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3/3/2009

TECNOLGICO
DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE ECATEPEC

PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Apuntes Bsicos de la materia | M. en I.S.C. Leonardo M. Moreno V.

PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES

3 de marzo de 2009

UNIDAD 1 La Internet y la Evolucin del ERP


Evolucin del ERP
La sigla ERP empez a usarse en Brasil a mediados de la dcada del 90, cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP, BAAN, JDEduards, PeopleSoft). Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que una de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todava en la poca de los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Requirement Planning) que bsicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y produccin de componentes, a partir de una previsin de ventas y de una situacin de stock. sto, en grandes fbricas, con grandes cantidades de productos terminados, innumerables niveles de componentes, cada uno formado por materias primas utilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un clculo que exige mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe producir y comprar, por otra parte no le dice cmo. Y como se sabe quin dala misin debe suministrar los medios. Ya en la dcada del 70, surgieron los sistemas MRP II. La sigla tambin es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El MRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quiere decir, Planificacin de los Recursos de Manufactura. A travs del MRP II es posible saber quin va a producir, cundo y con qu recursos, es decir, se asigna la fbrica minuto por minuto, operacin por operacin, de acuerdo con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles. Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por mquinas y materiales. Las personas y el dinero tambin son parte integrante y muy importante. El dinero se controla por medio de los mdulos financiero y contable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es que la integracin entre todos ellos ya exista hace mucho tiempo. Eran los Sistemas Integrados de Gestin, que abundaban en muchas empresas, quizs no tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa, pero realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes para las necesidades de la poca de nuestro empresariado. De cualquier forma, la sigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificacin de los Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a este tipo de solucin: la informatizacin integrada de todos los procesos de una empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras, produccin, etc.

M. en I.S.C. Leonardo M. Moreno Villalba

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Qu es un ERP?
En el origen del desarrollo de los sistemas de informacin, cuando stos llegan a las corporaciones (entidades bancarias y compaas de seguros, principalmente), las principales herramientas se dirigan a los sistemas financieros (contabilidad, presupuestos, cuentas de explotacin). Otras organizaciones, orientadas al proceso productivo, desarrollan herramientas para gestionar sus procesos (control de inventario, produccin y compras). Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestin corporativos, trabajan de forma independiente y orientndose hacia su fin (financiero, produccin, compras). Slo se realizan integraciones de forma manual (interfases para incluir los movimientos del negocio como movimientos contables). Pero, cmo nace el acrnimo ERP (Enterprise Resource Planning)?. El desarrollo de las teoras de eficiencia en el proceso de produccin hace que se pase de la gestin por punto de renovacin de pedido (desarrollada entorno a 1934), a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las decisiones de necesidades para la produccin en la gestin de los materiales que, como componentes, forman parte del producto. Joe Orlicky, en 1958, desarrolla y acua el concepto de MRP (Material Requirements Planning). A finales de los 70 Oliver Ollie Wight, que haba colaborado con Orlicky en el desarrollo del MRP, con la colaboracin de otros autores (Dave Goddard) desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la produccin: previsin de la demanda, aprovisionamiento, logstica de entrega. Nace el concepto de MRP-II (Manufacturing Resource Planning). La integracin entre diferentes reas del negocio ya se ha producido. Slo falta aadir las reas financieras para obtener el ERP (Enterprise Resource Planning); esto es, el Sistema de Gestin Empresarial. Hay cierta controversia en quin adjudic el nombre al sistema, siendo muy probable su asignacin por parte de Gartner Group en los comienzos de los aos 90. Si observamos la Cadena de Valor de Michael E. Porter, las denominadas por l como actividades primarias (Logstica interna, Operaciones, Logstica externa, Ventas y Servicio) son precisamente los mdulos elementales de un ERP. Como veremos ms adelante, son estas actividades las que debern ser analizadas para determinar qu ERP es el que se adapta mejor a la necesidad de cada negocio. El resto de mdulos del ERP cubrirn las actividades secundarias de la Cadena de Valor: Infraestructura de la empresa (contabilidad, finanzas, tesorera), administracin de recursos humanos (nominas), desarrollo tecnolgico (gestin de proyectos) y abastecimiento (de servicios, gastos). Hasta los aos 80, el desarrollo de los Sistemas de Informacin se realizaba a medida en cada instalacin lo que implicaba una gran inversin en equipos humanos que desarrollaban tecnologa similar a la que se estaba desarrollando en equipos de otras organizaciones. Los altos costos de desarrollo, los elevados tiempos de implantacin y la insatisfaccin de los usuarios finales, determinan la proliferacin de paquetes estndar de soluciones informticas. En un primer momento de carcter generalista, denominadas soluciones horizontales dado que funcionaban independientemente del entorno empresarial donde se utilizasen. Al ser aceptadas como solucin por cada vez ms organizaciones, se presentan soluciones verticales; esto es, sistemas de informacin especializados en un sector de la industria, compuesto por mdulos generalistas (bsicamente, financieros) y mdulos especficos del negocio. La especializacin de los equipos funcionales de los desarrolladores, as como la demanda de soluciones de conectividad con entidades externas a la organizacin (clientes, proveedores y colaboradores externos), hace que se presenten soluciones especficas de propsito particular: CRM para la gestin de clientes SCM / SRM para la gestin de proveedores PRM para los procesos de colaboracin con colaboradores (partners) del negocio. El motor de desarrollo de estos paquetes especficos ha sido Internet, definiendo un modelo en los Sistemas de Informacin denominado de Back-Office (esto es, el sistema que gestiona las transacciones de la organizacin: pedidos, facturas, albaranes, cobros, pagos) y donde seintegrara el ERP, y el ms cercano al cliente, proveedor o partner denominado Front-Office, con soluciones especficas para cada gestin y teniendo como visualizador de informacin el explorador de Internet. Dentro de las visiones de una organizacin (estratgica, tctica y operativa), el ERP se sita, principalmente, en la zona operativa (de ah que se denomine herramienta de Back-Office). Otras de las soluciones corporativas comentadas (CRM, SCM) se sitan en la zona fronteriza entre la zona operativa y la tctica de la organizacin.

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Funcionalidades del ERP.


Mediante la siguiente figura, perteneciente al ERP lder del mercado SAP R/3, mostraremos los principales mdulos de un Sistema Gerencial Integrado y sus principales funciones.

Podemos diferenciar 3 conjuntos de mdulos: Negocio: Comercial, Materiales, Produccin, Calidad, Mantenimiento Financiero: Gestin Financiera, Controlling, Activos Fijos, Proyectos Propsito especial: RR.HH., Workflow, Soluciones Sectoriales. Estos mdulos tienen funciones especficas orientadas a cada una de las etapas en que se divide un proceso de negocio. Estas funciones, llamadas transacciones, permiten bsicamente la incorporacin, modificacin, consulta o eliminacin de informacin del negocio. Las transacciones en que el usuario interacta con el sistema se denominan on-line (el sistema muestra una plantilla de informacin con o sin datos y el usuario debe resolver la transaccin dependiendo del objetivo buscado). Hay otro conjunto de transacciones, denominadas batch (por lotes u off-line) que permiten actualizar la base de datos, corazn de todo ERP, y que aseguran: 1. integridad de la informacin 2. replicacin de la informacin en diferentes mdulos con propsitos especficos 3. liberacin de recursos del sistema (el sistema funciona, desde el punto de vista del usuario de forma ms eficiente y rpida).

Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP


La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistmica, las fronteras de la empresa integrndola cada vez ms con sus clientes, con el mercado, con sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados. La Internet transform al mundo en una inmensa red en la que todos tienen acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha red. Pginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie. La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde est su interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del pas o del mundo. Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logstico.

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ERP y otras herramientas de Gestin Empresarial.


En los comienzos del desarrollo de los Sistemas de Gestin Integrados (ERP) se detect que adems de las funciones principales del negocio, exista la necesidad de implementar soluciones especficas para reas de conexin de la organizacin, bsicamente proveedores y clientes. Estas soluciones pretender resolver problemas de conectividad con funciones externas a la organizacin. Vamos a describir las principales soluciones que han nacido asociados al ERP por orden cronolgico de su desarrollo y maduracin en el mercado. Aadir que la especializacin de estas herramientas repercute negativamente en el coste de posesin de sus licencias, estando reservada su adquisicin a corporaciones con alto poder de inversin.

