Modulo4 Ejecucion y Cierre de Proyectos

MODULO 4.
EJECUCIN Y CIERRE DE PROYECTOS
Elaborado por: Da. Luca de Santa Ana del Ro
Proyecto de la Agencia Canaria de Investigacin, Innovacin y Sociedad de la Informacin del Gobierno de Canarias, en colaboracin con las dos Fundaciones Universidad-Empresa de Canarias, cofinanciado con una tasa del 85% por el Fondo Social Europeo (FSE), Eje 3 Tema Prioritario 72, en el marco del Programa Operativo FSE de Canarias 2007-2013.
Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos
PRESENTACION Como ya sabemos desde el comienzo de este programa de formacin de Gestores de Innovacin, un proyecto de innovacin, desde un punto de vista de la gestin empresarial, es un proceso que pretende obtener ventajas competitivas mediante la incorporacin de novedades cientficas, tecnolgicas, organizativas, cognitivas o formales en los productos, servicios y maneras de operar de una empresa, ya supongan para la empresa cambios radicales o pequeos movimientos
incrementales.
Un Gestor de Innovacin debe mostrar en todo momento un dominio suficiente de la gestin de proyectos, y muy especialmente de cmo se prepara, estructura, ejecuta y controla un proyecto de innovacin.
En las fases de definicin y diseo de un proyecto de innovacin, vistas en el mdulo anterior, se identifican los objetivos y se desglosan las actividades que hay que realizar para alcanzar dichos objetivos. Estas actividades o tareas, ordenadas temporalmente, son las que permiten crear un nuevo producto o servicio, o mejorar uno ya existente, o modificar los procesos de produccin para hacerlos ms eficientes, o acometer mtodos novedosos de gestin.
En el presente mdulo, abordaremos todos los aspectos propios de las fases de ejecucin, seguimiento y control, y cierre de proyectos de innovacin.
OBJETIVOS DIDACTICOS El objetivo final del presente mdulo se centra en dar a conocer a los Gestores de Innovacin los principales conceptos relativos a:
la ejecucin de proyectos de innovacin el seguimiento y control de proyectos de innovacin el cierre de proyectos de innovacin.
TEMAS 1. 2. Introduccin......................................................................................................... 4 Ejecucin de proyectos ....................................................................................... 6 2.1. Organizacin del equipo del proyecto .......................................................... 6 El director de proyecto .......................................................................... 7 Influencias de la organizacin ............................................................... 9
2.1.1. 2.1.2. 2.2. 3.
Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto........................................ 16
Seguimiento y control de proyectos .................................................................. 18 3.1. 3.2. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto ............................................ 19 Control integrado de cambios .................................................................... 21 Control del Alcance ............................................................................. 22 Control del Cronograma...................................................................... 23 Control de Costes ............................................................................... 23
3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 4.
Verificacin del alcance.............................................................................. 24 Control de calidad ...................................................................................... 24 Gestionar el equipo de proyecto ................................................................ 25 Informar el rendimiento .............................................................................. 25 Gestionar a los interesados........................................................................ 26 Seguimiento y control de riesgos ............................................................... 26 Administracin de contratos ....................................................................... 27
Cierre y revisin ................................................................................................ 30 4.1. 4.2. Cerrar el proyecto....................................................................................... 30 Cierre de contratos..................................................................................... 32
5.
Bibliografa ........................................................................................................ 34
Autores ..................................................................................................................... 34
1. Introduccin
Al ser de gran importancia de cara a una correcta comprensin del presente mdulo, parece lgico volver a hablar en este punto de lo que se entiende por proyecto de innovacin, el cual puede definirse como la combinacin, de carcter temporal, de recursos humanos, tcnicos y financieros en una organizacin dirigidos a la consecucin de la introduccin de un nuevo producto o proceso con xito en el mercado.
Lo que caracteriza a un proyecto de innovacin es que se estructura en un conjunto de actividades o tareas:
Orientadas a un fin especfico No repetitivas, lo que las diferencia de actividades continuas (como por ejemplo la fabricacin en serie)
nicas y complejas, que hacen que cada proyecto sea diferente De duracin determinada, con fecha de inicio y fin Agrupadas de forma ordenada en un programa de actividades o plan de trabajo Formalmente organizadas: actividades interdependientes; roles y
responsabilidades (jefe de proyecto, equipo de proyecto, clientes, etc.) Que utilizan recursos: humanos (habilidades, conocimientos), financieros, tecnolgicos, etc.
Para situar al alumno antes de explicar la estructura de este mdulo, conviene repasar tambin el ciclo de vida de un proyecto de innovacin.
El ciclo de vida de un proyecto de innovacin tiene cierta similitud con el ciclo de vida de un producto, si bien en este caso se hace referencia al perodo de vida til o tiempo de permanencia en el mercado. De acuerdo con dicho esquema se pueden diferenciar para un proyecto de innovacin cuatro fases especficas: definicin, diseo, ejecucin y cierre.
Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos Figura 1. El ciclo de vida de un proyecto de innovacin
En el mdulo anterior hemos expuesto todos los pasos necesarios para llevar a cabo con xito las fases de definicin y diseo de proyectos de innovacin, hacindo especial nfasis en lo referente a la preparacin de propuestas de innovacin, a la planificacin de tareas y recursos, de presupuestos segn fases y tareas, y a la evaluacin de riesgos.
En el presente mdulo abordaremos, en primer lugar, todos los aspectos propios de la siguiente fase en la gestin de proyectos de innovacin, la fase de ejecucin, en la que se integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan del proyecto.
