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ADMINISTRANDO CONFLITOS NO RELACIONAMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

Alkndar de Oliveira

Alkndar Treinamento e Desenvolvimento

Fone/Fax: (11) 5505-9992 / e-mail: escoladelideres@alkindar.com.br / site: www.alkindar.com.br

lkndar de Oliveira

Se quiseres convencer, fale de interesses em vez de apelares razo.


Benjamin Franklin

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Alkndar de Oliveira
Consultor de empresas, escritor, palestrante, conferencista. Diretor e professor da Escola de Lderes, da Escola de Vendas, do Curso Prtico de Comunicao Verbal e do projeto Implantando na Empresa um Sistema Gerador de Idias. Criador do Programa Prtico de Implantao da Funo Social nas Empresas. Diretor da empresa ATDO Alkndar Treinamento e Desenvolvimento Organizacional, a qual especialista em treinamentos e consultorias empresariais na rea COMPORTAMENTAL, com nfase nos segmentos da COMUNICAO, da MOTIVAO, da CRIATIVIDADE, da LIDERANA e da HUMANIZAO do ambiente organizacional. Graduao superior na rea de Exatas. Concluiu estudos curriculares - no nvel de graduao superior - na rea de Didtica do Ensino e Psicologia da Aprendizagem. Autor de livros e artigos, tem suas teses expostas em renomados jornais e revistas, como: revista Voc S/A, Editora Abril; revista Bons Fluidos, Editora Abril; revista Pequenas Empresas Grandes Negcios, Editora Globo; jornal Valor Econmico; jornal O Estado de So Paulo; Jornal do Brasil; revista Venda Mais, Editora Quantum, etc. Autor dos seguintes livros: TORNE POSSVEL O IMPOSSVEL, Editora Butterfly; VIVER BEM SIMPLES, NS QUE COMPLICAMOS, Editora Didier; ESPIRITUALIDADE NA EMPRESA, Editora Butterfly; Algumas empresas clientes: ACRILEX ARJO WIGGINS ATLAS SCHINDLER BEHR BRASIL BM&F CAIXA ECONMICA FEDERAL CHEMYUNION CORREIOS DUPONT FIESP-CIESP HENKEL HOSPITAL ALBERT EINSTEIN INPAR INCORPORADORA ISOLADORES SANTANA LABORATRIO FLEURY MAHLE

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INTRODUO ................................................................................................................................3 Reflexo ......................................................................................................................................4 PARTE A .........................................................................................................................................5 1) Desabafo ou Comunicao? ...................................................................................................5 2) Humanograma.........................................................................................................................7 3) A importncia da afetividade no relacionamento interpessoal .................................................8 PARTE B .......................................................................................................................................10 4) A comunicao intrapessoal ..................................................................................................10 5) O auto-conhecimento ............................................................................................................10 6) O auto-amor. .........................................................................................................................11 7) O alicerce do prdio RELACIONAMENTO........................................................................13 8) DILOGO, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal .........................15 9) Sabermos OUVIR, a principal tcnica do dilogo. .................................................................16 10) EMPATIA, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal .......................17 11) Sabermos que TODO MUNDO TEM RAZO, a principal tcnica da empatia. ....................19 12) ALTERIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal .................20 13) Utilizarmos do REFORO POSITIVO, a principal tcnica da alteridade. .............................21 14) ASSERTIVIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal ...........24 15) Sermos SINCEROS, SEM OFENDER, a principal tcnica da assertividade. .......................26 PARTE C.......................................................................................................................................28 SEI OUVIR? ..............................................................................................................................29 ESTOU BEM COMIGO MESMO(A)?.........................................................................................31 UTILIZO BEM DA COMUNICAO INTERPESSOAL? ............................................................33 EU E A MALEDICNCIA ...........................................................................................................36 PLANO DE AO .........................................................................................................................39 Bibliografia ....................................................................................................................................40

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INTRODUO
Os poetas gregos e romanos descrevem a unio de Flora, a divindade dos vegetais, com Zfiro, o vento Oeste. Diz-se que um dia ambos se encontraram: A senhora da primavera recuou amedrontada e, num gesto de brandura, estende as mos sobre plantas e flores para proteg-las do mpeto destruidor de Zfiro. Ele tinha como nico prazer desacatar a Natureza, danificar as florestas, devastar as plantaes, arruinar as flores com seu sopro devastador e impiedoso. Todavia, ante a luminosa beleza de Flora, a divindade do vento refreia o sopro, enamorando-se ternamente por ela. Aps esse encontro, ele no mais se empenhou em desrespeitar a Natureza a protegida de sua amada. Embora apaixonada, Flora recusa triste a corte de Zfiro; teme a sua ndole to diferente da sua. Para no perd-la, ele promete aprender com o equilbrio da Natureza a pacincia e a serenidade do reino vegetal. Ento, na festa de npcias, entre cores fulgurantes e perfumes dulcssimos, une-se Flora a Zfiro. E desde esse acontecimento, o vento Oeste passa a ser apenas uma doce brisa que tremula as ptalas das roseiras e a ramagem das campinas. [Extrado do captulo 39 do livro Conviver e Melhorar, Editora Boa Nova, de Francisco do Esprito Santo/Lourdes Catherine.] Caro leitor, esse belo texto nos diz que Zfiro transformou seu sopro devastador e impiedoso em uma doce brisa que tremula as ptalas das roseiras e a ramagem das campinas. Essa transformao teve por causa o amor. Que o texto acima - que mostra a fora do amor no desenvolvimento pessoal - possa nos estimular a ser aquela pessoa que transforma a palavra, s vezes spera, s vezes dura, numa doce brisa que possa sustentar e firmar nosso desenvolvimento no relacionamento interpessoal. Este o objetivo deste livro. Que tenhamos conscincia de que a doce brisa no necessariamente significa a ausncia da necessria firmeza na comunicao interpessoal, pois h circunstncias em que, sem posicionarmo-nos como donos da verdade, nossa comunicao precisa ser firme. Mas que tenhamos como meta a simbiose da firmeza na comunicao com a ternura no sentimento. Lembremo-nos de Che Guevara: Hay que endurecer-se, pero sin perder la ternura jamas. Alkndar de Oliveira

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Reflexo
OITO ATITUDES PARA MELHORAR O SEU DIA-A-DIA NO TRABALHO Extrado de entrevista do prof. Alkndar de Oliveira Revista Bons Fludos, Editora Abril A chave para mudar o padro das relaes viciadas ou desgastadas, transformar a rotina e recuperar o esprito de entusiasmo e cooperao est em cultivar atitudes baseadas na espiritualidade. Veja as sugestes do consultor Alkndar de Oliveira, de So Paulo. I) Procure em seu trabalho um sentido maior do que apenas um meio de sobrevivncia. Por menos gratificante que seja sua funo, um elo na imensa cadeia de trabalho que traz prosperidade e bem-estar coletivos. II) Identifique seus dons e habilidades. Ter conscincia de que voc a pessoa certa no lugar certo fundamental para a realizao. A competncia tem relao direta com o prazer. Avalie se sua funo preenche sua necessidade de satisfao pessoal Se no, hora de comear a pensar em mudar de emprego ou profisso. III) Aceite e compreenda as diferenas. Procure ver os aspectos positivos que todos ns temos e exercite a capacidade de perdoar e se colocar no lugar das outras pessoas. Isso evita atritos e desgastes desnecessrios. IV) Aprenda com a diversidade de pontos de vista. Pessoas com formao cultural, idade ou nvel social diferentes do nosso tm muito a nos acrescentar. Tente se abrir para quem parece diferente de voc. V) Exercite o afeto e a gentileza com chefes e colegas. Um sorriso, ou um gesto atencioso, so suficientes para tornar as relaes mais amistosas e produtivas. Seja como um ponto de luz no seu ambiente de trabalho. VI) Acredite que voc tem vasto potencial a ser explorado. s vezes perdemos chances de expanso ou mudana na profisso por no apostar em ns mesmos. o caso de quem acha no ser capaz de aprender outro idioma. VII) Viva o momento presente. Um dos princpios do budismo destaca a importncia de estar sempre focado no momento presente e fazer todas as coisas como se fosse a primeira vez. Isso nos d motivao e nos conecta com nosso foco. VIII) Equilibre trabalho, famlia e espiritualidade. D a devida ateno a cada uma dessas reas da vida, sem achar que uma mais importante que outra. A maior recompensa do nosso trabalho no o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele nos transforma.

John Ruskin - Filsofo (1819-1900)


