"fl ПРОЕКТНАЯ �

,
, ПРАКТИКА

ПОЛНЫЙ КУРС

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

 А. В. ПОЛКОВНИКОВ

М. Ф.ДУБОВИК

УПРАВЛЕНИЕ llPOEKTAMИ
'

Полный курс МВА

олимn
БЮНЕС

ЗАО «0лимn---Би3tiеС»
Москва. 2()'1 ')
УДК 65
ББК 65.290-2
П511

Полковников А. В.
П511 Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик - М.: ЗАО �Олимп--Бизнес�, 2015 - 552 с.: ил.
ISBN 978-5-9693-0291-4

В книге в последовательной, структурированной форме излагаются

основные подходы управления проектами от основополагающих прин­
ципов до конкретных методов и инструментов. Дано целостное представ­
ление о системе проектного менеджмента, включая рассмотрение различ­
ных типов проектов, программ, портфелей проектов, организационных
структур и ролей участников проектов. Рассмотрены процессы управле­
ния проектами - инициация, планирование, организация исполнения,
контроль и закрытие проекта. Подробно представлены методы и инстру­
менты, включая управление содержанием, сроками, стоимостью, риска­
ми, персоналом и поставками проекта. Рассмотрена система управления
проектами в организации и задачи ее создания. Материалы книги опира­
ются на требования международных стандартов к процессам упрак1ения
проектами и сертификации менеджеров в области управления проекта�ш.
Изложение сопровождается многочисленными примерами из отечествен­
ной и зарубежной практики управления проектами.
Для слушателей программ МВА, студентов старших курсов вузов
слушателей системы обучения и краткосрочных курсов в области управ­
ления проектами, руководителей, отвечающих за реализацию проектов,
специалистов.

УДК65
ББК65.290-2

Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в лю­
бом виде воспрещается б ез письменного разрешения издателя.

ISBN 978-5-9693-0291-4 ©А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик, 2010

© ЗАО �Олимп- Бизнес�, 2013, оформление
Все права защищены.
О гла вл е н ие

Об авторах . . . . . . . . . . . . . . . IX
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Х

ЧАСТЬ 1
Введение в управление проектами

Глава 1 . ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ГОСУДАРСТВЕ "" . . . . " " " . . . . " . 3 . .

Определение проекта . 4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Проекты и процессная деятельность . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

В иды и классификация проектов " . . . . . " . . . " . . " " . " . " . . . . " " . " . ". 1 О . .

Место и роль проектов

в деятельности организации . 13
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Проекты развития и стратегический менеджмент

в организации . .
. . . . . . . . . . . 16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Обеспечивающие проекты . . 20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Проектное производство 21
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

У правление проектами:
определение и ключевые концепции " . . . . . " . "" " " . " . . . " " .. " ." . . 26
Системная модель управления проектами 34 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Проектно ориентированное управление . . . 36 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

От управления отдельными п роектами

к управлению программами и портфелями проектов . 38 . . . . . . . . . . . . . .

Проекты и программы в государственном секторе 45 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
R'оитролъные вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Глава 2 . ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ " " " " " . " """ 57 . .

Успех проекта
и критические факторы успеха проекта . " "" . . . . . . " . . . . " " ". " . 58 . . . .

Цели и содержание проекта . 64 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Жизненный цикл проекта "". " . " " " " . " " " . . " " " "".""". " " " . " . 70
Ограничения и условия реализации проекта " """ " " " . " """" . 7 4 .

Неопределенност ь и риск 79
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главьz . .. . .
. . . . . . . . . . . . . . . 81
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания" ." ." ." " . " """ . " . . . . ""." . " . . 83 . .

III
IV О ГЛАВЛ Е Н И Е

Глава 3. УЧАСТНИКИ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРО ЕКТА . . . . . . . . . . . . . 85

Участники прое�<та . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Организационная структура проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Команда проекта и команда управления проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Организационные формы реализации проекта
ВН)'ТРИ компании . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
. .

Выбор организационной формы проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11О

Роль менеджера проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Резюме главьt 117
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания "................................. "....119 .

ЧАСТЬ 11
Процессы управления проектами

Глава 4. ОБЗОР ПРОЦЕССОВ

УПРАВЛ ЕНИЯ ПРОЕКТАМИ "....... " ......"...... 123 . . . . . . . . .

Группы процессов управления проектами "......... ".... " ".....124 . . . .

Взаимосвязь между процессами

и группами процессов управления проектами . 127 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главы .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания ."" . . . . . . . . . . . "."... "."...."....."132

Глава 5. П РОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА 133 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Почему начинают проекты? .. . 134

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Понятие инициации . 135

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Процессы инициации проекта 137

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка Устава проекта . 137

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Анализ заинтересованных сторон . 141

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Сбор требований . . . 143

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Стартовое совещание по проекту .. . . ..145

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главы ..................................................................... 149

Контрольные вопросы и задания .......................................... 151
Глава 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 152 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Понятие планирования проекта 153 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Процессы планирования проекта 154 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение содержания проекта 154 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение состава работ проекта "......."... ""....."...... ".. 156 . . . .

Планирование качества . . . . . . 15 7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение взаимосвязей работ . . 158 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Оценка длительности работ . . . . . . 160

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
О ГЛ А ВЛ Е Н И Е v

Оценка стоимости работ "..... ". " ..... "."..................... 161

. . . . . . . . . . .

Оценка потребностей в ресурсах . . 162

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка календарного плана . . .. ... 163

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Идентификация рисков . . . . . . . . . . . 164

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка бюджета проекта 165

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка организационной структуры . . 167 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Оценка рисков . . .. . .169

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Планирование поставок . . . . . . 170

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Планирование реагирования на риски . . .. 171 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Планирование коммуникаций . . . . . .. . . . 172

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка Плана проекта . . . .. 173

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главы 17 4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контролъные вопросы и задания . 17 5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 7. ПРОЦЕССЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА . .. . 176 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Организация исполнения проекта 177 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Процессы организации исполнения проекта 177 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Набор команды проекта 179

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

В ыбор поставщиков . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Обеспечение качества . 181

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Координация работ и исполнителей . . 182 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Управление ожиданиями заинтересованных сторон 183 . . . . . . . . . . . . . . . . .

Развитие команды проекта 184

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Распределение информации в проекте . . 185 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главъt .. 187

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контролъные вопросы и задания " ..................................... 188 . . .

Глава 8. ПРОЦЕССЫ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА . 189

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контроль проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Процессы контроля проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Сбор отчетности и запросов на изменения . . . . . . . 191

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Мониторинг и контроль хода работ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193

Управление изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контроль содержания проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 196

. . . . . . . . . .

Контроль сроков проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Контроль стоимости проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контроль персонала и ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Контроль рисков проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. 200 . . .

Администрирование контрактов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 202

. . . . . . . .
VI О Г Л А ВЛ Е Н И Е

Контроль коммуникаций проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Контроль качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
В заимосвязь процессов контроля проекта и управления
изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Резюме главьt . . ... . 208
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания .""." "".""". "."."."."." ""209 .

Глава 9. ПРОЦЕССЫ ЗАКРЫТИЯ П РОЕКТА " " " ..""""210 . " . " "

Закрытие проекта ... . 211

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Процессы закрытия прое1па . . 212

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Закрытие проекта или фазы . . 212

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Извлечение уроков и закрытие проекта " " """." ." " ". "" " ""214 "

Резюjче главъ1 . .
. . . . . . . . . 215
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контролъные вопросы и задания "" """""""."". "". ". """ ""216

ЧАСТЬ 111
Функциональные области управления проектами :
мето ды и инструменты

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ

СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА . 219 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение концепции управления

содержанием проекта 220
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Сбор требований и определение

содержания проекта . 222
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение иерархической структуры

и состава работ проекта . . 227
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Назначение ответственных исполнителей 238 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контроль выполнения комплекса работ проекта

и управление изменениями . . . 240 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюл,tе главы . . . . . . . . . . . . . . . 246

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания "" "".""""" """"".""."".248 . .

Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

ПО BPEMEHHbIM ПАРАМЕТРАМ "" ".. "."""249 . . " . " . "

Концепция управления проектом

по временнЬrм параметрам ... . .. . . 250
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка календарного плана проекта .. . . 253 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Планирование с учетом ограничений на ресурсы . .27 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Оптимизация сроков проекта.

Метод критического пути ...................................................279
ОГЛАВЛ Е Н И Е VII

Контрол ь испол нения проекта

по време ннь1м параметрам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Резю;wе главы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Контрольные вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Глава 12. УПРАВЛ ЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРО ЕКТА. """. """. 297
Концепция управления
стоимостью проекта 298
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Оценка стоимости работ . . 302

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка смет . . . . . . . . . . . . . . 309

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка бюджета проекта 314 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контроль стоимости проекта 317 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

Контрольные вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Глава 13. УПРАВЛЕНИЕ РИ СКАМИ ПРОЕКТА """""""".328 . . . . .

Определение концепции управления

рискам и: проекта 329
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Идентификация рисков проекта 332 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Анализ и оценка рисков проекта 339 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка плана реагирования на риски""""""" ""."".....347 . . .

Мониторинг и контроль рисков 352 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Рез1оме главьt
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Контрольные вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА "."."""".357

Организация управления персоналом в проекте 358 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Набор команды проекта . 359

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Развитие команды проекта 366 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Личностные качества и компетенции

руководителя проекта 380
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме ZJtaвы .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания" . . . . . . . . . . . . "..."..".".""".."".391

Глава 15. УПРАВЛ ЕНИЕ ПОСТАВКАМИ ПРОЕКТА. "" . . . . . """392

Концепция управления поставками в проекте 393
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Планирование поставок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398

Выбор поставщиков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
. . . . . . . . . . .

Администрирование контрактов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

. . . .

Резю,че главы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444

Контрольные вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
VIII ОГЛАВЛ Е Н И Е

ЧАСТЬ IV
Корпоратив ная система управ ления проектами

Глава 16. СИСТЕМА УПРАВЛ ЕНИЯ П РОЕКТАМИ

В ОРГАН ИЗАЦИИ . . 449
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Корпоративная система управления проектом . . .. .450 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Модели зрелости управления проектами

в организац:ии . . . . . . . . ... 453
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Корпоративные стандарты управления проектами .. . ..456 . . . . . . . . . . . . . .

Информационная система управления проектами . 460 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Подготовка персонала
в облас ти управления проектами .. ... 468 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Мотивация в области упр авления проектами . . 472 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

В недрение корпоративной системы

управления проектами . . . 480
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Резюме г.лавы . . . . ..
. . . . . . . . . . .. . 487
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы и задания .. 490 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Приложение 1
Существующее положение
и перспективы развития управ ления проектами ......."..."....... 49 1
Приложение 2
Международные стандарты и сертификация
в области управ ления проектами .......................................... 495
Обзор стандартов в области управления проектами . 495 . . . . . . . . . . . . . . .

Международная сертификация
по управлению проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 14
. . . .

Приложение 3
Устав проекта (шаблон) ...................................................... 523
Приложение 4
Приказ о запуске проекта (шаблон) ................. " .................525
Приложение 5
План по вехам (шаблон) ".. ""....... "....... "..."."."..""... ".....526
Приложение 6
Пример локальной сметы ( фрагмент) " . . . . . . . . . . ".""..... "".......527
Приложение 7
Пример объектной смет ы (фрагмент) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528

Jiитература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529
О б автора х

Полковников Алексей Владимирович

•
Управляющий партнер группы компани й �Проектная
ПРАКТИКА� .
•
Президент Российской ассоциации управления проектами
СОВНЕТ.
•
Руководитель подкомитета по разработке стандартов
в области управления проектами.
•
Сертифицированный менеджер проектов Certified Senior Proj ect
Manager ( IPMA Level В ) , РМР (PMI) .
•
Представитель от России в международной рабочей группе
по разработке стандарта ISO 21500 �Проектный менеджмент� .
•
Национальный асессор, сертификация по стандартам IPMA.
Опыт управления проектами и консультирования по вопросам
управления проектами - 20 лет. Руководил более чем 40 проектами
по созданию систем управления проектами в разных областях и при­
нимал непосредственное участие в этих проектах .
Опыт преподавания в области управления проектами - более
15 лет. Автор ряда тренингов по управлению проектами.

Дубовик Михаил Федорович

•
Управляющий партнер группы компани й �Проектная
ПРАКТИКА� .
•
Директор Учебно-консультационного центра �Проектная
ПРАКТИКА� .
• Сертифицированный менеджер проектов Certified Proj ect
Management Associate ( IPMA Level D ) , РМР (PM I ) .
• Член Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ.
Принимает активное участие в разработке стандартов в области
управления проектами.
Опыт управления проектами и консультирования по вопросам
управления проектами - 12 лет. Руководил более чем 20 проектами
создания систем управления проектами в разных областях и принимал
непосредственное участие в этих проектах .
Опыт преподавания в области управления проектами - более
1О лет. Автор ряда тренингов по управлению проектами.

IX
П редисловие

Сегодня термины � проект� , « программа� уже стали привычными для

российских руководителей . Из журналов и Интернета, по те левиде­
нию мы все чаще слышим о реализации инвестиционных , организа­
ционных или экологических проектов и программ. Руководители раз­
личного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты,
проекты внедрения новых сист ем и технологий. Практически каждый
руководитель современной организации регулярно решает задачи,
связанные с реализацией проектов и программ.
Проекты играют все более важную роль в деятельности современ­
ных компаний и государства. Однако, несмотря на растущую потреб­
ность в упорядочении и повышении эффективности управления про­
ектами в современной организации , базовы е концепции и методы сис­
темного управления проектами остаются неизвестными значительному
числу менеджеров .
Руководитель, назначенный ответственным за проект, начинает
понимать, что традиционные методы управления к проектам приме­
нимы лишь частично. Уни кальность целей и условий их достижения,
неопределенность планов и наличие различных интересов (заказчика,
исполнителей , других участников) - все это неизбежные атрибуты
реализации проектов . От участников проекта и прежде всего от ме­
неджера проекта требуются специальные знания и навыки, позволя­
ющие в таких условиях организовать согласованное взаимодействие ,
предвидеть и преодолевать риски и проблемы и в итоге добиваться
намеченных результатов .
Хотя люди и осуществляли проекты тысячелетиями, управление
npoeкmaj\tu ( УП) как уникальный вид руководства и специализиро­
ванная управленческая дисциплина является достижением последних
десятилетий . УП предлагает менеджерам набор методов и инструмен­
тов, последовательное применение которых позволяет:
• оценить и обосновать бизнес-идею и концепцию проекта;
• четко определить цели , содержание и условия реализации проекта;
• разработать план достижения целей и оценить потребность в ре­
сурсах ;
• создать коJ.чанду проекта;
• привлечь необход имых специал истов и подрядчиков , организовать
и контролировать их работу ;

х
П Р ЕД И СЛ О В И Е XI

• оценить и контролировать риски проекта;

• обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта, конт­
роль хода проекта и управление изменениями ;
• о бе спечить получение и сдачу результатов заказчику и последу­
ющее эффективное закрытие проекта.
Технологии и инструменты проектного менеджмента из разряда
экзотических знаний , нео б ходимых только профессиональным мене­
джерам крупных проектов и специалистам в данной области, перехо­
дят сегодня в категорию б азовых компетенций менеджера. Владение
компетенциями УП позволит молодому специалисту занять достой­
ное место в современной организац ии и государственных органах , а
предпринимателю - грамотно организовать развитие соб ственного
бизнеса.

О структуре и содержании книги

Uели данно й книги следующие :
• дать читателям целостное представление о подходах и методах УП;
• помочь читателям перейти от понимания теоретических положений
УП к применению соответствующих подходов в их практической
деятельности;
• помочь читателям при подготовке к профессиональной сертифи­
кации по УП.
Для достижения поставленных целей авторы использовали следу­
ющие подходы в построении и изложении содержания книги:
• последовательное углубление и детализация в изложении концеп­
ций УП - от общих принципов к конкретным процессам и инстру­
ментам ;
• использование международных и национальных стандартов в ка ­
честве основы для определения ключевых понятий и структуриза­
ции информации;
• дополнение б азовых положений УП примерами и практическими
рекомендациями , контрольными вопросами и заданиями, направ­
ленными на выраб отку практических навыков применения изло­
женных в книге подходов .
Книга содержит четыре части, в которых читателю предлагается
последовательное описание подходов УП с постепенным углуб лением
и детализацией описания принципов , процессов , методов и инстру­
ментов УП.
хп П Р ЕД И СЛ О В И Е

В первой части 4Введение в управление проектами У? излагаются

основополагающие понятия и концепции УП. Подро б но рассмотрены
вопросы выделения проектной деятельности в организациях , опреде­
ления особ енностей и типов проектов , программ, портфелей проектов .
Более подроб но рассмотрены проекты как объекты управления и под­
ходы к организации УП. Цель данной части заключается в том , что­
б ы помочь читателям анализировать особ енности проектов и условий
их реализации для определения адекватных подходов и принципов
управления. Особ ое внимание уделено рассмотрению роли и функций
менеджера проекта.
Вторая часть книги �процессы управления проектами У? содер­
жит главы , описывающие состав и последовательность основных про­
цессов У П , включая инициацию , планирование, организацию и конт­
роль исполнения, закрытие проекта. Эта часть книги позволяет полу­
чить целостное представление о содержании и результатах процессов
управления, взаимосвязях между ними и ключевых управленческих
документах .
Третъя часть 1<ни2и 4 Функционалъные области управления про­
ектами: методы и инструjчентыУ? п редлагает б олее углуб ленное
рассмотрение отдельных методик и инструментов У П , которые могут
б ыть применены при выполнении процессов управления , описанных
во второй части книги . Особое внимание уделено методам управления
содержанием проекта, ограничениями по срокам и затратам, рисками.
Кроме того , в отдельных главах рассматриваются методы и инстру­
менты организации взаимодействия с участниками проекта - управ­
ление персонало �-� и управление поставками .
Первые три части книги излагают знания , нео б ходимые менеджеру
проекта для более четкого понимания и описания со б ственного проек­
та, организации УП. Одна ко для эффективного применения методов
УП в организации недо стато чно индивидуальной компетенции отдель­
ных менеджеров . Важную роль играет наличие корпоративной сис­
темы УП , определяющей единые тре б ования к реализации проектов
в организации.
В четвертой части книги 4Корпоративная система управления
проекта.миУ? рассматриваются основные элементы корпоративной сис­
темы УП, принципы и подходы к построению системы .
Основные положения У П в книге излагаются в соответствии с наи­
б олее распространенными международными и национальными стан­
дартами , даются ссылки на наиб олее авторитетные источники, вклю­
чая следую щие:
• НТК - Национальные треб ования к компетенции менеджера про ­
екта [ 1], разраб отанные Российской национальной ассоциацией
П Р ЕД И СЛ О В И Е XIII

управления проектами СОВНЕТ в соответствии с требованиями к

компетенции менеджера проекта международной ассоциации про­
ектного менеджмента [54] IPMA Onternational Proj ect Management
Association) ;
• РМВОК - Свод знаний в области управления проектами Инсти­
тута управления проектами США (Project Management Body of
Knowledge , PMI) [ 63];
• ISO 21500 - Руководство по менеджменту проектов Международ­
ной организации по стандартизации (Guidance on project manage­
ment) [74];
• ГОСТ Р 54869-2011 - Проектный менеджмент. Требования к управ­
лению проектом [ 75];
• ГОСТ Р 54870-2011 - Проектный менеджмент. Требования к управ­
лению портфелем проектов [76];
• ГОСТ Р 54871-2011 - Проектный менеджмент. Требования к управ­
лению программой [77];
• ISO 10006 - Руководство по менеджменту качества при проекти­
ровании Международной организации по стандартизации ( Guide­
lines for quality management in projects ) [ 55].

Обзор состояния дисциплины проектного менеджмента, существу­

ющих стандартов и систем международной сертификации специали­
стов приведен в Приложениях 1 и 2.
В тексте книги используются специальные вставки:
пример - иллюстрация и дополнение отдель ных положений и подхо­
дов УП;
из практики управления проектами - примеры из практики и практи­
ческие рекомендации по применению методов и инструментов УП .

Примеры форм и шаблонов управленческих документов пред­

ставлены в Прил ожениях. Набор шаблонов и примеров документов,
описанных в данной книге , также можно посмотреть на сайте www .
pmpractice.ru .
В настоящее время дисциплина проектного менеджмента активно
развивается , расширяются границы применения методов У П , совер­
шенствуются стандарты и инструменты. Со временем и материалы дан­
ной книги потребуют доработки и расширения. Авторы будут благо­
дарны за любые замечания и дополнения , которые постараются учесть
в будущих изданиях. Отзывы и предложения по данной книге , а также
примеры из практики просьба присылать по адресам apolkovnikov@
pmpractice . ru и mdubovik@pmpractice .ru.
XIV ПРЕДИСЛОВИЕ

С каждым г одом профессия менеджера проекта становится в е с бо­

лее перспективной, а компетенции проектного менеджмента - востре­
бова нным и на рынке услу г .

Остается п ожелатъ читателю усп еха в их освоении и ус пешных

проектов.
 .

Ч АС Т Ь 1

Введение
в управление проектами
ГЛАВА 1 ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
И ГОСУДАРСТВЕ

Projectus (лат.) - заброшенный в перед.

Введен ие
../ Определение проекта Проектная деятельность играет все более
../ Проекты и процессная важную роль на уровне как отдельных
деятельность организаций , так и государства и обще­
в организации ства в целом . Руководители всех уровней
../ Классификация неизбежно принимают участие в проектах
проектов и программах . Однако для правильной
../
организации управления проекты долж­
Государственные
ны быть выделены и четко определены.
проекты и программы
Попытки управления проектами так же ,
../ Задачи и особенности как текущей деятельностью (рутинными
управления проектами операциями) в организации, неизбежно
../ От управления ведут к многочисленным управленче­
отдельными проектаl\·1и ским проблемам , включая разрывы от­
к управлению ветственности , проблемы координации
программами участников, срывы сроков. Умение вы­
и портфелями проектов делить проекты в деятельности органи­
../ Современное состояние зации, понять их свойства и особенно­
дисциплины проектного сти - первый шаг на пути применения
менеджмента специальных подходов и инструментов
проектного менеджмента.

Учебные ц ели
Изучив данную главу , читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• Что такое проект?
• Какая деятельность в организации является проектно ориентиро­
ванной?

3
4 Часть I. В В ЕД Е Н И Е В УПРАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

• Какую роль играют проекты в деятельности организаций?

• Какого типа проекты выделяют на практике?
• Почему важно выделять проекты и организовывать управление
ими специальным образом?
• Каковы особенности управления проектами?
• Что такое программа и портфель проектов? Какова роль программ
и портфелей проектов в организации? Почему они требуют особых
подходов к организации управления?
• Какую роль играют проекты в деятельности государства и каковы
особенности управления государственными проектами и програм­
мами ?

О п редел е н и е п роекта
В русском языке термин �проект� имеет несколько значений . Тра­
диционное толкование этого термина дано в Словаре русского языка
издания Академии наук СССР [ 37]:
Проект -
• разработанный план сооружения , постройки , изготовления или ре­
конструкции чего-либо;
• предварительный , предположительный текст какого-либо доку­
мента;
• план, замысел .
Изначально этот термин предполагал более широкую трактовку.
Термин � проект� происходит от латинского �Projectus� , что означает
�заброшенный вперед� . В английском языке под термином � проект�
(proj ect) понимается деятельность , направленная на достижение кон­
кретных уникальных целей. Для определения предварительных доку­
ментов , планов сооружений в английском языке используются другие
термины ( design , draft ) .
Далее в данной книге под проекто.111 6удем понимать именно дея­
тельность, направленную на создание новых продуктов, услуг, до­
стижение уникальных целей.
Если следовать приведенной трактовке термина, то вся история
развития человечества связана с реализацией проектов. Великие от­
крьпия и освоение новых зе.чель, формирование государств , строи­
те ль ство египетских пирамид и Великой Китайской стены - все это
примеры гл обальных шагов в развитии человечества, которь!е по су­
ществу являлись проектами.
Глава 1 . П Р О Еl<ТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И ЗА Ц И Я Х И ГОСУДА РСТВ Е 5

Гораздо большее число менее грандиозных проектов реализуется

.nодьми и организациями в их жизни. Мы все реализуем проекты -
строительство загородного дома и ремонт квартиры уже можно на­
з вать проектами. Огромное число проектов реализуется организация­
�111 в целях поддержания и развития собственного бизнеса.

Проект - у н и ка льный комплекс вза имосвяза нных работ ( мероприятий ) , на­

пр а вленных н а созда н ие проду кта ил и усл у ги в усл овиях зада нны х требов а ний
и о гр а нич ени й .
Проект - ог раниченное во времени специ ально орга низов а нное целена­
п ра вленное изменение отдельной системы в р а мк ах за пл а н ирова нных рес у р­
сов и уста новлен ных требов а ний к к ачеств у его результатов.
нтк

П роект -
это временное предприятие ( мероприятие) , предназначенное для
созда ния у ник ального прод у кта , усл у ги или результата .
РМВОК 4
Проект - у ник альный процесс , состоящий из сово куп ности с координи ро­
в а н ных и у пра вляемых видов деятельности , имеющий н ача льную и конеч ную
даты выполнения, предприни м а емый для достижения цели, соответствующий
уста новлен ным требова н иям , в ключ ая о гр а ничения по времени , за тр ата м и ре­
су рс а м.
ISO 10006

Основные и дополнительные признаки проекта можно сформу ли­

ровать исходя из указанных определений.
Основные признаки проекта:
• проект направлен на достижение конкретных целей;
• он имеет ограниченную длительность с определенными началом и
концом ;
• проект в определенной степени неповторим и уникален .
Рассмотрим приведенные признаки более детально.

На п ра влен н ость
на достиже н ие целе й
Проекты нацелены на получение определенных результатов. Иными
словами, они направлены на достижение целей. Именно наличие це­
лей является исходным условием начала проекта, и все усилия по его
планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти
цели были достигнуты . Проект может иметь комплекс взаимосвязан­
ных целей .
6 Часть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

1 П ри мер
�Основной цель ю проекта, связа нного с в недрен ием нов ых компьютерных тех -
1
1
ноло гий, может быть пов ышение эффект и вности отдельных производственных
п роцессов. Эта цель м ожет достигаться посредств ом повыш ения к ачеств а пл а ­

1J
нов, опер атив ности принятия упра вленческих решений и т. п . Про меж уточны-
ми результата ми проекта могут быть изменен ие о рган иза ционной стру кт уры
1 уп ра вления, опти миза ция уп р а влен ч еск их про цессов, н а стройк а про гра ммного
5 обес печения.

Тот факт , что проекты ориентированы на достижение цели, ока­

зывает большое влияние на плани рование и организацию управления
ими . Прежде всего важным элементом управления проектами являет­
ся точное определение и формулирование целей начиная с высшего
уровня , а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных
целей и результатов. Кроме того, из этого следует, что проект мож­
но рассматривать как деятельность по последовательному достиже­
нию определенных и согласованных целей и что продвижение проекта
вперед связано с достижением целей вс Е более высокого уровня и в
итоге - с достижением конечной цели.
Проекты направлены на достижение определенных целей . Однако
в некоторых проектах цели и: требования к продукту могут уточняться
по мере выполнения проекта. Например , цели в проекте вывода на
рынок новой услуги могут быть уточнены по результатам маркетинго­
вого исследования и пробных продаж в одном из регионов .

О гра н и ч е н н ая дл ител ь ност ь

Проект заканчивается тогда , когда достигнуты его основные цели
или принято решение о досрочном прекращении проекта. Таким об­
разом , п роекты выполняются в течение ограниченного периода вре­
мени. У проекта существуют достаточно четко определенные начало
и окончание. Значительная часть усилий при управлении проектом
направлена именно на обеспечение того , чтобы проект был завершен
в намеченное время .
Отличие проекта от операционной деятельности заключается в том ,
что проект является однократной , не циклической деятельностью .

1 П ри ме р

1 Серийный вып уск прод укци и не имеет з а ра нее оп ределенно го конца во време­
н и и за в ис ит ли шь от на ли ч ия и велич и ны с прос а н а эту п родукцию . Когда ис­
i чезает с прос, производственный цикл заверша ется. Производственные ци клы
i" в чи стом в иде не являются проектами . Одна ко за п уск или модерниз а ц ия п ро-
 1
Глава 1 . П РО Е КТ Ы И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАР СТВ Е 7

изводстве нного процесса осуществляется в в ид е проектов. В ряде областей

производство может осуществляться на осно ве проектов (штучное и мелкосе­
рий ное производство под заказ и на договорной основе) .

