EL PLAN DEL NEGOCIO Y EL TALENTO

1. Nombre Sector Tamao : : : KIMBERLY CLARK PER S.R.L Industrial-Manufacturero 1,200 colaboradores aprox.

Productos : Paales, toallas de mano, papel higinico, servilletas, pauelo facial, jabones lquidos, ambientadores, dispensadores, ropa protectora, paos de limpieza entre otros productos afines que van dirigidos a segmento de consumidores A y B. Marcas :

Situacin Econmica: En el ao 2010 KC logr alcanzar un nuevo rcord y super la expectativa del 2008 y 2009 producto del buen desempeo de la economa, a partir de 5 aos atrs se ha logrado duplicar el tamao de la industria. En el ao 2010 se obtuvo un crecimiento superior al 15%

PAUTAS PARA LA EXPOSICION Introduccin Empezaba el 2004 y K-C Per era muy bien considerada por la corporacin en Amrica Latina, por su rentabilidad y excelentes resultados y altas participaciones de mercado en virtud a nuestras reconocidas marcas. El problema era que no crecamos y lo peor, que pensbamos que no se poda. En enero del 2004, Sergio Nacach, el recientemente nombrado gerente general de K-C Per, ret a su equipo gerencial: tenemos que crecer. Pero cmo? Ya hemos intentado todo. Tamao error. Nos habamos olvidado de nuestro activo ms importante: nuestra gente. All, frente a nosotros estaba el secreto oculto, el potencial dormido de ms de 1,000 colaboradores que cuando se les ret a crecer como personas y profesionales y se les empoder, lograron lo que se pensaba imposible: duplicar en ventas en tan slo 3 aos. Estos 3 aos han demostrado claramente con hechos y resultados concretos que el ser humano es capaz de lograr cualquier cosa que se proponga, cuando se les reta a soar un sueo propio, un sueo compartido por muchos e ir por l. El comprender y entender esto nos ha permitido superar con creces todos los retos planteados en este viaje de tan slo 3 aos. Great Place to Work Peru 2006 2005 2004 2003 1er 5to 3ro top 25

Lo que hemos logrado al da de hoy es lo que consideramos la ventaja competitiva principal de KC. Lo que nos hace nicos: llegar a un nivel en el que todos los lderes (todos los que tienen gente a cargo) se convierten en embajadores de la cultura. En gente cuya funcin principal es hacer crecer a la gente. Logramos trascender. Darle continuidad a esta cultura ganadora. Ya no depende de los gerentes. Menos de RRHH. Depende de todos. De la gente. Esta es la principal ventaja porque garantiza la perpetuidad de nuestra cultura: que est en el ADN de KC.

1. Objetivos del Negocio La sostenibilidad de Kimberly Clark se basa en tres PILARES. LA PRIMERA es LO ECONOMICO, sin la cual no subsisten los otras dos; que son LO SOCIAL (empezando por los colaboradores) y LO AMBIENTAL. Cada cinco aos la compaa se establece objetivos muy retadores. DUPLICAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO EN LOS PROXIMOS 5 AOS Ofreciendo a los decisores de compra propuestas de valor que les hagan mantener su preferencia por nuestros productos y atraer a nuevos consumidores. Metas: Crecimiento de 15% Anual. Facturacin Superiores a 250 millones dlares ndice de satisfaccin superior al 90% Incremento en 10% de las Exportaciones

2. Desafos Organizacionales Implementar una nueva planta para abastecer al mercado interno y latinoamericano: Cabe indicar que Kimberly Clark Per es una joya para la corporacin, dado que en la ltima dcada ha entregado las mejores cifras de ventas de la regin andina; como si fuera poco nuestro pas ha entregado la mejor rentabilidad entre los pases emergentes. Por todo ello y si bien en 1998 se invirtieron US$600 millones en inaugurar una planta, hoy la corporacin piensa reinaugurar otra, lo cual le permite a Kimberly Clark contar con la capacidad de produccin para hacer papel absorbente para todo el Per. Esto significa que en caso que la competencia desapareciera, podramos aun as abastecer papel para el pas en el 100% del mercado, seala Belande. Cuidado del Medio Ambiente y Ahorro (Reciclaje de Papel, Agua y Energia) El desarrollo de la industria no debe afectar el desarrollo de nuestro negocio y la nica manera es cuidando los recursos naturales Kimberly Clark Per admite que ser responsable puede exigir una inversin (sea grande o pequea) pero de acuerdo con investigaciones, la inversin en responsabilidad social renta por lo menos 36% en el mundo, es decir que uno