A continuacin, describiremos todos aquellos aspectos relacionados con el seguimiento y control de los proyectos de innovacin, mediante los cuales se supervisa y controla el trabajo que se realiza durante todo el esfuerzo del proyecto.
Posteriormente, se definirn los pasos necesarios para proceder a la fase de cierre de un proyecto de innovacin, fase en la que se normaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto.
La fase prctica de este mdulo consiste en el desarrollo de casos prcticos en los que el alumno podr aplicar los conocimientos adquiridos.
2. Ejecucin de proyectos
La fase de ejecucin se compone de los procesos llevados a cabo para completar el trabajo definido durante la fase de planificacin del proyecto, a fin de cumplir con los requisitos del mismo.
Es decir, la ejecucin de proyectos implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con la planificacin del mismo. Como es lgico, la mayor parte del presupuesto del proyecto se invertir durante esta fase de ejecucin.
En la fase de ejecucin se incluyen los siguientes procesos, que se describen a continuacin: Organizacin del equipo del proyecto; consiste en seleccionar a los recursos humanos necesarios para completar el proyecto, as como realizar todas aquellas acciones dirigidas a mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto. Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto; es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces tcnicas y de la organizacin que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en la fase de planificacin del proyecto. 2.1. Organizacin del equipo del proyecto El equipo de proyecto consiste en una organizacin temporal que ha de desarrollar todas las actividades correspondientes al proyecto, desde su comienzo hasta la fase final.
El equipo, adems de un objetivo comn, ha de tener un nivel de interaccin, de comunicacin, de estructura, de funciones definidas y conocimientos y experiencia que aportar para alcanzar el objetivo del proyecto.
De forma general, un equipo de proyecto de innovacin estar compuesto por especialistas de diferente procedencia. La composicin del equipo de proyecto
estar determinada por el tamao y complejidad del propio proyecto. Los integrantes del equipo deben estar motivados para contribuir con ideas y recomendaciones a la mejora del proceso, y en algunos casos, para redefinir sus trabajos decidiendo como equipo la mejor forma de desarrollarlo.
Por lo tanto, la organizacin del equipo de proyecto consiste en seleccionar a los recursos humanos necesarios para completar el proyecto, as como realizar todas aquellas acciones dirigidas a mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto. Los esfuerzos para la organizacin del equipo son ms beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberan tener lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto. Llegados a este punto, el comportamiento del equipo estar claramente influenciado por dos elementos: el director del proyecto y las influencias organizativas de la empresa ejecutante, conceptos que estudiamos en los dos siguientes epgrafes. 2.1.1. El director de proyecto El elemento central de cualquier proyecto de innovacin lo constituye el director de proyecto, que es el responsable, ante la propia direccin de la empresa y los propios clientes, de la obtencin de un resultado aceptable bajo unas limitaciones de tiempo y de recursos.
El director de proyecto puede definirse como la persona a la que se le asigna la tarea de conseguir la integracin de los esfuerzos funcionales internos y externos a la organizacin para dirigirlos hacia la ejecucin con xito de un proyecto especfico (Heredia, 1995). Otras definiciones que ayudan a comprender su funcin y significado son las siguientes:
El individuo planificador y realizador del proyecto que optimiza los recursos para obtener su objetivo global.
El individuo designado para ejercer la gestin del proyecto, al que se le da la responsabilidad y autoridad correspondiente.
Los directores del proyecto a menudo hablan de una triple restriccin alcance, tiempos y costes del proyecto a la hora de gestionar los requisitos de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de proyectos tambin gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.
Uno de los factores del xito en la direccin de un proyecto de innovacin lo constituye el hecho de conocer de manera precisa cules son las funciones del director del proyecto, y que tendr que ejercerlas de manera integrada y teniendo en cuenta la interdisciplinariedad de las mismas. Estas funciones bsicas son las siguientes:
Definir los objetivos del proyecto. Establecer la planificacin del proyecto. Definir el coste objetivo. Dirigir la ejecucin. Efectuar el control del proyecto. Establecer el sistema de comunicacin. Disear el sistema de informacin para la direccin del proyecto.
Otra consideracin de importancia que es necesario tener en cuenta dentro de las funciones del director de proyecto es que debe tener cualidades de liderazgo, ya que va a trabajar con individuos (del propio equipo y de terceras organizaciones).
Por ltimo, el director de proyecto debe cuidar de forma especfica que exista un buen nivel de comunicacin dentro del equipo de proyecto, con el resto de reas funcionales de la organizacin y con organizaciones externas cuando en el proyecto de innovacin hay que realizar alguna contratacin.
Las relaciones bsicas del director de proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organizacin. Por lo tanto, el xito en el cumplimiento de los objetivos de un proyecto, en cuanto a requerimientos y a entregables a suministrar, tambin estn condicionadas por las influencias organizativas de la empresa ejecutante, como veremos en el siguiente epgrafe. 2.1.2. Influencias de la organizacin Generalmente, los proyectos son parte de una organizacin que es mayor que el proyecto. La madurez de la organizacin con respecto a su cultura y estilo, su sistema de gestin de proyectos, su estructura y su oficina de gestin de proyectos pueden tambin influir en el proyecto, como veremos a continuacin.
Culturas y estilos de la organizacin.- La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas Polticas y procedimientos Percepcin de las relaciones de autoridad tica laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacin agresiva o emprendedora.
Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida, mientras que un director del proyecto con un estilo autoritario se vera igualmente confrontado en una organizacin participativa.
Sistemas de gestin de proyectos.- Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categoras:
Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecucin de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, las empresas de ingeniera, los consultores, los contratistas de construccin, etc.
Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar la direccin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia estn especialmente diseados para contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre mltiples proyectos simultneos.