Для реализации проекта создается временная организационная

структура, формируется временная команда, которая существует ров ­
но столько времени , сколько требуется для получения конечного ре­
з ультата. Временные проектные организационные структуры в целом
не противоречат принципам функционирования постоянной органи­
зации компании , но должны быть согласованы с ней . Если проекты
являются основной формой деятельности организации, то организаци­
онная структура компании может иметь явно выраженную проектную
ориентацию.

У н и кал ь ность
Проекты - мероприятия в определенной степени неповторимые ,
уникальные. Вместе с тем степень уникальности может сильно разли­
чаться от одного проекта к другому . Уникальность может быть связана
как с конечными целями проекта, так и с технологиями создания про­
дукта, с внешними и внутренними условиями реализации проекта.
Пример
Если вы зан и маетесь строительством коттедже й и возводите двадцаты й по
счету однотипн ы й коттедж, степень уни кальности в ашего п роекта весьма не­
вел и ка. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущ их де­
вятнадцати, которые вы уже построили . Основн ые же источники уни кальности
могут быть заложены в специфике конкретной производст ве нной ситуаци и -
в расположен и и дома и окружающего ландшафта, в сп ецифике подключения
к инфраструктуре, в особенностях поста в ок материалов и комплектую щ их, во
взаимоотношениях с заказчиком.
С другой сторон ы, если вы являетесь ме н еджером проекта по разработке но ­
вого прибора и л и новой технологи и, то вы, безусловно, имеете дело с уни каль­
ными целя м и . И поскольку прошлый опыт может в дан ном случае л иш ь ограни­
ч е нно подсказ ыв ать вам, чт6 можно ожидать при выпол н е н и и проекта, да н ный
проект полон риска и н еопределенности.

Чем больше уникальность проекта, тем выше неопределенность и

сложнее планирование и управление проектом.
Дополнительными признаками проекта могут быть следующие:
• проект предполагает последовательную разработку, уточнение це­
лей и планов ;
• проект предполагает координированное выполнение взаимосвязан-
ных действий .
8 Часть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

П осл едо вательная разра б отка

Свойство последовательной разработки проектов является следствием
их уникальности. Чем выше уникальность проекта, тем выше уровень
неопределенности в начале проекта. Последовательная разработка
проекта означает, что результаты и содержание работ проекта уточня ­
ются по мере его реализации .

•1'. П р и мер

1 На начальном этапе проекта по запуску нового производст ва разрабатываются

концепция проекта и укруп н е нн ые технологическ и е решен ия, затем готовится
задание на разра ботку проектной документац и и . На б азе разра ботанной про­
_I. ектной документаци и уточняется соста в работ проекта, разра ба тываются пла-
1 н ы произ в одст ва работ. В ходе реализации проекта на основан и и дости гнутых
ij
� промежуточных результатов также могут вноситься измен е ния в проект.

К оорди н и ро в а н н ое в ы п ол н е н ие
взаи мосвяза н н ых де й ств и й
Подавляющее большинство проектов предполагает привлечение раз­
личных исполнителей для выполнения отдельных работ проекта.
Именно необходимость организации и координации работы исполни­
телей для выполнения уникальных работ определяет особые требова­
ния к задачам планирования и управления проектами . Те оретически
можно представить проект, который полностью выполняется одним
человеком от начала ( постановка целей ) и до завершения (достиже­
ние конечного результата) . Но это возможно лишь для очень простой
деятельности .
Реализация проектов , как правило, предполагает выполнение мно­
гочисленных взаимосвязанных действий. В о тдельных случаях эти
взаимосвязи достаточно очевидны ( например , технологические зави­
симости ) , в других случаях они имеют более �тонкую � природу ( на­
пример, участие компании в международной выставке может повлиять
на сроки изготовления опыт ных образцов новых изделий ) . Некоторые
промежуточные задания не могут быть реализованы , пока не заверше­
ны другие задания, часть работ может вестись параллельно и т. д . Если
нарушается синхронизация выполнения разных заданий , весь проект
может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой
характеристикой проекта, то становится очевидно, что проект - это
система, нечто целое , складывающееся из взаимосвязанных частей ,
причем система динамическая и , следовательно, требующая особых
подходов к управлению.
Глава 1 . П Р О Еt<ТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И Г О СУДА Р С Т В Е g

Чем масштабнее проект и чем болыпе число его участников, тем

более сложным становится управление .

Практика управления проектами

Во многих орга низациях отдельным п р изнаком выделения деятел ьности в
проект я вляется определ е н н ы й урове н ь комплексности решаемых задач. На­
п р и мер, п роектом называют только деятельность, требующую п р и влечения и
координации не менее пяти испол н ителей с определен н ы м и временн ы м и за­
трата м и . Более простую деятельность называют «текущие задачи» и управляют
е ю, как любо й другой рутин ной деятел ьностью в орган изаци и .

П роекты

1
и процессная деятел ь н ость
П роектно ориентированная деятельность виды деятель ности, для кото ­
-

рой предпочтител ьной форм о й орган изации и управления является проектн ый

подход.

Анализируя работу любой организации , практически всегда можно

выделить два основных вида дея тельности , которые существуют па­
раллельно : пов торяющиеся процессы (операции) и проек ты .
Основными различиями этих двух видов деятельнос ти являются
следующие: операционная деятельност ь носит повторяющийся , цик­
лический харак тер , а проекты направлены на достижение уникальных
целей в определенные сроки .
Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой
степенью определенности , предполагают использование освоенных
технологических процессов и имеющегося оборудования , требуют сис­
темы управления , нацеленной на повышение эффектив11ости исполь­
зования уже имеющегося оборудования и ресурсов в одно типных цик­
лах производс тва. Проекты , как правило, направлены на реализацию
тех или иных из.:ченений внутри организации или во внешнем окру­
жении . Соответс твенно , их реализация предполагает высокую с тепень
неопределенности , связанную как с выполнением рабо т проекта, так
и с внешним окружением.

Пример
Если рассматри вать изготовление автом о билей, то работу п р о изводственно­
го конвей ера, подготовку квартал ьных бал а н со в в бухгалтери и или обработ­
ку входя щей/исходя щей корреспонденции можно отнести к по вторяющимся
о п ерациям . При мерами в нутре н н их изменен и й в рассматриваемом случае
10 Часть I. В В Е Д Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

м о гут служить разработка новых моделей продукции, переналадка ил и ре­

монт кон вейера, в н едре н и е новой автомати зирова н н ой систе м ы . В не ш н и м и
по отн о ш е н и ю к орг а низации изме не н и я м и яв л яются проведе н и е маркетин ­
говой кам па н и и, рас ши рен и е сфер б и зн еса, целен а п ра влен н ы е изменения
р ы н ка.

Примеры Примеры про цессной

пр оек тов (о перац ионно й)
деятельности
Строительство завода Добы ч а и тра нспорти ровка н ефти
или жилого дома Р абота производствен ного
Освоение месторождения конвейера
Создание нового бизнеса П родажа готовой продукции
Модернизация производства Текущая работа бухгалтерии
и внедрение новых технологи й Коммунал ьное обслуживание
Р азработка и в ы вод на рынок населения
новой п родукции или услуг Р абота городского тра нспорта
П роведение исследован и й
и о пытно-конструкторских работ
Р азработка и внедрение
и н формационной системы
Открытие филиала компании
Съ емки фильма
Проведение ремонта в офисе
Подготовка и п ро ведение
конферен ци и
Н а писа н и е и изда ние книги

Список можно продолжать , включая в него примеры из различных

отраслей промышленности , значительно различаюrциеся по масшта­
бам деятельности , срокам реализации, числу задействованных испол­
нителей и важности результатов .
Основные различия проектной и операционной деятельности с по­
зиции управления представлены в таблице 1. 1.

В иды
и класс и ф и кация п роектов
Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они
могут отличаться по сфере приложения , масштабам и степени слож­
ности , уровню уникальности , влиянию результатов на организации и
общество и т. п.
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГО СУДАР СТВ Е 11

Табл и ца 1 . 1
Эл емент системы О перации
Ц ел и П овторя ю щиеся, т и п ов ы е .
Ка к п ра в ил о, н аправл е н ы
н а воспрои з водст во
сущест вую щего б и зн еса
с з ада н н ы м и параметрами
Содержа н ие П о вторя ю щиеся
ра б оты, ти п овая их
п о сл едовател ь н ос ть.
Как п ра в ил о, в рам ках одн о й
фун к ц и о н ал ь н о й о бл аст и
О круже н ие Ста б и л ь н ое.
И нтерфе й с ы отл аже ны
О гран и ч е н ия Об ос н о ва н ы с у ч ето м о п ыта
в ы п ол н е н ия да н н ы х раб от.
З адокуме нт ирова н ы
Р иски В о с н ов н о м и з вестны
н а ос н ове н акоп л е нн ого
о п ыта, ест ь стат и ст и ка
Уч а стн и к и П остоя н н ы й сост а в
и с п ол н и тел е й, с та б и л ь на я
о р га н и з а ц и о н н ая ст руктура
И ДОЛ Ж Н О СТ И
Проект
Ун и кал ь н ые, о п редел е н ы сроки
достиже н ия
Ко м п л екс ра б от ра зн о й степе н и
н о в и з н ы, н овая посл едовател ь н ост ь.
Ч а сто н ео бходи ма и нтегра ция
ра б от и з ра зны х фу н к ци о н ал ь н ых
обл а сте й
Н овое. И нтерфе й с ы н ео бходимо
согл асов ы ват ь
Рассч итыва ются и согл асу ются
в усл овиях н еопредел е н н ост и
и ра зл и ч н ых и нтересов у ч астн и ко в
Н о в ы е, с вя за н ы с содержа н ием
п роекта, уч астн и ка м и и в н еш н и м и
усл о в ия м и реал и з а ц и и
Н о в ы й соста в, време нн ая
орга н и з а ци о н н ая структура и рол и

П ро цессы Ста б и л ь н ые, отл аже н ы Н ов ые, требу ют оп редел е н ия

управл е н ия и согл асова н ия

Например , в НТК [ 1 ] предлагается проекты классифицироват ь по

следующим критериям:
• класс проекта - по составу и структуре проекта и его предметной
области проекты подразделяются на монопроекты , мультипроек­
ты , мегапроекты ;
• тип проекта - по основным сферам деятельности , в которых осу­
ществляется проект, выделяют проекты технические , организаци­
онные , экономические, социальные и смешанные ;
• вид проекта - по характеру предметной области проекты подраз­
деляются на инвестиционные, инновационные, научно-исследова­
тельские , учебно -образовател ьные, смешанные ;
• масштаб проекта - по объемам работ проекта, числу участников
и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие ,
средние, крупные , очень крупные ;
• длительность проекта - по продолжитель ности периода осущест­
вления проекта они подразделяются на краткосрочные , средне­
срочные и долгосрочные ;
12 Ч асть I. В ВЕ Д Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

• сложность проекта - по степени сложности проекты бывают про­

стые , сложные , очень сложные .
Р. Арчибальд [3] утверждает, что управление проектами разви­
вается в направлении специализации методов и подходов, и уделя­
ет значительное внимание категоризации и классификации проектов .
В частности , Арчибальд выделяет следующие категории проектов:
• оборонные и аэрокосмические проекты (разработка новых сис­
тем вооружений и военной техники , создание и запуск спутников
и др. ) ;
• проекты развития бизнеса и организаций ( приобретение и слияние
активов , совершенствование систем управления, создание нового
бизнеса, реорганизация) ;
• телекоммуникационные проекты (внедрение новых телекоммуни­
кационных технологий, развитие систем) ;
• проекты подготовки и проведения мероприятий ( Олимпийские
игры, конгрессы , съезды ) ;
• инфраструктурные проекты (строительство гражданское и промыш­
ленное дорожное, энергетическое и нефтегазовое , экологическое ,
судостроение , вывод из эксплуатации и ремонт активов и др . ) ;
• проекты разработки и внедрения информационных систем ( раз­
работка программного обеспечения , внедрение типовых систем ,
комплексные ИТ -проекты) ;
• международные и государственные проекты ( развитие территорий,
сельское хозяйство , здравоохранение, образование и др . ) ;
• проекты медиа- и шоу -бизнеса (съемки фильмов , телепрограммы ,
театр аль ные пос тановки) ;
• разработка новых продуктов и услуг (разработка нового произ­
водственного оборудавания , потребительские продукты и услуги ,
фармацевтические продукты , банковские продукты и услуги ) ;
• научные исследования и опытно-конструкторские разработки (: ис­
следования окружающей среды, медицинские исследования , науч­
ные исследования и др. ) .

Для многих из перечисленных типов проектов разрабатываются

особые подходы к их реализации и управлению , но базовые прин­
ципы управления проектами остаются неизменными для всех видов
проектов .
Рассмотрим более подробно классификацию проектов по их месту
и роли в бизнесе организаций.
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГО СУДАРСТВ Е 13

М есто и рол ь п роектов

в деятел ьности ор ган изации
В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные
виды деятельности (см . рис . 1 . 1 ) :
• основная производственная деятельность (основные бизнес-про ­
цессы ) ;
• обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы) ;
• деятельность по развитию ;
• управленческая деятельность.
Ос1-l ов1-l ая производстве 1-l1-lая деятель1-lость непосредственно ори­
ентирована на производство продукции (услуг) , представляющих
ценность для клиента, и обеспечивает получение дохода для органи­
заци и.
Обеспечивающая деятель 1-lость вспомогательные бизнес-про ­
-

цессы , которые предназначены в первую очередь для обеспечения вы­

полнения основной производственной деятельности, но также обеспе­
чивают поддержку и других видов деятельности. К обеспечивающей
деятельности относятся , например , поддержание функционирования
инфраструктуры организации , офисная поддержка, работа бухгалте­
рии и др .

Управл е нч еская

'�
деятел ь н ост ь
....
е;
��е�.,. .; ...__,,..--.--.---� ' ��
1
' '(!)�
; е ;
�1; ; �� ; �1 ' ��

; �� ;
Ф

��; ;�'t) ,,;,

(1) 1 '"'
;g 1
с:; '�
; 0.. 1
.-------..z::;._� ;
Р
1 11 с: О с н ов н ая
»
L
Деятел ь н ост ь азв ити е
1
- - - - - - - - - г - - - - - - -
п ро и зводст ве н н ая
1
по разв ити ю (1)
деятел ь н ост ь
1 �1
1 :s:

1 � ·1
1 5
1 1
'g 1
(1)

Об еспеч и ва ю щая
деятел ь н ост ь

Рисунок 1.1. О с н о в н ы е в и ды дея тел ьн о сти в о р га н из а ц и и

и в з а и м о с вяз и м ежду н и м и
14 Часть I. В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Управленческая деятельность представляет собой особый вид

обеспечивающей деятельности , направленной на планирование, орга­
низацию, контроль всей деятельности компании на разных уровнях
для обеспечения ее эффективного функционирования , развития и
сохранения конкурентоспособности. В управленческой деятельности
могут быть выделены стратегический уровень и управление на уров­
не функциональных подразделений, а также выполнение отдельных
задач , операций.
Деятельность по развитию направлена на изменение, модерни­
зацию всех элементов основной производственной и обеспечивающей
деятельности, а также систем управления, включая развитие инфра­
структуры производства и совершенствования систем управления ,
освоение новых направлений и технологий, внедрение инноваций и
многое другое .
Какое место в деятельности организации занимают проекты? Ка­
кова их роль? Как проекты связаны с остальной деятельностью в ор­
ганизации ?
Роль и место проектов в организациях могут различаться в за­
висимости от вида бизнеса и формы организации производственного
процесса, но ест ь и общие принципы , характерные для большинства
организаций .
• Деятельност ь по развитию тесно связана с реализацией проектов .
Направление развития организации определяется стратегией, а
стратегия реализуется в виде проектов и программ развития.
• Проекты влияют на эффективность производственной деятельно­
ст и организации. Модернизация и расширение производства, раз­
работка и вывод на рынки новых видов продукции - наиболее
распространенные виды проектов , обеспечивающих дальнейшее
функционирование и конкурентоспособность компании.
• Конкуренuия на рынке заставляет компании быстрее обновлят ь
продукuию и технологии производства. Чем выше конкуренция в
том или ином бизнесе, тем большую роль в организации играют
своевременность и эффективность реализации проектов обновле­
ния производства.
Независимо от вида бизнеса большинство организаuий осуществля­
ют деятельност ь, связанную с поддержанием и развитием собственных
основных и обеспечивающей инфраструктур, развитием продуктов и
услуг, выходом на новые рынки .
На рисунке 1 . 2 схематично показаны пирамида основных уровней
деятельности в организаuии (от стратегического планирования до про­
изводственного проuесса) и место проектов в этой деятельности .
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУД А Р СТВ Е 15

Можно выделить несколько типов проектов, с вязанных с различ­

ными видами деятельности в организациях :
• проекты развития;
• обеспечивающие проекты ;
• контрактные ( производственные ) проекты .
Таким образом , значительную часть деятельнос ти компании с о­
ставляет с егодня проектная деятельность . У читывая , что она сложнее
операционной в отношении планирования и контроля, руководители
в ыс шего и с реднего звена современной компании . посвящают, по оцен­
кам экспертов , вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего

1
в ремени .

Эффективн ая реализация п роектов позволяет успешно реализовы вать страте­

гию развития ор ганизации, поддерживать эффективность производствен н ых
и обеспечи вающих процессов ком п а н и и, создавать кон курентоспособность
ком п а н и и на р ы н ке.

Стратегич е ский пла н

р азви тия орган иза ции
Проекты раз в ития

Прое кты,
обеспечи в а ющие
осно в но й
процесс
производства
Основной про цесс произв одства
М ассовое Проектное
производство производство
чиваю щи е
про цессы
и прое кты

Рисунок 1.2. М есто п роектов в структуре деятел ь но ст и о р га ни за ци и

16 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

П роекты раз вития

и стратеги ч еский менеджмент
в орга н изации
В XXI веке постоянное развитие организации становится условием ее
выживания . Во многих организациях происходит смена старой пара­
дигмы �сначала сохранение, а затем развитие>,> на новую - �сохра­
нение через развитие>,> [ 8].
Формирование стратегии развития становится крайне необходи­
мым , поскольку постоянно возникают изменения ( или предпосылки
изменений) во внешней среде компании . Причинами таких изменений
могут быть насыщение спроса на продукцию и услуги компании , изме­
нения в экономике и законодательстве , появление новых технологий ,
действия конкурентов и многие другие. Стратегический менеджмент
приобретает особое значение для современных компаний . Он обеспе­
чивает комплекс решений и действий по формулированию и внедре­
нию стратегии , призванный создать компании наилучшее конкурент­
ное положение во внешней среде и достижение поставленных целей .
П роцесс стратегического менеджмента включает:
• определение миссии и долгосрочных стратегических целей органи­
зации ;
• оценку и анализ изменений во внешней среде и текущего положе­
ния организации;
• разработку стратегии достижения целей;
• реализацию стратегии посредством разработки тактических планов
и осуществления изменений.
Реализация стратегического плана организации предполагает пла­
нирование и выполнение комплекса мероприятий, обеспечивающих
в итоге достижение ее стратегических целей. Этот комплекс меро­
приятий включает как направленные на осуществление необходимых
изменений в организации ( модернизация активов и выпускаемой про­
дукции , совершенствование бизнес-процессов) , так и направленные на
извлечение выгод из проведенных изменений ( эксплуатация систем ,
производство , продажи) .
Дж. Родни Тернер [39] отмечает , что процесс развития бизнеса
компании может выявить необходимость в рутинных операциях и в
проектах . Это те средства, с помощью которых организация добива­
ется конкурентных преимуществ . Компания либо активизирует теку­
щую деятельность при постоянной ориентации на повышение эффек­
тивности путем текущих незначительных усовершенствований , либо
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П РА ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДА Р СТВ Е 17

предпринимает более значительные изменения в своей деятельности ,

т . е. осуществляет проекты. До 1 980- х годов преобладало первое. Од­

нако в результате бурного технологического прогресса и обострения

к онкуренции в конце ХХ века начало преобладать второе .
Тернер приводит следующую иерархию уровней планирования в
организации :
• интегративный ;
• стратегический;
• тактический .

Если взять за основу такую иерархию , то можно определить следу­

ющие задачи по планированию и реализации планов развития орга­
низации:
• на интегративном уровне в компании определяют миссию и долго­
срочные цели компании;
• на стратегическом уровне разрабатывают стратегию компании и
определяют структуру целевых показателей , достижение которых
должно обеспечить достижение долгосрочных целей компании . На
этом же уровне определяют основные целевые показатели произ­
водственной деятельности по направлениям и ключевые направле­
ния и цели развития ;
тактические планы организации определяют, что именно нужно
,
•

сделать для реализации стратегии организации . На этом уровне

определяют краткосрочные целевые показатели (например, на
год) и формируют планы мероприятий по реализации стратегии
на определенный период ( годовые планы производства, портфель
проектов на год ) .
Таким образом , для обеспечения реализации стратегического пла­
на организации необходимо выделить наиболее важные изменения и
определить соответствующие мероприятия. Все выделенные мероприя­
тия должны быть представлены в виде комплекса проектов ( портфеля
проектов) с четко определенными целями и ответственными за их до­
стижение. Достижение целей проектов и соответствующее улучшение
показателей производственной деятельности в совокупности должны
обеспечивать достижение стратегических целей организапии .

1 П роекты явля ются основ н ы м организаци о н н ы м и н струментом реализации

1 стратегии.

Проекты развития определяются в организации на основании ана­

лиза стратегии и поиска путей достижения стратегических целей орга-
18 Ч асть I. В ВЕ Д Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

низации. Этот подход к выделению проектов развития можно назвать

методом �сверху вниз?> (от общих целей к конкретным проектам и
мероприятиям) . Однако проекты могут инициировать ся в компании
и �снизу вверх?> . Отдельные сотрудники компании могут предложить
реализовать тот или иной проект исходя из своего видения необходи­
мости реализации определенных изменений в компании или исходя
из новых открывающихся возможностей на рынке. Даже если идея
проекта исходит �снизу?> , цели проекта должны быть тщательно про­
анализированы и соотнесены со стратегическими целями организации .
Е сли цели предлагаемого проекта направлены на достижение страте­
гических целей организации, то он имеет больше оснований для ини­
циации и запуска. Если цели предлагаемого проекта не соответствуют
стратегии развития компании , то , скорее всего , такой проект не будет
инициирован или необходимы другие веские основания для запуска
такого проекта. Например, это может быть вынужденный проект, свя­
занный с появлением новых обстоятельств (действия конкурентов ,
требования государства) или предупреждением новых проблем (по­
тенциальных проблем) . Владельцы бизнеса ( ключевые акционеры)
могут позволить себе направить некоторую часть денег на проекты ,
напрямую не связанные со стратегией компании (венчуры , имидже­
вые проекты) . Важно , чтобы таких проектов было не слишком много ,
чтобы не размывать ресурсы компании и не терять стратегическую
направленность проектов развития компании.
В самом общеl\1 виде проекты развития можно определить как це­
ленаправленную деятельность временного характера, направленную
на получение прямого повышения или потенциальной возможности
повышения эффективности функционирования организации.
Проекты развития могут быть , в свою очередь, классифицированы
по различным признакам , включая следующие:
• по масштабам реализации :
• проекты развития уровня всей компании (холдинга) ;
• проекты развития уровня отдельных бизнес-единиц (подразде­
лений, филиалов) ;
• по видам целей:
• проекты развития бизнеса с прямой отдачей ;
• проекты развития бизнеса с непрямой отдачей ;
• проекты организационного развития.
Классификация проектов вводится в целях упорядочения процес­
сов принятия решений по запуску проектов и процессов управления
в ходе их реализации .
Глава 1 . П Р О Е ИТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р Г А Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАРСТВ Е 19

Проекты развития уровня всей компании, как правило , являются 60-

.1ее масштабными и более важными для бизнеса, они требуют тщатель­
ного планирования и координации работ. Решения по таким проектам
принимают на уровне высшего руководства компании и акционеров .
Инвестиционные проекты с пря.м,ай отдачей предусматривают
в.1ожение средств в создание материального либо н ематериального
акти ва в целях получения отдачи на инвести ции в результате функ­
пионирования актива в течение определенного периода времени ( на­
пример, проект запуска нового направления бизнеса, строительство и
запуск нового производства) . Для проектов этого типа можно напря­
ч
. ую рассчитать и проконтролировать возврат инвестиций; для таких
проектов выполняют расчет точки окупаемости , которая достигается
уже во время эксплуатации (функционирования ) актива.
Инвестиционные проекты с непрямой финансовой отдачей тре­
буют вложения инвестиционных средств, для которых нельзя точно
рассчитать окупаемость в денежном виде ( например, маркетинговые
проекты, РR-кампании и т. д. ) .
К проектам организационного развития относятся те, которые на­
правлены на совершенствование с и стемы управления компанией. Та­
кие проекты могут реализовываться как на уровне всей компании , так
и на уровне отдельных подразделений (филиалов) .
Проекты организационного развития характеризуются следующи­
�1и особенностями:
• сложной структурой целей и результатов , что связано с необходи­
мостью учета различных интересов руководителей и сотрудников
компании ;
• отсутствием прямой финансовой отдачи , что усложняет процессы
ресурсного планирования и возможность мотивации подразделе­
ний и сотрудников ;
• большей , как правило , новизной результатов и содержания про­
ектов, что определяет высокую степень проектных рисков (риски
изменения целей в ходе проекта, риски выбора неадекватных ре­
шений, риски ошибок в оценках потребностей ресурсов и т. д . ) ;
• включением в проект стадии внедрения организационных и тех­
нологи чески х изменений, что предполагает активную поддержку
руководства, высокий статус таки х проектов и их руководителей.

� Пример
М ожно вы делит ь следующие ви д ы п роектов разв ития :
• п р о екты развития бизнеса с прямой отд ачей:

• строительство или приобрете н и е новых активов;

• внедрен и е новых техн ологи й ;

20 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

• разработка и запуск произ водства ново й продукции;

• в ыход на новые рынки;
• п роекты развития бизнеса с непрямо й отдачей:
• маркети н говые камп а н и и;

• н аучно- п р и кладные и с следования;

• п роекты орга низацион н ого развития:

• реорган изация отдельных п одраздел е н и й ком п а н и и ;

•
внедре н и е новых информацион ных с и стем;
•
проведе н и е аттестации и о бучения перс онала.

В целом особенностями проектов развития являются их выпол­

нение в интересах внутреннего заказчика и их инициация и запуск
в определенные компанией сроки , саг ласованные с другой деятель­
ностью организации .
Проекты развития организации могут быть взаимосвязаны по ре­
зультатам . Тогда ими лучше управлять совместно , объединяя их про­
грам.Nы развития .
Основными инструментами обеспечения стратегического соответ­
ствия , оптимизации планов и балансировки целей являются стратеги­
ческий портфелъ проектов и процессы управления портфелем про­
ектов .
Задачи управления портфелями проектов и программами более
подробно описаны далее в этой главе.

О беспе ч и вающие
п рое кты
Обеспечивающая деятельность в организации включает как процесс­
ную , так и проектную деятельность .
В виде проектов, как правило , реализуется деятельность, связан­
ная с ремонтами и поддержкой инфраструктуры производства. В от­
дельных отраслях промыш ленности , использующих дорогостоящую
инфраструктуру , проекты плановых ремонтов могут составлять зна­
чительную и критически в а жную для бизнеса часть деятельности ор­
ганизации .

1
� Примеры
В себестоимости п родукци и доб ы вающих и перерабатывающих отра слей (неф­

1
тедобыча, нефтепереработка, металлургия) и энергети к и стоимость ремонтов
и о бслужива н и я о борудова н и я до стигает 30%.
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р ОЕ КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И Г ОСУДАРСТВ Е 21

В машиностроении пря м ы е затраты на ремонты составляют 5-8% себестои­

мости . Но здесь критически важны косве н н ы е затраты: простои оборудован ия
л и хорадят производствен н ые цепоч ки, недостаточ ная точ н ость работы обору­
дования приводит к снижению качества продукци и и увел и ч е н и ю кол ичества
брака.