puede invertir en responsabilidad social por ser bueno pero a la vez se puede estar ganando. Kimberly Clark Per del 2009 al 2010 ha incrementado el acopio de papel reciclado en casi 50% y que pronto se incrementar otro 40%. Ms de 7 mil rboles podrn evitar ser talados para la industria si seguimos as. Hoy en da son ms de 400 instituciones de empresas (de la mayor magnitud) estn reciclando y donando su papel para nuestra empresa. En lo referente al consumo de agua, se ha querido reducir su consumo a 26 metros cbicos por tonelada. Kimberly Clark Per utiliza 17 metros cbicos por tonelada, lo cual los convierte en una de las plantas que usa menos agua en LatinoAmrica y posiblemente en el mundo. En parte del proceso se reaprovecha el agua y se usa la pulpa reciclada en vez de pulpa virgen, lo cual evita la tala de rboles. Hoy cuentan con 2 plantas de tratamiento de residuos slidos. Otra medida importante para contribuir con el medio ambiente es por ejemplo el cambio de energa. El gas de Camisea no llegaba a la planta de Puente Piedra, pero con el tiempo pudieron hacer las coordinaciones necesarias para que les faculten gas comprimido llevado en camiones hasta la planta, para luego descomprimirlo y usar el gas para la industria. La planta ha podido reemplazar el uso de petrleo (R.500) que se usaba para toda nuestra maquinaria. Es as que hay mucho menor desgaste de la maquinaria, es ms limpio y la planta de descompresin ha costado menos de U$ 50 mil. Hoy en da la planta ahorra ms de US$40 mil cada mes. Consolidar los GBAs y promover la innovacin de productos: Kimberly Clark es pionera en la creacin de las llamadas GBAs (geographical bussines acountability). Esto significa hacer pequeas Kimberly Clark independientes en distintas zonas del pas. Actualmente se cuenta con 3 GBAs en el pas que permite trabajar, no como una gran transnacional que trae los productos empaquetados, sino ser tanto o ms local que las locales. KC invent el papel higinico en rollo, las toallas faciales Kleenex y fue la primera empresa en sacar los paales Little Swimmers (traje de bao desechable para bebes) y los creadores de las toallas higinicas (inventadas durante la 1era guerra mundial). El Per no es la excepcin en cuanto a innovacin de productos, ya que aqu se cre la venta de paales individuales en bolsa, cosa que se han copiado mucho otros pases. Sumar una nueva lnea de produccin de calzones y calzoncillos desechables para adultos, esto abrir puertas para nuevos mercados como Argentina, Chile y pases de Centro America. Lo cual permitir concentrar la produccin de estos productos para Latinoamerica.

Ao 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Ranking 6to 9no 7mo 1er 1er 5to 3ro top 25

Facturacin

Crecimiento Nro. Personas

3. Planificacin del Talento Prioridades, Cargos Claves, Competencias, Estndares de Desempeo, Otros Cuales son los requerimientos y brechas de talento, interno y/o externo, para alcanzar las metas y desafos organizacionales? Puestos Claves: - Gerentes de las Unidades de Negocios en el pas (norte, sur, centro) - Business Analyst. - Key Account Manager. - Gerentes de areas. Otros puestos: - Lder de Compensaciones y Remuneraciones - Lder de Desarrollo Organizacional. - Lder de Seleccin y Capacitacin - Business Partners - Jefes de ventas - Asesor Legal - Controller - Jefe de Proyectos - Analistas Jr, Sr (Programadores, remuneraciones, compras, financieros, legales, entre otros) Perfiles de Competencia: - Liderazgo. - Trabajo en equipo - Coaching - Reconocimiento - Compromiso

4. Procesos y Sistemas de RH Reclutamiento, Capacitacin, Compensaciones, Desarrollo, Supervisin, Otros Cual es la efectividad y disponibilidad de los procesos y sistemas de RH, internos y/o externos, para asegurar el cumplimiento del plan de gestin del talento? Reclutamiento: Entrevista Recursos Humanos: Analizan habilidades blandas en general el tema de cultura, estilos personales,

