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Dos modelos para gestionar la innovacin externa


Kevin J. Boudreau
Profesor de Estrategia de la London Business School.

Karim R. Lakhani
Profesor asistente y Richard Hodgson Fellow de la Harvard Business School.

Los innovadores externos deberan organizarse en comunidades colaborativas o en mercados competitivos? La respuesta depende de tres aspectos cruciales.

ara valorar el importante papel que pueden desem pear los innovadores externos, slo tiene que fi jarse en el gran xito del iPhone de Apple. Miles de de sarrolladores de software externos han escrito aplica ciones complementarias para el iPhone que han au mentado en gran medida su valor, transformando el producto en un xito de ventas que se ha convertido en el centro de un prspero ecosistema empresarial. Por supuesto, el concepto fundamental de innovacin abierta que se apoya en los profesionales externos como fuente de ideas y como medio para comerciali zarlas apenas es nuevo, pero las empresas han teni do dificultades precisamente con la forma de abrir su

desarrollo de producto al mundo exterior. Para empe zar, muchos directivos tienen pocas ideas sobre cmo motivar y gestionar la innovacin externa. Concreta mente, los innovadores externos deberan organizar se como una comunidad colaborativa o como un mer cado competitivo? Las comunidades colaborativas son quiz ms cono cidas por el sistema operativo Linux de la Linux Foun dation y por iniciativas de software de cdigo abierto que se rigen, en lneas generales, por normas sociales y re glas blandas para fomentar el acceso abierto a la infor macin, la transparencia, el desarrollo conjunto y la pro piedad intelectual compartida. Un aspecto destacable de

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las comunidades es que a menudo sus miembros estn dispuestos a trabajar sin remuneracin. Los mercados competitivos son muy diferentes. En lugar de colaborar, los innovadores externos de un mercado desarrollan mltiples variantes competidoras de productos, compo nentes o servicios complementarios. Los clientes, en

Un aspecto destacable de las comunidades es que a menudo sus miembros estn dispuestos a trabajar sin remuneracin; los mercados competitivos son muy diferentes
tonces, eligen entre las diferentes ofertas. Un ejemplo clsico de ello es la multimillonaria industria de los vi deojuegos, donde las empresas (Nintendo, por ejemplo) desarrollan una consola de hardware (Wii) y animan a empresas externas a escribir software de juegos para di cha plataforma. En un mercado, los innovadores exter nos se centran en sus propios intereses econmicos, lo
Cuadro 1

que a menudo genera una dura competencia y poca colaboracin entre ellos. Puesto que las dinmicas de las comunidades y las de los mercados son tan marcadamente diferentes (va se el cuadro 2), las empresas deben plantearse cuida dosamente qu enfoque tiene ms sentido para sus ob jetivos. A raz de nuestra investigacin, hemos descubierto tres cuestiones cr ticas que los directivos deberan tener en cuenta al tomar esa decisin. Con cretamente, deberan considerar el tipo de innovacin que se trasladar a los in novadores externos, las motivaciones de esos profesionales y la naturaleza del modelo de negocio de plataforma. Un anlisis detenido de dichas cuestiones revela que la eleccin entre comunida des colaborativas y mercados competi tivos no es tan obvia ni tan ntida como podra pare cer a primera vista.

Qu tipo de innovacin?
Cuando la tecnologa y las preferencias de los consumi dores por un producto se conocen bien, una empresa puede, simplemente, llevar a cabo un desarrollo inter no o realizar una contratacin tradicional de este traba jo. Sin embargo, cuando los enfoques de tecnologa, di seo e innovacin todava deben definirse o las necesi dades de los clientes son muy variadas o todava no se comprenden bien, abrir la innovacin al mundo exter no puede aportar ventajas considerables. Esto es espe cialmente as cuando la empresa puede separar una par te diferenciada del proceso de innovacin para que los profesionales externos trabajen en ella con el fin de apro vechar la rica diversidad de su conocimiento y de sus ideas. No obstante, la pregunta bsica sigue siendo la misma: cul es la mejor forma de aprovechar esos re cursos externos: las comunidades colaborativas o los mercados competitivos? En gran medida, la respuesta depende de cmo debera gestionarse el conocimiento diverso para que pudiera aplicarse mejor al tipo de pro blema de innovacin del que se trate. Si el problema de innovacin implica conocimiento acumulado, que se va desarrollando continuamente a partir de los avances realizados, las comunidades cola borativas tienen ventajas inherentes. De manera natu ral, las comunidades se orientan a las soluciones que dependen de la integracin de las habilidades, el cono cimiento y las tecnologas que trascienden el campo de actuacin de un colaborador. De hecho, las comunida

