GUIA DE APRENDIZAJE SEMANA 7

JEAN ANDREA BELLO CAIPA LILIA SUAREZ GAES CONSTELACION 19

SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS TECNOLOGO EN GESTION DE NEGOCIOS FICHA: 229112 2011

GUIA DE APRENDIZAJE SEMANA 7

JEAN ANDREA BELLO CAIPA LILIA SUAREZ GAES CONSTELACION 19

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTION PARA NEGOCIOS ENCADENADOS EN SECTORES CLAVES DEL DESARROLLO NACIONAL Y REGIONAL

Instructor: LUCY PANTEVIZ

SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS TECNOLOGO EN GESTION DE NEGOCIOS FICHA: 229112 2011

TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCION4 OBJETIVOS5 CONCIENCIACION Actividad Andrea Bello..6 Actividad Lilia Suarez.8 CONCEPTUALIZACION (GAES)....9 LEY 905 DE 2004 MAPA CONCEPTUAL (GAES)..9 SISTEMA ABIERTO-MAPA CONCEPTUAL Andrea Bello.11 Lilia Suarez.13 MAPA MENTAL SISTEMAS ABIERTOS Andrea Bello..14 Lilia Suarez.15 CARACTERIZACION DEL NEGOCIO...16 VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS 25 CONCLUSIONES...28 BIBLIOGRAFIA...29

INTRODUCCION
El enfoque abierto nos muestra los sistemas sociales en relacin dinmica con su medio ambiente y se retroalimentan transformando dichas entradas en productos. Lo cual se aplica exactamente al concepto y las funciones de las empresas como rganos productivos de la sociedad ; puesto que dichas interrelaciones hace que la empresa tenga cambios en sus componentes, estructuras, procesos y dems partes internas para estar a la par con los continuos cambios sociales buscando su continuidad en el desarrollo productivo de la Sociedad. Para diferenciar e interpretar un sistema abierto y uno cerrado se deben tener en cuenta los lmites, puesto que los de un sistema cerrado son lmites rgidos e impenetrables; en tanto que los del sistema abierto son lmites permeables y moldeables. Se deben conocer las caractersticas del entorno empresarial para que el desempeo como sistema que compone el aparato productivo sea el mejor, generando efectividad y eficiencia.

OBJETIVOS

Disear estrategias de gestin con visin prospectiva que posibiliten el desarrollo de un negocio clave en la economa regional o nacional.

Objetivos especficos 1. Conocer las caractersticas de la organizacin como sistema abierto. 2. Comprender diferentes aspectos de la organizacin, que nos ayudan a entender el concepto de las mismas como macroambiente y microambiente. 3. Diferenciar los diferentes niveles de las organizaciones su funcionamiento.

CONCIENCIACION

a. Actividad individual Aprendiz Jean Andrea Bello Caipa 1. Imagine el siguiente caso y responda lo siguiente: Usted es el conductor de un carro y se dirige a la ciudad X a la ciudad Y en carro. 1.1 .Enumere los factores que haran que ese viaje se demore: 2 horas, 3 horas, 5 horas y 10 horas. 2 horas: La ciudad no es tan lejos, y el carro es muy bueno y llegue en menos tiempo del esperado, ya que normalmente el viaje es de 3 horas. 3 horas: Es a la misma ciudad Y pero hoy tena mucha hambre y pare a comer en un delicioso estadero muy reconocido y me encontr con unos amigos, termine de comer hable con ellos durante mi comida y me marche hacia mi destino inicial. 5 horas: iba de camino a la ciudad Y, pero a mitad de camino me llamo mi jefe y me dijo que necesitaba que me devolviera urgente por unos papeles que necesitaba un gerente en la ciudad Y, me devolv a donde haba sido mi punto de partida y recog los papeles y de nuevo me marche a la ciudad Y. 10 horas: Sal al medio da de ciudad X y de nuevo me dirijo a ciudad Y, ca en cuenta que haba dejado mi maleta en el apartamento y estoy a una hora de all, voy al apartamento, y resulta que mi mama est de visita sorpresa y me la encuentro a la entrada del edificio, no puedo irme de una vez porque mi mama no vive en esta ciudad y hace rato no la veo, as que la hago seguir espero hasta que se acomode, desempaque su maleta y mientras tanto pido a domicilio una rica comida al momento de llegar nuestro almuerzo ya han transcurrido 3 horas desde mi encuentro con mi madre, compartimos y despus de media hora me despido de mama le explico las razones por las que me tengo que ir y parto hacia ciudad Y, cuando voy a salir del edificio me doy cuenta que estoy pinchado, y por desgracia ma no se despinchar entonces le pido al celador de el edificio que me consiga a alguien para tal fin, y llega a la hora es decir ya han pasado 4 horas y media, el seor se demora media hora en despincharme, pero ya no tengo efectivo y tengo que ir a retirar dinero y lo ms cerca en carro es a media hora, voy con el retiro el dinero y arranco para ciudad Y,