Entrevistas con Lderes de cada rea: Evalan el tema estratgico funcional para cada postulante. Induccin: Conociendo juntos a Kimberly Clark Se desarrolla a lo largo de 4 5 das incluye: Presentaciones de las diferentes reas a cargo de los lderes de las mismas Una visita a las dos plantas (grupos pequeos en das alternados) Charlas de nuestros productos (con demostraciones) Un recorrido de campo por nuestros diferentes puntos de venta junto con algn ejecutivo del rea comercial.

Desarrollo de Carrera: A travs de: Universiclarck MBA Universiclark SENATI. Cursos de ingls in house Programa INSIGHT a toda la compaa, desarrollando temas de crecimiento personal e integrando a la familia para incrementar su nivel de motivacin y compromiso con KC. Capacitacin en el extranjero tanto en aspectos tcnicos y tecnolgicos como estratgicos. SWAPS Este es un sistema de intercambio de talentos entre pases. Exportacin de talento

Evaluacin de Desempeo: Global Performance Management: Plan de Evaluacin del rendimiento, se aplica en todos los pases, se valora especialmente el liderazgo y comportamientos.

Assessment Center, para colaboradores clave para identificar sus fortalezas y definir por lo tanto, cules podran ser las rutas para su crecimiento personal y profesional dentro de la empresa. Coaching (interno y externo) y Feedback

Plan de Lderes Facilita el fortalecimiento de las habilidades y competencias del grupo de lderes que mueve la rueda del negocio, creando networking y acercando a la gente con el lder. Varias veces al ao se rene a todos los lderes de KC durante todo un da para participar en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la cultura de KC. El programa est tambin alineado con el concepto cultural anual y por lo tanto refuerza mucho el trabajo en equipo y el desarrollo de redes internas de trabajo, fortaleciendo vnculos y acercando ms a las reas. Procesos de comunicacin e informacin: Dentro de los procesos de RRHH la comunicacin es muy importante y se da a travs de: Reuniones con Gerentes Regionales, locales reuniones peridicas (semanales, trimestrales) se comparte informacin, se revisan objetivos y se mantienen informadas a todas las reas de las decisiones que se van tomando en el ao. Es responsabilidad de cada gerente compartir dentro de sus reas los temas y acuerdos Compartir el Concepto anual cultural, que se traduce en un slogan que servir como gua cultural a lo largo del ao. Comunicados mensuales de la Gerencia General Paradas mensuales de mquinas, para evaluar la productividad, seguridad, calidad y logros obtenidos Fiestas anuales en ellas se crea un espacio para compartir informacin de avances en el logro de objetivos y se plantean los retos por venir.

Reconocimientos: Bonos anuales Fiestas de reconocimiento y celebracin resultados Premios: Vales de almuerzo, viajes internacionales dirigidos a los mejores de cada rea El Ampay los colaboradores pueden ampayar a sus compaeros, denunciando su proactividad y capacidad de trabajar alineados con los 5 pilares. Los mejores

ampays se publican en nuestro boletn (Notikim). Este sistema fomenta el reconocimiento entre colaboradores y busca hacerlo pblico para ejemplificar los valores que queremos se inculquen en nuestra empresa. Desayunos y/o almuerzos con Gerente General: Estos son pblicos y se invita a los trabajadores destacados. Trabajador del mes, destacando en temas de seguridad, productividad y calidad. Envo de cartas a domicilio como reconocimiento (para que sea compartido con toda su familia) felicitndolo por el logro obtenido e incentivndolo a ser ejemplo de esa conducta con los dems colaboradores. Estrellas Seguras: Evalan la seguridad, identificando los posibles riesgos los colaboradores se van distinguiendo y se les reconoce en pblico mensualmente. Las estrellas de Bronce, Plata y Oro son reconocidas pblicamente y representan el ejemplo de seguridad que requiere KC. Semforo de Objetivos: Todos los colaboradores de planta son evaluados con el semforo de objetivos, que mide seguridad, centerlining, calidad y productividad..

