Oficina Corporativa de Gestin de Proyectos (OCP) Da 1

Objetivos:
Realizar la presentacin de la OCP. Realizar una presentacin general sobre la prctica de gestin de

proyectos, haciendo nfasis en su aplicacin prctica.

Nivel: Previatura: Dirigido a: Carga horaria: Fecha: Horario: Lugar:

Bsico No es requerida Personal involucrado en Proyectos 12 horas en total 19 al 24 de Noviembre 2008 9.30 a 12.30 horas Anfiteatro

Agenda

Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

- Presentacin General de la OCP - Los Proyectos y su entorno. - Los Ciclos de Vida - La Metodologa de Gestin de Proyectos Las Bases - La OCP y la MGP (Metodologa General de Gestin de Proyectos del BROU) - xito de los Proyectos / Porqu fallan los proyectos? - Roles y Responsabilidades El Sponsor - Fase de Inicio - Roles y Responsabilidades El Gerente del Proyecto - Fase de Planificacin

Presentacin General de la OCP

Definicin de la OCP

La Oficina Corporativa de Gestin de Proyectos del BROU, se establece para asistir a toda la organizacin y especialmente aquellos sectores ms involucrados con la prctica de Gestin de Proyectos. A travs de Accin = la implementacin de principios, mejores prcticas, metodologa y herramientas adecuadas, Efecto = 1. garantizar que los proyectos se realicen de forma rpida y ordenada (hacerlo mejor), 2. que estn alineados con la estrategia del Banco (hacer lo correcto) y 3. que estn enfocados en el logro de beneficios corporativos (agregar valor).
Diapositiva 5

PricewaterhouseCoopers

Otras definiciones de la OCP

Entidad de la organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin. Estas responsabilidades pueden variar, desde realizar funciones de soporte hasta ser realmente los responsables de la direccin de proyectos
Gua del PMBOK - Tercera Edicin 2004

En su forma ideal, la PMO debe representar para una organizacin, lo que el control areo representa para los pilotos. Debe guiar los proyectos de la forma ms rpida a su destino. Minimizando los riesgos, debe evitar colisiones entre proyectos y recursos. Debe ser el mejor amigo de ejecutivos y directores de proyectos.
Advanced PPM and the PMO Kendall & Rollins 2003

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Diapositiva 6

Justificacin
1) Dificultad para terminar los proyectos en tiempo y forma
Evolucin de un proyecto planificado
Valores Acumulados
Tolerancia o Buffer

Costos Lnea Base Trabajo Fase de Fase de Inicio Planific. Fase de Ejecucin Fase de Cierre

Tiempo
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 7

Justificacin
1) Dificultad para terminar los proyectos en tiempo y forma Ejemplo de una evolucin normalde un Terminacin proyecto pactada
Valores Acumulados

Reduccin del alcance

Multitasking Cambios de requerimientos

Bsqueda, Reclutamiento y Entrenamiento

+ RRHH
Retrabajo de errores Fatiga y Estrs

Horas Extras y dedicacin a

actividades de alta visibilidad

Tiempo
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 8

Justificacin
2) Qu es un proyecto exitoso? Las nuevas expectativas respecto a los Proyectos Beneficio para la Organizacin Incremento de Valor para los Interesados

Ahora
Cuidado de los Bienes Corporativos (y Reduccin de los Costos)

- Tiempo

+ Alcance

Antes
- Costos
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 9

Justificacin
2) Qu es un proyecto exitoso?

Rdito

Beneficio para la Organizacin

Satisfaccin Incremento de del Cliente

Valor para los Interesados

VALOR
Cuidado de los Bienes Corporativos y Reduccin de los Costos

Eficiencia

Objetivos de los PROYECTOS = Objetivos del NEGOCIO

Generar Valor

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 10

Las diferentes Oficinas de Gestin de Proyectos

Alineacin Estratgica = Logro de metas

estratgicas por medio de la mejora continua y la colaboracin horizontal (intradepartamental).