CRM - Customer Relationship Management


Esta herramienta de gestin ha sido la ms desarrollada en los ltimos aos como consecuencia de la necesidad de analizar la informacin proveniente de Internet, as como del desarrollo de los Centros de Atencin al Cliente (CallCenter, SAC ...). Como se comentaba en el captulo anterior, si el ERP es considerado el Back-Office de la organizacin, el CRM es considerado el principal referente externo de la organizacin; esto es, el Front-Office. Desde el punto de vista funcional del negocio, CRM aporta herramientas en 3 grandes reas: a) Ventas: permite la realizacin de ventas telefnicas (TeleSales), as como funciones de Cross-sell (Venta cruzada) y de Up-sell (Venta alternativa) basndose en la informacin del cliente. Adems, incluye mdulos para realizar la gestin de ventas dotando de herramientas porttiles a la red de ventas convencional (Sales Force) b) Marketing: anlisis de la informacin del cliente y diseo de campaas de apoyo a ventas. Se crea la base de informacin para que herramientas especficas (Data Mining, Data Warehouse, Data Mart) realicen anlisis y segmentacin de la informacin. c) Servicio al Cliente: de forma proactiva (analizando la situacin del cliente y anticipndose al evento: riesgo, impago, producto fuera de existencias, retraso en el servicio ...) o de forma reactiva (esperando la llamada del cliente al Call-Center o SAC y gestionando la peticin de informacin). Algunas soluciones implementan mdulos de gestin de servicios post-venta y tramitacin de garanta del producto. Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era posible decir que el dueo del establecimiento comercial conoca profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atencin, lo mismo n se puede decir hoy en da, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan de manera fra, como a cualquier cliente o como a un simple cdigo registrado en sus amplias bases de datos. Con los nuevos recursos, el CRM lleg para cambiar esta situacin. Incluso porque aquel cliente que antes no era muy exigente pas a ser, ahora, ms cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados exactamente en los propios recursos de la informtica. El CRM restaura la atencin one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rpidamente asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener ms informaciones que van ms all del valor facturado y la fecha de la ltima compra . Un ejemplo tpico de CRM est presente en algunas redes de supermercados. Con una simple tarjeta, que tambin facilita el proceso de pago de los clientes, se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las compras de cada cliente, en cantidad, cdigo, fecha y valor de cada producto adquirido. De esa manera, en una prxima promocin, el marketing ser an ms dirigido y eficiente pues se har con base en estas informaciones. La venta no se resume slo a una simple digitacin del pedido y su consecuente emisin de factura y de factura de crdito. Involucra al telemarketing, la preventa, el soporte postventa, la asistencia tcnica, el historial de las ltimas compras, el control de las pendencias es decir, la direccin y atencin personalizada del cliente.

Call Center
Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI ( Computer Telephone Interface) que pone a disposicin la red de telfonos como terminales de redes de computadoras. El Call Center, que utiliza esta tecnologa, adems de transferir llamadas telefnicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un

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determinado artculo, la situacin de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del telfono como medio de entrada y con el apoyo de un programa que lo maneja a travs de una grabacin previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de datos, despus de recibir los debidos cdigos. Concluida la investigacin, construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona igual que una rutina de edicin detallada, construye el texto sonoro que se edita por la lnea telefnica

E-commerce y Supply Chain Management (SCM)


En la Gestin de la Cadena de Suministro se aaden funcionalidades para la gestin de la demanda (Demand Planning, DP) y la planificacin de las necesidades de distribucin (Distribution Requirement Planning, DRP). Con estos mdulos adicionales se prev el cambio de paradigma en la produccin: de producir para llenar almacenes (tcnica denominada push, o empujar) a producir para satisfacer la demanda (pull, o tirar). Los gestores de la demanda, planificando y analizando sta, ajustan las necesidades de produccin. A su vez, los departamentos de produccin tienen informacin actualizada de las necesidades que deben cubrir. En realidad, el comercio electrnico tuvo su inicio hace ms de una dcada. Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o ms recientemente, a travs de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos por la red. La propia venta directa, a travs de catlogos o programas de shopping que proliferan en las emisoras de televisin, son un vaticinio de que s funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia. Una primera forma de comercio electrnico ms avanzada surgi con las ensambladoras de vehculos y redes de supermercados, que planifican y replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos. Es natural que la prctica del comercio electrnico es ms fcil en el caso de compras sistemticas, donde hay un contrato de suministro que establece las condiciones bsicas de compraventa; en los casos de commodities con productos de igual origen y calidad, como petrleo y energa, y an en la adquisicin de materiales de consumo y precios parecidos. El comercio electrnico involucra no slo la venta, sino tambin el marketing, la logstica de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia tcnica y principalmente, la integracin con las soluciones ERP de las empresas involucradas.

ApoyoLogstico
El rea de logstica de suministro tiene el objetivo de estrechar la relacin entre clientes y proveedores, promoviendo una reduccin de los costos operativos y del tiempo necesario para la adquisicin de productos, cuidando principalmente de la entrega de la mercadera. Este proceso involucra desde la optimizacin de las cargas de los camiones y sus rutas hasta su completo rastreo a travs de los equipamientos GPS. Con ellos es posible detectar cualquier desvo de ruta del vehculo e impedir la apertura de sus puertas en caso de que su localizacin no est dentro de los puntos preestablecidos.

PLM: Product Lifecycle Management. Gestin del Ciclo de Vida del Producto
Estas herramientas, de reciente creacin y en pleno desarrollo, tienen como objetivo dotar a las organizaciones de mdulos que permitan el desarrollo de los productos, as como vas de comunicacin y colaboracin en el ciclo de vida del producto. Segn SAP AG, los principales mdulos de gestin que aporta esta herramienta, as como los objetivos que cubren, son: a) Gestin de los datos del ciclo de vida: planificar, gestionar y controlar el proceso de desarrollo del producto y permitir compartir procesos de diseo de produccin b) Gestin del proyecto y programa de desarrollo del producto: Herramientas asistidas por ordenador de: CAD (diseo), CAM (fabricacin), CAE (ingeniera). c) Gestin de la colaboracin en el ciclo de vida: integra a todos los participantes en el desarrollo del producto (diseador, proveedor de bienes, fabricante y cliente) d) Gestin de la calidad: Incluir la gestin de calidad en todo el proceso del producto. e) Gestin de activos en el ciclo de vida: gestionar activos fsicos y equipos desde la primera idea de inversin hasta la amortizacin del activo. f) Poltica de Seguridad e Higiene en el trabajo: minimizar los riesgos y reducir costes cumpliendo con las normas legales sobre S&H.

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Repaso
1) Marque la alternativa incorrecta: a) Un sistema de ERP puede utilizar recursos como CRM, Call Center, E-commerce, SupplyChain y apoyo logstico para obtener una mayor conectividad y un mejor tratamiento con relacin al ambiente externo de la empresa. b) El E-commerce y Supply Chain Management son funciones que pueden incorporarse en un sistema de ERP para facilitar el comercio electrnico. c) El EDI (Eletronic Data Interchange) utiliza tecnologa relacional con el objetivo de mantener los datos en las bases a travs de listas invertidas. d) En un sistema de ERP el intercambio de documentos puede realizarse por el EDI (Eletronic Data Interchange). e) La utilizacin de tarjetas de identificacin de los clientes facilita la administracin de las informaciones necesarias para un marketing ms dirigido y eficiente. 2) Con relacin a la Internet, es correcto afirmar lo siguiente: a) Permite que un sistema de ERP est cada vez ms integrado con clientes, proveedores, bancos, gobierno y empleados. b) Permite que un sistema de ERP mantenga una integracin interna de la empresa con los empleados. c) Permite que un sistema de ERP mantenga una mayor flexibilidad en la actualizacin de los archivos. d) Permite una mayor organizacin de los archivos de un sistema de ERP. e) Provee la integracin de voz, datos e imagen en un sistema de ERP. 3) Con relacin al CRM (Customer Relationship Management), es correcto afirmar que: a) Ofrece acceso ms rpido a travs de la Internet. b) Posibilita la atencin de llamadas telefnicas por el propio sistema. c) Organiza el almacenamiento de datos en las bases de datos sin la necesidad de mantenimientos diarios. d) Efecta la administracin relacional de datos para integrar las diferentes tablas de la base. e) Por medio de un conjunto de informaciones y procesos organizados es posible obtener una atencin dirigida y personalizada para cada cliente. 4) Con relacin a la tecnologa CTI (Computer Telephone Interface), que puede utilizarse en un Call Center, es posible afirmar que: a) Tiene como objetivo permitir el almacenamiento de las informaciones en bases de datos corporativas. b) Permite la compatibilidad entre los registros transmitidos por la red. c) Tiene como objetivo permitir la transferencia de las llamadas telefnicas, facilitando el acceso a las informaciones en un sistema de ERP por medio de mensajes configurados previamente. d) Establece reglas de negocio para aplicaciones corporativas de la empresa, como los sistemas de ERP. e) Ofrece informaciones detalladas a respecto de los usuarios del sistema. 5) Con relacin a URA (Unidad de Respuesta Audible), es correcto afirmar que: a) Crea una respuesta audible similar a una rutina de edicin detallada. b) Permite la compatibilidad de los registros por transmitir. c) Encamina las llamadas realizadas por los clientes. d) Permite un seguimiento personalizado para cada cliente. e) Almacena informaciones vitales respecto al cliente para un seguimiento ms adecuado. 6) Las tecnologas CTI (Computer Telephone Interface) y URA (Unidad de Respuesta Audible) son tecnologas que pueden utilizarse en: a) E-commerce b) SCM (SupplyChainManagement) c) CallCenter d) CRM(CustomerRelationshipManagement)

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e) EDI(EletronicDataInterchange)

