Editorial

Mucho se escribe acerca de las claves para generar emprendimientos exitosos, aquellos tips que se llaman imprescindibles para crear una empresa y no morir en el intento. La concepcin tradicional nos hace pensar que conociendo como lo hicieron otros emprendedores tendremos mejores posibilidades de lograrlo. Suena muy esperanzador, pero nadie lograr generar un buen emprendimiento si no aprende de los fracasos de aquellos emprendedores que cometieron errores y que aprendieron de ello. Aprendern mas de los fracasos que de los xitos. Generalmente un emprendedor busca siempre un motivo que est ligado a la necesidad por emprender. Qu te motivo a ti por emprender? Salir de la situacin econmica en la que te encuentras?, manejar tu propio horario? No mas jefes exigentes?. Emprender por necesidad no augura mucha prosperidad, menos si es un motivo el que te mueve a emprender. Los emprendedores apasionados que han luchado por conquistar mercados y desarrollado emprendimientos exitosos han logrado algo en comn: Una motivacin. La motivacin te entrega una conviccin, ganas, ilusin, un deseo profundo por emprender y ese convencimiento que te permite seducir a inversionistas y a clientes. La motivacin es persistencia, es tener una visin y una proyeccin de lo que esperas lograr. El motivo siempre es un detonante de una causa. La motivacin no.
Consejo Editorial Alexandro Bravo Bonino MBA - IDE Diana Abreu MSHRM - FIU Gonzalo Ameller MBA - UAI Pablo Pinell MsC. - Harvard Italo Pastene PhD. - UCV Diseo y Diagramacin Roly Osinaga

Emprender cuando tienes un motivo es mucho ms riesgoso en trminos de la presin que eso conlleva. Un emprendedor no disfruta cuando es el motivo el que lo mueve a emprender. Cuando uno tiene una motivacin el emprendedor disfruta mucha ms y por ende invierte mejores energas en su proyecto. Los invito a que sea una motivacin lo que mueve su inters por emprender. Septiembre es un mes importante para Santa Cruz. Una de las ferias sectoriales ms importantes de Sudamrica abre sus puertas en esta XXXVI edicin de la ExpoCruz. Un espacio importante para ofertar, generar redes, contactos y negocios desde Santa Cruz para Latinoamrica y el mundo. A partir de esta edicin nuestra revista Alta Gestin Review ser bimensual, lo que nos permitir trabajar an mas cada uno de nuestros artculos y desarrollar de mejor forma los temas que hoy sentimos son ms urgentes en las empresas. Esta 15ta edicin Agosto - Septiembre le permitir seguir mirando con una nueva ptica la gestin y desarrollo de las empresas transformndose en una oportunidad para aprender y tambin emprender. Quiero aprovechar la oportunidad de despedirme de ustedes. Han sido 7 aos dirigiendo la Escuela de Negocios y siento que hemos cumplido una gran labor con educar hombres y mujeres en los negocios y la gestin. Hacer las cosas de un modo distinto no es una tarea fcil. Agregar valor a otros fue siempre nuestro propsito y no me cabe duda que las conversaciones que se generaron en nuestra Escuela de Negocios entre profesores y estudiantes, permiti crear oportunidades de negocios y empresas y gestionar las organizaciones con mayor rigurosidad. La visin es algo que se aprende. Agradecer a nuestros lectores quienes nos envan felicitaciones y a nuestros profesores y colaboradores que par ticiparon en esta edicin.

Alta Gestin Review es una Publicacin de la Escuela Internacional de Alta Gestin - Escuela de Negocios. Edicin N 15, Ao 2 Agosto - Septiembre 2011 Bimensual

Alexandro Bravo Bonino Director Ejecutivo

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Innovacin y Marketing
Cmo mejorar la Competitividad de las Empresas a partir de la creacin de valor mediante la Innovacin y el Marketing
Dr. Sal Rivera Borjas Ph. D en Administracin de Empresas, Universidad de Granada, Espaa. MBA y DNI, ESAN Per

"T

oda empresa de negocios tiene dos, y slo dos, funciones bsicas: mercadotecnia e innovacin", escribi el maestro Peter Drucker en 1954. Quiz el gran artfice del Management, con su gran olfato del futuro, hace ms de cinco dcadas ya tena claro que la innovacin y el marketing, sumado a la productividad, constituiran los principales pilares de la competitividad de las empresas en la actualidad.

que al mismo tiempo les permita alcanzar un mayor nivel de lealtad. La innovacin o mejora continua no sirve, si esta no genera mayor valor e incrementa el nivel de satisfaccin de los clientes y al mismo tiempo crea mayor valor econmico para la compaa. Sin embargo, el propio Drucker, fue mucho ms all en la conceptualizacin de la innovacin, al sealar que sta, es la "capacidad que tienen las empresas de redefinir los modelos empresariales existentes, para generar nuevo valor para los clientes, producir amargas sorpresas a la competencia y generar nueva riqueza". Es decir, hoy, para sostenerse y crecer en los mercados de intensa competencia, no es suficiente innovar los productos y servicios, hay que innovar al mismo tiempo los modelos de negocios, hay que modificar las formas organizativas, hay que hacer un management diferente y sobretodo ms productivo y efectivo.

La innovacin o mejora continua, ms all de las diferencias de enfoque y del orgullo japons y americano, consiste en crear, modificar, mejorar o renovar los productos, servicios y procesos en las empresas para crear mayor valor para sus clientes,
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

En esta orientacin, para innovar los productos, servicios y modelos de negocios, es indispensable agudizar los cinco sentidos en el mercado, para descubrir e interpretar lo que este quiere y desea.

Pero la innovacin tambin exige que las organizaciones sean flexibles y proactivas para romper los paradigmas del pasado, principalmente de aquellos que creen que las cosas siempre se hicieron bien y que no hay razones para cambiar, porque as se ha tenido xito. Este proceso, requiere aprovechar al mximo la creatividad, inspiracin, y talento del capital humano, pero hay que saber escuchar y aprovechar las ideas, principalmente de quienes estn en el frente de batalla. Hay que utilizar la lupa para ver el mercado y la competencia y luego ir al laboratorio de investigacin para coger el martillo y desarmador, y comenzar a desarmar y destruir todo aquello que el cliente ya no desea o que simplemente lo considera pasado de moda, mejor dicho, anticuado o "viejo". La innovacin de los modelos empresariales y de los procesos, merece un anlisis particular, porque casi nunca se toca o se tiene miedo tocar, o se cree que la automatizacin lo resuelve todo o que el modelo de negocios es simplemente inmutable. Las venas, llmese procesos, por donde circula la sangre hacia el corazn, no slo requieren no estar obstruidas, sino sobre todo, se requiere que estas faciliten e impulsen su llegada ms rpido al corazn, porque hoy se vive y se compite con velocidad. La velocidad es hoy una de las principales ventajas competitivas. Hoy, los clientes quieren tener los productos o servicios de manera ms rpida, que no les hagan perder tiempo, que les resuelvan los problemas con rapidez y si los productos o servicios son ms fciles o pueden hacer las cosas por ellos, fantstico, eso los har ms felices. Pero esto exige que, las organizaciones en el marco del modelo de negocios diseen procesos eficientes y efectivos; es decir, las venas no podrn funcionar bien, si tenemos un cuerpo obeso o inerte, necesitamos organizaciones flexibles y sobre todo rpidas, porque hoy la velocidad es el nuevo paradigma, que nos dice: "haz feliz a tu cliente, pero hazlo rpido". Este nuevo paradigma de la velocidad exige nuevos modelos de negocios y eso significa revisar la estrategia. Por esta razn, nuevamente el maestro Peter Drucker en "Administracin en la Sociedad Futura" (2002), nos dice que las empresas ya no compiten con productos o servicios, sino con modelos empresariales, y que estos modelos nacen de la innovacin de la cadena de valor, es decir de los procesos del entorno de la innovacin. Por ende, al mismo tiempo, necesitamos revisar y reestructurar los procesos, lo que hoy llamamos reingeniera, para generar ms valor para los clientes, con mayor
4

