Concepto e importancia Caractersticas de la administracin Enfoques de la Administracin: Clsico, Humanstico, Neoclsico, Estructuralista, del Comportamiento, Sistemtico, Contingencia o Situacional.

Divisiones fundamentales de la Administracin: Administracin Estratgica; Administracin de la Mercadotecnia; Administracin Financiera; Administracin de Operaciones; Administracin de la Produccin; Administracin de Recursos Humanos. 1.0 2.0 5.0

Indice 1. Introduccin 2. Concepto De Administracin 3. Principios generales de la administracin 4. Importancia De La Administracin 5. Caracteristicas De La Administracin 6. Antecedentes Historicos 7. Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catolica 8. Bibliografia 1. Introduccin Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travz del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la epoca prehspanica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los ejercitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaia de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, losgrupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por laRevolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surguieron las grandesempresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. 2. Concepto De Administracin Definicin Etimologica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo

coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico demedios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Definicin De Administracin Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle,nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas.Como tales, las definiciones cson validas para toda clase de administracin(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambien se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. 3. Principios generales de la administracin Para que la administracin se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayolenumera 14 principios de

administracin que son: La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas mas claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos. Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de lacalidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados. Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social. Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ah. Nunca antes. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito. Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecucin inmediata: Toda situacin buena o mal se debe resolver al brevedad posible. 4. Importancia De La Administracin Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.Pero el fenmeno admistrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geogrficos y por su caracter Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la adminstracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales,dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la daminsitracin tcnica o cientifica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su unica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacinde su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quiza la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendra que serlo. En especial para los paises que estn desarrollndose; quiza uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: La adminstracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la admistracin. 5. Caractersticas De La Administracin Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin sigue un prsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implicito o enunciado especificamente Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no po una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc. La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica.La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinnimos. 6. Antecedentes Historicos Introduccin En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracion se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacino de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

La administracion prehispanica. El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbivoros que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acercade esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientos sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado. El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raz de los vestigios ah encontrados. La Administracion Antigua China El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Constitucion De Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo. Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados. Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor. Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas. Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores. Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es que nos esta funcionando la administracin llevada hasta ese momento. Reglas De Confucio

1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada resolucin. 2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas. Egipto En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo devalores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin. Roma La organizacin de ROMA repercuti significablemente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmitesde su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de lasinstituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por ladisciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho. Grecia La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an. SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal.

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos. La Edad Media El feudalismo y los seores feudales La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico. Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por ultimo la organizacin social.

Las Invasiones Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno. Regimen Feudal La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin. La Organizacion Social Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios (asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico. a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles. c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente afectada. d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes eclesisticos y lalibertad de cultos, esto permiti que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos. f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico, poltico, social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. g)Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin mexicana, la cual en su articulo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma. Relacin de la administracin con otras ciencias Administracin y derecho

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo. Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuacin social. Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la administracin privada, ya que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala, sino aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la segunda. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como los de "la cadena de mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg, indiscuti- blemente, a integrar una autntica y completa teora de la Administracin.

Administracin Y Economia Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clacisismo: maximo de efecto esttico, con mnimo de recurso artstico), en tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera. Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo administrativo se confunde con el econmico. Administrador Coordinacin de cosas y personas (fin directo'e inmediato) Objetivos econmicos de la empresa (fin de esa coordinacin) Administracin E Ingeniera Industrial Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas de la.ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias rarnas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera industrial". En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren. Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. As, v.gr.: los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.

Administracin Y Escuela Matemtica Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica. Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos que una vez ms se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del mtodomatemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de elementos de la administracin escapan todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella, que jams podrn los mtodos matemticos substituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que, en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable. Administracin Y Psicologa Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenmenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin. La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicologa al administrador: Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son utilizadas por la administracion como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras psicomtricas. Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya subtancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.

Administracin Y Moral La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas de la Administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se retieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Aspectos Historicos De La Administracin
Contribuyente Periodo 5000 a.c. Sumerios Estableciern registros escritos para uso comercial y gubernamental. Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diariosventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocraciapara la gricultura y la construcin a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeacin. Aplicaron el principio de exepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. Reforzaron leyes para la conduccin de los Principales aportaciones

4000-2000 a. c.

Egipcios

4000 a.C.

Hebreos

2000 1700 a. C.

Babilonicos

negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas. 500 a. C. Chinos Establecieron la Contitucin Chow y Confusio sento las primeras bases para un buen gobierno. Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin(Scrates);iniciaron el metodo cientifico para la solucin de los problemas. Desarrollarn sistemas de fabricacin de armamento, deceramica y textiles; contruyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones. Estructura jerrquica descentralizada con control estrtegico y polticas centralizadas. Establecieron un marco legal para el comercio

500-200 a.C.

Griegos

200 a.C. 400 d.C.

Romanos

300 d.C. Siglo XX

Inglesia Catlica

1300

Venecianos

Indice 1. Concepto 2. Toma de decisiones. 3. Integracin. 4. Motivacin. 5. Comunicacin. 6. Liderazgo supervisin. 1. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por: 1. 2. 3. 4. 5. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios. 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2. Toma de decisiones. La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia Experimentacin Investigacin. 1. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

3. Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:

1.

El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa. La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

4. Motivacin. La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Bsicas

2.

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.

De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. A. crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. 1. Teora de motivacin e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades: 2. A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo deadministracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. C. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. D. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. E. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: 3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en lasorganizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. 5. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y

recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin mas sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. 3. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 4. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 5. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 6. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 7. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionarburocracia e ineficiencia.

8. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 9. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 6. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este termino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

DEFINICIONES, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 3.1 DEFINICION DE ADMINISTRACION DE VARIOS AUTORES Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Se plantea entonces la definicion de administracion... El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de administracin: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. 3.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION (DEFINICION PERSONAL) Mi concepto personal de la Administracin es Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados. 3.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que,

los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar 3.4 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia: 1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin. 3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin. 4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin. 5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas. 6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. 7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. 8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que duplicar las energas. Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material. 3.5 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: 1.

Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. 2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin. 5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Tambin podramos mencionar otras caractersticas como: a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros. c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona. 3.6 LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI (Matthew Kiernan) La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores. Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.

2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa. 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar. 4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por que tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas. 5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen. 6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin, etc. 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos. 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar. 9. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da. 10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa. Juan Pablo Amador jamador@multivisionhn.net

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Enfoques de la Administracin Administracin cientfica o clsica Escuela Conductual Teora de las Motivaciones Escuela Matemtica Teora de sistemas Teora de Calidad Total

I. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN I.1. INTRODUCCIN El alumno conocer a la administracin desde sus orgenes, as como su evolucin y desarrollo a travs de las diferentes escuelas administrativas; tomando en cuenta los aspectos ms relevantes de cada una de ellas. PALABRAS CLAVE (Administracin, Enfoques, Escuelas, Taylor, Gantt, Farol, Gilbreth, Mayo, Herzberg, Maslow, Mc Clelland, Mc Gregor, Ishikawa, Deming, Calidad, Sistemas) I.2. ADMINISTRACIN CIENTFICA O CLSICA

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador. Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento de empresas. Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo. Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor encontr: 1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo 2. No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. 3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos. 4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. PRINCIPALES APORTACIONES

A) Tiempos y Movimientos: Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. B) Principios de direccin de operaciones: 1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea.

3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente. 4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos. 5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. 6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin. 7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado. 8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desven de lo planeado. I.2. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919 ) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo. PRINCIPALES APORTACIONES 1. La Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado. 2. Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas. 3. Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados. 4. Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa. I.3 HENRI FAYOL ( 1841-1925 )

Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo administrativo; desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. La Universalidad de la Teora Administrativa: Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales. 2. El Proceso Administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin ( previsin), Organizacin, Direccin ( comando), Coordinacin, y Control. 3. Los 14 Principios Generales de Administracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. Remuneracin al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. Descentralizacin vs Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. Jerarqua: ( cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia. Estabilidad del personal: Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal.

4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades: Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo. 5. Las reas funcionales de las organizaciones:

Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital. Contable: balance de operaciones , inventarios, costos. De seguridad: proteccin de personal y propiedad. Administrativa: procesos administrativo.

6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos: A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia. I.4 LOS GILBRETH Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) tambin fue discpulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedic a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde implant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. Ergonoma: Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en Psicologa de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma. 2. Los THERBLIGS: Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como " el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mnima expresin. Estos elementos eran: Buscar B Colocacin previa CP Seleccionar S Inspeccionar I Coger C Montar M Transporte en vaco TV Desmontar D Transporte c/carga TC Utilizar U Sostener SO Espera Inevitable EI

Dejar carga DC Plan PL Poner en Posicin PP Descanso DF 3. Diagrama de Flujo: Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje. I.5. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Por que se le llama administracin cientfica? Quines fueron sus principales representantes? Definicin de Ergonoma, y su creador? Quin detecta y describe 6 reas funcionales, y cuales son? Quin es el padre de la administracin y por que se le dio ese nombre? En que consistieron los tiempos y movimientos de Taylor? Quin propone los 14 principios generales de administracin? Quin propone un esquema de proceso mediante diagramas de flujo y para que sirva? Qu1n fue el creador de los principios de direccin? Quin propone el concepto de universalidad de la administracin? Qu1n fue el creador de los sistemas de bonificaciones? Y en que consista? Quin sostena que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades? Por que? Quin propone el primer proceso administrativo y en que consisti? Menciona cuales fueron las principales aportaciones de GAT. En que consiste el perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos? Quin creo el concepto de los THERBLIG'S? Qu significan los THERBLIGS, y para que sirvan?