salgo por la Boyac y resulta que hubo un accidente y hay un trancn terrible el cual demora 1 hora, la hora devuelta a mi casa hacia el punto de inicio, mas la hora del trancn ya son 7 horas y media tengo el tiempo justo para llegar a mi destino, pero necesito comprar algunas cosas para llevar y decido parar en la carretera, llamo a mama y mientras pago transcurre media hora, me monto en mi carro y me dirijo hacia Y a donde llego en 2 horas. 1.2. Clasifique en un cuadro los factores internos que estn relacionados con el vehculo y las personas que van dentro del mismo, as como los factores externos, es decir, los que no tienen relacin con el carro y sus integrantes. FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS VEHICULO RAPIDO, TRANCON SE PINCHO PERSONAS TENGO HAMBRE OLVIDE MALETA

VISITA DE MAMA LLAMADA DE MI JEFE PARA RECOGER DOCUMENTOS COMPRO COSAS QUE NECESITO ME ENCONTRE CON UNOS AMIGOS SE ME ACABO EL DINERO SAQUE DINERO EN EL CAJERO

1.3. Organice de mayor a menor importancia los 5 factores tanto internos como externos que influyen en llegar de la mejor manera y menor tiempo a la ciudad a la cual se dirige: INTERNOS: 1. Estar preparado para el viaje 2. Tener dinero siempre extra para eventualidades 3. Preguntarle a mi jefe siempre antes de salir que necesita 4. Aprender a despinchar 5. Comunicarme ms seguido con mi mama

EXTERNOS 1. Revisar el carro con tiempo para que no se me presenten eventualidades 2. Escuchar emisoras donde me digan porque calles hay trancon para poder prevenir meterme en ellos 3. Explicarle a mis amigos que con gusto me quedara con ellos pero que tengo que realizar un viaje urgente y voy con el tiempo justo. 1.4. Suponga que sale de la ciudad X al mismo tiempo con otros 3 vehculos y que tambin se dirigen a la ciudad Y. Considere cuales son las diferencias por las cuales cada uno de estos carros y sus pasajeros llegaran antes o despus de usted. 1. Si llegan despus que yo es porque el carro de mi amigo es un modelo mas viejito y no corre rpido. 2. Que el otro carro se apago, porque mi amiga se le olvido echarle gasolina. 3. Si llegan antes es porque conducen con exceso de velocidad. 4. Si llegan antes es porque se me recalent el carro y me quede reparndolo en la carretera. Actividades de mara Lilia Suarez: Concienciacin (antes de aprender) 1. Imagine el siguiente caso y responda lo siguiente: Usted es el conductor y se dirige de la ciudad X a la ciudad Y en carro. 1.1 Enumere los factores que haran que ese viaje se demore: 2 horas, 3 horas, 5 horas y 10 horas. 1.2 Clasifique en un cuadro los factores internos que estn relacionados con el vehculo y las personas que van dentro del mismo, as como los factores externos, es decir, los que no tienen relacin con el carro y sus integrantes. 1.3 Organice de mayor a menor importancia los 5 factores tanto internos como externos que influyen en llegar de la mejor manera y menor tiempo a la ciudad a la cual se dirige. 1.4 Suponga que sale de la ciudad X al mismo tiempo que otros 3 vehculos y que tambin se dirigen a la ciudad Y. Considere cules son las diferencias