eficiencia operativa, antes que lo haga la competencia. El desafo es gestionar y priorizar el proceso de innovacin dentro de la empresa, as como el proceso para que la empresa aproveche las oportunidades del entorno. Ms an, el mayor reto est en revisar a fondo la misin y eso significa replantear la estrategia, en particular la propuesta de valor para los clientes. Si la misin encarna la estrategia, y esta la propuesta de valor, cul debe ser el nuevo rol del Marketing en los nuevos modelos de negocios basados en la velocidad.? RepuestaHay que acercarnos o acercar a los clientes para fortalecer su lealtad hacia la marca y la empresa. Al igual que en el amor, la lejana puede ser la principal causa de la infidelidad. Qu debemos hacer para transmitir e insertar en nuestras organizaciones el nuevo paradigma de la velocidad, he aqu algunas recomendaciones bsicas: 1. Revisar el modelo de negocios, en particular la misin y la estrategia de la compaa, para orientarla a estar ms cerca de los clientes y atenderlos con mayor rapidez y eficiencia. 2. Revisar los procesos y modificar o eliminar todo aquello que no genere valor u obstruya su velocidad, si se puede automatizarlos, adelante. 3. Considerar que en la seleccin o evaluacin del rendimiento del capital humano, la velocidad ya debe ser una de las principales competencias con alta ponderacin para la mayor parte de las funciones y actividades, principalmente operativas. 4. Promover una cultura de innovacin en la organizacin, lo que implica crear los canales de comunicacin para que los gestores, principalmente los que deciden, promuevan y escuchen a los colaboradores que pueden aportar ideas, las que hay que reconocer y premiar, incluyendo aquellas que no generen valor. 5. Incorporar en el plan de marketing la estrategia de relaciones, que hoy, ya no slo es una actividad, hoy es un quinto componente fundamental de la estrategia de marketing, que debe guardar coherencia con la estrategia del producto, d i s t r i b u c i n , p r e c i o y c o mu n i c a c i o n e s.

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

PROGRAMAS EDUCACIN EJECUTIVA 2011

La unin de dos lideres para una educacin de negocios de excelencia

Inicio: Jueves 13 de Octubre

PORQUE ELEGIR LOS PROGRAMAS DE EDUCACIN EJECUTIVA?
Metodologa de Casos Formato Flexible / Un fin de semana al mes Profesores internacionales Innovacin y Emprendimiento Calidad de Alumnos Redes Internacionales Certificacin en conjunto con la UDD-Chile

INFORMACIN Y CONTACTO
ESCUELA INTERNACIONAL DE ALTA GESTIN - EIAG BUSINESS SCHOOL Av. Japn No 40, sobre el 3er anillo externo entre Av. Beni y Av. Banzer Telfono: (591 - 3) 341 1200 Mail: programas@eiag.edu.bo - Web: www.eiag.edu.bo Santa Cruz - Bolivia

RR.HH.

Buenas Prcticas Para Facilitar el Cambio en Accin

Hoy en da es cada vez ms comn encontrarse con la situacin en la que se debe entrenar o formar a un colaborador en algn aspecto, ya sea porque no est llegando a las metas, porque tiene algn problema de actitud con un par, con los clientes o bien como lder. Si bien las evaluaciones de desempeo, son excelentes guas para identificar las fortalezas de nuestros colaboradores y sus reas de mejora, tambin nos dejan como desafo ayudarlos a superar sus propias brechas de desempeo en algn aspecto o temtica de nuestro know how, hacindolos responsables del desarrollo de su gente. Ms an, bajo los lineamientos del liderazgo emergente, una de las competencias asociadas al liderazgo actual, es la formacin y desarrollo de otros, el eje ms complejo de alcanzar, pues supone del desarrollo de una serie de habilidades de liderazgo para el lder de hoy. Lo anterior obedece a que las organizaciones para permanecer competentes deben ser cada vez ms flexibles y cambiantes, lo que implica lograr eficiencia en la adaptacin , constante re-invencin, aprendizaje continuo, integracin, mxima conectividad, rendimiento y empoderamiento para el desarrollo. En este sentido, es frecuente escuchar a los coachees frases como: "deberan en la carrera incluir un ramo de manejo de personas"; "Mi formacin estuvo muy centrada en los aspectos tcnicos y duros del negocio, sin embargo no te ensean nada de cmo lidiar con las personas"; "Sera bueno dado cmo funcionan

Ps. Lissette Nalli & Ps Claudia Pulleghini Socias Consultoras One View

las empresas, que en la carrera te incluyeran un ramo de formacin asociado al liderazgo", entre otras. Tal situacin implica varios desafos para los lderes modernos, entre los que podemos destacar, crear valor agregado a su trabajo, constituirse en formadores de otros, ser lderes emergentes, gestionar, orientarse a la calidad de los procesos, es decir asegurar la coherencia entre estos y asegurarse que ocurran segn los estndares exigidos y desarrollar un sentido de responsabilidad interna frente a los eventos. Sin embargo, ms all de las competencias exigidas existe una competencia comn para lograr llevar adelante los desafos con xito de modo eficiente, la que dice relacin no slo con la rpida capacidad de adaptacin y aprendizaje sino que tambin con la capacidad de desaprender las viejas estructuras y modos de hacer las cosas como solan resultar. En ese contexto, es que muchas veces estos lderes reciben apoyo y consultora externa para ensearles a cmo planificar y guiar en el terreno a sus propios equipos de trabajo, es decir, transmitirles habilidades de Coaching. Esto significa simplemente y ms all de las imgenes estereotipadas, cambio en accin, o dicho en otras palabras, transportar a un otro hacia un estado deseado, es decir, se busca un cambio en un coachee o aprendiz, un cambio que se realiza en el terreno concreto, de ah su denominacin cambio en accin.

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Tal como se le suele transmitir a estos lderes en proceso de formacin, la principal herramienta de un Coaching suele ser el mismo coach, pues un Coaching ocurre a travs de dilogos y conversaciones entre el coach y su coachee, donde se construyen estrategias de transformacin hacia el estado deseado o final. Para que tal conversacin ocurra con congruencia y eficiencia se requiere crear un espacio de honestidad y confianza entre el coach y su coachee para que el error est permitido como una fuente necesaria de aprendizaje, develando las propias debilidades, miedo respecto de algn foco, situacin no menor si consideramos que muchas veces las organizaciones exigen que el coach sea la propia jefatura. Para que una relacin de coaching sea exitosa, uno de los principales ingredientes de la receta es la calidad del vnculo entre el coach y su cliente. Ms all de la simpata y la buena onda, sabemos que existen algunos atributos que pueden favorecer mucho la calidad de esta relacin. He aqu una serie de tips que comnmente se le suelen transmitir a los coach como bases fundamentales para un buen Coaching, una serie de actitudes que si no estn es muy difcil que el proceso de transformacin ocurra con xito, de modo genuino y permanente: La Empata: No hay nada ms prctico que ser capaz de ponerse en el lugar del otro, tratar de mirar el mundo como el otro lo mira, "ponerse en sus zapatos", e igualmente importante hacrselo saber. No slo constituye un acto de generosidad, sino que resulta muy til para pensar juntos e idear soluciones a la medida. Cuando el coach est muy apegado a su propia forma de ver las cosas, se puede volver rgido y normativo. La empata puede ayudarlo a ser comprensivo y, desde esa comprensin, generar una relacin de mayor utilidad para el cliente. Transparencia: Ser uno mismo es lo ms valioso que se puede compartir con los otros. Puede no ser ideal, pero al menos, es real y autntico. Muchas veces nos tapamos tras fachadas
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