I.6. EJERCICIO De la siguiente lista de principios debers identificar con la letra (A) a los principios Generales de Administracin y con la letra (B) a los principios de direccin de operaciones, colocando en el parntesis de la izquierda la respuesta que consideres correcta. Y en el parntesis de la derecha coloca el nmero del concepto que consideres corresponda a cada principio. PRINCIPIOS ( ) Proporcionar incentivos salriales ( ) ( ) Divisin del trabajo ( ) ( ) Equidad ( ) ( ) Seleccin cientfica y preparacin del operario ( ) ( ) Autoridad y responsabilidad ( ) ( ) Estabilidad del personal ( ) ( ) Disciplina ( )

( ) Supervisin Lineo-Funcional de la produccin ( ) ( ) Principio de Excepcin ( ) ( ) Espritu de grupo o unin del personal ( ) ( ) Unidad de mando ( ) ( ) Planificacin centralizada ( ) ( ) Unidad de Direccin ( ) ( ) Integracin del obrero al proceso ( ) ( ) Subordinacin del inters individual al general ( ) ( ) Remuneracin al personal ( ) ( ) Iniciativa ( ) ( ) Descentralizacin vs. Centralizacin ( ) ( ) Jerarqua ( ) ( ) Orden ( ) ( ) Establecimiento de cuotas de produccin ( ) ( ) Principio de Control ( ) CONCEPTOS 1. Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente 2. La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal. 3. Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. 4. La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. 5. Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea 6. Se debe verificar que el trabajo que se realice coincida con lo planeado. 7. El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. 8. A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 9. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. 10. Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. 11. La planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos

12. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 13. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. 14. Indica que el supervisor solo debe atender los problemas cuando se salgan de lo planeado. 15. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. 16. Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. 17. El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. 18. es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. 19. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 20. Las funciones del supervisor deberan desconcentrarse 21. Es una combinacin de amabilidad y justicia. 22. En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. II. ENFOQUE CONDUCTUAL 1940. Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administracin debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland. Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudio las diferentes condiciones ambientales, psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela.

II.1. ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequea comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. A) INICIO DEL EXPERIMENTO: (Etapa Previa a Elton Mayo) En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la fundacin Rockefeller y el consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales. En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; adems se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad. B) INVESTIGACIN DE ELTON MAYO: En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne. I. EXPERIMENTO (La participacin) 1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. 2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. 3. Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. 4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad. 5. Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables.

Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista. II. Experimento (La Importancia de la comunicacin y de la Entrevista) Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de la "entrevista", esta se llev a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de entrevista era til, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Utilizacin de la Entrevista: Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas eran las siguientes: 1. 2. 3. 4. 1. 1. 1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca d consejos. Preste atencin a: Lo que l desea decir. Lo que l no quiere decir. Lo que l no puede decir sin ayuda.

5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsiguiente, el patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin resuma lo que se diga y comntelo con el entrevistado. Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni cambie de sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional. Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista: 1. 2. 3. 4. 5. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con los que estn en contacto directo. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin.

III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales)

Noviembre de 1931. Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con la relacin en los incentivos econmicos. Descubriendo que: 1. Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad. 2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de ms a menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: 1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc. Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

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II.2 TEORA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de Psicologa y Administracin Industrial. PRINCIPALES APORTACIONES: La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofas de Direccin" que confirman las tesis de que algunas de las variables ms importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisin o la direccin de los subordinados. La teora de McGregor est basada en dos concepciones: 1. En la teora de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. 2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas: A) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuacin: 1. La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos.

2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin. 3. Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas CARACTERSTICAS DE LA TEORA "X" 1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo. 2. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales. 3. Desean evitar la responsabilidad 4. Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad. 5. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo. 6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan. 7. Buscarn la direccin formal cuando sea posible. 8. Esta teora es pesimista, esttica y rgida. B) El supervisor "Y": es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que s auto realiza en el desempeo de sus tareas. A continuacin mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y": 1. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho. 2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. 3. El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin. CARACTERSTICAS DE LA TEORA "Y" 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales estn comprometidos. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao de las recompensas relacionadas con sus logros. Se caracteriza por ser positiva.

III. TEORA DE LAS MOTIVACIONES III.1. ABRAHAM MASLOW: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: 1908-1970. Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son inherentes: a) BSICAS: 1. Fisiolgicas: aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la vida psicolgica.

b) CRECIMIENTO: 2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales. 3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros. 4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. 5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide: PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

ANLISIS CRTICO DE MASLOW: Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfaccin de estas necesidades no se distinguen fcilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes: a) Segn el tipo de individuo. b) Segn la edad que se tenga. No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarqua de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado cientficamente. III.2. FREDERICK HERZBERG - TEORA DUAL Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higinicos". La Teora Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higinicos y los motivacionales. A. Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al presentarse (existir) pero producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde. B. Motivadores (Intrnsecos al puesto): Que incluyen realizacin, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los

factores motivacionales dan satisfaccin cuando existen, y cuando no, no causan satisfaccin. Herzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teora dual, la cual se representa de la siguiente manera: Factores Motivacionales Caso 1 Cuando existen Causan satisfaccin Caso 2 Cuando no existen No causan satisfaccin Factores Higinicos Caso 3 Cuando existen No causan insatisfaccin Caso 4 Cuando no existen Causan insatisfaccin Son desmotivadores

Escala de la Teora Dual

III.3. David Mc Clelland Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder. 1. Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. 2. Afiliacin: Estn ms interesados en establecer contactos clidos . 3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los dems. Observaciones: 1. Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres.

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El desarrollo econmico de Estados Unidos se debe a la motivacin de logro que desea para los subdesarrollados. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos

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III.4. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Por qu se le llama escuela humanista? Quines fueron sus principales representantes? Cul es la principal desventaja de esta corriente? Quin fue Elton Mayo? En que consistieron los estudios previos a Mayo? Explica en que consistieron brevemente c/u de los experimentos de Elton Mayo. Cul fue la ms importante contribucin de Mc Gregor? En que consiste la teora "X" y "Y"? Quin fue el creador de la teora "X" y "Y" ? Quin fue el creador de la teora Dual, y en que consiste? En qu consiste la pirmide de Maslow? Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia", defnelo. Explica la escala de la teora Dual. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano. cuales son ? 15. Maslow afirma que las necesidades secundarias varan segn que? IV. ESCUELA MATEMTICA La Escuela Matemtica, Cuntica o de Investigacin de Operaciones, aparece en la misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. IV.1 Antecedentes: 1. 1. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad. En 1801 Gauss public la teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de distribucin de frecuencias de repeticin de hechos , por ello existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: "Campana de Gauss" Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica para el mejoramiento de los procesos productivos en la administracin de negocios. En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta recaa en manos de los obreros o artesanos. Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public su libro Control Econmico de la Calidad, el cual caus una revolucin en los aos veinte, segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el

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Grfico de Control, considerado hoy da por los Japoneses como una herramienta para el control de la calidad. 1. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming. Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

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IV.1.2. Caractersticas del Enfoque: 1. 1. 1. 1. 1. 1. Hincapi en el mtodo cientfico. Enfoque sistemtico para la solucin de problemas. Construccin de modelos matemticos. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos. Uso de las computadoras. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.

Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones. IV.2. INVESTIGACIN DE OPERACIONES Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como "una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones 1. Programacin Lineal Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiple. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica) . 2. Teora de Colas Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se

pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 3. Teora de la Probabilidad: Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo. 4. Econometra Administrativa: Disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra. IV.3. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisar la metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente. Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas: 1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u obtencin de informacin: es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. 4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin par no comprometer a la totalidad.

5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. 6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. 7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir. 8. h) Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. 9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados. IV.4. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu estudia esta escuela? Quienes son sus principales representantes? Menciona 3 caractersticas de este enfoque. Concepto de investigacin de operaciones? Define las principales herramientas matemticas y da un ejemplo de cada una. Desarrolla el proceso de toma de decisiones

V. TEORA DE SISTEMAS V.1. Concepto de Sistemas Un sistema se define como un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo. Concepto de Teora General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente. Origen: La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica". V.1.1. Clasificacin de los Sistemas. A) Por grado de interaccin con otros sistemas (Segn el nivel de influencia que reciben) Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos.

Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan ningn tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran sistemas. B) Por su composicin material y objetiva 1. Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas (idiomas, sistemas filosficos y numricos). Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.

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C) Por su capacidad de respuesta 1. Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar. Activos: Son aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. Un sistema numrico solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sera el que estimulara al sistema para su funcionamiento. Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.

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D) Por su movilidad interna 1. 2. Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su funcionamiento, convirtindolo en un sistema reactivo. 1. Dinmico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropa (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema). Homeosttico: Es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automticamente cuando el calor es suficiente.

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E) Por la predeterminacin de su funcionamiento 1. Probabilsticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisin que va a pasar con l. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro pas.

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Determinsticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar.