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PARTE A

A AFETIVIDADE NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL


1) Desabafo ou Comunicao? Atualmente a atitude comportamental suplanta, em importncia, o conhecimento tcnico. Hoje comum ouvir de executivos algo como disse Virglio Freire, ex-presidente da Vsper: Prefiro algum mediano, mas que saiba trabalhar em equipe, a ter um caador solitrio. Manchete de capa da revista VocS.A., de maio de 2.000, capitaliza o erro em investir apenas em conhecimentos tcnicos: Diplomas e competncia no bastam: 87% das empresas demitem por problemas de conduta. De forma definitiva, pesquisa feita pelo Laboratrio Bell, corrobora como mais do que importante, fundamental o desenvolvimento na rea comportamental: Os indivduos mais produtivos no so os mais inteligentes, nem mesmo os de currculo mais brilhante, mas, sim, os que exibem maior capacidade de relacionamento e administrao de conflitos e capacidade de enfrentar situaes novas e de crise Faamos reflexo sobre este tema. Imagine, caro leitor, algum falando contigo de forma no conveniente, utilizando-se de palavras speras, ou ento, tendo atitudes no condizentes com os seus princpios. Qual ser sua reao? Ser que voc ir desabafar utilizando tambm de palavras no apropriadas, ou ir racionalmente transformar sua fala em comunicao? Ensinam os especialistas que nosso crebro est programado primeiramente responder aos impulsos emocionais e depois aos racionais. Portanto nossa tendncia primeira o desabafo. Para depois nos arrependermos!!! Dizem ainda os especialistas que o intervalo de tempo entre a manifestao emocional em nosso crebro (que a primeira) e a racional (que segunda) gira em torno de 12 milsimos de segundos! Destas informaes tiramos duas concluses: a) Sentir raiva faz parte da natureza humana, pois estamos condicionados primeiramente o emocional se manifestar. Portanto, no nos condenemos por sentir raiva; b) Deixar a raiva manifestar-se de forma inconveniente uma questo de escolha, pois aps a resposta emocional (a raiva) vem a resposta racional (o autocontrole). Lembra-se do conte at dez?. Esta regra tem validade cientfica, pois se contarmos at dez, neste intervalo de tempo a racionalidade se manifestar e teremos condio de exercitar o controle emocional. Na realidade, nem precisamos contar ate dez: contemos at trs. Este intervalo de tempo mais do que suficiente para a racionalidade imperar. Isto , se quisermos que ela impere!!! Pois o usual deixarmos o emocional tomar conta. Mas se escolhermos viver bem, ajamos como sbios (mesmo no sendo), aproveitemos da manifestao da racionalidade. Mas voc sabe que no fcil, apesar de ser possvel. Por que, em momentos de conflitos interpessoais, utilizarmo-nos da racionalidade no fcil?
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Porque alm da questo acima, que mostra que num incidente que negativamente nos sensibiliza, a raiva a primeira a manifestar-se, tambm somos portadores do denominado condicionamento negativo. Sobre este assunto, veja a seguir o que diz o captulo 11 do meu livro Viver bem simples, ns que complicamos, da Editora Didier. Quando de um fato fazemos suposies, geralmente elas as suposies tendem ao negativismo. Se, por exemplo, o nosso filho no volta no horrio combinado, passamos a imaginar que ocorreu algum acidente com ele ou sofreu algum assalto. Se nosso chefe vem falar conosco e diz: Tenho um assunto para tratar com voc, j comeamos a imaginar o pior. Segundo estudos relacionados no livro Inteligncia Emocional nas Empresas (de Robert Cooper e Ayman Sawaf, Editora Campus), nossos condicionamentos negativos devem-se ao fato de que o Sistema de Ativao Reticular (SAR) do crebro foi preparado, ao longo da evoluo, para amplificar pressuposies negativas e minimizar as positivas. Estes condicionamentos negativos foram teis em pocas longnquas, ajudando a defendermo-nos de nossos predadores. Quando o inimigo se aproximava, j imaginvamos o pior e, assim, crivamos situaes de defesa para safarmo-nos de um final infeliz. Hoje estes condicionamentos negativos deixaram de ser teis e necessrios; muito pelo contrrio, na sociedade atual, ele nos prejudica. Se antes nos ajudavam na defesa contra o inimigo, hoje passaram a ser os nossos maiores inimigos. Como acabar com este nosso inimigo? Willian James, o pai da psicologia norte-americana, nos d a resposta: A maior descoberta de minha gerao a de que o ser humano pode alterar aa sua vida, simplesmente alterando sua atitude. Portanto alterar nossas atitudes o caminho para eliminarmos nossos condicionamentos negativos e mudamos para melhor nossa vida. Como alterarmos nossas atitudes? Para alterarmos nossas atitudes, precisamos: 1) Definir o foco do que necessitamos alterar, isto , quais os condicionamentos negativos que devem ser eliminados. Para definirmos o foco do que necessitamos alterar, temos que buscar nosso autoconhecimento, sem justificativas. Isto , se somos orgulhosos, no vamos justificar-nos dizendo que temos dignidade; se somos avarentos, no vamos justificar-nos dizendo somos previdentes e econmicos; se somos brutos e mal-educados, no vamos justificar-nos dizendo que temos personalidade forte. As principais barreiras para o autoconhecimento so as justificativas semelhantes s citadas. Elas retardam o nosso crescimento, deixando-nos numa situao de acomodao improdutiva. 2) Ter uma firme vontade de alterar nossas atitudes. To logo tenhamos definido o foco, vem naturalmente o desejo de mudana. Mas uma coisa ter o desejo de mudar, outra ter vontade de mudar. O desejo, podemos dizer, a vontade no manifesta; a vontade a manifestao do desejo. Por exemplo, podemos sentir o desejo de alimentarmo-nos e ... morrermos de fome (se a vontade no nos empurrar para a procura da comida). 3) Mudar nossos pensamentos, adquirindo novas crenas. Se a vontade se fez presente - assunto do item anterior -, naturalmente novos pensamentos iro surgir e por conseqncia novas crenas. Estas, por sua vez, propiciaro novas expectativas, induzindo-nos a tomar novas atitudes.
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4) Enfim: tomar novas atitudes. Mas no basta tomar novas atitudes. preciso persistir nas novas atitudes. Estas so as regras para mudar nossa vida, eliminando os condicionamentos negativos . Caro leitor, a partir do momento que de fato escolhemos ter uma vida produtiva e com significado, ser menos difcil aplicarmos as tcnicas de comunicao. Em nosso relacionamento interpessoal podemos adotar uma das duas prximas alternativas: a) Sermos especialistas em desabafar, e conseguimos mal viver, ou b) Sermos especialistas em comunicar, e conseguimos bem viver. Destas duas, qual a atitude mais adequada para ns? O propsito deste curso apresentar tcnicas de comunicao que comprovam que bem viver ou mal viver escolha pessoal.

2) Humanograma O brasileiro Alain Belda, presidente mundial da ALCOA, relata que, objetivando conseguir melhores resultados em sua empresa, encaminhou executivos ao Japo para trazerem todos os sinais que as empresas daquele pas colocavam nas paredes das fbricas. Sinais estes que melhoravam o ambiente empresarial e, por conseqncia, a produtividade. Trouxeram os famosos sinais e... nada aconteceu. O que funcionou no Japo no funcionou na ALCOA. Mas, insistindo por acertar, chegou a importar um sistema de avaliao de lideranas da G.E., que listava as 150 caractersticas de um lder. Que tambm no funcionou. Enfim Alain Belda descobriu, segundo suas prprias palavras, que Todo mundo quer um manual do Jack Welch, mas as pessoas esquecem que no houve uma s reunio em que ele no tratasse as pessoas. Tratar as pessoas, eis a nica soluo. O que a ALCOA, ento, passou a fazer muito bem. Um termmetro dessa nova viso o fato de Alain Belda afirmar que na ALCOA no existe organograma, l se adota o humanograma. O ser humano o centro e, se, assim o considerarmos, ser menos rduo o caminho para o desenvolvimento contnuo de sua competncia profissional. Referendando o pensamento de Alain Belda, comenta Jack Welch que A chave da vantagem competitiva para o futuro ser a capacidade de liderana para criar o modelo organizacional e a arquitetura social que permitam gerar capital intelectual. Em outras palavras, a liderana deixou de concentrar-se na produo eficiente de bens e servios. A tarefa mais importante para o lder daqui por diante ser, em minha opinio, motivar pessoas e desenvolver os relacionamentos para criar uma comunidade que produza riqueza. Insistindo nesse tema, vejamos a opinio de Warren Bennis, um dos mais consagrados especialistas em liderana de todo o mundo: Um perfil que no inspira confiana o do tecnocrata, uma espcie de vulco que s expele nmeros. o caso de um ex-presidente da ITT que levou sua empresa falncia porque as nicas variveis que levava em conta eram os nmeros. Sem a idia da organizao, os nmeros no fazem sentido porque a liderana est intimamente ligada aos relacionamentos. Isso fez com que a ITT precisasse ser recuperada da obsesso numrica do tecnocrata A melhor empresa ser aquela que melhor souber inspirar a melhoria do relacionamento do seu pessoal, e para este fim, a ferramenta mais apropriada a afetividade. Que podemos denomin-la como sendo o alicerce do prdio chamado companheirismo!

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3) A importncia da afetividade no relacionamento interpessoal No tenho dvida de que o cimento das instituies a afetividade entre os funcionrios. isso que faz a empresa crescer. Paulo Gaudncio, psiclogo corporativo. O amor a fonte de onde jorra o bem estar, a alegria genuna, a convivncia feliz. Mas, convenhamos, quem de ns sabe o que de fato significa a palavra amor? Quantas e quantas vezes revestidos de amor somos inconvenientes e at maldosos em nosso ambiente familiar? E s vezes at justificamo-nos: Assim agi por amor!!! Esquecendo-nos de que o verdadeiro amor adverte, mas nunca violenta. O amor pleno a sublimidade da humanizao. E, neste planeta, onde ainda impera a competio entre os indivduos, lcito afirmar que nosso mundo ainda no est preparado para a plena vivncia deste sentimento que dignifica o ser humano; deste sentimento que d real significado vida. Mas, visualizando um mundo melhor, se h um local onde possvel enxergar mais de perto esse nobre sentimento, este ambiente se chama famlia. no ambiente familiar, conscientemente compreendido, que reunimos todos os ingredientes para o amor surgir, ou ressurgir, pois, diz categoricamente a Psicologia Transpessoal, que em nosso mundo interior nossa essncia o amor em sua mais pura expresso. O exerccio do amor em nosso ambiente familiar felizmente possvel. E esta uma das maiores descobertas que o ser humano pode ter. Mas para construir o ninho onde o amor possa se acomodar, preciso preparar o espao adequado. A aceitao do prximo e a resignao ativa so a argamassa da preparao deste espao. O primeiro degrau do amor chama-se afetividade. E esta afirmao escancara nossa frente a divina porta do amor. Se, por exemplo, no sabemos amar o prximo no ambiente profissional, perfeitamente possvel sermos afetivos. E sendo afetivos, estamos no caminho do amor. A escritora Clarice Lispector com sua admirvel sapincia disse que mais importante do que a velocidade da mudana, estarmos na direo certa. Sermos afetivos significa estarmos na direo certa, isto , na direo do amor. Ento, por que no escolhermos no mundo corporativo a direo certa? Na transcrio do incio deste captulo Paulo Gaudncio afirma: No tenho dvida de que o cimento das instituies a afetividade entre os funcionrios. isso que faz a empresa crescer. Consoante com esta afirmao, se sabemos que se a empresa crescer, isto , tiver sucesso, aumenta nossa possibilidade de ascenso profissional, ento, a boa lgica nos esclarece que a afetividade uma das vitais ferramentas no ambiente corporativo moderno. Para o bem do profissional e do prprio mundo corporativo, eis, ento, a grande questo que precisa ser ainda melhor respondida e compreendida: A afetividade entre os funcionrios, alm de ser prazerosa ao ser humano, pode efetivamente ajudar o mundo corporativo? Para que no paire nenhuma dvida sobre como fundamental para a empresa moderna a afetividade entre seus funcionrios, importante responder pergunta logo acima sob critrio cientfico. Comeo por transcrever texto do consagrado mdico indiano Deepak Chopra em seu livro Vida Incondicional, Editora Best Seller: Um artigo da revista Pediatrics, de maio de 1986, avaliou os benefcios da estimulao tctil-cinestsica em neonatos prematuros. Os doutores da faculdade de medicina da Universidade de Miami dividiram em dois grupos quarenta bebs que haviam nascido em mdia depois de 31 semanas de gravidez, ou seja, por volta dos oito meses de gestao. Um grupo recebeu o tratamento normal na unidade de tratamento intensivo para prematuros. O outro deveria receber quinze minutos de ateno especial, onde algum enfiava as mos pelas
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portinholas para acariciar os bebs e balanar suavemente seus braos e pernas. Tal era a tal estimulao tctil-cinestsica, que foi repetida trs vezes ao dia. Os resultados dessa simples adio rotina hospitalar foram surpreendentes. Embora todos os neonatos fossem alimentados com a mesma frmula, os bebs acariciados ganharam 47 por cento a mais de peso por dia do que os do grupo de controle. Eles eram mais alertas e comearam mais cedo a agir como criana nascidas com nove meses de gestao. Finalmente, os bebs estimulados deixaram o hospital uma semana antes do programado, permitindo aos autores da pesquisa apontar uma economia de 3 mil dlares por criana na conta final das despesas. Aqui, o contraste entre a vida e a antivida est claro demais, dispensando anlises mais profundas. A medicina cientfica atingiu um grau onde no considera respeitvel chamar o ato de acariciar pelo seu verdadeiro nome, como se temesse o amor e o afeto. Estimulao tctilcinestsica parece um termo sado do livro 1984, George Orwell. Mais orweliano ainda realizar experincias controladas para verificar se bebs precisam de ateno carinhosa que, por sua vez, foi medida em doses dirias como se se tratasse da administrao de um antibitico. Minhas mais profundas emoes, contudo, foram despertadas pelos bebs que no receberam carinho. Quando penso neles sozinhos em suas caixinhas de vidro, as isoletes, no assustador ambiente de um CTI, que entorpece os adultos e freqentemente produz neuroses, meu corao chora em protesto. No apenas bebs prematuros, mas todos sofrem quando falha a crena nas verdades da vida. Perdemos as palavras para descrever valores bsicos e poderemos acabar perdendo esses prprios valores. Atravs de um procedimento cientfico (a experimentao) Deepak Chopra nos informa que foi comprovado que os bebs prematuros que receberam afeto, ganharam 47 por cento a mais de peso por dia do que os do grupo que no recebeu afeto. Como o desenvolvimento biolgico tem relao direta com o psiquismo do ser humano, ento, a lgica cientfica nos leva a concluir que assim como bebs que recebem afeto, melhor auto-gerenciam o seu mecanismo psquico, da mesma forma o profissional que vive num ambiente onde a afetividade se faz presente, ir tambm melhor auto-gerenciar este mecanismo. E, como a psique humana que comanda o bem ou o mal estar do indivduo, fica ento provado e comprovado - de que a afirmao do eminente psiclogo corporativo Paulo Gaudncio tem base cientfica. Isto , no h dvida de que (...) o cimento das instituies a afetividade entre os funcionrios. isso que faz a empresa crescer.