y establecemos relaciones de impostura que tarde o temprano terminan fracasando por lo insoportable que resulta estar todo el tiempo siendo alguien diferente. Aceptar la propia naturaleza y ser "transparente" significa estar dispuesto a relacionarse con la verdad de uno mismo. Ojo que ser transparente no es lo mismo que ser impulsivo o desubicado. Recuerda que la libertad de uno termina donde empieza la libertad de los otros. Coherencia: Es el resultado natural de la integracin espontnea y consciente entre lo que se dice, se hace, se piensa y se siente. La integracin de estas dimensiones en la conducta del coach genera confianza en el cliente. Si bien, el coach puede estar siempre sorprendiendo a su cliente para volver ms interesante la interaccin, ser coherente supone entre otras cosas: no prometer lo que no se puede cumplir. Aceptacin y validacin: Es muy difcil trabajar con alguien cuando no se lo valora y acepta en su condicin de persona. Aceptar de buena gana a los otros, no significa justificar o excusar todos sus comportamientos. El coach puede "no aprobar" un comportamiento y, al mismo tiempo, aceptar a la persona como alguien legtimo y humano que, al igual que todos, comete errores. Este componente de la relacin es muy valioso puesto que facilita que el cliente pueda responder de manera honesta y sin miedos. Cario y firmeza: Este concepto es tan antiguo como la paternidad, hay mucho libros escritos alrededor de l. Como su nombre lo indica, nos parece una excelente oportunidad para fijar dos caras complementarias de la misma moneda. La firmeza se asocia con la capacidad de poner lmites y con el nfasis empoderado que el coach utiliza en sus comentarios y afirmaciones. El convencimiento y la claridad pueden ser esenciales para que el profesional logre credibilidad y oportunidad de propuesta con su cliente. Sin embargo, si esto se hace en un contexto descariado y poco afectuoso, el cliente se puede sentir maltratado y agredido.

 Escuchar: Escucha al otro lo que te dice, como te lo dice, atiende a sus gestos, tonos, posturas corporales y cambios de estas frente a determinados contenidos, es decir, Qu diste justo antes que tu coach se inclinara brevemente para atrs? O Bien, Qu fue lo que se estaba conversando cuando este se descruz de brazos y sonri? Ms an muchas hveces uno de los miedos ms grandes de los lderes dice relacin con que le voy a decir, y si no se me ocurre nada, quedo en blanco Qu hago? Bueno desde esta perspectiva, no debes preocuparte por esto, pues si realmente escuchas tendrs acceso a la fuente ms grande e inagotable de informacin El otro tu coachee, constantemente te est entregando seales y claves no slo de lo que le est pasando, sino tambin de que estrategias resultan adecuadas y exitosas para l.

Con estos tips, si realmente los desarrollas a consciencia, observndote constantemente en tu relacin con los otros, podrs conseguir que tu coachee se vincule y te responda desde el compromiso y lealtad que estableciste como base de la relacin. Para ello intenta incorporar en la prctica como un estilo de acercamiento, las actitudes presentadas: la observacin del otro (te permite obtener claves e informacin acerca de sus necesidades); la calidez; y la entrega que te permiten explorar, ensayar y atreverse a equivocarse en un ambiente de lmites y afecto, necesarios para el aprendizaje, bajando notablemente las resistencias de tu colaborador. Esperamos que estos tips para las relaciones para el cambio en la accin te resulten de utilidad para posicionarte como formador de otros en el contexto del liderazgo actual respondiendo a sus desafos y los de tu propia organizacin. Estamos en contacto en un prximo nmero entregndote las tcnicas de los primeros pasos en el coching de otros. Equipo OV!

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Estudia un fin de semana

CURSOS WEEKEND OCTUBRE 2011 Direccin de las Fuerzas de Ventas
Marcelo Guzmn
Ex - Gerente Nacional de RR.HH. y Administracin de Soboce. Consultor en temas relacionados a RR.HH. Administrador de Empresas de la Universidad Catlica de Bolivia..

Inscrbete a los cursos weekend

Inicio: Mircoles 5 de Octubre 2011

Liderazgo Gerencial y Trabajo en Equipo (Coaching)

Sonia Lorini

Inicio: Jueves 13 de Octubre 2011

Es formadora en programas internacionales de Newfield Consulting- USA. Desarrolla actividades de formacin y Coaching a ejecutivos, as como consultora a empresas. Cuenta con vasta experiencia en gestin de empresas y desarrollo de proyectos, adquiridos a lo largo de diez aos de trayectoria en empresa de distribucin elctrica. MBA - Mster en Administracin de Empresas en la Fundacin Tucumn, Argentina. Coach Ontolgico Senior certificado por Newfield Consulting - USA.

Marcelo Burgos

Inicio: Mircoles 19 de Octubre 2011

Control y Gestin de Costos

Mster en Gestin de Empresas, Universidad de Alcal de Hnares. Madrid, Espaa. Postgraduado en especialidad en costos, Universidad Nacional de Salta, Argentina. Contador Auditor de la facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Crdova, Argentina. Asesor colaborador del Banco de la Provincia de Crdova, Argentina. Ha asesorado a una decena de empresas en la gestin y planificacin de costos.

Adrian Alvarez

Anticipndonos al Juego de la Estrategia

Inicio: Jueves 20 de Octubre 2011

Founding Partner de Midas Consulting, consultora dedica a la inteligencia competitiva y consultora estratgica en toda Amrica Latina. Posee dos Postgrados en Finanzas (uno de la Universidad de Buenos Aires y otro del CEMA). Miembro del Board of Directors de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), el sexto no estadounidense elegido para ese cargo en los casi treinta aos de la sociedad. Adems ha escrito artculos en Puzzle la nica revista de inteligencia competitiva en espaol, en la Competitive Intelligence Magazine (la revista lder en IC de habla inglesa).

Consultas e Informes: 341-1200 / Email: programas@eiag.edu.bo /

www.eiag.edu.bo

Contabilidad & Finanzas

Valor Agregado:

Las GANANCIAS de EMPRENDER o ADMINISTRAR

Fernando Rubio Ph.D en Economa Financiera, Universidad Autnoma de Madrid. Magster en Administracin, Universidad de Chile.

egn Grant (2003), el economista ingls Marshall (1890), considerado como uno de los padres de la economa ortodoxa, estableci un interesante concepto: las ganancias de emprender o administrar. Bsicamente, Marshall argumentaba que para determinar si se haba agregado valor en un negocio, se deba restar de las utilidades operacionales, el costo del capital utilizado. Dicho concepto es la elaboracin actual de lo que todo administrador financiero sabe, que la direccin de la empresa debera invertir solo en proyectos que tengan un valor actual neto positivo. De esta forma, se estara maximizando el valor de la empresa. Chen y Dodd (1998) establecen que el concepto general fue utilizado luego, en los aos 1920's, por empresas multiproducto tales como DuPont y General Motors, a travs del clculo del retorno sobre la inversin. Sin embargo indican, no fue hasta que un artculo en la revista Fortune (1993) destacara el trabajo de la consultora Stern Steward con su patentado concepto Valor Econmico Agregado (EVA: Economic Value Added), aplicado exitosamente a las mayores corporaciones de USA, que hubo una explosin en su desarrollo y aplicacin. Actualmente, diversas consultoras han elaborado el concepto de Marshall para definir su propia formula de clculo. Por ejemplo: la consultora Boston Consulting Group ha desarrollado el concepto de "Mtrica de Valor para el Accionista" (SVM:
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Shareholder Value Metrics); la consultora McKinsey & Co. ha desarrollado el concepto de "Utilidad econmica" (EP: Economic Profit), etc. Tambin, es comn utilizar el MVA (Market Value Added), definido como el valor presente de los esperados futuros EVA de la empresa o, de una forma ms esquemtica, definido como el valor de la firma menos su capital. Tradicionalmente se han usado una multiplicidad de indicadores para calcular el valor creado por la empresa para sus dueos y para evaluar la gestin de los directivos. Entre estos estn, por ejemplo: la utilidad por accin, los dividendos, la rentabilidad sobre el patrimonio, etc. Tales indicadores, tienen la gran ventaja de que son simples y de fcil obtencin. Sin embargo, se ha demostrado que tambin son fcilmente manipulables por los directivos de las empresas. Ms aun, y quizs ms importante, tales conceptos no incorporan el costo del capital utilizado en los negocios, entregando as una conclusin que puede llevar a error al analizar la eficacia del equipo directivo de la compaa. El flujo de caja libre para el accionista es un mejor concepto en este sentido. Sin embargo, puede aumentar el endeudamiento de la empresa ms all de lo posible, enfocando a los directivos en el corto plazo.
10