La pregunta destacada
Las empresas deberan organizar la innovacin externa por medio de comunidades colaborativas o de mercados competitivos?
Descubrimientos Las comunidades son tiles cuando un problema de innovacin implica conocimiento acumulado que se desarrolla continuamente a partir de avances anteriores. Los mercados son efectivos cuando un problema de innovacin se resuelve mejor mediante la experimentacin general. En general, las comunidades estn ms orientadas hacia las motivaciones intrnsecas de los innovadores externos (el deseo de formar parte de una causa mayor, por ejemplo), mientras que los mercados suelen recompensar las motivaciones extrnsecas (a travs de la compensacin econmica, por ejemplo).

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Cuadro 2

Mercados frente a comunidades


Las dinmicas de los mercados y las de las comunidades son inherentemente diferentes. Los mercados, por ejemplo, suelen estar gobernados por relaciones distantes con una orientacin contractual, mientras que en las comunidades normalmente se dan interacciones ms informales. Mercados competitivos Los innovadores externos suministran variantes de componentes combinables y sustituibles. El gobierno es formal, con una orientacin hacia las relaciones comerciales distantes, basadas en las normas y con una orientacin contractual. Los innovadores externos principalmente tienen relaciones competitivas entre ellos. Comunidades colaborativas Las posibles contribuciones de los innovadores externos van desde las ofertas combinables hasta la coproduccin. El gobierno es informal, con una orientacin hacia las interacciones muy sociales, basadas en las normas. Los innovadores externos tienen principalmente relaciones de colaboracin entre ellos, con una considerable cantidad de tecnologa compartida y de fugas deliberadas. Una serie de motivaciones extrnsecas e intrnsecas puede impulsar las actividades de los innovadores externos. La captacin de valor por parte del propietario de la plataforma podra producirse slo a travs de una mayor demanda por la plataforma, que est impulsada por la innovacin externa.

La motivacin de los beneficios es muy importante para impulsar la innovacin distribuida. La captacin de valor por parte del propietario de la plataforma es posible a travs de la contratacin directa y de la concesin de licencias a innovadores externos.

des de xito han incorporado, necesariamente, el dise o de mecanismos para compartir y difundir el conoci miento. Asimismo, convergen en normas comunes, con una cultura de compartir y cooperar, un acuerdo gene ral sobre un paradigma tecnolgico y un lenguaje tc nico comn para apoyar la colaboracin productiva. Estudiemos el caso de Semiconductor Research, un consorcio sin nimo de lucro con sede en Durham (Ca rolina del Norte), fundado en 1982 para acumular co nocimiento fundamental sobre la tecnologa del silicio y la fabricacin de semiconductores. Con miembros del sector, del Gobierno y del mundo acadmico, Semicon ductor Research fija colectivamente las prioridades de investigacin y coordina el trabajo colaborativo deriva do de dichos objetivos, y el conocimiento resultante se pone a disposicin de todos los miembros del consor cio. Actuando de esta manera colaborativa, basada en una comunidad, Semiconductor Research se ha con vertido en el impulsor de la coordinacin de la investi

gacin y la difusin del conocimiento de la industria de los chips en Estados Unidos, y se ha atribuido a la or ganizacin el descubrimiento de muchos de los ele mentos fundamentales de la investigacin en semicon ductores que han mantenido competitiva a la industria estadounidense. Otros ejemplos de desarrollo comunitario incluyen el sistema operativo Linux, el navegador web Mozilla Fi refox, el servidor web Apache y otros proyectos de tec nologa de cdigo abierto, as como xitos mucho ms antiguos, como la creacin del hilado de algodn, la m quina de vapor y el avin. Estos ejemplos dispares ilus tran cmo los participantes pueden aprender de los des cubrimientos de otros, y desarrollarlos, apoyndose en hombros de gigantes donde el gigante es el conoci miento colectivo. En dichas iniciativas de innovacin, los miembros de la comunidad trabajan con tecnologas o componentes que estn estrechamente relacionados, sentando as las bases para iniciativas posteriores.