F) Por su grado de dependencia 1. Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar. Independientes: Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolucin. Ejemplo: el aire Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

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V.1.2. Elementos de los Sistemas.

A. Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin. B. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema. C. Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. D. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al estndar o criterio escogido. E. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema. V.1.3. Caractersticas de los Sistemas A. Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos.

B. Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que conserva su eficacia y orientacin al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio. C. Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados . Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el desarrollo de su actividad. V.1.4. Principios de los Sistemas Los sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia. A. Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y forma su entorno. (Es decir que se d en socorro de uno, accin que suple a otra principal) B. Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems. C. Determinismo: Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es fundamental para corregir e influir en los objetivos D. Equifinalidad: El sistema debe estar diseado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de acciones y medios entre s. V.I5. Los Sistemas en las Empresas Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (reas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia. La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos: a) Sistemas que atienden la capacitacin y desarrollo de recursos. 1. Sistema de recursos humanos 2. Sistema de recursos financieros 3. Sistemas tecnolgicos 4. Sistemas logsticos b) Sistemas que permiten el desarrollo de la administracin del organismo y rigen su adaptacin al entorno. 1. Sistema de planeacin 2. Sistema de informacin 3. Sistema de control c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos del sistema total. 1. Sistemas operativos 2. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal. 3. Sistema de adquisiciones 4. Sistema de produccin 5. Sistema de comercializacin 6. Sistemas contables 7. Sistema de facturacin Diagrama de la organizacin como sistema Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior V.3. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Qu es un sistema? Definicin de T.G.S.? Cul es su origen? Cmo se clasifican los sistemas por grado de interaccin con otros sistemas? Cmo se clasifican los sistemas por su composicin material y objetiva? Cmo se clasifican los sistemas por su capacidad de respuesta? Cmo se clasifican los sistemas por su movilidad interna? Cmo se clasifican los sistemas por la predeterminacin de su funcionamiento?

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Cmo se clasifican los sistemas por su grado de dependencia? Menciona, explica y grafica los elementos de los sistemas. Da un ejemplo de cada tipo de sistemas. Explica con un ejemplo mediante una grfica los sistemas en las empresas. Cuales son las caractersticas de los sistemas?, explcalas. Explica los principios de los sistemas.

VI. TEORA DE CALIDAD TOTAL VI.1. Concepto de la Calidad Total La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito de la mejora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o servicio est bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfaccin en el cliente, adecuacin en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Es decir, es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente. VI.2. Antecedentes. George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que haba ms inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de produccin, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emocin de aseguramiento de calidad. Walter Shewhart: introduce a la estadstica como un medio de gestin de la calidad, considerado como el padre del grfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming. Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestin", describiendo la calidad en diferentes reas de la General Electric. Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad. Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brind asesora en Japn sobre productividad; define a la calidad como: "adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: tcnicos y humanos: hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participacin de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo. VI.3. Principios de la Calidad.

Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. VI.3. 14 Principios de Deming: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaracin. Deming dice que la definicin empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice " no podemos aceptar ms los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos anticuados de formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, alta rotacin de directivos" 3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspeccin cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. 4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor nico para cada insumo. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. En una organizacin cada actividad, tarea y cada operacin son parte de un proceso y slo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podr mejorar el producto. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que estn directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema est bajo control, o cundo esta salindose de control. 7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policas a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianza mutua. 8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovacin. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la misin organizacional. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming hgalo bien a la primera vez..." 11. Eliminar las cuotas numricas de produccin. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administracin por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.

12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participacin en el proceso productivo, por muy pequea que esta sea. 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitacin, su desempeo se potencializa. 14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratizacin excesiva. VI.3.2. 14 Principiosos de Crosby. 1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad. La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitacin, haciendo nfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades. 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos. 3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas. 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organizacin, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto. 6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. 7. Establecimiento de un comit que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa. 8. Capacitar a los lderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que nicamente se entiende el programa a medida que puedes explicrselo a otros. 9. Llevar a cabo el Da Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. 10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. 11. Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orgenes de las fallas,

12. Implantar programas peridicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho. 13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia. 14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un ao y 18 meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente el ciclo VI.2. Ciclo de Control VI.2.1. Ciclo de Control de Deming. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones en el proceso productivo. 2. Hacer: Es ejecutar el proyecto. 3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. 4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. Este ciclo rompe la vieja filosofa de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. VI.2.2. Ciclo de Control de Ishikawa: Ishikawa, ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total. consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos bsicos: A) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como "Espina de Pescado". B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y mtodos. 2. Hacer: es realizar el trabajo previa educacin y capacitacin de los ejecutores 3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfaccin del cliente. 4. Actuar: implica tomar la accin correctiva necesaria. VI.3. Joseph M. Juran

De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniera, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brind asesora en Japn sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamrica. Juran define la calidad como: "Adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones " Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son : 1. Tcnicos: relativamente fciles de cumplir. 2. Humanos: hoy en da los ms difciles de cumplir. Esto fue confirmado en Mxico por Deming al decir que los aspectos tcnicos son ms fciles de cumplir que los humanos. Juran seala especficamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1) Educacin: (capacitacin) masiva y continua. 2) Programas: permanentes de mejora. 3) Liderazgo: participativo para la mejora continua. Defensor del Control Estadstico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. Determinar metas de mejoramiento. Organizarse para lograr estas metas. Proporcionar entrenamiento. Desarrollar proyectos para resolver problemas. Reportar los problemas sin ocultar los errores. Dar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener consistencia en los registros. Mantener la mejora en todos los sistemas. Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Menciona que la definicin tradicional del diccionario limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definicin, se extienda su significado para incluir a: "Todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos

y nuestros productos " Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario interno , como al externo. El trmino cliente o usuario externo se refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organizacin. A continuacin se presenta una tabla que muestra a diferentes categoras de clientes externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos. CATEGORIA LO QUE NECESITAN LO QUE NECESITAMOS DE NOSOTROS DE ELLOS Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto. Jefes Eficiencia, calidad. Estabilidad, unidad de direccin. Los medios de Historias notables Consumo. comunicacin. Organismos Trabajos, impuestos, Servicios, seguridad gubernamentales. Votos. El pblico Producto seguro, Apoyo, buenos comentarios. Proteccin ambiental. Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa. A continuacin se presentan ejemplos de la relacin entre proveedores internos, productos y clientes internos. DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS CLIENTES PROVEEDORES PRINCIPALES INTERNOS. Finanzas Estados financieros Directores de finanzas, Accionistas, Inversionistas, etc. Recursos Humanos Contrataciones Todos los departamentos. Servicios Suministros y Todos los deptos. administrativos mantenimiento. Legal. Consejo legal. Todos los deptos. Segn Juran, existen pocos clientes vitales, y son fcilmente reconocidos. Los ejemplos ms obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algn acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicacin). VI.4. Los Crculos de Calidad.

Antecedentes: Los crculos de calidad nacieron en Japn en los aos 60's; El primero se registr en abril de 1962, el desarrollo de stos ha sido espectacular al grado de que hoy en da existen mas de 500 mil registros y ms de 1 milln sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los crculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad. Para su implementacin en nuestro pas es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones. VI.4.1. Definicin Crculo de Calidad La denominacin de crculos tiene su origen en la ubicacin fsica de los primeros participantes en esta estrategia, reunindose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cmo resolver un problema que les afectaba a todos. En pocas palabras podemos definir a los crculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organizacin. El Dr. Ishikawa, define a los crculos de calidad como: Un pequeo grupo de personas que desempean voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participacin de todos los miembros utilizando tcnicas de control. Donald Deward, del instituto de crculos de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de trabajadores de una misma rea, que se renen generalmente durante una hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas. VI.4.2. Objetivos de los Crculos de Calidad 1. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa. 2. Respetar al trabajador como ser humano y construir un rea de trabajo brillante y satisfactorio. 3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas. VI.4.3. Organizacin de los Crculos de Calidad: A. El crculo esta integrado por un representante de cada rea, un lder y un facilitador. B. Un supervisor del grupo que acta como lder. C. Los miembros reciben apoyo y asistencia tcnica de un facilitador debidamente capacitado. D. El grupo se rene una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella. E. Los participantes reciben entrenamiento en tcnicas para la solucin de problemas en grupo. F. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo. G. Someten las soluciones a la consideracin del comit directivo. H. Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones. I. Los crculos evalan el impacto de la solucin de los problemas.

VI.4.4. Funcionamiento de los Crculos de calidad: 1. Localizacin del problema: los miembros del circulo, se renen para exponer todos los problemas que tienen en su rea de trabajo, enlistndolos todos, sin importar si son grandes o pequeos.

