Desarrollo del Espritu Emprendedor

13 de septiembre de 2011 .

Desarrollo del Espritu Emprendedor 1.1 1.2 1.3 1.4 Concepto de emprendedor Espritu Emprendedor Caractersticas de un Emprendedor Habilidades de un Emprendedor con xito 1.4.1 Creatividad 1.4.2 Liderazgo 1.4.3 Manejo de conflictos 1.4.4 Manejo de juntas

Concepto de emprendedor
Los emprendedores tienen caractersticas comunes tales como el sentido de la oportunidad y la constancia en su idea. Si es una persona decidida, toma este camino porque piensa que le puede proporcionar mejores compensaciones que las que se podran obtener como empleado raso o con cargo directivo en una empresa. Se ha definido al emprendedor como un productor de valores de mercado, que est en permanente alerta para descubrir las oportunidades que an no han sido descubiertas y acta en consecuencia para aprovecharlas. Son individuos con visin, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo de una actitud emprendedora, generando y aprovechando ideas innovadoras, desarrollndolas como oportunidades de negocio rentable en las que normalmente comprometen su tiempo y esfuerzo. El emprendedor es una persona que percibe la oportunidad, que tiene confianza en su idea, que tiene una capacidad de convocatoria y de conviccin mayor que el promedio, que sabe vender las ideas y, sobre todo, que tiene la capacidad de ofrecer resultados.

Espritu emprendedor
El espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una empresa y toma de riesgos. El emprendedor es una persona que, percibida una oportunidad que ofrece el mercado, tiene la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de esta oportunidad. Una persona con fuerte confianza en s mismo, en sus capacidades y en sus ideas; que es capaz de transformarlas en realidades y apostar por ellas con todas sus fuerzas para sacarlas adelante y convertirlas en empresas exitosas.

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Un emprendedor es aquella persona que convierte una idea en un proyecto concreto, en una realidad que genera algn tipo de innovacin. No todos los emprendedores son iguales, pero se pueden mencionar caractersticas que todo emprendedor debe tener: + Energa para poder enfrentar las dificultades del comienzo y superarlas. + Atreverse a enfrentar riesgos. + Conviccin en el propio proyecto como rumbo de vida profesional. +Decisin de dedicar al proyecto su tiempo, esfuerzo y recursos. + Disfrutar de los desafos y no dejarse vencer en momentos de crisis. + Aceptar el fracaso como camino hacia el xito. + Capacidad para relacionarse y saber crear un clima de armona con sus compaeros de trabajo, sus proveedores, sus clientes... + Ser hbil comunicador para expresar sus ideas con claridad y concrecin. + Atesorar cualidades como ser creativo e innovador, tener iniciativa, ser independiente, pero capaz de encontrar apoyos, ser valiente pero calculando el riesgo, afrontar los retos de manera positiva, ser persistente y resistente al fracaso, estar bien informado y no negarse a acudir a expertos. El emprendedor debe saber aprovechar las circunstancias y elegir el momento, para desarrollar su idea, no cayendo en algunos errores como: + Pensar que todas las buenas ideas son novedosas. La clave es resolver mejor productos o servicios demandados por el mercado. + Imaginar que el producto se vender solo. No basta con tener un buen producto, es necesario realizar una estrategia para dar a conocerlo y venderlo. + Pensar que, por ser el primero, conseguir el xito. Si el producto o servicio es bueno pronto habr competidores dispuestos a superarlo. + Considerar que innovar no tiene importancia. La competencia es feroz. + No trabajar en equipo, que es uno de los errores ms comunes, al creer que se puede hacer todo solo. + No tener idea de los nmeros de la empresa o no saber interpretarlos. Costos de produccin, ventas, mrgenes,... Sin su control, lo ms probable es que el negocio se le escape de las manos. + No ser realista al confeccionar una proyeccin o un presupuesto y no tener en consideracin todos los factores que puedan afectarlo. + Creer que se las sabe todas. Conocer las propias limitaciones y recurrir al consejo de expertos har que los problemas se resuelvan antes. + No estar abierto al cambio o sin la conciencia de que, a medida de que la empresa se vaya desarrollando, se van a ir suscitando modificaciones obligadas para que la compaa perdure en el tiempo.

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Desarrollo del Espritu Emprendedor Factores que favorecen un espritu emprendedor

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Los factores que favorecen el nacimiento del espritu emprendedor son la educacin y no referida slo a la acadmica, la sociedad y el marco que regula las actividades econmicas y, finalmente, el fcil acceso a informacin crucial para la toma de decisiones. El 50 por ciento de las innovaciones tecnolgicas y de procesos provienen de este segmento empresarial de los emprendedores, y este nmero aumenta hasta el 95 por ciento en el caso de tecnologas o innovaciones radicales. Estos datos hablan por s solos del papel que tienen los emprendedores como motor de la economa, pues, adems, hacen las cosas de forma diferente, ms rpidas, ms eficientemente, con menos recursos y ms baratas. Frente a esta realidad, existe otra: la de los dueos de negocios que pelean diariamente para intentar sobrevivir, con bajos niveles de ingresos y un bajo potencial de crecimiento. Que carecen de valor agregado y motivados exclusivamente por la bsqueda del auto-empleo. Ni tienen capital ni renen las caractersticas apropiadas para obtenerlo. Deben poner en marcha lo que podra llamarse el emprendimiento racional. Los emprendedores no pueden ser demasiado optimistas o incautos.

