedicar maior tempo elaborao de instrues escritas (polticas, normas,

procedimentos), principalmente daquelas que afetam o sistema de controle interno, e dos manuais de procedimentos contbeis a serem utilizados pela empresa; Ao se liberar de um grande volume de atividades operacionais, o contabilista pode

dedicar mais tempo para identificar e analisar os modelos decisrios dos diversos gestores da empresa, para ento fornecer a estes as informaes de que necessitam. Esta atuao permite que este profissional esteja cada vez mais prximo dos locais e dos momentos de ocorrncia das decises; Aumento da qualificao profissional do contabilista, pela absoro de novos

conhecimentos resultantes de sua participao no projeto de implementao, atravs da contnua e eficiente operao da ferramenta de informtica, e da interao com outros gestores e profissionais. Neste caso, o contabilista pode assumir um novo papel

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profissional e se tornar um consultor interno, e ser solicitado a participar com maior freqncia das decises de negcio da empresa; Em algumas circunstncias, o contabilista pode se tornar um consultor especialista na seleo e implementao de sistemas integrados, pois o conhecimento contbil, aliado abordagem de ciclos de transaes e s habilidades adquiridas ao participar de projetos desta natureza pode fazer com que o contabilista se torne um profissional valioso para as consultorias implementadoras e para as empresas que adquirem estas solues para utilizao no seu dia-a-dia.

CAPTULO III

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL SIGE

So assim denominados os sistemas de informaes gerenciais que tm como objetivo fundamental a integrao, consolidao e aglutinao de todas as informaes necessrias para a gesto do sistema empresa. Os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial tambm tm sido denominados de ERP (Enterprise Resources Planning) Planejamento de Recursos Empresariais. Conforme Rodrigues (2000), o ERP (Enterprise Resources Planning) ou Sistema Integrado de Gesto de empresa um agrupamento coerente de softwares que lhes proporcionam viso das operaes de sua empresa em tempo real. O ERP mostra como est sua empresa a cada instante, desde que sua informaes relevantes para a descrio de sua empresa. equipe introduza nele as

3.1 Fatores que Conduzem ao SIGE Fundamentalmente, forma as grandes corporaes mundiais que sempre desejaram uma arquitetura totalmente integrada e padronizada, assim podemos elencar os trs fatores principais que tm levado as empresas a adotar esta soluo: a) o movimento da integrao mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes;

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b) a tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; c) a integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao, dos vrios sistemas de informao em um sistema nico. Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos, eliminando redundncias e inconsistncias nas informaes. Como o ERP integra mdulos que antes operavam isoladamente, fica mais fcil parametrizar e alterar dados no sistema1. Segundo Frezatti & Tavares, as principais aplicaes dos sistemas integrados hoje conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning) dizem respeito s reas de: suprimentos, manuteno de equipamentos, oramentos, produo, previso de vendas, controle de estoques, registros fiscais, contabilidade, contas a pagar e fluxo de caixa. De acordo com Rodrigues (2000), a empresa que incorpora o ERP adquire duas caractersticas essenciais: Velocidade de funcionamento, e Preciso, rigor e qualidade de funcionamento. Estas propriedades, que poderiam ser obtidas de outras formas, com o ERP resultam a custos muito inferiores, e com simplicidade.

www.uol.com.br/cultvox/novos_artigos/sistemaserp.htm

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3.2 SIGE Vantagens e Desvantagens A proposta do Sige, sendo conceitualmente um sistema nico, traz dentro de si uma srie de vantagens, claramente decorrentes da tecnologia de informao empregada, da integrao total a que se prope e da proeminncia da viso dos processos sobre as estruturas. Contudo, algumas desvantagens podem ser identificadas, principalmente no processo de comparao com a manuteno dos conceitos de sistemas especializados para as diversas reas da empresa, ligados ainda sob o conceito de interfaceamento2. Denominam-se sistemas especializados os sistemas (softwares)