Плановые ремонты в зависимости от объема, сроков , сложности

пров едения подразделяются на текущие , средние и капитальные.
Средние и капитальные плановые ремонты могут реализовываться
в виде проектов, включающих следующие типовые этапы :
• подготовку к ремонту (разработка технической, управленческой и
договорной документации , приобретен ие материалов и запасных
частей , составление дефектной ведомости на основе предваритель­
ного осмотра оборудования) ;
• остановку оборудования , разборку и уточнение дефектной ведо­
мости , уточнение планов выполнения работ и договорной докумен­
тации;
• выполнение ремонтных работ, подготовку оборудования к запуску;
• вывод из ремонта с оформлением соответствующей документации
и проведением установленных процедур и испытаний ; ввод в экс­
плуатацию .

Важной особенностью реализации данного типа проектов является

необходимость синхронизации планов ремонтов с производственны­
м и программами и другими планами предприятия. Задачи управления
такими проектами тесно связаны с задачами управления основными
фондами и активами предприятия. Управление основными фондами
включает сбор и анализ информации о жизненном цикле каждого объ­
екта основных фондов (документации по его проектированию , изго­
товлению, монтажу , текущему состоянию , имевших место авариях,
производившемся ремонте, обслуживании , модернизации и т. д . ) . Это
позволяет повышать эффективность планирования ремонтов , выде­
лять ресурсы на тот или иной объект в нужное время .

П рое ктное п роиз водство

Существуют виды бизнеса, в которых основной процесс производ­

ства является проектно ориентированным. В частности , к таким видам
бизнеса относятся проектное и мелкосерийное производство. Данные
виды производства обычно применяются компаниями , которые реали-
22 Ч асть I . В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

зуют коммерческие (контрактны е) проект ы , исполняемые в соответ­

ствии с заключенн ыми договорами ( производство и поставка уникаль­
ной или мелкосерийной продукции , строительство , предоставление
уникальных услуг) .
Проекты данного типа, как правило, классифицируют по содер­
жанию и видам бизнеса, поскольку особенности содержания проектов
в значительной степени влияют на процесс ы управления .
Проектн ы й подход к организации производственного процесса тра­
дици онно прим еняю т следующие орган изации и предп риятия :
• строительны е и инжиниринговые компании ;
• проектные бюро и институты ;
• авиа- и судостроительные компании ;
• компании, осуществляющие поставку сложного оборудаван ия под
заказ ;
• компании , оказы вающие профессиональные консалтинговы е услуги;
• компании , осуществляющие разработку и внедрение информаци­
онных систем .
Особенностью проектов , в ы полняемых в рамках основного произ­
водства, является то, что они реализуются для внешнего заказчика на
основании согласованного контракта, а компании , их реализующие,
являются подрядчиками в этих проектах. Для таких компаний управ­
ление производством осуществляется через процессы управления
портфелем заказов (портфелем проектов) и управление отдельны ми
контрактами (проектами) .
Перечень областей , в которых компании переходят к применению
проектн ы х подходов для организации собственного бизнеса, расширя­
ется. Например, в последнее время на проектную организацию деятель­
ности переходят кино- и телестудии, театры и издательские дома.
В наибольшей степени проработаны методы управления проектами
в следующих областях:
• строительны х прое ктах ;
• проектах разработки и внедрения информационны х систем ( ИТ-про­
екты ) ;
• оборонн ы х и космических проектах.

Разработан ы также специальные требования и регламенты по управ­

лению проектами, связанными с поставками по крупным оборонным
проектам ; проектами создания и поставки сложной техники (авиация ,
судостроение , тяжелое машиностроение ) .
Гаава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р ОЕ КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУД А Р СТВ Е 23

П р оекты в о бласти
и н ф ормаци о н н ых технол о ги й
ВТ-проекты являются одними из наиболее сложных . Они связаны со
значительными рисками, как технологическими, так и рисками внед­
рения (человеческий фактор ) . Процент незавершенных проектов и
проек тов , завершенных со значительными срывами по срокам и пере­
расходом бюджета, является одним из самых высоких . В то же время
число и сложность этих проектов постоянно возрастают.
Выпущено немало литературы, посвященной особенностям управ­
.1 ения ИТ-проектами [ 7 , 1 О , 45] . Дж . Филлипс [ 45 ] утверждает, что
�1енеджер ИТ-проекта должен обладать качествами режиссера кино­
картины, тренера спортивной команды и даже командира космиче­
ского корабля. Как режиссеру ему придется работать со звездами , как
тренеру - руководить командой , чтобы выиграть приз, и как коман­
л�ру корабля - знать обо всем происходящем на борту.
Методы управления ИТ-проектами включают как формальные под­
ходы к планированию и контролю хода проекта, так и специфические
!-tетоды организации команд разработчиков, анализа и минимизации
рисков .
Многие компании - поставщики программного обеспечения пред­
.1агают собственные методики управления проектами для облегчения
компаниям-подрядчикам внедрения данных систем и повышения ве­
роятности успеха проектов. Наиболее известными являются методики
следующих компаний :
• Microsoft - Microsoft Solution Frarnework (MSF) ;
• IBM - Rational Unified Process ( RUP) ;
• SAP AG - AcceleratedSAP (ASAP) ;
• Oracle - Application Irnplernentation Method (AI M ) .

Соответствующие методы построены п о принципу адаптации ба­

зовых принципов управления проектами к специфике конкретных
ИТ-проектов и внедряемых систем. Основу методов составляет адап­
тация организационной структуры и управленческих процессов под
специфические жизненные цикл ы проектов внедрения систем. В мето­
диках также предлагаются типовые шаблоны проектных документов,
методики анализа рисков и управления качеством .
Ш ирокое распространение также получила модель зрелос ти CMMI
( Capability Maturity Model Integration) , определяющая рекомендации
по совершенствованию системы управления компанией , работающей
в сфере разработки и внедрения информационных систем на основе
24 Ча сть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

проектно ориентированных подходов . Набор моделей CMMI вклю­

чает три модели: CMMI for Development (CMMI-DEV ) , CMMI for
Services ( CMMI-SVC) и CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) .
Наиболее известной является модель CMMI for Developшent, ори­
ентированная на организации , занимающиеся разработкой программ­
ного и аппарат н ого обеспечения , а также комплексных систем .
Модель CMMI позволяет оценить текущий уровень зрелости сис­
темы управления организацией и спланировать мероприятия по со­
вершенствованию системы управления. CMMI предлагает расчленить
всю деятельность компании, занимающейся разработкой, на некие
области усовершенствования ( 2 5 областей ) . Эти области, в свою оче­
редь , можно отнести к четырем категориям : инженерные, относящиеся
к управлению проектами, относящиеся к управлению процессами и
служебные. Вот несколько примеров областей усовершенствования из
различных категорий: � Разработка требований� , «Планирование про­
екта � , « Организация обучения� , � Управление конфигурациями� .

Б и з нес - п роекты «на п родажу »

( девел о п мент )
Как самостоятельный тип проектов можно выделить бизнес-проекты
«на продажу� , предполагающие развитие актива в целях последу­
ющей реализации . Данный тип проектов включает в себя особенности
как контрактных проектов ( реализуются для зарабатывания денег, и
основная цель - максимизация прибыли) , так и проектов развития
(для компании данный проект является инвестиционным , актив часто
является самостоятельным бизнесом, и развитие актива требует нали­
чия четкой стратегии) .
Бизнес-проекты �на продажу� включают следующие типы про­
_

ектов :
• инвестиционно-строительный девелопмент;
• приобретение , развитие и продажа активов;
• венчурные проекты (старт-ап ) .
Приведенный список можно расширить . Например, съемки и про­
кат фильма можно отнести к данному типу проектов . Фильм также
является активом ( хотя и нематериальным) , права на которы й могут
быть реализованы .
Проекты рассматриваемого типа связаны с повышенными рисками,
поскольку выполняются в интересах как внешних , так и внутренних
потребителей , а их успех зависит от многих внешних факторов. Соот-
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА НИ З А Ц И Я Х И ГО СУДА РСТВЕ 25

ветственно, эти проекты требуют тщательного анализа и четкой сис­

те��ы управления.
Компании, реализую1цие бизнес-проекты на продажу , осуществ­
.1ЯЮТ постоянный поиск возможностей для эффективных инвестиций
п инициации новых проектов с учетом ограничений на ресурсы.

И н вест и цио н но-стро ител ь н ые п роекты

Такие проекты для инвестора являются бизнес-проектами, а подряд­
ч�1ки выполняют контрактные работы . Соответственно, каждый из
подрядчиков реализует свой контрактный проект.
В инвестиционно-строительном проекте деятельность , направлен­
ная на создание конечного продукта, включает последовательность за­
дач , каждая из которых заканчивается промежуточным результатом ,
обеспечивающим создание конечного продукта. Например , могут быть
выделены следующие виды деятельности, направленной на создание
конечного продукта:
• разработка идеи проекта;
• технико-экономическое обоснование проекта;
• разработка проектной документации;
• проведение тендеров на поставку;
• общестроительные работы;
• монтаж оборудования;
• пусконаладочные работы .
По большинству из п еречисленных работ привлекаются с п ециа­
.1изированные организации в качестве подрядчиков . Особенности ор­
ганизации и управления инвестиционно-строительными и девелопер­
скими проектами описаны в книгах И . И . Мазура и В . Д . Шапиро
[ 1 6, 42 ] .
Управление контрактными и бизнес-проектами �на продажу� в ор­
ганизации предполагает построение проектно ориентированной сис­
темы управления компанией , включая проектно ориентированную
структуру, типовые процессы и методики управления проектами , тре­
бования к компетенции персонала в области управления проектами.
Процессы управления контрактными проектами должны охватывать
весь жизненный цикл реализации проектов от проработки и заключе­
ния контракта (формирования портфеля заказов) и до сдачи резу ль­
татов заказчикам и закрытия контрактов.
Одним из ключевых критериев успеха контрактного проекта для
подрядчика является максимизация прибыли. А на уровне всей ком-
26 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П РА ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

пании цель системы управления проектами - максимизация прибыли

от портфеля контрактных проектов компании на основе эффективного
планирования портфеля проектов , оптимизации загрузки исполните­
лей и ресурсов компании, планирования развития компании с учетом
прогнозов по будущим заказам.

У п равл е н и е п рое кта м и :

оп ределен и е и кл юч е в ы е кон цеп ци и
Управление проектами в значительной степени отличается от управле­
ния рутинными операциями.
Основные различия в методах и инструментах управления проек­
тами вытекают из особенностей проек тов как объектов управления.
• Вся деятельность в проекте планируется , исполняется, контроли­
руется с учетом поставленных целей в условиях сущес твующих
ограничений и рисков.
• Высокая с тепень неопределенности в результат ах и содержан ии
работ требует специальных методов подготовки и принятия управ­
ленческих решений.
• Для каждого проекта необходимо формировать команду исполни­
телей , обеспечивать ее эффективную работу в процессе реализации
проекта и расформировывать команду по мере дос тижения резуль­

1
т атов проек та.

Управление проектом - испол ьзован и е знани й, навы ков, методов, средств

v
и технологии п р и вы п олне н и и п роекта в целях достижения или п ревышения
ожида н и й участн ико в п роекта .
нтк

1
!
1 Управление проектами - это наука определения цели деятел ьности и орга-
н изаци и работ груп п ы людей так, что б ы эти цели достигались по завершен и и
дея тел ьности.
� Мартин Барнс [ 2 7 ]
Управление проектом - искусство или наука? Этот вопрос нередко
задают , когда речь заходит о применимости тех или иных методов
управления проектами. Ответ: и то и другое. Современные техноло­
гии управления проектами базируются на достаточно хорошо прорабо­
танных и структурированных методах и инструментах , позволяющих
моделировать работы проекта с учетом рисков и ограничений . Разра­
ботаны соответс твующий математический аппарат и программное обес­
печение , ст андартизованы многие процессы управления проектом. Од-
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДА Р СТВ Е 27

вако трудно добиться эффективного применения всех этих инструмен­

тов без понимания менеджером многочисленных влияющих на проект
факторов, которые не поддаются формальному просчету и моделиро­
ванию . В первую очередь это человеческий фактор. Как просчитать и
учесть при планировании наличие или отсутствие должной поддержки
проекта со стороны высшего руководства организации? Как учесть
явные и скрытые интересы участников проекта и выстроить адекват­
ную систему мотивации? Где разумная грань между формальными и
неформальными средствами взаимодействия в проекте?
Необходимо понимать, что без применения средств структуриза­
uии и моделирования работ проекта, без определенного уровня фор­
мализации взаимоотношений в ходе выполнения проекта менеджер
проекта не сможет эффективно организовать работу многочисленных
исполнителей .

Кл ю чевые кон цеп ци и

прое ктно г о м е неджмента
..]ля понимания ключевых концепций и принципов управления проек­
тами проанализируем следующее его определение.

Управление проектом управленческая деятел ьность, н а п равленная на до­

-

стижение целей п роекта с требуемым качеством, в рамках бюджета, в установ ­

ленные сро ки, при существующих огран ичениях и неопределенности . Управ ­
ление п роектом п редп олагает создан и е в ремен н о й динамичной орган изацион­
ной структуры для вы пол нения работ жизненного цикла проекта, п р и влече н и е
необходимых ресурсов и технологий , а также п р и менение управленческих зна­
н и й, о п ыта и специал изирова н н ых методов и и нструментов .

Приведенное определение проиллюстрировано на рисунке 1 .3.

Можно выделить шесть ключевых концепций .

Концепция 1 . � ЦЕЛИ ПРОЕКТА ОПРЕДЕЛЯ ЮТ

Е ГО СОДЕРЖАНИЕ�
Вся деятельность проекта направлена на достижение поставленных
целей . Цели определяют содержание работ проекта. Чем выше требо­
вания и ожидания заказчика, тем больший объем работ необходимо
выполнить в рамках проекта.
На рисунке 1 . 4 проект представлен в виде пирамиды . Цели проек­
та (вершина пирамиды) определяют состав работ, которые необходи­
мо выполнить для достижения целей проекта (основание пирамиды) .
Изменение (уточнение) требований к результатам проекта, измене­
ние целей проекта, как правило, влекут необходи.мость корректировки
содержания работ проекта.
28 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Тре бов а н ия к ка ч еству

Рисунок 1 .3. Упра вление проектом, кл юч е вые ко н цепции

СОД ЕРЖ А Н ИЕ П Р О Е КТА

(СОСТАВ РАБОТ П Р О Е КТА)

Рисунок 1.4. П и рам ида «цел и - содержа ние п ро е кта»

fаа в а 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГО СУДА Р СТ В Е 29

Концепция 2 . � ТРОЙС ТВ ЕННОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ�

Ограничения определяют дополнительные требования и условия реа­
_nJЗации проекта (сроки , бюджет, организационные , технические и
.:�р�тие ограничения ) . Реализация проекта осуществляется в условиях
раз.1ичных ограничений и дополнительных требований к процессу ис­
nо.1нения работ проекта.
Часто выделяют три основных ограничения: сроки , затраты, ка­
чество (см. рис . 1 . 5) . Вместо понятия �качество» нередко используют
•требования к результатам проекта» , �требования к функционально­
сти продукта� . Ограничения по затратам часто также трактуются бо­

_1ее широко , как ограничения по ресурсам .

Именно эти ограничения в наибольшей степени влияют на содер­

жание и план выполнения работ проекта. Эти требования являются
взаимозависимыми . Например, дополнительные требования к каче­
ству ( функциональности) создаваемого продукта могут потребовать
_�ополнительных финансовых затрат и времени на выполнение работ.
Аналогично, сокращение финансирования проекта может привести к
увеличению сроков выполнения работ или потребует сокращения тре­
бований к качеству создаваемого продукта.
Известный закон Лермана гласит: �Любую техническую пробле­
�IУ можно преодолеть , имея достаточно времени и денег» . Следствие
.lермана уточняет : � вам никогда не будет хватать либо времени, либо
_�енег» .
Наличие жестких ограничений может потребовать пересмотра це­
.1ей и содержания проекта.

Тре б о ва н ия к качеству

Рисунок 1 .5 . Тройственное о гр а н и ч ение «врем я - за тр аты - к ач ество»

о каз ы в а ет вл и я н ие н а с одерж а ние проекта
30 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О ЕКТА М И

На реализацию проекта могут влиять· и другие виды ограничений:

организационные , технические и др.
Менеджер проекта должен уметь оценить влияние ограничений на
проект и учесть их при разработке плана проекта.

Концепция 3 . �УЧЕТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ�

Важнейшей особенностью реализации проекта и принятия управлен­
ческих решений является наличие неопределенности . Уникальность
целей и деятельности, выполняемой в рамках проекта, является ис­
точником неопределенности. Менеджер проекта не может абсолютно
точно определить состав работ проекта, предвидеть все условия реали­
зации проекта, четко сформулировать требования к ресурсам . Прак­
тически в каждом проекте требования к результатам и состав работ
уточняются по мере реализации проекта. Это , как правило , ведет к
изменению содержания проекта ( чаще к увеличению объема работ) .
П онятие неопределенности тесно связано с понятием риска. Неопре­
деленность, как правило , является источником риска.
На рисунке 1 . 6 « облако� в основании пирамиды целей и содер­
жания проекта символизирует зону неопределенности , которая может
привести к увеличению объема работ ( содержания проекта ) . Опыт­
ный менеджер проекта всегда анализирует возможность увеличения
объема работ проекта ( риски проект а) и по возможности закладывает

Треб о вания к кач е ству

Р и сунок 1 .6. Достиже н и е целей проекта в усл о в ия х огра н и ч ен ий

и нео пределенности
Глава 1 . П Р О Е КТЫ И УП РАВЛ Е Н И Е П Р О ЕКТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И Г ОСУДА Р СТВ Е 31

резерв по времени и по затратам на непредвиденные дополнительные

работы.
Таким образом , любой проект предполагает достижение целей про­
екта в условиях ограничений и н еопределенности. Важным условием
достижения целей проекта является нахождение разумного баланса
между этими элементами проекта.
Концепция 4 . �КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗ НЕННОГО ЦИКЛА
П РОЕКТА�
Новые продукты, услуги и организационные процессы берут начало
в идеях, возникающих на предприятиях. Обычно такие идеи проходят
через определенный жизненный цикл (ЖЦ) . На каждой фазе этого ЖЦ
идея постепенно развивается и тран сформируется в продукт , который
также проходит определенные фазы своего существования (использо­
вания) в организации и со временем должен прекрати ть свое сущест­
вование (быть заменен новыми, более современными продуктами) .
Для осуществления идей организации реализую т проекты. По­
скольку проект является деятельностью, ограниченной во времени ,
всегда можно определить момент его начала и существует момент,
который можно назвать моментом завершения. Деятельность, выпол­
няемая между этими моментаl'-�и, составляет собственно всю «жизнь�
проекта , его ЖЦ. Для обеспечения управляемости Ж U проекта пред­
ставляют в виде набора последовательных фаз , которые в совокуп­
ности и составляют полный ЖЦ проекта. Иногда возможно частичное
совмещение или одновременное выполнение отдельных фаз проекта.
Надо различать ЖЦ продукта и ЖЦ проекта.
Жизненный цикл продукта может включать не только фазы соз­
дания продукта, но и фазы эксплуатации (включая реконструкцию ,
замену оборудования, расширение и инновации на эксплуатируемом
объекте, вывод из эксплуатации) .
Обычно Ж Ц продукта состоит и з следующих фаз :
• фазы концепции ;
• фазы разработки;
•
фазы реализации ;
• фазы операций (эксплуатации) ;
• фазы ликвидации (снятия с производства, вывода из эксплуа­
тации ) .
Ж U проекта чаще всего включает фазы создания нового продукта
и передачи продукта в эксплуатацию :
• фазу концепции ;
• фазу разработки ;
32 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П РА ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

• фазу реализации ;
• фазу завершения (сдача-приеl\1Ка результатов проекта) .
Понятие ЖЦ проекта является одним из важнейших для менедже­
ра, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленче­
ских решений, используемые методики и инструментальные средства
определяются текущей стадией проекта.
ЖЦ проекта может продолжаться от нескольких недель или меся­
цев до 1 О лет и более (в фармацевтической промышленности , в строи­
тельстве) .
Масштабные или сложные проекты часто подразделяются на
компоненты - подпроекты, для которых организуется выделенное
управление . Подпроект ы могут выделяться в соответствии с ходом
проекта (такие, как отдельные фазы проекта) или в соответствии со
структурой и спецификой п олучаемых результатов ( продуктов) про­
екта. Подпроекты часто приравниваются к проектам и управляются
как проекты .
Более подробно ЖЦ проекта рассматривается в главе 2.
' ....

Концепция 5 . �КОНЦЕПЦИЯ ВРЕМЕННОИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУР Ы �
Сила проектного подхода заключается в создании временной органи­
зационной структуры для реализации и управления выполнением ра­
бот проекта. Такая структура должна обеспечить привлечение испол­
нителей к выполнению проекта, четкое распределение ответственности
за достижение целей проекта между конкретными руководителями и
специалистами. В то же время ответственным руководителям должны
быть делегированы адекватные полномочия .
В организационной структуре управления проектом ключевую
роль играет .менеджер проекта . В идеале один руко водитель должен
отвечать за достижение целей проекта на протяжении всего ЖЦ про­
екта от разработки концепции до сдачи результатов заказчику.
В сложных , ко:мплексных проектах менеджер проекта формирует
команду управления проектом, привлекая специалистов в различных
предметных областях и делегируя им полномочия по управлению ра­
ботами в области их компетенции .
Важной задачей высшего руководства компании , реализующей про­
ект , и менеджера проекта является создание организационной струк­
туры , обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реаль­
ной власти основных участников проекта. При этом если формальные
полномочия членов команды управления проектом обеспечиваются
выпуском приказов , разработкой и принятием нормативно-регламент-
Глава 1 . П Р О Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р Г А Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАР СТВ Е 33

ных документов , то для фактической реализации властных полномо­

чий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся
на систему мотивации, управленческие процедуры , систему отчетно­
сти и контроля .
Привлечение и мотивация участников, позволяющие согласовать
различные интересы , действия и результаты для достижения целей
проекта, рассматриваются как одна из ключевых функций менеджера
проекта. На практике главная задача менеджера проекта - выстроить
команду проекта и организовать ее работу . Именно для этого разра­
батываются планы работ, определяются регламенты взаимодействия и
принципы мотивации участников проекта.
Проблема заключается в сложности создания эффективной вре­
менной системы управления , которая должна �вписаться� в сущест­
вующую структуру организации , реализующей проект, функциониро­
вать совместно с постоянными системами управления в организациях ,
участвующих в реализации проекта. Различные подходы организации
к реализации проектов подробно рассмотрены в главе 3.

Концепция 6. �ИНТЕГРАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ....

И УПРАВЛЕНЧЕ СКИХ КОМПЕТЕНЦИИ�

Успех проекта зависит как от наличия необходимых технологий и
квалифицированных исполнителей, так и от грамотного управления.
Можно организовать эффективное управление , но не добиться успеха
проекта из-за отсутствия квалифицированных исполнителей, исполь­
зования устаревшего оборудования или ненадежности выбранных тех­
нологических решений . И наоборот , имея все необходимые ресурсы и
технические компетенции , можно � завалить� проект (сорвать сроки,
допустить перерасход средств) из - за отсутствия грамотного управле­
ния его vчастниками .
"

Иногда можно слышать от строителей высказывания, что им не

требуется разрабатывать план проекта и другие управленческие доку­
менты . На вопрос � как же вы управляете стройкой? � следует ответ
�я чувствую стройку и знаю , что нужно делать в каждый конкретный
момент>,> . В данном случае имеем дело с ситуаuией , когда основные
решения принимаются на основании глубокого инженерного опыта
специалиста. Однако при таком подходе избежать серьезных проблем
удается только на относительно небольших и простых проектах. Реа­
лизация комплексных и масштабных проектов требует выстраивания
системы управления , которая опирается как на четкую модель ЖЦ
проекта (технические документы и промежуточные результаты ) , так
и на организационно-управленческую модель (управленческие доку­
менты и инструиенты) .
34 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Таким образом , следует различать деятельность, непосредственно

направленную на создание продукта проекта, и управленческую дея­
тельность.
1
�1
П р им ер
В проекте строительства нового п роизводственного цеха деятел ьность, направ-
ленная на создан и е конеч ного п родукта, включает последовател ьность фаз,
: каждая и з которых заканчи вается промежуточ н ы м результатом, н еобходи мым

1 для созда ния конечного продукта. Могут быть в ыделены следующие задачи,
направл е н н ы е на созда н ие конечн о го п родукта:

I!ll
• разработка концепции п роекта ;
• разработка проектной документаци и ;

1
11
• п роведение тендеров на поставки;

• общестроител ьные работы;

•. монтаж оборудования;

1 пусконаладоч н ы е работы ;

1
1 • сдача об екта.
ъ

В результате переч ислен н ых видов деятел ьности созда ются как конеч н ы е
� объ екты, я вля ющиеся продуктом п роекта, так и сопутствую щая и обеспеч и ва-
1_·
� ющая документация (п роектная и рабочая документация, договоры и акты вы-
1
�
пол ненных работ и проч.).
1 та Управленческие
1
п роцессы осуществля ются на п ротяжен и и всего п роек-
в целях обеспече н и я орга низаци и испол не н и я п роекта, коорди наци и всех
1
1.участн иков и п редоставления отчетности о ходе реал изации проекта для ин-
вестора, заказч ика и других заинтересован н ых сторон . Обы ч н о выделя ются
п роцессы ин ициаци и пл ан ирования, орга н и зации испол нен ия, контроля и за­
крытия проекта (или фазы проекта) .

Для успешной реализации проекта необходимы знания и квалифи­

кация персонала и членов проектной команды как в специфических
видах деятельности , направленных на создание продукта проекта, так
в упра влени и .
Более подробно критические факторы успеха проекта рассмотрены
в главе 2 .

С исте м н ая модел ь
управл е н ия п роектами
У правление проектом можно также представить в виде комплекса
управленческих процессов и задач , выполняемых менеджером проек­
та и членами команды управления проектом в ходе его реализации.
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДА Р СТВ Е 35

Обычно выделяют пять групп управленческих процессов:

1) инициация проекта;
2) планирование проекта;
3) организация исполнения проекта;
4) контроль исполнения проекта;
5) закрытие проекта.

Кроме того , выделяют основные функционалы-r ые группы управ­

ленческих задач (иногда также называемые областями знаний управле­
ния проектами) :
• управление содержанием (предметной областью) проекта;
управление проектом по временным параметрам ;
1
•

• управление затратами (стоимостью) ;

• управление качеством в проекте ;
• управление рисками в проекте ;
• управление персоналом в проекте ;
• управление коммуникациями в проекте;
• управление поставками и контрактами в проекте ;
• управление интеграцией в проекте .

Более подробно процессы и функции управления проектами пред­

ставлены в частях II и III настоящей книги .
Важно понимать, что применение тех или иных средств и инстру­
ментов управления проектом зависит от субъекта управления (мене­
джер проекта, куратор проекта и др. ) и особенностей объекта управ­
ления (тип проекта, фаза проекта) . Например , куратор проекта вы­
полняет общий контроль достижения ключевых результатов проекта
в рамках определенных сроков и бюджета, в то время как менеджер
проекта осуществляет планирование и контроль на уровне исполнения
детальных задач . Что касается особенностей объекта управления , то ,
например , для масштабного проекта требуется более формализован­
ный план коммуникаций и отчетности , в то время как для небольшого
проекта этого может не потребоваться.
Системная ;�t0делъ соотносит применение процессов и функцио­
нальных задач управления с объектами и субъектами управления про­
ектами. Она представляет собой модель , состоящую из избыточного
множества процессов, задач и процедур , которые теоретически могут
осуществляться при управлении проектами , программами и портфе­
лями проектов .
36 Часть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Системная модель управления проектами, показывающая основные

элементы системы управления проект ами , предложенная В . И . Воро­
паевым и описанная в НТК [ 1 ] , представлена на рисунке 1 . 7 .
В т аком подходе заложен важный управленческий принцип, при­
менимый при построении любой управленческой системы.
При построении системы управления важно :
1 ) чет ко описать объекты управления ;
2 ) определить участников процесса управления (субъектов управле­
ния) и описать их ответственность и полномочия;
3) описать проuессы управления применительно к определенным объ­
ектам и субъектам управления .