2. Seleccin del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; ste se selecciona por votacin e importancia. 3. Anlisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal est escondida en un dato insignificante, as que no hay que ignorar alguna informacin que parezca insignificante. 4. En busca de la mejor solucin: La poltica de los Crculos de Calidad es no sealar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solucin o en su caso, la primera y la segunda opcin se realza un plan de accin. 5. Presentacin a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Crculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato. VI.4.5. Integracin de un programa de Crculos de Calidad 1. Negociacin inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algn miembro de la organizacin, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten

2. Integracin de los Crculos de Calidad: Para la implementacin y funcionamiento de los crculos de calidad se debe contar con una organizacin adecuada. Para ello se integra un comit que debe estar formado por un facilitador, un lder y un representante de las principales reas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las reas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las polticas de su operacin y el control de su ritmo de expansin 3. Formacin de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones especficas de cada crculo y de proporcionar el apoyo tcnico necesario 4. Actualizacin de los lideres de los crculos de calidad: Por lo general los lderes son los jefes de las reas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del crculo, a diferencia del facilitador quien nicamente brinda el apoyo tcnico 5. Integracin de los crculos y preparacin de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comit directivo, los facilitadores y los lderes capacitados, se inicia la integracin de los crculos en las reas que se hallan seleccionado

6. Operacin de los crculos de calidad: Las primeras actividades de los crculos son la identificacin y anlisis de los problemas y la formulacin de alternativas de solucin. La seleccin de los problemas, as como las tcnicas de anlisis y de solucin, son elegidos por los miembros del crculo 7. Presentacin al comit directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del crculo a las altas autoridades y al comit directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias 8. Seguimiento y evaluacin del programa de crculos de calidad: El comit directivo da seguimiento a la implementacin de las alternativas tomadas y evalan los resultados obtenidos en funcin de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinin de los clientes o usuarios. VI.4.6. Beneficios de los Crculos de Calidad 1. Incrementan los ndices de productividad de la organizacin al buscar el uso ptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armnicas entre los directivos y los trabajadores. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institucin. Fomentar la colaboracin y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su rea de responsabilidad y estimular una actitud de prevencin de los mismos. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualizacin de sus habilidades de liderazgo.

2. 3. 4. 5.

6.

VI.4.7. Limitaciones de los Crculos de Calidad Es una filosofa de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro pas, es relativamente difcil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por ello llevar tiempo para que tenga la suficiente aceptacin por las organizaciones. Los crculos de calidad no son una varita mgica y no producen resultados de la noche a la maana. Los crculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganizacin integral de la compaa, pero si contribuyen a detectar muchos problemas. VI.5. El carcter voluntario de los crculos de calidad En la buena voluntad y disposicin de las personas para participar como miembros del crculo de calidad, es importante dejar claro que ningn trabajador debe ser obligado a ser parte del

programa, ya que la participacin voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del crculo son algo que debe hacerse y que vale la pena. VI.6. Herramientas bsicas para el control de calidad. Recurrir a la intuicin, o aplicar el sentido comn y la experiencia personal para conocer las causas de variacin, puede ser til, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos darn informacin fundamental para realizar acciones de mejora. ISHIKAWA, seala que el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas bsicas, que son: 1) GRFICO DE PROCESO: Permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre, adems, debe definir al producto en trminos de indicadores de calidad. 1. 1. Etapas Qu puede fallar?

Etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4 El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtencin de un fin. En la actualidad no podramos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto substancial. El propsito de esta herramienta es representar en forma de grfica los procesos. Ventajas de su utilidad: 1. 1. 1. 1. Nos sirve para facilitar el anlisis y la comprensin de los procesos. Facilitan la deteccin de problemas y reas de oportunidad. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado. Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.

Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo: I. II. III. IV. V. Se identifica el paso inicial y final del proceso Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrndola en un crculo. Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el proceso, en una secuencia lgica. Se ubica cada paso del proceso, conectndolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso smbolos predefinidos. Se seala el fin del proceso con el smbolo correspondiente. SIMBOLOGA UTILIZADA PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior A continuacin se explica cada uno de ellos:

Los crculos son para indicar el inicio y el fin del proceso Los rectngulos indican las acciones que se ejecutan. Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones. La flecha de transporte indica que algn objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar, fuera de donde est ejecutndose el proceso. Los tringulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso. El valo indica una actividad de revisin de lo que ya se ha hecho, para verificar si est correcto. El hexgono indica una demora, es decir que por alguna razn se detiene el proceso. El crculo pequeo es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan ms de una hoja para diagramarlo. La transmisin de datos indica el envo de informacin electrnica. El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.

Ejercicio: Supongamos que por la maana te dispones a baarte, y te das cuenta que no hay agua caliente, revisas el calentador y observas que se ha apagado. A continuacin se presenta el diagrama de flujo del proceso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Sacas una caja de cerillos de un cajn. Te diriges al lugar donde est el calentador. Abres la tapa del calenton. Observas si la perilla est en "encendido". Si est en "encendido" la colocas en posicin de apagado. Esperas un minuto y la colocas en posicin de "piloto" y presionas el botn rojo. Si est apagada la colocas en posicin de piloto, y presionas el botn rojo. Sacas un cerillo de la caja y lo enciendes. Lo acercas al piloto. Esperas que se encienda el piloto y mantienes el botn oprimido por 30 seg. Aflojas la presin del botn. Giras la perilla a posicin de "encendido". Cierras la tapa del calentador.

2) HOJA DE REGISTRO y lista de verificacin: Hitoshi Kume, define la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente. Ventajas de su utilizacin: 2. Facilita la recoleccin de datos, 2. Asegura la obtencin de la informacin necesaria. 2. Registra la frecuencia de los eventos analizados.

2. Facilita construir grficas o diagramas. 2. Sirve de base para comparar datos histricos. Ejemplo: Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior Pasos para elaborar de una Hoja de registro: I. II. III. IV. V. VI. Definir claramente lo que se desea investigar. Determinar que datos son necesarios obtener. Decidir el perodo en el que se van a obtener los datos. Disear un formato sencillo de usar, para registrar la informacin. Probar el formato propuesto. Recopilar la informacin.

Ejercicio: A travs de una hoja de verificacin registra la siguiente informacin referente a las infracciones levantadas durante 5 das en el distrito 17, por el agente de trnsito Miguel Garca, el da 14 de marzo del 2001, la informacin se proporciona de lunes a viernes como sigue: a. b. c. d. e. Infracciones por pasarse altos: 15,10, 10, 13, 25. Transitar a alta velocidad: 29, 14, 15, 14, 14. No usar cinturn de seguridad:8, 5, 5, 7, 10. Verificacin vehicular vencida: 3, 5, 4, 2, 6, 20. Dar vuelta en lugar prohibido: 25, 17, 13, 14, 32.

3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama diseado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950, tambin conocido como Diagrama de Ishikawa espina de pescado, lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. GRFICA DE CAUSA - EFECTO

Este diagrama fue desarrollado para representar la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que influyen en l. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicacin de est herramienta permitir tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raz, eliminando las causas y no slo atacando el sntoma.

Ventajas de su utilizacin: 3. Propicia el anlisis de los problemas desde una visin integral. 3. Promueve la participacin y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo. 3. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones. Pasos para su elaboracin: I. II. Determinar el efecto, situacin o problema que se va a analizar; enuncindolo dentro de un rectngulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto. Se enumeran los principales factores que podran estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se estn analizando procesos de produccin, se sigue la regla de las cuatro Ms (Mano de obra, mtodos, maquinaria y materiales). Si el anlisis no se refiere a procesos de produccin, las categoras dependern del tipo de problema que se est analizando. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas bsicas de detalle. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto ms significativo en el resultado.

III.

IV.

Ejemplo: Poca clientela para el restaurante Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Interpretacin del Diagrama: En el caso anterior se procedera a investigar con los usuarios cules de las causas sealadas ocasionan ms insatisfaccin. Si la investigacin arroja que el mayor ndice de insatisfaccin se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situacin, podramos verificar que efectivamente falta personal en la cocina. Entonces se busca solucionar el problema de raz, calculando las cargas de trabajo y contratando al personal suficiente. Ejercicio: Elabora un diagrama causa-efecto para cualquiera de las siguientes situaciones, con por lo menos 3 causas de cada tipo y posteriormente realiza una hoja de verificacin con esa misma informacin: Tamao de la muestra: 1000 a) Analfabetismo. b) La delincuencia. c) El alto ndice de divorcios. 4) DIAGRAMA DE PARETO: es una grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor (a finalidad de ordenar las causas, facilita ver cuales de stas deben eliminarse en forma prioritaria, a fin de reducir en gran medida el nmero de

productos defectuosos), para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Lleva el nombre de Pareto pues de base en el principio establecido por Wilfrido Pareto que seala que el 20 % de las variables causan el 80 % de los efectos. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el 20% de las variables ms importantes que darn el 80% de los resultados. La aplicacin de este concepto permite economizar esfuerzos al central la atencin en aspectos verdaderamente importantes de una situacin. As pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cules son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente son pocas la variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran nmero de ellas slo ocasionan una pequea parte del mismo. PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO REGLA DEL 80-20 Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ventaja de su aplicacin: 4. Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucin de problemas. Pasos para la elaboracin del diagrama de Pareto: I. II. Identificar la situacin a analizar Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarn todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observar en el anlisis de datos. Se define el perodo de tiempo considerado para el anlisis. Se recopila la informacin de cada uno de los factores enlistados y se vacan los datos en una hoja de recoleccin de informacin Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentndolos de mayor a menor. Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas. Se obtienen los porcentajes acumulados. (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia) Se elabora una representacin grfica de barras con los datos como se indica a continuacin:

III. IV. V. VI. VII. VIII.

A. En el eje vertical izquierdo se indica la frecuencia de las causas. B. En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia. C. En el eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100% D. Se traza una grfica representando el porcentaje acumulado de cada factor con referencia al eje derecho. IX. Se resalta en la grfica los datos de identificacin, etc.