desenvolvidos com foco em determinadas reas operacionais, sem uma preocupao inicial de navegabilidade de dados. Por exemplo, existem empresas especializadas em sistemas de informao para gesto dos recursos humanos, cujo software conseguiu um grau de especializao muito forte, podendo ser considerado o melhor do mercado. O mesmo se pode dizer de outras reas, em que empresas se especializam em sistemas de contabilidade, de controle patrimonial, de compras, etc. Os sistemas especialistas tm sido denominados de best-of-breed (literalmente, o melhor da raa), no sentido de que cada um deles se prope a ser i melhor na rea em que se especializam. Padoveze (2000, p.64-65) cita a seguir as vantagens da adoo do conceito de Sige, em que todos os sistemas especialistas so considerados apenas como mdulos de um sistema nico integrado, bem como suas desvantagens, ambas em comparao com a possibilidade de ter-se sistemas especialistas unidos por interfaces.

Vantagens do Sige a) uma nica soluo de venda;

2

interconexo

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Um s contato com fornecedor facilita a manuteno do sistema. b) viabilidade; As empresas que vendem o Sige tm mais condies de escala de viabilizar novas ocorrncias de mercado, pois seu produto est consolidado. c) proposta abrangente Sendo um sistema abrangente, mais fcil adaptar as necessidades dos novos empreendimentos da corporao aos conceitos atuais.

Desvantagens do Sige a) tempo de implantao; Todos os componentes do Sige demandam longo tempo de anlise e implantao. b) diversidade; O Sige tenta vender em seu software todas as solues para todas as empresas e nem sempre isso traz vantagem adicional.

3.3 A questo do Tempo de Implantao O tempo de implantao tem sido um dos aspectos considerados como uma grande desvantagem para o Sige. Obviamente, por ser um sistema nico, que consagra uma grande diversidade de mdulos, os quais tm, em princpio, de funcionar em conjunto de forma integrada, demanda um tempo considervel para sua completa implantao. Os sistemas especialistas so implantados um a um, e individualmente, demandam menos tempo. No conjunto, incluindo os programas de interfaces, provavelmente demandaro tempo similar ao da implantao do Sige.

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De qualquer forma, mais recentemente, os fornecedores da soluo Sige/ERP tm dado uma ateno cada vez maior para esse aspecto, e desenvolvido e oferecendo metodologias que reduzam significativamente o tempo de implementao do sistema, incluindo, dentre elas, a possibilidade de implementao de forma modular e gradativa, sem prejudicar o conceito bsico de integrao entre os mculos.

3.4 A Influncia dos Sistemas ERP na contabilidade Oliveira (1997) diz que as empresas necessitam de uma estrutura de informtica mais completa, inclusive com a utilizao de redes em todas as reas que possam prover informaes. A automao das empresas atinge praticamente todos os setores exigindo a integrao dos mesmos, de maneira que a informao possa fluir com rapidez para as reas que se interessam por ela. O ERP possibilita esta integrao. Segundo Polloni (1999, p. 51-57), o ERP permite que a empresa padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O resultado uma organizao com um fluxo de dados consistentes que flui entre as diferentes interfaces do negcio. Na essncia, os sistemas ERP funcionam com a utilizao de uma base de dados comum. Assim, decises que envolvem anlise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade. Alm de evitar a conciliao manual de informaes obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos. Um sistema integrado oferece a possibilidade de melhoria de relatrios, fidelidade de dados, consistncia e comparao de dados, devido utilizao de um critrio nico em todas as atividades da empresa.