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PARTE B

OS QUATRO PILARES DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL


4) A comunicao intrapessoal Para bem relacionarmo-nos com o prximo precisamos primeiramente melhorar a qualidade da comunicao conosco mesmos. Para atingirmos esta finalidade, este e os dois prximos captulos, tm o foco na comunicao conosco mesmos, isto , a denominada comunicao intrapessoal. O ser humano dono do seu prprio destino. A ele - e somente a ele - dado o poder de acreditar em seu potencial e crescer. Se, com freqncia, existem seres que vivem cabisbaixos olhando a lama, tambm existem outros que seguem altaneiros olhando o firmamento, onde brilham as estrelas. Tanto um quanto outro tm problemas. Se ambos tem problemas por que ento uns vivem confiantes e outros infelizes? Est sobretudo na mentalizao de cada um deles o diferencial entre um indivduo que faz sua vida acontecer, e outro que deixa sua vida acontecer. O primeiro est a caminho da felicidade, o segundo parou na estrada. O primeiro, atravs de sua mentalizao positiva, tem boa auto-estima; o segundo, influenciado pela sua mentalizao negativa, tem baixa auto-estima. Uma importante observao: preciso que tomemos muito cuidado em no transformar determinadas informaes, como as acima, em regras gerais. essencial que saibamos que s vezes existem pessoas que andam cabisbaixas, no porque no queiram olhar as estrelas, mas sim porque no conseguem olh-las. So aqueles estados emocionais que empanam temporariamente nosso campo de viso. Consoante com este raciocnio, mais importante o indivduo andar cabisbaixo por estar vivendo um perodo dolorido de auto-enfrentamento (e futuro crescimento), do que o indivduo estar sempre sorrindo num processo de auto-iluso. Ter boa auto-estima o passo fundamental para o ser humano acreditar em seu potencial e crescer de forma contnua. E ter boa auto-estima implica em bem comunicarmos conosco mesmos (a j citada comunicao intrapessoal), o que por sua vez implica em desenvolvermos o auto-conhecimento e o auto-amor, assuntos dos dois prximos captulos.

5) O auto-conhecimento O auto-conhecimento o passo inicial para a nossa mudana comportamental, e muitas vezes fugimos dele... Geralmente no nos conhecemos. Por exemplo, se somos avarentos, dissemos que somos econmicos; se somos prepotentes, afirmamos que sabemos reconhecer o nosso valor! A partir do momento em que passamos a melhor nos conhecer, abre-se uma enorme estrada para nosso desenvolvimento. No entanto, a etapa seguinte ao nosso auto-conhecimento a mais difcil: a fase em que precisamos ter atitudes que impliquem em nosso desenvolvimento interior. E a mudana interior a nossa maior dificuldade. No uma das maiores dificuldades, (repito) a maior dificuldade do ser humano. Portanto, o auto-conhecimento o importantssimo primeiro passo, mas o fundamental nossa atitude aps nos auto-descobrirmos. Para nos conhecermos, o Budismo nos ensina que precisamos passar a ter rotineiramente dois procedimentos:
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Ateno Plena: a arte budista de observarmo-nos incansavelmente, procurando dirigir os olhos para ns mesmos, que um hbito que, para ser desenvolvido, exige esforo e grande fora de vontade. Interiorizao: o ato de enfrentarmos o nosso mundo interior e de admitirmos para ns mesmos a natureza de nossos sentimentos. Isto , no devemos falar a ns mesmos coisas como eu nunca sinto mgoa ou a raiva no faz parte de minha vida. Esta atitude de negar nossos sentimentos inferiores chama-se auto-iluso, um proceder altamente destrutivo. A partir do momento em que admitimos nossos sentimentos inferiores, abre-se uma porta para aprendermos a ter autocontrole e nos d condio de iniciarmos o processo de mudana. Complementa a interiorizao o ato de estudarmos nossas reaes perante a vida. Por exemplo: quando algum nos chama de incompetente e sentimos vontade de estrangul-lo, devemos perguntar a ns mesmos se sei que sou competente, por que senti tamanha raiva quando meu colega chamou-me de incompetente? Assim agindo estaremos nos dando a oportunidade de estudarmos e conhecer o porqu de nossas reaes, que um importante passo para a mudana de comportamento. Os dois procedimentos acima (Ateno Plena e Interiorizao) levam-nos a adquirir a maior riqueza que podemos ter: o auto-conhecimento, que a base do desenvolvimento em todos os campos de nossa vida. Sobre o tema auto-conhecimento, disse a educadora Ermance Dufaux (livro Merea Ser Feliz/Wanderley Soares de Oliveira, Editora Dufaux): No existe felicidade, sem pleno conhecimento de si mesmo. O mergulho nas guas abissais do mar ntimo indispensvel. E a convivncia, nesse contexto, a Escola Bendita. Saber os motivos de nossas reaes frente aos outros, entender os sentimentos e idias nas relaes preciosa lio para o engrandecimento da alma na busca de si prprio.

6) O auto-amor. Jernimo Mendona, orador mineiro, era um otimista. Suas palavras consolaram milhares de pessoas. Nasceu saudvel e fisicamente perfeito, mas na fase adulta a vida lhe trouxe enormes dissabores fsicos: Ficou cego dos dois olhos; Sofreu paralisia total do seu corpo, o que o obrigava a proferir suas palestras sobre uma maca; Acrescente a estes desafios o fato de sentir imensa dor no peito, conseqncia de angina. Para atenuar sua dor, amigos colocavam sobre o seu trax um saco com 30 quilos de areia. Jernimo tinha tudo para ser infeliz. Mas, altamente espiritualizado, foi um exemplo de vida digna e com significado. No obstante suas dores, ele aprendeu a se auto-amar. A seguir um dos seus textos, pois alm de ser orador, era escritor (por ser cego, ditava seus textos): O homem mais infeliz, aquele que perde o senso de autocrtica. Seno vejamos: H quem lastime no ter uma manso para residir, no entanto milhes esto dormindo debaixo de pontilhes abandonados. H quem reclame, em lgrimas, no ter podido comprar o carro do ano, ao passo que muitos jazem parafusados ao leito da paralisia. H quem no se conforme com o bairro humilde em que reside, enquanto centenas de criaturas superlotam os presdios.
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H quem censure a mesa frugal, enquanto milhes de outros irmos revolvem as latas de lixo procura de algo para amenizar a fome do estmago atormentado. Existem aqueles que dizem no suportar o clima de determinada cidade, sem se lembrarem , contudo, daqueles que suportam na pele o chamado fogo selvagem. Muitos mostram defeitos em seus patres, enquanto centenas de outros irmos no dispem de sade para trabalhar. Muitos lamentam no poder renovar o guarda-roupa e as sapateiras, enquanto centenas de outros irmos andam maltrapilhos e descalos, pisando duras pedras pelos caminhos. H quem diga no suportar leves dores de cabea, olvidando aqueles que se encontram soterrados na loucura. H quem se impaciente com um simples terol, enquanto milhes de outros irmos padecem na cegueira dolorosa. Outros declaram no suportar o companheiro insensato, ou a esposa infeliz, enquanto milhes de irmos padecem a prova da solido. Pense em tudo isso e certamente, a essa hora a sua dor ter desaparecido. Jernimo Mendona foi um exemplo de pessoa otimista. Mas, com tanto sofrimento, como ele conseguiu este intento? No livro PODER SEM LIMITES, de Anthony Robbins, h as lies a seguir que sintetizam de forma extraordinria as causas do nosso mal ou bem viver (sempre uma questo de escolha). E Jernimo Mendona, por vivenciar o auto-amor, escolheu bem viver. Isto , soube tirar do seu sofrimento profundas reflexes no campo transcendental. Parece at que ele conhecia as sbias lies de Anthony Robins, a seguir: a) O nvel de sucesso que voc experimenta internamente - felicidade, alegria, xtase, amor ou qualquer outra coisa que deseje - o resultado direto de como voc se comunica consigo mesmo. b) Como voc se sente no o resultado do que est acontecendo em sua vida - a sua interpretao do que est acontecendo. c) A vida de pessoas de sucesso tem nos mostrado que a qualidade de nossas vidas no determinada pelo que nos est acontecendo, mas pelo que fazemos com o que acontece. d) voc quem decide como se sentir ou agir, baseado nas maneiras que escolheu para perceber sua vida. Caro leitor, no nos iludamos. Todos sabemos que em nossa vida temos imensos desafios. Temos dores, temos sofrimentos. Mas se procurarmos um sentido para a vida e se tivermos um ideal, saberemos ser relativamente felizes, pois que compreenderemos que, quando a dor surgir, possvel aprendermos a bem sofrer. O prof. e escritor Rubem Alves disse em um dos seus livros que as coisas so os nomes que damos a elas. Esta forte mensagem simplesmente espetacular, pelo seu poder de sntese e esclarecimento. Seguindo a mxima do prof. Rubem Alves, para a pessoa que diz viver sofrer, a vida ir provar a ela que viver sofrer. Para a pessoa que diz viver aprender, a vida ir provar a ela que viver aprender, pois quando o sofrimento surgir, essa pessoa em vez de dizer nasci para sofrer, dir que lio preciso tirar desse meu sofrimento. Finalizo este texto com o belo e sugestivo poema de Pastorino: DESPERTA! s o centro da Criao Divina. Deus habita em ti. Todos os poderes que almejas jazem contigo.
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No s igual, nem diferente de ningum. O Universo a tua morada. As estrelas so as flores do teu jardim. No existem distncias para os teus passos, nem limites para os teus sonhos. Toda a luz se te represa nalma. Dormitam em ti a Sabedoria Integral e o Amor Infinito. Tudo gira tua volta, quanto orbitas ao redor de tudo. Ests ligado a todas as coisas e todas as coisas se ligam a ti. Nada te acontece que no afete aos outros e nada sucede aos outros sem que igualmente te afete. Se quiseres, poders ser maior do que aqueles que admiras, ou ainda menor do que aqueles que censuras. Para alcanares os Cimos, no careces sair do lugar em que te encontras. A tua capacidade de expanso interior supera a capacidade de expanso do prprio Universo. Para ti no existem segredos nem mistrios. Quando tiveres conscincia do que s capaz, nada mais se ter obstculo ascenso. Deixa nascer o anjo que se gesta em tuas entranhas. No te apegues ao que transitrio, contrastando com a eternidade da tua natureza. s proprietrio de tudo quanto no retns a posse. Apequena-te para que te agigantes. Nada superar o prazer de te sentires em harmonia com todas as coisas e com todos os seres. Senhor do Tempo, o Passado, o Presente e o Futuro so os teus caminhos na Eternidade. Desperta!