Es por lo anterior, que se ha planteado el EVA como indicador ms fiable para estos fines (Stewart, 1991). El EVA es generalmente calculado como el ingreso operacional (antes de intereses pero despus de impuestos) menos el costo de capital utilizado. Luego, se puede presentar el EVA como un porcentaje del patrimonio de la empresa. Pero, al igual que antes, el patrimonio por ser un guarismo contable tambin podra ser manipulado por los directivos de la empresa. En consecuencia, se ha postulado utilizar las ventas como denominador. Lo anterior, sin embargo, igual nos deja con el problema de la eventual manipulacin de los ingresos operacionales, aunque claramente menor. Para graficar el EVA, se utilizara aqu informacin pblicamente disponible de 4 grandes empresas latinoamericanas que transan en el mercado burstil de USA. Primero, se calculara el costo de capital y, luego, el correspondiente EVA. Para el clculo del costo de capital se utiliza el CAPM, donde el costo del patrimonio es igual a la tasa de cero riesgo de la economa ms el premio por riesgo (la tasa de retorno del mercado menos la tasa de cero riesgo de la economa) multiplicado por la cantidad de riesgo, medido este por el beta. El costo de la deuda se calcula dividiendo los intereses pagados por la deuda a largo plazo. Finalmente, se calcula el WACC o costo de financiamiento como un promedio ponderado de los costos de cada fuente, segn lo siguiente: tasa de costo del patrimonio multiplicada por el porcentaje aportado por el patrimonio ms la tasa de costo de la deuda multiplicada por el porcentaje aportado por la deuda multiplicada por (1-35%). Este ltimo trmino corresponde al subsidio tributario que otorga el gobierno a las empresas por contraer deuda. La tasa de impuestos a las empresas en USA se asume es de 35% anual. Para el clculo del EVA se obtiene primero, los ingresos operacionales netos calculados como los ingresos operacionales menos el impuesto a la renta. Luego, se obtiene el retorno sobre el valor de la empresa dividiendo los ingresos operacionales netos por el valor de la empresa. Finalmente, para obtener el EVA se resta el retorno sobre el capital de la empresa (sea deuda o patrimonio) menos el costo de dicho capital (WACC) y se multiplica por el valor de la empresa. Como una medida de comparacin entre empresas, se puede dividir el EVA por el patrimonio o por las ventas. La tabla siguiente mostrara, si todos los supuestos son vlidos y los clculos son correctos, a dos empresas que agregan valor (YPF y SQM: Sociedad
11

Qumica y Minera) y dos empresas que destruyen valor (BBD: Banco Bradesco y CX: Cemex).

Fuente: elaboracin propia sobre datos en Yahoo Finance. Grant (2003), entre otros, argumenta que las empresas que tienen EVA positivo deberan ver el precio de su accin aumentar en el tiempo, a medida que sus utilidades por sobre su costo de capital llevan a aumentar su MVA y viceversa. Sin embargo, segn Kyriazis y Anastassis (2007), varios estudios empricos ofrecen resultados contra el superior contenido informacional del EVA, es decir, indicando que el EVA pude explicar menos variabilidad en los retornos accionarios que el ROA, por ejemplo. Ellos mismos indican que ingreso operacional y el ingreso neto tienen ms contenido informativo que el EVA. Por su parte, Biddle et al. concluyen que el EVA no domina al ingreso neto en asociaciones con los retornos accionarios y valores de la firma. En suma, la evidencia acerca de la relacin entre EVA y el mejor performance del retorno accionario de la empresa no es clara. En consecuencia, es posible concluir que la eficiencia del EVA depende de la calidad de la informacin contable. Tambin, es importante indicar que el clculo del EVA no es fcil, por ejemplo, requiere primero del clculo del costo de capital de la empresa, el cual por si solo es un reto para el analista. En cualquier caso, tal como Stewart lo indica, se pierde el 50% del potencial del EVA, si los incentivos de los dueos a los administradores de la empresa no estn bien enfocados. Esto es, si se desea que los administradores se aboquen a maximizar el valor de la empresa, se requiere un efectivo sistema de compensacin, el cual a su vez requiere un adecuado estudio de las caractersticas de la empresa y un entendimiento eficaz y efectivo entre dueos y administradores. Todo un desafo.

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

EXISTE UN ESPACIO DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSONAL PARA USTED Y SU ORGANIZACIN

LO INVITAMOS A SUSCRIBIRSE A

LA REVISTA DE EDUCACIN EN MANAGEMENT Y NEGOCIOS DE LA ESCUELA INTERNACIONAL DE ALTA GESTIN

CONTABILIDAD - FINANZAS - MARKETING - VENTAS COMUNICACIN - ESTRATGIA - MANAGEMENT EMPRENDIMIENTO - INNOVACIN - LOGSTICA OPERACIONES - RECURSOS HUMANOS - HABILIDADES DIRECTIVAS - EMPRESAS FAMILIARES - RESPONSABILIDAD SOCIAL - NEGOCIACIN - PROYECTOS - TECNOLOGA

ES HORA DE TOMAR BUENAS DECISIONES

SUSCRIPCION GRATUITA Ingrese a: www.eiag.edu.bo

Estrategia & Management

La prospectiva y el planeamiento estratgico en la empresa

La supervivencia de la empresa, de una regin o actividad desarrollada desde la administracin pblica o el mbito privado, depende de la capacidad de proyectar el futuro deseable y tomar las mejores decisiones para alcanzarlo en el presente.
Bernardo A. Herrero Magister en Estudios Prospectivos, UNED, Espaa Post Graduado en Sistemas de Gestin de Informacin y Business Intelligence, U. Austral Licenciado en Estrategia, IESE, Espaa. Profesor de Estrategia EIAG Business School

rente a determinadas situaciones, algunas personas son capaces de analizar la realidad presente e imaginar nuevas concepciones que perfeccionan sus ideas previas. Otros, los ms avanzados, son capaces de imaginar el futuro, tener visiones claras de l y ser creativos en cuanto a las posibilidades que ste les ofrece. Frente a la necesidad de construir una visin de futuro que slo puede llevarse a cabo con un pensamiento estratgico de mediano y largo plazo la prospectiva abre un panorama ms que interesante. Precisamente, su planteo central es que si sobre esa base se toman decisiones y se acta, los resultados finales seran considerablemente mejores que los obtenidos si se recurre nicamente al bagaje determinista del pasado. Y esto puede aplicarse al terreno de la empresa, de la administracin pblica o al funcionamiento de cualquier institucin. El mtodo prospectivo La prospectiva en la empresa, no tiene como disciplina una finalidad en s misma, sus mtodos y tcnicas de anlisis estn esencialmente en funcin de construir visiones en comn; de explorar las posibilidades de ruptura o cambios en las tendencias; busca gestionar el complejo ambiente empresarial para apoyar procesos de toma de decisin estratgica, en especial, cuando las exigencias de alcanzar objetivos en el mediano y/o largo plazo se transforman en fuertes fuentes de incertidumbre. Todo ello impone desde el punto de vista
13