por las cules cada uno de estos carros y sus pasajeros llegarn antes o despus de usted. Ciudad x Vehiculo Ciudad y Caractersticas y velocidad mxima

personas

Bus

25 personas

renol

2 personas

mazda

4 personas

toyota

3 personas

50 km por hora la capacidad se demora por la cantidad de pasajeros, 75 km por hora 5 horas El rendimiento del vehculo es mximo debido al tamao pequeo 82 km por hora 3 horas Su capacidad acorde el conductor 85 km por hora 2 horas Su capacidad es mxima ya que es una camioneta grande

Tiempo que se demora en llegar 10 horas

CONCEPTUALIZACION 2. Hacer lectura activa LEY 905 de 2004 Sobre promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa Colombiana; cada GAES deber realizar un mapa conceptual.

10

3. Realice lectura autorregulada del capitulo 1 La administracin y sus perspectivas del libro de Idalberto Chiavenato INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION de las pag. 9 a la 18 y elabore un mapa conceptual. a. Actividad individual Aprendiz Jean Andrea Bello Caipa

ORGANIZACION

Alcanzar objetivos

Conseguir y asignar recursos Conseguir y asignar recursos

Tomar decisiones

Coordinar actividades

Dirigir personas y evaluar su desempeo

ADMINISTRADOR

Responsabilidad trabajo de sus subordinados

Formacin amplia y variada

Su horizonte debe ser amplio, estar atento a los eventos pasados presentes y futuros.

Precisa manejar eventos internos y externos

Es un agente no solo de direccin sino de cambio y accin

11

FACTORES QUE PROVOCAN CAMBIOS PROFUNDOS

Crecimiento de las organizaciones

A mayor crecimiento ms necesidades ms necesidades exigentes de coordinacin e integracin

Ms mercados y negocios aumentan los riesgos Competencia ms aguda

Inversin en tecnologa ms investigaciones, bsqueda de nuevos mercados necesidad de competir con otros para sobrevivir y crecer

MEGATENDENCIAS

De la sociedad industrial Tecnologa simple De la economa nacional Del corto plazo De la democracia participativa De la centralizacin De la ayuda institucional

sociedad de la informacin a la sofisticada a la mundial al largo plazo a la representativa a la descentralizacin a la autoayuda

12

b. Actividad individual Aprendiz Lilia Suarez

4. Elabore un mapa mental donde evidencie el concepto de sistema, la organizacin como sistema abierto, caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Del libro de Idalberto Chiavenato ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Pag 15-47 y material bibliogrfico sugerido Administracion ciencia, tcnica y tecnologa.

13

a. Actividad individual Aprendiz Jean Andrea Bello Caipa

ENTRADAS SISTEMA ABIERTO SALIDAS

Personas, materiales y el dinero, fuerzas polticas y econmicas de la sociedad

Productos, servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organizacin

ENFOQUE DE KATZ Y KAHN

Importa-transforma-exporta Intercambio tiene carcter cclico Energa

Informacin como insumoretroalimentacin negativa codificacin Equilibro para afianzar su carcter organizacional Diferenciacin (multiplicacin y evolucin de funciones) Lmites o fronteras entre el sistema y el ambiente ENFOQUE DE TAVISTOCK

Reabastecimiento Partiendo de sitios distintos los sistemas abiertos pueden tener un mismo estado final

FUNCION TECNICA

FUNCION SOCIAL

Cualquier sistema de produccin necesita una organizacin tecnolgica y una organizacin de trabajo.