Las organizaciones no basadas en proyectos, frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades de stos de forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta su gestin. En algunos casos, las organizaciones no basadas en proyectos tienen departamentos u otras sub-unidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan. El equipo de direccin de proyectos debera conocer cmo afectan al proyecto la estructura y los sistemas de la organizacin.
Estructura de la organizacin.- La estructura de la organizacin ejecutante, que con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos, puede presentar mltiples caractersticas en relacin con los proyectos.
Los principales tipos de estructura de las organizaciones abarcan un amplio espectro, que va desde el funcional al orientado a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio.
La tabla 1 muestra las caractersticas clave relacionadas con los proyectos de los principales tipos de estructura de la organizacin.
Tabla 1. Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos
La organizacin funcional clsica, tal como se muestra en la Figura 2, es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidades, que se pueden subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales que respaldan el negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los lmites de la funcin.
Figura 2. Organizacin funcional
En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura 3. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.
Figura 3. Organizacin orientada a proyectos
Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 4 6, presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las
organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin (tabla 1).
Figura 4. Organizacin matricial dbil
Figura 5. Organizacin matricial equilibrada
Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos Figura 6. Organizacin matricial fuerte
La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, como se muestra en la Figura 7 (Organizacin combinada). Por ejemplo, hasta una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para gestionar un proyecto crtico. Este equipo puede tener muchas de las caractersticas de un equipo del proyecto dentro de una organizacin orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con dedicacin completa, puede desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estndar y formalizada de informe.
Figura 7. Organizacin combinada
Oficina de Gestin de Proyectos (OGP).- Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una OGP en las estructuras de la organizacin. Esto sucede a menudo en aquellas organizaciones que emplean una estructura de organizacin matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que emplean una estructura de organizacin orientada a proyectos, especialmente cuando la organizacin matriz participa de la direccin de proyectos mltiples y/o secuenciales de forma simultnea.
Una OGP puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una organizacin funcional, con una mayor probabilidad de ocurrencia hacia las columnas de la derecha en la Tabla 1. La funcin de una OGP dentro de una organizacin puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos especficos sobre proyectos
individuales, hasta una concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva. En dichos casos, la OGP puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendr soporte administrativo de la OGP a travs del personal dedicado o a travs de personal compartido.
El equipo del proyecto incluir miembros que estarn dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estn dirigidos por la OGP. Los miembros del equipo del proyecto dependern directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la OGP. El director del proyecto depende directamente de la OGP.
Adicionalmente, la flexibilidad de la direccin centralizada de la OGP puede ofrecer al director del proyecto ms oportunidades para progresar dentro de la organizacin. Los miembros del equipo del proyecto especializados tambin pueden estar expuestos a opciones profesionales alternativas dentro de la direccin de proyectos en organizaciones con OGP. Es de notar que si existe una OGP, la Figura 3 tendr un recuadro adicional, denominado OGP, entre el nivel del director del proyecto y el nivel del director ejecutivo. Del mismo modo, en las Figuras 6 y 7, el director de directores del proyecto normalmente ser el director de la OGP, mientras que en las
dems estructuras de la organizacin (Figuras 4 y 5), la OGP generalmente no depende directamente del director ejecutivo.
2.2. Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces tcnicas y de la organizacin que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en la fase de planificacin del proyecto.
Este proceso requiere que el director del proyecto y el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el proyecto, para as cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son: 4 Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto.
Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del proyecto.
Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al proyecto.
Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda.
Analizar ofertas y proceder a la seleccin de proveedores eligindolos entre los posibles.
Negociar los contratos y dirigir a los proveedores.
Implementar los mtodos y normas planificados, y realizar las actividades planificadas y sistemticas relativas a la calidad (aseguramiento de calidad), a fin de
garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos.
Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto.
Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo.
Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto. Las variaciones en la ejecucin normal harn necesaria cierta replanificacin. Estas variaciones pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los recursos, y los riesgos no anticipados. Tales variaciones pueden o no afectar al plan del proyecto, pero es posible que requieran un anlisis. Los resultados del anlisis pueden provocar una solicitud de cambio que, si fuera aprobada, modificara el plan de gestin del proyecto, y posiblemente sera necesario establecer una nueva lnea base.
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto, para poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en el proyecto de manera oportuna y cuando corresponda, as como para responder a las solicitudes inesperadas de informacin.
Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance tcnico y de calidad, y la informacin de la situacin para facilitar las proyecciones.
Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades de mejora de los procesos aprobados. La mejora continua de procesos proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos, reduce las actividades intiles y que no agregan valor, lo cual permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad.
3. Seguimiento y control de proyectos