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7) Las ventajas de un Call Center son: a) Atencin personalizada, servicio totalmente automatizado y disponibilidad del servicio durante 24 horas al da. b) Atencin personalizada, servicio totalmente automatizado y disponibilidad del servicio por un corto perodo de tiempo. c) Atencin personalizada, servicio realizado manualmente y disponibilidad del servicio durante 24 horas al da. d) Atencin generalizada, servicio realizado manualmente y disponibilidad del servicio durante 24 horas al da. e) Atencin generalizada, servicio realizado manualmente y posibilidad de digitacin de los datos en estaciones remotas. 8) Marque la alternativa incorrecta: a) El comercio electrnico tuvo origen en el intercambio de documentos a travs de telex o fax. b) Actualmente, tratndose de comercio electrnico, los folletos con las informaciones sobre los productos se han sustituido por pginas de Internet. c) Adems de las ventas, el comercio electrnico involucra actividades de marketing, postventas y asistencia tcnica. d) La ventaja de utilizar el comercio electrnico es el aumento considerable en el ciclo de ventas. e) Una de las ventajas que provee el comercio electrnico es la posibilidad de ofertas en un mercado ms amplio. 9) Tratndose de comercio electrnico, se destacan como ventajas: a) La garanta de integridad de los precios, la posibilidad de mantenimiento de los datos y distribucin digital de algunos productos, adems de la posibilidad de anlisis y bsqueda electrnica de precios. b) La utilizacin de diferentes tecnologas, la garanta de la integridad de los precios y la posibilidad de mantenimiento de los datos. c) La flexibilidad en el mantenimiento de los precios, la posibilidad de reproduccin y distribucin digital de algunos productos, adems de la posibilidad de anlisis y bsqueda electrnica de precios. d) La restriccin de los mercados, la utilizacin de diferentes tecnologas y la garanta de la integridad de los datos. e) La posibilidad de accesos locales, la utilizacin de diferentes tecnologas y la garanta de la integridad de los datos. 10) Adems de las ventas de forma tradicional, el comercio electrnico posibilita: a) Subastas de ventas. b) Subastas de compras. c) Ferias de ofertas de productos involucrando varios proveedores. d) Las alternativas a y b estn correctas. e) Las alternativas a, b y c estn correctas. 11) Tratndose de Logstica de Suministro, los objetivos son: a) Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores, aumentar los costos operativos y aumentar el tiempo necesario para adquirir productos. b) Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores, reducir los costos operativos y reducir el tiempo necesario para adquirir productos. c) Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores, aumentar la cantidad de productos en stock y aumentar el tiempo necesario para la adquisicin de productos. d) Aumentar/Fortalecer el vnculo entre los departamentos de la empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir el tiempo necesario para adquisicin de productos. e) Aumentar/Fortalecer el vnculo entre los empleados de la empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir el tiempo necesario para adquisicin de productos. 12) Con relacin al Apoyo Logstico, es correcto afirmar que:

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a) Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena de produccin y facilitan el uso de una poltica time-totime. b) Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran el ciclo productivo y facilitan el uso de una poltica de seguimiento financiero. c) Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena administrativa y facilitan el uso de una poltica de seguimiento financiero. d) Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena de produccin y facilitan el uso de una poltica de seguimiento de precios. e) Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena de suministro y facilitan el uso de una poltica just-intime.

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UNIDAD 2 Funcionalidades del ERP.


Funcionalidades Bsicas de un Sistema de ERP
El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar los procedimientos de una empresa. Incluye su planificacin, ejecucin y control bajo el punto de vista econmico y financiero, mediante una serie de tcnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera ms eficiente y rpida que cualquier otro mtodo de trabajo, adems de suministrar movilidad a toda la empresa, independiente de su rea de actuacin en el mercado. El objetivo es mostrar cmo un sistema de ERP cumple esta tarea a travs de sus mdulos bsicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturacin, Libros Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes. La integracin entre los mdulos se obtiene a travs del aprovechamiento total de los datos de entrada y que estarn accesibles a todos los mdulos correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la digitacin de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero. Compartir las informaciones es la clave para el xito administrativo, ya que el ERP proporciona la actualizacin de los datos en tiempo real (on-line) y de forma ntegra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente calidad. Los sistemas ERP ayudan a la empresa a monitorear en tiempo real los datos generados y, por lo tanto, tenerles ms confianza, es decir, que stos sean ms exactos al momento de revisarlos para tomar una decisin. Funciona como una base de datos, con informacin que interacta y se realimenta. Entre otros resultados, la empresa disminuye gastos, obtiene una mejor planeacin y produce de forma ms inteligente y rpida, lo que finalmente reduce el tiempo de ejecucin de las actividades o productos. ERP crea una infraestructura de informacin que reduce o elimina el re-trabajo (actividades realizadas dos veces por dos personas distintas), genera eficiencia con los reportes estratgicos y disminuye la complejidad en el desarrollo de las tareas de la empresa. Con ERP, la empresa mantiene una dinmica eficaz en la toma de decisiones, por ejemplo, un cambio en la estructura o procedimiento de la entrega de un servicio o modificar un producto. Toda la empresa est comunicada y se prepara de forma integral para el suceso. Antes de implementar un ERP se debe preparar a la empresa para tal nivel de planeacin y organizacin. Para ello conviene evaluar a todas las reas o departamentos que conforman la estructura, en especial la de recursos humanos, que es la ms difcil de implementar. Finalmente determinar, por medio de consultores, el costo-beneficio del desarrollo y aplicacin de un sistema como stos. Diagrama de un sistema ERP

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Contabilidad
Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un sistema de ERP, pues es ah donde convergen todos los datos que de alguna manera modifican el patrimonio de una empresa. Por medio de los asientos automticos por ejemplo, se actualizan las cuentas de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras, solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadera vendida se contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integracin entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crdito por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sinttica, ya que el control detallado se hace en el mdulo Financiero y se generan los asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los ttulos.

Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la debida imputacin a los productos. A consecuencia de eso tambin es importante tener un buen criterio de prorrateos. De todos modos, la mayora de los asientos siempre se hace automticamente, a partir de reglas definidas por el usuario para cada tipo de entrada o salida de datos . Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios electrnicos para que estn disponibles para cualquier consulta futura, principalmente fiscal.

PCP (Planificacin y Control de la Produccin)


Podemos decir que el PCP (Planificacin y Control de la Produccin), parte justamente del clculo de las necesidades de cada elemento que se producir (MRP I) y emite las respectivas rdenes de produccin, en conjunto con el programa de operaciones de la carga mquina (MRP II Manufactoring Resources Planning o Planificacin de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinmica existente en una fbrica. Mquinas y ms mquinas ejecutando las ms variadas operaciones con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas, ausencias, variacin en la productividad, etc. Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la operacin se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la herramienta, duracin, descripcin, el tamao del lote estndar y el tiempo de setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la programacin de la fbrica minuto a minuto, operacin por operacin, as como proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una manufactura. En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qu mquinas dieron origen a una asignacin de las operaciones fuera del momento ideal para la produccin. La produccin se informa de tal manera que los datos

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sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga mquina y tambin sirven para alimentar los costos en nmero de horas reales utilizadas en el proceso.

ERP Vertical
Adems de los mdulos bsicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad el propsito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial, industrial, de servicios o distribucin, sin importar el ramo de actividad. Tambin se estableci por llamar VERTICALES a los mdulos que son especficos de un sector de actividad. Claro que es inherente a la integracin entre los mdulos bsicos y los verticales. Entre ellos se destacan:

Automatizacin Comercial
Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas reas para automatizar: Gestin de Ventas, Finanzas y Stock. Esta automatizacin proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP dirigido al rea. Este sistema agiliza la atencin y le brinda un control ms amplio, a travs de una atencin en mostrador, incluso una venta ms compleja, como una financiacin. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una salida o entrada de mercadera para que el stock quede totalmente actualizado y para evitar la falta de mercaderas en los estantes. En este mdulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las tarjetas de crdito, comisiones, el stock, clculo de ICMS y la emisin del Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por vendedor y producto, la posicin del stock, incluso de otras tiendas unidas a la red y estadstica de los productos ms vendidos, que posibilitan el uso de este mdulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, as como para el pequeo comerciante. Podemos decir que una automatizacin comercial completa necesita varios equipos perifricos interactuando con el sistema, tales como: lector de cdigo de barras, bsculas electrnicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor de comprobante fiscal).

Sistemas de Apoyo Logstico


Respecto al almacenaje de productos, podr ser necesaria una administracinque permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote.En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita tanto su consignacin automtica como el control de entradas/salidas, la optimizacin de la localizacin del stock, la mejor asignacin de recursos humanos y fsicos, la identificacin de la prioridad de carga y descarga de productos, la gestin del patio, etc. Para una mejor administracin de la recepcin de mercaderas, el WMS hace uso de la tecnologa de la informacin para obtener los avisos de recepcin de carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de planificacin. Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestin de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la tecnologa de la informacin, para proporcionar la perfecta planificacin, administracin y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de vehculos. Comprende no slo la generacin de conocimientos, viajes y facturas conforme el contrato del cliente y tambin el control

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de asuntos pendientes de siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e internacionales.

Gestin de Proyectos
El PMS (Project Management System) posibilita la planificacin y la ejecucin de proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas funcionalidades, el PMS permite, a travs de la consignacin de los recursos, el control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso fsico y financiero. ndices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones que pueden obtenerse fcilmente utilizando un sistema de Gestin de Proyectos, incluyendo una perfecta integracin con el MS-Project y un conjunto de consultas e informes que permiten un amplio anlisis de la evolucin y desarrollo del proyecto.