14

b. Actividad individual Aprendiz Lilia Suarez

ADAPTACIN MUTUA

ORGANIZACIN

SUPERVISIN DIRECTA DIVISIN DEL TRABAJO

NORMALIZACIN
PROCESOS

COORDINACIN

FUNCIN DE ADMINISTRACION

HABILIDADES

RESULTADOS DEPARTAMENTALIZACIN TIPOLOGA COMPLEMENTARIOS ORGANIZACIN FORMAL MERCADOS TURNOS FLUJOS REGULADOS PRODUCTOS PROCESOS ZONAS GEOGRFICAS CLIENTES NMEROS

IDEOLOGA

FUNCIONAMIENTO

DEPARTAMENTO

ORGANIZACIN INFORMAL

GRUPOS DE TRABAJO

UNIDAD DE DECISIN

5. De manera autnoma (individual) realice la lectura del mtodo de casos del libro de Idalberto Chiavenato INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION. Pag 18 y 19.

15

9. Con su GAES, de acuerdo al sector estratgico en que se desarrollara el negocio se debe presentar un informe que contenga: La caracterizacin del sector en que se desarrollara el negocio. Anlisis de las variables externas e internas (macro y microentorno) que afectan al sector y que por lo tanto influirn en el negocio.

CARACTERIZACION DEL SECTOR EN QUE SE DESARROLLARA EL NEGOCIO La organizacin empresarial de este sector se caracteriza por tener gran cantidad de microempresas y pequeas empresas. En la Regin Bogot- Cundinamarca, la cadena de Cuero y calzado ha logrado una consolidacin considerable en el mercado regional y nacional.

Proveedores de insumo Fabricacin de materia prima e insumos: 300 empresas. Comercio al por mayor de materias primas e insumos: 41 empresas. Comercio al por menor de materias primas e insumos: 21 empresas. Transformacin fabricacin artculos en cuero: 429 empresas. Transformacin fabricacin artculos en cuero artificial: 153 empresas. Transformacin fabricacin artculos en otros materiales: 36 empresas. Comercializacin Comercio por mayor de producto terminado: 225 empresas. Comercio por menor de producto terminado: 2.039 empresas. a. Perfil de la cadena de Cuero y calzado

16

En el 2004 se encontraban registradas en Bogot y los 59 municipios de jurisdiccin de la Cmara de Comercio de Bogot, 4.369 empresas en los tres eslabones que componen la cadena de cuero y calzado. Las empresas pertenecientes a esta cadena productiva se concentran en el eslabn comercio al por menor de producto terminado, donde se registran 2.039 empresas. Por otro lado, el eslabn de transformacin en el que se incluye la transformacin para la fabricacin de cuero, artculos de cuero artificial, artculos en otros materiales, tiene una participacin del 39,9% de la cadena, con 1.743 empresas registradas. El mayor nmero de empresas en este eslabn se encuentran concentradas en la transformacin para la fabricacin de calzado de cuero y artculos de cuero. En cuanto a la maquinaria utilizada, ms del 58% de las empresas emplea modelos anteriores al ao 1997 y para el 40% es ms moderno: est entre 1998 y la actualidad. En general se trata de tecnologas convencionales, es decir, que se pueden encontrar en cualquier empresa de cualquier lugar. Solo el 10% tienen tecnologas de modelo superior a 2005. De todas maneras, el 56% declara que la inversin en nueva maquinaria ayud a mejorar ostensiblemente las ventas. Cada empresa dispone de aproximadamente 10 computadores con conexin a internet y 6 lneas telefnicas no residenciales.