П роектно ориенти рован ное

уп равл е н и е
Проектно ориентированное управление (ПОУ) управленческий
-

подход, при котором в организации на регулярной основе выделяется

проектно ориентированная деятельность и управление этой деятель­
ностью осуществляется с применением принципов и методов управле­
ния проект ами.
ПО У является базовой концепцией управления для организаций,
значительная часть деятельности ко торых осуществляется в виде не­
прерывного выполнения множества проектов . Понятие ПО У не огра­
ничивается только постановкой процессов управления на уровне от­
дельных проектов , а включает в себя управление портфелями проек тов
и программами. Часто сущес твует единая структура взаимосвязанных
объектов управления :
• стратегический план ;
• портфель проектов ;
• программа;
• проект ;
• подпроект .
Компании и подразделения компаний (департаменты , бизнес-под­
разделения или отделы) , использующие ПОУ , можно называть про­
ектно ориентированны.ми организациями. Проектно ориентированные
организации используют выделенные процессы, определенные орга­
низационные структуры и особую внутреннюю политику и культу­
ру для управления проектами , программами и портфелями проектов .
 ..,
�
1:11
111
,
, 1:11
�

г,,,
1'":t:"·;�ЗаК�з:�:�н :� ,1
,,. .,. " , · " '·
О сновные участ н ики и их п р оектные команды
·; г.ен �·ofif.p:aicr9,P: �r�Щ!l(;>д'Р.#.д���t:�: t� }1�6i1t'�Чw� �-1 ::I L1 сЬ'И. .t �;ол н:Ит�л�и;>I
::::J
-о
о
1"1"1

i'-�, 1-· �;-;;;:L ::.-�.,;,-;�,- ; . ') .'': " _l' 1•! ·'' '
) r. , ··;'. ' \; ;:с:
,. ' �''' .�;' �- '
::_,_ '·.... . •\ _,. .
;! '
· · '"
" •!· '' ·. ; •-•'- ' ,·. ··' , ·. •' .
. -4
о:
" .. . 1 , 1· · '· ·-
" ·.,: ;··: -
---
-
'

Команда п роекта { п р огр аммы, по ртфели п р оектов)

{1 1 l�i[�:m·����� и����[t���:
" s
....
__,.,.
..., ,..,,.
.,.., ,...,.
.. __, .,,_ ,...
� .. �

'di?
'<
::::J
-о
)>
CD
::::i
1"1"1
:с
:s::
m
:::i
.,,
о
m
•·<,.·�. . . ".. . •
·:
.
---;- • •. ...; • •, :.." .• .;: - "<";•. "
�-�--. � .'•" 1 : ··-:- ..-.�( .. ' ' ;:с:
-4
)>
::::
s
g::i
�- �:.;-c..-.�i:-"�·.:�::\:-i- · ��-��: "1;:<::1
�:_: �:,-___..-.:
.,�. :.'(!- )... " 1-:." ', 'J ,.;�,-..{<';• ·>·:�r-�'-::,-�)./';. i: ·.�·� о
: ::�-
'- ·�
�·�· ·,x::\
pJ.�·::.- "..:,,.,'<;�: '-\··· .-.;/':; ··-·· '
.�
_; ?
L �
� 2���<
· �
,_
·
;� ; ;: •.;<.·· -о
._
..,
)>
Го р изон ты уп р авления ::ж::
О П Е РАТИ В Н О Е s

� б�,,�J
1 }:-к�;�3:Р·:·таЯ'Ы l·< ;ц&��д�:t-1 l'it:Q м� й��;:I
w
)>
.r::
1
· ·· ··, ' :·;���; " -' ;· � _:_.
,".,- ' 'f,
· -i'; ' '• : '. !' �- - . f'• , .,.
."
s
::о
х
s
..,
о
n
'<
]::1
)>
-о
n
-t
CD
1"1"1

w
Рисунок 1 . 7 . Систе м н ая мо дел ь управл е н ия п ро е ктам и [1] -...J
38 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А В Л Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Для обеспечения единых подходов управления проектами в компании

создается корпоративная система управления проектами.
ПО У увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрали­
зует ответственность руководителей и обеспечивает адаптацию компа­
нии к организационным изменениям.
Применение в организации ПО У может совмещаться с применением
процессных и функциональных подходов к организации управления.

О т уп равл е н ия
отдел ь н ы м и п роектами
к управл е н и ю п рограм мами
и портфеля м и п роектов
Проекты являются основной организационной формой реализации из­
менений в компании . Но эффективное управление только на уровне
отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегиче­
ских целей компании оптимальным образом. Нередки примеры , ког­
да цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические
цели на уровне компании в целом - нет . Причиной этому может быть
несогласованность целей отдельных проектов и стратегических целей
компании, противоречие целей отдельных проектов друг другу.
Кроме того , как правило, проекты в компании выполняются не
изолированно, а зависят от реализации других проектов и текущей
операционной деятельности. Несогласованность планов проектов меж­
ду собой может привести к конфликтам приоритетов и необеспечен­
ности проектов ресурсами.
Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в
организации можно с помощью комплекс ного применения проектны х
подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия ре­
шений в К Оl\'I пании . Важнейшим связующим звеном между стратеги­
ческим менедж ментом и уровнем управления отдельными проектами
ЯВЛЯЮТСЯ портфели проектов И nроzра;ЧМ Ы .
На рисунке 1 . 8 представлена иерархия проектно ориентированных
объектов управления в организации.

П ортфел ь проектов
Стратегический портфель проектов объединяет всю проектно ориенти­
рованную деятельность (ПО Д ) , направленную на достижение страте­
гических целей организации . Стратегический портфель проектов дол­
жен быть сформирован и сбалансирован таким образом , чтобы обес-
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАРСТВ Е 39

Ст ратегия

1
Стратегически й
п о ртфел ь п роекто в
1
1 1
Л о кал ьн ые
портфели проектов

1
1 П роекты
1 П рограм м ы

1
1 1 1 1
П рог ра м м ы П роекты П роекты Пр оекты

Р исунок 1 .8. И ерархия проект н о ориентирован н ых о бъ е ктов управл е н и я

в о р га н и з а ц и и

печить максимально эффективное достижение стратегических целей

организации при существующих ресурсных и других ограничениях .
В организации могут выделяться локальные портфели проектов,
сформированные и оптимизированные с учетом достижения отдельных
групп целевых показателей. Например, портфель проектов проведения
плановых ремонтов, портфель проектов капитального строительства.
Внутри портфелей могут выделяться как отдельные проекты, так и
группы взаимосвязанных проектов, объединенные в программы . На­
пример , в портфеле проектов организационного развития может быть
выделена программа развития информационных технологий в орга­
низации .

Портфель проекто в набор компонент, которые групп и руются вместе в

-

целях эффекти вного управления для достижения стратегических целей ор га-

низации.
РМВОК
П ортфель проектов и про грамм совокупность п роектов и/ил и п рогра мм,
-

которые груп п и руются с целью повышения эффекти вности управления и до-

стижен и я стратегических целей орган изаци и.
нтк

Портфелъ проектов множество проектов и программ (часто в

-

литературе н азываемых компонентами портфеля) , объединенных для

повышения эффективности управления.
В компании может существовать одновременно несколько портфе­
лей проектов, управление которыми осуществляется относительно не-
40 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

зависимо. Например, в компании с проектно ориентированным типом

производства относительно независимо формируются портфель заказов
(портфель контрактных проектов ) и портфель проектов развития .
При формировании и мониторинге портфеля заказов основными
критериями оптимизации являются максимизация целевых финансо­
вых показателей производственной деятельности (с учетом ограниче­
ний и оптимизации загрузки производственного персонала и обору­
дования ) , а при формировании портфеля проектов развития - под­
держание сутцествующего п роизводственного процесса и реализация
стратегии развития компании. На рисунке 1 . 9 показаны области при­
менения управления портфелями проектов в организации.
Обычно выделяют следующие цели управления портфелем про­
ектов [ 3 ] :
• достижение соответствия проектов стратегии компании ;
• балансировка портфеля по значимым для организации параметрам ;
• максимизация ценности портфеля для организации при существу­
ющих ограничениях на ресурсы.

М и сс и я
Стратегически й портфел ь Цел и
проектов развития Ст рате г и чески й пл а н Портфел ь
ра з в ити я орга н и за ции контрактных проектов
( портфел ь заказов )

Л окал ьные Л окальные

портфел и портфел и
об еспечивающих обесп ечивающих
проектов, n роектов,
например s---,...---- на пример НИР
пл ановых
О с н ов н о й п ро цесс п ро из водст ва

Массовое П роектн ое
про и зводст во п р о из водст во
ч и ва ю щ и е
п роект ы

Р и сунок 1.9. Обла с т и п р и м е н ен и я уп равл е н и я п ортф ел я м и п ро е ктов

в о р га н и за ц и и
Глава 1 . П РО Е КТ Ы И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И ЗА Ц И Я Х И ГОСУДА РСТВ Е 41

Процессы управления портфелем проектов в организации могут

включать следующие:
• группу процессов обеспечения управления портфелем :
• процесс сбора информации об условиях , ограничениях и требо­
ваниях к портфелю проектов �
• процесс формализации процедур управления и параметров
оценки портфеля проектов ;
• группу процессов формирования портфеля проектов :
• процесс идентификации компонент портфеля ;
•
процесс оценки компонент портфеля;
• процесс расстановки приоритетов ;
• процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов ;
• процесс авторизации портфеля проектов ;
• группу процессов мониторинга и контроля портфеля проектов :
• процесс контроля реализации портфеля проектов ;
• процесс управления изменениями .
Портфели проектов являются основным инструментом согласова­
ния стратегии организации с реализацией ПОД. Поэтому на уровне
портфелей осуществляется в первую очередь оптимизация набора реа­
лизуемых проектов по целевым показателям . Целью оптимизации яв­
ляется обеспечение максимального соответствия целей проектов стра­
тегическим целевым показателям организации.
Балансировка портфеля направлена на достижение желаемого
состава и соотношения проектов в портфеле по ряду дополнитель­
ных показателей , например по уровню рисков - в портфеле может
быть ограниченное число более рискованных проектов ( венчуров) ;
по срокам получения эффектов и окупаемости - организация может
определить желаемое соотношение краткосрочных и долгосрочных
инвестиций .
Проекты и программы в портфеле проектов могут зависеть или не
зависеть друг от друга по промежуточным и конечным результатам ,
но, как правило , имеют общие ограничения по ресурсам. Таким об­
разом , следующая важнейшая функция планирования и мониторинга
портфеля проектов - это оптимизация использования ограниченных
ресурсов организации в рамках всей ПОД организации. Оптимизация
в данном случае направлена на максимизацию получаемых организа­
цией эффектов от реализации портфеля при определенных ограниче­
ниях на инвестиции и другие дефицитные ресурсы .
На рисунке 1 . 1 О показаны место и взаимосвязи управления порт­
фелем проектов со стратегией организации [ 7 1 ] .
 �
N

Стратегический Стратег и чес к и е

Вид ени е Миссия
цел и
пл а н

Обеспечение
И денти ­ Категоризация Р а спол о жение сб аланс и ­
Оце н ка В ы бор Авторизация
ф и ка ци я по приоритетам рованности
п ортфеля
..с
Q.I
n
....
cr

.
.....

txl
Авто ри­ Управлени е За вершенные "'
П о ка з а тел и
з о ва н н ая программами программ ы m
деятел ьности ]::1
ком п о нента и проекта м и и проекты m
:с
s
..,,
са
'<
:::::1
"'tl
>
1Х1
О пераци о н ная =
..,,
деятельно сть :з:
:s::
m
:::::i
"'tl
С1
""
:::с:
-i
Р и сунок 1. 10. П роце ссы и вза и м ос вя з и управлен ия п о ртфелем п р оектов >
з::
:s::
Глава 1 . П Р О Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДА РСТВЕ 43

Программа
Программа -
совокупность взаи м о связа н н ых п роектов и разл и ч н ых меро­
п рияти й, о бъ еди не н н ых о б щей целью и условия м и их вы п олнения.
нтк

П рограмма это совокупность взаимосвязанных проектов и друго й деятель­

-

ности, управляемых совместно для достижен ия эффектов и выгод, которых

нельзя достич ь, есл и управлять этим и проектам и по отдельности.
РМВОК
Цели на уро в не программы обычно связаны со стратегическими целя­
ми организации . Они, как прав ило , формулируются на более долго­
срочную перспектив у, чем проектные цели, и , соотв етст венно , могут
уточняться по мере реализации программы .
Выполнение отдельного проекта в состав е программы может не
да в ать экономического эффекта , в то в ремя как осуществ ление в сей
программы должно планиро в аться таким образом, чтобы обеспечив ать
максимальный конечный эффект для компании .

П ример
Программа в ыхода на реги ональные рынки может в ключать затратн ые проек­
ты , связа н н ы е с изменением орган изационной структуры и технологий п родаж,
открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыто ч н ы м
в отдел ьности, н о в целом п рограмма должна обеспечить з нач ител ь н ы й рост
о бъ емов продаж и э кономич ес ки й эффект. Кроме п роектов в состав п рограм­
мы может входить и операционная деятельность, о беспеч и вающая выход на
запла ни рован н ы е о бъ емы продаж.

Особенности программы как объекта управления:

•
в озможно, что в о в ремя запуска программы определяется и плани­
руется только часть проекто в программы. Дополнительные проек­
ты могут быть в ключены в программу уже в ходе ее реализации ;
• решение о в ключении в программу тех или иных дополнительных
проекто в зависит от результато в осуществ ления первоочередных
проекто в программы;
• даты зав ершения программы определяются по мере того , как дости­
гаются запланиров анные в ыгоды , или когда задачи по достижению
запланиро в анных в ыгод и реализации конечной цели передаются
эксплуатирующим подразделениям организации ;
• содержание программы может под в ергаться значительным измене -
ниям;
• цели программы должны соответст в ов ать стратегическим целям
организации и корректиро в аться в случае изменения стратегии.
44 Ч а сть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Реализаuия программы часто планируется в виде ежегодных тран­

шей (наборов проектов) . Основные фазы ЖЦ программы и и х связь
с другими уровнями управления представлены на рисунке 1 . 1 1 .
У правление программой - это централизованное координиро­
ванное управление взаимосвязанными проектами для достижения ее
стратегически х выгод и целей . Наличие стратегических выгод , общих
ресурсов , взаимозависимостей , необх одимость скоординированного
планирования - именно эти факторы определяют , нужно ли управ­
лять множеством проектов как программой .
Взаимозависимость проектов может быть обусловлена следующим :
• проекты имеют взаимосвязанные цели ;
• проекты объединяет общий заказчик;
• в проектах используются общие те х нологии или ресурсы.
В рамках управления программой проводят анализ всех зависи­
мостей между проектами и определяют оптимальную стратегию реали­
зации программы . Это влияет на планирование и организацию испол­
нения каждого проекта в рамках программы . У правление множеством
проектов в рамках программы может предусматривать оптимизацию

Полный ЖЦ прогр аммы

� -
:s: ..а
::r �
�
>:S: ro
о о.
a:i '­
о о
с:[ о.
о r:::
L-

Годовые ц иклы (транши)

Ур овень проект ов

Рисунок 1 . 1 1 . Жи з н е н н ы й цикл прогр а м м ы

Гл ава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ ЕН И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДА Р СТВ Е 45

затрат , расписания работ, оптимизацию распределения человеческих

ресурсов в интересах программы в целом .
Особенности управления программой связаны с необходимостью
обеспечения согласованного управления отдельными проектами в рам­
ках программы и нацеленностью на получение дополнительных выгод
для компании с помощью управления изменениями и интеграции ре­
зультатов отдельных проектов.
В рамках управления программой ее руководитель должен поддер­
живать необходимый баланс между часто взаимно противоречащими
ожиданиями участников , требованиями , временньrми и ресурсными
про тиворечиями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых
проектах .
Для обеспечения согласованного управления различными проек­
тами, входящими в программу, создается соо тветствующая организа­
ционная структура, а т акже разрабатываются политики и процедуры ,
определяющие единые правила управления проектами, входящими
в программу, и программой в целом.

П роекты и п ро гра м м ы
в государстве н н о м секторе
Значительная часть деятельности в государстве является проектно
ориентированной . От эффективности применения методов управления
проектами и программами на государственном уровне в значительной
степени зависят эффективность государс твенного развития и положе­
н ие государства на мировой арене .
Проекты и программы , реализуемые государс твом , могут быть клас­
сифицированы по типам целей и содержанию на следующие виды :
• развитие социальной инфраструктуры и образования. Социаль ­
ные программы и проекты направлены на решение проблем со­
циального характера, повышение степени удовлетворения матери­
альных и духовных потребностей населения , рост уровня жизни,
изменение характера и облегчение условий труда, уменьшение
различий и сближение уровней жизни разных групп и слоев на­
селения , социальное обеспечение. К социально ориентированным
относятся целевые программы и проекты , непосредственно связан­
ные с развитием культуры , образования , здравоохранения , физи­
ческой культуры и спорта, обеспечением потребностей в жилье ,
коммунальных услугах , улучшением демографической ситуации,
решением проблем переселения , миграции , защитой социально
уязвимых слоев населения ;
46 Часть I . В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

П1. римеры
Программа «Жили ще»
1
.
.·
Программа «Экономическое и социальное развитие коренных малочислен н ых
1 на родов Севера»

1
�
П рограмма «С оциальное развитие села»
П рограмма « Культура Р о ссии »
П рограмма «Социальная п оддержка ин валидов»
Федеральная целевая п рограмма разв ития образова н ия на 2006-2010 годы
П рограмма « Развитие физической кул ьтуры и спорта в Р о ссийской Федераци и
на 2006-2015 ГОДЫ »
П рограмма «Дети Р о ссии»

• развитие науки и технолог ий. Научно-технические и инноваци­

онные программы и проекты нацелены на развитие фундаменталь­
ных и прикладных научных исследований , продвижение в обла­
сти научно-технического прогресса, освоение достижений науки и
техники , их применение в экономике в целях повышения эффек­
тивности государственной деятельности и производства, качества
продукции, товаров , услуг, повышения их конкурентоспособности .
К этому виду относятся программы и проекты , направленные на
решение важнейших научно-технических проблем , освоение и ши­
рокомасштабное внедрение принципиально новых видов техники и
технологии , комплексное осуществление крупных научно-техниче­
ских проектов отраслевого и межотраслевого характера с охватом
всего цикла «наука - техника - производство - применение� , разви­
тие информационных технологий и их применение в государстве ;

П1. римеры
П рограмма « Гл о бальная навигацион ная система» ( ГЛ ОНАС)

1
П рограмма « Развитие гражданск о й авиационной техники Р оссии на 2002-
2010 годы и на период до 2015 года»

1
П рограмма «Электронная Р о ссия»
Федерал ь ная косми ческая программа Р о ссии на 2006-2015 годы

11 П рограмма « Р азвитие росси й ских космодромов на 2006-2015 годы»

1
П рограмма «И сследования и разработки по приоритет н ы м направлен иям раз­
вития науч но-технол о гическог о ком плекса Р о ссии на 2007-2012 годы»
Программа « Развити е инфраструктуры нанои ндустри и в Р о сси йск о й Федера ­
ции» на 2008-2010 годы

• развитие регионов и инфраструктуры. Региональные инвести­

ционные программы и крупные инвестиционные проекты связаны
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р Г А Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАРСТВ Е 47

с долгов ременным ( стратегическим ) в ложением капитала в целя х

обеспечения устойчив ого разв ития , роста экономического потен­
циала , укрепления положения страны , ее регионо в на в нутренних
и миро в ы х рынках , создания предпосылок существ ов ания· буду­
щих поколений людей , по в ышения эффектив ности функциониро­
в ания экономики . Проекты этого в ида о х в атыв ают ос воение но в ых
территорий , зон источнико в природных ресурсов , строительств о
крупных произ водств енны х объектов , расширение произв одств а
прогрессив ных в идо в продукции , тов аро в , пользу ющихся пов ы­
шенным спросом на рынках , реконструкцию , модернизацию , об­
нов ление основ ных средст в произв одств а , раз в итие произв од­
ст венной инфраструктуры , преобразов ание отраслев ой структуры
произ в одств а , ориентиров анное на в ыпуск конечной продукции ,
разв итие территориально-произ водст в енных комплексо в ;

Примеры
П рограмма «Экономич еское и социал ь ное развитие Дал ьнего Востока и За­
бай калья до 2013 года»
П рограмма «Социаль но-эко ном ическое развитие Курильских островов (Саха­
л и нская область) на 2007-2015 годы»
Программа «Юг Р осс и и (2008-2012 годы) »
Программа «Модерн изация транспортной системы Р оссии»

• развитие государственных институтов. Этот в ид проекто в и

программ направ лен на сов ершенств ов ание институтов государ­
ств енной в ласти , в недрение нов ых технологий в процессы управ ­
ления государством ;

11 ��:�:�� а « Р азвитие государствен ной статистики Р оссии в 2007-2011 годах»

.. П рограмма « Р азвитие судебной систем ы Р оссии» на 2007-2011 годы
П рограмма «Создание автомати з и рованной с и стем ы веде н ия государствен ­
ного земельного кадастра и государстве нного учета объ ектов н едвижимости
(2006-2008 годы)»

• экология . Экологические программы и проекты ориентиров аны на

бережное использо в ание природны х богатств , охрану и предот­
в ращение недопустимого загрязнения земли , в одного бассейна и
атмосферы , природо восстано вление в экологически неблагоприят­
ны х регионах , создание услов ий для сохранения и поддержания
растительного и животного мира планеты ;
48 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

П римеры
П рограмма « М и ровой океан»
Президентская п рограмма « У н и чтоже н и е запасов химического оружия в Рос­
с и й с кой Федерации»
П рограмма «Сохранен ие и восстановление плодородия земель сел ьскохозя й ­
ствен н о го назначения»

• безопасностъ. Проект ы и программы безопасности направлены

на обеспечение и повышение уровня различных видов безопасно­
сти , включая оборонную (военную) безопасностъ (предотвраще­
ние угрозы нападения и зах вата территорий страны, совершения
террористических актов) , эконо/vtическую и фина1tсовую безопас­
Jtостъ ( обеспечение устойчивого функционирования экономики,
предотвращение экономических и финансовых кризисов) ;

1 П римеры

1 дыПрограмма
)»
«Государствен ная гра н и ца Росси йской Федерации (2003-2010 го­

11
;\!
П рограмма «Созда н и е системы базирования Черноморского флота на террито­
р и и Росси йской Федерации в 2004-2020 годы»
Программа «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2008 год
и на период до 2015 года»

• предотвращеJtие и ликвидация последствий чрезвычай1tых ситуа­

ций природного и техногенного характера, создающих угрозу нор­
мальному существованию людей и функционированию экономики,
состоянию окружающей среды .

1• П ример

i
П рограмма «Снижение ри сков и смя гчение последстви й ч резв ы ча й н ых си­
туа ций при родного и техноген ного хара ктера в Р осс и й ской Федера ци и до
m 2010 года»

По уровню принадлежности или сфере охвата принято выделять

т акже следующие т ипы программ :
• федерального уровня (федеральные программы) , направленные
на решение народно-хозяйственных проблем развития экономики
всей страны и ее социальной сферы или ее крупнейших регионов
и распространяющие свое действие на все или многие сферы обще­
ственного производства, отрасли , регионы страны ;
• уровня субъектов Российской Федерации (региональные програм­
мы) , призванные решат ь проблемы экономического и социального
Гл ава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ ЕН И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАРСТВЕ 49

развития регионального уровня , ох ватывающие своим действием в

основном экономику субъекта Федерации ;
• отраслевого уровня, направленные на решение проблем определен­
ной отрасли экономики и содержащие мероприятия преимущест­
венно отраслевого характера;
• развития крупн:ых городов, территориально-административных
образований ( муниципальные программы) ;
• развития отдельных организаций: корпораций , акционерных ком­
паний , государственных унитарных предприятий , финансово-про­

1
мышленных групп .

Пример ы
П рограмма « Развитие сельского хозяйства Р оссии»

1 2007-2010 годы и на перспективу до 2015

П рограмма « Р азвитие атом ного энергоnро м ы шленного комплекса Р оссии на
года»
2014
П рограмма развития Кал и н и н градской области на период до года

Во многих случаях программы имеют смешанный характер , так

как крупные экономические проблемы имеют социальный , производ­
ственный, научно-технический, экономический и внешнеэкономиче­
ский характер .
Например, внешнеэкоио.мические проzрамл,tы, представляющие
программы развития внешней торговли, внешнеэкономического со­
трудничества и углубления мировых интеграционных процессов ,
осуществления совместных проектов , носят комплекс �-rы й характер и
соответственно, в свою очередь, структурируются по регионам, отрас­
лям и другим признакам.
По признаку временл6й протяженности целевые программы при­
нято разделять на следующие три группы :
• долгосрочные ( продолжительность свыше пяти лет) ;
• среднесрочные (продолжительность от трех до пяти лет) ;
• краткосрочные (продолжительность до трех лет) .
Крупные целевые программы федерального , регионального , от­
раслевого уровней могут включать относительно самостоятельные
научно-технические (инновационные) , производственно-технологи­
ческие , строительные, социальные и другие виды инвестиционных
проектов , осуществление которых способствует реализации програм­
мы или является составной частью проведения программы в жизнь .
В результате выполнения таких проектов возводятся здания, соору­
жения, жилые комплексы , производственные и социальные объекты ,
50 Часть I . В В Е ДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

создаются коммуникации, необходимые для решения общепрограмм­

ных задач .
Проекты и программы , реализуемые в государственном секторе ,
обладают рядом особенностей , что предполагает применение специ­
альных методов и подходов к управлению.
Как правило , государственные программы и проекты характеризу­
ются следующими особенностями :
• комплексный характер и многоуровневая структура целевых по­
казателей. Достижение целевых показателей зависит от различ­
ных факторов . Сложно определять и контролировать достижение
целевых показателей ;
• публичность (открытость) целей и содержания предъявляют
дополнителы-r ые требования к процедурам управления , принятия
решений и отчетности . Руководители государственных проектов
должны отчитываться перед гораздо более широкой аудиторией .
Это могут быть организации и лица как в рамках законодательных
или исполнительных структур, так и вне их (например , обществен­
ные и неправительственные организации, пресса) ;
• законодательные ограничения. Все государственные программы
и проекты являются объектами законодательного регулирования,
что оказывает существенное влияние на управление ими ;
• значительные масштабы государственных инвестиц ий. Исп оль­
зование общественных финансов требует получения соответству­
ющих разрешений на выделение финансирования и отчетности о
его целевом расходовании. Руководитель проекта обязан исполь­
зовать общественные финансы на достижение тех целе й , которые
определены государственными органами. Соответствующие бюд­
жетные и финансовые механизмы, а также механизмы контроля
результатов помогают удостовериться , что финансовые средства
и ресурсы расходуются наилучшим образом для получения обще­
ственно полезных результатов. Привлечение подрядчиков по госу­
дарственным проектам должно осуществляться в строгом соответ­
ствии с пропедурами государственных закупок;
• значительное число участников и внешних заинтересованных сто­
рон. Не всегда возможно прямое влияние на участников программ,
производителей конечной продукпии и услуг. Необходимо приме­
нять инструменты косвенного воздействия и стимулирования .
Одним из наиболее известных подходов для управления крупными
программами на государственном уровне является программно-целе­
вой подход [ 34] . О н опирается на использование логической схемы
формирования программ, выражаемой формулой �цели программы -
Глава 1 . П Р О Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДА РСТВ Е 51

пути достижения программных целей - средства, необходимые для

практ ической реализации путей� . Основу этого подхода сост авляют
методика формирования совокупности целей и целевых задач , образу­
ющих многоуровневую, иерархически построенную целевую систему,
и переход от совокупности системно организованных целей и задач
решения проблемы к системе программных действий , мероприятий по
достижению целей, решению целевых задач .
Наиболее часто программно-целевой метод применяется в разра­
ботке и практической реализации целевых программ репrения народ­
нохозяйственных задач социального, экономического , научно-техни­
ческого и регионального характера.

Пример
План Г ОЭЛ Р О сч итается первой в и стории дол госрочной комплексн о й п рограм­
мой, всецело ориенти рованной на подъ ем народного хозя йства и повышение
эффективности производства. Этому плану п р и сущи осно в н ы е п ризнаки п ро ­
грам мно-целевого подхода: целенаправлен ность, иерархия целей, главная из
которых состояла в созда н и и и укреплен и и промышленных п редприятий госу­
дарственного сектора; преобразова н и е дере в н и на новой техн ической базе;
п реодоление отсталости окраинн ых районов стра н ы . Цели плана были увязаны
со средствами их достижен ия, глав н ы м из которых была электрификация п ро­
м ы шленности и сел ьскохозя й ственного производства. План ГОЭЛ РО увязы вал
п рограмму электрификации с общей п ро г раммой п одъ ема п ро изводитель н ы х
сил стран ы в целом, отдел ьных отрасле й и регионов.