Gestin de Calidad
Se puede ayudar a la Gestin de la Calidad con un conjunto de mdulos pertenecientes al grupo quality para tratar los aspectos de la calidad en particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos, Inspeccin de Entradas, Inspeccin de Procesos, Metrologa, Control de No Conformidades y Proceso de Aprobacin y Planificacin Avanzada de Calidad (PPAP/APQP). La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas, productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y clientes. El mdulo Auditoria proporciona una mejor planificacin, control y seguimiento a travs del registro de los tpicos e temes que se auditarn, del registro de unidades, del registro de asociados y del control de temes que se auditarn nuevamente. La implantacin del sistema de auditoria permite trabajar con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un checklist de auditorias, adems de la obtencin de un informe completo de la auditoria para atender los incisos 4.17 de la norma ISO 9000 y el inciso 8.2.2 de la norma ISO 9001 (2000).

Gestin Educativa
El mdulo Gestin Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden por aspectos referentes: - Al Proceso de Seleccin - A la Matrcula - A las Solicitudes - Al Curso Vigente - Al Profesor - Al Financiero/Tesorera - A la Evaluacin Institucional Respecto al Proceso de Seleccin, el Sistema de Gestin Educativa administra y controla los cursos ofrecidos y el nmero de vacantes para cada uno. Permite la introduccin de una nota mnima aprobatoria y la adopcin de criterios de desclasificacin y desempate. Proporciona el cmputo de aprobados, la reserva de vacantes, el lugar del candidato, as como el seguimiento y control financiero. Respecto a las matrculas, el sistema de Gestin Educativa permite la concrecin de la matrcula por materias, evala automticamente los requisitos y correquisitos, adems de administrar las transferencias y tener integracin total con el mdulo Financiero. El Sistema de Gestin Educativa ayuda en la administracin de las solicitudes a travs de una configuracin inicial respecto al tipo, accin que se tomar, flujo de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automtica para el solicitante a travs de e-mail, adems de la solicitud de la requisicin por medio del sistema o por la WEB. La Gestin Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como la carga horaria, contenido programtico, bibliografa y nmero mximo de faltas. Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institucin, se destacan los apuntes y el seguimiento del contenido programtico, el apunte de faltas y notas, incluyendo la consulta al programa escolar.

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UNIDAD 3 PDI Plan Director de Informtica


El Plan Director de Informtica es en verdad, la base para implantar un sistema ERP. El objetivo de las etapas descritas a continuacin, es organizar mejor este trabajo. Las preguntas propuestas tambin sirven para definir cul es el sistema (entre los disponibles) que mejor se adapta a la empresa que se est analizando. Son necesarias 4 etapas distintas para ejecutar el PDI:

1 Etapa - Obtencin de Datos


Investigacin de los objetivos y situacin actual de la empresa - Situacin actual. - Situacin deseada. - Razones para el cambio.

1.1 Situacin Actual de la Empresa


Una gran parte del xito en la implantacin, depende considerablemente del conocimiento detallado de la empresa a la que nos propusimos informatizar. Por eso, en esta etapa, nuestro objetivo es conocer en cul situacin est la empresa. Hay que trazarse una panorama que incluya desde los usuarios (todos), hasta la forma de actuacin administrativa. Con esta finalidad, lo que se aconseja es que se hagan reuniones y entrevistas preliminares con los involucrados, para obtener las siguientes informaciones: Qu hace? A quin atiende (clientes)? Sucursales? Quines son sus competidores? Cules son sus departamentos? Quines son los responsables? Cmo es la divisin fsica? Actualmente existen sistemas? Cules? Cul es el sector de actividad? Productos?

1.2 Volumen de Datos


La cantidad de registros por archivos, aunque sea una previsin, muestra el tamao de la empresa y el volumen de datos necesarios en el procesamiento. El analista puede utilizar esta informacin para evaluar la configuracin de hardware necesaria, compararla con la existente e incluso detectar la necesidad de inversin para hacer un upgrade en los equipamientos.

1.3 Flujo de los Datos


Ser necesario hacer un estudio pormenorizado de la organizacin de la empresa en general, con departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e informes utilizados. Ser muy indicado hacer reuniones en los departamentos, con los responsables y usuarios para llegar a respuestas ms especficas. La principal finalidad es preparar el calendario de la implantacin. En especial para cada mdulo, es importante responder a las preguntas:

Compras
1. Evaluar el funcionamiento del sector de compras de la empresa considerando: a) Dnde nace la necesidad de una compra. b) Quin compra. c) Si hay documentos para solicitar una compra.

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d) Si existe criterio para las cotizaciones. e) Si es una prctica desarrollar proveedores. 2.

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Evaluar la estructura del departamento de compras para los compradores, si existe el concepto de grupo de compras y como es la jerarqua. Informarse si existe un nico centro para hacer las compras o si las compras se podrn hacer de otros puntos. Informarse si hay una regla para aprobar valores de compra por pertinencia. Detectar de que forma la informacin de una solicitud de compra llega al departamento de compras: a) Verbal. b) Por medio electrnico. c) En papel. La planificacin de compras se basa: a) En stock mnimo. b) Segn la produccin. c) Sin un criterio definido previamente. d) Segn una planificacin estratgica. (Dividir los temes en dos grupos: materia prima y productos de consumo). Evaluar si la empresa usa conceptos bsicos. i. Lote econmico mejor cantidad por comprarse llevando en cuenta el costo de un tem. ii. Punto de pedido cantidad en stock que define el momento para comprar un tem. iii. Stock de seguridad cantidad mnima en el stock para garantiza rposibles fallos en el suministro. iv. Evaluar el criterio de utilizacin de cada uno de estos conceptos en el departamento de compras. Informarse si existe una cantidad establecida de cotizaciones mnimas para cada compra o si se trata una a una. Informarse sobre los criterios que se utilizan para elegir un proveedor: a) Precio. b) Calidad. c) Plazo. d) No depender de un nico proveedor. Informarse sobre el modelo de pedido de compras actual y cul es el destino de cada va de ste.

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10. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de compras. 11. Faltas de un sector de compras: a) Falta de integracin con los dems sectores: v. Compras de ltima hora. vi. Compras con cantidades incorrectas. b) Falta una poltica definida para: vii. Qu es lo que cada uno compra. viii. Quin es el que aprueba una compra. ix. Cules son las cantidades que se comprarn. x. Desarrollo de nuevos proveedores. c) Falta de informaciones. d) Averiguar cules son las desventajas del sistema actual. 12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.

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Facturacin
1. Describir el sector de ventas/facturacin: a) Empleados involucrados/jerarqua. b) Canal de distribucin: i. Vendedores internos. ii. Representantes externos. iii. Distribuidores. iv. Telemarketing. v. Correo Directo. c) Tipo de venta: vi. Al por Mayor. vii. Al por Menor. viii. Exportacin. d) Caractersticas de los productos que se comercializarn: ix. Encargo. x. Stock. xi. Servicios. e) Impuestos: xii. Describir si existe alguna tributacin especfica para el sector de la empresa. xiii. Incentivos. f) Listar las series de los talonarios utilizados por la empresa. Identificar la actuacin de agentes externos en el sector de ventas. Preguntar por la meta de ventas: a) Promedio creciente de los ltimos meses. b) Estudio de mercado. c) Evaluacin por los propios vendedores. Origen de los pedidos de ventas: a) Verbal. b) Telfono. c) Fax. d) Correo. e) Interconexin computadora/computadora Numeracin de los pedidos: a) Numeracin va talonario. b) Numeracin va sistema. c) Numeracin aleatoria. Lista de precios: a) Cada cliente tiene un precio. b) Cada regin tiene un precio. c) Definida por cantidad. d) Diferencias en la tributacin. e) Vista individualmente. f) Periodicidad de las listas. Poltica de descuentos: a) No hay descuentos. b) Descuentos en cascada. c) Descuentos diferenciados tem a tem. d) Descuentos por cantidad. e) Descuentos por puntualidad. f) Descuentos diferenciados por cliente.

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Aprobacin de Crdito: a) El vendedor es corresponsable por la aprobacin de un crdito. b) Slo existe un departamento para aprobar crditos. c) No hay aprobacin de crdito. d) Crdito aprobado obedeciendo un lmite ya establecido. e) Anulacin de crdito si hubiesen ttulos atrasados. Caractersticas del pedido de ventas: a) Cantidad de copias y el respectivo destino. b) Tipo de formulario utilizado. c) Pedido preformateado. d) Pedido a discriminarse.

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10. Facturas emitidas por la facturacin no por ventas. a) Devolucin de compras. b) Envo de demostracin. c) Simple remesa. d) Informarse de la existencia de alguna operacin singular de la empresa. e) Preguntar de quin es la responsabilidad por la emisin de facturas que no son de ventas. 11. Liberacin de stock para la facturacin: a) Manual Primero se separa el pedido y despus se emite la factura. b) Automtica Debe liberarse el pedido va sistema segn el stock. c) Posibilidad de haber facturacin parcial. d) Preguntar quin responde por la aprobacin de la facturacin. 12. Informarse de la poltica de comisiones sobre las ventas: a) Porcentajes nicos. b) Porcentajes por producto. c) Porcentajes por grupo de producto. d) Comisiones por la baja de un ttulo. e) Comisiones por la emisin de un ttulo. f) Definicin de valor base para aplicar los porcentajes de comisin. 13. Gastos generales o accesorios: a) Flete Clculo del flete/tributacin/forma de exhibicin en la factura. b) Seguro Clculo del seguro. c) Encargos financieros Frmula. 14. Principales transacciones va facturacin a) Ventas. b) Exportacin. c) Consignacin seguida de ventas. d) Envos diversos. 15. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de facturacin. 16. Deficiencias del sector de facturacin: a) b) c) d) e) Falta de una poltica de metas ya definida. Exceso de burocracia. Constantes atrasos en la entrega. Falta de datos y estadsticas. Falta de una poltica de crdito.