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Cameira (1999) diz que a grande difuso que atualmente vem acontecendo dos sistemas integrados de gesto, possibilita a gesto global da empresa e ainda procura gerir toda a cadeia logstica de suprimentos. O sucesso de tais softwares advm, sobretudo, dos enormes ganhos oriundos, pura e simplesmente, da integrao do que antes encontrava-se isolado em diversos sistemas e bases de dados, enclausurado na estrutura funcional. Seu uso impacta a estrutura organizacional, a cultura e a estratgia da empresa, alterando seus processos a forma como realiza suas atividades. Esses sistemas, pelos ganhos oriundos da integrao, foram o redesenho dos processos, possuindo a habilidade, inerente concepo dos sistemas com uso de bancos de dados consolidados, de simplificar o fluxo de informaes. Por conta disso, modifica as estruturas gerenciais que passam a ser mais horizontalizadas, flexveis e democrticas, como a prpria estrutura organizacional da empresa. Sakurai (1997) relata como a automao e a integrao por computador impactam fortemente o ambiente de negcios. Diz que o uso de softwares cada vez mais complexos, bem como o investimento na rea de informao, aumentar os custos com computao. Tais custos passaro a ser to enormes que excedero o custo de ativos tangveis no futuro. Isto significa que o gerenciamento de contabilidade de custos de software e de investimento na rea de informao aumentar sua importncia aos olhos dos administradores tornando-se talvez o componente individual mais importante em um futuro prximo. Defende que a importncia dos softwares de integrao aumenta medida que aumenta a automao industrial, pois aproximadamente 40% do custos de equipamentos para automatizar uma fbrica custo de software. Exemplifica o caso da Mitsubishi, onde numa determinada fbrica o custo do software chega a 70% do custo total dos equipamentos. O uso de bancos de dados e de redes de computao, imprescindveis aos sistemas de integrao, aumenta ainda mais tal proporo de custo.

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Chega a afirmar que a nfase do gerenciamento de custos est mudando do hardware (equipamentos fsicos) para o software.

CAPTULO IV

A CONTABILIDADE E AS INOVAES TECNOLGICAS RECENTES

Por estar inserida na modernidade vigente no mundo de negcios, a Contabilidade recebe influncias diretas ou indiretas das inovaes tecnolgicas, mais especificamente das trs enfocadas neste trabalho. Na seqncia discorre-se sobre efeitos destas inovaes tecnolgicas no segmento contbil.

4.1 Influncia da Internet na Contabilidade Crtes (1999) diz que atravs da Internet mesmo pequenas empresas so acessveis a partir de qualquer lugar do mundo. O custo de estar presente infinitamente menor do que aqueles envolvidos em uma operao convencional, com escritrios de representao espalhados pelo mundo. Alm disso, a Internet permite acesso 24 horas, todos os dias, sem problemas com fusos horrios ou feriados locais por exemplo (o que em tempos de globalizao altamente salutar), motivando diversas empresas a divulgar e vender seus produtos e servios atravs da Internet. Diversas empresas esto adotando meios eletrnicos de troca de informaes, com o auxlio da Internet, integrando seus fornecedores e distribuidores de maneira dinmica e com baixo custo operacional. Dessa forma, os pedidos dos clientes a uma loja podem gerar uma ordem de compra para um distribuidor, o qual repassa suas pendncias para o fabricante. Este, por sua vez, com base em uma programao de produo, informa eletronicamente os fornecedores de matrias-primas sobre suas necessidades futuras. Nesse intervalo,

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empresas de transporte so abastecidas com informaes sobre mercadorias, locais e prazos de entrega. Isso promove uma economia de escala e de estoques, pois fica mais fcil direcionar a produo o mais rpido possvel para os consumidores finais.. Dentre as possibilidades do uso da Internet pelos profissionais contbeis, estes podem utilizar-se da Internet para fazer downloads (baixa de arquivos ou programas) utilizveis no seu dia-a-dia. Com isso, por exemplo, podem enviar declaraes de imposto de renda pessoa fsica Secretaria da Receita Federal (www.receita.fazenda.gov.br), procedimento que vem crescendo significativamente nos ltimos anos. Ainda, obter informaes ou estatsticas que podem auxiliar seus clientes e a si prprios, nos diversos sites de rgos pblicos e entidades direta ou indiretamente relacionados com a profisso contbil. Para aprimorar seus conhecimentos, o profissional contbil pode utilizar-se da Internet para pesquisas bibliogrficas em publicaes nacionais e estrangeiras ou em consultas a bibliotecas virtuais, como a biblioteca inserida na home-page do Conselho Federal de Contabilidade3. Em termos de relacionamento com os consumidores de servios contbeis, h a possibilidade de interao de computadores do profissional contbil e seus clientes, via Internet, com a finalidade de participar de tomadas de decises ou prestar orientaes, independentemente da localizao de ambos. Neste sentido, Ripamonti (1999) elenca uma srie de casos em que empresas prestadoras de servios contbeis se transformaram em empresas virtuais. Dentre as vantagens constatadas pelos proprietrios destas empresas, os mesmos ressaltam principalmente a reduo de custos fixos com a conseqente vantagem competitiva perante concorrentes tradicionais. Tais empresas podem, opcionalmente prestar consultorias on line concomitante tradicional forma de relacionamento com clientes. Em termos de tecnologia, tais empresas podem ser equipadas com rede de
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www.cfc.org.br