Использование механизма государственно-частного партнерства

( ГЧП) для реализации проек тов в сфере общественной инфраструк­
туры , социальных и муниципальных услуг получило широкое рас­
пространение во всем мире. В России данный тип проектов т акже
становится популярным на муниципальном , региональном , а также
на федеральном уровне ( реализация крупномасштабных проектов на
основе концессий , финансируемых из инвестиционного фонда, созда­
ние особых экономических зон, технопарков и т. п . ) .
Проекты ГЧП - это особый вид сотрудничества государственного
и частного секторов в целях реализации долгосрочных инвестицион­
н ых проектов. Типичные проекты ГЧП - строительство/реконструк­
ция транспортной инфраструктуры (аэропортов , автомобильных и
железных дорог, тоннелей , мостов) , общественных объект ов недвижи­
м ости ( больниц, школ , музеев) , коммунальных сооружений (объектов
в сфере канализации, водоснабжения , мусоропереработки) , а также
управление указанными объектами .
В проектах ГЧП частный сектор берет на себя обязательства по
разработке , строительст ву , финансированию коммер ческих объектов
52 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

и управлению ими в соответствии с параметрами и стандартами, уста­

новленными государством. Государство обеспечивает развитие общей
инфраструктуры.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Определение проекта
Термин � проект� происходит от латинского �Projectus� , что означает
�заброшенный вперед� .
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий , направленаый
1
на создание уникального продукта или услуги в условиях временных
и ресурсных ограничений.
Основные признаки проекта:
• проект направлен на достижение конкретных целей ;
• проект имеет ограниченную длительаость с определенными нача­
лом и окончанием ;
• проект в определенной степени неповторим и уникален .
Дополнительные признаки :
• проект предполагает последовательную разработку , уточнение це­
лей и планов ;
• проект предполагает координированное выполнение взаимосвязан­
ных действий.

2. Проекты и процессная деятельность

Анализируя работу любой организации , практически всегда можно
выделить два основных вида деятельности, которые существуют па­
раллельно: повторяющиеся процессы (операции) и проекты .
Реализации проекта присущи специфические способы организации
работ и управления.

3. Виды и классификация проектов

Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико.
Проекты классифицируются по следующим критериям :
• по сфере приложения ;
• по содержанию и типу результатов ;
• по масштабам и степени сложности ;
• по уровню уникальности ;
• по уровню влияния результатов на организации и общество и др.
Глава 1 . П РО Е КТЫ И У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАРСТВ Е 53

4 . Место и р оль пр оектов в деятельн ости организации

Можно выделить несколько типов проектов , связанных с различными
видами деятельности в организациях :
• проекты развития;
• обеспечивающие проекты;
• контрактные (производственные) проекты .

Деятельность , связанная с развитием , как правило , является про­

ектно ориентированной и должна управляться с применениеJ\'I методов
проектного менеджмента.
Проекты развития являются основным организационным инстру ­
ментом реализации стратегии компании и имеют внутреннего заказчи­
ка в организации , инициирующей проект.
Проекты развития могут быть направлены как на расширение
и развитие бизнеса ( проекты развития бизнеса с прямой отдачей , с
непрямой отдачей) , так и на организационное развитие (совершен­
ствование организационной структуры и системы управления орга­
низации ) .
Обеспечивающие проекты , как правило , связаны с ремонтами и
поддержкой инфраструктуры производства.
Су 1цествуют виды бизнеса, в которых основной процесс произ­
водства реализуется в виде проектов. Особенностью проектов, вы­
полняемых в рамках основного производства, является то , что они
реализуются для внешнего заказчика на основании са гласованного
контракта, а компании , их реализующие , являются подрядчиками в
этих проектах .
Как самостоятельный тип проектов можно выделить бизнес - проек­
ты �на продажу� , предполагающие развитие актива в целях последу­
ющей реализации. Э то т тип проектов включает в себя особенности как
контрактных проектов , так и проектов развития.

5 . Управление пр оектами : определение

и ключевые концепции
Управление проектом - профессиональная управленческая деятель­
ность , направленная на достижение целей проекта с требуемым качест­
вом, в рамках бюджета, в установленные сроки, при существ ующих
ограничениях и неопределенности .
Управление проектом - использование знаний , навыков , методов,
средств и технологий для планирования, организации, мониторинга
и контроля всех аспектов выполнения проекта в целях достижения
ожиданий участников проекта.
54 Ч асть 1 . В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Ключевые концепции проектного менеджмента:

• цели проекта определяют его содержание ;
• концепция тройственного ограничения �время, деньги , качество � ;
• концепция учета неопределенности и рисков ;
• концепция жизненного цикла проекта;
• концепция временной организационной структуры ;
• концепция интеграции технологических и управленческих компе­
тенций.

6 . Системная модель управления проектами

У правление проектом можно представить в виде комплекса управлен­
ческих процессов и задач , выполняемых менеджером проекта и члена­
ми команды управления проектом в ходе его реализации.
Выделяются пять групп управленческих процессов :
• инициация проекта;
• планирование проекта;
• организация исполнения проекта;
• контроль исполнения проекта;
• завершение проекта.
Выделяют следующие основные функциональные группы управ­
ленческих задач :
• управление содержанием (предметной областью) проекта;
• управление проектом по временным параметрам ;
• управление затратами (стоимостью) ;
• управление качеством в проекте ;
• управление рисками в проекте;
• управление персоналом в проекте;
• управление коммуникаuиями в проекте ;
• управление поставками и контрактами в проекте ;
• у правление интеграцией в проекте.
Системная модель соотносит применение процессов и функцио­
нальных задач управления с объектами и субъектами управления про­
ектами .

7 . Проектно ориентированное управление

ПОУ является одним из базовых подходов к управлению для орга­
низаций, значительная часть деятельности которых осуществляется в
Гла в а 1 . П РО Е КТЫ И У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И Я Х И ГОСУДАРСТВ Е 55

виде непрерывно го выполнения множества проектов . ПОУ предпола­

гает построение единой системы управления проектной деятельностью
в организации как на уровне отдельных проектов, так и на уровне
программ и портфелей проектов .

8. Программы и управление программами

Программа - это совокупность взаимосвязанных проектов и другой
деятельности , управляемых совместно для достижения эффектов и
выгод , которых нельзя достичь, если управлять этими проектами по
отдельности .
Управление программой - это централизованное координирован­
ное управление взаимосвязанными проектами для достижения страте­
гических выгод и целей программы .

9. Портфели проектов и управление портфелями

Портфель проектов - это множество проектов и программ, объеди­
ненных для повышения эффект ивности управл ения .
Выделяют следующие цели управления портфелем проектов:
• достижение максимального соответствия проектов стратегическим
целям организации;
• балансировка портфеля по значимым для организации парамет­
рам ;
• максимизация ценности портфеля для организаци и при существу­
ющих ограничениях на ресурсы.

10. Проекты и программ ы в государственном секторе

Проекты и программы, реализуемые в государственном секторе, обла­
дают рядо м особенностей , что предполагает применение специальных
�ч етодов и подходов к управлению.
Государственные программы и проекты характеризуются следу­
ющими особенностями :
• комплексным характером и многоуровневой структурой целевых
показателей ;
• публичностью (открытостью) целей и содержания ;
• наличием дополнительных законодательных требований;
• значительными масштабами государственных инвестиций и исполь­
зованием общественных финансов;
• значительным числом участников и внешних заинтересованных
сторон .
56 Часть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Одним и з наиболее известных подходов для управления крупными

программами на государственном уровне является программно-целе­
вой подход.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАДА Н ИЯ

1 . В зависимости от вида бизнеса и производственного процесса
проекты могут играть большую или меньшую роль в деятельности
организации. Потребность в реализации постоянных изменений более
высока в высокотехнологич ных отраслях (в силу необходимости успе­
вать за технологич еским прогрессом , влияющим на развитие рынка и
требования потребителей) , в отраслях с высоким уровне м конкурен­
ции ( вследствие необходимости постоянно совершенствовать продук­
цию и услуги в конкурентной борьбе ) . Назовите еще примеры видов
бизнеса, в которых проекты составляют значительную ч асть деятель­
ности организации и жизненно важны для существовапия бизнеса.
Почему?
2. Одна из задач управления проектами в организации связана с
обеспеч ением передачи результатов и ответственности от проектной
деятельности к операционной , текущей деятельности . Сформулируй­
те , какие проблемы возможны при решении данной задачи ? В чем
причины этих проблем ?
3 . Владелец бизнеса принял решение о приобретении футбольной
команды . Это проект или нет? Если не проект, то к какому виду дея­
тельности это относится ? Поч ему? Если проект, то к какому типу он
относится?
4 . Приведите примеры высокоуникальных проектов и проектов
с незначи тельной степенью уникальности . К каким типам проектов
чаще относятся те и другие проекты ?
5. Выделите проекты , в которых в ы участвовали. Какие проекты
вам казались более сложными? Почему?
6. Посмотрите на системную модель управления проектами (см.
рис. 1 . 7 ) . Базируясь на системной модели , определите основные
процессы и функции управления проектом для различных объектов
управления: проекта, программы, портфеля проектов.
7. В чем принципиальные различия проекта, программ ы и портфе­
ля проектов ? Как эти различия влияют на задачи управления и ми ?
8 . В ч ем различия управления проектам и и программами в ком­
мерческом и в государственном секторах ?
ГЛАВА 2 ПРОЕКТ
КАК ОБЪ ЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

. . . Окол о 90% объема айсберга находится п од

водой. В п ереносном значении слова с айсбер­
гом часто сравнивают любые явления, большая
часть которых не видна сразу.
http:R И. wikipedia. org

Введен ие
../ Критические Каждый проект уникален. Каждый проект
факторы успеха имеет свои особенности , связанные как с
проекта содержанием работ, так и с условиями реа­
../ Цели и критерии лизации .
успеха проекта В начале реализации проект можно срав­
../ Продукт проекта нит ь с айсбергом . Значитель ная часть со­
../ Содержание проекта держания работ и окружения , в котором
../ Жизненный цикл придется реализовывать проект, еще не
проекта определена и не проанализирована.
../ Огранич ения Первое , что должен сделать менеджер про­
и условия екта, - это как можно лучше понять цели
реализации проекта и содержание , условия реализации и обла­
сти рисков проекта .
../ Неопределенност ь
и риск в проекте По существу, менеджер проекта на протя­
жении всего проекта будет контролировать
эти три составляющие: содержание , огра­
ничения и риски проекта.
Менеджер проекта должен достаточно ч ет­
ко понимать особенности своего проекта и
условий его реализации. От этого зависят
организационная структура управления ,
применяемые методы и управленческие
инструменты.

57
58 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

Учебные ц ели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• Какой проект можно назвать успешным и от чего зависит успех
проекта?
• Как определить цели и задачи проекта?
• Что такое продукт проекта?
• Для чего необходимо определять жизненный цикл проекта и ка­
ковы его основные фазы?
• Какие ограничения следует определять в проекте и как они могут
повлиять на управление проектом ?
• Какие факторы внешней среды проекта могут повлиять на реали­
зацию проекта?
• Как взаимосвязаны понятия «уникальность� , « неопределенность�
и «рис к � ? Каким образом учитывают уровень неопределенности
при организации управления проектом ?

У спех п роекта
и крити ч еские фактор ы
успеха п роекта
Прежде чем переходить к детальному рассмотрению особенностей
проектов как объектов управления , обсудим понятие успеха проекта и
основные факторы, от которых зависит успех проекта.
Менеджер проекта всегда с тремится довести свой проект до успеш­
ного завершения, избежать провала. Успешная реализация проектов
является важным условием успешной карьеры как профессионального
менеджера проекта, так и практически любого руководителя, отвеча­
ющего в организации за те или иные проекты.

1 У спех проекта, как п равило, означает получение всеми заи нтересова н н ы м и

1� сторонами результатов, оправдывающих их ожидан ия, сформул и рованные в
виде целей и требовани й .
1 нтк

Сложность определения этих понятий заключается в том , что по­

нятия «успех � и �неудача� являются субъективными (как и понятие
«красота� ) . Д ля одних участников проекта он может представляться
успешным , а другие заинтересованные стороны могут выражать не-
Глава 2 . П Р О Е К Т КАК ОБЪ Е КТ У П РАВЛ Е Н ИЯ 59

удовлетворенность результатами проекта. Значит , м енеджер проекта

должен в начале проекта четко понимать ожидания ключевых участ­
ников и показатели , по которым будет формироваться вывод об успе­
хе проекта, а в ходе реализации проекта контролировать и прогнози­
ровать состояние этих показателей .
. Четкое и однозначное определение указанных показателей явля­
ется обязательной задачей , которая должна решаться на этапе инициа­
ции проекта. Каждая из заинтересованных сторон должна определить
свое понимание успешности проекта и согласовать с руководителем

1•
проекта соответствующие показатели и способы их оценки .

Критерии успешности проекта совокуп ность качественных и/или кол ичест­

-

венных п оказателей, которые дают возможность судить о степени успешности

вы полнения проекта.

Критерии успешности проекта отражают степень достижения тех

или иных его целей или выполнения тех или иных требований .
Основные типы критериев успешности проекта:
• традиционные - �в срок , в рамках бюджета, в соответствии со
спецификацией� ;
• соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;
• соответствие ожиданиям других участников проекта.

Пример
Критерии успешности проекта созда ния нового ф ильма могут б ыть следу­
ющие:
• сдача гото вого фильма в срок, в рамках выделенного бюджета;
• получение оп ределен ной п рибыли п о результатам п роката;
реализация определенного тиража на DV D;
• получение положительных отзывов кинокритиков и высокого рейтин га зри­
тельских оценок;
• номи нация на одну из п рестижн ых п рем и й .

Не следует смешивать понятия �успешность проекта� и �успеш­

ность управления проектом� . Успешное управление проектом опреде­
ляется показателями эффективности управления проектом (качество
и своевременность принятия управленческих решений, эффективность
управления рисками, оптимальность планов и загрузки исполнителей
и др. ) . Эффективное управление проектом является важным условием
успеха проекта , но не единственным . Даже проект, управление кото­
рым построено превосходно , может оказаться неудачным .
60 Ч а сть 1 . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

От чего же зависит успех проекта? В чем причина провала про­

екта? Известен ряд исследований в области управления проектами,
проведенных с целью определить основные причины провала проек­
тов и выявить основные факторы успеха проектов.

В Фактор ы успеха проекта внешние и в нутре н н и е условия, от которых зави-

1
-

сит успеш ная реал изация п роекта .

В одном из первых своих исследований П. Моррис разделяет фак­

торы успеха на технические и человеческие. В результате делаются
выводы о важности учета факторов , связанных с людьми , с организа­
цией их взаимодействия в проекте [ 58 ] .
Еще одно исследование проведено и описано Дж. Пинта [ 29 ] .
В ходе исследования был проведен опрос 400 менеджеров проектов из
различных областей (научные исследования, строительство, инфор­
мационные технологии и др. ) . Их попросили назвать факторы, кото­
рые в конечном счете определяют возможность успешного заверше­
ния проекта. В результате опроса были сформулированы 1 О основных
факторов успеха проекта:
1 ) миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей
проекта) ;
2 ) поддержка руководства;
3) качество проработки плана проекта;
4) консульт ации с клиентом (заказчиком) ;
5 ) обеспеченность квалифицированным персоналом ;
6 ) техническая поддержка проекта;
7 ) одобрение клиентов;
8) мониторинг и обратная связь;
9) коммуникации ;
1 О) управление проблеl\'Iами.

В своей практике и при проведении тренингов авторы регулярно

опрашивают менеджеров и участников проектов (было опрошено бо­
лее 1 О тысяч участников проектов) в целях выявления факторов, опре ­
деляющих успех проекта. В результате сделаны следующие выводы:
• критические факторы успеха проектов включают как общие для
всех проектов факторы , так и специфические � х арактерные только
для определенных типов проектов . Менеджер проекта должен учи­
тывать специфику проекта и выявлять характерные для его про­
екта факторы успеха ;
Гл ава 2 . П РО Е КТ КАК ОБЪ Е КТ У П Р АВЛ Е Н ИЯ 61

• разные участники проекта ( менеджер проекта, куратор проекта,

заказчик, исполнитель) по-разному оценивают важность и состоя­
ние факторов успеха;
• для успешной реализации проекта нужно добиться наличия не­
скольких взаимодополняющих факторов успеха.
Если обобщить и упорядочить результаты исследований, то можно
сделать вывод, что факторы успеха проекта относятся к трем основ­
ным элементам проекта (см . рис. 2 . 1 ) :
1 ) правильному и четкому определению целей и результатов проекта;
2) эффективному управлению проектом ;
3) адекватному обеспечению проекта ресурсами и соответствующими
технологиями.
Трудно выделить из этих элементов более значимый. Каждый ва­
жен для успеха проекта. Однако менеджер проекта в разной степени
может влиять на данные элементы .

• М и с сия проекта
• Цел и четко оп ределены
• Цели адекватны и достижи м ы
• П оддержка высшего руководства
• Учет ожида н и й кл ючевых
заи нтересова н н ых сторон

• Наличие и качество проработки планов

•
Четкое распределение ответствен ности
и полн омочий
• Эффекти вные процедуры взаимодействия
• Моти вация участни ко в проекта

• Грамотн ые техноло гические решен ия

•
Техноло гическая обеспеченн ость
и реал изуемость проекта
•
Доступность квалифицированных
испол нителей
• . Адекватное юриди чес кое обеспечение
проекта

Рисунок 2.1. Факторы, о пределя ю щие успех проекта

62 Часть I. В В ЕДЕ Н И Е В У П РАВ Л Е Н И Е П Р О Е КТА М И

П ра в ил ь н ое и четкое оп ределе н и е
целе й и резул ьтато в п рое кта
Английское выражение « Do Right Things Right� (буквально «делайте
правильные вещи правильно� ) в полной мере относится и к проектам .
Даже хорошо спланированный, организованный и реализованный про­
ект может быть признан неудачным , если изначально были поставлены
неверные цели . Например, в организации могут быть допущены ошибки
при отборе и запуске проектов. Проекты , не соответствующие стратегии
организации , проекты с противоположными или несогласованными це­
лями , как правило, не могут быть признаны полностью успешными .
Цели проекта в большинстве случаев определяются вне проекта.
Они формируются высшим руководством компании (заказчиком) , и
влияние менеджера проекта на начальную формулировку целей огра­
ничено. Менеджер проекта имеет возможность участвовать в уточне­
нии целей проекта, особенно при подготовке запуска проекта и на
начальных этапах планирования .
Критические факторы успеха, связанные с целями, могут вклю­
чать следующие:
• миссия проекта. Стратегическая важность проекта для организа­
ции. Предпосылки для инициации проекта и его значение для орга­
низации должны быть логичны и ясны всем основным участникам;
• цели четко определены и одинаково понимаются всеми участни­
ками проекта;
• цели адекватны и достижимы ;
• обеспечена поддержка проекта на уровне высшего руководства ор­
ганизации;
• учтены ожидания заказчика, потребителей и других ключевых за­
интересованных сторон.

Эфф екти в н ое уп равле н и е п роекто м

Построение эффективной системы управления проектом во многом за­
висит от менеджера проекта. И именно отсутствие эффективной систе­
мы управления проектом часто называется в качестве основной причи­
ны проблем с реализацией проекта. Даже для проектов, обеспеченных
опытными специалистами и всеми необходимыми ресурсами, характер­
ны срывы сроков и превышение бюджета из-за отсутствия своевремен­
ной координации работы исполнителей , задержек поставок оборудо­
вания и многих других проблем , возникающих вследствие отсутствия
адекватных планов, организации исполнения и контроля работ.
Глава 2 . П Р О Е КТ КАК О БЪ Е КТ У П РА ВЛ Е Н ИЯ 63

Критические факторы успеха, связанные с управлением , могут

включать следующие:
• наличие и качес тво проработки планов ;
• адекватность организационной структуры . Четкое распределение
ответственности и полномочий. эффективное взаимодействие с под­
разделениями организации, реализующей проект;
• эффективность процедур взаимодействия , принятия решений и
контроля ;
• эффективность мотивации участников проекта.

Адекватное о б еспеч е н и е п рое кта ресурса м и

и соответствую щ и м и технол огия м и
Обеспечение проекта ресурсами, к сожалению , от менеджера проекта
зависит лишь отчасти . Но факторы , связанные с технологическим и
ресурсным обеспечением проекта, должны быть оценены и тщательно
проанализированы еще до запуска проекта. Лучше от проекта отка­
з аться, чем взяться за проект, который не обеспечен ресурсами и тех­
нологически нереализуем .
В своей практике авторы сталкивались с проектами , которые пре­
красно управлялись , были грамотно и четко организованы, но не
были успешными из-за необеспеченности необходимыми ресурсами
или вследствие неадекватного технологического обеспечения .
Проблемы с технологическим обеспечением проектов могут быть
связаны как с применением устаревших технологий и оборудования ,
которые уже не способны обеспечить необходимую конкурентоспособ­
ность , так и с применением новых технологий , которые еще недоста­
точно освоены и отлажены .
Критические факторы успеха , связанные с ресурсным и технологи­
ческим обеспечением проекта , могут включать следующие :
• качество проработки проек т ной документации . Грамотность техно­
логических решений , заложенных на эт апе проектирования ;
• технологическая обеспеченность и реализуемость проекта. Приме­
нение надежных и современных технологий и оборудования ;
• доступность квалифицированных исполнителей , включая адекват­
ную квалификацию технических специалистов и вцзможность их
своевременного привлечения;
• адекватное юридическое обеспечение проекта, включая поддержку
проuессов управления контрактами и решение других юридиче­
ских вопросов .
64 Часть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТАМ И

Далее в этой книге рассматриваются факторы , важные для обеспе­

чения эффективного управления проектом. В данной главе в первую
очередь остановимся на задачах адекватного определения проекта как
объекта управления .

Цел и и содержа н и е п роекта

Среди наиболее частых причин неудач при реализации проектов на­
зываются следующие :
• нечетко определены цели и границы проекта ;
• недостаточно проработаны стратегия и план реализации проекта;
• неадекватна обеспеченность проекта ресурсами;
• нереальные сроки и др .

Все приведенные причины связаны с недостаточным пониманием

и нечетким описанием проекта как объекта управления. Менеджер и
другие участники проекта могут по-разному понимать цели и содержа­
ние работ проекта, не представлять его реальных масштабов и слож­
ности . А без этого не удастся выстроить адекватную организационную
структуру управления проектом и обеспечить привлечение исполните­
лей для реализации проекта.
Таким образом, основой для построения эффективной системы
управления проектом является определение его как объекта управле­
ния . Менеджер проекта должен 1\'I аксимально четко понять особенно­
сти как самого проекта, так и ограничения и особенности окружения,
в котором проект будет осуществляться.
Рассмотрим основные элементы проекта, которые должны быть
определены.
В главе 1 при описании основных концепций управления проек­
тами сформулирована концепuия зависимости содержания проекта от
его целей : uели определяют содержание проекта.
На рисунке 2 . 2 проект представлен в виде пирамиды , в которой
можно выделить три основные части :
1 ) верхняя часть пирамиды - uели проекта. Они определяют то ,
ради чего реализуется проект;
2) средняя часть пирамиды - продукт проекта. Это то , что должно
быть создано в ходе реализаuии проекта;
3) основание пирамиды - задачи и работы , которые должны быть
выполнены для создания продукта проекта.
Глава 2 . П Р О Е КТ КАК О БЪ Е КТ У П РАВЛ Е Н ИЯ 65

Рисунок 2.2" П ирам ида целей и задач проекта

Менеджер проекта должен четко представлять каждый элемент та­

кой пирамиды.

Цел и п роекта
Понятие цели является одним из ключевых в проектном менеджменте ,
поскольку любые проекты инициируются и реализуются для достиже­
ния определенных целей .

Цел ь - п редмет, в который кто метит, на водит, старается попасть; цель для
стрельбы, м и ш е н ь, с раскра ш е н н ы м и круга м и, коих средина сердце и л и я бло­
ко . . . . Конечное желан ье, стремленье, намеренье, чего кто силится дост и г нуть.
Без цели ничего не делают. ... Цель, начало или коре н ь дела, п обужден ье ; за
н и м идет средство, способ, а вершит дело конец, цель, достижен ье ее.
Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля *
Цель это оди н из элементо в п оведения и сознательной деятел ьности чело­
-

века, которы й характеризует предвосхищение в м ы шлени и результата деятель­

ности и пути е го реализации с помощью определ е н н ых средств.
Большая советская энциклопедия
Цел ь описывает желаемую будущую ситуацию.
Из бесед с заказ чиками
Цел и про е кта/программы желаемые результаты (эффекты, вы годы), до­
-

стигаем ые п р и успешном осуществле н и и проекта/программы при задан н ых

требован иях и условиях их осуществления.
нтк

Цели проекта в первую очередь отвечают на вопрос �для чего ? � .

Для чего м ы реализуем данный проект ? Что в первую очередь за-

* Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля. М.:

Цитадель, 1 998.
-
66 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П РА ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

казчик (владелец проекта ) хочет получить в результате реализации

данного проекта? Однако цели могут отражать ожидания и других
ключевых заинтересованных сторон и участников проекта.

1 Пример

1
Е сли ожидан ия акцион еров ком п а н и и от реализации проекта внедрения новой
и нформ ационной системы могут быть связаны с получ ением допол н ительной
прозрачности и управляемости ком панией, то ожидан ия руководителя п одраз­

1
делен ия, которое будет осуществлять эксплуатацию системы, связаны с п ро­
стотой эксплуата ц и и и надежностью новой систем ы . Пол ьзователи же будущей
с и ст емы ожидают, что си стема будет удобна в работе и упростит (или не слиш­
� ком усложнит) вы п олнение их производствен н ых процессов.

Цели проекта должны быть сформулированы заказчиком. Учи­

тывая сложность и многогранность процесса формулирования целей,
менеджер проекта должен уточнить и при необходимости доработать
цели проекта.
Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных це­
лей . Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей :
от общих к более конкретным ) . Несколько взаимодополняющих целей
могут отражать различные интересы участников проекта.
Миссия проекта, или стратегические цели проекта , это цели , -

достигаемые в долгосрочной перспективе , направленные на выполне­

ние миссии и достижение стратегических целей компании.
Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) желаемый -

результат деятельности , достигаемый при успешном завершении про­

екта , направленный на получение конкретных краткосрочных эффек­
тов, удовлетворение бизнес-потребностей или эффективное использо­
вание имеющихся (открывающихся) возможностей рынка в обозри­
мой перспективе с указанием общих способов, методов и технологий
их достижения.
Разработка иерархической структуры целей проекта позволит
определить более точные требования к продукту проекта, сформули­
ровать требования к организационной структуре управления проектом
и распределить ответственность за достижение целей.

1 С тратегия проекта - общее видение пути достижен ия цели п роекта; оп ре­

деляет н а п равления и основные п р и н ц и п ы осуществле н ия п роекта; характери-
1 зуется с и стемой (набором) качествен н ых и количествен н ых показателей .
1 нт

Иногда одни и те же цели :могут быть достигнуты различными спо­

собами . Соответственно , выбор основного способа достижения цели
Глава 2 . П Р О Е КТ КАК О БЪ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ 67

проекта также является составной частью процесса определения и

уточнения целей.

1- П рим еры

1.
Повыше н ие точ н ости учета рабочего време н и сотруд н и ков может быть достиг-
1 н ута в результате как в н едре н ия и н формацио н н ой системы, так и созда н ия
специал ь н ой службы ко н троля.
1 Увеличен и е объ ема п оставок продукции может быть дости гн уто путем как строи­
� тельства н о вого завода, так и приобрете н ия готового акти ва у ко н куре н тов.

Различные цели проекта могут достигаться в разные сроки. Пони­

мание последовательности достижения целей проекта позволит разра­
ботать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно
длительные и сложные процессы достижения стратегических, долго­
срочных целей .
Цели проекта определяются набором показателей ( критериев
успеха) , которых должен добиться руководитель проекта , чтобы за­
интересованные стороны получили ожидаемые выгоды .

П родукт п роекта
Менеджеру проекта недостаточно ч етко понимать цели проекта. Важно
определить и согласовать с заказчиком продукт проекта. Что имен­
но должно быть создано и сдано заказчику в резулыатс реализации
проекта ?