17

La manufactura del cuero se percibe como un oficio intensivo en la utilizacin de mano de obra, razn por la que la adquisicin de la maquinaria y tecnologa en el sector es limitada. Debido a esto dentro de la cadena no se encuentra tecnologa de punta para el proceso productivo y un alto porcentaje de la maquinaria en la manufactura requiere niveles de mantenimiento debido a su antigedad. Segn este otro estudio en una encuesta hecha por Acicam a 25 empresas del sector determino que el 50% de las maquinas adquiridas en los ltimos tres aos se les hizo algn tipo de adaptacin o modificacin y el 50% restante corresponde a maquinaria estndar que se adquiere en el mercado. Las compras de maquinaria de las empresas de marroquinera durante los ltimos tres aos se concretan principalmente en maquinas planas 32.5% maquinas desbastadoras 7.5% y maquinas de poste 7.5%.

18

La comercializacin es el eslabn ms representativo en esta cadena productiva, con una participacin del 52% en el total de cadena. En ste se encuentran las empresas que venden prendas de vestir confeccionadas en cuero, calzado, artculos de cuero, sucedneos del cuero, tiendas especializadas, artculos de talabartera y guarniciones. La composicin empresarial de esta cadena es: microempresas 90,5%, pequeas 8,2%, medianas 1,2% y 0,2% grandes empresas. Ubicacin de las empresas de la cadena de Cuero y calzado El 93,5% de las empresas de esta cadena se localizan en Bogot y apenas el 6,5% en Cundinamarca, la mayora en Soacha y Fusagasug. De las empresas que se encuentran en Bogot y que pertenecen a la cadena de Cuero y calzado, el 52% estn ubicadas en seis localidades, Antonio Nario, Tunjuelito, Engativ, Rafael Uribe, Los Mrtires y Puente Aranda, cada una de las cuales supera en nmero a las empresas pertenecientes a esta cadena que se localizan fuera de Bogot. Por tamao de empresa, es la cadena con el menor nmero de empresas grandes, apenas 8; el 63% de las empresas medianas estn ubicadas en las localidades de Puente Aranda, Fontibn y Usaqun; las localidades de Bosa y Usme cuentan nicamente con microempresas en esta cadena y las localidades de Engativ y San Cristbal con microempresas y pequeas empresas.

19

b. Estructura de la Cadena Productiva La estructura del sector es de tipo microempresarial tanto en la escala nacional, como dentro de la regin capital. Buena parte de las industrias son artesanales, con poca inversin en I+D, aunque las pequeas industrias se han venido modernizando con el tiempo, automatizando varios de los procesos intermedios. La produccin ha mostrado un leve ascenso en los ltimos aos, con una participacin homognea de todos los eslabones. Debido a la gran diversidad de subsectores y procesos tiene buena generacin de empleo, aunque en su mayora es personal bajamente calificado. Actualmente la cadena exporta en bajas cantidades, en los ltimos aos ha venido descendiendo en las cifras de calzado y productos de cuero, aunque para el subsector de curtiembres y la preparacin de pieles y tejido de pieles se observa una balanza positiva. Parte del letargo se debe a que las importaciones se han incrementado notablemente en todos los subsectores, adems de la influencia del contrabando.

20

C. Distribucin por Eslabones El primer eslabn de la cadena de cueros, corresponde al curtido y preparado, el cual es la materia prima para la fabricacin de productos, presenta una distribucin muy sectorizada hacia el sur, sobre el Ro Tunjuelito - Centralidad Danubio, donde se ubican la mayora de las industrias, a partir de all se observa otras mas dispersas a lo largo de la Av. Tunjuelito y la Av. del Sur en cercanas con el Eje de integracin Sur Centralidad Delicias Ensueo. En el norte de la ciudad se ubica un nicho industrial entre las Av. Jos Celestino mutis o Cll 63 y la Av. Pablo Sexto o Cll.53, entre la Av. Caracas y la Av. Colombia o Cra.24. Las dems industrias que desarrollan la actividad se encuentran desconectadas espacialmente. Aparecen algunas cercanas a la operacin Aeropuerto, y cercanas al eje de integracin norte- Centralidad Toberin La Paz. Los eslabones fundados sobre la actividad de fabricacin de calzado, aumentan notablemente el nmero de industrias y revelan un patrn espacial que se concentra cerca al polo de actividad principal del primer eslabn (entre el Ro Tunjuelito - Centralidad Danubio y la operacin Centro Histrico), pero un poco ms al norte entre las Av Primera de Mayo y Av. Horta, de all contina por un