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No obstante, si el problema de la innovacin se re suelve mejor por medio de la experimentacin general con un conjunto de enfoques o con grupos de clientes, los mercados competitivos tienen ventajas naturales. En una comunidad colaborativa madura, los miembros sue len hacer suposiciones sobre qu trabajo ha sido y no ha sido realizado (como ejemplifican las continuas publicaciones en la Wikipedia, por ejemplo). Sin embar go, esto no ocurre con los mercados competitivos, que suelen fomentar la experimentacin y la diversidad e in citan a una destruccin creativa regular. Dado que los mercados fomentan la competencia, enfrentando a los participantes unos con otros, los innovadores empren dern acciones para mantener sus propios intereses mientras se dedican a su trabajo. Cuando sus esfuerzos tengan xito, los beneficios sern para los profesionales individuales. As, los participantes tienen incentivos na turales para diferenciar, para buscar soluciones novedo

Puesto que las dinmicas de las comunidades y las de los mercados son tan marcadamente diferentes, las empresas deben plantearse cuidadosamente qu enfoque tiene ms sentido para sus objetivos
sas y para proteger su conocimiento en lugar de com partirlo, lo cual ayuda a mantener la heterogeneidad en el grupo de personas que trabajan en un problema. (Sin embargo, con ello no queremos sugerir que las comu nidades tengan una capacidad creativa limitada; simple mente, deseamos subrayar que la estructura de incen tivos y el contexto institucional de los mercados compe titivos fomentan distintos enfoques y puntos de vista). Tomemos, por ejemplo, InnoCentive.com, una web de bsquedas por medio de cual los buscadores (em presas) plantean problemas cientficos o tcnicos para que los solucionadores (unos 150.000 cientficos y otros profesionales de una gran variedad de disciplinas y pases) los resuelvan. Cuando plantea un problema, el buscador estipula un plazo de tiempo para resolverlo y un premio monetario para la solucin ganadora. Los in teresados en trabajar en el problema lo hacen aislados de otros y del buscador. A finales de 2008, unas ochen ta empresas haban planteado ms de setecientos pro blemas de biologa, qumica, fsica, matemticas, inge

niera, informtica, economa y otras materias; de ellos, se resolvi aproximadamente un tercio. Merece la pena destacar tres puntos al respecto. En primer lugar, un buscador suele acudir a InnoCentive porque no ha podido resolver un problema por s mis mo. En segundo lugar, InnoCentive trabaja cuidadosa mente con el buscador para definir el problema, de ma nera que un conjunto diverso de solucionadores pueda abordarlo para poder encontrar una solucin. Y, por l timo, muchas de las soluciones ganadoras proceden de solucionadores que trabajan en campos que no estn aparentemente relacionados con el problema. Por ejem plo, la solucin ganadora sobre cmo separar el aceite y el agua una vez que stos se han congelado juntos en una masa viscosa surgi de un cientfico cuyo campo principal de experiencia era la nanotecnologa. En ltima instancia, la naturaleza de la innovacin (es decir, la definicin del problema) y los enfoques pa ra llevarla a cabo (resolucin) estn in terrelacionados. El conocimiento del gru po de solucionadores de InnoCentive permite que el sitio web configure los diferentes desafos para aprovechar la diversidad disponible. En comparacin, Semiconductor Research se dio cuenta acertadamente de que su desafo iba ms all de la capacidad de cualquier empresa, universidad o agencia guber namental, porque buscaba un conoci miento fundamental que deba acumu larse mediante esfuerzos de colabora cin. De modo similar, los desarrolladores de cdigo abierto empiezan proyectos sabiendo que pueden inte grar el conocimiento y las soluciones tcnicas preexis tentes de una amplia diversidad de miembros de la co munidad.

Cul es la motivacin?
Los directivos tambin deben considerar por qu los innovadores externos se veran atrados a participar en el proceso de innovacin en primer lugar. Varios estu dios anteriores han demostrado que las motivaciones de los profesionales externos que se dedican a la inno vacin abierta pueden resultar sorprendentemente he terogneas, pero su amplia gama puede dividirse en dos categoras: extrnsecas e intrnsecas. En una aproxi macin simple, los mercados competitivos suelen pre ferir la primera, mientras que las comunidades colabo rativas estn ms orientadas hacia la segunda (vase el cuadro 3).