1 П родукт проекта -материаль н ая или и н ая сущ н ость, п роизводимая в ходе

5 п роекта, созда н и е и испол ьзова н ие которой обеспечит в итоге достиже н и е це-
1 лей проекта.

Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и н е ­

материальные активы, например новы е продукты и услуги , новые
технологии , здания и сооружения , производств енные мощности , обу­
ченный персонал , организационны е измен ения , проведенные в орга­
низации , и др.
Часто продукт проекта является комплексным и включает как ма­
териальные , так и нематериальные составляющие. Заказчик может
осуществлять приемку конечного продукта целиком или принимать
отдельно каждую составляющую продукта проекта.
Различают конечный продукт проекта и вспомогательные продукты ,
создаваемые в процессе осуществления проекта для обеспечения конеч­
ного продукта. Например, концепция и прототип системы, проектная
68 Часть I . В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

документация , отчет о проведении маркетингового исследования также

являются продуктами проекта и передаются заказчику, но они разраба­
тываются для обеспеч ения создания конечного продукта проекта.
Нач альные требования к продукту определяются в проектном за­
дании (спецификации, техническом задании ) . В дальнейшем требова­
ния к продукту могут уточняться и детализироваться при разработке
проектной документации.
Как правило , продукт проекта является средством (ресурсом ) , ко­
торое обеспе ч ит достижение целей заказчика. Иногда при определе­
нии целей проекта они формулируются в терминах требований созда­
ния определенного продукта. Например , цель проекта - внедрение
новой информационной системы. По существу , это подмена цели (для
чего делаем проект? ) определением средства ( что должно быть сде ­
лано ) . С точки зрения заказчика этого надо избегать. С точки зрения
исполнителя это может являться основой формулировки его цели про­
екта - создать и сдать заказчику продукт в определенные сроки и
в рамках бюджета.
Таким образом, определение целей проекта и требований к про­
дукту проекта - это взаимосвязанный процесс .
Поскольку цели определяются ожиданиями и требованиями клю­
чевых заинтересованных сторон проекта, то одним из начальных
процессов определения целей может быть процесс сбора и анализа
требований .

1 Требования к проекту
11.
- ч етко сформулирова н н ы е пожелания заказчиков,
� спо н соров и других участ н и ков проекта к характеристикам, которым должн ы
соответствовать цели, продукты, услуги, краткосро ч н ые и дол госроч н ые ре­
зультаты п роекта, также к ограничениям и другим условиям реализации п ро­
екта/програм м ы .
� нт

Для некоторых проектов структура и характеристики создаваемого

продукта могут быть очень сложными и изменяться по мере реализа­
ции проекта. В этом случае важную роль играет управление конфигу-
рациеи продукта.
"

З ада ч и и ра б от ы п рое кта

; Задачи и работы проекта действия, в ы полняемые для созда ния продукта
1 проекта.
-

По существу, задачи и работы проекта определяют его содержание .

Это то , что надо сделать, чтобы создать согласованный с заказчиком
продукт проекта при выбранном способе создания продукта.
Глава 2 . П Р ОЕ КТ l{AI{ О Б Ъ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н И Я 69

1 Содержание пр оекта оп ределяет работы, которые должн ы быть в ы полне н ы,

i чтоб ы создать и передать заказч и ку п родукт п роекта с необходимы ми свой-
1 ствами и функционал ьностью. Вы п ол н е н ие содержа н ия проекта ко н тролиру-
1 ется в соответствии с планом проекта .

Определение и планирование комплекса работ проек та , привлече­

ние исполнителей и организация выполнения работ проекта и явля.,.
ются основными задачами менеджера проекта.
Мы рассмотрели основные понятия, связанные с определением
проекта как объекта управления: цели проекта, продукт проекта, за­
дачи и работы проекта. Хотя эти компоненты те сно с вязаны между
собой, важно последовательно подходить к определению этих компо­
нент и не смешивать эти понятия.
Четкое определение проекта как объекта управления невозмож­
но без участия различных заинтересованных сторон. На рисунке 2 . З
показана детализированная пирамида целей и задач проек та и связь
уровней определения проекта с разны:ми уровнями менеджмента орга­
низации и участниками проекта.

З аказч и к и и н ы е
за и н те ресова нн ые Стратегические
сторо н ы цели компа н ии

Миссия
и стратегические
цели проекта
- - - - - - - - - - -

Урове н ь проекта
К ома н да Цели и резул ь таты
п роекта

Крите р и и успеха п р оекта

П роду кт прое к та

З а д а ч и и эта пы прое кта

а_
_ Р_
...__ от_ь_1_
б_ ое
р_
п_ __ а_
кт_ __./ I __Р_а_б_от_ь_•_п_р_о_е_кт_а
.._ _ __Р_а_б_
__. .._
о_ы_п_р_о_е_
т_ к_
та ____.

Р и сунок 2 .3 . О предел е н и е п р о е кта, о с н о в н ы е эле м е н т ы и уча ст н и к и

70 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

Жи зне н н ы й ц и кл прое кта

1 Ж изненны й цикл (ЖЦ) проекта п ол н ы й набор (ч аще всего последовател ь­
-

н ых) фаз проекта от его начала до момента завершен ия, назва н и е и число ко ­
В торых определяется исходя из технологи и производства работ и потребностей
контроля со стороны орган изации или организаций, вовлечен н ых в п роект .
Фаза пр о екта набор логически взаимосвя за н н ых работ п роекта, в п роцессе
-

завершения кото рых достигается оди н из знач и м ы х п ромежуточных или окон­

чател ьных результатов проекта.
В еха пр оекта значител ьное событие в п роекте, часто обознача ющее дости­
-

жен и е з начимого промежуточ ного резул ьтата и/или смену фазы п роекта.

Определив цели и критерии успеха проекта, менеджер проекта начи­

нает понимать содержание и границы проекта. Но для лучшего по­
нимания стратегии реализации проекта и более эффективного управ­
ления проект должен быть разделен на фазы и для каждой фазы
определены критерии перехода к следующей фазе проекта.
Завершение каждой фазы проекта связано с получение м знач имых
промежуточных или итоговых результатов проекта, поэтому момент
завершения фазы ЖЦ является вехой (значимым событием ) в про­
екте. Веха выступает логичной и удобной точкой для контроля хода
проекта, в которой происходит сверка плановых показателей и факти­
чески достигнутых . Выделение фаз ЖЦ и вех проекта зависит не толь­
ко от технологии создания продукта, но и от потребностей в контроле
и принятии важных управленческих решений заказчиком и командой
управления проектом .
По итогам выполнения ключевых фаз проекта может быть заново
пересмотрена п ирамида целей проекта (см . рис. 2 . 2) .
ЖЦ проекта является важнейшим элементом системы управления
проектом, поскольку позволяет:
• более четко структурировать процессы подготовки и принятия
управленческих решений ;
• установить ответственность за промежуточные и конечные резу ль­
таты ;
• определить процедуры своевременного внесения изменений в про-
ект в зависимости от достигнутых результатов.
Укрупненный ЖU проекта может включать следующие фазы (см.
рис . 2 . 4 ) :
• концепuию (определение проекта, выбор варианта реализации ,
разработка стратегии п роекта, укрупненное планирование ) ;
Глава 2 . П РО Е КТ КАК О БЪ Е КТ У П Р АВЛ Е Н ИЯ 71

З ак р ы т и
.,,.
��
.,,.
�

Рисунок 2.4 . Типовой жизнен н ы й цикл проекта

• разработку ( планирование , проектирование , детальный анализ

технич еских решений) ;
• реализацию (выполнение основного объема работ по проекту: строи­
тельство , программирование, внедрение, научная работа) ;
• закрытие (сдач а-приемка итоговых результатов, подведение итогов ,
извлеч ение уроков на будущее, формальное закрытие проекта) .

В ходе фазы концепции исследуются предпосылки реализации

идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся
прогнозы, оцениваются цели и варианты , делается первоначальная
оценка технической реализации, оцениваются временньrе и стоимост­
ные аспекты реализации идеи.
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе
фазы концепции , включ ают :
• уточ нение целей и результатов проекта;
• предварительную оценку операционной и стратегической ценности
проекта для достижения существующих целей организации ;
• первонач альную оценку осуществимости проекта (в отношении
техники, экономики , окружения) , полезности ожидаемых резуль­
татов проекта ;
• первоначальную оценку требуемых ресурсов ;
• организацию команды для управления проектом;
• решение о переходе к следующей фазе проекта - разработке .

Существует высокая вероятность того, что по результатам прора­

ботки концепции заказчик может принять решение о закрытии или
существенной переработке проекта. Фаза концепции предполагает
определенные затраты на реализацию , но они существенно меньше
стоимости последующих фаз проекта (см. рис . 2 . 5 ) . Поэтому именно
по итогам данной фазы еще раз тщательно анализируют бизнес-план
проекта и принимают решение о дальнейшем финансировании . В не-
72 Часть I. В В ЕД Е НИ Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

которых организациях эта фаза является предынвестиционной и вы­

полняется еще до назначения менеджера проекта.
На фазе разработки ведут детальную проработку всех техниче­
ских аспектов реализации проекта, разработку проектной документа­
ции , детальных планов и бюджета реализации проекта.
Основные управленческие задачи и решения , принимаемые в ходе
фазы разработки , следующие:
• полная оценка результатов проекта перед тем , как на реализацию
проекта будут направлены основные ресурсы;
• разработка и утверждение детальных планов проекта, утверждение
процессов управления реализацией проекта;
• окончательное определение потребностей проекта в ресурсах;
• определение областей проекта, где высокий уровень рисков и не­
определенности диктует необходимость дальнейшей оценки и пере­
работки проекта;
• определение потребности в дальнейшем изучении и разработке
проекта ;
• утверждение технической документации и плано,в реализации про­
екта;
• принятие решения о переходе к фазе реализации проекта.

По результатам выполнения рассмотренной фазы может быть при­

нято решение о внесени и изменений в проект и стратегию его реали­
зации . Например, может быть принято решение о создании «прото­
типа� и необходимости дополнительной оценки эффектов внедрения и
воздейств ия проекта на деятельность организации . Существует также
вероятность того , что проект будет закрыт или «заморожен� заказчи­
ком после детальной проработки и осознания технических сложностей
реализации и уточненных оценок стоимости проекта.
Фаза реализации - основная фаза проекта, в ходе которой созда­
ется конечный продукт проекта. В крупных проектах эту фазу раз­
деляют на более мелкие в соответствии с технологией создания про­
дукта, определяют моменты получения промежуточных результатов
и процедуры принятия решений о переходе к последующим шагам
реализации.
Основные управленче ские задачи и решения, принимаемые в ходе
фазы реализации , следующие:
• привлечение и интеграция исполнителей и ресурсов, необходимых
для реализации проекта;
• анализ и утверждение промежуточных результатов проекта;
Глава 2 . П Р О Е КТ КАК О Б Ъ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н И Я 73

• принятие решений о переходе к последующим фазам реализации

или к фазе завершения проекта;
• принятие решений о внесении изменений в проект и планы реали­
зации .
Все еще существует вероятность досрочного закрытия проекта , ко­
торая может быть связана с внутренними проблемами реализации про­
екта или с изменениями во внешней среде и стратегии организации . Но
принятие решения о закрытии проекта на этапе реализации является
достаточно сложным для руководства организации , поскольку на этой
фазе в проект уже вложены значительные средства. В этом случае
должна быть разработана стратегия закрытия проекта, позволяющая
минимизировать потери организации и , если возможно, частично вер­
нуть вложенные в проект средства.
Основными задачами фазы завершения проекта являются выпол­
нение финального тестирования для определения соответствия резуль­
татов проекта запланированным, разработка технических руководств и
эксплуатационной документации, формальная передача окончательных
результатов проекта в эксплуатацию, подведение итогов проекта. Часто
фаза завершения проекта включает начальные этапы эксплуатации соз­
данного продукта (системы) и вывод продукта ( системы) на запланиро­
ванные эксплуатационные показатели (показатели продаж и т. п . ) .
Основные управленческие задачи и решения , принимаемые в ходе
фазы завершения , связаны с формальным закрытием проекта в орга­
низации и включают:
• анализ результатов проекта;
• подготовку и утверждение финальной отчетности проекта;
• расформирование команды проекта и передачу ответственности за
результаты эксплуатации продукта на последующих фазах .
Р. Баттрик [ 6 ] подробно рассматривает постадийный подход к
управлению проектом и управленческие решения , принимаемые на
разных фазах реализации проекта . В частности , Баттрик выделяет
следующие основные стадии проекта:
• предложение ;
• стадию первоначальных исследований ;
• стадию детального исследования;
• стадию разработки и тестирования ;
• стадию основных испытаний ;
• стадию сдачи результата;
• обзор резулыатов после реализации проекта .
74 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

Затраты
Начал ьная фаза П ромежуточные фаз ы Конеч ная фаза
(одна или бол ьше)

Реализация Завершен ие
В ремя
Рисунок 2.5. Типовая диагра мма ра с предел е н и я з атрат п о фазам ЖЦ п роекта

На рисунке 2 . 5 показана наиболее типичная диаграмма распреде­

ления затрат по фазам ЖЦ проекта. Максимальные затраты связаны
с фазами реализации проекта. Именно на этих фазах выполняются
поставка оборудавания и работы по создан ию конечного продукта.
Соответственно , ключевые решения по реализации проекта и внесе­
нию изменений в проект рекомендуется принять до перехода к фазам
реализации. На многих проектах существует взаимосвязь между за­
тратами начальных фаз проекта и фазы реализации . Более тщатель­
ная разработка проектной документации и планов позволяет снизить
стоимость реализации , и наоборот.
В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы
различные структуры ЖЦ проекта. Во многих отраслях и организа­
циях разработаны типовые модели ЖЦ для своих проектов .
Например , на рисунке 2 . 6 (а , б, в) показаны примеры ЖЦ инвес­
тиционно-строительного проекта, фармацевтического проекта и про­
екта разработки программного обеспечения.

О гран и ч е н ия
и услов ия реал изаци и п роекта
Проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений . Кро­
ме требований к результатам проекта заказчик определяет требования
к реализации проекта, которые являются для проекта ограничениями .
Менеджер проекта должен тщательно проанализировать существу­
ющие ограничения и различные условия внешней среды , которые мо­
гут повлиять на реализацию проекта.
2 )�....-------------�
...,
�
OJ
1:11
П реды н вести цио н н ая фаза И н ве сти цио н н ая фаза П ости н вестицио н н ая фаза OJ
N

П е рраеосбо риурдо
:::::1

плуата ци я ан и
Подроеоктно аяа С р ои тель н а я объЭе кктса м они
-а

И ссозлмедо в а ниеи П р едионн

ы н вест и Обосно в а ие П р едп р ое ктнаа я р в
о

ж о ин ение
тей г инно а шии ( прод, ажа �
m

о нос ые п од го о к пр г т в к
инввест и р о ватни я иссцл едо ва ни я- 1 1 ин вест и цн й стр о и тетл ьвств а ф аза о аза е л
::х:

ст о и тел ьст ва т п к , ц
ффе кт итв ности и бевл ь де м онтаж) ,
.....
::х:

и
::r>

э г ,
::х:
о
О'1
tr'
Рисунок 2.ба. Жиз н е н н ы й ц и кл и н ве с т ицион н о- с троител ьного проекта m
:х::
-1
Ж Ц и н вестицио н н о - строител ь н ого п роекта объеди н яет п реды н вести цио н н ы е, и н вести цио н н ые и п ости н ве с тицио н н ые е г о фаз ы '<
::i
в еди н ы й ц и кл, п оз воляя уп равлять объекто м и н ве стиций и п ередава ть ответстве н н о сть за результаты от з а м ы сла до п олуч е н ия отда ч и '"О
::r>
н а и н вести ц и и . са
::::i
,.,,
:J:
:s
Р а зра бо тка п ро це сса ::а

у
т
Стабил ьн о сть формул ы

О п и са н ие в
Е
Кл и н и чес кие и с п ыта н ия
Лека рстве н н ое ос н ов н ы х Докл и н и ч ес кая П о стре г и страцио н н ая
с ы рье с вой ств стадия Архи в Фаза деятель н ость р
П ж
д
Метабол изм Е
н
и
Проце сс п ате нтова н ия ....... Т окси коло г ия Е
7""'

Д окл и н и ч е ское Пости с следовател ьская

Открытие О п и са н ие и сследо ва н ие Стадия реги стра ции деятел ь н ость
-----'1� С вы ш е 10 л ет ------..,...

Рисуно к 2 .66. Жизн е н н ы й ц и кл п роекта по вы пуску н а р ы н ок ново го лекарст в а

-......i
( Может длиться годами, н о для достиже н ия ко н е чн ых резул ьтатов долже н б ыть в ы п ол н е н ве сь тех н ологи ч ес к и й п роце сс . ) Ul
76 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Рел из

Функциональнос ть Цел и
реализована утвержде ны

П лан проекта
утвержден

Рисунок 2.бв. Пример жизнен ного ц и кла проекта разработки

п ро гра м м н о го обе с печения
В случае разработки программ ного обеспечения п роект реализуется в виде нескол ьких
«витков спи рал и», каждый из которых может рассматри ваться как с амостоятел ьный проект
( подпроект ) и закан ч и ваться передачей заказч и ку очередной верси и программн ого
обеспе чения.

Осно в н ые огра н и ч е н ия п роекта

В главе 1 была описана концепция тройственного ограничени я, в соот­
ветствии с которой выделяют три основных ограничения: сроки , затра­
ты , требования к качеству (иногда в литературе она называется «желез­
ным� , или «магическим� , треугольником управления проектами) .
Менеджер проекта должен тщательно проанализировать сбалан ­
сированность требований заказчика к содержанию и качеству резу ль­
татов проекта с ограничениями по времени и по затратам . Можно ли
реализовать проект в рамках определенных заказчиком о г раничений?
Явный дисбаланс требований и ограничений делае т проект нереализуе­
мым . Такой проект либо будет закрыт позже , когда заказчик уяснит
реальную стоимость проекта, либо потребует серьезной переработки.
Для определения реальных сроков и обоснования выделения ре­
сурсов, необходимых для реализации проекта, менеджер проекта дол­
жен разработать и согласовать с заказчиком план проекта. Е е.ли часть
ограничений имеет жесткий характер , то менеджер проекта должен
разработать план проекта с учетом данных ограничений. Считается,
что ограничения часто взаимосвязаны . Например , за счет увеличения
затрат и выделения дополнительных ресурсов можно добиться сокра­
щения сроков реализации проекта. Но э то возможно не всегда.
Проекты связаны с рисками , что может привести к необходимости
внесения изменений в проект, которые повлияют на один и.ли несколь­
ко параметров проекта. Если что-то идет не по плану, обычно проект
Глава 2 . П Р О Е КТ КАК О Б Ъ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н И Я 77

продлевается , стоимость увеличивается , может ухудшаться качество

результатов . Чтобы принять правильное решение, менеджер проекта
.Jолжен определить и согласовать с заказчиком приоритеты по измене­
ниям параметров проекта при перепланировании . Можно ли вносить
изменения в сроки , стоимость или качество ?

Практика управления проектами

Оптимал ь н ы й баланс трой ного ограничения проекта можно оп ределить путем
диалога с заказч и ком и ключев ыми уч астн иками проекта. Это я вляется фунда­
ментом для пла н и рования и управления проектом, возможная схема которого
следующая .
1 . Определите абсолютные грани цы для времени, стои мости или качества.
• Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет смысл,
или максимал ь н ы й объем доступных средств?
• Существует л и какая -то дата реализации п роекта, п ревышение которой де­
лает п роект бессмысленным?
• Каковы м и н и мальные требования к содержа н и ю и качеству резул ьтато в, до­
пускаем ые заказчи ком?

2. Оп ределите основные п редпочтения относительно гибкости.

� • Если бы у вас не было другого в ыбора, вы бы п редпочли изменить сто и мость,
время или качество п роекта?
• Поп робуйте о пределить п редпо ч тительный выбор: напри мер, в ы лучш е уве­
л и ч ил и бы стоимость на 5% или в ремя на 10%?

3. Определите правила при нятия реше н и й по изменениям трех областей .

• Наскол ько мо гут изменяться время, стои мость и качество по воле менедже­
ра п роекта?
• Каковы гра н и цы изменен ий, для п р охожден и я которых важно получить
одобрение заказч и ка?

Кроме сроков и з атрат, важно выя вить и другие ограничения , ко­

торые могут повлиять на реализацию проекта. В частности , ограниче­
ния проекта могут включать следующие:
• организационные ;
• технические ;
• юридические;
• ограничения на выбор подрядчиков;
• ограничения на доступ и распространение информации ;
• ограничени я на последовательность выполнения этапов и работ
пр ое кта и др .
Ограничения должны быть зафиксированы и учтены при разра­
ботке системы управления и планов проекта.
78 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

В не ш нее
окружен и е п роекта
�
11
О кружение проекта - среда, в которой совокупность внутренних и внешних
факторов способствует или мешает достиже н и ю целей п роекта.
�"' нтк

Проекты реализуются внутри организаций, общества и государства,

и не учитывать влияния внешних факторов на реализацию проекта
нельзя . Менеджер п роекта должен анализировать факторы внешней
среды , которые могут повлиять на проект, и учитывать их при плани­
ровании, организации и контроле реализации проекта.
Рассел Арчибальд [ 3 ] рекомендует при изучении окружения про­
екта проводить анализ как действующих лиц (заинтересованных сто­
рон) , так и факторов внешней среды. Разделяя данные понятия, он
под действующими лицами понимает субъектов проекта (личности,
группы, институты, организации или учреждения) , способные или не­
способные вы п олнить какое-либо действие и тем самы м повлиять на
проект. Под факторами внешней среды понимают наличие сущностей,
которые хотя и не могут совершать действия, но самим своим сущест­
вованием оказывают влияние на проект (законы, традиции, наличие
инфраструктуры и т. п . ) .
Одним из важных источников внешнего влияния на проект явля­
ется сама организация, реализующая проект. Факторы окружения
проекта, связанные с особенностями управления организацией, явля­
ются факторами ближнего окружения и могут включать :
• стратегические цели и приоритеты компании;
• принятую в организации систему управления на уровне портфеля
проектов ;
• систему и культуру руководства и п ринятия решений в компании;
• принятые в ко мпании организационные подходы к реализации
проектов и систему м отивации ;
• существующие в комп ании системы финансирования , материаль­
ного обеспечения , производства;
• корпоративные требования , регламенты, стандарты ;
• нал ичие и требования корпоративных информационных систем;
• уровень компетенции персонала и обеспеченности ресурсами;
• заинтересованность в проекте высшего руководства организации и
руководителей к л ючевых подразделений ;
• многие дру гие .
Гла в а 2 . П Р ОЕ КТ КАК О Б Ъ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н И Я 79

Выделяют также дальнее окружение проекта , в котором могут

существовать факторы , оказывающие влияние на проект. В дальнем
окружении проекта могут быть выделены факторы:
• общественные и политические ;
• финансово-экономические ;
• юридические ;
• связанные с развитием инфраструктуры и наличием ресурсов ;
• связанные с развитием технологий ;
• связанные с климатом, природой и экологией ;
• социальные и культурные .

П рактика уп равления п роектами

Определен ие факторов, оказы вающих вли я н и е на проект, может проводиться
в виде мозгового шту рма с п р и влечением кл ючевых заи нтересован н ых сто­
рон и экспертов . Для у порядо ч ения мозгового шту рма факторы классифи ци­
ру ют по видам исто ч н и ков (ближнее и дальнее окружение), по типу вл ияния
(положител ь н ы е и отри цательн ые), по степени у п равляемости (у правляемые,
п оддаю щиеся вл иянию, п оддаю щ иеся оценке). После переч исления факторов
в н е ш не й среды о н и могут быть классифици рованы по степени критичности для
п роекта.
По мере реал изации п роекта возмож н ы п ереоценка и уточ нение факторов
внешней среды .

По итогам анализа факторов внешней среды должны быть спла­

нированы действия , позволяющие учесть влияние факторов в ходе
реализации проекта. Эти действия могут включать:
• создание дополнительных организационных связей между проектом
и внешней средой ( например , управляющий комитет, включающий
представителей основных заинтересованных сторон проекта) ;
• определение дополнительных управленческих процессов ( комму­
никации , отчетность, мониторинг отдельных факторов) ;
• внесение дополнительных работ в план проекта ( проведение до­
полнительных исследований , экологические мероприятия) .

Н еоп редел е н ность и р иск

Любой проект в силу своей природы осуществляется в условиях
неопределенности . Менеджер проекта не имеет полной и достоверной
информации обо всех аспектах реализации проекта. Неопределенность
является следствием уникальности проекта и , соответственно , может
80 Часть 1 . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

быть свя з ана как с результатами и содержанием работ самого п роекта,

так и с условиями его реализации .
Проекты мо гут в значительной с тепени различаться по уровню не­
определенности.

i ПЕсли
�
р и мер

! л ибо в ходе п роекта п роводятся ун и кал ь н ые исследован ия, то в начале п роек ­

цель ю п роекта является созда н и е ун икального п родукта или системы

� та присутствует знач ител ьная неопределенность, связа нная с конечным п ро-

1 дуктом и результатами проекта. Требо вания к конечным результатам п роекта
1·�могут уточ няться в ходе реализации проекта на о с нова н и и достигнутых п роме­
жуточных резул ьтатов.
1
J Если ком п а н и я внедряет н о вую версию существую щей и нформацион ной
систем ы, которая базируется н а обновлен ном п рограм мном обеспече н и и или
1 оборудова н и и, то уни кальность проекта в основном связана с п рименен ием
1
i
новых технологи й и существует неопределен ность, связан ная с работами по
наладке нового оборудования и программного обеспечения. Реал ьная слож­

1
н ость и сроки в ы п олнения этих работ могут знач ительно отл и ч аться от п рогно­
f!
!i з и руем ых .
Существуют п роекты, в которых технологические решения и содержан и е
работ могут м еняться п о мере достижения тех или иных промежуточных ре-

1
зул ыатов .
Даже ти п и ч н ы й п роект (нап ример, строительство ти пового коттеджа), реа-

1 л и зуем ы й в незнакомом регионе, с п р и влечением новых поставщиков и п од­

рядч и ков, обладает некоторой степенью уни кал ьн ости и неопределен ности.

Часто в одном проекте присутствуют одновременно различные ис­

точники неопределенности. Менеджеру проекта важно с самого на­
чала п онимать уровень уникальности собственного проекта и области
неопределенности .
Чем более уникальным является проект, т е:м выше неопределен­
ность и сложнее управление проектом .

1"'
П рактика управлен ия проектами

�1
. Системы управлен�я для проектов с разл и ч н ы м уровнем уни кальности должны
разл и чаться.
Например, если в ы я вляетесь менеджером типового п роекта с м и н и маль н ы м
1 уровнем неопределенности, то проще выстроить формальную систему взаимо­
I лендарном
1
отнош е н и й со всеми участн и ка м и п роекта, которая базируется на едином ка-
�ла не, контрактах и штрафных сан кциях за отклонения от плановых
1 п о казателеи . Такие проекты иногда назы вают «закрыты ми», посколь ку одна и з
1 основных задач менеджера п роекта - свести к м и н и муму отклонения от пла-

1 нов и вносимые в п роект изменения.

Если же вы являетесь менеджером уникального проекта с м ногоч исле н н ы м и
1 областя ми неопределенн ости (такие п роекты назы вают «открытым и»), то в не-
Глава 2 . П РО Е КТ КАК О БЪ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ 81

сение измене н и й в содержан ие и пла ны проекта неизбежно. В таком п роекте

нужно в ы строить систему управления, поз воляющую вносить своевремен н ы е
изменения в проект с наиме н ь ш и м и затратами. Система будет бази роваться н а
Ж Ц проекта, специал ьным образом с п роектирова н н о м для определения мо­
ментов пересмотра п роекта и внесения в него изменен и й . На основе ЖЦ стро­
ится «карта реал изации п роекта » (project roadmap ) позволяющая п р и вязать к
,

ЖЦ процедуры подготовки и принятия управляющих реше н и й . Кроме того, для

такого типа п роектов более важную рол ь и грают п роцессы управления рис­
ка ми и коммун икация ми.