Todos los proyectos sufren desviaciones. Lo importante no es tanto empearse en evitarlas sino en determinar si stas son significativas o no. Por esto, durante la fase de seguimiento y control, se supervisa y controla el trabajo que se realiza durante todo el esfuerzo del proyecto.
Un buen seguimiento y control permite identificar los posibles problemas oportunamente, verificar la importancia de los mismos y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del proyecto.
El beneficio clave de un correcto seguimiento y control es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan del proyecto. Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier rea que necesite atencin adicional.
Para lograrlo ser conveniente:
Utilizar el plan de trabajo del proyecto como elemento continuo de comparacin. Monitorizar regularmente el progreso del proyecto con relacin al plan de proyecto.
Programar reuniones de seguimiento y respetar el programa. Implicar a diversas instancias en el seguimiento, no solo al equipo de proyecto. Documentar siempre el progreso del proyecto y los cambios aparecidos segn un riguroso esquema de informacin interna.
El sistema de seguimiento y control del proyecto est ntimamente relacionado con su planificacin y la descripcin de actividades realizadas. Debe integrar la informacin correspondiente a los plazos y los recursos consumidos y aquellos que se requerirn en un perodo inmediato. Es deseable que tenga la flexibilidad suficiente para proporcionar una idea global del desempeo del proyecto en los
puntos de vista del desarrollo de actividades, de los recursos ejercidos y por ejercer, y de los plazos consumidos y disponibles.
La fase de seguimiento y control incluye los siguientes procesos, que se describen a continuacin: Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Control integrado de cambios o Control del Alcance o Control del Cronograma o Control de Costes Verificacin del alcance Control de calidad Gestionar el equipo de proyecto Informar el rendimiento Gestionar a los interesados Seguimiento y control de riesgos Administracin de contratos
3.1. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Para conseguir que un proyecto de innovacin se ejecute con xito, es necesario, adems de una planificacin adecuada, realizar un control de los objetivos que tienen que alcanzarse en cada momento. La supervisin es un aspecto de la gestin de proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto, es decir, se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificacin, la ejecucin y el cierre.
El mayor inters en el seguimiento del proyecto se encuentra en analizar los cambios que se producen tanto en el desarrollo de las actividades como en los costes de las mismas, a los efectos de detectar el momento ms adecuado para proceder a modificar o cancelar una actividad, una asignacin de recursos o una lnea de investigacin.
Los procesos relacionados con la supervisin y el control del proyecto estn relacionados con: Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan del proyecto. Evaluar el rendimiento para determinar si est indicado algn tipo de accin correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones cuando sea necesario. Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su estado y se estn ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados. Mantener una base de informacin precisa y actualizada en lo que respecta al producto o productos del proyecto y a su documentacin relacionada, hasta la conclusin del proyecto. Proporcionar informacin para respaldar el informe del estado de situacin, la medicin del avance y las proyecciones. Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del cronograma actual. Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida que stos se produzcan.
Como vemos, la supervisin incluye la recogida, medicin y difusin de informacin sobre el rendimiento, y la evaluacin de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Por lo tanto, el seguimiento incluye informes de estado, medicin del avance y previsiones, adoptndose acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento. Los informes de rendimiento proporcionan informacin sobre el rendimiento del proyecto respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y riesgo.
3.2. Control integrado de cambios El plan del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
El Control Integrado de Cambios es el proceso necesario para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. El Control Integrado de Cambios se realiza a lo largo de todo el proyecto, desde el inicio del proyecto hasta su cierre, e incluye las siguientes actividades de gestin de cambios, con diferentes niveles de detalle, basndose en el grado de terminacin de la ejecucin del proyecto.
Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.
Influir sobre los factores que podran sortear el control integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
Revisar y aprobar los cambios solicitados.
Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la regulacin del flujo de cambios solicitados.
Mantener la integridad de las lneas base habilitando slo los cambios aprobados para su incorporacin dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la documentacin y planificacin relacionada.
Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.
Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de cambios
durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo afectar a los costes, a los riesgos, a la calidad y al personal.
Documentar el impacto total de los cambios solicitados.
Validar la reparacin de defectos.
Controlar la calidad del proyecto segn las normas, sobre la base de los informes de calidad.
Los cambios propuestos pueden requerir la revisin o inclusin de nuevas estimaciones de costes, secuencias de la actividad del cronograma, fechas del cronograma, requisitos de recursos y/o anlisis de alternativas de respuesta al riesgo. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan del proyecto, del enunciado del alcance del proyecto, o de otros productos entregables del proyecto. Los procesos que se describen a continuacin forman parte del proceso Control Integrado de Cambios:
3.2.1. Control del Alcance Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto.
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y est integrado con los dems procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de control de cambios.
3.2.2. Control del Cronograma Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto. El control del cronograma implica:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
3.2.3. Control de Costes Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
El control de costes del proyecto incluye:
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada peridica y total para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables.
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios. Por ejemplo, una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de
calidad o de cronograma, o producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del proyecto.
3.3. Verificacin del alcance Es el proceso necesario para formalizar la aceptacin de los productos entregables terminados del proyecto.
La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificacin del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificacin del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela.
3.4. Control de calidad Es el proceso necesario para supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
Realizar control de calidad implica supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Esto debera ser realizado durante todo el proyecto. Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y productos del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los productos entregables y los resultados de la direccin de proyectos, tales como el rendimiento del coste y del cronograma. El control de calidad a
menudo se lleva a cabo por un departamento de control de calidad o una unidad de la organizacin con una denominacin similar. Puede incluir llevar a cabo acciones para eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto debera tener un conocimiento prctico del control de calidad estadstico, en especial de muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas del control de calidad.
3.5. Gestionar el equipo de proyecto Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve las polmicas y evala el rendimiento de los miembros del equipo. Como consecuencia de gestionar el equipo del proyecto, se actualiza el plan de personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polmicas, se proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organizacin y las lecciones aprendidas se aaden a la base de datos de la organizacin.
3.6. Informar el rendimiento Es el proceso necesario para recoger y distribuir informacin sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situacin, medicin del avance y previsiones.
El proceso de informar el rendimiento implica la recogida de todos los datos de la lnea base y la distribucin de la informacin sobre el rendimiento a los interesados. En general, esta informacin sobre el rendimiento incluye la forma en que se estn utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto. El proceso de informar el rendimiento generalmente debe proporcionar informacin sobre el alcance, el cronograma, los costes y la calidad. Muchos proyectos tambin requieren
informacin sobre el riesgo y las adquisiciones. Los informes pueden prepararse sobre todo el proyecto o bien sobre aspectos especficos del mismo.
3.7. Gestionar a los interesados Es el proceso necesario para gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos.
La gestin de los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polmicas con ellos. Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desve de su curso, debido a polmicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinrgica y limita las interrupciones durante el proyecto. Normalmente, el director del proyecto es el responsable de la gestin de los interesados.
3.8. Seguimiento y control de riesgos Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificadas que estn incluidas en el plan del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien.
El seguimiento y control de riesgos es el proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisin, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se evala su efectividad. El proceso de seguimiento y control de riesgos aplica tcnicas, como el anlisis de variacin y de
tendencias, que requieren el uso de datos de rendimiento generados durante la ejecucin del proyecto. El proceso de seguimiento y control de riesgos, as como los dems procesos de gestin de riesgos, es un proceso continuo que se realiza durante la vida del proyecto. Otras finalidades del proceso de seguimiento y control de riesgos son determinar si: Las suposiciones del proyecto an son vlidas. El riesgo, segn fue evaluado, ha cambiado de su estado anterior, a travs del anlisis de tendencias. Se estn siguiendo polticas y procedimientos de gestin de riesgos correctos. Las reservas para contingencias de coste o cronograma deben modificarse para alinearlas con los riesgos del proyecto.
El proceso de seguimiento y control de riesgos puede implicar tener que elegir estrategias alternativas, ejecutar un plan para contingencias o de reserva, adoptar acciones correctivas y modificar el plan del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa peridicamente al director del proyecto acerca de la efectividad del plan, de cualquier efecto no anticipado y cualquier correccin sobre la marcha que sea necesaria para gestionar el riesgo correctamente. El proceso de seguimiento y control de riesgos tambin incluye la actualizacin de los activos de los procesos de la organizacin, incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestin de riesgos para beneficio de proyectos futuros.
3.9. Administracin de contratos Es el proceso necesario para gestionar los contratos y la relacin entre comprador y vendedor, revisar y documentar cul es o fue el rendimiento de un
vendedor/proveedor y, cuando corresponda, gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto.
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren
protegidos. Este proceso asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a los trminos del contrato. En proyectos ms grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administracin del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la relacin contractual hace imperativo que el equipo de direccin del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicaciones legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administracin del contrato como una funcin administrativa independiente de la organizacin del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona depender de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es as cuando la organizacin ejecutante es tambin la vendedora del proyecto a un cliente externo. La administracin del contrato tambin tiene un componente de gestin financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensacin del vendedor se corresponda con sus avances, segn lo establecido en el contrato. El proceso de administracin del contrato revisa y documenta cul es o ha sido el rendimiento de un vendedor basndose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluacin del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relacin con el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. Tambin se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no est cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administracin del contrato incluye gestionar la finalizacin anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la clusula de finalizacin del contrato.
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los trminos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.
4. Cierre y revisin
La fase de cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado.
Aunque naturalmente no es lo que esperamos ni deseamos, hay que estar preparados para saber cuando hay que cancelar un proyecto. Cancelar el proyecto significa cerrarlo antes de que haya alcanzado los objetivos previstos.
Es difcil tomar esa decisin, pero hay circunstancias que as lo aconsejan, como por ejemplo:
- Cese del apoyo de la direccin de la empresa - La competencia nos ha adelantado - Cambios en el entorno - Excesivo retraso - Cambios en la estrategia de la empresa - Reduccin o agotamiento de recursos - Problemas tcnicos inesperados
La fase de cierre, una vez completada, verifica que todos los procesos definidos se han completado para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, segn corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto.
La fase de cierre incluye los siguientes procesos:
4.1. Cerrar el proyecto
Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades o tareas del programa de actividades o plan de trabajo, a fin de cerrar formalmente el proyecto (o una fase del mismo).
Las actividades de cierre tambin establecen los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptacin de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto:
Procedimiento de Cierre Administrativo. Al acabar un proyecto es preciso realizar un anlisis en donde se compare la ejecucin con la planificacin y completar el cierre administrativo del mismo. La lista de actividades incluye:
- Cierre de cuentas - Cierre del contrato con proveedores - Plan de seguimiento posterior - Encuesta a los miembros del equipo y colaboradores - Memoria de cierre del proyecto - Reunin de finalizacin del proyecto
Este procedimiento describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems interesados involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre administrativo tambin incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto, para su uso futuro por parte de la organizacin.
Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y tambin para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del
proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificacin del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualizacin de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa informacin para su uso futuro). Los trminos y condiciones del contrato tambin pueden establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este procedimiento. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato que podra suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una desviacin de presupuesto o la falta de los recursos requeridos.
4.2. Cierre de contratos Es el proceso necesario para completar y aprobar cada contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
El proceso de cierre del contrato respalda al proceso de cerrar el proyecto visto anteriormente, ya que incluye la verificacin de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso de cierre del contrato tambin incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualizacin de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha informacin para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. En proyectos de mltiples fases, el plazo de un contrato puede ser aplicable slo a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso cierra los contratos aplicables a esa fase del proyecto. Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a litigio despus del cierre del contrato. Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato.
La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalizacin anticipada estn incluidos en una clusula de finalizacin del contrato. Basndose
en esos trminos y condiciones del contrato, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, por justa causa o conveniencia, en cualquier momento. Sin embargo, de acuerdo con dichos trminos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este ltimo, y por todo trabajo completado y aceptado relacionado con la parte del contrato que se da por finalizada.
5. Bibliografa
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libros.
Hidalgo, A., Len, G. y Pavn, J. (2002), La gestin de la innovacin y la tecnologa en las organizaciones. Editociones Pirmide. Madrid.
Project Management Institute (PMI), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -- Third Edition., USA. Edicin espaola disponible (www.pmi.org).
Autores
Nombre: Luca de Santa Ana del Ro Categora profesional: Tcnico de Oficina de Transferencia de Resultados de Investigacin Organizacin: Fundacin Universitaria de Las Palmas