Compensaciones: Se emplea la metodologa HAY se valoran los puestos para el tema de Compensacin y Beneficios. Se maneja toda una estructura salarial que permite asegurar la equidad interna y externa en el tema de remuneraciones. Se trabaja con Price Waterhouse Coopers (PWC) y con Mercer, ambas empresas consultoras lderes en el medio. Estas empresas nos proveen informacin fidedigna del mercado de remuneraciones, lo que nos permite compararnos con empresas del mismo rubro y de otros rubros inclusive, para determinar si los sueldos que ofrecemos estn alineados con el mercado (equidad externa).

ADQUIRIR TALENTO 1. Crear una propuesta de valor: Marca de Empresa Membresa a un grupo especial: Club/Tribu Oportunidades de aprendizaje, desafos profesionales y desarrollo Fortalecimiento de la empleabilidad 2. Buscar el talento: Definir el mercado de talento que queremos atacar Identificar fuentes de reclutamiento externo y segmentar bsqueda Identificar y desarrollar talento interno 3. Seleccionar cuidadosamente las personas correctas: Elegir los miembros del club/tribu Seleccin para un rol y una carrera, ms que para un puesto de trabajo Flexibilidad, capacidad de aprendizaje y agilidad Participacion de gerentes, clientes, pares y supervisados

Quien es el talento? Impacto del Empleado y Variabilidad D: Amplias diferencias en competencias y desempeo Bajo impacto en valor C: Pocas diferencias en competencias y desempeo Bajo impacto en valor Bajo Valor al Cliente A: Amplias diferencias en competencias y desempeo Alto impacto en valor B: Pocas diferencias en Competencias y desempeo Alto impacto en valor Alto Valor al Cliente

Alta Variabilidad del Desempeo

Baja Variabilidad del Desempeo

GESTIONAR EL TALENTO El talento se verifica en el desempeo. El inters en el talento es para asegurar altos niveles de desempeo y competitividad. La gestin y desarrollo del talento se basa en una cultura de desempeo fuerte, donde las personas se preguntan: Qu resultados se esperan de m? Y no Qu trabajo debo hacer?

ALINEAMIENTO DEL DESEMPENO Metas Vision / Mision => Metas del Negocio => Division => Unidad => Empleado Desempeo

CULTURA DE DESEMPEO La funcin de las personas en las organizaciones es ser eficaces Deben hacer que las organizaciones logren los propsitos para las cuales existen y para quienes existen (clientes, empleados y accionistas) Las personas eficaces se preguntan: Qu resultados se esperan de m? Y no Qu trabajo debo hacer?

DESEMPEO: LOGROS DESEADOS Y VALORADOS POR LA ORGANIZACIN, QUE RESULTAN DE CONDUCTAS EN EL TRABAJO Y CONTRIBUYEN A MEJORAR E INCREMENTAR LOS RESULTADOS DE STA PLANIFICACIN Supervisor y empleado definen cmo el empleado va a contribuir al xito de la unidad y a su propio desarrollo durante el ao. Objetivos: Establecer un vnculo entre el desempeo individual y los objetivos del negocio. Identificar acciones de desarrollo de competencias laborales. COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE METAS QU... DEBE LOGRARSE? CUNTO DEBE LOGRARSE? CUNDO... SE ALCANZAR LA META? CMO... SE ALCANZAR LA META? COMPETENCIAS Y DESARROLLO El Cmo Identificar habilidades, destrezas y conocimientos que el empleado debe mejorar, desarrollar y/o fortalecer para lograr sus metas de desempeo y hacer su trabajo de manera ms efectiva. Identificar las metas de desarrollo y completar un plan. DIRECCION Proceso continuo de seguimiento y orientacin que identifica el estado de avance de las metas y compromisos del empleado y una revisin de las fortalezas y debilidades de su proceso de desempeo. Tanto el supervisor como el empleado son responsables de producir este tipo de conversaciones cada vez que lo consideren necesario. Se basa en practicas de feedback, coaching y motivacin. EVALUACIN FORMAL DEL DESEMPEO Proceso formal de revisin y calificacin del nivel de logro del plan definido para el ao. Conversacin acerca de la contribucin individual al xito de la Unidad y lo alcanzado en el Plan de Desarrollo. Concluir en una categora de calificacin, de acuerdo al cumplimiento del plan comprometido LOS PROTOCOLOS DE EVALUACION Simples y claros Formatos estndar para todos o por segmentos de empleados Destacar lo relevante