Ejemplo: Causas de accidentes de trfico.

Fuente: Departamento de Trnsito Municipal. Fecha: Agosto del 2001. Tamao de la muestra: 1000.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conducir en estado de ebriedad. Exceso de velocidad. Pavimento resbaloso a causa de lluvia. Fallas mecnicas. Falta de habilidad del conductor. No respetar el reglamento de trfico. Otras.

Ejercicio: Realiza el mismo ejercicio de causas de accidentes de trfico pero con las siguientes variantes: Ao: 2002 Tamao de la muestra: 1000 Frecuencias: 220, 201, 117, 99, 58, 30, 6, respectivamente 5) Anlisis de correlacin y dispersin: Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. Algunas veces es indispensable conocer como se comportan entre s algunas variables, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la otra y hasta qu grado. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 6) GRFICO DE CONTROL: Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo, consiste en determinar una lnea central o punto medio de aceptacin y un par de lmites de tolerancia de aceptacin, interior y superior, todos los valores registrados en la grfica representan el estado correctivo del funcionamiento del proceso y todos los registros fuera de esos limites estn fuera de control. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior NOTA: Los lmites superior e inferior no son recomendables porque en el primero hay una sobre produccin; Y en el inferior hay un dficit productivo lo cual ocasiona un desequilibrio.

7) HISTOGRAMA, representacin, grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las desviaciones. Su finalidad es representar en forma grfica la variabilidad de los datos. Ventajas de su utilizacin: 7. Permite obtener un panorama completo de la informacin: Cul es el valor ms comn? Qu tan variables son los datos? Hay un solo pico? Hay discontinuidad? Hay sesgos? Ejemplo: con la informacin obtenida en la hoja de registro, realizaremos un histograma, que nos ayudar a apreciar ms fcilmente los defectos o errores que se presentan con mayor incidencia. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ejercicio: Realiza un histograma con los datos que obtuviste en el ejercicio de causas de accidentes de trfico para el 2002. VI.8. CUESTIONARIO 1. Qu es la calidad? 2. Quienes son sus principales representantes? 3. Cul es el origen de este trmino? 4. Quien propone los crculos de calidad en sus principios? 5. Quin es el creador del concepto cero defectos? 6. Qu es un ciclo de control? 7. Quin creo el concepto de aseguramiento de la calidad? 8. Quin es el padre del grfico de control del proceso? 9. A quin de debe Deming su ciclo de control? 10. Menciona la diferencia entre el ciclo de control de Deming y el de Ishikawa. 11. Cmo define Juran la calidad? 12. A quin define Juran como cliente? 13. Juran considera que los principales aspectos de la calidad son: 14. Diferencia entre cliente interno y externo? 15. Menciona y explica 5 principios de la calidad de Deming y Crosby respectivamente. 16. Quin fue el creador de la espina de pescado y para que sirve? 17. Definicin de crculo de calidad? 18. Cul es su origen? 19. Cual es la funcin de estos crculos? 20. Quienes integran los crculos de calidad? 21. Cuales son sus principales limitaciones? 22. Cuales son sus principales beneficios? 23. Cuales son los objetivos para su formacin?

24. Cmo funcionan estos crculos? 25. En que consiste el carcter voluntario de los crculos? 26. Qu es un diagrama de procesos? 27. Qu es un diagrama de flujo? 28. Qu es un grfico de control? 29. Qu es una Hoja de Registro? 30. Qu es un Histograma? 31. En que consiste el Diagrama de Pareto? 32. En que consiste el anlisis de correlacin y dispersin? BIBLIOGRAFA HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, "Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico", Mc. Graw Hill, Mxico D.F., 1994. GALINDO Munch, "Fundamentos de Administracin", TRILLAS, Mxico, D.F., 1991. CHIAVENATO Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000. ROBLES VALDS Gloria, MARCOS ALCRRECA Joaqun, "Administracin, un enfoque interdisciplinario", PEARSON EDUCACIN, Mxico, D.F., 2000. Elaborado por

Partes: 1, 2 Enfoque humanstico y del comportamiento en la Administracin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

El enfoque humanstico Teora de las relaciones humanas El experimento de Hawthorne. Enfoque neoclsico y burocrtico de la Administracin Teora burocrtica Caractersticas de la burocracia segn Weber Enfoques recientes sobre administracin Teora de la contingencia Resumen Bibliografa

INTRODUCCION En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin. Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la educacin profesional. Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeacin. EL ENFOQUE HUMANISTICO El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el inters se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en

esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE CLASICO. Los primeros trabajos pioneros sobre administracin fueron desarrollados por los ingenieros, uno estadounidense llamado Frederick Winslow Taylor, quien desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero, y el otro, el europeo Henri Farol, quien desarroll la teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Las ideas de estos dos ingenieros constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX. Divisin del enfoque clsico

La escuela de la administracin cientfica desarrollada a partir de los trabajos de Taylor, estaba constituida por ingenieros como Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y otros. Se suele inclu a Henry Ford por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba ( del obrero hacia el supervisor y gerente) y de la pares (obreros y sus cargos)hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el mtodo del trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Esa orientacin analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo (ORT). El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. Por otra parte, la escuela basada en los trabajos de Farol estaba formada por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos, Henri Farol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. Esta corriente cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teora clsica. De all, el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. La corriente anatmica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin a la ejecucin) y del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de sta y en la departamentalizacin. Esa orientacin hacia la sntesis y a la visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un eje principal. Fue una corriente eminentemente terica y orientada hacia la administracin. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO. Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se generan por consecuencias de la Revolucin Industrial, que en resumen fueron: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que produjo una complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico para sustituir el empirismo y la improvisacin. El aumento del tamao de las empresas en el periodo de la segunda revolucin industrial lleva a una sustitucin de las teoras de carcter totalizante y global por las teoras microindustriales de alcance medio y parcial. Con la empresa de grandes dimensiones surgen las condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisacin La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Entre 1880 y 1890, con la sustitucin del capitalismo liberal por los monopolios, se instalaba en EU la produccin en masa, lo cual origin el nmero de asalariados en las industrias. Se inicia la divisin del trabajo entre los que piensan y los que ejecutan. Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, y crean las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los EU y del fayolismo en Europa. El panorama industrial a comienzos del siglo XX tena todas las caractersticas y elementos para inspirar una ciencia de la administracin: variedad inmensa de empresas con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin entre los obreros, alta competencia, elevadas prdidas por malas decisiones, etc. ENFOQUE HUMANISTICO. El enfoque humanstico promueve una revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea ( por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional ( por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las

organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo del trabajo, por la organizacin formal y los principios de la administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El nacimiento del enfoque humanstico nace gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa domina el aspecto productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en las caractersticas. Esta seleccin cientfica se basa en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes eran el estudio de la personalidad del trabajador y de jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos del trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

La contribucin de la psicologa industrial es muy valiosa en la demostracin de las limitaciones de los principios de la administracin adoptados por la teora clsica. Las importantes modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. La gran depresin econmica que azot al mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo, slo encontr gran aceptacin en EU a partir de los aos 30, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. ENFOQUE NEOCLASICO. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Peter Drucker destaca que: Hoy en da est de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicologa, pero l fue el primero de quien se tenga noticia que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo elemento bsico. Taylor parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro e su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley del hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos, la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor era lograr una vida digna del trabajador mediante una mayor productividad en el trabajo. Por otro lado, Farol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa.

En el transcurso del enmaraado complejo histrico de las teoras administrativas, el enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido. Resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. A pesar de que la cultura global y e universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de la administracin. El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. ENFOQUE ESTRUCURALISTA. A inicios del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una bibliografa a cercas de las organizaciones de su poca, a a las que denomino burocracias, y consider al siglo XX como el siglo de las burocracias, debido a que crea que estas eran organizaciones caractersticas de una nueva poca. Paralelamente la aparicin de las burocracias se dio con el nacimiento del capitalismo, pero estas surgieron despus de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisin sentida por las organizaciones y por las exigencias de los trabajadores a un trato justo e imparcial. La burocracia fue una invencin social con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con mayor eficacia posible. Esta nueva forma de administracin se difundi rpidamente en todos los tipos de organizaciones humanas. Sin duda alguna este enfoque puntaba hacia una creciente burocratizacin de la sociedad, en donde la organizacin burocrtica es ntidamente monocrtica y se apoya exclusivamente en el derecho a la propiedad privada, sean o no propietarios de estas, estos dirigentes poseen un poder muy grande y elevado estatus socioeconmico lo cual son denominados como una poderosa clase social. En la Segunda Guerra Mundial, James Burnham public un libro sobre esta nueva clase, l parte de un principio de que ni el capitalismo, ni el socialismo tendrn larga duracin. Segn l, el sistema del futuro ser el gerencialismo (managerialism) y la nueva clase dirigente sern los administradores. La clase de los gerentes nos llevar a una revolucin gerencial, y con ello a una revolucin gerencial y con ello a una sociedad dirigida por gerentes, es decir, por administradores profesionales. El capitalismo tiene sus das contados debido a la incapacidad de resolver los grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento pblico y privado, el desempleo masivo, la depresin econmica, la precaria distribucin de la riqueza, etc. El socialismo al igual que el capitalismo fracasar y terminar desapareciendo.