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Cuadro 3

Qu motiva a los innovadores externos?


La amplia gama de motivaciones que lleva a los innovadores externos a participar en un proyecto puede dividirse en dos categoras generales: extrnsecas e intrnsecas. En una aproximacin simple, los mercados suelen preferir la primera, mientras que las comunidades estn ms orientadas hacia la segunda. Motivaciones extrnsecas cuestiones relativas a la carrera profesional Dinero Posicin Motivaciones intrnsecas Diversin y disfrute

Reputacin identidad profesional y personal

Reciprocidad necesidad del usuario aprendizaje y desarrollo de habilidades

autonoma Desafo intelectual

Mercados abiertos

Comunidades abiertas

Una de las formas ms simples de motivacin extrn seca es la financiera (un rendimiento directo de la in versin o el dinero generado a travs de las ventas). Las empresas externas que desarrollan software para la Wii de Nintendo, por ejemplo, estn claramente orientadas a los posibles beneficios de sus esfuerzos. Sin embargo, la motivacin puede proceder de un medio menos di recto u obvio. Los profesionales pueden desear adquirir determinadas habilidades mediante la participacin en el proceso de innovacin o pueden desear proponer una tecnologa porque ellos mismos la utilizan. En el sector de los instrumentos mdicos, por ejemplo, empresas reconocidas, como Medtronic, Stryker y Boston Scien tific se apoyan en mdicos (es decir, usuarios) para tra bajar en los prototipos de nuevos productos o para reci bir sugerencias concretas de mejora de los productos y los tratamientos existentes.

Asimismo, los beneficios de la innovacin abierta pueden extenderse a ms largo plazo. La participacin en la innovacin abierta puede ayudar a consolidar la reputacin, a desarrollar relaciones o a sealar el talen to de un profesional ante un amplio grupo de innova dores (y posibles empleadores). SAP, la empresa alema na de desarrollo de software, aprovecha este conjunto de motivaciones en su red abierta, a travs de la cual los vo luntarios ofrecen soluciones a las consultas de los clien tes. En la actualidad, la plataforma presume de contar con ms de un milln de miembros, y una gran parte de los que resuelven los problemas son prometedores consultores de mercados emergentes muy interesados en consolidar sus reputaciones y generar buenas rela ciones entre los clientes de SAP. De este modo, se ge nera valor para los clientes y para los consultores em prendedores, as como para el software de SAP.

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Sin embargo, los profesionales tambin pueden ver se intensamente motivados por consideraciones pura mente intrnsecas. En ocasiones, el simple disfrute de la tarea de la innovacin en s misma puede constituir un factor poderoso, en especial cuando lo que parece ser trabajo no se percibe como tal en absoluto. De he cho, como evidencia el xito de los proyectos de software de cdigo abierto, las contribuciones a wikis, los servi cios de periodismo ciudadano y otras iniciativas simi lares, las tareas autodeterminadas que son inherente mente interesantes o que suponen un desafo intelec tual pueden atraer una gran participacin de profesio nales externos, especialmente cuando los colaboradores sienten que forman parte de una causa mayor. Un clcu lo del rendimiento econmico, directo e indirecto, de la participacin revela que dichos innovadores externos a menudo trabajaran de manera gratuita o por lo que supondra una prdida para sus servicios. Adems del trabajo en s mismo, la posicin y la identidad que los participantes pueden adquirir a travs de sus interaccio nes con otros en las iniciativas colaborativas constituyen otro tipo de motivacin intrnseca. Dada esta diversidad de motivaciones, una empresa debe considerar detenidamente la decisin entre un mercado competitivo y una comunidad colaborativa, porque dicha decisin afectar a los tipos de innovado res externos que participen, as como al grado de esfuer zo y de inversin que dediquen al proceso de innova cin. Asimismo, los directivos deben implementar los mecanismos organizacionales adecuados para aprove char las motivaciones de los participantes deseados; de

del trabajo y el esfuerzo) y, quiz, incluso las relaciones personales entre los participantes. Los mercados, en cambio, requieren la implemen tacin de mecanismos formales y competitivos que tendern a disuadir de la mayora de las cualidades esenciales de una comunidad (por ejemplo, el conoci miento compartido). En cierto sentido, los mercados deben disuadir a los innovadores externos que estn dispuestos a trabajar sin remuneracin; de lo contra rio, los que buscan beneficios podran verse disuadi dos de invertir y participar. (Al mismo tiempo, las co munidades deben fijar mecanismos para evitar que los profesionales que buscan beneficios aprovechndose del conocimiento comn ganen dinero; de lo contra rio, la comunidad se dividir). Adems, los mercados requieren mecanismos para garantizar el flujo directo de ingresos a los innovadores externos. Dichos meca nismos no existen en las comunidades colaborativas, pero son esenciales en los mercados competitivos y no deberan darse por supuestos.