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f) Informarse sobre las desventajas del sistema actual.

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17. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.

Stock
1. Forma de acumulacin y almacenamiento: a) Estanteras. b) Cajones. c) Apilado d) Calles. e) Casillero. Entrega del material solicitado: a) Entrega en el depsito o en el control de calidad. b) Entrega directamente en la lnea de produccin. c) Material almacenado en subdepsitos. d) Entrega inmediata. e) Entrega no inmediata. Solicitudes: a) Verbales. b) Documento preformateado sin numeracin. c) Documento preformateado con numeracin. d) Electrnica va sistema. Materias Primas: a) Pedidas para una determinada orden de produccin. b) Pedidas para proceso sin la definicin de la orden de produccin. 1. Demostrar el criterio de prorrateo de la materia prima, para un tem producido sin la orden de produccin. Depsito: a) Control rgido de todas las entradas y salidas. b) Control de las entradas y salidas de los materiales de la produccin

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Planificacin y Control de Produccin


1. Planificacin de la produccin: a) Por encargo basado en los pedidos de venta. b) Por previsin de ventas. c) Por stock de reposicin. Averiguar si existen lotes de produccin y si la empresa los ejecuta con exactitud: a) Produccin continua y en serie. b) Produccin bajo encargo. Periodicidad de la planificacin de produccin: a) Diaria. b) Semanal. c) Mensual. d) Mixta (especificar). Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida. Herramientas y mtodos para calcular las necesidades: a) Herramientas Manual, planilla o sistema de PCP. b) Mtodo MRP, Just-in-Time, Kanban o punto de pedido.

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6. Orden de Produccin: a) Informarse de la existencia de rdenes de produccin. b) Numeracin. i. En secuencia: general o por departamento. ii. Mismo nmero del pedido de venta que la origin. iii. OP genrica por periodo. Averiguar si existe procedimiento de operaciones y poner ejemplos. Tiempo medio de fabricacin de un producto: iv. Tiempo transcurrido entre la fabricacin y la disponibilidad para uso. Nuevos productos: a) Averiguar quin dispara el proceso de registro de un nuevo producto. b) Averiguar quin responde por el registro. c) Averiguar quin define la estructura del nuevo producto. d) Averiguar quin define el procedimiento de operaciones.

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10. Procesos y mquinas predominantes: a) Describir genricamente los grandes procesos y las principales mquinas. 11. Herramienta necesaria: a) Describir si son necesarias herramientas para el setup de las mquinas. 12. Setups diversos: a) El tiempo de setup no es constante. b) Fallos frecuentes en equipamientos. 13. Turnos: a) Turno 1. b) Turno 2. c) Turno 3. 14. Informarse de los apuntes de las operaciones. 15. Prdidas y defectos: a) Hay apuntes para los defectos y prdidas. b) No hay apuntes. c) Se venden productos con calidad inferior. d) Productos tienen retrabajo. e) Deshecho de productos. 16. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de la planificacin y control de stock. 17. Deficiencias del sector: a) Falta de planificacin estratgica. b) Falta de informaciones manuales o de sistemas. c) Datos de registro incorrectos. d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 18. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.

3 Etapa Evaluacin de los Recursos Fsicos


1 Verificacin del entorno actual hardware y definiciones estndares. Evaluacin del parque instalado basado en el volumen de datos, mdulos e nmero de usuarios. o Definicin de configuraciones mnimas:

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Hardware: a) Informarse sobre la existencia de una red. Si la respuesta es s, cul red? b) Para cuntos usuarios (la red)? c) Cuntos usuarios accedern el sistema, en simultneo? d) Cuntas estaciones estn conectadas a la red? e) Cul es la configuracin y localizacin fsica de cada una de las estaciones y las consecuentes necesidades de contrataciones y/o reasignaciones? i. Definicin de programa de capacitacin, basado en mdulos utilizados.

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Definir los usuarios involucrados en el proceso, directa e indirectamente (desde que sean responsables por decisiones que afectan el proceso): a) Definir los nombres de los involucrados y sus atribuciones bsicas. b) Definir la relacin usuarios vs. Mdulos. c) Evaluar los puntos crticos entre el nmero de mdulos y los usuarios: i. Muchos mdulos para un usuario. ii. Usuarios de un sector actuando en otro y viceversa, proporcionando problemas por el desconocimiento del rea de actuacin. d) Evaluar la necesidad de capacitacin de cada usuario, tomndose en cuenta el conocimiento de las rutinas administrativas y conocimientos de informtica.

4 Etapa - Preparacin del Plan y Calendario Macro


1 Elaboracin de PDI conteniendo: Diagnstico de la situacin actual (foto) sistemas actuales. parque instalado. usuarios involucrados. flujo actual de informaciones. puntos crticos. puntos de interferencia con el nuevo sistema. Sugerencia para mejorar los puntos crticos dnde y cules sistemas debern implantarse. cambios necesarios en el parque instalado (hardware). capacitacin de los involucrados en el proceso. sugerencia de nuevo flujo de informaciones. resolucin de los puntos de interferencia, utilizando las alternativas: cambio en los procedimientos. alteracin en el sistema estndar. creacin de rutinas especficas. definicin de los profesionales involucrados. plazos para ejecucin de los servicios. horas previstas, de los profesionales definidos, para el proyecto. costos involucrados y forma de pago. 2 Preparacin de un calendario macro: Definicin de los mdulos que se implantarn, conteniendo: prioridades de implantacin de los mdulos. plazos de implantacin de los mdulos. requisitos previos para cada tarea y/o mdulo.

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Repaso
1) Con relacin al Plan Director de Informtica, es correcto afirmar que: a) Su objetivo es evaluar la organizacin de la empresa utilizando investigaciones en los diversos departamentos y sectores para obtener las estrategias que se adoptarn. b) El objetivo es buscar la efectiva representacin de la organizacin de la empresa por organigramas. c) El objetivo es buscar la efectiva representacin de la organizacin de la empresa por organigramas funcionales. c) El objetivo es buscar la efectiva representacin de la organizacin de la empresa por diagramas de flujo operativos. e) El objetivo es verificar la real condicin de la empresa en la obtencin de informaciones, para servir de base en la personalizacin e implantacin de un sistema de ERP Enterprise Resource Planning. 2) Son etapas del Plan Director de Informtica: a) Anlisis Organizacional, Anlisis Funcional, Anlisis Departamental y Anlisis Sectorial, en la obtencin de manuales operativos. b) Preparacin de Diagrama Organizacional, del Diagrama Funcional, del Diagrama de Flujo Operativo y Preparacin del Manual Operativo. c) Obtencin de la Situacin de la Empresa, Evaluacin de la Necesidad de Personalizacin, Evaluacin de los Recursos Fsicos y Preparacin del Calendario. d) Anlisis Organizacional, Anlisis Funcional, Preparacin del Organigrama Funcional y del Organigrama Operativo. e) Personalizacin de los Recursos Fsicos, de los Recursos Humanos, Personalizacin Funcional y tambin la Operativa. 3) Marque la alternativa incorrecta: a) El estudio pormenorizado de la organizacin general de la empresa, describiendo departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e informes utilizados se hace en la preparacin del plan y generacin de Calendarios. b) La etapa de anlisis involucra definir la situacin actual, la situacin deseada y los motivos que llevan a la necesidad de hacer cambios c) Para obtener un panorama general, es necesario conocer con pormenores a la empresa, desde el comportamiento de los usuarios hasta la forma de actuacin administrativa. Todos estos datos se obtienen en la etapa de anlisis de la situacin actual. d) El volumen y el flujo de los datos son informaciones muy importantes en la etapa de anlisis de los datos. e) La obtencin de informaciones sobre los departamentos y sobre los respectivos responsables, adems de obtener la lista de los sistemas existentes se hace en la etapa de anlisis de la situacin actual de la empresa. 4) En la etapa de anlisis, cuando nos referimos al mdulo compras, varias preguntas deben hacerse, entre ellas se evidencian: a) El funcionamiento y la estructura del departamento, formas de distribucin y criterios adoptados. b) El funcionamiento y la estructura del departamento, reglas y formatos del almacenaje y criterios adoptados. c) El funcionamiento y la estructura del departamento, reglas y formatos de las informaciones y criterios adoptados. d) Determinacin de los canales de distribucin y criterios para utilizacin de polticas de aprobacin de crdito y lmites de descuento. e) El funcionamiento y estructura del departamento de compras, formas de distribucin y criterios para utilizacin de polticas de aprobacin de crdito y lmites de descuento. 5) En la implantacin de sistema del EIS, al evaluar la necesidad de personalizacin, algunos aspectos ms importantes que deben considerarse, son: a) La estructura organizacional y funcional y los criterios adoptados para elegir a los proveedores. b) La necesidad de convertir la plataforma utilizada y la estructura de los datos, incluyendo su organizacin, estructura y relaciones. c) La estructura organizacional y funcional, las metodologas adoptadas para representar los diagramas y los flujos operativos. d) Los criterios adoptados para representar las estructuras organizacionales y funcionales.