Segn Burnham, los gerentes constituirn el futuro de la nueva clase dominante; la poltica estar totalmente dominada por la administracin y por la economa; las posiciones clave sern ocupadas por gerentes profesionales, de este modo una nueva ideologa se desarrollar y habr un mayor nfasis en la planeacin, en detrimento de la libertad individual; ms responsabilidades y en orden de derechos naturales; ms empleados que oportunidades de empleo, y el estado se volver propietario de los principales medios de produccin. En le fondo, Burnham retrata el comienzo de una nueva preocupacin de la teora administrativa: la visin de una nueva sociedad de organizaciones. Max Weber, fue el primer terico de las organizaciones, quien las estudio desde un punto de vista estructuralista, y se preocup fundamentalmente por su racionalidad, es decir, por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas. Ante la aparicin de las burocracias, su crecimiento y proliferacin, la teora administrativa, hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada solamente hacia los fenmenos internos de la organizacin, obtuvo una nueva dimensin a travs del enfoque estructuralista: adems del enfoque intraorganizacional surgi el enfoque interorganizacional. La visin estrecha y limitada de los aspectos internos de la organizacin se ampli y fue sustituida por una visin ms general que involucr la organizacin y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad ms extensa. A partir de all, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el enfoque clsico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el nfasis de la estructura, la visin terica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables. El enfoque Estructuralista se basa en dos principales teoras: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO. A partir de trabajos sobre dinmica de grupos desarrollados por Kurt Lewin, la divulgacin del libro de Chester Barnard, la publicacin de los estudios de George Homans sobre sociologa funcional de grupo y la publicacin del libro de Hebert Simon sobre el comportamiento administrativo, un nuevo enfoque entra a dominar la teora administrativa. El enfoque del comportamiento, tambin denominado behavorismo, seala la ms fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas y flexibles a los problemas organizacionales. El enfoque del comportamiento recibi la influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa organizacional. Comportamiento es la manera como una organizacin responde al medio ambiente. Las ciencias del comportamiento han brindado a la teora administrativa una serie de conclusiones sobre la naturaleza y las caractersticas del hombre, a saber: El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades. El hombre es un animal dotado de un sistema psquico. El hombre tiene la capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento abstracto. El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje. El comportamiento humano se orienta hacia la consecucin de objetivos. El hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento. Con la llegada del enfoque del comportamiento, el nfasis en la estructura se desplaza hacia los procesos y la dinmica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en la organizacin, o comportamiento organizacional. Aqu todava predomina el nfasis en las personas, iniciado con la teora de las relaciones humanas, aunque dentro del contexto organizacional.

Este enfoque se estudia bajo dos principales teoras: Teora del comportamiento en la administracin. Teora del desarrollo organizacional. ENFOQUE SISTMICO. En los aos cincuenta el bilogo alemn Ludwing Von Bertelenffy elabor una teora interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia, y de proporcionar principios (sean fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos, etc.)y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las dems. Esta teora interdisciplinaria denominada teora general de sistemas demuestra el isomorfismo (Correspondencia biunvoca entre dos estructuras algebraicas que conserva las operaciones.) de las diversas ciencias, permite mayor aproximacin entre sus fronteras y llena los espacios vacos entre estas. Dicha teora es totalizante: los sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el anlisis aislado y exclusivo de cada una de sus partes. Este enfoque se basa en la comprensin de la dependencia reciproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas. De este modo, las diversas ramas del conocimiento, consideraron que sus objetos de estudio eran sistemas, incluso la administracin. La teora general de la administracin experiment una gradual y creciente ampliacin del enfoque, desde el enfoque clsico, pasando por el humanstico, neoclsico, estructuralista y behaviorista, hasta el enfoque sistmico. En su poca, el enfoque clsico estuvo profundamente influenciado por tres principios intelectuales y dominantes en casi todas las ciencias las cuales fueron: el reduccionismo, el pensamiento analtico y el mecanicismo. Pero con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, el pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyeron totalmente por los principios opuestos del expansionismo, el pensamiento sinttico y la teleologa.

Enfoque Clsico Reduccionismo Pensamiento analtico Mecanicismo

Enfoque sistmico Expansionismo Pensamiento sinttico Teleologa

La revolucin del enfoque sistmico

Enfoque sistmico: El Expansionismo sostiene que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. Aunque el expansionismo no niega que cada fenmeno est constituido en partes, enfatiza en le todo del cual hace parte aquel fenmeno. Esta sustitucin de la visin orientada hacia los elementos fundamentales , por una visin orientada hacia el todo, se denomina enfoque sistmico. En el Pensamiento sinttico el fenmeno que se pretende explicar, es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea dicho sistema. La teleologa es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, mas no siempre suficiente para que se produzca el efecto. En otros trminos la relacin causa-efecto no es una relacin determinista o mecanicista, sino simplemente probabilstica. La lgica sistmica pretende comprender las relaciones entre las diversas variables mediante un campo dinmico de fuerzas que actan recprocamente. Dicho campo origina un emergente sistmico: el todo es diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta caractersticas propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas. A partir de esta concepcin, los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades.

Al exponer estos tres principios, la Teora General De Sistemas (TGS) propicio el surgimiento de la ciberntica, y desemboc en la teora general de la administracin, dando una nueva dimensin a sus concepciones. El enfoque sistmico basado en tres temas; ciberntica y administracin, teora matemtica de la administracin y la teora de sistemas. ENFOQUE SITUACIONAL. El enfoque situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una forma nica que sea mejor para organizar con el propsito de alcanzar los objetivos de las organizaciones. La estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de su interrelacin con el ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo adecuado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Las variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns, Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros han demostrado particularmente el aspecto del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organizacin. Segn Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algn cambio en ste. Si el comportamiento genera un cambio en el ambiente, el cambio ambintela ser contingente con relacin al comportamiento. La contingencia es una relacin del tipo si... entonces. El concepto skinneriano de contingencia implica tres elementos principales: un estado ambiental, un comportamiento y una consecuencia. Skinner resalta que las consecuencias ambientales son mecanismos controladores del comportamiento aprendido. El comportamiento, que acta sobre el ambiente para producir una consecuencia determinada, puede mantenerse, reforzarse, modificarse o eliminarse, de acuerdo con las consecuencias producidas. De este modo, el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Este enfoque es eminentemente externo: hace nfasis en el efecto de las consecuencias ambientales sobre el comportamiento observable y objetivo de las personas. El enfoque situacional marca una nueva etapa en la TGA por las siguientes razones: La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y mecnico, sin conexin alguna con su ambiente externo. A pesar de todas las crticas que hizo al enfoque clsico, la teora de las relaciones humanas no se libr de la concepcin de la organizacin como sistema cerrado, puesto que tambin su enfoque est orientado por completo hacia el interior de la organizacin. En este enfoque las mayores preocupaciones eran el comportamiento humano y la interaccin informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls de las obras de Max Weber, se caracterizaba tambin por esa concepcin introspectiva, restringida y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. Los estructuralistas utilizaron una perspectiva eclctica y crtica a la vez, para desarrollar anlisis comparativos de las organizaciones, y formularon tipologas destinadas a facilitar la ubicacin de caractersticas y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo.

 La teora neoclsica marca un retorno a los postulados clsicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacin y adaptacin al cambio: es un enfoque nuevo que utiliza viejos conceptos de una teora que es, sin duda, la nica que hasta aqu presenta un carcter general fundamentado en principios universales. La teora del comportamiento ampli los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administracin con el moderno, basado en la comprensin de los conceptos de comportamiento y motivacionales. La organizacin se estudia a travs de la lente de un sistema de intercambios de estmulos y contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Con la teora de sistemas surge la preocupacin fundamental por la construccin de modelos abiertos que interactan en forma dinmica con el ambiente, y cuyos subsistemas denotan una compleja interaccin interna y externa. Los subsistemas que conforman una organizacin estn interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interacta con los subsistemas y con la organizacin como totalidad. Solo con el advenimiento de la teora situacional tiene lugar el desplazamiento de la observacin desde adentro hacia afuera de la organizacin: se hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional. El enfoque situacional seala que las caractersticas ambientales condicionan las caractersticas organizacionales, en consecuencia no hay una mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas ambientales importantes para la organizacin. La teora situacional est un paso delante de la teora de sistemas en la administracin. La visin situacional de la organizacin y de su administracin indica que una organizacin es un sistema compuesto de subsistemas y enmarcado dentro de lmites identificables respecto del suprasistema ambiental. La visin situacional trata de comprender las relaciones existentes dentro de los subsistemas y entre estos ,as como entre la organizacin y su ambiente, y definir patrones de relaciones o configuracin de variables. Hace nfasis en la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender como operan stas bajo condiciones variables y en circunstancias especificas. Fayol Taylor Teora clsica Administracin cientfica Teora clsica Administracin cientfica Enfoque clsico de la administracin Enfoque

Estructuralista Teora de la burocracia Teora estructuralista nfasis en la estructura nfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente. Contribucin de las diversas teoras administrativas a la Teora situacional Equilibrio organizacin-ambiente Proceso decisorio Fuerzas del comportamiento Objetivos organizacionales Exigencias Ambientales Sistema social Estructura informal Estructura formal Tarea y tecnologa Teora situacional Teora de sistemas Ciberntica y teora general de sistemas Teora matemtica Teora del comportamiento Teora neoclsica Teora estructuralista Teora de la burocracia Teora de las relaciones humanas Teora Clsica Administracin cientfica

SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES. Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.

Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente que sea neutral. Realizar una primera impresin sobre el empresario. Observar las instalaciones, la distribucin de los equipos, la actividad desarrollada e interiorizarse en las rutinas de trabajo. Visualizar a la organizacin y a su ambiente prximo. Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compaa. Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor estratgico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el proceso). Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea necesario. Desarrollar una relacin de confianza con el empresario.

Sugerencias preliminares para el empresario.

Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios, revistas especializadas). Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la base sobre la cual se toman las decisiones estratgicas). Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se comprometan con el proyecto. Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compaa. Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el xito del negocio. Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administracin estratgico. Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo estratgico.

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.

Personales:

Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos

Profesionales:

Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos Otras aspiraciones

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. -Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. -Repetir el proceso de revisin varias veces. -Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. -Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. -Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. -Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. -Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales. Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operacionesdentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.

Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:

El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios? Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte?

Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:

Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?

Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:

Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:

Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos?

Identificar la competencia distintiva de la organizacin:

En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas.

Estrategias Genricas:

De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho)

Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores. Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.

Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general. Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.

Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran. Hernn Beltramino

La administracin de la mercadotecnia es, en esencia,

la administracin de la demanda Philip Kotler En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan ms que antes de lamercadotecnia para lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfaccin en sus clientes, una "x" participacin en el mercado, un determinado crecimiento, un "x" retorno sobre la inversin, entre otros. Sin embargo, la implementacin de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el uso de sus diferentes recursos necesita de una adecuada administracin, por lo que es fundamental que todo mercadlogo conozca en qu consiste la administracin de la mercadotecnia y cules son las diferentes fases que la componen, con la finalidad de que est mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee para el logro de los objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz. Por todo ello, en el presente artculo se brinda de forma breve, el significado de "administracin de la mercadotecnia" y una breve explicacin de sus diferentes fases, para facilitar al lector una til introduccin en este importante tema.

Definicin de "Administracin de la Mercadotecnia":

Laura Fischer y Jorge Espejo, definen la administracin de la mercadotecnia como"el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados con los mercados que se tienen como objetivos por parte de la organizacin" [1]. Philip Kotler, brinda la siguiente definicin de la administracin en mercadotecnia, aprobada en 1985 por la American Marketing Association: "La (administracin de la) mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales" [2]. Complementando sta definicin, Kotler afirma que "a la administracin de la mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos" [2].

Teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin: La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u organizacin de manera eficiente y eficaz.

Fases de la Administracin de la Mercadotecnia:

Como se mencion anteriormente, la administracin de la mercadotecnia es un proceso que incluye un conjunto de fases sucesivas, las cuales, se detallan a continuacin: 1. Planeacin: Segn Kotler y Keller, el proceso de planeacin de marketing consiste en identificar y analizar oportunidades de negocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de marketing [4]. En trminos ms especficos, es la fase en la que se establecen los objetivos que se perseguirn (en funcin a las oportunidades de mercadotecnia que se identificaron y analizaron previamente) y se determina qu actividades se van realizar en el futuro para lograr esos objetivos, cundo se las van a realizar, cmo se las van a implementar, dnde se las van a hacer, quines las llevarn a cabo, qu recursos demandarn y canto va a costar. En otras palabras, sta es la fase en la que se elabora un Plan de Mercadotecnia, el cual, segn la American Marketing Asociation(A.M.A.) es un documento que est compuesto por: 1) un anlisis de la situacin de mercadotecnia actual, 2) el anlisis de las oportunidades y amenazas, 3) los objetivos de mercadotecnia, 4) la estrategia de mercadotecnia, 5) los programas de accin y 6) los ingresos proyectados (el estado proyectado de prdidas y utilidades) [3]. 2. Organizacin: Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad a aquellas personas que pondrn en prctica el Plan de Mercadotecnia [1]. Adems, en sta fase se definen y diferencian las diferentes tareas y se busca a la gente apropiada para cada una de ellas [1]. Dicho en otras palabras, se determina qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones [5]. 3. Direccin: Segn Fischer y Espejo, en esta fase los encargados se dedican a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeacin, ejecucin y control de su trabajo [1]. 4. Ejecucin: En sta cuarta fase de la administracin de la mercadotecnia, se realiza o lleva a la prctica todo lo planeado. Es el momento en el que se implementa el Plan de Mercadotecnia; por tanto, es la fase en la que la planeacin, organizacin y direccin se someten a la prueba cida del mercado. 5. Control: En sta quinta fase, se busca establecer la posicin actual con relacin al destino que se ha determinado en la fase de planeacin. Segn Fischer y Espejo, en sta fase se establecen normas de operacin, se evaluan los resultados actuales contra los estndares ya establecidos y se disminuyen las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real [1].

Conclusiones:

La administracin de la mercadotecnia es un proceso que incluye un total de cinco fases: 1) Planeacin, 2) organizacin, 3) direccin, 4) ejecucin y 5) control. Dicho en otras palabras, se analiza el mercado (sus oportunidades y amenazas), se establecen los objetivos que se quieren lograr, se plantean las estrategias y tcticas para lograr esos objetivos, se delimitan responsabilidades y asigna autoridad a las personas que implementarn lo planificado, se coordinan las actividades y la utilizacin de los diferentes recursos y medios, se implementan todas las actividades planificadas en el prinicipio y finalmente, se controla todo lo realizado y se lo compara con lo que se ha planificado en el Plan de Mercadotecnia para realizar las acciones correctivas necesarias. Para finalizar, cabe sealar, que el principal objetivo de la administracin de la mercadotecnia es el de dar lugar a procesos de intercambio con la finalidad de: 1) satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 2) coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa u organizacin.

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN FINANCIERA: 1.- Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones mas

bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organizacin. 2.- La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo. 2.- FUNCIONES DE UN ADMINISTRATIVO FINANCIERO:

El Administrador interacta con otros Administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades. Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa. Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados de la empresa. La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera eficiente. Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organizacin.

3.- VALOR HISTRICO DEL DINERO: Este concepto surge para estudiar de que manera el valor o suma de dinero en el presente, se convierte en otra cantidad el da de maana, un mes despus, un trimestre despus, un semestre despus o al ao despus. Esta transferencia o cambio del valor del dinero en el tiempo es producto de la agregacin o influencia de la tasa de inters, la cual constituye el precioque la empresa o persona debe pagar por disponer de cierta suma de dinero, en el presente, para devolver una suma mayor en el futuro, o la inversin en el presente compensar en el futuro una cantidad adicional en la invertida. De all que, hablar del valor agregado del dinero en el tiempo, implique hablar de tasas de inters anualizadas, nominales, reales y efectivas de periodos, de las fechas en las que se dan los movimientos de dinero y de la naturaleza de estos movimientos inicindose siempre con un valor presente para llegar a un valor futuro. El primer (VP), se refiere a la cantidad de dinero que ser invertida o tomada en prestamos al principio de un periodo determinado, y el segundo (VF), se refiere a la cantidad de dinero que ser obtenida por el inversionista o pagada por el solicitante en una fecha futura al final del plazo. 4.- POR QU SE ESTABLECE UN PERIODO DE EVALUACIN FINANCIERA EN UNA OPERACIN DE ESTE TIPO?: se establece para que determine el valor de la modificacin que sufre el dinero o capital, y el efecto que sufre la Tasa de Intereses a travs del tiempo. 5.- LETRA DE CAMBIO:

La Letra de Cambio, denominada en nuestro pas como "giro" es un documento mercantil que contiene una promesa u obligacin de pagar una determinada cantidad de dinero a una convenida fecha de vencimiento. Y constituye una orden escrita, mediante el cual una persona llamada Librador, manda a pagar a su orden o a la otra persona llamada Tomador o Beneficiario, una cantidad determinada, en una cierta fecha, a una tercera persona llamada Librado. 6.- EL PAGAR: Es un ttulo valor o instrumento financiero muy similar a la letra de cambio y se usa, principalmente para obtener recursos financieros. Documento escrito mediante el cual una persona se compromete a pagar a otra persona o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente. Los pagars ser al portador o endosables, es decir, que se pueden transmitir a un tercero. Los pagar pueden emitirlos individuales particulares, empresas o el Estado; aunque este instrumento de crdito se suele usar entre banqueros y compaas de financiamiento, en las relaciones con sus clientes cuando precisan efectivo para operaciones, generalmente a corto o mediano plazo.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Plan de Operaciones Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones Por qu estudiar Administracin de Operaciones? Misin y Estrategia en pos de la productividad Los Siete Ceros y la Eliminacin de Desperdicios Nuevo planteamiento de la poltica de produccin La fbrica flexible Bibliografa

1. Introduccin Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en laproduccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de lasorganizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.

La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.
AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Diseo del producto y del servicio

Qu producto o servicio debemos ofrecer? Cmo debemos disear estos productos o servicios?