Modulo4 Ejecucion y Cierre de Proyectos

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Modulo4 Ejecucion y Cierre de Proyectos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MODULO 4.

EJECUCIN Y CIERRE DE PROYECTOS

Elaborado por: Da. Luca de Santa Ana del Ro

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

2.1.1. 2.1.2. 2.2. 3.

Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto........................................ 16

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Lo que caracteriza a un proyecto de innovacin es que se estructura en un conjunto de actividades o tareas:

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos Figura 1. El ciclo de vida de un proyecto de innovacin

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Figura 2. Organizacin funcional

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Figura 5. Organizacin matricial equilibrada

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos Figura 6. Organizacin matricial fuerte

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda.

Analizar ofertas y proceder a la seleccin de proveedores eligindolos entre los posibles.

Negociar los contratos y dirigir a los proveedores.

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto.

Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo.

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

3. Seguimiento y control de proyectos

Para lograrlo ser conveniente:

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.

Revisar y aprobar los cambios solicitados.

Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Documentar el impacto total de los cambios solicitados.

Validar la reparacin de defectos.

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

El control de costes del proyecto incluye:

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

La fase de cierre incluye los siguientes procesos:

4.1. Cerrar el proyecto

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Mdulo 4. Ejecucin y cierre de proyectos

Вам также может понравиться