C. Excelencia
Nivel aproximado de la OCP

Madurez del Negocio = Aplica gestin

de proyectos integral para lograr objetivos del negocio.

PMO - Avanzada
PMO - Estndar
PMO - Bsica OP

Soporte de los procesos = Establece

las capacidades y la infraestructura necesaria para soportar y gobernar un entorno consistente de proyectos.

Control de los procesos = Provee

metodologa estndar y repetible para todos los proyectos.

Supervisin de proyectos = Logra

entregables dentro de alcance, tiempo y recursos.

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Diapositiva 11

Estructura Organizacional: ubicacin

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 12

Estructura Organizativa: cargos

Gerente de la OCP

Analista en Gestin de Proyectos Senior

Analista en Gestin de Proyectos Senior

Analista en Gestin de Proyectos Senior

Analista en Gestin de Proyectos Junior

Analista en Gestin de Proyectos Junior

Analista en Gestin de Proyectos Junior

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Diapositiva 13

Modelo de estructura de Project Governance

Gerencia General

Comit de Direccin

Gestin de la Calidad

Sponsor

Dueosdel del Dueosdel Dueosdel Dueos Negocio Negocio Negocio Negocio

Grupos de Grupos de Grupos (Comits) Referencia Referencia de Referencia

Director de Proyecto y su equipo

Oficina de Gestin de Proyectos (OCP)

Equipos de Trabajo Equipos de Trabajo Equipos de Trabajo especializados

PricewaterhouseCoopers Diapositiva 14

Objetivos y Expectativas
Ser el referente en la prctica de Gestin de Proyectos en la Institucin. Crear un ambiente cada vez ms apto para lograr una mayor eficiencia y

eficacia de proyectos altamente exitosos.

Dar transparencia al estado de situacin de los proyectos particulares y del

conjunto de ellos (portafolio) a todos los interesados.

Impulsar el desarrollo del personal de la Institucin, del personal de la OCP

y de esta nueva entidad por medio de la formacin y la mejora continua.

Impulsar las comunicaciones entre el negocio, los proyectos y los

departamentos de soporte.
Motivar y apoyar la gestin del valor y de los beneficios derivados de los

productos, servicios y resultados de los proyectos para el bien de la Institucin.

Creacin de un repositorio de conocimiento y lecciones aprendidas

corporativas iniciando y acelerando la creacin de experiencia y conocimiento y su reutilizacin y mejora continua.

PricewaterhouseCoopers Diapositiva 15

Alcance y sus Fronteras

El control que la OCP ejerce sobre los proyectos es indirecto. Su funcionalidad prev la supervisin, control y soporte de elementos que hacen a la eficiencia y eficacia de los proyectos.

La OCP no suplantar la responsabilidad del Gerente de Proyecto con respecto a su compromiso de logro exitoso de los proyectos.
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 16

Beneficios
Contar con informacin adecuada para apoyar la correcta priorizacin de los proyectos (eliminacin de proyectos no estratgicos o sin prioridad). Mayor certeza en el cumplimiento de los objetivos estratgicos (por medio de una mayor certeza de las estimaciones y una temprana identificacin de problemas y riesgos en los proyectos). Contar con un entorno enfocado al apoyo de la gestin de proyectos. Mayor certeza en la utilizacin profesional del personal y retorno como acordado. Asegurar la eficiente reutilizacin del conocimiento corporativo. Mejora de la comunicacin por el uso de un lenguaje comn. Reduccin del tiempo del Ciclo de Vida de los Proyectos. Reduccin de los costos relacionados a la ejecucin de proyectos. Gestin de ms cantidad de proyectos con las mismas restricciones. Logro de los beneficios acordados para cada proyecto. Mejora de la percepcin respecto al logro exitoso de los proyectos y reconocimiento del trabajo realizado.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 17

Relaciones de la OCP con el resto del Banco

Clientes Relacin Actividades relacionadas con la OCP Interesados con la OCP Directorio Cliente - Es el cliente (interno) principal de todos los proyectos que desarrolla el Banco, y por ende de la OCP. - Apoya expresamente este emprendimiento - Gua a la OCP respecto a los objetivos del negocio y apoya y soporta las iniciativas de la misma. - Balancea los requerimientos de los clientes con las posibilidades de la OCP. Supervisin - Supervisa al Gerente de la OCP.