7) O alicerce do prdio RELACIONAMENTO. Quando com entusiasmo falamos para o nosso filho de 17 anos: Filho, quero te ver como um homem de sucesso na sua carreira profissional. Quero te ver na frente de todos, acreditamos que com estas palavras de incentivo estamos ajudando-o. Com este procedimento nossa conscincia fica tranqila, pois, assim agimos por e com amor. Obviamente desejar o sucesso do filho algo extremamente saudvel e natural, no entanto, preciso que saibamos que ter conscincia tranqila no necessariamente significa termos agidos da melhor forma possvel. Pergunte a um ladro se ele no estava com a conscincia tranqila quando assaltou aquela agncia bancria! O que de fato ocorreu no exemplo de nossa conversa com o filho, que naquele momento jogamos uma responsabilidade e uma presso incompatveis com os desacertos e dvidas do adolescente. preciso que saibamos que em nome do amor cometemos muitas bobagens. Por exemplo, quantos pais na fase da velhice no se arrependem por terem batido em seu trs primeiros dos cinco filhos quando eram crianas? Na poca batiam por amor, para educ-los. Mas, interessante, tambm por amor os dois ltimos nunca apanharam! Se, na conversa acima, tivssemos falado de forma diferente, algo assim: filho, prepare-se bem, d o melhor de si, e quando precisar conte sempre com meu apoio, poderamos confiar com mais convico nos bons resultados na vida profissional do nosso filho.
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Quantas vezes erramos querendo acertar? Quantas vezes ficamos com a nossa conscincia tranqila e, na realidade, estamos cometendo enormes erros? Mas por que erramos? Porque geralmente em nossas falas motivadoras temos como foco o prdio e no o alicerce. E voc j viu algum prdio sustentar-se sem slido alicerce? Jack Welch com toda sua sabedoria disse: Em vez de estabelecer metas especficas para os funcionrios, desafie-os a lhe apresentar cada dia uma boa idia. Neste caso as metas so o prdio e as idias so o alicerce. Quando uma pessoa constri o alicerce passa a ter significado erguer o prdio. E o entusiasmo surge. Erguer o prdio antes do alicerce impossvel. E isto o que ainda se faz em boa parte dos ambientes corporativos. Ou melhor, isto o que mais se tenta fazer. Este equivocado procedimento a fonte das nossas dificuldades de relacionamento e de liderana. Veja exemplos de empresas que agem acertadamente: a Cisco System premia seus vendedores no pelo total das vendas, mas pela qualidade do relacionamento com os clientes. E o que ocorre com este procedimento? Os vendedores vendem mais! A Cisco System constri primeiro o alicerce para depois, naturalmente, erguer o prdio. Outro caso, a presidncia da Soutwest Airlines, contrariando a lgica reinante na maioria das empresas, diz que na sua empresa os clientes esto em segundo lugar, os funcionrios vm em primeiro! Essa empresa tem conscincia de que os clientes so o prdio, e os funcionrios o alicerce. Como conseqncia, dezenas de bons livros de liderana citam a Soutwest Airlines como uma empresa modelar nos quesitos rentabilidade e clientes altamente satisfeitos! A fala pessoal, precisamos vender mais precisa entrar em desuso. A nova diretriz pessoal, procuremos nos relacionar da melhor forma possvel com nossos clientes. Vender mais o prdio, isto , a conseqncia. Relacionar-se bem com o cliente o alicerce, a base de sustentao do sucesso nas vendas. Outro exemplo: querendo acertar, erra o lder que foca somente na qualidade da produo. Para de fato acertar, o foco precisa ser primeiramente em quem produz, isto , preciso focar na qualidade de vida do funcionrio. Bernardinho, tcnico brasileiro do voley, mundialmente consagrado, coloca em segundo plano a vontade de vencer. Pergunto: no um - aparente - absurdo um tcnico colocar em segundo plano a vontade de vencer?! Na realidade, na linguagem de comunicao eficaz, para Bernardinho a vontade de vencer o prdio. O que muitos vm como alicerce, Bernardinho assim no v. Por isto campeo. O alicerce a preparao do time. Disse Bernardinho: A vontade de preparar um time para uma competio tem que ser maior do que a vontade de vencer. Que produtiva lio podemos tirar desta afirmativa! Reflitamos: Se quisermos melhorar a qualidade do nosso relacionamento interpessoal, qual ser o alicerce do prdio relacionamento? A resposta: Se metaforicamente imaginarmos o relacionamento interpessoal como um prdio, este, para sustentar-se precisar de slido alicerce. No caso em questo o alicerce constitudo do quatro pilares: Dilogo; Empatia; Alteridade; Assertividade. Estes quatro itens representam, de forma abrangente, a plataforma do saudvel relacionamento interpessoal.

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8) DILOGO, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal Ouve-se que preciso discutir exausto determinado tema conflitante, para chegar-se a um consenso. H nesta corriqueira afirmao um equvoco: numa discusso dificilmente chega-se a um consenso, pois o termo discusso pressupe a existncia de perdedor e ganhador. Portanto, como regra, no h como chegar a um consenso numa discusso. Na discusso a pessoa chega com determinado pressuposto e procura vencer, com suas idias, as opinies dos outros participantes. Um exemplo clssico de discusso so os debates em campanha eleitoral, onde cada candidato procura impor suas teses e derrotar as dos adversrios. Se for preciso chegar a um consenso, o mais adequado instrumento da comunicao o dilogo. A diferena bsica entre a discusso e o dilogo que, enquanto no primeiro caso a pessoa j chega com suas idias prontas procurando imp-las, no segundo, a pessoa despe-se de suas verdades ou pressupostos. No dilogo o grupo est aberto e predisposto a explorar diversos pontos de vista para se chegar a um bom resultado. No h, no dilogo, pessoas perdedoras e ganhadoras, mas, sim, idias vencedoras. Outra diferena bsica entre a discusso e o dilogo que, enquanto no primeiro caso (discusso) os integrantes utilizam-se de reflexes com o objetivo de encontrar argumentos que destruam ou enfraqueam as idias do outro, no segundo caso (dilogo) as pessoas fazem reflexes sobre a validade de suas prprias idias. No livro A Quinta Disciplina, Editora Campus, seu autor Peter Senge relata algumas frases determinantes do David Bohm sobre dilogo. David Bohm, destacado estudioso da fsica quntica, em uma das suas frases traduz a essncia do dilogo: No dilogo no estamos tentando vencer. Todos estaremos vencendo se estivermos fazendo de maneira correta. Diz ainda David Bohm: O propsito do dilogo revelar as incoerncias do nosso pensamento. Em consonncia com esta frase Peter Senge desenvolve a seguinte teoria: Quando um conflito vem tona em um dilogo, as pessoas provavelmente percebem que h uma tenso, mas a tenso surge, literalmente, dos nossos pensamentos. As pessoas dizem So os nossos pensamentos e a forma pela qual nos atemos a eles que entram em conflito, no ns. Assim que as pessoas vem a natureza participativa de seu pensamento, elas comeam a se separar de seu pensamento. Comeam a assumir uma posio mais criativa e menos reativa a seu pensamento. Por estas consideraes de Peter Senge e de David Bohm, deduz-se que nas vezes em que quisermos atingir a efetividade em nosso meio, o dilogo a ferramenta mais adequada, e no a discusso. Sobre o dilogo no mundo corporativo ou institucional, continua Peter Senge no j citado livro A Quinta Disciplina: Bohm identifica trs condies bsicas necessrias ao dilogo: 1) Todos os participantes devem suspender seus pressupostos, literalmente colocando-os como se estivessem suspensos diante de ns; 2) Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas; 3) Deve haver um facilitador que mantenha o contexto do dilogo. Essas condies contribuem para permitir o livre fluxo de significado passando entre os membros do grupo, diminuindo a resistncia ao fluxo. Suspender os pressupostos, de David Bohm, comenta Peter Senge: Significa segur-los como se estivessem pendurados sua frente, constantemente acessveis ao questionamento e observao. Isso no significa que temos de jogar fora nossos pressupostos, suprimi-los ou evitar sua expresso. Tampouco, de maneira alguma, significa que ter opinies ruim ou que devamos eliminar o subjetivismo. Ao contrrio, significa estarmos conscientes dos nossos pressupostos e
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submet-los a exame. Isso no pode ser feito se estivermos defendendo nossas opinies. To pouco pode ser feito se no tivermos conscincia dos nossos pressupostos, ou de que nossas vises baseiam em pressuposto, ao invs de fatos incontroversos. Bohm argumenta que uma vez que o indivduo se fecha numa posio e decide que assim que tem de ser, o fluxo do dilogo fica bloqueado.

9) Sabermos OUVIR, a principal tcnica do dilogo. Uma das mais importantes leis da comunicao interpessoal, a Lei de Russel, diz que A resistncia a uma idia nova aumenta na proporo do quadrado de sua importncia. A conscientizao desta realidade evita muitos dissabores, pois em vez de criticarmos os outros por serem resistentes s nossas idias, compreenderemos que esta uma caracterstica prpria da natureza humana. Portanto, cabe-nos aplicar tcnicas adequadas para vencermos as resistncias dos outros s nossas idias, que um dos objetivos deste texto. Mas que no nos esqueamos que ns tambm somos resistentes s idias do outros. Aprendermos a ouvir o prximo a adequada tcnica para os dois lados, isto , ser til para vencer tanto a resistncia do outro, quanto a nossa s idias novas. Carl Rogers, psiclogo humanista, refora nossa resistncia s idias novas: Mesmo entre aqueles que aceitaram as regras fundamentais da cincia, a crena provisria nos resultados da investigao cientfica. apenas se d quando existe uma preparao subjetiva para ela. Ressalta de tudo isto que a possibilidade de eu acreditar nas descobertas cientficas dos outros ou nos meus prprios estudos, depende em parte da minha receptividade em relao a estas descobertas. Deduz-se desta afirmao de Carl Rogers a importncia da lio que Benjamin Franklin nos passa: Se quiseres convencer, fale de interesses, em vez de apelares razo. Pelos estudos apresentados neste captulo, possvel concluir que o dilogo tem como principal regra o fato de sabermos, ou aprendermos, a ouvir o outro. Sobre este assunto, fao a seguinte adaptao do captulo 15 do livro Liderana Saudvel (Alkndar de Oliveira/lanamento julho/06): Deming, o papa da Qualidade Total, disse que o melhor antdoto criatividade, isto , o que mais prejudica o aflorar da criatividade o fato do funcionrio sentir-se que faz parte de uma equipe assustada, sentir-se parte de uma equipe que tem medo de dar idias ao lder, pois sabe que naturalmente sero rechaadas. O bom lder deve saber trabalhar a natural resistncia que temos s idias e fatos novos. Antes de dizer no vai dar certo ou j fizemos isto antes e no funcionou, oua. Oua, oua e oua. Incentive a pessoa a falar. Pergunte detalhes. Valorize a idia do prximo. McKnight, o lendrio ex-presidente da 3M, deixou-nos algumas lies: Oua qualquer pessoa que tenha uma idia original, no importa quo absurda possa parecer primeira vista. Motive, no fique preocupado com detalhes. Deixe que as pessoas desenvolvam uma idia. Tcnicas para bem ouvir. Algumas boas dicas, passadas pela educadora Joanna de Angelis, para aprendermos a ser bons ouvintes: a) No interrompa o interlocutor passando informaes vrias, talvez desinteressantes para ele; b) No aparente saber tudo, estar por dentro de todos os acontecimentos; c) No lhe tome a palavra, fazendo a concluso, em vez de deix-lo concluir sua maneira; d) Seja gentil, fazendo com que sua cordialidade o deixe vontade; e) Deixe que sua cordialidade o ponha vontade para descarregar tenso, sofrimento;
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No momento prprio, fale com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou semproblema; g) Procure da idia ouvida ressaltar algo de positivo, de interessante; agradea-lhe a idia. Se tiver que fazer crticas, utilize-se da docilidade e do bom senso. A importncia de perguntas adequadas para bem ouvir. Para bem ouvir, ns temos que tambm saber bem perguntar. Veja logo a seguir duas formas de perguntar a um lder religioso se permitido fumar e rezar ao mesmo tempo: a) Posso fumar quando estou rezando? b) Posso rezar quando estou fumando? No exemplo, a probabilidade da resposta ser positiva est muito mais evidente na segunda pergunta. No basta perguntar, preciso saber como perguntar. As perguntas que geram mais reflexo e iniciativa, so O qu? e Como?. Outras perguntas tambm importantes so: Quem?; Onde?; Quando?; O que mais?; O que voc quer?; O que isso vai te trazer?; Como voc poderia fazer isso?. Acrescente tambm a colocao: Me diga mais.... Para no parecer um interrogatrio, as perguntas precisam ser entremeadas com simptica e produtiva conversa. Aprendendo a ouvir em trs nveis. Precisamos aprender a ouvir em trs nveis: Interno; Focado e Global. Interno, quando faz suas reflexes interiorizando o que concluiu da fala do outro, para s depois comentar; Focado, no sentido de associar o que ouviu ao propsito da reunio ou do dilogo; Global, no sentido de sempre ter uma viso generalista para que a flexibilidade se faa presente. Aprendendo a ser bom ouvinte, passaremos a ter uma viso mais abrangente da realidade que est nossa volta. O lder que muito fala e pouco ouve, mais expe o seu universo e sua verdade do que aprende com o universo e a verdade das pessoas que esto sua volta.