metodolgico, superar la ejecucin de un simple anlisis de FODA (fortalezas oportunidades debilidades amenazas), destinado a obtener un diagnstico que permita darnos una respuesta integral acerca de Dnde y cmo estamos?. Hacer un anlisis de esa naturaleza, apoyado en mltiples tcnicas contribuyentes en todas las reas funcionales de la empresa, no dejar de brindar una imagen esttica de la realidad empresarial, pero no la introduce en una situacin dinmica que le permita inferir sobre cul sera su futuro. En una posicin de planeamiento ms osada, podramos encontrar al empresario que rompe parcialmente con el presente, para interrogarse sobre la evolucin tendencial: cmo ser su contexto empresarial en el futuro inmediato?; Se mantendr su posicin competitiva, en un contexto que evolucionara de acuerdo a una proyeccin de sus variables crticas (key drivers)?. Un anlisis tendencial es necesario, pero no deja de basarse en el supuesto de la continuidad del pasado y presente, de que todo seguir igual, y que la empresa es ajena a la construccin de su propia realidad. Esta es la posicin de planeamiento dominante, y es que por naturaleza el hombre tiene temor frente a la incertidumbre, y la primera reaccin es tratar de manejarse en el espacio de la certeza, sin darse cuenta que en ese mismo instante est autogenerando una ceguera que le impide ver las verdaderas amenazas y las mltiples oportunidades que se estn configurando para su empresa.
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Entonces, cuando la dinmica de la realidad hace presente un futuro que desborda el mapa corporativo empresarial1, aparece el desconcierto y la estrategia se vuelve inoperante, por la falta de respuesta frente a la complejidad de un contexto que fue soslayado en el planeamiento empresarial. La parlisis estratgica, deviene de la incapacidad que tiene la estrategia empresarial para actuar ante una realidad futura que no fue considerada. Por lo tanto, avanzar en un modelo de planeamiento estratgico ms difcil de implementar pero con muchsimas ms posibilidades de agregar valor a la decisin estratgica (o preservar el que se posee), significa que el empresario ya no se fija slo en la extrapolacin proyeccin de la situacin vigente, sino que incorpora a su anlisis consideraciones sobre cambios en los key drivers, en rupturas posibles de las tendencias pesadas que gobiernan la realidad empresarial actual. Se trata de un proceso de gestin de la incertidumbre, para elucidar, cules son los futuros alternativos posibles?; qu impacto pueden tener en la empresa, cadena de valor, sistema en estudio? (es el enfoque exploratorio de la prospectiva); y luego de lo anterior poder establecer A dnde queremos y podramos ir en el mediano o largo plazo?, facilitando la construccin y apropiacin de una visin del futuro deseado (enfoque normativo del mtodo). Recin a partir de all es que podra formularse la estrategia empresarial, qu se va hacer y cmo?, estableciendo una flexibilidad (libertad de accin), adecuada para enfrentar riesgos calculados y maximizar el aprovechamiento de las oportunidades. Por esta razn algunos autores han denominado Prospectiva Estratgica, a aquella que combina el discernimiento de escenarios posibles con el diseo de escenarios deseados factibles y el establecimiento de las acciones estratgicas tendientes a su materializacin. Muchos son proclives a entender que son actividades de naturaleza predictiva, pero debe quedar bien claro que no es la prediccin la variable que dirige el trabajo prospectivo, en absoluto puede establecerse al acierto predictivo como la variable empleada para juzgar su eficacia. La prospectiva facilita la adopcin de mejores decisiones a travs de un ejercicio de reflexin de naturaleza estratgica sobre el futuro tendencial y
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

otros alternativos posibles, los ms probables o potencialmente ms factibles y los deseables, por lo cual, en absoluto quiere decir que se trata de un ejercicio de adivinacin: si un grupo de planeamiento estratgico en un anlisis prospectivo prev un posible futuro negativo para determinada actividad, y a travs de la anticipacin estratgica adopta medidas y logra evitarlo, con lo cual impide su materializacin, quin puede decir que el ejercicio de prospectiva fall porque ese futuro negativo no ocurri?. En prospectiva no preguntamos si va a ocurrir?, sera formular un interrogante que desvirtuara automticamente la propia naturaleza de esta disciplina, a diferencia de ello nos interrogamos entre otros muchos aspectos Qu es posible que pueda ocurrir?. Como se observa, no es una reflexin abstracta, implica insoslayablemente un enfoque global del problema mediante un proceso formal de pensamiento lgico, crtico y creativo sobre bases metodolgicas rigurosas, dinmico, interdisciplinar, puesto al servicio de una mejor interpretacin del futuro para la toma de decisiones, al proveer una amplia visin del cono de los futuros posibles (no sobre un nico escenario), y de esa forma contribuir al establecimiento de objetivos y la consecuente adopcin de decisiones estratgicas que actuarn como puente entre donde estamos y adonde queremos llegar. La incertidumbre derivada de un entorno complejo exige ms que nunca la vigencia de un pensamiento estratgico prospectivo interdisciplinar como herramienta en la gestin organizacional, que sin negar el corto plazo con su visin prioritariamente determinista, permita proyectarse en el futuro conjugando ese tipo de visin con la aleatoriedad de los sucesos futuros, impredecibles pero no necesariamente imprevisibles. Su naturaleza es sistmica, hace un corte transversal de una situacin futura; por lo tanto, aunque se oriente a una toma de decisin en un mbito especfico, no debe focalizarse exclusivamente en l.

14

El anlisis debe ser indefectiblemente interdisciplinario, por lo que es imprescindible incorporar los principales expertos de las diferentes reas funcionales de la empresa, y en ese camino, los procesos de planeamiento son casi ms importantes que el fruto, ya que se transforma en un ejercicio inquisidor que incrementa la percepcin corporativa, y facilita la apropiacin y alineacin estratgica, en la idea de que es posible alcanzar la visin definida, rompiendo con la lgica de la supervivencia cortoplacista que reacciona ante la necesidad de generar un resultado inmediato. Como siempre, postergando lo importante por lo urgente de la crisis. El planeamiento estratgico con enfoque prospectivo nunca es algo acabado, ya que impone un anlisis dinmico permanente. De all se desprende que en las empresas donde se encuentra vigente, se establezcan procesos de monitoreo desde los cuales se aporte la anticipacin necesaria para ir evaluando la robustez de las estrategias de mediano y largo plazo adoptadas, frente al escenario que se va configurando. El elemento empresarial responsable de concretarlo, tiene en esencia, una estructura de funcionamiento en red, que le permite analizar supuestos futuros acerca del entorno o contexto y proporcionar alarmas tempranas de alto valor, para luego, apoyados en la flexibilidad de la estrategia, desatar medidas de explotacin de oportunidades o proteccin. Parte de una actitud de rebelin contra el futuro concebido como una simple ampliacin del presente, y rompe con el paradigma del planeamiento racionalista, que tiene por naturaleza la bsqueda de una solucin nica y ptima, frente a un futuro que pretende predecir y controlar. Para ello la prospectiva recurre al enfoque de escenarios, como uno de sus mtodos principales. Su aplicacin e introduccin a la cultura empresarial no es fcil, en especial porque requiere incorporar y mantener en forma simultnea ms de un futuro operacional en la mente de aquellos que participan en el sistema de decisin empresarial y porque impone un paradigma de pensamiento diferente, ya que define a la decisin estratgica como un proceso continuado y no como un momento nico.