21

lado, hacia el nororiente pasando por la operacin centro histrico, entre la Cra 30 y la Cra 5, hasta aproximadamente la Cll 85; y por otro lado de forma ms dispersa hacia el sur occidente a lo largo de la Cra 30 y Av. del Sur especialmente. Las industrias de eslabones encargados de la fabricacin de productos de marroquinera y similares, disminuyen en nmero, y aunque muestran un patrn ms disperso que los anteriores, siguen aproximadamente las mismas direcciones descritas, el nicho principal de la actividad se ubica sobre la Av. Primera de Mayo Cll.22 sur y la Av.Hortua o la Cll.1 sur, entre carreras 30 y Av. Caracas. D. Densidad de la Industria El anlisis de densidad industrial confirma los nichos de actividad mencionados anteriormente, donde el principal se ubica en medio de dos operaciones estratgicas importantes, la del Ro Tunjuelito - Centralidad Danubio y el Centro Histrico, con aproximadamente de 21 a 27 industrias por kilmetro cuadrado. Las densidades industriales ms bajas se dan hacia el sector nororiental y no superan las 6 industrias por kilmetro cuadrado. La densidad segn activos, muestra una cobertura ms amplia aunque se sectoriza dos direcciones desde el centro histrico hacia el sur occidente y desde el centro histrico hacia el occidente pasando sobre el anillo de innovacin., en esta zona se ubican las industrias con mayor nmero de activos. El personal ocupado se concentra en el mismo nicho de aglomeracin industrial, pero su tendencia es ms acorde con la distribucin de activos. E. Clsteres de la Cadena Productiva Los clusters identificados se ubican como era de esperarse entre las centralidades del Ro Tunjuelito y el Centro histrico, all convergen todos los eslabones de preparado y curtido y de fabricacin de calzado y marroquinera, estos clsteres se caracterizan por concentrar las industrias con mayor nmero de activos, y mayor capacidad de contratacin. Aparecen otros tres centros de actividad, el primero hacia el sur occidente cerca al eje de integracin sur, con convergencia de actividades nicamente de fabricacin de artculos de viaje y marroquinera; otro ubicado en el noroccidente, entre las operaciones aeropuerto y Quirigua Bolivia, focalizando actividades en la fabricacin de calzado especialmente y un ltimo polo de actividad ubicado al nororiente, entre las avenidas Francisco Miranda o Cl 45 y Av. Chile o Cll.72, y entre las carreras Av. Ciudad de Quito y Cra. 7.

22

Localidad de Antonio Nario 1.1. LOCALIDAD ANTONIO NARIO: Esta es la localidad central de nuestro estudio.

La estructura empresarial es similar a la de Bogot, es decir, con predominio de las microempresas (93,1%) y PYMES (6,8%). Las grandes empresas representan el 0,2%.Perfil econmico y empresarial de la localidad.

23

Sobresale una concentracin empresarial ubicada en el barrio Restrepo Occidental en cadenas de marroquinera.