 Basado en informacin acordada previamente Incorporar espacios para comentarios Registro de firmas: Empleado, Supervisor y Superior del Supervisor Copias para los involucrados Idealmente el mismo formato del plan de metas RECONOCIMIENTO La evaluacin del desempeo influye en la forma en que se reconoce y recompensa a los empleados El xito obtenido en el plan de desempeo puede generar recompensas de distintas formas (tangibles e intangibles): Bonos Incrementos salariales Oportunidades de desarrollo Promociones Premios Cenas Cupones para tiendas Entradas al cine RETENER TALENTOS Es un proceso planificado, no una reaccin. Es un proceso multivariado. El lder cumple un rol fundamental. Las personas talentosas son exigentes. El efecto de las recompensas econmicas es relativo CAUSAS DE RENUNCIAS Estilo de liderazgo del Jefe 27% Falta de desafos . 20% Calidad de vida ... 20% Otras 33% FACTORES QUE RETIENEN 1. Crecimiento profesional, aprendizaje y desarrollo 2. Trabajo interesante y desafiante 3. Trabajo significativo para la organizacin y/u otros 4. Trabajar con personas excelentes 5. Ser parte de un equipo que colabora 6. Orientacin y apoyo del Jefe 7. Reconocimiento por el trabajo bien hecho 8. Trabajo entretenido 9. Autonoma, sensacin de control sobre el trabajo propio 10. Flexibilidad, por ej. horario de trabajo

La Virtud y capacidad no es hacerlo sino en sistematizarlo, en hacerlo efectivo para toda la organizacin. Motivos y Necesidades Los factores higienicos (seguridad y psicolgicos) cuando no estn presentes pueden ser desmotivadores, sin embargo cuando estn presentes solo son satisfactorios (no motivadores) por lo cual no implica que el empleado se esforzara mas y tendr mayor comprmiso con la empresa.

ADMINISTRACION DE INCENTIVOS

Juicio RRHH Las personas deben tener las competencias para con el esfuerzo lograr las metas Juicio del Empleado 1. Expectativa: Tengo las herramientas, sistemas, apoyo, etc para lograr las metas 2. Instrumentalidad: Si lo consigo, que obtengo? En que me beneficio? 3. Valencia: Para la empresa la recompensa puede ser muy positiva, pero para cada persona puede tener un valor distinto. Ejm. Promocion a otro pas..

MOTIVACIN

 Lo que mueve la conducta y permite entender porque una persona hace lo que hace. Proceso que provoca una conducta energizada, en forma dirigida y sostenida. Voluntad de hacer un esfuerzo por alcanzar un objetivo, condicionado por el requerimiento de satisfacer una necesidad personal. Proceso de estimular a un empleado para que inicie y/o contine desarrollando un comportamiento laboral acorde a las expectativas de la organizacin. Evidencia sobre el Efecto de los Incentivos Economicos Cuando la tarea requiere habilidades mecnicas, las recompensas mejoran el desempeno. Cuando la tarea requiere habilidades cognitivas, aunque sean rudimentarias, las recompensas no afectan el desempeno y, en algunos casos, lo disminuyen. Ejm de la vela, cuando la caja esta llena de chinches, los incentivos producen un efecto negative, por el contrario, cuando la caja y los chinches estn separados, los incentivos producen un efecto positivo mejorando la rapidez de la solucin al ser el planteamiento mas mecanico. Fuentes: S. Gluckberg (Princeton University), Journal of Experimental Psychology, 1966 D. Ariely (MIT), Federal Reserve bank of Boston Working Paper, 2005 B. Irelenbush (London School of Economic), Journal of Economic Psychology, 2010 DESARROLLAR Es costoso perder y traer gente talentosa Afecta la cultura Proceso continuo y permanente consistente en: ms responsabilidades ms desafos ms complejidad de la tarea ms autonoma ms aprendizaje Proceso estructurado y guiado: planes de desarrollo, oferta de capacitacion, evaluacion de potencial, coaching, mentoring, planes de sucesin. La organizacin provee las oportunidades de desarrollo y el empleado es responsable de utilizarlas.