Cul es el modelo de negocio?


Tanto si el producto de una empresa es un sistema ope rativo como si es una red social, una motocicleta, un ac cesorio de cocina o, incluso, un juego de mesa, la deci sin de abrirlo a la innovacin externa implica que el producto se transformar en una plataforma; y, para ge nerar ingresos a partir de dicha plataforma, los directi vos deben pensar en la naturaleza del modelo de nego cio que la acompaa. Aqu, una pregunta bsica que afecta a la eleccin entre mercados y co munidades es Quin vende a quin?. Esta cuestin es especialmente impor tante para la innovacin externa, ya que determina quin controlar normal mente la orientacin del desarrollo tec nolgico, los flujos de ingresos y las re laciones con el usuario final (y, recpro camente, el grado de autonoma de los innovadores externos). Teniendo en cuen ta la distincin de quin vende a quin, los modelos de negocio de las platafor mas pueden dividirse en tres categoras: de integracin, de producto y doble (vase el cuadro 4). En el modelo de integracin de la plataforma, sta se encuentra encajada entre los innovadores externos y los clientes. En otras palabras, el propietario de la platafor ma vende a los clientes, atribuyendo a la empresa un grado de control relativamente alto. Por ejemplo, al in sertarse entre los desarrolladores de software para el

Los desarrolladores de cdigo abierto empiezan proyectos sabiendo que pueden integrar el conocimiento y las soluciones tcnicas preexistentes de una amplia diversidad de miembros de la comunidad
lo contrario, sus esfuerzos podran ser contraproducen tes. Concretamente, las comunidades requieren meca nismos que faciliten y fomenten el intercambio de co nocimiento y las interacciones entre sus miembros, lo que engendrar una cultura de compartir (y aprender), un sentido de afiliacin (as como de identidad y posi cin), una norma de reciprocidad (y otros tipos de nor mas relativas a la conducta, la participacin, la calidad

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Cuadro 4

Tres modelos de negocio de plataforma


cuando una empresa abre su producto a la innovacin externa, el producto se convierte en una plataforma. Para generar ingresos a partir de dicha plataforma, los directivos deben plantearse qu tipo de modelo de negocio tiene ms sentido. En el modelo de plataforma de integracin, la empresa incorpora las innovaciones externas y vende los productos finales a los clientes. En el modelo de plataforma de producto, los innovadores externos trabajan sobre la plataforma y venden los productos resultantes a los clientes. Por ltimo, en el modelo de plataforma doble, los innovadores externos y los clientes pueden interactuar libre y directamente unos con otros, siempre que tambin estn afiliados al propietario de la plataforma. vanse ejemplos de cada tipo de modelo de negocio en el cuadro 5. Plataforma de integracin innovadores externos Plataforma de producto Plataforma doble

Plataforma

Plataforma

Plataforma

innovadores externos

clientes

clientes

innovadores externos

clientes

Elevado control de la plataforma

Elevada autonoma de los profesionales externos

iPhone y los consumidores, Apple puede supervisar y controlar directamente las transacciones con los clien tes, llevndose el 30% de los ingresos. La empresa est, adems, en posicin de configurar el desarrollo; por ejemplo, por medio del veto a aplicaciones que conside re fuera de la lnea de la marca o, de otro modo, poco deseables. Asimismo, la iTunes Store de Apple es, en s misma, un medio para regular y poseer interacciones con usuarios de iPhone. Dada esta posicin de considerable poder, Apple podra ir en teora incluso ms all asumiendo la posesin en el acto de las innovaciones desarrolladas externamente (es decir, lle vndose el 100% del flujo de ingresos)

o dictando especificaciones tcnicas al tiempo que inte gra el software en el iPhone, con lo que actuara como una integradora de sistemas. (De hecho, sta fue la es trategia inicial de Apple). Las empresas tienen menos control con el modelo de plataforma de producto, en la que los innovadores ex