Una analoga muy usada para significar lo que son los escenarios es la del tnel de viento en el diseo de un avin o un auto. El tnel de viento incorporar las diferentes condiciones (escenarios), que podra enfrentar el avin-auto (nuestra estrategia), durante su recorrido, y permite evaluar su desempeo frente a esos diferentes tipos de contexto. Los escenarios empresariales prospectivos permitirn analizar las condiciones que aparecen como oportunidades en los distintos contextos y tambin aquellas que crean riesgos y representan las situaciones ms extremas que podra enfrentar la empresa, pudiendo as definir con equilibrio, las exigencias de compromiso y grado de flexibilidad estratgico que se debe sostener en la estrategia empresarial, en sntesis permite diseo y anlisis de la robustez de la estrategia. Algunas ideas principales de la Prospectiva Estratgica Pretende generar especialmente una actitud activa y creativa hacia el futuro. Evita la reaccin por el dominio del contexto, a partir del empleo de escenarios empresariales como base de su paradigma de planeamiento. Permite procesos de anticipacin estratgica, entendiendo la anticipacin no slo como un proceso para establecer lo que podra ocurrir (anticipacin reactiva o previsiva), sino la anticipacin por construccin del futuro (anticipacin proactiva). Constituye un soporte para la toma de decisiones que permiten proyectar a la empresa en el mediano y largo plazo, involucrando a todos sus integrantes. Ortega y Gasset deca: Toda realidad ignorada no permanece para siempre; slo est urdiendo su venganza. En la empresa, si no consideramos las diferentes realidades futuras posibles, un da, una de ellas se volver presente y se vengar, lo veremos por nuestra incapacidad para actuar.

15

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Emprendimiento e Innovacin

Etnografa, til Herramienta para Validar Oportunidades

INNOVADORAS en START Up`s

Cristobal Valenzuela Inostroza Octantis, Potenciadora de Negocios Universidad Adolfo Ibaez

la hora de desarrollar nuevos productos o servicios, las empresas, en general, suelen hacer estudios de mercado con el fin de entender lo mejor posible a sus clientes potenciales. Dichos estudios integran herramientas, tales como encuestas, focusgroups, entre otras cosas, y los ms innovadores utilizan, hoy en da, la Etnografa. Esta herramienta es un mtodo de estudio usado por los Antroplogos para ayudar a conocer la identidad y comportamiento de una comunidad humana que se desenvuelve en un mbito sociocultural concreto. En el contexto de los negocios, la etnografa entrega respuestas muy interesantes si se orienta al consumo, y resulta particularmente til si se aplica a una empresa naciente o start-up. Por qu?, pues porque permite fallar rpido y barato. En efecto, una start-up que haya nacido al alero de una innovacin, probablemente no cuenta con recursos que soporten un fallo, o bien, una secuencia de fallos, que, si los recursos financieros existieran, implicaran un excelente aprendizaje para llegar a un producto final satisfactorio. Los productos o ser vicios innovadores tienen un grado de incertidumbre que los hace riesgosos, pero al mismo tiempo, ms interesantes, toda vez que satisfacen alguna necesidad insatisfecha y su potencial de crecimiento es relevante. Sin embargo, como ya se mencion, suele no haber recursos excesivos como para probar productos en el mercado, al menos, ms de una vez. La etnografa permite adentrarse en el contexto de los clientes potenciales y acercarse a sus reales necesidades, las que no necesariamente son capaces de verbalizar, y ms an, indicando, tal vez, lo
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

contrario a si se le preguntara directamente por ellas. Como sealan Horacio Viana y Alfonso Gmez, profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez en Chile: "diferenciarnos y sobresalir de la competencia con nuestra oferta de valor requiere de un proceso ms complejo y desafiante que remitirnos a preguntar al usuario qu es lo que quiere". Radica en lo anterior la importancia de "interpretar" al cliente potencial, sosteniendo conversaciones con l (no encuestndolo), o bien, simplemente "observando su contexto". El simple hecho de filmar a una persona frente a la vitrina de una tienda puede traer excelentes resultados. La metodologa de la etnografa, orientada a rentabilizar una oportunidad de negocio, o bien, a definir simplemente si tiene o no sentido esa oportunidad, est inserta en una metodologa ms amplia, que define si un producto o servicio efectivamente satisface una necesidad real, y en caso de que lo haga, le permita mejorar su diseo hacindolo ms apropiado. Por otro lado, si se determina que no se satisface realmente la necesidad como se pensaba, bueno se ha fallado rpido y barato, cosa que es igualmente beneficiosa, considerando la experiencia adquirida. Dicha metodologa, a la que se le ha denominado "Descubrimiento de la Oportunidad" ha sido diseada y aplicada en Octantis, la Potenciadora de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez, y con ella se han obtenido muy buenos resultados en los emprendimientos que apoya.Para disearla, Octantis recurri a 3 fuentes: su propia experiencia con startup`s innovadoras y con alto potencial de crecimiento; la experiencia de IDEO , creativa empresa Norteamericana que ha diseado cientos de productos que hoy vemos en la vida cotidiana; y finalmente, al
16

conocimiento particular de uno de los miembros de su equipo: Luisa Urrejola, profesional antroploga quien se ha especializado en la etnografa. La primera actividad, ante el desafo de validar un producto o servicio en una empresa naciente, corresponde a la Generacin de Hiptesis, y consiste en definir una serie de "juicios" respecto de la solucin propuesta, particularmente, de los atributos que se supone el cliente potencial valora. Imagine el caso de una Start-Up que pretende comercializar un software de gestin del conocimiento en colegios, y cuya innovacin es ahorrar tiempo de profesores para disear clases y pruebas. La joven empresa an no tiene desarrollado completamente el producto, as que antes de hacerlo en su integridad, los emprendedores deciden que es buena idea validar sus hiptesis. Estas podran ser: "los colegios no gestionan eficientemente su conocimiento en la actualidad, y esto es un problema para ellos"; "los profesores utilizaran el software si estuviese disponible, pues adoptan fcilmente las nuevas tecnologas"; o bien, "en los colegios existe presupuesto anual destinado a implementar soluciones". Tales juicios, como se les ha llamado, pueden resultar ser validados, o por el contrario, ser invalidados en la siguiente fase. La siguiente fase corresponde a Actividades en Terreno, consistente en acercamientos al cliente potencial en su contexto de consumo, con el fin de obtener informacin lo ms realista posible. Esta prctica puede implicar la utilizacinZ una situacin, con el fin de detectar oportunidades o problemas, sin que el observador intervenga en la escena. Lo segundo significa entrevistar a los potenciales consumidores para identificar, igual que antes, oportunidades o problemas que, eventualmente, puedan ser abordados o solucionados por la nueva propuesta. En ambos casos, es muy relevante generar evidencias de lo realizado: fotografas, videos, audio, etc. Para ejemplificar esta etapa, imagine esta vez a un grupo de jvenes emprendedores que pretenden implementar en la capital un servicio de buses tursticos que realicen un circuito, constante y continuo, por puntos atractivos de la cuidad. En esta iniciativa, los turistas compran su ticket, con el que tienen derecho a tomar los buses cuantas veces quieran durante el da, y bajarse en los puntos que a ellos particularmente les interesa. Utilizando en este ejemplo el instrumento de "entrevista en contexto", resulta pertinente realizar esta actividad con sujetos cercanos a este tipo de consumo, es decir, competidores, sustitutos, turistas, proveedores, vendedores minoristas de souvenirs, etc. Suele ser muy ilustrativo conocer la experiencia de un "botones" de hotel, pues es frecuente que los turistas le consulten a l por formas de conocer la ciudad.