Gerencia General

Sponsor de la OCP

Relaciones de la OCP con el resto del Banco

Clientes Interesados

Relacin con Actividades relacionadas con la OCP la OCP - Centralizar e identificar todos los Casos de Negocio, as como de su anlisis y eventual aprobacin. - Deber priorizar los proyectos que surjan.
- La OCP lo asistir con la metodologa.

Comit de Colaborador Planificacin

Gerencias de reas y Ejecutivas

Clientes y - Reconocen a la OCP como la fuente de colaboradores experiencia y soporte en la prctica de Gestin de Proyectos. - Proveen el tiempo y los recursos necesarios para realizar los proyectos .

Relaciones de la OCP con el resto del Banco

Clientes Relacin Actividades relacionadas con la OCP Interesados con la OCP Comits - Proveern soporte para la creacin y ajuste de Soporte Consultivos procesos que afectan conjuntamente la Gestin de Proyectos y la gestin ejecutiva. - Brindarn informacin de apoyo para la creacin, ajuste de los procesos que afectan y/o compongan la metodologa general de proyectos. Sponsor del Clientes Proyecto
- Es el dueo del proyecto. - La OCP le dar apoyo y gua.

- Responsable de evaluar los beneficios obtenidos a partir de los resultados generados por su proyecto.

Relaciones de la OCP con el resto del Banco

Clientes Interesados Gerente de Proyecto

Relacin Actividades relacionadas con la OCP con la OCP Cliente

- Es el responsable de la correcta gestin

del proyecto y su conclusin exitosa.

- La OCP no efectuar ninguna actividad

El resto del Clientes personal directa o indirectamente involucrado en equipos de proyectos

operativa a nivel de gestin de proyectos individuales. - Reciben entrenamiento y gua para la buena gestin de proyectos. - Reciben y brindan colaboracin positiva en la mejoras de estos elementos.

Procesos Operativos de la OCP

Gestin de rendimiento del Negocio Gestin de relacin con proveedores Gestin de la relacin con los Clientes Gestin del Portafolio Gestin de Alineacin con el negocio Gestin de Recuperacin de Proyectos Gestin de Auditoria de Proyectos Mentoring Gestin de Soporte Tcnico

Gestin de las Mejores Prcticas Metodologa de Gestin de Proy. Gestin de la Herramientas para la eficiente gestin Gestin de los Estndares y Mtricas Gestin del conocimiento (Reporting y portal)

OCP

Gestin de la Infraestructura Gobierno de Proyectos Gestin de la Evaluaciones Gestin de la Organizacin y Estructura Gestin de las Instalaciones y Equipos

Gestin del desarrollo del equipos de trabajo Gestin del Desarrollo de una Carrera de Gestin de Proyectos Gestin del Entrenamiento

Gestin de los Recursos Gestin de la Integracin de los Recursos

PricewaterhouseCoopers Diapositiva 22

Las 10 preguntas iniciales que se debe hacerse la OCP

1. Cules son los objetivos estratgicos de la organizacin? 2. Cules son los proyectos actualmente activos y como estn relacionados con

los objetivos estratgicos y los bienes organizacionales? 3. Los recursos disponibles son suficientes para los proyectos en marcha y para aquellos que an no han empezado? 4. Los entregables de los proyectos producen los beneficios esperados?
1. Cul es el rendimiento actual?, est acorde a los objetivos definidos? 2. Cmo podemos hacer para que los proyectos concluyan ms rpido? 3. Cmo podemos hacer para garantizar altos grados de xito en los

proyectos? 4. Cules son las mayores causas de problemas en los proyectos? 5. Cmo podemos hacer para que se logre una prediccin ms precisa respecto al logro en tiempo, costo, alcance y beneficios?
1. Estn todos informados correctamente?