Una empresa tambin podra decidir implementar una estrategia anidada, en la cual se combinan aspectos de los mercados y las comunidades para conseguir ciertos compromisos
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ternos trabajan sobre una tecnologa base y posterior mente venden los productos resultantes a los clientes. El propietario de la plataforma podra contratar directa mente a los innovadores externos y tener cierto control adicional sobre ellos a travs del diseo tcnico de la tec nologa base, pero son los innovadores externos (y no el

La motivacin puede proceder de un medio menos directo u obvio que los beneficios econmicos: los profesionales pueden desear adquirir determinadas habilidades mediante la participacin en el proceso de innovacin o pueden desear proponer una tecnologa porque ellos mismos la utilizan
propietario de la plataforma) los que interactan direc tamente con los usuarios finales. As, normalmente, los innovadores externos tienen ms control del que ten dran en el modelo de negocio integrador. Suelen tener, por ejemplo, ms libertad para fijar precios y para rete ner los derechos residuales de control sobre sus desa rrollos tcnicos, lo que les proporciona ms autonoma emprendedora. Estudiemos el caso de GoreTex, un tejido impermea ble y transpirable desarrollado por W.L. Gore & Associa tes. Ms de ochenta y nueve empresas han concedido licencias sobre la tecnologa bsica y la marca para crear cientos de productos para una gran diversidad de apli caciones, entre las que se incluyen prendas y calzado para actividades al aire libre, as como implantes mdi cos. De modo similar a la estrategia Intel Inside de Intel para sus microprocesadores, Gore proporciona la tecno loga bsica (y las normas de uso) y las empresas auto rizadas innovan a partir de esa plataforma y venden sus aplicaciones a los clientes. En el modelo de plataforma doble (o polifactica), los innovadores externos y los clientes pueden interactuar libre y directamente unos con otros siempre que tam bin estn afiliados al propietario de la plataforma. En estos casos, la plataforma facilita las transacciones y las interacciones entre ambas partes, aunque los innovado res externos no necesitan interactuar directamente con el propietario de la plataforma durante el diseo, el de sarrollo y la fabricacin de un nuevo producto. Sin em

bargo, el propietario de la plataforma todava puede im poner cierto grado de control sobre los innovadores ex ternos, por ejemplo, estableciendo ciertas normas y re glas como condicin para su afiliacin. Los usuarios de Facebook, por ejemplo, interactan directamente con aplicaciones de terceros (llamadas widgets) que podran residir en una infraes tructura tcnica separada, aunque la pla taforma de Facebook permita las interac ciones. En este caso, los innovadores ex ternos pueden determinar libremente el modelo de ingresos que mejor apoye sus inversiones, tanto si se trata de publici dad como si se trata de cuotas. No obs tante, los desarrolladores de widgets to dava deben ceirse a determinadas re glas contractuales y tcnicas que Face book impone, como limitar el acceso a la informacin del usuario. Los tres tipos de modelo de negocio de plataforma pueden tener xito en un mercado o en una comunidad (vase el cuadro 5), pero los directivos deberan recordar que am bos enfoques son inherentemente propensos a platafor mas con un mnimo control. Los innovadores externos prefieren la autonoma, la discrecin en el diseo y el acceso directo al cliente para que su conocimiento dis tribuido, su energa y su iniciativa emprendedoras pue dan aplicarse de las maneras que mejor consideren. En un mercado competitivo, los innovadores que buscan beneficios podran ser especialmente cautos y evitar quedar atrapados en una plataforma cuyo propietario pudiera cambiar posteriormente las reglas del juego (por ejemplo, podra cargar gastos de autorizacin o comi siones ms elevadas). En una comunidad colaborativa, a los miembros podra preocuparles que alguien se apro piara de su trabajo o que ste se utilizara de formas que ellos no se haban propuesto. Las comunidades colaborativas tienen las desventa jas ms claras al trabajar con una plataforma en la que se ejerce un control elevado. A menudo las comunida des rechazan la concentracin de poder y control per se como parte de sus normas. Asimismo, con frecuencia se resisten a los mismos tipos de mecanismos de con tratacin formal ad hoc que podran servir para prote gerlas de la expropiacin. En cambio, suelen preferir la autoorganizacin, las relaciones informales y las tran sacciones basadas en la reciprocidad y la transparencia. Por supuesto, estos atributos fomentan la difusin y la acumulacin de la informacin, pero son menos efecti vos para ofrecer protecciones formales. El riesgo est en