La siguiente fase lleva por nombre Sntesis y Brainstorming, en cuya primera parte se definen las conclusiones obtenidas de las actividades en terreno, quedando muy en claro cules hiptesis fueron validadas y cules fueron invalidadas, y en cuya segunda parte, utilizando las mismas conclusiones como insumo principal, se realiza una "Lluvia de Ideas", con el fin de poner sobre la mesa todas las soluciones posibles. Ahora, en un ejemplo de emprendimiento de pequeas proporciones, imagine a un comerciante ambulante que posee un Carro simple de Hot-Dogs, y cuyo plan es generar innovacin en su negocio para hacerlo ms atractivo y finalmente vender ms. Luego de generar hiptesis, realizar actividades en terreno e identificar oportunidades, podra llegarse a ideas tales como: "integrar una mesa plegable y con sillas adheridas, de material muy ligero, para que el pblico pueda sentarse"; "integrar una mquina de cambio de monedas para que el vendedor no manipule dinero"; "agregar ingredientes orgnicos para atender a un pblico ms naturista", entre otras. Luego de algunas discusiones, debe ser posible acotar el resultado a las alternativas ms plausibles, y que por supuesto, tengan sentido con la estrategia. Finalmente, se aborda la fase de Prototipaje y Testeo, en la que, tal como lo indica su nombre, se desarrollan prototipos o maquetas, con el fin de tangibilizar las soluciones planteadas y realizar testeos en el mercado, sin mucho costo de por medio. Es importante que para una misma solucin, se desarrollen varios prototipos, pues la variedad de opciones permite un debate ms sincero y positivo sobre los pros y contras de una idea nueva. Todo puede empezar siendo un prototipo, incluso un servicio. Las fases de un proceso se pueden modelar, y no slo las de desarrollo, tambin las de marketing o distribucin, por ejemplo. Un prototipo puede construirse con bocetos rpidos, cinta adhesiva, madera o papel. Tambin puede ser un video que da forma a un nuevo servicio, o simplemente un Storyboard en el formato de dibujo. En definitiva, debe ser algo que permita hacer pruebas en un contexto de consumo. Muchas empresas jvenes han desarrollado sus primeros productos, los han lanzado, y han fracasado estrepitosamente en los casos en que dicho producto no se ajust apropiadamente a las necesidades de sus clientes, necesidades que, tal vez, ni siquiera ellos mismos son conscientes de tener. La Etnografa aplicada al consumo permite acercarse mucho a las caractersticas cualitativas de nuestros clientes; permite conocer sus problemas reales; permite generar mejoras en el diseo de productos o servicios que an no han sido desarrollados por completo ; y por ltimo, y quizs lo ms importante para un emprendedor innovador, permite fallar rpido y barato para luego, seguir emprendiendo.

17

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

17

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Logstica & Operaciones

Cmo

Levantar Procesos?
Christian Vidal Gerente de Proyecto del Nuevo edificio Corporativo de BMW Chile Ingeniero Civil Industrial.

ucho se habla de la importancia de los procesos. Algunos profesionales se inmersan en la teora de sistemas a fin de respaldar un sinnmero de cosas. Otros en cambio, tienden a esgrimir argumentos del tipo funcional para referirse finalmente a lo mismo. Pues bien, y como en muchas cosas de la vida; ni lo uno, ni lo otro, sino que ambas. A continuacin les presento una tcnica de levantamiento de procesos donde identificaremos tres herramientas fundamentales, estas son: el Esquema de Proceso, el Diagrama de Proceso o Flujograma y la Descripcin del Proceso. Juntas forman un todo que nos otorgan una solucin simple y confiable a la pregunta: cmo levantamos un proceso?. 1.- Comenzaremos con el Esquema de Proceso, que no es otra cosa que una grfica que se caracteriza por poseer una estructura rgida que no permite mayor variacin. Ej.: Supongamos que queremos levantar el proceso en una fbrica de zapatos. El esquema de proceso corresponder -ms o menos- a la siguiente grfica:

Levantamiento de Proceso General correspondiente a la Fbrica de Zapatos Trotamundos Ltda.

En el esquema se deben identificar y sealar de manera clara los flujos de entrada y de salida respectivos. En las columnas de la izquierda, si es una materia prima (como es el caso) se indicar quin la provee junto con todos los antecedentes que los respalden. Por el contrario en las columnas de la derecha, lo obtenido o los resultados esperados (calzado en este caso) sern acompaados del destino o disposicin con la indicacin de la documentacin de respaldo que lo acredite. De esta forma avanzaremos en nuestro levantamiento de lo General a lo Particular, ntese que no hemos abordado el rectngulo central que seala "Proceso" debido a que

19

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

no nos corresponde hacerlo en esta instancia. S se debe indicar si existe alguna medida o procedimiento que tienda a mejorar o incorporar alguna modificacin al proceso y en tal caso se incorporar como Feedback o retroalimentacin. 2.- Nos corresponde ahora generar nuestro Diagrama de Proceso o Flujograma, que consiste en crear una secuencia lgica ayudados por figuras de diagramas que nos indicarn lo que sucede en el rectngulo que indicbamos anteriormente como "Proceso". El Diagrama de Proceso para nuestro ejemplo ser el siguiente:

En el Diagrama de Proceso se debe tener cuidado de no ser detallista ya que en s, cada etapa del proceso es por definicin un subproceso que merece un nuevo levantamiento. Para no perdernos conviene imaginarnos una edificio y en este sentido que circulamos por los pisos altos o por niveles. Es importante tambin agregar cualquier informacin relevante como instrucciones especiales, etc. que puedan contribuir a aclarar dudas respecto del proceso. 3.- Finalmente nos corresponde incorporar nuestra Descripcin del Proceso y para ello dejamos a un lado los flujos de entrada y de salida ( I.- Esquema) y la relacin de las etapas ( II.- Diagrama) y slo nos concentramos en describir cada etapa en forma independiente con el mximo de informacin posible. En algunos casos el uso de fotografas, informes, experiencias del personal a cargo, etc. nos ayudarn a realizar de mejor forma este cometido. Y si queremos profundizar en alguna etapa?, pues bien, slo ser suficiente repetir todos los pasos considerando como flujo de entrada la actividad inmediatamente anterior y como flujo de salida la actividad inmediatamente posterior.

(Fuente: EL PROCESO DE GESTIN DE LA DEMANDA Keely L. Croxton, Douglas M. Lambert, Sebastin J. Garca-Dastugue y Dale S. Rogers) Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

20

OFERTA DE DIPLOMADOS

Diplomado en Responsabilidad Social Empresarial

Director del Programa: Liliana Tapia, MBA y Consultora de Empresas en RSE

Informes y Contactos: Mesa Central: 591-3-3411200 / Email: programas@eiag.edu.bo / www.eiag.edu.bo

Focalizado

Intervencin en

RECURSOS HUMANOS
Una Mirada

Leonardo Salazar Consultor en Desarrollo Organizacional EMIC Consultores Chile.

mpresa y Personas.

etc., que van tejiendo y configurando una forma particular de ser organizacional, desde donde se perciben e interpretan los hechos y se definen las relaciones que la organizacin mantendr con el medio. Desde esta perspectiva, la organizacin en su conjunto otorga sentido al acontecer y en este devenir va ace ptando o rechazando los comportamientos, hechos e ideas de otros, adscribiendo a los factores que se alinean con sus modelos y rechazando aquellos que estn fuera o no pertenecen a su repertorio. Las intervenciones empresariales, no importando su magnitud, implicarn la instalacin de un cambio y ste, a la vez, una reaccin de parte de la organizacin que se expresar como aceptacin o rechazo; sin embargo, el hecho de aceptar o rechazar es una reaccin que se va generando como una forma de conservar su identidad, su auto concepto, una forma natural de tender a la homeostasis.