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 23

Los Proyectos y su entorno

Definicin de Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
(Gua del PMBOK - Tercera Edicin 2004)

Una organizacin temporal en un entorno gerencial creado con el propsito de entregar uno o ms productos del negocio de acuerdo a un caso de negocios especfico. Un proyecto es un proceso finito con un comienzo y un fin definitivo. Los proyectos siempre deben ser gestionados / dirigidos para lograr ser exitosos.
(PRINCE2 Manual de Referencia Oficina de Comercio Gubernamental Londres 2002)

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 25

 (cont.)

Un proyecto es un emprendimiento que tiene objetivos definidos, consume recursos y opera bajo restricciones de tiempo, costos y calidad.
(Advanced Project Management Harold Kerzner 2004)

Un proyecto es creado para traer beneficio a la organizacin.

(Advanced Project Portfolio Mgmt. & the PMO Kendall & Rollins - 2003)

Un emprendimiento nico, nuevo y transitorio para lograr objetivos nuevos, en un entorno de riesgos e incertidumbre.
(R. Turner Grower Handbook of Project Management)

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 26

 (cont.)

Un proyecto es el emprendimiento nuevo que a travs de un proceso sistemtico crea un nuevo producto o servicio; y la entrega de este sealiza completitud de ste. Proyectos integran riesgos y tpicamente estn restringidos por recursos limitados.
(A management framework for PPP Integration Max Widemann 2004)

Estas definiciones no restringen a los proyectos a ninguna profesin, disciplina o rea de conocimiento.

Aplica para todas.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 27

Situacin actual En un mundo

Ms turbulento, ms acelerado, ms complejo y ms competitivo

Necesitamos indefectiblemente algo que nos d

Ms flexibilidad para adecuarnos fcilmente. Mayor alineacin con los clientes y sus requerimientos. Mayor focalizacin en el negocio principal. Mayor profesionalismo en el diario quehacer. Mayor garanta en el logro de los objetivos definidos (+ complejos y cambiantes, + ambiciosos y + restrictivos. Mayor garanta en la proteccin de los bienes de la organizacin.

para aportar ms valor.

PricewaterhouseCoopers Diapositiva 28

Situacin actual

y cuales son los principales cambios

Mayor trabajo en equipo y transversalidad (horizontalidad) en vez de rigidez de la estructura organizativa. Especial atencin en el bien de la organizacin en vez del bien departamental o individual. Mayor foco en el logro de objetivos en vez de observar estrictamente los procedimientos burocrticos legados. Ms atencin en las relaciones y la motivacin en vez de en herramientas y tcnicas. Aprendizaje y mejora constante.

De qu estamos hablando aqu? De un cambio cultural.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 29

Operacin Continua

Proyectos

ad d Tareas altamente probadas, repetitivas, continuas, homogneas. ili ab nico, Temporal, Heterogneo. vi Sistemas, interfases y roles bien establecidos para crear sinergia. ne Creacin de nuevos sistemas para mejorar sinergia. tie Certeza respecto al rendimiento, los costos yO tiempos. N los ra Incertidumbre respecto rendimiento, costos y tiempos. ot estndar. Fuertemente reflejado en la organizacin la Fuera de la organizacin estndar. sin Seguimiento de prcticas establecidas y probadas. sa Obligacin de quebrar las prcticas establecidas. co na Fuerte tendencia al Status quo. U
Buscada distorsin del status quo.
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 30

Situacin actual Basado en las experiencias del PASADO, estaremos tomando decisiones en el PRESENTE condicionados por restricciones actuales. Estas impactarn en el FUTURO en un intento de cambiar / crear / moldear algo indito en un entorno potencialmente riesgoso causados por la incertidumbre, la volatilidad inherente y la condicin humana.