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Cuadro 5

Ejemplos de modelos alternativos de negocio de plataforma


Los mercados y las comunidades pueden ser efectivos con los tres tipos de modelos de negocio de plataforma (de integracin, de producto y doble o polifactica). Plataforma de integracin Mercados competitivos iPhone de apple (tienda de aplicaciones) innocentive.com (resolucin de problemas cientficos) Local motors (diseo de automviles) Ryz (calzado) topcoder (cdigo de software) Plataforma de producto iniciativas de cloud computing (amazon y google) gore-tex Plataformas de ordenadores personales y fabricantes de equipos originales de hardware android de google (desarrollo de hardware) Plataforma doble (o polifactica) SaP (aplicaciones de terceros) Facebook (anunciantes y desarrolladores de widgets) La mayora de los portales web y las pginas amarillas eBay y craigslist Big idea group (bsquedas de innovaciones) videojuegos en consolas iPhone de apple (jail breakers) Big idea group (clubes de conocimiento) communispace (comunidades de feedback sobre productos y de innovacin) SaP (red de desarrolladores) Statacorp Lp (desarrollo de mdulos de software estadstico)

Comunidades colaborativas

threadless.com (camisetas) android de google (desarrollo de sistemas operativos)

modificaciones de videojuegos (como Half-Life de valve) Linux y desarrollo de cdigo abierto (como tivo y el uso de Linux por parte de motorola) Empresas de instrumentos mdicos y doctores (usuarios innovadores) Wikipedia

que los miembros de la comunidad podran mostrarse ms reacios a participar y a compartir sus esfuerzos si tienen que vivir a la sombra de un gran y poderoso pro veedor de plataformas que busca beneficios. Sin embargo, hay excepciones. Por ejemplo, una em presa podra imponer estrechos controles sobre los in novadores externos (incluso sobre una comunidad co laborativa de innovadores externos) cuando su platafor ma tuviera una posicin de monopolio en el mercado, dejando a los profesionales con pocas opciones, aparte de cumplir. Varios estudios anteriores han demostrado que se pueden ejercer con xito el control y el poder so bre los innovadores externos y que se pueden poner en prctica mecanismos de compromiso crebles para con

vencerlos de que sus esfuerzos no sern explotados. Por ejemplo, una empresa podra abrir su plataforma trans firiendo propiedad intelectual clave al dominio pblico o haciendo que la plataforma fuera compatible con sis temas competidores. Por supuesto, para empezar, las medidas que renuncian al control podran socavar la capacidad de una empresa de ejercer control de mane ra constructiva. Por este motivo, una empresa podra preferir utilizar otros mecanismos (por ejemplo, apo yarse en la confianza, la reputacin de transparencia, los compromisos contractuales y diversas prcticas or ganizacionales) para garantizar a los innovadores exter nos que no abusar de su poder, al tiempo que conser var la posibilidad de ejercer cierto control para organi

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zar constructivamente el ecosistema circundante de in novacin.

La generacin siguiente
Al desarrollar una estrategia abierta, a menudo los di rectivos deben reconciliar las tensiones que surgen al intentar abordar cada una de las tres preguntas bsicas: cul es la innovacin?, cul es la motivacin de los in novadores externos? y cul es el modelo de negocio?

Tanto si el producto de una empresa es un sistema operativo como si es una red social, una motocicleta, un accesorio de cocina o, incluso, un juego de mesa, la decisin de abrirlo a la innovacin externa implica que el producto se transformar en una plataforma
Una solucin avanzada consiste en aplicar un modelo de mercado a determinados innovadores externos y un diseo de comunidad a otros. Con este enfoque mix to, el desafo consiste en determinar cmo podran apli carse de maneras diferentes los principios de la innova

