Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Universidad Nacional Experimental

Simón Rodríguez

Modelos Administrativos.

LA ADMINISTRACIÓN Y

LA GERENCIA POR OBJETIVOS.

Integrantes:

Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605

Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172

Suárez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088

Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

Caracas, Noviembre de 2007

 ADMINITRACIÓN.

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un

ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia

metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean

pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias

manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y

constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas

que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,

administradores etc.

La Administración es una de las actividades humanas más importantes.

Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas

que no podían lograr individualmente, la Administración ha sido esencial para

asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad

ha confiado cada vez más en el esfuerzo de grupo y que muchos grupos

organizados se han vuelto grandes, las tareas de los administradores han

cobrado cada vez más importancia.

GERENCIA POR OBJETIVOS.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de

una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con

objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de

dicha organización.

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el

cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en

efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización

empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Es

un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un

proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión

económica de la época generó dentro de las empresas una administración por

presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados:

esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los

gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las

empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo

vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor control. En ese momento, la

gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño

de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de

descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de

staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que

necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad

De cada jefe operativo.

En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes

características principales, estructurales y de comportamiento:

 Principales Estructurales Del comportamiento

1. Establecimiento 1. Los ejecutivos fijan 1. Se da énfasis en el

conjunto de objetivos propósitos a largo y corto compromiso propio de los
entre el ejecutivo y su plazo. Los de largo plazo son subordinados en relación
superior, a fin de lograr en general establecidos por con las metas, esto es,
mayor participación del los dirigentes de la alta los subordinados
personal. administración. preparan sus propias
metas y pasan a ser
responsables por ellas.

2. Establecimiento de 2. Los objetivos y metas son 2. Se da énfasis al

objetivos para cada expresados como resultados autoanálisis del
departamento o posición, finales y no como tareas o desempeño y en
logrando la actividades. consecuencia al
descentralización de autocontrol, en relación
decisiones. con los resultados
obtenidos frente a las
metas predeterminadas.

3. Interrelación de los 3. Los objetivos y metas 3. Los desvíos de

objetivos deben ser coherentes, como resultados en relación a
departamentales, también coordinados con los las metas provocan auto
permitiendo buenas sucesivos niveles y áreas de corrección en el
relaciones entre el grupo la organización. desempeño, y si es
de trabajo. necesario, orientación
específica del superior.

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la

organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y auto evaluación de las tareas asignadas, por parte de cada

subordinado y supervisor.
 GERENCIA POR RESULTADO.

Según Peter Drucker El secreto de un negocio exitoso es sencillo,

Solo debe analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los

resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus

productos, servicios y clientes, habrán cambiando radicalmente.

Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo

propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se

deben centrar en crear nuevos clientes.

La gerencia por resultado es fundamental dentro de la organización ya

que por medio de esta es donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las

más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.

En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar

para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el

lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

EL CONTROL DE GESTIÓN.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los

recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los

productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el

transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las

organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un

sistema superior.
 Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un

elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie

de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias

internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control

presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental

de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a

muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle

elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."

Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un

proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su

utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la

organización."

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos

niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de

mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando

que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el

carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de

gestión.

Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el

conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la

probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la

Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

 Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues

no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que

reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que

influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se

enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición

clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las

necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no

formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

- Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la

organización.

- Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad

que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

- Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

- Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los

diferentes departamentos.

- Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o

departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en

mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados

de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas

de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con

aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos

son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación

estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no

formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y

los culturales que promueven la identificación).

BALANCED SCORE CARD

El balance score card (BSC), es lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si

usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen

desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas

desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos

que van más allá de lo financiero.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería

"Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos

nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de

Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El Balance Scorecard beneficia a la organización tanto durante el proceso

de diseño por el aprendizaje que supone para las personas implicadas como en el

uso del mismo día a día. En primer lugar, si la organización no dispone de una

definición de conceptos clave de estrategia, éste es el momento para definirlos.

Misión, visión y valores conforman el marco estratégico y son el punto de partida

para la definición del Cuadro de Mando Integral.

 En cambio, si la organización posee un marco conceptual, la primera tarea

a llevar a cabo será consensuar la vigencia de los conceptos estratégicos clave

necesarios para elaborar el mapa estratégico. A modo de repaso, decir que por

visión se entiende la imagen de futuro que desea obtener la organización. Por su

parte, la misión es la propia entidad, la razón de ser de la organización. Y por

último, los valores son todo aquello que actúa como factor de socialización

organizativa, integrando actitudes y logrando la identificación de los diversos

agentes empresariales con los objetivos de la empresa.

Junto a estos conceptos, deben unirse las políticas entendidas como

restricciones que afectan y acotan la selección de alternativas estratégicas en

materia de capital humano, recursos financieros, organización y control.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

Habitualmente se utilizan cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada

sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas

tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),

quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe

hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho,
 aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de

problemas en el futuro.

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.

Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en

que procesos de negocio debemos sobresalir?".

4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como

entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, se definen los objetivos

estratégicos que guiarán la gestión de la organización en el medio y largo plazo.

A partir de la definición de estos conceptos estratégicos que forman el marco

estratégico de la organización, se configura un mapa estratégico, que no es más

que una representación gráfica de la estrategia formada por objetivos

estratégicos conectados entre sí por flechas que indican relaciones causales

“fuertes”, es decir, muy claras y evidentes. El mapa agrupa los objetivos en

perspectivas, definidas como aquellos marcos clave en la organización.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los

accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy

vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que

los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que

una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan

atractiva desde su aparición en el mercado.