Aspectos sociales y empresariales En Antonio Nario se localiza el 2,4% de las empresas, equivalente a 4.897. La estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector servicios (74%) y la industria (23%). En la localidad hay una alta presencia de microempresarios. Del total de empresas (4.897),4.527 son microempresas que representaron el 92% de la localidad y el 2.4% de Bogot. El 79% de las empresas de la localidad Antonio Nario son personas naturales, y el 21% de personas jurdicas. x

24

VARIABLES EXTERNAS E INTERNAS QUE AFECTAN EL SECTOR Y QUE POR LO TANTO INFLUIRN EN EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO. FACTORES INTERNOS: 1. Imprecisin en el desarrollo de los objetivos de la empresa (no claros) 2. Falta de planeacin, sin mirar los objetivos de la empresa, falta de conciencia por parte de quienes dirigen. 3. No definicin de los cargos, perfiles de cargos no son analizados, las personas especializadas aumentan la productividad y mejoran los tiempos de las actividades 4. No se aprovechan los recursos. 5. Falta de trabajo en equipo 6. Escasa comunicacin de las partes. 7. Poca definicin de estudio de la calidad, control y seguimiento. 8. Ausencia de liderazgo. 9. Ausencia de polticas de motivacin 10. Condiciones de trabajo escasas o nulas. 11. Poca capacitacin y entrenamiento, baja caracterizacin de cargos. 12. No aplicacin de desarrollo organizacional 13. Desconocimientos tcnicos o escasos. 14. Demora en la entrega de los recursos (proveedores). 15. La calificacin del recurso humano, no basada en la educacin y la experiencia, determina la baja productividad actual y sus escasas potencialidades.

FACTORES EXTERNOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Falta de fomento e inversin en investigacin y desarrollo Desarrollos nuevas tecnologas Amplia participacin del estado en la economa. Recesin econmica Carencia de una cultura y disciplina laboral, informalidad. El no querer dar lo mejor como persona para mejorar las organizaciones. El no defender los derechos laborales de los empleados, el medio ambiente. 8. Baja inversin en educacin, y los costos de la misma.

25

9. Empresas poco competitivas, que por ende son incapaces de colocar sus productos en el exterior, con lo que aumentaran los puestos de trabajo y mejoras en la calidad de la vida de las personas. 10. Falta de sistemas de seguridad. 11. Poca inversin en salud, y supervisin de los mismos 12. factores institucionales del desarrollo como: la capacidad de gobiernos locales que no se comprometen con todos los agentes, con la creacin de condiciones que favorezcan la competencia y que minimizan los riesgos econmicos. 13. Poca unin entre algunos gremios para que a travs de ellos mismos jalonen los procesos y sean un centro de produccin importante a nivel nacional.

ANALISIS DOFA DEBILIDADES Competidor dbil. Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado El personal en su mayora no es capacitado Contrabando que viene de pases como china, afecta sus ventas por precio y por calidad. Productos con falta de innovacin son copias de otros No se tienen estndares de calidad Aumento del mercado informal

FORTALEZAS Algunos empleados conocen los procesos. Estrategias de ventas definidas Poco a poco se han ido empleando tecnologas adecuadas para optimizar los procesos Proveedores que les ofrecen calidad A pesar de su tamao es una empresa reconocida que tiende a mejorar en la localidad en donde se encuentra ubicada. La maquinaria actual est en buen estado La calidad de los productos es buena

26

AMENAZAS Falta de maquinas mas tecnolgicas para maximizar procesos Planta fsica en regular estado. La empresa por sus condiciones no tiene opciones de crecer

27

CONCLUSIONES La industria en Bogot D.C., est fuertemente concentrada, y las cadenas productivas ms representativas confirman en cada una de ellas dicha La estructura bsica est conformada en su mayora por pequeas y microempresas. Los clster deben entenderse como la oportunidad de los pequeos para fortalecer las redes empresariales e industriales, para afianzar los sectores productivos locales, aumentar la generacin de empleo y generalizar el desarrollo econmico en la ciudad. La falta de tecnologa por parte de los productores, algunos por su incapacidad financiera, otros por el costo y falta de recursos para adquirirla, trayendo como consecuencia bajo productividad, calidad y competitividad.

28

BIBLIOGRAFIA

www.inti.gov.ar www.javeriana.edu.co cmara.ccb.org.co Cuero. Wikipedia, la enciclopedia www.negociosgt.com www.udi.edu.co

29