cin abierta antes descritos a grupos de innovadores ex ternos y, despus, desarrollar el modelo de negocio y la estrategia abierta adecuados. Estudiemos el caso, por ejemplo, de Microsoft, que tradicionalmente se ha mostrado hostil a cualquier mo delo de cdigo abierto. Sin embargo, en la actualidad Microsoft se da cuenta de que las innovaciones tecnol gicas importantes pueden desarrollarse conjuntamente con la comunidad de cdigo abierto. Por tanto, la em presa ha asignado responsabilidades ejecutivas forma les a la estrategia de cdigo abierto y ha creado un equipo de soporte para el software de cdigo abierto entrante y salien te. Una iniciativa reciente que ilustra el enfoque mixto es SharePoint de Micro soft, un producto de servidor que tiene a competidores tradicionales del merca do trabajando en determinados segmen tos, mientras que una comunidad de c digo abierto aborda otros segmentos. Una empresa tambin podra decidir implementar una estrategia anidada, en la cual se combinan aspectos de los mercados y las comunidades para con seguir ciertos compromisos. Considere mos el caso de TopCoder.com, un sitio web que regular mente alberga competiciones para conectar programa dores de talento con empresas que necesitan desarrollar mdulos de software. Por un lado, la red de TopCoder, con ms de 180.000 programadores, compite duramen

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te para ganar el premio econmico asociado a determi nados mdulos de software. Por otro, una vez finalizada la competicin, los miembros colaboran activamente pa ra compartir los pormenores de diversos enfoques que hayan tenido xito y que puedan utilizarse para resolver problemas difciles de programacin. Dados los conflic tos inherentes que pueden surgir entre mercados y comunidades, normalmen te los enfoques mixtos y anidados aca rrean costes y riesgos considerables, por lo que slo deberan implementarse con mucha precaucin y con la debida aten cin a los mecanismos de gobierno. Un aspecto crucial que no se puede olvidar es que la estrategia de innova cin de una empresa no debe modelar se en piedra. Es decir, los directivos pue den hacer que la estrategia evolucione de maneras que tengan el mayor senti do para su negocio concreto. Considere mos, de nuevo, el espectacular xito del iPhone. En el momento de su lanzamiento, el iPhone slo tena algunas aplicaciones de software que haban sido diseadas bien por Apple o bien por un pequeo grupo selecto de colaboradores de confianza. Los direc tivos de la empresa afirmaron en ese momento que no tenan planes para permitir que otros crearan nuevas prestaciones y aplicaciones. Sin embargo, muy pronto, los innovadores externos se haban autoorganizado en Internet para compartir trucos para piratear el iPhone con el objetivo de crear todas las aplicaciones que fal taban. En cuestin de unos pocos meses, esta comuni dad haba escrito ms de cien aplicaciones que Apple no haba previsto inicialmente. Los directivos de la empre sa decidieron sabiamente no aplastar esa innovacin ex terna (y no autorizada) y, en cambio, hacer que evolu cionara implementando un programa formal de desa rrollo externo. Adems de establecer las herramientas y las interfaces que los innovadores externos deban uti lizar, as como de facilitar la tecnologa, Apple defini un conjunto de condiciones de licencia y un plan para compartir los ingresos. Asimismo, la empresa ampli su iTunes Store para que actuara como canal de distri bucin exclusivo. La comunidad inicial de innovadores externos se transform, as, en un mercado muy cen tralizado bajo el control de Apple.

La leccin clave consiste en que una empresa debe ra desarrollar una estrategia que, en un momento de terminado, correspondiera a la naturaleza de su inno vacin, a las motivaciones de los innovadores y al mo delo de negocio de su plataforma. Una empresa que en trara tarde en un mercado podra, por ejemplo, decidir

La leccin clave consiste en que una empresa debera desarrollar una estrategia que, en un momento determinado, correspondiera a la naturaleza de su innovacin, a las motivaciones de los innovadores y al modelo de negocio de su plataforma
la creacin de una comunidad colaborativa de innova dores externos simplemente porque la mayora de los profesionales competentes que buscan beneficios ya han sido atrapados en una plataforma en ejercicio. O los directivos de una empresa en un mercado maduro po dran decidir en algn momento colaborar con usua rios innovadores para llevar ms all la frontera tcni ca de su plataforma. En otras palabras, una empresa ne cesita adaptar su enfoque concreto al contexto de su ne gocio concreto. Abrir el proceso de innovacin pasa necesariamente por disear cuidadosamente un con junto de mecanismos para gobernar, configurar, dirigir e, incluso, limitar a los innovadores externos; no se tra ta de renunciar ciegamente al control y esperar que ocu rra lo mejor.

Dos modelos para gestionar la innovacin externa. massachusetts institute of technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo How to manage outside innovation. Referencia n.o 3542.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21209 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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