Caractersticas del Emprendedor

Si usted es un emprendedor, seguramente notar en usted estas caractersticas, lea con cuidado y visualcese usted mismo en ellas.

Tienen Autoestima Es el poder mgico de tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades. Orientados a Lograr Resultados Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en lograr llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas. Saben Correr Riesgos Saben que siempre hay un riesgo de prdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para tomar riesgos calculados y as llegar a sus metas.

Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la accin, y creen que pueden controlar su propio destino. Frecuentemente estn motivados por un espritu de independencia la cual los lleva a creer que el xito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte. Cual de estas 3 caractersticas principales es la ms importante?

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Cralo o no, es la Autoestima. Sin autoestima, nada de ello es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo mandar a la lona y no lograr cumplir sus metas. He aqu algunas cosas que debe tener en mente para poder mantener un alto nivel de autoestima.

Pensamiento Positivo. Bueno, todo empieza con una actitud positiva, no? Pensar que algo suceder es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc. Henry Ford dijo: Si usted cree que puede entonces puede, si usted cree que no puede, entonces no puede, de cualquier manera usted est en lo correcto. Persistencia Todo pensamiento positivo y toda la confianza son intiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar accin, las excusas no son admitidas. La accin debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviacin.

Al principio de este artculo identificamos algunas fortalezas que les son comunes a los emprendedores exitosos. Usted deber ser capaz de ver hacia delante y ver en donde quiere usted estar. Ahora simplemente mantenga un pensamiento positivo y crea fuertemente en usted y sus habilidades, afrrese a ellas y no se rinda.

Quiero ser emprendedor: OBJETIVOS

Una de la principales bases de tu negocio, es tener claro las oportunidades que te brinda el mercado al producto que vas a ofrecer, mirar cuales son los riesgos que te ofrece, la competencia, la modalidad de ofrecer tu producto, el tipo de consumidor, el lugar estratgico de tu negocio, el costo de tu producto y muy importante de tener en cuenta la caracterstica personal que vas mostrar tu producto. Tener claro esos objetivos te llevan a planificar de manera rpida y con habilidad de empresario, la proyeccin real de emprender tu negocio, por tales motivos debe ser bien estudiada y creada con la realidad de cual se va mover tu producto.

Emprendedor y negocio: VISION

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Ser emprendedor tiene como base una visn de lo que buscas tener y llegar, antes de iniciar la planificacin de tu negocio, tu visin es totalmente clara y con metas que lleven a concretar el objetivo planteado desde un inicio. La mayor parte de los fracasos de un negocio es que la visin no va de la mano a los objetivos, por tanto tener visin es una muestra de oportunidad de crecimiento de tu negocio y que brindan seguridad al momento de ofrecer tus productos. Concretando as lo objetivos planificados de tu negocio.

Espritu emprendedor: PASION

Para todo en la vida se debe tener pasin, para la familia, la pareja, los hijos y tu negocio, eso nos ayuda a tener mas perseverancia a momentos crticos de nuestros negocios, ser mas calmado a la toma de decisiones, ser mas estratgicos en la forma de implementar ideas para crecer y que cada da nos amplia mas la habilidad de conseguir nuestras metas propuestas. Teniendo en cuenta estos tres pasos para ser un buen emprendedor de tu propio negocio, no importa lo que vayas a ofrecer al consumidor, es tener bien claro lo que buscas, lo que quieres ofrecer, saber mostrar lo que estas ofreciendo y personalizar bien tu negocio. Arrisgate a emprender tu negocio, por el que arriesga una semilla en la vida, es el que ve crecer y recoger sus propios frutos.

Creatividad
La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone estudio y reflexin ms que accin.

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Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Esto se llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin tienen que fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin. Experimentacin y accin.