10) EMPATIA, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal Voc fala para seres pensantes, divagadores por natureza. Se o ouvinte no se interessar pelo assunto voc passar a falar para paredes ou cadeiras. Essa qualidade deve estar presente no bom comunicador. Isto , preciso ser emptico, o que significa ter a preocupao de, ao transmitir sua mensagem, colocar-se no lugar do outro, saber como e o qu o outro gostaria de ouvir. Esteja sempre atento ao nvel intelectual do pblico, ao sexo predominante, faixa etria e ao conhecimento do pblico em relao ao tema, pois, estes indicadores lhe mostraro qual ser a linguagem e o contedo mais adequados. Esteja tambm atento s diferenas individuais; as quais so as principais causas dos insucessos dos comunicadores no habilidosos. Da a necessidade da aplicao da empatia, da a importncia do comunicador colocar-se no lugar do outro. Mas como conseguir tal faanha? Como colocar-se no lugar de cada ouvinte dada a diversidade de personalidades e opinies? H soluo para este problema.

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Todo indivduo tem algumas necessidades bsicas que so comuns a todas as pessoas. Satisfazendo estas necessidades bsicas (as quais devem ser selecionadas de acordo com o tema e o objetivo de sua fala) voc estar falando diretamente para a mente do indivduo. Voc ver a seguir 36 (trinta e seis!...) necessidades bsicas dos indivduos, as quais foram extradas do livro Como Persuadir Falando (vale a pena adquiri-lo), Edies de Ouro, de Marques Oliveira. A) Todos Querem Ser 1 - Bons Pais 2 - Sociveis e hospitaleiros 3 - Atualizados 4 - Criadores 5 - Orgulhosos dos seus sucessos 6 - Lderes positivos 7 - Gregrios 8 - Eficientes 9- Bem sucedidos em tudo 10 - Reconhecidos como autoridades B) Todos Querem Obter 1 - Sade 2 - Tempo 3 - Dinheiro 4 - Popularidade 5 - Aparncia melhorada 6 - Conforto 7 - Lazer 8 - Prazer em suas realizaes 9 - Progresso profissional, econmico e social 10 - Satisfao em tudo que faz D) Todos Querem Evitar 1 - Perda de tempo 2 - Perda de dinheiro 3 Trabalho excessivo e desnecessrio 4 - Desconforto 5 - Preocupaes 6 - Dvidas 7 - Riscos 8 - Embarao Pessoal

C) Todos Querem Fazer 1 - Expressar suas personalidades 2 - Resistir a dominao dos outros 3 - Satisfazer a curiosidade 4 - Emular o admirvel 5- Apreciar o Belo 6 - Adquirir ou colecionar coisas 7 - Ganhar a afeio de todos 8 - Aperfeioar-se de modo geral

Observao: Se o objetivo de sua fala for a persuaso no deixe de utilizar as necessidades bsicas acima. Como exemplo do uso da Empatia veja a seguir parte do livro Fazer Acontecer, de Jlio Ribeiro, Editora Cultura: (...) Tomemos por hiptese uma companhia que resolve lanar um novo produto para completar a sua linha de inseticidas. O pensamento com esse produto vamos nos tornar lderes na categoria enche o diretor de marketing de entusiasmo. Mas no necessariamente o vendedor. Para ele, o novo produto representa mais um item na sua lista. Mais uma cota para preencher, mais tempo com cada cliente. A troco de que ele vai aderir? Talvez a coisa possa mudar de figura numa conversa do tipo:
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- Manolo, o que voc acha de a gente colocar na linha de inseticidas um produto que ajude a vender os outros? Estava pensando que sem um mata-baratas, nossa linha est incompleta. O cliente tem que comprar produto por produto. T com vontade de completar a linha com o melhor mata-baratas do mercado. A idia permitir ao vendedor oferecer uma linha completa. Se der certo, o vendedor pode faturar mais, em menos tempo, com menos esforo. Alm disso, se o cliente comprar a linha completa, a gente tira a concorrncia da jogada. O cliente passa comprar s do vendedor. O que voc acha? Se o Manolo e sua equipe tiverem que entusiasmar, acho mais provvel que se liguem a alguma coisa que lhes traga benefcios. E isso verdade para a equipe da fbrica, para a diretoria, a mulher do caf, os clientes, as agncias de propaganda e todas as pessoas que de uma forma ou de outra possam colaborar para que os objetivos sejam atingidos. Peter Drucker, a quem podemos considerar que nos seus ltimos 50 anos de vida (morreu com 96 anos de idade) foi o guru dos gurus, tambm reforou a importncia do uso da empatia. Sendo entrevistado pela Harvard Business Review, assim falou Peter Drucker: Voc precisa no s conhecer suas competncias, mas tambm as foras dos homens e mulheres a quem entrega atribuies, bem como aquelas dos seus pares e do seu chefe. Muitos gerentes ainda se guiam por mdias. Eles ainda falam a respeito dos nossos engenheiros. E eu digo: Rapaz, voc no tem engenheiros. Voc tem Joo, Maria, Jaime e Beto, e cada um deles diferente. No se pode mais gerenciar uma fora de trabalho; voc gerencia indivduos e precisa conhec-los bem (...) . Abrahm Lincoln, um dos lendrios presidentes dos Estados Unidos refora a importncia da empatia. No seu preparo prvio ele se colocava no lugar do outro. Disse ele: Quando me preparo para discutir com um homem, passo um tero do tempo pensando em mim - no que vou dizer - e dois teros pensando nele e no que vai dizer.

11) Sabermos que TODO MUNDO TEM RAZO, a principal tcnica da empatia. Mesmo nosso prximo emitindo opinies ou argumentos contraditrios, sem o raciocnio lgico ideal, ele tem a sua razo, ainda que esta parta de uma premissa falsa. Ter razo no implica em estar certo. Para entendermos melhor, relembremos o significado da palavra razo: razo o resultado do raciocnio lgico sobre o conhecimento. Se o conhecimento for verdadeiro, a razo ser verdadeira. Se o conhecimento for falso, a razo ser falsa, mas no deixar de existir. Em outras palavras, aquela pessoa que segundo nosso conceito est totalmente errada, ela assim no se v. Pois as verdades ou as razes das pessoas so diferentes. Mas ser que o conhecimento desta regra implica em sairmos dizendo a cada pessoa do nosso grupo: voc tem razo? No. No este o objetivo da regra que diz que todo mundo tem razo. O objetivo desta regra melhorarmos a qualidade da nossa argumentao. Como? Sabendo que, para colocarmos nossos argumentos com eficcia, temos que, obrigatoriamente, refletirmo-nos sobre a razo do prximo, em vez de , como a maioria procede, tentarmos incontinente expor a nossa razo. Analisando a razo ou a verdade do outro, nossas palavras sero mais adequadas para transformarmos nossa fala em comunicao. Lembre-se sempre deste ensinamento universal (autor desconhecido): Toda verdade tem trs faces: uma, a verdade como voc a v; outra, como eu a vejo; e a terceira, a verdadeira. Para a produtiva convivncia preciso que aceitemos a verdade do outro. Lembrando que aceitar diferente de concordar. Por exemplo, temos o direito de discordar do nosso filho de 12 anos que no sai da frente do vdeo game. Mas para bem conviver e para conseguirmos mudana de comportamento dele, temos que aceitar que o vdeo game do nosso filho o nosso jogo de peo ou bola de gude do nosso tempo de criana. Nosso filho nasceu no tempo da tecnologia, e isto um fato. fato no se muda. Portanto, h duas formas de agir se voc achar necessrio
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argumentar com seu filho, esclarecendo-lhe que est excedendo o limite do bom senso, em termos de quantidades de horas dirias frente do vdeo game: a) Desabafar-se e no conseguir resultados duradouros; b) Discordar da quantidade de horas, mas aceitar que ele nasceu num mundo completamente diferente do nosso tempo de criana. Se escolhermos a alternativa b, a probabilidade de bem argumentarmos aumenta exponencialmente, pois nos colocamos no lugar no nosso filho, entendemos sua razo e, assim, torna-se mais fcil ele nos ouvir e at a negociarmos um acordo.

12) ALTERIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal A educadora Ermance Dufaux nos esclarece que alteridade : O estabelecimento de uma relao de paz com os diferentes. A capacidade de conviver bem com a diferena da qual o outro portador. Depois de duras penas estamos descobrindo que sempre convivemos com pessoas diferentes. Assim foi h 50 anos, h 30 anos. Assim hoje. E assim ser amanh. Se quisermos ser felizes e produtivos, teremos que aprender a conviver com os diferentes. E, indo mais longe, preciso que saibamos que a riqueza da humanidade est justamente na diversidade de opinies e crenas. Antigamente, em vez de analisarmos as diferenas humanas como o grande manancial da criatividade e do desenvolvimento do ser, vamos como o problema. Inclusive, por no pararmos para pensar sobre a realidade de que s convivemos com pessoas diferentes, acreditvamos que era a atitude do outro a responsvel pela eventual dificuldade no relacionamento interpessoal. Agora a nova pedagogia nos ensina que, como diz Ermance Dufaux, A questo nunca como convivemos com o outro, mas, como convivemos com o que sentimos e o que pensamos em relao ao outro. Veja s: o que eu penso e o que eu sinto que determina meu bom ou mal relacionamento interpessoal. O lado altamente positivo desta questo que a bola do bom ou do mal relacionamento interpessoal est conosco, e no com o outro. E esta alternativa salvadora, pois eu no tenho capacidade para mudar o outro, mas, se eu quiser, tenho plena capacidade para mudar minha forma de pensar e de agir. H ambientes altamente conflitantes em que parte das pessoas convive muito mal e parte convive bem. Qual o segredo? O segredo que no merece este nome que aquela pessoa que convive bem, tem bons pensamentos e bons sentimentos. o que poderamos chamar de uma pessoa humana. Aquela que sabe aceitar as pessoas como so. Mesmo discordando delas. Quando passamos a aceitar as pessoas como elas so, fica mais fcil enxergar qualidades que antes no vamos. Quando no nos relacionamos bem com determinada pessoa, damos nfase s suas caractersticas negativas. Mas, se mudarmos para melhor nossos pensamentos e sentimentos, ento teremos interesse em melhor conhecer essa pessoa. E como todo ser humano tem qualidades positivas, nossa aproximao far com que as enxerguemos. E enxergando essas qualidades, iremos melhor compreender a pessoa e, por incrvel que possa parecer, iremos descobrir que temos a aprender com ela. Em conformidade com esse exemplo, uma das formas de exercitarmos a alteridade : conhecermos a diferena; compreendermos a diferena e aprendermos com a diferena. Outra forma de exercitarmos a alteridade fazer com que toda a equipe olhe na mesma direo. Exemplifico: Helmut Maucher, quando Presidente da Nestl, disse em entrevista que fazia questo de passar pessoalmente aos seus liderados mais prximos que (...) devem compartilhar nossos valores, que incluem trabalho rduo, honestidade e compromisso com a empresa. Precisam ser
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modestos. Devem ser pragmticos e no dogmticos. Esta preocupao em passar aos liderados o que se espera deles, qual a direo a seguir, nem sempre comum nas empresas. Por exemplo, h lderes que reclamam do problema de relacionamento na sua equipe, mas nunca fizeram um reunio para, por exemplo, dizer: Pessoal, tenho muito interesse que cada integrante de nossa equipe seja solidrio com o colega e que o cultivo da amizade seja o nosso forte. Existe aquela frase que diz: O que que voc no est procurando e reclama por no achar?. Isto , na condio de lder, como eu posso reclamar dos problemas de conflitos improdutivos da minha equipe, se no fao rotineiras reunies para reforar o que espero de cada um dos meus liderados? ATENO! MUITO IMPORTANTE: Em sintonia com o estilo de liderana que foca o pessoal e o resultado da empresa, dou a sugesto de adotar um dos discursos abaixo na comunicao com seus liderados. preciso que os discursos sejam sinceros. Alguns exemplos: O que espero de vocs que sejam produtivos e que bem se relacionem. Pois, se forem produtivos, mas no se relacionarem bem, a nossa convivncia no trabalho no faz sentido. Ou: O que espero de vocs que sejam produtivos e que sejamos todos amigos. Pois, se forem produtivos, mas se no formos amigos, a nossa convivncia no trabalho no faz sentido. Ou: O que espero de vocs que sejam produtivos e que a afetividade faa parte do nosso grupo. Pois, se forem produtivos, mas no se relacionarem bem, a nossa convivncia no trabalho no faz sentido. Qualquer que seja o discurso a ser adotado ele precisa exalar verdade. Isto , jamais o discurso deve ser apenas da boca pr fora. Ateno: Alm de colocar seu corao enquanto fala a frase acima, preciso procurar vivenciar no dia-a-dia a mensagem que est passando ao seu pessoal. Pois, de que valer falar sobre a importncia do relacionamento se o lder no se relacionar bem com o seu pessoal? De que valer ditar normas de conduta se o lder no for um exemplo de boa conduta?

13) Utilizarmos do REFORO POSITIVO, a principal tcnica da alteridade. O fato de vivenciarmos a alteridade implica em sermos educadores. Pois todo bom educador alteritrio. Portanto, a forma mais produtiva da convivncia em grupo, nos considerarmos educadores. J patente que todo bom lder um educador e que todos bons pais so educadores. No entanto, mesmo que ainda no sejamos lderes ou pais, importante tambm agirmos como educadores. Pois ser educador no tem a ver com cargo ou funo. Ser educador escolha pessoal. E assim posicionando-nos, nos colocamos como parte integrante e proativa do desenvolvimento dos grupos dos quais fazemos parte, vivenciando a alteridade. Mas, o que um educador? A resposta popular que educador o ser que tem por funo educar as pessoas. E este o grande erro conceitual, j bem esclarecido pela moderna pedagogia. O educador, que merece essa denominao, sabe que educar no sua funo. Ele tem conscincia de que no ele que educa. Sabe que cabe a si a importante funo de criar ambiente favorvel para a prpria pessoa se auto-educar. Por exemplo, um professor no educa seus alunos. Sua nica funo possvel estimularem-nos a se auto-educarem.
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Para melhor entendermos a funo de um educador, pense num hbil jardineiro. Ele aduba o jardim, planeja os canteiros, revolve a terra e, por fim, planta as sementes no solo. Se o adubo bom, se o planejamento foi bem feito e se a terra foi bem preparada e irrigada, surgir um belo canteiro, onde lindas e cheirosas flores iro encantar o ambiente. O educador o jardineiro. O educando a semente. No h jardineiro no mundo que consiga o milagre de fazer a semente desabrochar. Esta funo da prpria semente. Somente ela traz potencialmente essa condio. Mas o jardineiro pode, conforme vimos, criar o ambiente ideal para ela por si mesma - desabrochar. No h lder, pais, ou pessoa no mundo que faa um ser humano crescer interiormente. Esta funo da prpria pessoa. Mas o educador pode criar o ambiente ideal para o ser, por si mesmo, se auto-educar ou se auto-motivar ( importante sabermos que tambm ningum motiva algum, a prpria pessoa que se auto-motiva). Conscientes dessa realidade, podemos sentir o valor do reforo positivo na convivncia com o prximo. O reforo positivo o preparo do solo do jardim da alteridade. A dose certa de reforo positivo. Se o jardineiro colocar muito adubo e irrigar alm do necessrio, a semente tende a apodrecer-se. Da mesma forma, o reforo positivo precisa ser usado na dose certa, nem pouco, nem muito. O lder que elogia todos os dias seus liderados, consegue menos resultados do que aquele que elogia esporadicamente, pois neste caso o reforo passa a ter mais peso e valor. Quem tem o direito de criticar, tem o dever de elogiar. O lder e o educador tm direitos e... deveres. E sobre esta questo reflitamos sobre a frase que ouvi de um dos participantes de meus treinamentos: Quem tem o direito de criticar, tem o dever de elogiar. comum lder e educador (que neste caso no merecem estes nomes) utilizarem-se do seu direito, mas no do seu dever. J ouvi pessoas dizerem: Meu chefe enxerga todos os meus erros, mas no v meus acertos. E h chefes que em vez de aplicarem o reforo positivo, fazem o oposto: aplicam o reforo negativo. Isto , quando o funcionrio faz algo bem feito ele diz: Voc no fez mais do que sua obrigao. Voc pago para isto. No nos esqueamos de que o fato de aplicarmos o reforo positivo (nosso dever), no pode anular nossa crtica (nosso direito). fundamental que saibamos que reforar o positivo no necessariamente significa deixar de dizer onde a pessoa est errando. A crtica construtiva, a crtica bem feita, sempre bem vinda. Reforar o positivo significa dar nfase principalmente aos acertos, mas, se para maior eficcia no resultado ser necessrio apontar os erros, isto dever ser feito. A melhor forma de criticar algum. Nenhuma pessoa gosta de ser criticada. Repare que logo aps a crtica, vem uma justificativa do interlocutor. E quem justifica, explica, mas no resolve. Uma tcnica bem adequada para criticar, a denominada PNP (Positivo/Negativo/Positivo), isto , ao necessitar criticar construtivamente algum: comece e termine dizendo coisas positivas; coloque a crtica entre as coisas positivas. Um exemplo: Primeira parte: reforando o positivo.
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Voc trabalha nesta empresa h dez anos, e sempre demonstrou ser um profissional altamente competente. Me lembro do seu projeto para diminuir os custos do seu setor o quanto foi til para nossa empresa. Lembro-me tambm quando h dois anos voc melhorou o lay out da casa das mquinas, o que gerou melhor produtividade. Segunda parte: a crtica. Aps o comentrio anterior, o interlocutor abre a janela da mente, pois todo mundo gosta de ser elogiado. Quando voc perceber que a janela da mente est bem aberta, coloque a crtica, com o peso que ela deve ter. Algo assim: S que desta vez voc cometeu um erro primrio. Voc mudou a funo do seu principal funcionrio sem dialogar com ele. O seu proceder est gerando srios problemas no ambiente interno e a produtividade do seu grupo caiu assustadoramente. Obs.: A crtica precisa ser completa, mas rpida. Pois a medida que voc critica, o interlocutor vai fechando a janela da mente, querendo justificar-se. No entanto, antes dele justificar-se, voc entra na terceira parte, a seguir. Terceira parte: reforando o positivo. Nesta parte voc conclui, dizendo: Mas eu sei da sua inteligncia. Tenho conscincia de sua competncia. Voc conseguir dar volta por cima. Veja que atitude voc julga ser melhor adotar, para voltar ao bom ambiente interno que voc sempre primou. Ateno: A tcnica PNP s funciona se voc tiver o hbito de utilizar-se rotineiramente do reforo positivo (obviamente na dose certa, sem exagero). Se voc no tiver o hbito de utilizar-se do reforo positivo, isto , se voc elogiar apenas quando quer criticar, a tcnica no funciona. Pois, quando voc comear a primeira parte da PNP o interlocutor no ir abrir a mente, e pensar: l vem crtica!. Lder, o caador de acertos. A Talent uma agncia de propaganda que criou frases memorveis como No nenhuma Brastemp, A diferena que o Estado funciona, Bonita camisa, Fernandinho, dentre outras. frente dessa agncia h um lder especial, Jlio Ribeiro. imensa sua capacidade de criar um ambiente interno altamente favorvel. No seu livro Fazer Acontecer, Editora Cultura, Jlio Ribeiro nos diz que todo lder precisa ser um caador de acertos. Leia seu recado: No se esquea de ser sempre um caador de acertos, no de erros. tolice apontar constantemente os erros da equipe, esperando que com isso ela no erre mais. melhor estimular os acertos, para que o grupo fique desejoso de acertar sempre. Uma equipe assustada, em vez de tentar fazer o que o melhor para resolver os problemas da empresa, passa a tentar adivinhar aquilo que o cliente quer. Quando a equipe sabe que o seu trabalho apreciado, passa a trabalhar bem, por simples satisfao pessoal. quando fica at a madrugada para tentar uma soluo melhor; quando negocia uma vez mais um plano de mdia para conseguir condies que nem o cliente esperava; quando fica alegre por algum ter gostado do trabalho criativo. Um mestre no uso de palavras positivas. O dentista Dr. Tom Mcdougal um mestre no uso de palavras positivas. Ele diz: mudana de horrio em vez de cancelamento; sala de recepo em vez de sala de espera; combinar o tratamento em vez de pagar; esvaziar a boca em vez de cuspir; preparar o dente em vez de passar o motor; pequena picada em vez de injeo; sentir um certo desconforto em vez de sentir dor. Muitas vezes no nos preocupamos em escolher as palavras certas na conversa com o prximo. E colocar a palavra certa fundamental, pois s assim poderemos nos ver como educadores e comunicadores. Imagine um pai que, querendo que o filho tenha melhor redao,
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diz a ele: Voc j estudou onze anos para escrever esta porcaria?! No meu tempo eu trabalhava e estudava, voc s estuda e nem sabe escrever!!! Ser que este pai comunicou-se com o filho? No. Este pai desabafou! E desabafo no comunicao. verdade que nenhum ser humano consegue ter controle emocional em 100% do seu tempo. Assim, normal errarmos na comunicao em 10 dias por ano. normal de vez em quando desabafarmos, em vez de comunicarmo-nos. Mas no podemos errar em 350 dias do ano! Se quisermos ser comunicadores e educadores, precisamos ter especial cuidado na escolha das palavras que saem de nossa boca.

14) ASSERTIVIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal Seja o seu sim, sim; Seja o seu no, no. Esta a essncia da assertividade. Uma pessoa assertiva altamente confivel, pois sua fala transparente, sempre exala verdade. A pessoa assertiva tem forte tendncia em evitar a hipocrisia e a falsidade. Por possuir estas caractersticas de personalidade, uma pessoa assertiva inspira confiana e credibilidade. Credenciais estas, vitais para o relacionamento interpessoal altamente produtivo e saudvel. No pensemos que a expresso seja o seu sim, sim; seja o seu no, no significa que a linguagem da pessoa assertiva autoritria e ditatorial. Muito pelo contrrio. Uma das qualidades da pessoa assertiva justamente o fato de ser transparente e verdadeira, sem desrespeitar o prximo, o que gera admirao e respeito. Ser assertivo tambm significa o exerccio do perdo e do auto-perdo. Bem como em saber trabalhar em si a mgoa ou o ressentimento. No que a pessoa assertiva isenta da mgoa e do ressentimento (o que seria impossvel no atual estgio de nossa evoluo humana), mas ela procura ter controle emocional para que sua comunicao seja receptiva. Do livro Seja Assertivo!, Editora Alegro, de Vera Martins, extraio as seguintes informaes: O comportamento assertivo ativo, direto e honesto, transmitindo uma impresso de autorespeito e respeito pelos outros. ATIVO porque um comportamento atuante, incisivo e decidido, ao contrrio do reativo, que apenas surge quando estimulado pela ao de outra pessoa. Confira um exemplo do comportamento ativo: - Chefe, machuquei meu p e tenho que fazer fisioterapia duas vezes por semana. No se preocupe, pois deixarei tudo organizado e voc no ser prejudicado na minha ausncia. Confira, agora, um exemplo de comportamento reativo e perceba o impacto nos resultados da comunicao: - Maria, por favor veja uma passagem para Recife, na sexta-feira pela manh, de preferncia pela Gol. - Chefe, no tem nenhum horrio pela manh. - Maria, e as outras companhias areas? - Ah, a no sei. Preciso verificar. O comportamento assertivo DIRETO porque faz economia de palavras, no permitindo rodeios, justificativas e desculpas. Toda mensagem tem uma frase nuclear considerada como foco principal e somente ela deve ser comunicada. Quando usamos um excesso de palavras, corremos o risco de assumir a postura passiva e diluir a fora da mensagem entre desculpas e justificativas. Veja um exemplo de um comportamento no-direto.
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- Mirtes, desculpe-me por ter-lhe chamado no final do expediente. Eu estava ocupada toda a tarde. Preciso falar com voc algo muito importante. Como voc est se sentindo? Bem, desagradvel ter que dizer isso. Afinal, voc vem trabalhando conosco durante muito tempo e me sinto constrangida... No nossa vontade, mas infelizmente vamos ter que deslig-la do quadro de funcionrios. No fique chateada conosco. Uma maneira mais adequada, de comportamento direto. - Mirtes, como do seu conhecimento, voc no vem atendendo s novas demandas do trabalho. Por isso, quero comunicar-lhe que, a partir de hoje, voc no mais far parte do quadro de funcionrios. Agradeo sua dedicao nesse tempo e conte conosco, caso necessite de recomendaes. O comportamento assertivo HONESTO porque no usa artimanhas e manipulaes para exercer influncia. Sobre o comportamento assertivo, Aristteles diz: Dar livre curso s paixes permitir que os meios se apresentem como fins. Confira dois exemplos de comportamento direto e honesto: - Assumo a responsabilidade pelo erro da remessa dos documentos. No sei a resposta, posso pesquisar e responder em seguida. - Seu problema necessita de uma anlise mais apurada, mas, como o erro foi nosso, nada mais justo do que levarmos o documento correto at sua residncia. Voc aguarda at a tarde? As informaes da autora Vera Martins, constantes nos pargrafos anteriores, mostram importantes qualidades da pessoa assertiva. Recomendo a leitura do seu livro (Seja Assertivo!, Editora Alegro), que um clssico do tema assertividade. Algumas caractersticas da pessoa no-assertiva: a) Tem dificuldade para dizer no; b) Evita conflitos; c) impaciente no ouvir; d) Tem a sensao de ser um engolidor de sapo; e) Fala duro e firme, e depois pede desculpas; f) Vence uma conversa pela insistncia, no pelo contedo; g) mais de criticar do que de elogiar (ao outro e a si mesmo). Algumas caractersticas da pessoa assertiva: a) No tem dificuldade em dizer no; b) No evita conflitos (se ele for necessrio) e sabe administr-lo; c) Sabe ouvir; d) Mais elogia do que critica; e) Sua fala, por ser firme e respeitosa, no cria necessidade de pedir desculpa; f) Estimula a comunicao de mo dupla; g) comunicador por excelncia. Percebe-se pelas informaes dos dois pargrafos anteriores que, dos quatro pilares do alicerce do relacionamento, dilogo; empatia; alteridade; assertividade, esta ltima a mais difcil
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de exercitar, pois, muitas vezes a deciso de ser assertivo implica em adotar uma nova filosofia de vida. Acreditar que as pessoas tm um imenso potencial a ser explorado e ser apaixonado pelo desenvolvimento delas, forma uma excelente base para o profissional passar a ser assertivo.

15) Sermos SINCEROS, SEM OFENDER, a principal tcnica da assertividade. A sinceridade uma das mais importantes qualidades no relacionamento interpessoal, pois ela fruto da transparncia. E uma pessoa transparente, por mostrar-se como , tende a conseguir melhores resultados na convivncia, desde que seja transparente e comunicadora. Pois, se a transparncia ou a sinceridade gerar ofensa, o outro no ir ouvir. Quando algum se valoriza dizendo: Eu sou transparente ou Eu sou verdadeiro ou Eu sou autntico, geralmente esta pessoa no comunicadora e gera conflitos altamente destrutivos. No que devamos fugir dos conflitos, pois, que eles so inerentes convivncia humana, mas, evitar os conflitos improdutivos, sinal de sensatez. Lembremo-nos sempre que a regra : preciso, sim, que sejamos verdadeiros, transparentes, autnticos, sinceros, mas, sem ofender. Se algum dia algum chegar at voc e dizer-lhe: Falei tudo o que o fulano precisava ouvir!. Voc pode imaginar o que foi dito! Pior ainda, como foi dito! Pergunte, ento a essa pessoa: Deu resultado? Caro leitor, com certeza voc ir ouvir como resposta uma frase muito parecida com esta: Resultado no deu, mas que ele ouviu o que precisa ouvir, ouviu! Como voc j deduziu, o exemplo no comunicativo, um clssico modelo de desabafo. O que s piora a situao de conflito. Portanto, temos que questionar nossa forma de sermos transparentes e sinceros. Antes de conversar com nosso interlocutor perguntemos a ns mesmos: Esta minha fala vai gerar ofensa? Se a resposta for sim, temos que mudar a forma de falar sem abandonar a sinceridade e a transparncia. Voc gosta que algum lhe ofenda? Pois, os outros tambm no gostam de ser ofendidos. Ento, nossa bandeira passa a ser: OFENSA, NUNCA MAIS!

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PARTE C

TESTES DE AUTO-CONHECIMENTO
Veja nas pginas seguintes alguns testes auto-conhecimento

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SEI OUVIR?
Marque com um X a resposta correspondente, de acordo com as seguintes descries: NC = NUNCA; AV = ALGUMAS VEZES; MD = METADE DAS VEZES; MV = MAIORIA DAS VEZES; SP = SEMPRE QUANDO UMA PESSOA EST FALANDO COMIGO, EU: 1) Presto ateno, isto , no interrompo-a; evito passar informaes vrias, talvez desinteressantes para ela. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 2) Demonstro que somos pessoas do mesmo nvel intelectual isto , no dou ares de que tudo sei, de que estou por dentro de todos os acontecimentos. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 3) Tenho boa comunicao no verbal, isto , no passo informaes corporais negativas: um olhar para cima; um sorriso irnico; um mexer nos lbios... [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 4) Olho nos olhos da pessoa. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5)

[ ] MV(8)

[ ] SP (10)

5) Esboo um leve e encorajador sorriso (quando o assunto permite ). [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 6) Procuro ser gentil, deixando-a vontade. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8)

[ ] SP (10)

7) No momento prprio falo com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou de pessoa sem problema. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 8) Se ela passa-me uma idia interessante, procuro ressaltar da idia algo de positivo. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 9) Se tiver que critic-la em relao ao assunto exposto, utilizo da docilidade e do bom senso. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10) 10) Procuro ter em mente que a arte de ouvir tambm a cincia de ajudar. [ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

Teste elaborado por Alkndar de Oliveira. Permitida sua reproduo para fins no comerciais.

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SEI OUVIR?
AVALIE-SE COMO SEGUE: Adicione as pontuaes que esto dentro dos parnteses que voc assinalou. Chegue soma. Veja o resultado: De 90 a 100 pontos: De 70 a 89 pontos: De 50 a 69 pontos: De 40 a 49 pontos: De 0 a 39 pontos: excelente, sabe de fato ouvir. muito bom, mas pode melhorar. regular, precisa melhorar. ruim, voc no est sabendo ouvir. sem comentrios, esforce-se ao mximo para mudar j.

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ESTOU BEM COMIGO MESMO(A)?


CIRCULE COM CANETA SUA AUTO-AVALIAO PARA CADA UM DOS ITENS ABAIXO: (QUANTO MAIOR A AVALIAO, MAIS VOC UMA PESSOA DE BEM COM A VIDA E CONSIGO MESMO ) 1) SOU MAIS DE DRENAR O CHARCO, DO QUE DE MALDIZE-LO? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2) ACHO QUE, EM RELAO S LIES QUE ME PASSAM, DEVO PROCURAR ONDE POSSO APLIC-LAS EM MIM, EM VEZ DE PENSAR QUE SERVEM MAIS PARA OS OUTROS? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3) SOU MAIS DE SOLUCIONAR PROBLEMAS, DO QUE DE CULTIV-LOS? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4) SOU MAIS DE TRABALHAR PARA OBTER XITO, DO QUE DE QUERER XITO ANTES DO TRABALHO? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5) SOU MAIS DE OLHAR PARA O ALTO, ONDE FULGURAM OS ASTROS, DO QUE PARA BAIXO, ONDE REPOUSAM O P E A LAMA? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6) SOU MAIS DE USAR DO BOM SENSO FRENTE S INCOMPREENSES, DO QUE DE PERTURBAR-ME COM ELAS? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7) SOU MAIS DE VIVER E IRRADIAR ALEGRIA PARA CONSEGUIR A PAZ, DO QUE TER PENSAMENTOS E ATITUDES DERROTISTAS QUE PREJUDICAM A PAZ E A HARMONIA? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8) SOU MAIS DE REFORAR OS ATOS POSITIVOS DOS OUTROS, DO QUE FICAR FALANDO MAL DOS MEUS COLEGAS, SUBORDINADOS OU CHEFES? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9) SOU MAIS DE PROCURAR MELHORAR-ME CONTINUAMENTE, DO QUE DE CULTIVAR A AUTO-PIEDADE? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10) SOU MAIS DE PERSISTIR, DO QUE DE DESISTIR DA LUTA? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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ESTOU BEM COMIGO MESMO(A)?


SOME E COMPARE O RESULTADO COM A AVALIAO ABAIXO: 80 A 100: 70 A 79: 50 A 69: 30 A 49: 01 A 29: ESTOU OTIMAMENTE BEM ESTOU MUITO BEM ESTOU REGULARMENTE BEM PRECISO MODIFICAR URGENTEMENTE PARTE PENSAMENTOS E ATITUDES PRECISO DAR UMA GUINADA DE 180 EM MINHA VIDA.