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computadores distribudos nas residncias dos proprietrios e dos colaboradores. Algumas destas empresas desenvolvem sites interativos, nos quais os clientes preenchem formulrios com suas informaes contbeis e tributrias, que

posteriormente so analisadas e retornam com as anlises e indicaes de procedimentos necessrios. Ainda conforme Ripamonti (1999), em determinados casos, parte da empresa contbil continua tendo uma sede fsica, at como referencial para potenciais clientes ou para contato com os clientes atuais. Alternativamente, algumas empresas contbeis virtuais, quando necessitam de um ambiente para conversao pessoal com os clientes, alugam salas especificamente para essa finalidade. Outra possibilidade adicionar ferramentas de videoconferncia aos seus equipamentos atuais, com a finalidade de eliminar a necessidade de viajar at seus clientes de servios tradicionais. Quanto questo de manter os colaboradores motivados em localidades distantes da sede da empresa, resolvem isso com visitas peridicas aos locais de trabalho. 4.2 E-commerce e a Gesto Estratgica de Custos O Comrcio Eletrnico pode influenciar significativamente as empresas modernas e por conseqncia afeta a gesto de custos das mesmas, tambm em termos estratgicos, como ser evidenciado na seqncia. Para Alves et alii (1999), a utilizao de tecnologia de informao tornou possvel melhor determinar custos, porque a falta de ferramentas tecnolgicas apropriadas limitava o xito do custeamento baseado em atividades. Nesse sentido, as novas tecnologias esto possibilitando o lanamento de novos aplicativos e ferramentas para melhorar a coleta de dados e tornar viveis sistemas de informaes fundamentados em atividades. As inovaes tecnolgicas podem proporcionar ao sistema ABM (Activity-Based Management) desenvolver todo o seu potencial, porque o

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sistema global de gerenciamento baseado em atividade pode indicar como determinada atividade impulsiona o negcio, proporcionando definir medidas para reduzir custos, melhorar processos e identificar a cadeia de valor. Ou seja, possibilitando a Gesto Estratgica de Custos. Shank & Govindarajan (1995) construram o modelo de Gesto Estratgica de Custos sobre trs pilares bsicos: anlise da cadeia de valores, anlise do posicionamento estratgico e anlise dos direcionadores. O conceito de Cadeia de Valores, proposto por Porter (1986), tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte do produto, sendo modelada pela estrutura industrial. A cadeia de valores desagrega uma empresa em suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. O segundo aspecto evidencia que os custos passam a ser direcionados, ou seja, na viso da Gesto Estratgica de Custos procura-se levantar quais so os fatores que efetivamente provocam os custos, atravs de uma relao de causa-efeito que reflita de forma mais precisa a realidade. (Barbosa & Tachibana, 1999). O terceiro ponto da Gesto Estratgica de Custos o conceito de posicionamento estratgico que depende, segundo Shank & Govindarajan (1995), de dois aspectos interligados: (1) a definio da misso ou meta e (2) a estratgia que a unidade de negcios escolhe para competir vantagem competitiva de custos ou vantagem competitiva em termos de diferenciao. Rocha (1999) diz que a expresso Vantagem Competitiva designa a situao ou estado das empresas que conseguem obter recursos em melhores condies

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de preo, qualidade, quantidade e prazos (entre outras vantagens) que as dos concorrentes. A definio de tais estratgias competitivas pode sofrer a influncia do Comrcio Eletrnico, cujo ambiente abordado no captulo a seguir.