Las empresas cobran sentido en funcin de las personas que colaboran en ella. Sin el factor humano, las organizaciones slo seran un conjunto de recursos sin la capacidad de actuar o generar accin, en otras palabras, configuraran "materia sin organizar". Las personas que las conforman no slo dan cuenta de su existencia, sino que a la vez tambin la definen. La complejidad del factor humano en las organizaciones est dada por las diferentes interacciones que se generan en ellas. Si bien, desde el punto de vista sistmico, las capacidades organizacionales tienen la potencialidad de ser ms que la suma de las capacidades de sus integrantes (sinergia), tambin es cierto que, producto de esta interaccin, emerge un conjunto de factores tales como: creencias, costumbres, ritos, mitos, valores

22

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

Esta forma de permanecer en el estado que la organizacin ha definido como el aceptado, se manifiesta no slo en la interaccin de sus miembros, sino que se formaliza por medio de normas, reglas, planes, programas y presupuestos que definen los comportamientos especficos que se esperan, castigando o por lo menos impidiendo la emergencia de comportamientos diferentes. No hay nada de malo en esto, si lo que se pretende es poner una especie de blinkers (anteojera) que mantenga a la organizacin en un camino determinado, pero en ocasiones, esta tendencia natural termina por configurar una verdadera camisa de fuerza que limita su universo de posibilidades de accin Los Consultores, cultura versus intervencin.

generndose en muchos casos un dilogo de sordos entre los que intentan implementar el nuevo paradigma y los que se resisten a l, lo cual conduce a dar la razn a quien logra ejercer un mayor poder frente al otro. La mayora de las veces, a menos que quienes participaron de la actividad de capacitacin tengan un tremendo poder de influencia entre sus pares, termina por imponerse la visin de aquellos que no formaron parte de la intervencin, limitando cualquier intento por parte del capacitado de interrumpir el statu quo. La tendencia a la homeostasis se hace presente y el esfuerzo realizado en la capacitacin vuelve a fojas cero. De lo anterior no debe desprenderse el hecho de que no tenga sentido capacitar o que la intervencin de actores externos como los consultores no resulte apropiado, ms bien lo que se desprende, por la funesta experiencia, es que cada vez que se hace una intervencin sobre el individuo y no se interviene adems sobre el sistema del cual el individuo forma parte, los resultados en su mayora devienen infructuosos. Otro aspecto que se debe considerar en los procesos de capacitacin es que sta no tiene sentido si no se genera un cambio en el accionar del individuo, si no se ampla su repertorio de posibilidades de acciones, y por sobre todo si ese nuevo repertorio no se refleja en resultados concretos y permanentes en su desempeo, en resultado que le permitan cumplir con las funciones de su cargo. Finalmente, la intervencin en Recursos Humanos tendr sentido si se han dado exitosamente cuatro factores, a saber, intervencin sobre el Individuo, el Sistema, las Acciones y en los Resultados (I.S.A.R.).

Esta figura ha venido experimentando un rol preponderante en el management de las organizaciones modernas, haciendo que muchas empresas recurran a ellos para que les colaboren en la solucin de sus problemas. El resultado natural del trabajo realizado por los consultores se materializa por medio de una variedad de intervenciones, que en su mayora implican el desarrollo de nuevos conocimientos, nuevas habilidades o nuevas actitudes en los colaboradores; bsicamente implican la instalacin de competencias que permitan llevarlos desde un estado actual a un estado deseado. Esta accin denominada "capacitacin" implica muchas veces una importante inversin de recursos por parte de la empresa, y adems involucra el despliegue de expectativas por parte de los miembros de la organizacin, expectativas que por lo menos en los dos primeros niveles de resultados establecidos por Donald Kirkpatrick, se ven ampliamente cumplidas. Sin embargo, el traspaso de estas nuevas competencias hacia el campo del trabajo se ve generalmente entorpecido, no por problemas en la calidad de la capacitacin, si no por los efectos que sta tiene en la cultura de la organizacin. Toda intervencin organizacional implica la posibilidad de cambio en la cultura. Dependiendo del tipo de cultura existente, sta asumir o resistir dichos cambios. Cuando la intervencin que se realiza afecta a una pequea parte de la organizacin, los cambios que la intervencin instala configuran una fuerza que presiona al resto de la organizacin para que asuma el nuevo paradigma que dicha intervencin implica,
Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

En primer lugar, la intervencin sobre el Individuo. sta ha de ser realizada a partir de los significados que operan en el Individuo. El ser humano, como observador de la realidad, da cuenta de ella a partir de su particular historia, a partir del conjunto de experiencias acumuladas en su devenir, experiencias que van configurando su opinin frente a las cosas en la medida hque stas les han permitido o impedido alcanzar sus objetivos. De este modo, acepta como bueno todo aquello que le ha permitido alcanzar los resultados percibidos como deseables y rechaza todo aquello que le ha llevado a resultados poco placenteros.
23

En su bsqueda constante del bienestar, el hombre adscribir a todo aquello que le permita alcanzar resultados favorables para l; aprovechar esta fuerza interna y esta tendencia natural hacia aquello que le complace es la clave para generar cambios profundos en su repertorio de acciones. No es necesario sacarlo de su inercia y gastar valiosa energa tratando de llevarlo hacia un camino determinado; es ms provechoso valerse de su propio movimiento y redireccionar que mover desde cero. Esta redireccin implica la necesidad de comprender los sentidos que le asigna a las cosas, a fin de intervenir en ellos a travs de la resignificacin o reasignacin de valores sobre esas cosas. La clave es, entonces, anclarse de aquellos elementos que ya estn instalados en l. Un ejemplo de esto se dio cuando un predicador intent ensear de Dios a un importante jefe de una tribu americana, cuando el predicador le pregunta "crees tu en Dios?", el jefe le responde "no s lo que es Dios para creer en ello", en qu cree entonces?," creo en el Gran Espritu", el predicador le responde entonces, "ese Gran Espritu es Dios". Desde entonces l y su tribu se convirtieron a la creencia del evangelista, ejemplo muy contrario de lo que hicieron otros que simplemente impusieron por la fuerza sus creencias. Al intervenir en el Individuo de esta forma, la intervencin es menos invasiva y queda con l formando parte de su identidad, de su autoimagen, por lo que es mucho ms duradera y permanente en el tiempo. Como segundo factor tenemos, la intervencin sobre el Sistema. sta implica reconocer que el medio en que se desenvuelven los individuos est presionando constantemente hacia ellos. Este medio o campo de fuerza est constituido por un conjunto de crculos de influencia que van marcando tendencia o empujando al individuo a ciertos comportamientos; el crculo primario es la familia, el secundario sus amigos y luego las organizaciones a las que pertenece. El orden anterior est dado bsicamente por el poder que estos crculos ejercen sobre el individuo; tambin podramos llamarlo el poder familiar, el poder social y el poder organizacional. Cada uno de estos crculos configura los sistemas del cual los individuos forman parte. Estos sistemas condicionan su comportamiento por medio de las creencias, costumbres, ritos, mitos, tradiciones etc., que emergen como parte de su dinmica natural.

El sentido de pertenencia que el individuo desarrolla por cada uno de sus crculos de influencia incide directamente sobre sus comportamientos, creencias y valores. El intentar intervenir sobre el total de los sistemas del cual el individuo forma parte podra ser una locura, una quijotada; as como la caridad inicia por casa, la intervencin debe iniciar en la organizacin.

Esta intervencin implicar determinar o identificar con claridad las fuerzas que influencian en el colaborador, a fin de que stas refuercen aquellos aspectos que fueron modificados por medio de la capacitacin. Muchas veces esto implica capacitar a otros miembros de la organizacin que se asocian con el colaborador, a fin de que puedan comprender, facilitar y apoyar los cambios que se generarn en ste. Cuando los dems miembros de la organizacin comprenden el cambio que se est tratando de implementar en un colaborador determinado y coadyuvan a la instalacin de este cambio, entonces se inicia un proceso de influencia que, en ocasiones, llega a ser superior que el poder de su crculo primario. Sucede, entonces, que se inicia un cambio en el poder relativo de influencia que redirecciona el comportamiento e influye en el repertorio de Acciones del individuo. Al generarse un cambio en las Acciones se obtiene como consecuencia un cambio en los Resultados del individuo. Si estos resultados son reconocidos y valorados por la organizacin, el reconocimiento reforzar sus acciones hacindolas permanente en el tiempo, ampliando de este modo, su universo de posibilidades.

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

24

ESTUDIANTES DE LA EIAG VIAJARON

A BABSON COLLEGE, EN BOSTON EEUU.
Participaron del Programa en Emprendimiento que se dicto entre el 1 y 6 de Agosto

Babson College se encuentra Rankeada entre las 20 Mejores del Mundo y desde hace ms de 15 Aos es la N1 Del Mundo en Emprendimiento

Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011