 INDICADORES

En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se están

cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador

para ser medido, no permite visualizar en qué medida está cumpliéndose con el

objetivo.

El gran reto es encontrar relaciones causa efecto claras y crear un

equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No

obstante, es difícil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo,

por lo que en muchos casos debe seleccionarse más de un indicador. Se

consideran dos tipos de indicadores:

- Indicadores o drivers de causa o inductores de acción (lead): su propósito

es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos hacia

el logro de la estrategia.

- Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag): orientados a resultados,

miden el éxito en el logro de los objetivos del Balance Scorecard sobre un

período específico de tiempo.

Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo más

claramente el objetivo al que están asociados, y que permitan un seguimiento

estratégico de los mismos. Por tanto, deben contener las metas intermedias

correspondientes a cada periodo de medición o hito, y debe asignarse un

responsable de conseguir las metas establecidas y de evaluar su consecución.

Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratégicas que

permitirán alcanzar los objetivos y metas propuestos.

El establecimiento de acciones requiere considerar el esfuerzo de

implantación y los beneficios que se obtienen de la misma. Estas iniciativas,

indicadores y objetivos deben desplegarse e implantarse a través de los

mecanismos adecuados a los departamentos y a las personas implicadas en su

consecución, a través de cuadros de mando departamentales e incluso

personales, con lo que se consigue la alineación de las personas clave de la

organización con la estrategia.

Así, cada iniciativa, indicador y objetivo tendrá su responsable a cargo

que controlará su grado de cumplimiento. Asimismo, se debe proceder a llevar a

cabo una alineación de las herramientas de gestión a corto plazo (presupuesto

anual, plan de gestión, etc.) con las directrices que emanan del sistema.

Por último, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para

evaluar el grado de consecución de los objetivos estratégicos de manera

periódica, y poder así tomar las decisiones y correcciones oportunas en la

estrategia que se deriven del mismo.

 ANÁLISIS GRUPAL.

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante

que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su

compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la

claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay

necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un

propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.

Por otra parte cabe decir que es muy importante, recalcar una

característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por

objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible

en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los

cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial. La Gerencia por

objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas

conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes:

rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,

responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y

ejecutan efectivamente.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía

para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los

recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.

 APORTE

BUENAS PRÁCTICAS: GERENCIA POR OBJETIVOS

Fuente: diario el Universal, 29 de abril de 2.005

Una estrategia, por pequeña o poco importante que sea, sin objetivos, no
sirve de nada. Ni siquiera debe ser considerada como estrategia. Ellos son los
que justifican los movimientos o la existencia en sí de una organización.
EN DIRECTO. La gerencia por objetivos se define como el punto final, la meta.
Hacia la cual la gerencia de una organización dirige (o debería dirigir) sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo, desde el principio, la determinación
de un propósito, y cuando se aplica al plan de metas, se convierte en el
establecimiento de la razón de la existencia de la compañía.
POR SIGLAS. La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de estos
últimos se aprecia o evalúan en término del grado de cumplimiento o logro de
tales objetivos.
PARA TODOS. No hay un único o particular objetivo para una organización.
Algunos son primordialmente de interés para las personas y empresas, y no una
parte de la compañía misma. Otros son de especial interés para la organización y
les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietarios de la misma. Pero la
reflexión no intenta determinar cuáles objetivos son más importantes, sólo
determina que deben ser logrados al máximo grado.
UNO A UNO. La aplicación de la GPO abarca tres pasos esenciales, que se
aplican en cada incidente sin importar el tamaño o complejidad de la situación:
comprensión de la política de la empresa, identifi cación clara de su visión y
misión, y selección de las es trategias apropiadas con el fin de lograr los
objetivos propuestos.

VARIANTES. En la literatura disponible también se tilda a esta manera de

gerenciar como un método que utilizan empresas de categoría mundial,
sistemática, que permite organizar y orientar sus acciones para cumplir con las
metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque, vale la pena subrayar, son
los resultados y no las actividades ni los esfuerzos que se despliegan para llegar
a ellos.

REALISTAS. Eso sí, los objetivos que se establecen son consistentes entre ellos
mismos y con la empresa. Deben ser específicos, cuantitativos, medibles y
factibles de ejecución. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en
equipo y se evalúan por métodos y parámetros previamente fijados.
SUPERVISION. La manera de controlar el desarrollo de la GPO es
primordialmente bajo el sistema de autocontrol, por parte de las personas
involucradas en los procesos. Los objetivos que se establecen no son sólo
cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas.
 CONCLUSIÓN

La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas

crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos

proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa,

a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los

aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo

coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.

Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las

responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y

esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia

los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha

evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial

ante las exigencias del entorno.

El Balanced Scorecard se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado

a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus

procesos.

El Balanced Scorecard es una metodología diseñada para implantar la

estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones

internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados

 BIBLIOGRAFIAS

- Taller De Gerencia Por Objetivo, Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D.

Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.). Caracas, 1996

- AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Joan

Ma. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. - 270p.

- Introducción A La Teoría General De La Administración

Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición.

- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gerenciayliderazgo.
htm

- http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml#con