CAPTULO V

AMBIENTE DIGITAL: A REALIDADE DA VIRTUALIDADE NO SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL

Negroponte (1995) expe que ... a superestrada da informao nada mais do que o movimento global de bits sem peso velocidade da luz. Todas as indstrias, uma aps uma, olham-se no espelho e se perguntam sobre seu futuro. Pois bem, esse futuro ser determinado em 100% pela possibilidade de seus produtos e servios adquirirem forma digital e ento, se tornarem flexveis e virtuais. Uma das maneiras de obter flexibilidade atravs da transferncia de inteligncia entre pontos de um processo organizacional, levando a inteligncia ao ponto mais conveniente em termos de deciso sobre determinado assunto. Negroponte (1995) exemplifica, a transmisso televisiva exemplo de um veculo no qual toda a inteligncia encontra-se no ponto de origem. O transmissor determina tudo; o receptor apenas recebe o que enviado. Em vez de pensar numa resoluo mais elevada, em cores melhores ou em mais programas, como o prximo passo evolutivo da televiso, imagine esse passo como sendo uma mudana na distribuio da inteligncia - ou, mais precisamente, em seu deslocamento do transmissor para o receptor.

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A descentralizao da inteligncia nos processos traz alm dos ganhos inerentes a esse movimento, uma flexibilidade que exponencializa a possibilidade de ao e reao da empresa frente s mudanas ambientais. Um exemplo da aplicao do conceito de descentralizao da inteligncia nos processos o denominado em Riccio & Peters (1993), como: (...) o conceito de controladoria distribuda. Nesse conceito, a inteligncia contbil/econmica/financeira levada aos demais processos ou s pontas do sistema empresa, seja atravs de deslocamento de pessoas, de treinamento ou de descentralizao do Sistema de Informao Contbil. Negroponte (1995) nos ensina que o mundo digital muito mais flexvel do que o reino analgico, pois os sinais podem carregar consigo toda sorte de informaes adicionais sobre si mesmos (...). O mundo digital intrinsecamente malevel. Ele pode crescer e modificar-se de uma forma mais contnua e orgnica do que os antigos sistemas analgicos.

Quando voc compra um aparelho de TV, joga fora o velho e adota o novo totalmente diferente. Ao computador, pelo contrrio, estamos acostumados a ir adicionando novas caractersticas - perifricos, programas - em vez de troc-lo inteiro por uma verso atualizada, contendo novidades minsculas. Na verdade, a prpria palavra atualizao (upgrade) possui uma tintura digital. Cada vez mais acostumamo-nos a atualizar nossos computadores, comprando

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um monitor melhor, instalando uma placa de som e esperando que nossos programas passem a funcionar melhor, em vez de simplesmente no funcionar . Os sistemas de Informao atualizveis so mais durveis pela simples razo de serem mais flexveis. A facilidade de atualizao de um sistema o fator principal de flexibilidade. Um sistema deve ter mecanismo para tornar-se atualizvel. O crescimento dos computadores pessoais est acontecendo com tamanha rapidez que a televiso de arquitetura aberta do futuro o PC, e ponto final. Em outras palavras, no haver uma indstria de aparelhos de TV no futuro. Essa indstria ser nada menos do que uma fbrica de computadores: telas repletas de toneladas de memria e enorme poder de processamento. O fato de que uma indstria como a de televisores pode estar condenada extino at os prximos 5 ou 10 anos representa uma analogia aos desafios pelos quais a contabilidade dever atravessar em busca de uma sistematizao mais adequada de seu papel. Atualmente, uma empresa necessita esperar at o final do ms, ou o incio do prximo (vrios dias, s vezes), para que seus executivos possam saber o resultado econmico ou contbil financeiro das decises que j tomaram h quase 30 dias atrs. Isso no condiz com as presses sofridas pelos executivos no processo de gesto4. A rapidez de obsolescncia de setores inteiros da economia faz com que a cincia econmica tenha que evoluir para responder aos desafios dos novos tempos. Como cincia derivativa, a contabilidade tambm dever atender aos novos desafios que o ambiente exige que sejam superados. Vejamos uma situao comum maioria das empresas:
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Atividades gerenciais referentes ao planejamento, organizao, direo e controle.

