MODELO DE RIVALIDAD

Breve teora sobre el modelo de las cinco fuerzas por Michael Porter

Pueden ejercer poder de negociacin amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos poderosos incluso EXPRIMIR los beneficios del sector. Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el REFLEJO de las que hacen poderosos a los compradores. EN LAS SIG. CIRCUNSTANCIAS

Competidores potenciales

La adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemente se deber considerar como ingreso, an cuando no sea una entidad del todo nueva. La amenaza depender de las BARRERAS DE INGRESO

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Actan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, ms servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERSTICAS

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

PROVEEDORES
Rivalidad entre los competidores entre s
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas estn compitiendo en un sentido general. Limitan los rendimientos potenciales estableciendo lmites. Cuanto ms atractivos sean los sustitutos ms firme ser la represin de las utilidades del sector. (Productos que desempeen la misma funcin).

COMPRADORES

SUSTITUTOS

La rivalidad da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como competencia en precios, batallas publicitarias, introd. de nuevos productos, incremento en servicio al cliente o garanta. Uno de los competidores siente la presin u oportunidad de mejorar la posicin. Tienen efectos observables que incitan a represalias. Las empresas son mutuamente dependientes. Precio=suma cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE INTERACTUAN

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Competidores Potenciales La adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemente se deber considerar como ingreso, an cuando no sea una entidad del todo nueva. La amenaza depender de las: Barreras de Ingresos

COMPETIDORES POTENCIALES: BARRERAS DE ENTRADA

Economas de escala Supone que el que las posea, debido a que sus altos volmenes tiene la posibilidad de reducir costos. Esto puede dificultar a un nuevo competidor

para penetrar en el mercado con precios bajos. Pero an as hoy, las cadas de las
barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida del producto nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente

Diferenciacin de producto La empresa establecida y reconocida con un buen posicionamiento, tiene lealtad de marca frente a sus clientes. Crea una barrera de entrada alta ya que obliga a los entrantes a realizar fuertes inversiones para superar la existente del cliente las mismas son riesgosas y no hay valor de rescate si falla.

Requisitos de capital Supone para el entrante Inversin de grandes sumas implican una barrera alta, no solo para la produccin sino en el ms amplio sentido

COMPETIDORES POTENCIALES: BARRERAS DE ENTRADA

Costos Cambiantes Costos al cambiar de proveedor. Implica, desde el reentrenamiento de empleados, equipo auxiliar, costo y tiempo para calificacin, ayuda tcnica, o rediseo del producto. Si los costos son elevados los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una mejora en el costo o desempeo porque no es sencillo y hasta hay cuestiones psicolgicas de por medio Acceso a los canales de distribucin Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar su propia distribucin al grado que los canales lgicos ya hayan sido servido por las empresas existentes. Debern en un principio utilizar la persuasin o la reduccin de precios, asignacin para publicidad compartida, etc. Por otro lado est en juego la lgica REDUCCIN DE UTILIDADES. Cuanto ms limitados sean los canales y ms comprometidos los competidores existentes (lazos) y exclusividad, ms alta es la barrera. Muchos ingresantes deben crear nuevos canales con la inversin alta que esto implica. Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son: tecnologa de producto patentado, acceso favorable a las materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de experienciamxima importancia en mano de obra de montaje. Son importantes en lanzamiento y crecimiento. Poltica Gubernamental El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industria con controles tales como los requisitos de licencias y limitaciones de acceso a las materias primas. Se pueden derivar sobre controles: normas sobre contaminacin, seguridad, de producto o eficacia que incrementen la sofisticacin e inversin en las plantas. Permite a los existentes conocer al ingresante e implementar estrategias

PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La rivalidad da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como
competencia en precios, batallas publicitarias, al momento de introduccin de nuevos productos, tambin podemos mencionar

incremento en servicio al cliente o garanta. Algunos del los

competidores amenazados siente la presin u oportunidad de mejorar la posicin. La amenaza de productos sustitutos tienen efectos observables que incitan a represalias. Las empresas por porciones de mercado, entendemos, son mutuamente dependientes. Si la guerra comienza por la variable precio, sabemos que es un juego suma cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL

RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE

INTERACTAN.

PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto

del sector industrial o los producidos por

sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este caso los sustitutos suelen entrar rpidamente si

algn desarrollo aumenta la competencia

en sus sectores y causa una reduccin de precio o mejoran su desarrollo

PROVEEDORES
Poder negociador de los proveedores
Pueden ejercer poder de negociacin
amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos poderosos pueden incluso EXPRIMIR los beneficios del sector. Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el REFLEJO de las que hacen

poderosos a los compradores. EN LAS SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS DESCRIPTAS a continuacin.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Concentrado O porque no hay mltiples alternativas entonces la empresa compra grandes volmenes respecto a las propias ventas. Una gran porcin es adquirida por un cliente o grupo dado, esto eleva la importancia el comprador en los resultados de la empresa. Son fuerzas poderosas si el sector tiene grandes altos costos fijos y su capacidad elevada al mximo.

Las Materias Primas representan una fraccin alta sobre costos Los compradores desean

comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector
industrial representa una pequea fraccin de los costos el comprador , los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Un ejemplo: No es lo mismo para la empresa compradora adquirir un cable (si por ejemplo producimos electrodomsticos que partes fundamentales que hacen a su funcionamiento como el motor)

Los productos que se compran son estndar Los compradores puede estar ms seguros de posibles proveedores alternativos y de esta manera pueden enfrentar en diferente posicin de

negociacin. El ejemplo anterior lo representa.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Costos bajos por cambio de proveedor Los costos cambiantes atan al comprador a proveedores en particular. Se deben establecer costos cambiantes altos en este caso. Sucede como conversbamos en las barreras de entrada. Nuestro agregado de valor como empresa proveedora siendo todos los servicios aadidos que hacen difcil el cambio por la re educacin y nuevas formas de trabajo ya optimizadas Devenga bajas utilidades el comprador: Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos de compra. Un comprador con baja rentabilidad segn la posicin del canal presiona mucho ms que uno con alta que resulta menos sensible. Plantean amenaza de integracin hacia atrs Si estn parcialmente integrados estn en condiciones de exigir en la negociacin. Pueden incluso producir algunos de sus componentes proporcionndole aparte CONOCIMIENTO sobre la especializacin y los costos. Se neutraliza integrndose como proveedores el sector. Dato: FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricacin como ventaja negociadora

El producto del Sector Industrial no es importante para el producto del comprador Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el producto del sector industrial los compradores son menos sensibles a los precios. Tal el ejemplo dado con la adquisicin de un cable o un motor.
Informacin total Si tiene informacin completa sobre la demanda otorga mayor ventaja negociadora contrarrestando la posicin de los vendedores. RELACION DE PODER. Los intermediarios en el canal influyen a travs de su poder sobre las decisiones de los consumidores finales.

CLIENTES
Poder Negociador de los Clientes

Actan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior

calidad, ms servicios y aumente la

competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS

CARACTERSTICAS que tratamos a continuacin

CLIENTES: PODER NEGOCIADOR

Clientes Concentrados: Dominado por pocas empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden influenciar sobre los precios, calidad y las condiciones.

No obligados a competir con sustitutos para su Sector Industrial Concluimos con ello que hablamos de una demanda cautiva.

No somos cliente (proveedor) importante Al vender a varios sectores industriales y nuestro Sector Industrial no representa un gran volumen, no tenemos posibilidad de ejercer presin y viceversa.

El producto que comercializan es importante para nuestro Sector Industrial Cuando el producto vendido por el sector industrial es importante para el producto, aumenta el poder del proveedor. Y ms an si el insumo no es almacenable.

Costos por cambio de proveedor Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro. Obviamente si son altos (como conversbamos en las barreras de entrada)

OTROS La mano de obra debe considerarse tambin, especialmente el caso de los especializados y/o fuertemente sindicalizados que negociarn una parte significativa de las utilidades potenciales de la empresa. Se analizan a travs del grado de organizacin y si la variedad de especialistas que escasean puede ampliarse.

MUCHAS GRACIAS
Aprenda Marketing Mail: Paula Snchez

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