Риск и неопределенность - связанные понятия . Неопределе�-1ность

является причиной возникновения рисков . Чем выше неопределен­
ность проекта, тем выше его риск.
Для управления рисками важно понимать причины неопределен­
ности . Наиболее часто причинами неопределенности могут выступать :
• недостаток информаuии об условиях реализации проекта ( напри­
мер , из-за уникальности или ограниченного времени на этапе пла­
нирования и сложности получения информаuии ) ;
• наличие элемента случайности в условиях реализаuии проекта (на­
пример , состояние погоды в конкретный день) ;
• сознательное противодействие (например , действия конкурентов ,
предпринимаемые с учетом хода проекта) .

При планировании и организаuии уникального проекта менеджер

проекта часто вынужден принимать решения , базируясь на пред­
положениях и допущениях , которые рекомендуется протоколировать,
и анализировать связанные с ними риски . Более подробно процессы
управления рисками рассмотрены в главе 1 3 .

Р ЕЗ Ю М Е ГЛАВЫ
1. Успех проекта
Успех проекта, как правило , означает получение всеми заинтересован­
ными сторонами результатов , оправдывающих их ожидания .
Для оuенки успеха проекта должны быть сформулированы крите­
рии успеха.
Основные типы критериев успеха проекта:
• традиuионные критерии : �в срок , в рамках бюджета, в соответ­
ствии со спеuификаuией � ;
• соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей ;
• соответствие ожиданиям других участников проекта .
82 Часть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

2 . Критич еские факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проекта - внешние и внутренние усло­
вия, от которых зависит успешная реализаuия проекта.
Факторы успеха проекта относятся к трем основным элементам
проекта:
• правильному и четкому определению uелей и резу лыатов проекта;
• эффективному управлению проектом ;
• адекватному обеспечению проекта ресурсами и соответствующими
технологиями .

3 . Цели и содержание проекта

Цели проекта - запланированные результаты (эффекты , выгоды) ,
достигаемые при успешном осуществлении проекта при заданных
условиях его реализаuии.
Продукт проекта - материальная или иная сущность , произво­
димая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит
в итоге достижение целей проекта.
Определение uелей проекта и требований к продукту проекта -
это взаимосвязанный процесс .
Задачи и работы проекта - действия , выполняемые для создания
продукта проекта.
Содержание проекта определяет работы, которые должны быть
выполнены , чтобы создать и передать заказчику продукт проекта с
необходимыми свойствами и функuиональностью и обеспечить дости­
жение показателей успеха проекта.

4. Жизненный цикл проекта

Жизненный uикл проекта - полный набор фаз проекта от его начала
до момента завершения.
Веха проекта - событие в проекте , часто обозначающее дости­
жение значимого промежуточного результата и / или смену фазы
проекта .
ЖU проекта может включать следующие фазы:
•
конuепцию ;
• разработку ;
•
реализацию ;
• завершение .
Во многих отраслях и организациях разработаны различные типо­
вые модели ЖU.
Гла в а 2 . П РО Е КТ КАК ОБЪ Е КТ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ 83

5 . Огранич ения п р оекта

Реализуемость проекта должна быть проанализирована с учетом
тройственного ограничения : сроки , затраты , требования к качеству .
Должны быть определены приоритеты по важности ограничений.
Важно выявить и другие ограничения , которые ·могут повлиять на
реализацию проекта:
• организационные ;
• технические;
• юридические и др.

6. Внешнее окружение проекта

Окружение проекта - среда, в которой различные внешние факторы
способствуют или мешают достижению целей проекта.
Факторы ближнего окружения проекта связаны с бизнесом , систе­
мой управления и культурой организации, реализующей проект.
Факторы дальнего окружения проекта включают политические,
экономические, социальные , технологические и другие факторы мак­
росреды , в которой реализуется проект.

7. Неопределенность и риск
Неопределенность является следствием уникальности проекта и может
быть связана как с результатами и содержанием работ самого проекта,
так и с условиями его реализации .
Проекты могут в значительной степени различаться по уровню не­
определенности и уровню риска.
Система управления проектом с высокой степенью уникальности и
неопределенности будет отличаться от системы управления типовым
проектом.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И З АДА Н ИЯ

1 . Критериями успешности проекта создания нового фильма могут
быть:
• сдача готового фильма в срок, в рамках выделенного бюджета;
• получение определенной прибыли по результатам проката и др .
У отдельных участников этого проекта могут быть свои ожидания .
Какие, по-вашему?
Определите минимальный набор критериев , достижение которых
позволит основным участникам проекта сделать вывод , что проект яв­
ляется успешным .
84 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

Недостижение каких критериев приведет к тому, что инвестор по­

считает проект провальным ?
2 . Компания, занимающаяся продажей автомобилей, в условиях
роста продаж столкнулась с проблемой технического обслуживания
проданных автомобилей. Мощности существующего технического
центра уже не справляются с объемом обращений . Это ведет к уве­
личению сроков ожидания клиентов в очереди, снижению качества
обслуживания и , как следствие , к потере лояльности клиентов и ухуд­
шению имиджа компании. Принято решение инициировать проект
строительства и ввода в эксплуатацию нового технического центра.
Как могут быть сформулированы стратегические цели данного
проекта?
Как могут быть сформулированы его краткосрочные цели?
Что является продуктом проекта?
Какие задачи необходимо решить в ходе его реализации ?
З. Почему в проектах разработки программного обеспечения часто
применяют жизненный цикл типа �спираль� ? Для каких еще проек­
тов применим данный вид жизненного цикла?
4 . Проведите анализ проекта по подготовке и проведению Олим­
пийских игр как объекта управления. Определите основные цели и со­
держание проекта. Какие ограничения являются для данного проекта
наиболее важными? С чем связана уникальность данного проекта?
5 . Проанализируйте проект проведения предвыборной кампании
кандидата в депутаты как объект управления . Какие ограничения
являются для данного проекта наиболее важными? Какие факторы
внешней среды оказывают наибольшее влияние на этот проект ? Какие
причины неопределенности вы бы выделили?
6. Какие факторы , на ваш взгляд , повышают сложность проекта
как объекта управления? Какие шаги должен предпринять менеджер
проекта в начале проекта, чтобы определить его сложность?
ГЛАВА 3 У ЧАСТНИ КИ
И ОРГАН И ЗАЦИЯ ПРО Е КТА

Управление п роектами означает управление

людьми, достигающими результатов, а не
управление работами.
Дж. Ро дни Терн ер

Введение
./ У частники Для реализаци и проекта, как правило , созда­
проекта и внешние ется временная организационная структура.
заинтересованные Ключевую роль в этой организационной
стороны стру ктуре играет менеджер проект а. Построе­
./ Организаuионные ние эффективной команды проекта зависит
формы реализации от умения менеджера проекта определить
проектов потребность в привлечении специалистов ,
./ Ком анда проекта грамотного и четкого распределения ответ­
и команда ственности и полномочий в команде.
управления Умение выделить ключевых участников про­
проектом екта, внешние заинтересованные стороны,
./ Роль м енеджера понять и сбалансировать и х интересы - все
проекта и другие это также относится к важным компетенциям
ключевые роли менеджера проекта.
в команде проекта

Учебные цели
Изучив данную главу , читатель получит ответы на следующие во­
просы.
• Каковы основные роли организаций и отдельных лиц, участву­
ющих в проекте?
• Каким образом формируется организационная структура для реа­
лизации проекта?

85
86 Ча сть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

• Кто могут быть внешними заинтересованными сторонами проекта

и как анализировать их интересы?
• Каким образом проект может встраиваться в организационную
структуру компании и получать необходимые ресурсы ?
• Каковы основные функции менеджера проекта и какими компетен­
циями он должен обладать ?

Уч астн и ки п рое кта

Как правило , проекты инициируются внутри организаций для достиже­
ния определенных стратегических uелей. Реализация небольших про­
ектов может осуществляться внутри организации посредством привле­
чения собственных ресурсов . Для реализации более крупиых проектов
может потребоваться привлечение ресурсов и компетенций внешних ор­
ганизаций. В реализации сложных проектов могут прииимать участие
десятки и даже сотни организаций и физических лиц . Важно поиимать,
кто какие роли играет при реализации проекта, какую ответственность
несут и какие интересы преследуют те или иные участники проекта.

о е н к ае ) - изи
1i �:���:::; г3;у:�:���� =���;� и�;:�:, :�т���,: ::п���е�с����:� во вл�ч е н :�
i в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
i Заинтересованные стороны (участники проекта, стейкхолдеры - физи-
1 ческие лица или группы лиц, юридические лица или компании и их)объедине-
1

1 ния, а та кже органы власти всех уровней и/или их унитарные предприятия и

1 организации, заинтересованные в осуществлении проекта либо находящиеся
1 под воздействием проекта. Заинтересованные стороны могут быть как непо-
i1 средственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздейство­
вать на него, или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно
il
� или негативно) на их интересы.
Можно выде.1ить несколько уровней участников проекта, разли­
чающихся по степени вов .1 ечения в· проект , возможности влияния на
цели и содержание проекта.
• Наибольшее в.1ияние на проект оказывают ключевые участuики
проекта - организации и лица , непосредственно инициировавшие
проект, заказчик , инвестор , другие заинтересованные руководи­
тели организации , в интересах которой реализуется проект.
• Исполнители , подрядчики, поставщики являются uenocpeдcmвeu-
1-tЫ/vtu участuика,.,.1и проекта, но они в основном могут влиять лишь
на часть работ проекта, з а реализацию которых 011и отвечают .
Глава 3 . УЧАСТ Н И К И И О Р ГАН И З А Ц И Я П Р О Е КТА 87

• Кроме интересов непосредственно вовлеченных в проект органи­

заций важно учитывать наличие и интересы внешних заинтересо ­
ванных сторон. Они не принимают непосредственного участия в
выполнении работ проекта, но могут оказывать влияние на цели
и содержание проекта.
Рассмотрим отдельных участников проекта более подробно .

Осн о в н ые заи нтересованные стороны

при и н и циаци и п роекта
Для того чтобы проект появился, должны существовать как минимум
следующие заинтересованные стороны (см. рис. 3 . 1 ) .
• автор идеи проекта - инициатор ;
• заказчик ;
• инвестор.

Инициатор организация или конкретное физическое лицо в ор-

ганизации, являющееся автором идеи проекта, подготовившим пред­
ложение по осуществлению проекта и его предварительное обосно­
вание . В качестве инициатора может выступать практически любой
из сотрудников компании. Инициатор часто становится заказчиком
проекта. Инициатор может не принимать участия в дальнейшей реали­
зации проекта, но у проекта должен быть определен заказчик.
З аказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении
проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользо­
ватель результатов проекта. Заказчик определяет цели , требования
к результатам и содержанию проекта, устанавливает ограничения и
обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств , кредитов
или привлекаемых средств инвесторов .

Идея

Р исунок 3.1. Основные заи нтерес ова н н ые сторон ы п ри и н и циации п роекта

88 Ч а сть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТАМ И

Возможно существование нескольких уровней заказчиков проекта.

На практике часто выделяется также фу7-tкцио7-tалы-tый заказчик -
организация или подразделение организации, которое будет осуществ­
лять дальнейшую эксплуатацию созданного в проекте продукта.
И1-lвестор - сторона, осуществляющая инвестиции в проект. Uель
инвестора - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализа­
ции проекта при определенном уровне риска. Заказчик часто является
также инвестором проекта. Если инвестор и заказчик являются раз­
ными юридическими лицами , то инвестор заключает договор с заказ­
чиком , определяя требования реализации проекта, контролирует рас­
ходование средств и выполнение контрактов. Инвесторами могут быть
как физические, так и юридические лица, финансовые организации ,
органы, уполномоченные управлять государственным и муниципаль­
ным имуществом , международные организации .
Огромное влияние на этапе запуска проекта и в процессе его реа­
лизации оказывает организация , внутри которой принято решение о
реализации проекта ( иногда используют термин �родительская орга-

1
1-lизация � ) .

1 П остоянная, или родител ьская, организация (Permanent or Parents Orga-

nization) - организация, внутри которой инициирован проект и в интересах
которой он осуществляется. Организация, инициировавшая проект, может яв­
ляться в проекте и заказчи ком, и и нвестором.
1 П остоя нная (род ительская ) организация - компания ( предприятие или
1 организация), которая инициировала проект и будет владеть результатами
проекта или использовать их в своих интересах.
� нт

Руководители высшего звена, руководители функциональных под­

разделений могут оказывать значительное влияние на проект.

Основ н ы е заи нтересова н н ые стороны

и участн ики реал изации п роекта
Для реализации проекта могут привлекаться исполнители как внутри
компании , инициировавшей проект, так и внешние организации в ка­
честве подрядчиков и поставщиков .
Испол1-lяющая орга7-tизация (подрядчик) - предприятие , чьи со­
трудники участвуют в исполнении проекта (как правило, на основании
контракта) и несут ответственность за выполнение работ в соответ­
ствии с контрактом. В зависимости от типа контракта исполняющая
организация может являться генеральным подрядчиком или субпод­
рядчиком.
Глава 3 . У ЧАСТН И К И И О Р Г А Н И З А Ц И Я П РО Е КТА 89

Проектировщик ( генпроектировщик) юридическое лицо, вы­

-

полняющее по контракту с генподрядчиком или непосредственно с

заказчиком проектно-изыскательские работы и подготовку проект­
но-сметной документации по проекту.
Поставщики организации , осуществляющие материально-тех­
-

ническое обеспечение проекта, поставляющие на контрактной основе

материалы, оборудование , транспортные средства и проч .
Надо понимать , что интересы заказчика и интересы исполните­
лей в проекте различны (см. рис. 3 . 2 ) . В то же время различия ин­
тересов заказчика и исполнителя являются движущей силой поиска
оптимального решения для реализации проекта. Если роль заказчика
и исполнителя начинает выполнять одно лицо , то это , как правило ,
приводит к менее эффективному расходованию средств в ходе выпол­
нения проекта.
Для эффективной реализации проекта интересы заказчика и ис­
полнителей должны быть сбалансированы. Для этого выстраивают
с и с тему управления во главе с менеджером проекта, определяют роли,
ответс твенность и полномочия участников проекта (см. рис . 3 . 3 ) .
Внешни1ч,и заинтересованными сторона.1-чи проекта могут быть
органы власти , будущие потребители конечной продукции и услуг,
общественные организации и группы населения, конкуренты.
Важно понимать интересы внешних заинтересованных сторон и их
возможности влияния на ход реализации проекта. Например , органы

Рисунок 3.2. П ротиворечие и нтересов заказч и ка и исполн ителей

90 Ч а сть I. В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Рисунок 3 . 3 . Менедже р проекта поддержи в ает баланс интересо в заказ чика

и исполнителе й
государственной влас ти различного уровня заинтересованы в положи­
тельных экономических и с оциальных последствиях реализации про­
екта для региона. В то же время органы власти определяют и конт ­
ролируют экологичес кие , с оциальные и другие общественные и госу­
дарственные требования , с вязанные с реализацией проекта.
Задача менеджера проекта - анализировать интересы внешних
заинтерес ованных сторон и их возможности влияния , планировать и
выполнять адекватные действия в рамках проекта, позволяющие по
возможности учесть эти интерес ы, минимизировать негативное влия­
ние и макс имизировать поддержку с их стороны.

1 Пр а ктика упр а вления проектами

ни ч
1. , е о
���Р:��::н�т:;:���: р���:�::::��о��� :;�:;;а��:;:�::;ь:: с �:и ::;���
ветов на некоторые ключевые вопросы:
1
1 Кто является участниками проекта, пе р востепенными и вто р остепенными по
значению?
•

Какое участие они принимают, какой власть ю обладают или какой интерес
1
�
они имеют в проекте?
•

J Какие возможности и какие потенциальные п ро блемы создают участники

� для команды проекта?
•
Глава 3 . УЧ АСТН И К И И О Р ГА Н И З А Ц И Я П Р О Е КТА 91

• Какие обязательства имеет команда проекта перед участниками?

• Каковы сильные и слабы е стороны участников и какие стратегии они м огут
использовать для достижения своих цел е й ?
• Какие ресурсы м огут использовать участники для реализации своих стра­
тегий ?
• Может ли кто-либо из участников в силу какого-либо из перечисленных
факторов оказывать на проект большее по сравнению с другими влияние?
• Какие стратегии должна разработать и использовать команда проекта для
реализации возможносте й и н е йтрализации проблем, источником которых
м огут стать участники про екта?
• Как команда проекта узнает, что она успешно «управля ет» участниками про­
екта ?

О рга н изацион ная структура

п роекта
Основной принцип проектной концепции управления заключается
в с оздании временной организационной с труктуры для реализации
проекта.

1 О р ганизацион ная структу р а проекта максимально соответствующая про-

екту временная организационная структура, включающая вс ех его участников
-

1 и создаваемая для успешного достижения цел е й проекта.

Главный плю с данного подхода заключается в делегировании пол­
ишчочий и возложении ответственности за достижение целей на
определенных руководителей - менеджера проекта и ключевых чле­
нов команды управления проектом .
Основная с ложнос т ь описываемого подхода с вязана с тем , что вре­
менная организационная структура проекта должна функционировать
совместно с по с тоянными с труктурами организаций, учас твующих в
проекте. Это означает, что должны быть определены правила и прио­
ритеты выделения перс онала на проект, процедуры саглас ования и
принятия управленче с ких решений .
Менеджеру проекта с с амого начала необходимо понять и решить
нес колько организационных задач .
1 . Определит ь основных участников и внешних заинтерес ованных
лиц проекта. Понять , какие явные и с крытые интере с ы могут быть
у каждого из них. Каким образом они могут оказать влияние на
ход реализации проекта?
2 . Уточнит ь с заказчиком и куратором проекта принципы пос троения
команды проекта и привлечения внешних и внутренних ис полните-
92 Ча сть I. В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П РО Е КТАМ И

лей . Организационные принципы привлечения внутренних испол­

нителей и взаимодействия менеджера проекта с функционал ьны­
ми руководителями в компании в значитель ной степени определят
полномочия менеджера проекта.
3. Согласовать с заказчиком собственную о тветственность и полно­
мочия с учетом выбранного организационного подхода реализации
проекта.
4. Определит ь структуру и состав команды управления проектом .

Команда п роекта
и кома нда управления п роектом
Первое , о чем необходимо задумать ся , - это вертикал ь принятия
стратегических решений по проекту. Формирование стратегических
органов управления проектом и назначение руководителей высшего
звена на соответствующие роли - это компетенция руководства ком­
паний, являющихся заказчиками и инвесторами проекта.
Заказчик и другие ключевые участники проекта формируют ор­
ганы стратегического управления проектом . Состав и представитель ­
ность органов стратегического управления проектом зависят от мас­
штабов и важности проекта. Даже для небол ьших проектов должен
быть назначен куратор проекта .

1. шего звена) организации-заказчика,

Куратор ( спонсор) проекта сотрудник (как прав ило, ру ководитель вы е­
-

который курирует проект со стороны

i. заказчика, обеспеч и вает общий контроль, административную и ресурсную
1 поддержку проекта.
Куратором проекта может быт ь лицо , которое обладает достаточ­
ными полномочиями в организации , чтобы обеспечиват ь ресурсную
поддержку реализации проекта, способное представлят ь интересы
заказчика и нести ответственность за достижение конечных целей
проекта.
Полномочия куратора проекта также И l\11 еют свои ограничения .
В случае необходимости принятия стратегически важных для проекта
решений , имеющих влияние на бизнес организации, куратор должен
эскалироват ь вопросы на уровень стратегич еских органов управления
организации.
Для наиболее важных проектов может формироваться коллектив­
ный орган стратегич еского управления проектом управляющий со­ -

вет проекта (проектный комитет ) .

Глава 3 . УЧАСТ Н И К И И О Р Г А Н И З А Ц И Я П Р О Е КТА 93

j Управляющи й со вет проекта (проектны й комитет) - временный ор ган, со-

1 стоящий из нес кольких представителей ключевых за и нтере сованных сторон
1. проекта (менеджеры в ы с шего звена, руковод ител и ключевых организаций
и подраздел ений, за интере со ванных в проекте ).
Управляющий совет проекта осуществляет общий контроль хода
проекта и достижения поставленных uелей с учетом интересов клю­
чевых заинтересованных сторон . На управляющий совет в ыносится
принятие наиболее важных решений по проекту. Куратор проекта яв­
ляется членом управляющего совета.
Для обеспечения эффективной реализаuии проекта куратор по со­
гласованию с заказчиком определяет ролевую структуру управления
проектом во главе с .1ченеджеро.1"t проекта и принuипы формирования
КОJ'tанды проекта.

1 Менеджер п р оекта - лицо, которому заказчик и и н в естор делегируют полно ­

I
мочия по руко в одству работами проекта : плани рованию, организации работ,
1 контролю и координации работ всех уча стников проекта.
Наличие четко определенной и эффективно в заимодействующей
связки куратора и менеджера проекта очень важно для успеха про­
екта.
• Менеджеру проекта для эффективной рабо ты важно иметь адми­
нистративную и ресурсную поддержку в ысшего руководства в
лиuе куратора. По ходу реализации проекта постоянно возникают
вопросы , которые менеджер проекта не может решить самостоя­
тельно . Менеджер проекта заинтересован в наличии руководителя
высшего звена, который несет ответственность за проект вм есте с
ним и обеспечивает его поддержку.
• Куратор проекта несет ответственность за проект (а часто - за
несколько проектов одновременно) , но не имеет достаточно в ре­
мени для погружения в детали и оперативные вопросы. Куратор
заинтересован в наличии активного и самостоятельного менеджера
проекта, который возьмет на себя все вопросы оперативного уп­
равления проектом и будет выносить на уровень куратора только
вопросы стратегического характера и проблемы , которые не могут
быть решены на более низком уровне .

Практика управления проектами

Теоретически структура страте ги чес кого упра влен и я проектом должна быть
определена еще до назначения менеджера проекта (как минимум должен
быть определен куратор проекта). Н о на практи ке этого часто не происходит.
94 Ч а ст ь 1. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

1-.•
1
.
Тогда это станови тся задач ей менеджера про е кта: выяснить, кто в компании
будет поддерживат ь проект на уровн е высшего руководства, определи ть про­
цедуры эскал ации вопросов, выходя щих за рамки компетенции менеджера
про е кта, на более высокие уровни руководства.
Основная задача менеджера проекта - сформировать команду
проекта и организовать выполнение работ проекта.

Команда проекта - совокупность отдел ь ных лиц, групп и/или организаций,

привлеченных для выполнения всех работ прое кта и ответственных перед ру­
ководителем про е кта за их выполн е ние. Созда ется целевым образо м на период
осуществления проекта.
Для обеспечения эффективного управления проектом менеджер
проекта формирует ко.,.VLанду управления проектом и совместно с чле­
нам и данной команды привлекает исполнителей на проект, формируя
команду проекта.
Менеджер проекта не может и не должен быть специалистом в о
всех технических, юридических , организационных и других вопросах ,
связанных с реализацией проекта. Гл авная задач а менеджера проек­
та - интегрировать знания и компетенции специалистов в различ­
ных областях для достижения целей проекта. Это можно сделать на
основе плана проекта. Но для разработки плана проекта и контроля
его качес твенно го в ыполнения тоже нужны специалисты. Для обеспе­
чения эффективного управления проектом менеджер проекта должен
сформировать команду специалистов ( на начальном этапе проекта эту
команду часто называют рабочей группой ) , на знания и опыт кото­
рой он будет полагаться при разработке плана проекта, а позже -
при ор ганизации и контроле в ы п олнения работ по этому пл ану. Для
обеспечения административной поддержки проекта может быть также
сформирован проектный офис .

1 н у " -т 0 ан е , ье
��::и с��,, :�::;ь�::: п :С�:�:�:е нн � :о:���е: ь� в �;�:�: ;�:а:����: � р��:�
то м . Члены ко манды управления проектом помогают менеджеру про е кта го-
товить и принимать управленч еские решения, несут ответств е нность в ра м ках
_

1 своих функций и задач.

В каждом проекте надо определить специалистов, деятельиость ко­
торых критичиа для успеха проекта в uелом , например специалистов ,
обладающих спе u ифической квалификацией , необходимой для дости­
жения результатов проекта. Организаuионная структура управления
Глава З . УЧ АСТН И К И И О Р ГА Н И З А Ц И Я П Р О Е КТА 95

должна обеспечивать прямой контакт мен еджера прое кта с данными

специалистами .
Состав основных ч л енов команды управления прое ктом различа­
ется в зависимости от типа и содержания работ проекта.

П ример
Дл я п ромышленного п роекта в ядро команды должен входить кроме менедже­
ра п роекта гл авный инженер п роекта, который отвечает за спецификации и
качество конечного п родукта. В случае крупных п роектов необходимо иметь
команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию
п родукта, инженера, отвечающего з а технологи ю произ водства, и с п ециалиста,
ответственного за установку, тестирование и о пы тное п роизводство. Если в
рамках п роекта п отребуется п оставка значительной номен клатуры оборудова­
ния, то в команду управл ения п роектом может быть вкл юче н специалист п о
п оставкам.
От правильного подбора и распредел ения отв етств енности и пол­
номочий в команде управления проектом во многом зависит успех
всего проекта.
Органы стратегического управления проектом и команда проек­
та показаны на рисунке 3 . 4 . Команда управления проектом является
частью команды проекта. Куратор проекта осуществляе т внешний

Органы стратегического
уп равления проектом

Команда проекта

Рисунок 3.4. Органы стратегического управления прое ктом и команда проекта

96 Ч а сть I . В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р ОЕ КТА М И

контроль хода проекта, представляя интересы заказчика. Однако

менеджер проекта часто заинтересован как м ожно более глубок о во­
влекать куратора в решение вопросов по ходу проекта, и он хотел бы
видеть куратора членом команды управления проектом.
При реализации проекта неизбежно существует определенный объем
рутинной административной работы, которую менеджер проекта может
делегировать менее оплачивае м ым специалистам . И чем масштабнее
проект , тем больше такой работы . Для помощи менеджеру проекта в
команду проекта может быть включен администратор проекта.
Администратор проекта - специалист , отвечающий за все офици­
альное делопроизводство внутри проекта, осуществляющий админист­
ративную поддержку процессов управления проектом, помогающий
менеджеру проекта в подготовке планов, организации взаимодействия
участников, сборе и подготовке отчетности .
Для крупных проектов , предполагающих значительный объем
административной работы, может создаваться проектный офис, кото­
рый обеспечивает соответствующую поддержку менеджеру и команде
управления проектом .
Команда проекта, как правило, формируется внутри родительской
организации с привлечением представителей вне шних организаций .
Однако возможно формирование команды проекта и вне родительской
организации. Тогда для реализации проекта создается новое юриди­
ческое лицо. Внешние заинтересованные стороны и источники влия­
ния могут также влиять на организацию команды проекта, а иногда -
и входить в управляющие органы проекта.

О р га н изацион н ы е форм ы
реал изации п роекта в нутр и ком п а н и и
Организационное построение команды проекта и привлечение ресур­
сов на проект могут быть реализованы различным и с пособами.
Выбирая организационную форму реализации проекта, руковод­
ство компании должно ответить на несколько основных вопросов:
• Должны ли участники проекта быть освобождены от их повсе­
дневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или
они должны продолжать находиться на своих рабочих местах , раз­
деляя свое рабочее время между текущими делами и работами по
проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть
отделены от текущего производственного процесса в компании или
в той или иной степени выполняться сотрудниками параллельно?
Гла в а З . УЧАСТН И К И И О Р ГАН И З А Ц И Я П Р О Е КТА 97

• Должны ли организационная структура проекта, структура ответ­

ственности и полномочий быть приближены к функциональной
структуре организации либо базироваться на независимой модели?
Ответы на эти вопросы будут зависеть от различных факторов ( мас-
штаб , важность проекта, доступность ресурсов и др . ) , но они в итоге
должны определить организационную форму реализации проекта.
Возможны различные подходы к формированию команды проекта.
Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:
1 ) реализацию проекта в рамках функциональной структуры ;
2 ) проектную организацию ;
3) матричную организацию.
На практике часто используют различные модификации ун:азанных
подходов и смешанные модели . Рассмотрим особенности , достоинства
и недостатки каждой из форм организации проекта.