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Os Sistemas de Informao Contbeis atuais encontram-se em uma situao paradoxal nica. Por um lado o uso de tecnologias de informao avanadas como Banco de Dados, EDI, Redes, Expert Systems, linguagem voltada a objetos, produziu os chamados Sistemas de Informaes Contbeis em Tempo Real. Nesses sistemas, uma transao introduzida, em qualquer momento e localidade pode gerar um lanamento contbil e a atualizao instantnea dos saldos das contas. Atualizao instantnea ou em tempo real, em contabilidade significa que os resultados da empresa podem ser computados e monitorados a cada instante. No entanto, e a reside o paradoxo, a atualidade de todo esse aparato tecnolgico no cria o efeito desejado. Desde as mais pequenas e flexveis empresas at os gigantes da Fortune 500 os efeitos so os mesmos : os dados (j dentro dos computadores), tm que ser acumulados at o ltimo dia do ms. Os relatrios so emitidos de uma vez, ao final do perodo, assumindo o conceito de perodo, no qual age-se como se todas as operaes da empresa tivessem ocorrido em um nico dia. O efeito paradoxal cria ento o que chamamos de sndrome de fim de perodo, com atrasos no delivery das informaes e imagem negativa para a contabilidade que, por no entregar em tempo o seu principal produto, passa a ser considerada como uma atividade reativa e no adicionadora de valor. Como ento podemos explicar que : o Sistema de Informao Contbil tecnologicamente um sistema em tempo real, mas na realidade utilizado maneira antiga, como se fosse um sistema Batch (por lotes)? Em Riccio (1989) pudemos observar que existe uma forte razo para o no aproveitamento do poderio da TI presente nos Sistemas de Informaes Contbeis

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atuais. Segundo nossas pesquisas, o motivo reside na forma de utilizao do Sistema pelos Contadores e no na TI. Nesse estudo ficou caracterizado que a razo dessas dificuldades reside em parte nos princpios atuais da Contabilidade, os quais sofrem processo de mudana bastante lento por motivos bvios, e em parte no fato de os sistemas de contabilidade serem concebidos e administrados como Sistemas Fechados (pertencentes Contabilidade, outbound), e no como Sistemas abertos (pertencentes empresa, inbound). Pergunta-se ento: se a tecnologia criou o Sistema Contbil em Tempo Real porque ainda no criamos a Contabilidade em Tempo Real?

CONCLUSO

As tecnologias de informaes facilitaram o desenvolvimento dos sistemas integrados de gesto, ao quais permitiram um melhor fluxo de informaes na forma digital. Ainda, Estimulou as organizaes a buscarem o emprego e uso eficiente destes recursos, frente s exigncias cada vez maiores de eficincia e eficcia, sobretudo na tomada de decises. A utilizao eficiente das potencialidades da informtica, oferece excelentes oportunidades para maximizar a produtividade e alavancar o ciclo de negcio, possibilitando um melhor relacionamento interno e externo e ainda um melhor posicionamento no mercado. O ambiente organizacional carece de uma disponibilidade de informaes, logo os sistemas de informao gerenciais possibilitam a disseminao de informaes consistentes, permite um acompanhamento da realidade por parte daqueles que necessitam tomar decises. A integrao dos sistemas de gesto propicia condies para o aperfeioamento das atividades gerenciais evidenciando-se mais um recurso estratgico do gerenciador no que se refere ao planejamento, organizao, direo e controle. A Tecnologia da Informao, que surgiu como ferramenta de reduo de custos e agilizadora do processamento de informao, tem sido cada vez mais aplicada em todos os ramos da atividade humana, devido ao crescimento exponencial de seus recursos e habilidades. Diante desse cenrio, milhares de organizaes passaram a usar

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a Tecnologia da Informao no somente para automatizar processos repetitivos, reduzir despesas e agilizar tarefas, mas principalmente para viabilizar e otimizar o

relacionamento com os clientes e com o macroambiente, obtendo vantagem competitiva nos seus negcios. Desta forma, o emprego da tecnologia de informao e dos sistemas integrados de gesto tem proporcionando substancial adio de valor s empresas que transformaram transaes comerciais tradicionais em um sofisticado sistema de distribuio e, ainda, permite melhor relacionamento entre parceiros tais como: fornecedores, clientes, distribuidores, dentre outros agentes de forma eficiente e eficaz.

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