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e) Evaluacin de los stocks registrados comparados al stock fsico para incluir los valores correctos en el nuevo sistema. 6) Con relacin a las personalizaciones por hacerse en un sistema EIS, es correcto afirmar que: a) Independiente de los ya existentes, siempre ser necesario desarrollar nuevas rutinas e informes ms adecuados para los problemas especficos de la empresa. b) Slo se aprovecharn los datos presentes en los archivos de los sistemas ya instalados que tengan el formato y estndar establecido, a lo que no se justificar desarrollar rutinas para convertirlos. c) Es importante obtener la periodicidad de las compras, ventas y del proceso productivo. d) Es muy importante evaluar las rutinas de procesamiento/ actualizacin de informes ya existentes con la necesidad especfica de la empresa. e) Es importante tambin el anlisis organizacional y funcional de la empresa. 7) El anlisis de hardware incluyendo la evaluacin del parque instalado y la definicin de programa de capacitacin son aspectos que deben considerarse en la etapa: a) Evaluacin de la necesidad de personalizacin. b) Investigacin. c) Preparacin del plan y calendario macro. d) Evaluacin de los recursos fsicos. e) Ninguna de las respuestas anteriores. 8) En el Plan Director de Informtica, el objetivo de la etapa de preparacin del Plan y Calendario Macro es: a) Obtener los datos necesarios para adquirir software y hardware. b) Obtener la periodicidad de compras de productos. c) Ms eficiencia en la Planificacin y Control de la Produccin. d) Obtener una planificacin ms adecuada para el sector de compras. e) La obtencin de documentos conteniendo el diagnstico de la situacin actual de la empresa, sugerencias para mejoras y calendario para darle curso a la ejecucin.

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UNIDAD 4 Customer Relationship Management CRM


Definicin y una visin general del CRM.
Una de las reas con ms reconocimiento en los ltimos aos en los procesos de negocios es el Customer Relationship Management (CRM). Un CRM se define como la integracin de tecnologas y los procesos de negocios usados para satisfacer las necesidades de los clientes durante cualquier interaccin con los mismos (Bose, 2002, p. 89). Ms especficamente, como lo puntualiza Bose (2003), un CRM involucra la adquisicin, el anlisis y el uso del conocimiento de los clientes con la finalidad de vender ms productos o servicios y hacer dicho proceso de forma ms eficiente. El CRM tambin se puede definir como la combinacin de personas, procesos y tecnologas que buscan el entender a los clientes de las compaas (Chen y Popovich, 2003, p. 672) Otras definiciones que tratan de englobar lo que es un CRM son: (Galbreath y Rogers, cfr. Law, 2003) Desarrollo de las actividades de negocios necesarias para identificar, adquirir, investigar y retener a los clientes ms leales y rentables para entregarles el producto o servicio correcto, al cliente correcto, a travs del canal correcto, en el momento correcto y el costo correcto. CRM integra ventas, marketing, servicio, planeacin de los recursos de la empresa y administracin de las funciones de la cadena de suministro a travs de la automatizacin de los procesos de negocios, soluciones de tecnologa y recursos de informacin, para maximizar cada contacto con el cliente. CRM facilita las relaciones entre empresas, sus clientes, compaeros de negocios, proveedores y empleados. (Swifts,2001, cfr. Law, 2003) La administracin de las relaciones con los clientes es un acercamiento de la empresa para entender e influenciar la conducta de estos mediante una comunicacin significativa, con el objetivo de mejorar la adquisicin, retencin, lealtad y rentabilidad del cliente. (Hamilton,2001, cfr. Law, 2003) Interpreta al CRM como el proceso de analizar las grandes cantidades de datos producidas por las llamadas de ventas, centros de servicio al cliente y ventas actuales supuestamente como signo de la conducta del consumidor. CRM tambin maneja los negocios con la finalidad de tratar a los diferentes tipos de clientes de diferente manera.

Surgimiento de CRM.
El surgimiento del CRM se debe principalmente a que con el paso de los aos, los clientes se han convertido en el ente prioritario de las empresas, y as lo puntualizan McKim y Hughes (citado, Bose, 2002) el CRM fue originado por las diferencias en las preferencias y hbitos de compras de los clientes. Si todos los clientes fueran parecidos en estos aspectos, seguramente la necesidad de un CRM sera casi nula; y por consecuencia, el marketing y las interacciones con los clientes sera estndar, pero esto no es as.Para los clientes, el CRM les ofrece simplicidad y confianza para realizar de forma completa sus transacciones, sin importar el medio por el que se de la interaccin. (Gulati y Garino, 2000 cfr. Chen y Popovich 2003). El manejar las relaciones con stos de forma efectiva y eficiente influir en la satisfaccin y la retencin de los mismos. (Reichheld, et al, 1993 cfr. Chen y Popovich 2003). El CRM tambin proporciona buenos resultados para la compaas, tales como incrementar sus ventas y disminuir los gastos en sus operaciones (Chen y Popovich, 2003). Las aplicaciones del CRM dan respuesta a preguntas como lo son: Qu productos o servicios son importantes para los clientes?, Cules son los colores favoritos de mis clientes, o bien, cual es la talla de mis clientes?, Cmo podemos comunicarnos con los clientes?, entre otras. En particular, los clientes se ven beneficiados por el hecho de tener la creencia de que no pierden tiempo al recibir mejor informacin acerca de los productos y servicios que la empresa ofrece, adems de gastar menos dinero y recibir un trato especial a diferencia de otros clientes. (Kassanoff, 2000 cfr. Chen y Popovich, 2003) De acuerdo a Chen y Popovich (2003), el CRM es una tecnologa innovadora pues permite los siguientes puntos: 1) Extender la capacidad para los clientes de tener un mejor servicio y tener mejores aplicaciones del internet. 2) Atraer o bien retener a los clientes nuevos o existentes de la empresa a travs de una comunicacin personalizada

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3) Integrar las relaciones entre los clientes y los proveedores del servicio o producto que se da. 4) Construir mediadas para analizar modelos comunes o estandarizados para relacionarse con los clientes, as como desarrollar patrones de comportamiento nicos hacia los mismos segn sus requerimientos y caractersticas En palabras de Newell (citado, Bull, 2003), existen tres tipos de clientes a los cuales se les debe de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor manera a travs del uso de un modelo de CRM los clientes superiores los clientes medios los clientes inferiores Los clientes superiores (10% de los clientes de la organizacin) consisten en personas una excelente lealtad hacia la empresa y que se consideran los ms rentables de la misma. Mediante el CRM se busca retener a este tipo de clientes, adems de ofrecerles los mejores servicios posibles con la finalidad de no dejar que la competencia les ofrezca mejores productos o servicios y por consecuencia dejen de requerir lo que se ofrece en la corporacin. Los clientes medios (40%-50% de los clientes de la organizacin) son aqullos que dan cierta rentabilidad y que se consideran un potencial importante para ser en un futuro posible clientes leales. Son aquellos clientes que obtienen servicios o productos, no solo de una empresa, sino tambin de otras. La idea en relacin al CRM es convertir a estos clientes potenciales en un cliente superior, es decir que sean una fuente de rentabilidad para la empresa. Los clientes inferiores (40%-50% de los clientes menos rentables para la organizacin) son aquellos clientes que dan una rentabilidad muy baja a la empresa. As pues, el crear una solucin de CRM para muchas compaas es generalmente un trabajo complejo de integracin del hardware, el software y sus aplicaciones. En adicin se requiere un completo y profundo anlisis de los procesos de negocios. (Bose, 2002).

Caractersticas de un CRM.
Desde el punto de vista de autores como Xu, et. al. (2002) un CRM est constituido bsicamente de cuatro caractersticas: Automatizacin de las ventas: En los sistemas CRM, los procesos de venta a los clientes son configurados en las aplicaciones. Los pedidos y transacciones con los clientes se integran a las bases, para as monitorear de forma ms intensa sus ciclos de compra. Esto provee un singular punto de vista de cada cliente mediante su historial de compra y comportamiento. Con esto tambin se recolectaran datos en relacin a los productos o servicios que ms se demandan, as como las regiones y territorios en donde tiene ms xito cierto producto o servicio. Servicio y soporte al cliente: CRM ayuda a las compaas a incorporar un excelente servicio al cliente. CRM mejora el servicio al cliente mediante el monitoreo y medicin de las interacciones que se dan entre ste y los proveedores. As se determina quienes son las personas idneas para ofrecer de manera apropiada el servicio o el producto a determinado cliente; o bien resolver problemas que a stos se les presenten. Los problemas se pueden solucionar de forma eficiente a travs de un soporte al cliente proactivo. Servicio de campo: Mediante el uso de sistemas de CRM, el staff de la compaa puede comunicarse de manera rpida y efectiva con los clientes mediante un servicio personalizado con la finalidad de conocer sus expectaciones individuales. Automatizacin del Marketing: CRM proporciona la ms actual informacin acerca de los hbitos de compra de los clientes, lo que les permite determinar campaas de marketing efectivas que en determinado momento desembocaran en ventas cruzadas que podran atraer a nuevos clientes. Mediante el uso en conjunto del CRM, la inteligencia del marketing, las bases de datos de los clientes y las comunicaciones tecnolgicas de interaccin, las empresas satisfacen de mejor manera sus necesidades particulares. Esto permitir que la organizacin pueda saber aquello que les gusta o disgusta a sus clientes, y por tanto entendern de mejor forma sus necesidades.