Pasado

( ) Presente
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 31

Entorno
Visin Misin Estrategia y Objetivos de la Organizacin

Metas

Actividades Estratgicas

Planificacin y Direccin de Operaciones (Alto nivel) Direccin de Operacin Continua

Planificacin y Direccin de Portafolio

Direccin de Programas y Proyectos autorizados

Actividades para cumplir con las Metas

Tcticas

(actividades recurrentes) Produccin de Valor

(actividades proyectizadas) Valor agregado a capacidad productiva

Recursos de la Organizacin

Entorno
Ajuste de los criterios de rendimiento claves Recomendaciones al negocio, composicin, criterios de seleccin, etc.

Planificacin Estratgica
Definiciones estratgicas Categoras / Descriptores de Componentes Criterios de Rendimiento Claves Definicin de capacidad

Reporte de rendimiento del Portafolio

Metas Identificacin, Categorizacin, Evaluacin, Seleccin, Priorizacin, Autorizacin. Reporte de rendimiento del Programa / Proyecto

Operaciones

Pedido Programa / Proyecto (BC)

Direccin de Portafolio
Programa / Proyecto

Producto, Servicio, Resultado

Direccin de Programa / Proyecto

Definicin de Portafolio

Es una coleccin de Proyectos, Programas, Sub-portafolio y otro Trabajo (conjuntamente llamados componentes) agrupados para facilitar una eficiente gestin con el cometido de cumplir con uno o ms Objetivos Estratgicos del Negocio.
Otro trabajo = Operacin Continua, Propuestas, Caso de Negocio / Business Cases, etc.

Qu es un Caso de Negocio - Business Case?

Es una metodologa que se utiliza con la finalidad de evaluar o analizar los potenciales beneficios de una propuesta o alternativa de negocio. Documenta los principales aspectos que se consideraron al realizar dicho anlisis y determina si la propuesta u oportunidad ser llevada adelante.

Objetivos
Identifica y transforma problemas, requerimientos, necesidades y obligaciones del negocio (tomando en cuenta las guas y polticas de la organizacin, as como las restricciones del entorno) en opciones de proyectos con su correspondiente clculo de factibilidad y anlisis de riesgos.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 35

genera beneficios?

cual genera ms beneficios?

Propuesta A

Alternativa 1

Si

Alternativa 2

No

Alternativa 3

Si

Propuesta Propuesta A Propuesta B Propuesta C Propuesta D

PricewaterhouseCoopers

Prioridad 1 4 2 3
Diapositiva 36

Beneficios de la utilizacin de Business Cases

Contar con una metodologa nica de anlisis. Proveer una descripcin del problema/necesidad/oportunidad. Comparar alternativas y seleccionar la mejor solucin a un problema / necesidad / oportunidad. Determinar de manera uniforme que propuestas sern llevadas adelante y cuales no. Justificar la realizacin de los proyectos. Seleccionar y priorizar proyectos y programas.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 37

Definicin de Programa

Es un grupo de Proyectos y otras actividades relacionados. Gestionados de forma coordinada y centralizada para lograr beneficios y control no obtenible en la gestin independiente.
Beneficio es un resultado de una accin o un comportamiento que produce utilidades a los interesados.

Proyectos, Programas y Portafolio

Portafolio

Portafolio

Proyecto

Programa

Otro trabajo

Programa

Proyecto

Programa P Beneficio P

Proyecto

Otro trabajo

Proyecto

Proyecto A Beneficio A

Proyecto B Beneficio B

Beneficio P > Beneficio A + Beneficio B

Los Ciclos de Vida

Qu nos define el Glosario del PMBOK?

Ciclo de Vida de un Proyecto Un conjunto de fases del proyecto que
generalmente son secuenciales, cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de control de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una metodologa.

Ciclo de Vida de un PRODUCTO La ltima fase del ciclo de vida de

un producto es, generalmente, el deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida de proyecto est contenido dentro de uno o ms ciclos de vida del producto.

Fase Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lgicamente, que

gerealmente culminan con la finalizacin de un producto entregable principal

Actividad Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un proyecto. Componente Una parte, elemento o pieza constitutiva de un todo complejo. Trabajo Esfuerzo fsico o mental, empleo o ejecicio de un habilidad en forma
sostenida, para superar ostculos y lograr un objetivo.