DOS

MEUS

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UTILIZO BEM DA COMUNICAO INTERPESSOAL?


CIRCULE COM CANETA SUA AUTO-AVALIAO PARA CADA UM DOS ITENS ABAIXO: (QUANTO MAIOR A AVALIAO, MAIS VOC UMA PESSOA QUE TRABALHA BEM A COMUNICAO INTERPESSOAL ) 1) Quando, numa importante reunio, aps ouvir algum expor uma idia que absolutamente no concordo, e que contraria drasticamente meu pensamento, se tenho que dar minha opinio : SOU MAIS DE AGIR DE FORMA IMPULSIVA, DIZENDO COM TODAS AS LETRAS ONDE A PESSOA EST ERRADA OU SOU MAIS DE, ANTES DE FALAR, COLOCAR-ME NO LUGAR DA PESSOA, PROCURANDO ENTENDER O PORQU DAQUELA OPINIO E ENTO EXPOR MINHA OPINIO DE FORMA FIRME E SEGURA, MAS SEM OFENSA? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2) Quando tenho uma excelente IDIA NOVA a transmitir ao meu grupo: SOU MAIS DE ACREDITAR QUE, POR SER UMA IDIA NOVA EXCELENTE, A ACEITAO SER TOTAL OU SOU MAIS DE ACREDITAR QUE, POR SER UMA IDIA NOVA, HAVER VRIAS OBJEES E BLOQUEIOS POR PARTE DO PESSOAL? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3) Quando quero mudar o comportamento de uma pessoa: SOU MAIS DE MOSTRAR A ELA TODOS OS SEUS ERROS PARA QUE POSSA SABER O CAMINHO A SEGUIR OU SOU MAIS DE, ANTES DE QUERER MUDAR O COMPORTAMENTO DO OUTRO, PROCURAR MUDAR PRIMEIRO O MEU COMPORTAMENTO E, EM SEGUIDA, ADOTAR TCNICAS E PROCEDIMENTOS DA BOA COMUNICAO INTERPESSOAL? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4) Se tenho plena convico sobre um assunto ou tema, e preciso lev-lo adiante: SOU MAIS DE ACREDITAR QUE O ASSUNTO, POR TRADUZIR A VERDADE, NO MERECE E NEM DEVE SER DISCUTIDO OU SOU MAIS DE ACREDITAR QUE, POR SER UMA OPINIO PESSOAL, POSSO ESTAR TOTALMENTE ERRADO? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5) Se tenho que criticar uma pessoa, e quero - atravs da crtica - obter resultados: SOU MAIS DE DIZER DE FORMA DIRETA E OBJETIVA ONDE A PESSOA EST ERRANDO OU

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SOU MAIS DE COMEAR VALORIZNDO-A PELOS ACERTOS, LOGO EM SEGUIDA EXPOR DE FORMA OBJETIVA SEUS ERROS E TERMINAR RESSALTANDO SUAS QUALIDADES? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6) Minhas atitudes refletem a seguinte opinio sobre o reforo positivo: SOU MAIS DE CRER QUE O REFORA POSITIVO UMA BALELA. A PESSOA QUE PROCURA ACERTAR, QUER QUE O DIGAM ONDE EST ERRANDO OU SOU MAIS DE CRER QUE O REFORO POSITIVO VLIDO, E DEVE SER APLICADO COM BOM SENSO NOS MOMENTOS APROPRIADOS ( PARA QUE NO PERCA O SEU VALOR ). POR OUTRO LADO, NO SE DEVE DEIXAR DE DIZER PESSOA, TAMBM NOS MOMENTOS APROPRIADOS E COM BOA TCNICA, ONDE ELA EST ERRANDO? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7) Em relao aos conflitos interpessoais: SOU MAIS DE ACREDITAR QUE ELES NUNCA SO BEM-VINDOS OU SOU MAIS DE ACREDITAR QUE SO BEM-VINDOS, DESDE QUE SEJAM OS CONFLITOS DESEJVEIS, ISTO , AQUELES QUE GERAM IDIAS INOVADORAS E IMPULSIONAM-NOS AO CRESCIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8) Se tenho um grupo a liderar: SOU MAIS DE DEMONSTRAR QUE DETENHO O PODER E A AUTORIDADE OU SOU MAIS DE DEMONSTRAR QUE SOU O INTEGRANTE DO GRUPO QUE TM A FUNO DE ESTIMULAR AGRADVEL E RESPONSVEL AMBIENTE DE TRABALHO ( PARA QUE A CRIATIVIDADE E A PRODUTIVIDADE SE ESTABELEAM )? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9) Em relao a humildade: SOU MAIS CRER QUE PARA QUEM QUER CRESCER PESSOAL E PROFISSIONALMENTE A HUMILDADE S ATRAPALHA OU SOU MAIS DE CRER QUE SER HUMILDE, SEM SER SUBMISSO E COM BOA AUTOESTIMA, SEMPRE UMA BOA OPO? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10) Se um colega de trabalho, ou algum em casa, fica fora de si e fere-me com palavras que no mereo ouvir: SOU MAIS DE RESPONDER ALTURA, ALTERANDO MINHA VOZ E GESTOS, PROCURANDO NO FICAR POR BAIXO OU SOU MAIS DE CONTROLAR-ME, PROCURANDO SAIR DA SITUAO SEM DISCUTIR, DIZENDO QUE ELE EST NERVOSO E QUE AQUELE ASSUNTO PODE SER DISCUTIDO OUTRA HORA. QUANDO SEU NERVOSISMO PASSAR, ENTO PROCURO-O PARA CONVERSAR ADEQUADAMENTE? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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UTILIZO BEM DA COMUNICAO INTERPESSOAL?


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EU E A MALEDICNCIA
A maledicncia - o falar mal dos outros - um dos maiores males do nosso sculo. Ser que gostamos de falar mal dos outros? Ser que quando afirmamos: No estou falando mal de fulano. S estou dizendo a verdade, na realidade no estamos encobertando nosso prazer de falar mal dos outros? Conhecer-se a si mesmo. Este o caminho para o nosso aprimoramento. E com o objetivo de, em relao maledicncia, nos conhecermos melhor, sugiro tirar cpias desta folha e aplicar este teste de auto-conhecimento em si mesmo e tambm junto aos integrantes dos grupos profissional, familiar, social e religioso em que voc atua. Antes de aplicar o teste conveniente ressaltar, aos que se propuserem a participar do mesmo, que um teste de auto-conhecimento particular. Isto , ningum precisa e nem deve comentar o resultado. O objetivo maior fazer cada pessoa conhecer-se melhor e refletir sobre as conseqncias nefastas da maledicncia. Aps a aplicao do teste, faa reflexes. Veja onde pode melhorar. E melhore. Vamos ao teste: EU E A MALEDICNCIA (Criao: Ney Prieto Perez) 1) Ao surgir, numa conversa, comentrios sobre um deslize de algum, voc se interessa em ouvir? QUAL A SUA ATITUDE? (0) Faz perguntas (5) Ouve apenas (10) Corta a conversa 2) Ao saber de uma infidelidade de parente ou pessoa amiga, apressa-se em levar a notcia adiante? QUAL A SUA ATITUDE? (0) Comenta com outros (5) Pensa em falar, mas silencia (10) Pondera e cala 3) Acha ATITUDE? (0) (5) (10) divertido e participa animadamente das fofocas entre amigos(as)? QUAL A SUA Participa contribuindo Apenas ouve e ri Evita fofocas

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4) Escandaliza-se ao saber de ocorrncias escabrosas envolvendo pessoas conhecidas? QUAL A SUA ATITUDE? (0) Arregala os olhos e exclama (5) Comenta com outros (10) No se envolve e silencia 5) Sente-se atrado(a) pelas conversas ou notcias sobre desastres e crimes passionais? QUAL A SUA ATITUDE? (0) Busca avidamente (5) Apenas ouve e l (10) Evita ouvir e ler 6) Comenta com outros os defeitos de algum por quem sente qualquer antipatia? QUAL A SUA ATITUDE? (0) Acentua os defeitos (5) No chega a comentar (10) Evita ver os defeitos 7) Sente, s vezes, incontrolvel impulso, e deixa transparecer aos outros um assunto reservado, confiado por pessoa de sua intimidade? QUAL A SUA ATITUDE? (0) No resiste e fala (5) Apenas sente vontade de falar (10) Nem sente vontade nem fala 8) D ouvidos a conversas sobre problemas causados por companheiros, no mbito do Centro Esprita em que colabora? QUAL A SUA ATITUDE? (0) Comenta e d ouvidos (5) Ouve e silencia 10) Pondera com tolerncia 9) Algum lhe diz: No gosto de fulano, beltrano mal-encarado e presunoso. Tendo oportunidade, voc conta pessoa em questo o que ouviu? QUAL A SUA ATITUDE? (0) No resiste e transmite o que soube (5) Apenas sente vontade de contar (10) No conta 10) Usa, por vezes, expresses do tipo: Aquele cara um chato, veja o que beltrano me fez, fulano s quer ser o bom, etc.? QUAL A SUA ATITUDE? (0) No resiste e comenta sua opinio (5) Tem sua opinio mas no comenta (10) Procura ver o lado bom da pessoa

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EU E A MALEDICNCIA AVALIE-SE COMO SEGUE: Adicione as pontuaes que esto dentro dos parnteses que voc assinalou. Faa a soma. Veja o resultado: De 90 a 100 pontos: muito bom, excelente resultado. De 70 a 89 pontos: bom, mas deve se cuidar. De 40 a 69 pontos: sofrvel, lute bastante. De 0 a 39 pontos: sem comentrios, esforce-se ao mximo

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PLANO DE AO
Objetivo: Colocar em prtica o contedo desta apostila 1) Estude a apostila sublinhando os pontos que julga ser mais importantes; 2) Faas os testes de auto-conhecimento. 3) Avalie-se (em relao aos testes citados); 4) Sublinhe os itens dos testes em que obteve menor pontuao; 5) Estabelea etapas e prazo para modificar seu comportamento em relao queles itens. Preferencialmente: a) no estabelea prazo nem muito curto, nem muito longo; b) procure desenvolver-se em relao um item por vez; 6) Quando tiver modificado seu comportamento em relao ao item anteriormente escolhido, estabelea novas etapas e prazo para um novo item, e assim sucessivamente; 7) Saiba que toda mudana comportamental fruto: a) de uma grande fora de vontade; b) da mudana de atitudes e c) da persistncia nas mudanas das atitudes.

A FORA DA PERSISTNCIA Nada neste mundo pode substituir a persistncia. Nem o talento, pois nada mais comum do que talentosos fracassados; Nem a genialidade, pois o gnio incompreendido quase um pleonasmo; Nem a educao, pois o mundo est cheio de pessoas cultas marginalizadas; S a persistncia e a determinao tudo podem.

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Bibliografia
A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, Peter Senge Alteridade, Editora Inede, autores diversos Conviver e Melhorar, Editora Boa Nova, Francisco do Esprito Santo Neto/Batura/Lourdes Catherine Laos de Afeto, Editora Dufaux, Wanderley Soares de Oliveira/Ermance Dufaux Liderana Saudvel, Alkndar de Oliveira (lanamento julho/06) Merea ser feliz, Editora Dufaux, Wanderley Soares de Oliveira/Ermance Dufaux Metamanagement, Editora Campus, Fredy Kofman Seja Assertivo, Editora Alegro, Vera Martins Unidos pelo amor, Editora Dufaux, Wanderley Soares de Oliveira/Ccero Pereira/Ermance Dufaux Viver bem simples, ns que complicamos, Editora Didier, Alkndar de Oliveira

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