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Componentes de un CRM
Desde la perspectiva del procedimiento, Xu et. al. (2002), aseguran que el CRM incluye varios componentes. Los canales de acceso a la multimedia tales como el e-mail, los mensajes en web sites, fax, imgenes, ACD o IVR, entre otros medios tecnolgicos son parte fundamental de estos sistemas. Un componente el cual debe de existir en la empresa para implementar un modelo de CRM es contar con el trmino denominado Enterprise Resourse Planning (ERP). CRM tiene muchas similitudes con el enterprise resource planning (ERP). El ERP se puede definir como la integracin back-office, mientras que el CRM es la integracin front-office de las empresas. (Bose, 2002). Componentes de un CRM

Una importante diferencia entre el ERP y el CRM, es que el segundo no puede implementarse sin la existencia de un ERP, pues el CRM necesita de manera forzosa la informacin que ofrece los datos de integracin del ERP. (Bose, 2002, p.89) La tecnologa de las aplicaciones del CRM une el front office (ventas, marketing y servicio al cliente) con el back office (finanzas, operaciones, logistica y recursos humanos) para beneficiar los puntos claves que se relacionan con los clientes. (Fickel, 1999 cfr. Chen y Popovich, 2003) Entre los puntos claves de las empresas que permiten estar en contacto con stos se encuentran el internet, e-mail, ventas, mail directos, operaciones de telemarketing, centros de llamadas, publicidad, fax, tiendas y quioscos. (Eckerson y Watson, 2000 cfr. Chen y Popovich). Integracin de funciones front office y back office

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A lo largo de la historia, las empresas se han empeado en buscar todas aqullas alternativas que les permitan mejorar sus procesos internos, as como el abarcar un mercado cada vez ms amplio. Ante este reto, se han visto apoyadas no slo de sus recursos humanos, sino tambin de recursos tecnolgicos, herramientas que se han convertido en el aliado principal de todo negocio, pues les permiten sobresalir en un mercado cada vez ms saturado y competitivo.As pues, en cuanto a la orientacin de los negocios de los ltimos 150 aos, se observa que en los 1850s todo era enfocado a la produccin, en los 1900s a las ventas, en los 1950s al marketing y en los 2000s los negocios estn enfocados al cliente. (Bose, 2002, p. 90) Orientacin de los negocios en el tiempo

As pues, una de las claves importantes que han revolucionado la forma de hacer negocios es, sin duda alguna, lo que se conoce como tecnologa de informacin. Es bien sabido, que dicho trmino es el punto de partida del replanteamiento y renovacin de los procesos de negocios, en una constante bsqueda del perfeccionamiento de los mismos. Este factor asiste con el rediseo de los procesos de negocios facilitando los cambios en las prcticas de trabajo y el establecimiento de mtodos innovadores que unan a la compaa con los clientes, los proveedores y los stakeholders (Hammer y Champ,1993, cfr. Chen y Popovich 2003, p. 677). La tecnologa de hoy en da, permite optimizar las relaciones que se dan entre los entes que tienen una participacin activa en los procesos de las empresas. Tal y como lo asegura Ecker y Watson (citado, Chen y Popovich, 2003, p. 677) el usar tecnologa para optimizas las interacciones con los clientes, las compaas pueden crear una visin de 360 grados de sus clientes para establecer sus interacciones en el pasado y el mejorar stas en un futuro En relacin a las tecnologas de informacin, un CRM significa una integracin de las tecnologas de la empresa para que se trabaje con ellas de forma conjunta, tales como bases de datos, internet, sistemas de soporte telefnico, ventas, marketing y produccin (Bose,2002).

Aspectos relacionados con la implementacin de un CRM La gerencia


Con el tremendo auge que han tenido los modelos de CRM en el mercado, algunas compaas se han apresurado a comprar productos en relacin a estos sistemas, ms sin embargo, muchas veces no tienen un entendimiento real de cmo es que la aplicaciones de CRM hacen alguna diferencia en sus empresas. (Xu, et. al., 2002). Cuando se les pregunta a los lderes de las compaas acerca de el por qu instalaron un CRM en la misma, ellos suelen responder que lo hacen porque es la tecnologa ms avanzada que hay. En repetidas ocasiones, aseguran que si la competencia se auxilia de dicha tecnologa, ellos tambin lo harn, lo cual es un error. (ibidem). Un punto importante que se debe de tomar en cuenta es que si realmente no se enfocan en la comprensin de los clientes y sus necesidades, la tecnologa no ser redituable. (Xu, et. al., 2002). CRM normalmente se relaciona con el cambio en los procesos de negocios y la introduccin de nueva informacin tecnolgica, consecuentemente, un efectivo liderazgo es importante. (Galbreath y Rogers, 1999 cfr. Bull, 2003). El hecho de que los lideres monitorean el ambiente externo de las organizaciones, ellos tienen el mejor lugar para

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establecer la mejor estrategia en relacin aun proyecto de CRM. En adicin, los lderes son una importante fuente en la autorizacin y control del desempeo y motivacin de los entes relacionados con la empresa para hacer de un proyecto de esta magnitud algo beneficioso para todos. (Pinto y Slevin, 1987 cfr. Bull, 2003)

Las personas en el CRM


El CRM se puede establecer como una visualizacin de 360 grados de los clientes dentro del ciclo de negocios. El CRM involucra el mejoramiento e incremento de la comunicacin que se da entre la compaa y sus clientes. La informacin no slo es importante que fluya de las ventas, el marketing, y la contabilidad; sino tambin en todo punto en donde haya alguna interaccin con los clientes. El compartir la informacin establecer una comunicacin ms efectiva. (Xu, et. al., 2002). Entonces se refuerza la idea de que un sistema de CRM cambia la forma en que se comparte la informacin a travs de la compaa. (ibidem, 2002). As cuando las personas, especficamente los empleados, comparten la informacin que arrojan los sistemas de CRM a partir de los clientes, se visualizarn resultados que segn Chen y Popovich (2003) sern perceptibles en la organizacin, tales como: Niveles superiores del servicio al cliente Oportunidades de ventas cruzadas e incremento de ventas Una vasta informacin de los hbitos y preferencias de los clientes con los que cuenta la empresa Un completo e integrado estudio de los clientes Puntualizacin de los segmentos clientes a los que estoy dirigido, as como los mejores clientes. Mejoramientos en eficiencia en los centros de servicio, llamadas, etc.

Implicaciones del uso del CRM Beneficios/ventajas y desventajas


Las compaas que se ven ms beneficiadas con el uso de CRM son aquellas empresas que acumular grandes cantidades de datos de las compras o usos de servicios de sus clientes. (Harvard Management Update, 2000 cfr. Bose, 2002) Las que menos se benefician con la implementacin de un CRM son aquellas compaas en donde el consumidor no tiene contacto con los empleados de las mismas, en donde el valor de retener a los empleados es muy bajo, o en donde los negocios no necesitan de interaccin constante con los clientes. (Harvard Management Update, 2000 cfr. Bose, 2002) El uso de un sistema de CRM tiene ventajas, tales como: (Xu, et. al., 2002) El CRM no slo mejora la lealtad del cliente sino que hace ms eficiente los procesos internos de las empresas. Desde el punto de vista del marketing, el CRM identifica a los mejores clientes. Se clarifican de mejor manera los objetivos y metas de la empresa. Se crea una base slida de ventas. El marketing y las ventas cruzadas incrementan. Se incrementa el valor en los clientes. El conocimiento del cliente mejora el proceso de investigacin de los productos que el cliente requiere en realidad. Desde la perspectiva de las ventas, las soluciones de CRM mejora las tele-ventas, las ventas de campo. Aumentan las ventas va Internet. Se da un trato personalizado al cliente en base a sus requerimientos

Riesgos
Al adoptar cualquier opcin nueva, se puede correr un determinado riesgo. Este riesgo implica una incertidumbre sobre el resultado de lo que se esta implementado o de la opcin que se toma. Al implementar un sistema de CRM, el riesgo que se corre es de una gran magnitud, el cual puede resultar en una influencia negativa en el proyecto. El desarrollo terico de riesgos en la implementacin del CRM comienza con las afirmaciones hechas por (Hewson y McAlpine, 1999 cfr Corner y Hinton, 2002) sobre ocho tipos de riesgos que difieren de las otras implementaciones de sistemas. Por otra parte estos tipos de riesgos se encuentran apoyados por (Delong y Rockart, 1992, Cannon, 1994, Davenport, 1994, Barrow, 1990, y Cavaye, 1995 cfr Corner y Hinton, 2002). Los ocho tipos de riesgos son: 1. Los usuarios del sistema: Nos dice que los usuarios del sistema de CRM son diferentes de aquellos que operan sistemas ERP y financieros. Los riesgos que se observan dentro de este apartado son:

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Reclutar usuarios que apoyen el proyecto o usen el sistema. La necesidad de disear interfases para el usuario que encajen con el estilo de trabajo del mismo. El gran nmero de usuarios envueltos en el sistema de CRM que puede causar tiempos fuera de proporcin de implementacin. La variedad de usuarios combinados con el cambio de proceso, pueden significar que no hay datos viables presentes en el sistema desde un inicio. Esto podra resultar en beneficios limitados para el usuario, oportunidades nulas para rpidas victorias y una cada en el soporte del sistema. El proceso usado: Relativa a los sistemas de finanzas y de manufactura, los procesos usados en las ventas, marketing, el servicio al cliente, etc. Los riesgos identificados con los procesos usados en el CRM son: La tendencia a enfocarse en la tecnologa en lugar de mejorar el proceso. Dificultad en definir o prever la solucin total con el riesgo del sistema o demasiado tiempo invertido en la definicin de una etapa. Riesgo de automatizacin solo en el proceso actual, algunas oportunidades pueden perderse. Riesgo de adquirir un nmero de sistemas tcticos independientes en lugar de un sistema ptimo. Re-ingeniera de procesos que puede estar fuera de la cultura organizacional y la gente. La velocidad del cambio: La tasa de cambio que impacta en la implantacin de sistemas de CRM es mayor que las de otros sistemas. Los riesgos especficos para sistemas de CRM son: Cambios constantes en los alcances del proyecto, el sobre gasto o la implementacin inadecuada del sistema. La velocidad el proyecto fuera de la velocidad de desarrollo de los mercados. Los mercados maduros pueden soportar periodos largos de implementacin mientras que los mercados que se mueven rpido o son voltiles necesitan periodos proyecto de seis meses o menos. Polticas e intereses adquiridos: Las polticas juegan un papel importante en las dinmicas organizacionales alrededor de los sistemas de CRM ms que en otras reas del negocio. Esto es atribuido al alcance del cambio que se necesita y la tasa de cambio. Los riesgos son: Las cabezas principales pueden rodar y un patrocinador vulnerable del sistema significa que el proyecto tambin es vulnerable. Los temas polticos no abordadas pueden hacer que el proyecto se quede detenido en alguna etapa del proceso. Los conflictos polticos pueden resultar en sistemas tcticos subptimos La necesidad de la movilidad: Las ventas enfocadas a los sistemas de CRM usualmente envuelven mltiples canales de venta como el Internet, televentas, socios de negocios y un campo mvil de la fuerza de ventas. El requisito para la movilidad provee de la ms significante diferenciacin de los sistemas de CRM de otros sistemas, ambos en trminos de tecnologa y administracin. Los riesgos clave son: Falla del sistema o falla de integracin en comunicaciones mviles. El soporte inadecuado para usuarios mviles durante el rol externo. Confianza en metodologas no probadas: Debido a que los sistemas de CRM son nuevos, existe el riesgo de usar metodologas inapropiadas que son desarrolladas para sistemas ERP y financieros. Los riesgos especficos son: El equipo de proyecto y la administracin asumen que el proyecto debe correr de forma mecnica. La estructura del reporte de metodologa sobre los obstculos y problemas puede generar un sentido falso de seguridad. La necesidad de rework : Los temas de rework descritas por (Hewson y McAlpine ,1999 cfr Corner y Hinton, 2002) se refieren generalmente a todo software de sistema desarrollados con la posible excepcin de que los sistemas que fallan tengan un impacto significante en el ambiente del CRM. Los riesgos son: Costos adicionales o retrasos inesperados a raz de un proceso pobremente definido. Sistemas que no funcionan, lo cual conduce a una desilusin del usuario y a una cada del soporte de la administracin. Financiamiento inadecuado:

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Esto incluye estimaciones pobres de los costos de re-ingeniera de procesos, problemas imprevistos, adems de costos deliberadamente subestimados slo para conseguir iniciar el proyecto de CRM. Los riesgos son: Corner-Cutting en las reas dbiles de requerimiento, cambios en la administracin de regeniera de procesos y la capacitacin. Sistemas administrativos inadecuados. No corregir errores. Fallos al desarrollar o actualizar el sistema. Adems de los riesgos mencionados algunos autores consideran otros riesgos como: la necesidad de la tecnologa de informacin (IT) con el fin de reflejar los objetivos de negocios y no solo automatizar los procesos existentes. Segn Barrow, 1990 (citado en Corner y Hinton 2002) y Cannon,1994 (ibidem, 2002) quien describe los problemas causados por la pobre planeacin para la implementacin de procesos, Cavaye,1995 (ibidem 2002) y Davenport, 1994 (ibidem 2002) mencionan la necesidad de la implementacin de procesos considerando las necesidades de los usuarios. Por otra parte, Delong y Rockart, 1992 (ibidem 2002) describen la necesidad de sistemas con un financiamiento apropiado. Es importante advertir que la implementacin de un sistema de CRM conlleva algunos riesgos. Un estudio de 202 proyectos de CRM encontr que solo el 30.7% de las organizaciones lograron importantes mejoramientos en la forma de vender y ofrecer un buen servicio al cliente. (Dickie, 2000 cfr. Bull, 2003) Por otra parte, en un reciente y amplio estudio se estimo que un 70% de compaas fallaron en la implementacin del CRM. (Giga, 2001 cfr. Bull, 2003) En este estudio se encontr que generalmente las compaas no toman en cuenta lo complejo que es un CRM, muchas no identifican de manera precisa y clara los objetivos reales de los negocios y tienden a invertir inadecuadamente en el suministro del software de un CRM. Si bien los hallazgos de esta investigacin encuentran un amplio nivel de escenarios malos, es claro que no todas las organizaciones han fracasado. Manhattan es uno de los muchos ejemplos de compaas que han aplicado el CRM con muy buenos resultados.

Modelos de CRM Modelo de dimensiones

Este modelo integra tres dimensiones clave: personas, procesos y tecnologa con un contexto de empresa grande, un cliente guiado y una tecnologa integrada, adems de una organizacin funcional. La base de un sistema de CRM trata de cambiar de una transaccin basada en marketing con un nfasis de ganar nuevos clientes a una retencin de clientes a travs de una efectiva administracin de las relaciones con los clientes (Christopher et al., cfr. Law, 2003).

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Los datos generados del cliente ayudan a crear un punto de vista fcil de l y as poder comprender el comportamiento de compra del mismo. La tecnologa que rastrea y analiza el comportamiento del consumidor, permite a las compaas identificar fcilmente a los mejores clientes y centra los esfuerzos de marketing en los que son de compras frecuentes. Por otra parte, le permite a la empresa el interactuar, responder y comunicarse de forma ms efectiva con el cliente y as mejorar las tasas de retencin.

Modelo de simple flujo del proceso de CRM

Este modelo nos presenta la forma en la que se puede implementar un sistema de CRM. La primera etapa de este modelo nos indica que debemos evaluar primero el nivel de CRM que actualmente maneja la empresa, para as saber cules son las reas de mejora o si se necesita adoptar un sistema completo de CRM. En la segunda se trata de establecer una interaccin con el cliente por medio de la tecnologa y la informacin. Esta interaccin se establece con el fin de recibir una retroalimentacin por parte del cliente y para comunicarle lo que le podemos ofrecer. En la tercera se capturan los datos del cliente resultado de la interaccin previa con el fin de obtener un concentrado y poder construir un perfil del cliente que sea til para poder desarrollar programas de retencin. En la cuarta, se usa la tecnologa para almacenar e integrar los datos del cliente. Esto a travs de las bases de datos, formando categoras de datos de acuerdo con ciertas caractersticas. En la quinta, ya se hace una divisin de datos, es decir, se analizan para poder determinar segmentos distintos de mercado de acuerdo con caractersticas comunes de acuerdo con el perfil antes determinado. En la sexta y ltima etapa se canaliza la informacin del cliente hacia los dems departamentos de la empresa. En esta fase, se distribuye la informacin a los departamentos pertinentes, para actualizar la informacin existente o complementarla.

Modelo tpico de un CRM


En este modelo se relacionan cuatro pasos: 1) Significado de la informacin del cliente:

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En esta fase es muy aconsejable que la administracin considere la uniformidad del producto que ofrece y el valor que genera para el cliente, adems de considerar el cmo va a usar la informacin del cliente as como: a) los puntos de interaccin con el cliente. b) los puntos de decisin de interaccin. Primero debe identificar cmo, cundo y dnde va a interactuar con el cliente. Segundo, es el cmo se va a utilizar la informacin obtenida para mejorar la calidad de las decisiones que se toman 2) Re-diseo de datos: Una vez obtenidos los datos, se debe considerar el valor til que stos tienen para la empresa, se debe re-disear ese dato para convertirlo en informacin sobre el cliente, dicha informacin se puede colocar en bases de datos, las cuales ayudaran a construir perfiles de los clientes, en base a su comportamiento de compra y diversas caractersticas, con lo cual es ms fcil identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. 3) Interaccin (IT): Con la tecnologa, podemos convertir un simple dato en informacin til. La informacin obtenida de los datos de los clientes se convierte entonces en una herramienta muy importante para el desarrollo de la interaccin con el cliente, en la cual se obtenga una retroalimentacin. Con la interaccin se pueden ubicar reas de mejora. La tecnologa de informacin es una herramienta til en el sistema de CRM. 4) Transmisin de datos: Nuevamente la tecnologa de informacin forma un papel importante dentro del sistema de CRM, ya que una vez que se tiene un cmulo de informacin, se necesita transmitirlo a travs de diferentes reas de la empresa y el medio por el cual lo podemos compartir y/o distribuir entre las diferentes reas es a travs de la tecnologa. La informacin al ser transmitida, se aprovecha mejor y se puede tener un conocimiento ms amplio y as tener una mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y as efectuar la retencin de clientes.

Modelo de Telesoft
En este modelo se puede apreciar de forma detallada los pasos que se deben seguir para una correcta implementacin de CRM.

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