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

PRODUCTO

OPERACIONES

Proyecto
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Componente Plan Estratgico

Programa (Ciclo de Vida del Programa)

Proceso de Autorizacin

Proceso de Monitoreo

Proceso de Monitoreo

Portafolio
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 42

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

PLAN DE NEGOCIO

IDEA

PRODUCTO

OPERACIONES

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

NUMERO 1

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 43

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

OPERACIONES

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 44

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

OPERACIONES

OPERACIONES MEJORADAS

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

NUMERO 2

PricewaterhouseCoopers

MEJORA

IDEA

Diapositiva 45

El Ciclo de Vida de un Proyecto es un modelo de la vida real. Se destacan las principales tareas y la secuencia de cmo estas se harn.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Esfuerzo
FASE INICIAL FASES INTERMEDIAS FASE FINAL

Terminacin Indefectible Entrega Traspaso de Entregable

Tiempo
NACIMIENTO,
PricewaterhouseCoopers

VIDA

MUERTE
Diapositiva 46

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

FASE INICIAL PLANIFICACIN DISEO DETALLADO PROTOTIPACIN DESARROLLO INTEGRACIN PRUEBA ENTRENAMIENTO FASE FINAL

Tiempo

FASE INICIAL

VISTA Y PLANIFICACIN ACONDICIONAMIENTO FSICO Y ELCTRICO INSTALACIN

FASE FINAL

PRUEBAS FISICAS Y LOGICAS OPERACIN ASISTIDA

Tiempo
Diapositiva 47

PricewaterhouseCoopers

Cantidad 4

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

PLAN
FASE INICIAL FASE PLAN

PRODUCCION
FASE EJECUCIN FASE FINAL

5-10

FASES o ETAPAS Especficas por industria o disciplina

MUCHAS

ACTIVIDADES

Tiempo

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 48

Ciclo de Vida de Proyectos de Instalacin del producto XSM-0053

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

S Grupo Grupo O A T de de L C Procesos Procesos E D YE de de A O Ejecucin Cierre I R G P L O DE Gua de Instalacin O del XSM-0053 D N PROCESO PARA LA TO TI E VISTA Y PLANIFICACIN IA M ES PROCESO PARAG O EL CA G ACONDICIONAMIENTO L GI FSICO Y ELCTRICO O D PROCESO O OL DE INSTALACIN ET N PRUEBAS FISICAS Y LOGICAS M EC GUIA Y NORMAS PARA EL SOPORTE ESPECIAL T
Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planifica.

Tiempo
PricewaterhouseCoopers Diapositiva 49

1 Metodologa de Gestin de Proyectos N metodologas tcnicas. 1 Modelo Estndar de Ciclo de Vida de la Gestin de Proyectos
N Ciclos o Modelos de Ciclos de Vida de Proyectos

La Metodologa General de Proyectos (MGP) que describe el Modelo Estndar de Ciclo de Vida de Gestin de Proyectos es una decisin de la organizacin. El Ciclo o Modelo de Ciclo de Vida del Proyecto es una decisin del Sponsor (Patrocinador) y del Gerente del Proyectos.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 50

Segn
el grado de importancia estratgica del resultado a obtener, el monto de los beneficios a obtener, la urgencia de la puesta en marcha del resultado, el tamao del emprendimiento, la complejidad y grado de certeza de las especificaciones, el origen de las necesidades, la disponibilidad de fondos y recursos, la tolerancia de riesgo aceptada, la cultura de la organizacin, el impacto y la capacidad de aceptacin a cambios de esta, la tecnologa a ser utilizada, la experiencia del equipo de trabajo,

es necesario elegir o definir un Ciclo de Vida especfico del Proyecto.