Grown: Crecer en el mismo cargo Turn: Habiendo crecido, ser promovido.. sube jerrquicamente Mastery: Desarrollar con una maestria

Pueden liderar equipos y posteriormente en otro nivel puede ser parte del equipo, e inclusive el equipo puede ser formado con personal externo. Talante: Estar dispuesto a ensuciarse las manos, a apoyar, disponibilidad total: funcional, local, geogrfica. Bankboston ofrece desarrollo, grado universitario e ingles, todos empiezan 1 ao en caja, luego mximo 2 en comercial. Ofrecen desarrollo rpido.

PLANIFICACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO Fortalecer la vitalidad del talento organizacional para asegurar competitvidad y xito de los planes del negocio. Identificar y preparar las personas correctas para los roles claves que requieren los desafos del negocio. Anticipar riesgos de prdida de competitividad debido a insuficiencias o prdidas de talento. Asegurar la continuidad y sucesin del liderazgo de los roles claves del negocio. Fase 1: Identificar las prioridades del negocio Fase 2: Identificar perfil del talento que se requiere Fase 3: Evaluar el talento organizacional Fase 4: Planificar el desarrollo del talento

Roles Claves Alta Direccin: responsabilidad principal por liderar el proceso, compromiso y apoyo Supervisores Directos: evaluacin, feedback, coaching, desarrollo Recursos Humanos: facilita, gua, capacita y asesora a todas las partes en el proceso Participantes: articula sus objetivos de desarrollo, participa en la definicin de su plan y lo ejecuta

Business: Alienar a la estrategia del negocio Assigments: Asignaciones reales en su trabajo, aplicacin practica, plan de accin Assessment: Como lo percibe el resto, evaluacin 360 Factores de Liderazgo y Competitividad Financiera Atlas Objetivos Medir practicas de liderazgo Identificar factores q orienten los programas de liderazgo

Escenario Cambios en el entorno, competencias Crecimiento importante Menos mrgenes Expectativas mas en el largo q el corto plazo, fidelizacin Mas brechas de las competemncias en funcin del desafio Normas y procedimientos insuficientes criterio Orientar al cliente DESAFIOS Talentos gerenciales Trabajo en equipo, creatividad Cultura ad-hoc Productividad Liderazgo METODOLOGIA 10 variables a evaluar Entrevista, cuestionario Evaluacion de jueces Anonimo y confidencial 94 lideres y 205 supervisados Escala del 1 al 5 PRACTICAS DE LIDERAZGO Motivacion, reconocimiento, visin de futuro, etc.. Se establecen las brechas entre las escalas obtenidas segn la autoevaluacin de los lideres y los promedios de los supervisados. Ejemplo: Los lideres se autoevaluaban con 90% de apoyo y asistencia a los supervisados, mientras que estos ltimos solo indicaban un 70%, lo cual demostraba una brecha denominada punto ciego, es decir, no son consientes de las debilidades que tienen. COMPETENCIAS Integridad personal: Etica y valores Habilidades estratgicas: Vision de futuro, cambio flexibilidad, desarrollo de rrhh Capacidad de influenciar: Persuacion, compromiso, conflictos Coaching: Comunicacin, reconocimiento, apoyo y orientacion

COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO Asignaciones: Nuevas responsabilidades Participacin en proyectos

 Pasantas en otras reas Acompaar y observar a pares ms seniors y lderes Mayor autonoma Coaching y Feedback: Supervisor Tutor Senior Pares Actividades de Aprendizaje: Cursos Autoestudio Tutora Entrenamiento de otros Preguntas para tomar decisiones sobre la planificacion y desarrollo del talento Que tan fuerte es la capacidad del talento organizacional para lograr exito de los planes del negocio? Quienes son los mejores jugadores para ponerlos en las posiciones claves? Cuales son los riesgos de perder talentos claves? Que talentos tenemos que salir a buscar al mercado? Tenemos sucesores para las posiciones claves y/o de Alta Direccion? Que talentos tenemos que renovar o revitalizar? Mtricas Cuantitativas # % de HIPOs puestos en posiciones de desarrollo # % de posiciones de liderazgo ocupadas por HIPOs Tiempo promedio que los HIPOs permanecen en cada posicin # % de HIPOs promovidos dentro de un tiempo determinado # % de HIPOs con experiencia multifuncional o internacional Diversidad de HIPOs y tipos de liderazgo en el pool de talento Ratios de retencin de HIPOs # % de HIPOs preparados para asumir roles claves de liderazgo Ratings de desempeo de HIPOs a travs del tiempo # % de contrataciones externas para cargos claves