Liderazgo
Se designa con el termino de liderazgo al proceso de influir las creencias, valores y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen. El liderazgo es la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestin, gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o un equipo, lo que formalmente seria el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al mbito personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organizacin. Siempre que haya liderazgo habr un lder, que ser el individuo sobre el cual recaer la responsabilidad de la tarea de influir y motivar al grupo o a los seguidores del mismo. Si bien son varias las condiciones que un lder debe reunir para poder ocupar esa posicin de privilegio dentro de un grupo o de una organizacin, la capacidad de persuasin, de influencia en los dems y su carisma sern consideradas las variables determinantes a la hora de conseguir el objetivo de influencia. Existen diversos tipos de liderazgo, en tanto, los mismos, estarn determinados por tres cuestiones, por un lado, por la formalidad en su eleccin, por el otro, por la relacin que se establezca entre lder y seguidores y por el tipo de influencia que ostente el lder sobre aquellos quienes manda. Por la formalidad en su eleccin, nos encontramos con el liderazgo formal (preestablecido por la organizacin) y liderazgo informal (emergente en el grupo). De acuerdo a la segunda cuestin, nos encontramos con los siguientes tipos: liderazgo dictador (fuerza sus ideas en el grupo , inflexible, le gusta ordenar y destruir la creatividad de los dems), liderazgo autocrtico (el lder es el nico que toma decisiones y organiza el grupo, no necesita justificar las decisiones que toma), liderazgo democrtico (el lder toma las decisiones tras discutirlas en el grupo quien opina y elige entre las alternativas de solucin que presenta el lder), liderazgo paternalista (toma las decisiones entregando recompensas y castigos a sus seguidores de acuerdo a si cumplen o no las consignas), liderazgo liberal (el lder delega las decisiones al grupo, los integrantes del grupo gozan de total libertad para decidir).

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Y de acuerdo al tipo de influencia del lder sobre sus subordinados, liderazgo transaccional (los miembros del grupo reconocen al lder como tal y como autoridad), liderazgo carismtico (el lder tiene la capacidad de modificar valores, creencias y actitudes de sus seguidores),liderazgo autentico (aquel en el que el lder se concentra en liderarse a si mismo primero), liderazgo lateral (entre personas del mismo rango dentro de una organizacin) y liderazgo en el trabajo (dentro del mbito laboral).

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflictoFolberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. 2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias: - Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o latente. - Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras. - Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador. 3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la

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organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.

Manejo de juntas
Muchas empresas en nuestro pas padecen de un muy serio problema que es el manejo de sus juntas de trabajo; constantemente escuchamos a los trabajadores quejarse porque en su trabajo se sufre de - juntitis - juntas para esto, juntas para aquello, y juntas para lo dems - en mi empresa tenemos juntas para todo; solo se pierde el tiempo con tantas juntas; no se para que tantas juntas, si nunca se hace nada, etc., etc. Es verdad, las juntas son una verdadera calamidad para muchos ejecutivos y empleados, muchas discusiones, mucho bla, bla, bla, y pocos acuerdos, pocos compromisos. Lamentablemente en muchas ocasiones las juntas son consideradas como un mal necesario, un espacio donde tenemos la oportunidad para enterarnos de los chismes ms recientes de la compaa, o el lugar dnde tal o cual persona aprovechan la oportunidad para regaar a los dems, o para lucirse y acaparar el micrfono ante el jefe. De acuerdo con Fran Rees, el 70% de los facilitadores de una junta no han recibido una capacitacin formal integral de cmo manejar una junta de manera efectiva, lo cual repercute como ya lo dijimos anteriormente en desmotivacin, caos, falta de compromiso y baja productividad en muchas ocasiones. Si consideramos que del 60% al 90% del tiempo de un ejecutivo es invertido en juntas y reuniones de trabajo, es importante, mejor dicho, es mandatario, que dichos ejecutivos (facilitadores) sean capaces de manejar una reunin de manera efectiva. Se ha descubierto que normalmente las juntas fracasan por alguna o varias de estas consideraciones: Una mala planeacin (Tiempo, lugar y participantes no adecuados) El objetivo de la reunin no es claro para los asistentes a la reunin No se administra el tiempo adecuadamente y esto las hace eternamente aburridas y poco productivas. El contenido a discutir es demasiado ambicioso, de modo que lo que se debe discutir o analizar en varias reuniones se quiere discutir en muy poco tiempo. No se da un seguimiento adecuado a los acuerdos y compromisos adquiridos.

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No se asignan roles de trabajo y participacin para la reunin. Discutir demasiado tiempo el tema de - asuntos varios -, lo cual solo hace que la reunin pierda su enfoque original y se disperse la atencin y concentracin de los participantes de la reunin. A lo largo de mi carrera como consultor, he tenido la oportunidad de asistir a muchas reuniones de trabajo con mis clientes, y en la gran mayora de ellas, no ha habido una asignacin de responsabilidades que facilite y agilice dichas reuniones. Esta asignacin de roles y responsabilidades, es un elemento clave para el xito de la misma, normalmente los roles que se deben asignar son: Coordinador de la reunin La persona responsable de la reunin. Facilitador Es quien modera la reunin y asigna la palabra a los participantes Secretario La persona responsable de documentar la reunin en la minuta correspondiente. Cronometrista Quien mide el tiempo que se lleva invertido en cada tema de la reunin Participantes los asistentes a la reunin. Cuando estos elementos sean tomados en cuanta en su empresa al momento de llevar a cabo una junta de trabajo, le puedo asegurar que sus reuniones de trabajo sern mucho ms provechosas y productivas.

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