PricewaterhouseCoopers Diapositiva 51

Caractersticas de los Ciclos de Vida

Ciclo de Vida del Proyecto

Esfuerzo

Fase 1
Inicio

Fase 2
Intermedia 1 Planificacin

Fase 3
Intermedia 2 Ejecucin

Fase 4
Cierre

Esfuerzo Trabajo Acumulado

Esfuerzo Trabajo

Tiempo

Caractersticas de los Ciclos de Vida

Ciclo de Vida del Proyecto

Cantidad

Fase 1
Inicio

Fase 2
Intermedia 1 Planificacin

Fase 3
Intermedia 2 Ejecucin

Fase 4
Cierre

Agregado de Valor - Influencia de los Interesados

Creatividad Destructiva

Cambios Constructivos

Cambios Destructivos

Costos de los CAMBIOS

Tiempo

Caractersticas de los Ciclos de Vida

Cantidad CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
PLAN PRODUCCION
FASE PLAN
G G

FASE INICIAL

FASE EJECUCIN
G

FASE FINAL

5-10

FASES o ETAPAS Especficas por industria o disciplina

Gates (Go / No Go) Puntos de Control

MUCHAS

ACTIVIDADES

Tiempo

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 54

Caractersticas de los Ciclos de Vida

Desmantelado

Proyecto

Produccin

Ventana de Oportunidad
Ventas ptimas

- 4% de ventas

-33% de ventas

Punto de Equilibrio

Costos planificados

50% de atraso
Punto de Transferencia planificada

Tiempo

50% de ms costos

John Maclay (General Manager - 3M Australia) 1997

PricewaterhouseCoopers

P Y LAN O PE I FI RA C A CI R P ID N OR EN CO TF SE NT OL LE TI F PR CC IC IN IO O VE I AR UA ER O N , C DE AR, AT FO PR EGO ND IOR R O I Z I ZA S A R R, CR ES E A TR R AT UN G PL DE IC AN O O SC BJ O ET M IV PO O N S E Y R M EN ET AS

Planificar antes de hacer

Necesidad - Deseo
D D E ES A CO RR NS OL A TI L A P A S IG TU R N DE CI AC CAD TRO AR D E SI T A CI L GN N A P N P
RO AR YE DIR CT E O CT O PA R TR OC IN AR

GERENCIA EJECUTIVA
RO AD YE O R CT A O

GERENTE DEL PROYECTO

SPONSOR

Puerta o Punto de Control

Go / No Go
Diapositiva 56

(PATROCINADOR)

CE

RR AR O PE

Y RA R

PL
TR Y AS P PR O AS AR

Realidad

GERENCIA EJECUTIVA

DU CI

A AP NIF IC A EJ R O EC B A R UT R AR PL AN
R

C E

Necesidad - Deseo
PricewaterhouseCoopers

RR O AR Y PE R A TR A SP R Y PR ASA R? O DU CI R?

EJ

EC

ILUSIN
Diapositiva 57

UT AR

PricewaterhouseCoopers

P Y LAN O PE I FI RA C A CI R P ID N OR EN CO TF SE NT OL LE TI F PR CC IC IN IO O VE I AR UA ER O N , C DE AR, AT FO PR EGO ND IOR R O I Z I ZA S A R R, CR ES E A TR R AT UN G PL DE IC AN O O SC BJ O ET M IV PO O N S E Y R M EN ET AS

Necesidad - Deseo
D D E ES A CO RR NS OL A TI L A P A S IG TU R N DE CI AC A C TRO AR D E SI AD C T L GN N A A IN P
RO AR YE DIR CT E O CT O PA R TR OC IN AR CE RR AR

PR AD O OR YE CT O

Gestin Estratgica / Gerencia Ejecutiva

OCP

Gestin de Portafolio / Comit de Planificacin

Y TR O PE AS CH R PA EQ AR SA UE Y R AR PR BE OD NE UC FI IR CI O S

A AP NIF IC A EJ R O EC B A R UT R AR PL AN

Unidades de Negocio y de Soporte

PL

Realidad
Diapositiva 58

Nuestra Visin Ser la Firma lder en servicios profesionales, referentes del mercado.

PricewaterhouseCoopers

Diapositiva 59

Muchas Gracias! Nos vemos maana

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