CONSULTORA DEL DESEMPEO

Es un rol, no un puesto de trabajo. Por lo tanto, desarrolla procesos, no tareas. Es el proceso a travs del cual se trabaja con la gerencia y otros para identificar necesidades de desempeo y disear, implementar y evaluar intervenciones de cambio que permitan mejorar este desempeo y alcanzar niveles de excelencia en el logro de los objetivos organizacionales.

Niveles 1. Reaccion, encuesta de satisfaccin 2. Aprendizaje, aumentar conocimientos 3. Conducta, aporte a la empresa, el trabajo se hace distintos 4. Operacionales, impacto de lo que hago distinto, es mejor? 5. Financiera, ROI, valor financiera, rentabilidad por inversin. HABILIDADES DEL CONSULTOR EN DESEMPEO 1 Conocimiento de la organizacin: Entender y hablar el lenguaje del negocio. Conocer las estrategias, procesos e indicadores a travs de los cuales la organizacin logra sus objetivos. Identificar los factores internos y externos que facilitan y dificultan que la organizacin logre sus objetivos. 2 Conocimiento y uso de la tecnologa del desempeo humano: Anlisis y diagnsticos de brechas entre el desempeo real y el esperado y sus causas (habilidades analticas).

 Diseo de intervenciones organizacionales para mejorar el desempeo y cerrar brechas, incluyendo variadas acciones a nivel individual, grupal, procesos, sistemas, recursos, estrategias, estructura, polticas, etc. Administracin y facilitacin de la implementacin de proyectos de cambio y mejoramiento del desempeo. Medicin y evaluacin del impacto de las intervenciones. 3 Habilidades para establecer alianzas y asociaciones: Identificar clientes y tomar la iniciativa para conocer, reunirse, trabajar y ganarse la confianza de las personas claves de la organizacin. Capacidad para trabajar con diversas personas dentro de la organizacin, as como con clientes y proveedores (internos). Establecer redes de ayuda (networking) a travs de la organizacin. 4 Habilidades de consultora: Capacidad para ayudar a otros a identificar y solucionar problemas y necesidades. Establecer relaciones colaborativas para trabajar en conjunto con el cliente y maximizar la experticia de ste y del consultor. Gestin de proyectos

FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNSTICO DE UN PROBLEMA DE DESEMPEO El desempeo requerido por el plan estratgico y operativo de la organizacin. Los procesos de apoyo que afectan el desempeo requerido. Los resultados que los procesos deben producir. Los resultados que debe producir una funcin o rea. Los resultados que debe producir cada persona. Cmo debe ser desempeado cada trabajo o conjunto de tareas. El ambiente de trabajo necesario para el desempeo requerido. El proceso de gestin que afecta los objetivos de mejoramiento del desempeo. La estructura de la organizacin. La informacin que cada persona necesita para desempearse efectivamente.

FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNSTICO DE UN PROBLEMA DE DESEMPEO

Necesidades del negocio Necesidades de desempeo Necesidades de aprendizaje Necesidades ambiente trabajo

Reducir los costos de los desperdicios de produccin en un 70%

Los operarios determinan si el producto es producido segn especificaciones. Si no, detienen el proceso y determinan la causa en a lo menos el 95% de los casos. Los Ejecutivos de Servicio al Cliente deben resolver con propiedad el 98% de los problemas de los clientes que lo requieran.

Los operarios necesitan aprender tcnicas de control estadstico de procesos.

Incrementar el grado de satisfaccin de los clientes en un 10%

Los Ejecutivos necesitan saber a quin y cmo recurrir dentro de la organizacin para resolver los problemas de los clientes que estn fuera de su mbito de responsabilidad.

La autoridad para detener el proceso de produccin debe ser claramente comunicada a los operarios. Se debe disear un proceso para poner esta decisin en accin. Se necesita proveer incentivos y recompensas por dedicar tiempo y esfuerzos a trabajar con los clientes para resolver sus problemas.