Gestin de calidad

Quin es responsable de la calidad? Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?

Diseo de proceso y planificacin de capacidad

Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden? Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?

Localizacin

Dnde situaremos las instalaciones? En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?

Diseo de la organizacin

Cmo organizaremos la instalacin? Qu tamao deber tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseo del trabajo

Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?

Gestin del abastecimiento

Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quines son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro programa electrnico?

Inventario, planificacin de necesi_ dades de material y JIT

Cuntos inventarios de artculos debemos llevar? Cundo volvemos a pedir?

Programacin intermedia, planifica_ Es una buena idea subcontratar la produccin? cin a corto plazo y planificacin del Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos de proyecto ralentizacin?

Mantenimiento

Quin se hace responsable del mantenimiento?

Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de laUniversidad de Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad,inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo,

en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Lossistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin,supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. 5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas. La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:

La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la organizacin como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.
PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.

Minera Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales no metlicos.

Construccin Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales.

Manufactura Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos,

pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e indus_ trias manufactureras diversas.

Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios pblicos Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_ cios sanitarios.

Comercio al mayoreo Productos perecederos y no perecederos

Comercio al menudeo Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas.

Finanzas, seguros y bienes races Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes

races.

Servicios Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles, pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoolgicos y clubes.

Administracin pblica

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificacin de las industrias en unaescala continua entre las que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios. 2. Plan de Operaciones El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo. Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de nmeros" que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos. Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son: 1. Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 3. Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Econmico-Financiero, deRecursos

Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. 4. Programar y valorar el perodo de puesta en marcha. Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son: 1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios. 6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada. 8. Establecer la Localizacin ms adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones. 3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos derentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina. El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante el estudio y la investigacin. Para ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia de:

Administracin de Empresas Ingeniera Industrial Productividad Calidad Mejora Continua Comportamiento Organizacional Matemticas y Estadsticas Aplicadas Investigacin de Operaciones Gestin de Costos Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones

Metodologa de la Investigacin Marketing Finanzas Corporativas Pensamiento Estratgico Economa y especialmente Economa de la Empresa Capacitacin y Entrenamiento Supervisin Liderazgo y Motivacin Trabajo en Equipo Dinmica de Grupos Creatividad e Innovacin Pensamiento Sistmico Gestin del Conocimiento Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales Etc.

Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, lainnovacin, la inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No slo se trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad de cambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas. Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la consultora, a la cual se le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas. 4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones? La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de una organizacin. 5. Misin y Estrategia en pos de la productividad Para lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y una estrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin, esa es, su misin. Una misin se debe establecer a la luzde las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organizacin. El desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero resulta menos complejo en la medida que la misin este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misin).

Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cmo:

Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? Cules son las ventajas y desventajas de los competidores? qu estn intentando hacer? Qu intenta hacer la empresa? En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?

6. Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios La Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en la bsqueda continua, e incesante en la bsqueda de los Siete Ceros:

Cero stock / inventarios Cero papeles Cero esperas / demoras Cero averas Cero fallas Cero accidentes Cero contaminacin

Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada da ms auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a los altsimos grados decompetitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados. Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladn de la mejora continua.

7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:

Flexibilidad del producto y de los procesos productivos. Calidad y fiabilidad del producto. Predicibilidad y con confiabilidad del proceso. Integracin del producto, proceso y organizacin. Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos. Eliminacin del gasto no estrictamente necesario. Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera. Automatizacin de los procesos.

Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras pasan a ser las siguientes:

La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad. La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes extra en la etapa de produccin. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una economa de costes conjunto. Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores. Actividades amplias y costosas de pre-produccin. Respuestas rpida a los cambios de diseo y a la demanda del mercado. Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.

Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible. 8. La fbrica flexible Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual. Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran: a. Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y herramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a pie de mquina, durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b. Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y losalmacenes. c. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia, una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados. d. Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el proceso. e. Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa actual del "just in time", mantenimiento productivo total ykaizen. Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema de fabricacin" pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad. 9. Bibliografa

ice 1. Introduccin 2. Funciones del DRH 3. EL DRH es de lnea o staff Por qu? 4. Ubicacin del DRH 5. Composicin 6. Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH 7. Aporte de los DRH a las empresas 8. Encuesta DRH a empresa EGE HAINA 9. Conclusin 10. Bibliografa 1. Introduccin "La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo." Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.

"En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursoshumanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos." 2. Funciones del DRH El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategiaspara desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer Rol Poltico, centralizado Recursos Humanos Hoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin

Captacin y seleccin de personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.

Retribucin

Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa Informal y depende de cada directivo

Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas

Desarrollo ejecutivo e individual

Empleado

Errtico e Incoherente

Planes de comunicacin y accin: visin, valoresplanes

Polticas y procedimientos

Rgidas, pero se rompen muchas reglas Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. 5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: 1. 2. 3. 4. Corporativos Funcionales Sociales y Personales

3. El DRH es de lnea o staff Por qu? "Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff." El papel de la Direccin de Lnea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de lnea:

Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el

funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4. Ubicacin del departamento de RH En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas. 5. Composicin del DRH El DRH est compuesto por las siguientes reas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Reclutamiento de Personal Seleccin Diseo, Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo humano Compensacin Beneficios Sociales Higiene y seguridad en el trabajo Entrenamiento y desarrollo del personal Relaciones Laborales Desarrollo Organizacional Base de datos y Sistemas de informacin Auditoria de RH

6. Definicin y funciones de las principales areas que componen el DRH 1. Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. "Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamientopara generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas." Es as como

las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. Reclutamiento de Personal 3. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a. La adecuacin del hombre al cargo b. La eficiencia del hombre al cargo 1. Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin.

La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 1. Evaluacin de Desempeo

2. Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 3. Compensacin "Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 4. Beneficios Sociales Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables:el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 5. Higiene y Seguridad Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 6. Entrenamiento y Desarrollo Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente. 7. Relaciones Laborales "EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total." Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 8. Desarrollo Organizacional "El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin". Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados. 9. Base de datos y sistemas de Informacin 10. Auditoria "La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse." 7. Aporte de los DRH a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:

Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal. Influye sobre la defensa del empleado. Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH. En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga.

8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom. Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA Funciones: La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento. Objetivos:

Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas. La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia

Es de Lnea o Staff, Porqu? De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa "si comienzas algo termnalo". Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades bsicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal. Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre "Plan de Sucesin", el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusin La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos. Recomendaciones EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin. Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varan. 10. Bibliografa

Administracin de Personal y Recursos Humanos

Autor: William B. Werther Jr., Keith davis Edicin: 5ta Traducido y printeado en Mxico Ao: 2000 Total de Pginas: 577

Administracin de la produccin
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La Administracin de la Produccin u Operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin.
Contenido

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1 Desarrollo histrico

o o o o o

1.1 El cliente 1.2 Comercializacin 1.3 Innovacin 1.4 Productividad 1.5 Ganancia

2 Funciones bsicas de la administracin de produccin

o o o o o

2.1 Procesos 2.2 Capacidad 2.3 Inventario 2.4 Fuerza de trabajo 2.5 Calidad

3 Los recursos que maneja son 4 Modelos productivos 5 Referencias

[editar]Desarrollo

histrico

Al remontarnos al pasado de la Administracin de la Produccin u Operaciones podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores remontan el desarrollo de la administracin a lo que ellos llaman crear un cliente, como es el caso de Drucker. Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propsito, el cual es crear un cliente. Los mercados son creacin de los empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.
[editar]El

cliente

El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o servicio le aporta. El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza.

El propsito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene solamente dos funciones bsicas: la comercializacin, la innovacin, la productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades son costos.
[editar]Comercializacin

Comercializacin es un conjunto de actividades relacionadas entre s para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los servicios desde el productor hasta el consumidor, es una funcin cuya responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.
[editar]Innovacin

Innovacin el proceso de la innovacin que cubre desde la generacin de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras continuas de sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfaccin. La innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico, econmico, social.
[editar]Productividad

Productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Por eso podemos definirla como el empleo ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todos los factores de la produccin, para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.
[editar]Ganancia

Ganancia es la retribucin implcita a los factores aportados por los propietarios de la empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el costo de los insumos y la depreciacin, pagos a los factores contratados, tales como salarios, intereses y arriendos. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es tambin un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversin y el crecimiento de la actividad y del empleo, y tambin el origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad estatal en general.

La produccin es la transformacin de unos insumos en productos, donde interviene la mano de obra; sta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en el proceso de conversin o transformacin de forma directa (operario, ingeniero, tcnico).
[editar]Funciones [editar]Procesos

bsicas de la administracin de produccin

Procesos es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las lneas, control de proceso y anlisis de transporte.
[editar]Capacidad

Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni demasiado ni pocos; las decisiones especificas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.
[editar]Inventario

Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especificas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales.
[editar]Fuerza

de trabajo

Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin.
[editar]Calidad

Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como

estrategia; las fierazas o debilidades de las cinco fundones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
[editar]Los

recursos que maneja son

Persona: es la MO y los conocimientos. Partes: son los materiales e insumos. Plantas: son los edificios, instalaciones, mquinas. Planificacin: sistema de planificacin de la produccin y recursos necesarios, la informacin para la toma de decisiones y el control de las operaciones.

Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organizacin. [editar]