Р еализация п роекта
в рам ках фун кцио нал ьно й структуры
Этот подход предполагает максимальное использование существующей
функциональной иерархической структуры организации. Работы про­
екта распределяются между функциональными подразделениями. Ру­
ководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им
заданий и несут ответственность за результаты решения задач, постав­
ленн ых перед подразделением (см. рис . 3 . 5 ) .
По существу , данный подход является попыткой выполнить про­
ект, используя уже существующие в компании функционально-иерар­
хические схемы управления . При таком подходе часто не происходит
формального назначения менеджера проекта с определением его от­
ветственности за весь проект и выделением соответствующих полно­
мочий . Определенные функции координации работ по проекту воз­
лагаются н а одного из функциональных руководителей , т. е . каждый
функциональный руководитель отвечает за свой блок работ по про­
екту . Как правило , это руководитель подразделения , наиболее заин­
тересованного в успехе данного проекта, или подразделения, которое
обладает наибольшими возможностями для его реализации. Однако,
не обладая достаточными полномочиями для влияния н а другие под­
разделения компа н ии, координатор вынужден большинство нерешен­
н ых вопросов выносить на уровень высшего руководства.
Реализаuия проекта путем его разделения на блоки работ и рас­
пределения между функциональными подразделениями организации
имеет как свои преимущества, так и недостатки .
98 Часть I . В ВЕ Д Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

\
1 \
1 \
1 1 \
1 1 \
1
1 1

___,.1--_...
' -+. -------....�
1

1
1
1
..,_
_ ____ ... В ыпол н ение
работ
в подразде­
' ' лениях
' ' 1
\ ' 1
1 \ 1
\ \ 1
\ \ 1
\ \ 1
\ 1
\
\
\

''
'

Рисунок 3.5. Реал изация п роекта в рамках су ще с твую ще й

фун кционал ь н ой структуры о р га н изации

О с н о в н ые п ре и мущества
1 . Это самый простой п одход к ор ганизации и запуску проекта.
Он использует уже наработанные в компании схемы управления и ка­
налы коммуникаций. Нет необходимости проводить даже временную
реорганизацию и переподчинение сотрудников .
2 . Максимальная гибкость в использовании персонала. Задания по
проекту выдаются сотрудникам их непосредственным функциональ­
ным руководителем , который учитывает их квалификацию и загрузку
на текущих работах подразделения. Специалисты могут быть частич­
но назначены на проект выполнить необходимые работы и сразу же ,
после этого переключиться на свою текущую работу.
3. Высококвалифиuированных специалистов можно использовать
на нескольких проектах одновременно. Наличие пула специалистов
в одной функциональной области и п одчиняющихся одному руково­
дителю позволяет сравнительно легко обеспечить их взаимозам еняе­
мость в слvчае
" необходимости .
Глава 3 . УЧАСТ Н И К И И О Р ГАН И З А Ц И Я П РО Е КТА 99

4. Специалисты остаются работать в одном подразделении, что поз­

воляет и м обмениваться знаниями и оп ытом. Таким образом , команда
проекта имеет доступ к любым техническим знаниям , которые есть
в функциональном подразделении . Глубокие и широкие технические
знания - это потенциальный источник творческих решений техниче­
ских проблем.
5. Наработанные на проекте решения сохраняются и распростра­
няются внутри функционального подразделения . Если специалисты
уходят из проекта или из компании , наработанный опыт остается в ее
собственности .
6 . Последнее п о п орядку , но не по значению : функциональное под­
разделение создает максимальные возможности для профессиональ­
ного развития специалистам в их функциональной области. Проект
может стать источнико м славы для его участников в случае его успеш­
ного завершения, но именно профессиональный опыт и повышение
в должности является важным мотивационным фактором для многих
специалистов .
Если обобщить эффекты от описанных преимуществ , то м ожно
сказать , что данный подход является самым дешевым подходом к реа­
лизации проекта ( не говоря уже о том , что многие руководители выс­
шего звена пытаются � спрятать>-> расходы по проекту в уже утверж­
денных бюджетах подразделений ) . Вот почему реализация проектов
в рамках существующей организационной структуры так привлекает
руководителей компаний.
Но рассматриваемый подход имеет не только преимущества, но и
серьезные недостатки .
1 . Основной недостаток такой организации работы заключается
в том , что нет единого центра ответственности за весь проект и за
конечные результаты . Часто в функционально организованных про­
ектах никто не несет полной ответственности за проект . Это обычно
означает , что координатор проекта не берет на себя ответственно­
сти за работы , выполняемые в других подразделениях, поскольку не
имеет соответствующих п олно м очий и не может влиять на их работу .
Не п отребуется богатого воображения, чтобы предсказать возник­
новение огромного числа проблем , которые не могут быть решены
на уровне функциональных руководителей . Эти проблемы в итоге
выносятся на решение высшего руководства компании и решаются
с опозданием .
2 . Руководители разных подразделений могут иметь различное
представление о приоритете работ п о тому или иному проекту , что мо­
жет вести к задержке работ отдельными подразделениями. Возможно,
что проект не находится в центре внимания . У функционального под-
100 Часть 1 . В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

разделения есть своя работа, которой обычно отдается предпочтение

по сравнению с работой по проекту.
3. Функциональное подразделение обычно сужает свои задачи ,
ограничивая их работами , лежащими в рамках его функциональной
области . Задач и вопросов, находящихся на стыках работ подразде­
лений и требующих интеграции усилий подразделений , стараются не
замечать, пока они не превратятся в реальные проблемы. Как прави­
ло , для руководителя отдельного подразделения не является главным
стремление к тому, чтобы проект был успешным в целом.
4 . Сложные каналы коммуникаций между подразделениями (часто
через несколько уровней иерархии руководителей) затрудняют взаи­
модействие , замедляют решение вопросов и реакцию на возникающие
трудности .
5. Существует тенденция субоптимизировать проект. Те проект­
ные проблемы , которые имеют прямое отношение к интересам функ­
ционального подразделения, будут решаться , а остальным не будет
уделяться должного внимания (если будет уделяться вообще ) .
6. Слабая мотивация людей , назначенных н а проект. Проект не
относится к их основной деятельности и интересам . Некоторые члены
команды проекта могут рассматривать работу по проекту как отвлече­
ние от своей профессиональной деятельности.
Итак , рассматриваемая организация работы не позволяет реализо­
вать целостный подход к проекту . Сложные организационно-техниче­
ские проекты , такие как разработка и внедрение единой информацион­
ной системы или запуск в производство новой линейки продуктов, не
могут быть реализованы вообще , если они не ведутся комплексно . Ни
одно функциональное подразделение не может избежать того , чтобы
не отдавать предпочтения своим функциональным интересам . Комму­
никации и обмен знаниями м ежду подразделениями всегда медленны
и затрудиены.
Функциональный подход к реализации проекта может оказаться
эффективным для простых , типовых проектов. Если компания вы­
полняет типовые проекты без серьезных изменений и взаимодействие
подразделений отработано, то такой пqдход может быть приемлем .

П роектная орган изацион ная структура

Проектный подход является противоположностью функциональному
в отношении построения команды проекта. Д анный подход еще иног­
да называют «чисто »- проектным , поскольку он предполагает наивыс­
шую степень центра.ттизации власти менеджера проекта.
Иногда ошибочно считают, что � чисто»- проектный подход предпо­
лагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это
Глава 3 . УЧ АСТН И К И И О Р ГА Н И З А Ц И Я П Р О Е КТА 101

совсем не обя зательно . Вполне возможно , что организация, имеющая

традиционную функционально-иерархическую структуру, для реали­
зации важного проекта н аряду с существующими функциональ ными
подразделениями сформирует проектную структуру (см. рис. 3 . 6 ) .
При таком подходе проект максимально отделен о т структуры
управления родительской компании . Он становится самостоятельным
подразделением со своими собственными техн ическим персоналом,
админ истрацией , связанным с родительской фирмой лишь системой
периодических отчетов и обзоров . Некоторые родительские органи­
зации устанавливают детальные административные и фина нсовые
процедуры , а также процедуры контроля и связанные с управлением
персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках
определенных финансовых обязательств .
Таким образом , данный подход предполагает, что для проекта
формируется выделенная команда исполнителей, которая по структу­
ре и составу ориентирована н а содержание работ проекта. Исполн ите­
ли на время проекта освобождаются от других работ в орган изации и

'
'
'
'
'
'
'
'
'
\

� Выделен н ая
\
1 \
1
1
1

1
1
, проектная
\
1

1
1
структура,
1 1

созда н ная
под конкретн ы й
проект

1
1 1
1 1
1
1 1
1 1
'
\ 1
\
,
,

Рисунок 3.6. Реал изация проекта путем с озда н ия «ч исто» проектно й структуры
Менеджер проекта форми рует выделенну ю команду проекта ; и сполн ител и напря му ю
подч и ня ются менеджеру проекта
102 Часть I . В В ЕДЕ Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по

проекту исполнители подчиняют ся менеджеру проекта. Он руководит
выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не и меют
влияния на персонал проекта.
Проектная организация имеет свои преимущества и недостатки .
Среди преимуществ можно назвать следующие .
1 . Наличие единого центра ответственности за проект с четко
определенными полномочиями. Есть выделенный менеджер , который
занимается только данным проектом и несет за него полную ответ­
ственность . Этот менеджер имеет значительные п олномочия, у него
в подчинении находится целый штат работников. Такой менеджер по
существу является директором компании, которая работает над реали­
зацией проекта.
2. Вес ь персонал проекта подчиняется непосредс твенно менеджеру
проекта. Это позволяет быстро принимать и реализовывать управлен­
ческие решения ( не требуется получать разрешения или принимать во
внимание советы руководителей функциональных подразделений) .
3. Сокращаются коммуникационные пути. Менеджер проекта на­
прямую общается с высшим корпоративным руководством, с подчи­
ненными и подрядчиками. Это также позволяет ускорить принятие
управленческих решений и минимизировать задержки в реализации
проекта.
4 . Члены команды проекта считают себя единым целым. Это поз­
воляет поддерживать высокий уровень мотивации и взаимопомощи в
команде .
5. Поскольку управление централизованное, можно более гибко
и быс тро принимать решения. «Чи сто� проектная организация в состоя­
нии оперативно реагировать на изменения условий реализации проек­
та , потребно с тей заказчика или требований высшего руководства.
6. Структура проектной организации не завис ит от функциональ­
ной с труктуры организации и сложившейся в компании системы под­
чиненности, что делает ее легкой для понимания и внедрения.
7 . Проектная организационная с труктура позволяет поддерживать
целостность проекта. Часто ос новной . причиной провалов проектов
становится то , что специалисты фокусируютс я на частных решениях и
оптимизируют подсис темы проекта вместо проекта в цело м.
Перечисленные преимущества проектной организации являются
с ильным аргументом в пользу этой с труктуры , однако у описанного
подхода есть и серьезные недос татки , которые в значительной с тепени
ограничивают его применение. Почему руководство компаний не так
часто решается на такой подход? Основная причина - это самый до­
рогой подход к реализации проекта.
Гл а ва З . У Ч А СТ Н И К И И О Р ГА Н И ЗА Ц И Я П РО Е КТА 103

Обычно выделя ю т следующие негативные стороны применения

« чисто� проектного подхода.
1 . Основная его проблема связана с оптимальной загрузкой ч ле­
нов команды работой , соответствующей и х квалификации . Поскольку
объем и содержание работ и з меняю тся по ходу проекта, команда про­
екта, имеющая постоянное число исполн ителей , может быть недогру­
жена или перегружена на определенны х стадиях проекта. Кроме того ,
маловероятно , что руководитель проекта сможет получ и ть в команду
наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта
(особенно если несколько аналогичных проектов выполня ются одно­
временно) .
2 . Факт ически необходимость обеспечивать проект квалифици­
рованными исполнителями приводит к тому, что менеджер проекта
вынужден и х «складироват№ , чтобы быть уверенным в том, что он и
будут доступны , когд а возникнет необходимость. Таким образом, спе­
циалистов с кр и тическ и ценными техническими навыками м ожно на­
нимать на проект тогда, когда они доступны , а не тогда, когда они
нужны . Точно так же существует тенденция держать их на проекте
дольше , чем в ни х есть потребность, - просто «на всякий случай� .
3. Когда родительская орган изация реализует одновременно не­
сколько проектов, обычно каждый и з н и х стремятся полностью уком­
плектовать персоналом. Это может привести к дублированию усилий
в каждой области (от офисной работы до более сложной и дорогой
технологической поддержки ) .
4 . Отсутств ие те хнического контроля проекта со стороны функ­
ционального подразделения имеет свои преимущества, но также и се­
рьезный недостаток, если проект характер и зуется как �высокотехно­
логичный� . Хотя спец и алисты , работающие над проектом, обладают
глубокими познаниями в технологии проекта, возможно , он и знают
меньше в других технических областях . Функциональное подразде­
ление - это хран илище техн ических знаний, но оно не яв ляется до­
ступным для членов « чисто� проектной организации.
5. В �чисто� проектной организации команда проекта может ока­
заться и золированной от остальной компани:и. Члены команды нач и ­
нают делить всех на сво и х и чуж и х , разрушаются отношен ия между
членами команды и их коллегами и з родительской органи зации . Дру­
жеское соревнование может превратиться в жесткую конкуренцию ,
борьба между проектами может стать обычной практикой.
6. Все , что касается набора, перемещения и переподчине ния пер­
сонала, - это дополнительные затраты на обучение , на срабатывае­
мость и пр и выкание друг к другу. У участн иков проекта может возни­
кать еще одна проблема - это беспокойство о �жи зни после проекта� .
104 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТА М И

Обычно люди соверше�rно не знают , что будет, когда проект закон­

чится . Будут ли члены команды временно отстранены от работы? Не
будут ли они назначены на малопрестижную работу ? Пригодятся ли
их навыки на других проектах ? Будет ли команда распущена? Это
также может вести к ухудшению психологического климата и сниже­
нию работоспособности в команде .
Проектный подход оправдывает себя на крупных , длительных про­
ектах . Как правило , такие проекты характеризуются высокими бюд­
жетами и рисками , поэтому дополнительные затраты на построение
выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения опе­
ративности принятия управленческих решений. Этот подход предпоч­
тителен для территориально удаленных проектов . На время проекта
специалисты переезжают к месту реализации проекта.

М атри ч ная
орган изацион ная структура

Такие структуры были разработаны в целях объединения преимуществ

� чисто � проектной и функциональной организаций и минимизации
недостатков каждой из них. Функциональная и проектная организа­
ционные структуры представляют собой две крайности . Матричная
организация - это комбинация их обеих. Матрица по существу - это
проектная организационная структура, наложенная на функциональ­
ные подразделения компании.
Матричная организационная структура предполагает , что исполни­
тели, оставаясь в подчинении функциональных руководителей, могут
быть одновременно задействованы в работах на нескольких проектах.
Они могут получать задания и отчитываться также перед руководите­
лями проектов. Менеджер проекта разделяет ответственность с функ­
циональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве
работами исполнителей, вовлеченных в проект (см. рис . 3. 7 ) .
Будучи комбинацией проектной и функциональной организаций ,
матричная организация может принимать множество разнообразных
форм в зависимости от того , какая из двух структур (функциональная
или проектная) преобладает. В литературе и на практике выделяют
три основных типа матриц, отличающиеся разделением власти и от­
ветственности между функциональными руководителями и менедже­
рами проектов:
1 ) слабую;
2) сбалансированную;
3) сильную.
Гла в а З . УЧАСТ Н И К И И О Р ГАН И З А Ц И Я П РО Е КТА 105

Оп ределение приори тето в

между проектами
при выдел е н и и ресурсо в
,
��
" - ... ,

--
� �����--���--���---
� �����- '

\
\
\
1 \
1
1
1
.J
1
1
1
1
1
1
1
1
.J
1
1
1
1 1
1
1 ,
--1
1 - -'
1 \ ,
, 1
,
1 -, ,
j J- ,
-
-- - 1 1
- - - - - -
1
1 1
- - -

1
- - - - -

1
1
1 1
1
-·

1
/
' "
... - ;

Рисунок 3 . 7. Реализация проектов по м атрично му п р и н ци пу

Менеджер проекта при влекает ресурсы подразделен ий на временной основе.
И с пол н и тели, оставаяс ь в подч и нен и и функционал ь н ых руководителей, могут
одн овременно участ вова ть в работах п о нескол ьким проекта м . Такой подход требует
опера ти вного и объект и вного принят ия решений по расстановке приоритето в
между проектами.

Сла б ая матри ца
Слабая матричная организация ближе к функциональной структуре.
Как и при функциональном подходе , проект разделяется на блоки ра­
бот и ответственность за выполнение конкретных блоков работ несут
профильные функциональные руководители. Но в отличие от функ­
циональной структуры в слабой матрице появляется формально назна­
ченный менеджер проекта. Его задача - отслеживать весь проект и
обеспечивать координацию и интеграцию работ между подразделения­
ми. Власть менеджера проекта в слабой матрице носит ограниченный
характер (его часто на практике называют координатором проекта) .
Менеджер проекта не имеет в данном случае прямого влияния на ис­
полнителей и вынужден большинство возникающих вопросов решать
106 Ч а сть I . В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О ЕКТА М И

через функциональных руководителей. А если это не получается, то

приходится выходить на уровень высшего руководства, что очень на­
поминает функциональную структуру.
Слабая матрица - это компромисс , позволяющий сохранить в пол­
ной мере власть функциональных руководителей над подчиненными ,
но в то же время позволяющий повысить эффективность координации
работ между подразделениями . Основная задача менеджера проекта
в данном случае - предвидеть возможные проблемы в проекте и избе­
гать их (а не решать все проблемы �по факту� , как это обычно бывает
при чисто функциональном подходе) .

1 Пр актика управления проектами

Сла б ая матрица хорошо зарекомендовала с е бя в организациях, реализующих
1 внутренние проекты для собственного развития. Раньше или позже наступает
:о

� время, когда реализация проектов в рамках существующей функциональной

1 структуры организации уже не устраивает высшее руководство компании:
слишком много проблем возникает в проектах и выносится на уровень высшего
i руководства.
i ируководителей
� А к с ерьезному изменению форм взаимодействия и полномочий
компания еще не готова. Введение роли координатора проекта
выполнение принципов слабой матрицы становится разумным первым шагом
1 на пути внедрения проектно ориентированных форм управления.
С ил ь н ая матри ца
Она позиционируется ближе к �чисто� проектной организационной
структуре. Однако сильная матрица предполагает , что проект не явля­
ется самостоятельной организацией, как в �чисто� проектной структуре .
Проект не отделен от родительской организации, сохраняется влияние
на исполнителей руководителей подразделений, которые на основании
отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения
по их дальнейшему карьерному и профессиональному росту.
Власть менеджера проекта над исполнителями , выделенными на
проект , сильнее , чем у руководителя подразделения . Выделенные
на проект исполнители выполняют задачи, поставленные менеджером
проекта, и отчитываются перед ним . .1\-1 енеджер проекта оценивает
квалификацию и качество работ выделенного персонала.
Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение
задач проекта. Руководители подразделений отвечают за выделение
персонала на решение задач проекта по согласованному с менедже­
ром проекта плану . Функциональный руководитель в данном случае
начинает играть роль координатора пула профессиональных ресурсов
и носителя профессиональных компетенций в своей функциональной
области.
 3.
Гла в а У Ч А СТ Н И К И И О Р ГА Н И З А Ц И Я П РО Е КТА 107

П ра ктика упр а вления проекта ми

Сильная матрица имеет о граниченную область применения. В первую очередь
это проектно ориентированный бизнес. Если компания выполняет однотипные
на контрактной основе проекты, то, с одной стороны, в ней должны быть силь­
ные менеджеры, ориентированные на успех проекта, а с другой стороны - пул
квалифицированных ресурсов и центры формирования компетенций. В этом
случае жесткая матрица хорошо удовлетворяет указанным требованиям.
С б ал а н си ро в а н н ы е ма тр и ц ы
Между описанными двумя крайними случаями (сильная и слабая мат­
рицы) существует l\-Iножество вариантов, где в разных пропорциях
могут быть �смешаны» проектная и функциональная ответственность.
В сбалансированной матричной организации предполагается, что от­
ветственность за проект разделяется между менеджером проекта и
функциональными руководителями на уровне отдельных параметров
проекта. Чаще всего функциональные руководители несут ответствен­
ность за качество результатов в своих функциональных областях, а
менеджер проекта координирует все работы и отвечает за получение
интегрированного резулыата в запланированные сроки и в рамках
бюджета.

Пр а ктика уп рав ле ния пр ое кта ми

Что касается способов перераспределения бюджета и ответственности за бюд­
жет, то в теории это ответственность менеджера проекта. На практике могут
применяться различные более сложные схемы, в которых менеджер проекта
имеет возможность распоряжаться только отдельными статьями бюджета, а
часть бюджета проекта передается в распоряжение функциональных мене­
джеро в.
В озможны различные смешанные формы матричных структур. Например,
в сбалансированной, или с ильной, матрице отдельные функциональные под­
разделения, выполняющие технологически более обособленные работы, мо гут
привлекаться по функциональному принципу, т. е. практически как внешние
подрядчики, так и их руководители несут личную ответственность за качество
результатов.
Матричный подход имеет свои преимущества и недостатки .
Преимущества следующие .
1 . Повы шение гибкости при привлечении персонала на проекты .
Оптимизация загрузки специалистов, поскольку они одновременно
работают на нескольких видах работ и можно оперативно перераспре­
делять их загрузку.
2 . Когда одновременно выполняется несколько проектов, матричная
организация позволяет поддерживать наилучший баланс ресурсов ком-
108 Ч асть 1 . В ВЕ Д Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

пании для достижения нескольких разных целей по времени/ стоимо­

сти/ реализации отдельных проектов . Этот целостный подход к общим
целям организации позволяет укомплектовывать и составлять расписа­
ния проектов таким образом, чтобы оптимизировать общую систему,
вместо того чтобы достигать целей одних проектов за счет других.
3 . В центре внимания находится проект. О тветственность за управ­
ление проектом, за выполнение его в рамках временн:Ь1х и финансо­
вых ограничений , за достижение запланированных результатов несет
один человек - менеджер проекта. Это преимущество матричная
организация делит с « чисто� проектной организацией.
4 . Поскольку проектная организация накладывается н а функци­
ональные подразделения , временно привлекая трудо вые ресурсы из
этих подразделений , разрыв проекта с функциональными подразделе­
ниями отсутствует. Проект имеет доступ к общему запасу технологи­
ч�ских ресурсов всех функциональных подразделений и к накоплен­
ным знаниям . Минимизируется необходимость дублировать работу ,
что характерно для «чисто� проектной структуры.
5 . Меньше типичного для «чисто� проектной организации беспо­
койства о будущем после завершения проекта. Даже несмотря на то , что
члены команды демонстрируют приверженность проекту, они знают,
что принадлежат определенному функциональному подразделению.
6. Реагирование на потребности клиента происходит так же быст­
ро, как в «чисто� проектной организации. Матричная структура отли­
чается такой же гибкостью и в состояни и быстро реагировать на изме­
нения условий реализации и требований родительской комп ании .
7. М атричная структура предполагает, что проект будет поддержи­
ваться административными подразделениями родительской компании
( или будет доступ к ним). В результате сохраняется постоянство поли­
тик и процедур родительской организации. Кроме прочего, это по­
стоянство поддерживает доверие к проекту со стороны руководства ро­
дительской компании - преимущество , которое часто недооценивают.
8. В то время как « чисто� проектная и функциональная органи­
зации представляют собой крайние точки организационного спектра,
матричная организация покрывает все множество вариантов между
ними . Уже пок азана разница между сильной и слабой матрицами.
Н а одном проекте возможны смешанные решения, когд а некоторые
функциональные подразделения могут предоставлять специалистов на
проект, а другие - обеспечивать готовые решения. Существует мно­
жество вариантов того , как может быть организован проект (в рамках
базовой матричной структуры) . И поэтому матричная структура может
быть адаптирована для совершенно разных проектов в зависимости от
потребностей, возможностей и желаний родительской организации.
Гла ва 3 .
У Ч А СТ Н И К И И О Р Г А Н И З А Ц И Я П РО Е КТА 109

Преимущества матричной организации очень существенны . Одна­

ко и недостатки также серьезны.
1 . Когда проекты организуются по функциональному принципу,
центром принятия решений является функциональное подразделение.
В �чисто� проектной организаuии таким центром является менеджер
проекта. В матричной структуре полномочия по принятию решений
разделяются . Иногда эта грань слишком тонкая . Когда возникает со­
мнение в том , кто самый главный , страдает работа по проекту.
2 . Способность сбалансировать время , стоимость и реализацию
между несколькими проектами является преимуществом матричной
организации . Однако она же является и источником потенциальных
проблем . Для принятия оперативных и обоснованных решений по пе­
рераспределению ресурсов между проектами в компании должны быть
поставлены процессы планирования и контроля проектов на уровне
портфеля проектов, определены процедуры и критерии принятия ре­
шений . Если этого нет и решения принимаются субъективно, по мере
возникновения конфликтных ситуаций , то перемещение ресурсов с од­
ного проекта на другой может стать причиной возникновения борьбы
между несколькими менеджерами проектов , каждый из которых более
заинтересован в успехе своего проекта , а не в достижении обrцеорга­
низационных целей .
3. На проектах , организованных по матричному принципу , мене­
джер проекта контролирует административные решения, а функцио­
нальные руководители контролируют технологические решения . Это
разделение легко определить , когда речь идет об управлении проек­
тами. Но для работающих менеджеров проектов разделение полномо­
чий и ответственности в матричных организациях - сложный вопрос.
Способность менеджера проекта договариваться о чем угодно - от
ресурсов и технической помощи до дат поставки - это ключевое ка­
чество для успеха проекта. Вряд ли успеха добьется тот менеджер
проекта, который не является сильным переговорщиком.
4. У правление по матричному принципу нарушает управленческий
принцип единства власти . Каждый из участников проекта имеет по
крайней мере двух начальников - функционального руководителя
и менеджера проекта. И здесь трудно избежать конфликта приорите­
тов , который выливается для сотрудника в неопределенность в работе.
А для руководителей - в источник межличностных конфликтов и
вопросов по поводу реальной власти над ресурсами.
По мере роста числа проектов, реализуемых организациями, услож­
нения технической стороны проектов , повышения их комплексности и
требований к интеграции знаний из разных функциональных областей
потребность в матричных структурах будет увеличиваться .
110 Ч асть I . В В ЕДЕ Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П РО Е КТАМ И

В ы бор
орга н и зацион ной форм ы п роекта
Те или иные организационные подходы могут быть более или менее
эффективны для разных типов проектов . Реализация проектов в рам­
ках существующей функциональной структуры организации может
оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с
четко определенными целями , пакетами работ и технологиями их вы­
полнения . Проектная структура или матрица могут оказаться более
эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень не­
определенности в содержании работ и технологиях и х выполнения .
В компании могут применяться разные подходы при реализации
различных типов проектов. Основные критерии для выбора того или
иного подхода показаны в таблице 3 . 1 .
Важно понимать , что в разных организационных формах реализа­
ции проекта будет меняться как уровень власти менеджера проекта,
так и доля персонала, привлекаемого на проект на полную загрузку и
подчиняющегося непосредственно менеджеру проекта. Общая тенден­
ция по изменению данных характеристик организации проекта пока­
зана в таблице 3 . 2.
Если в качестве организационного подхода используется сильная
матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает
вопрос о размещении команды проекта. Известны два противополож­
ных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от
текущих операций в подразделениях либо продолжать работать на
своих рабочих местах .
Достоинством создания изолированной команды проекта является
то , что персонал проекта может полностью концентрироваться на за-

Таблица 3 . 1
Форма организации проекта
Параметр
Фу нкционал ьная М атричная Проектная
Неопределен ность усло в и й реал и з аци и Н и з кая В ысокая В ысокая
прое кта
Тех нолог и и в проекте Станд артные Сложные Новы е
Сложность проекта Н и з кая С редн яя В ы со кая
Масштаб проекта (дл ител ьность, бюджет) Мал ы й С редний Круп н ы й
Приор и тет проекта Обы ч н ы й С редн ий Вы сокий
Крити чность по срокам Н и зкая Средня я Высокая
Глава З . УЧ АСТН И К И И О Р ГА Н И З А Ц И Я П Р О Е КТА 111

Таблица 3 . 2
Форма орга низа ции прое кта
Характе- Сбал анс и- Жесткая
ристика Функ цио- Сл абая
нальная матрица рованная матрица Прое ктная
матрица
Власть Слабая ил и Ограни - Разделение В ысокая, Очень
ме неджера от сутствует ченная, П ОЛ Н О М О Ч И Й в ы ше, чем в ы со кая/
проекта н иже, чем и ответ- у функцио- полная
у функцио - стве нн ости нальных
нальн ых с функцио - менеджеров
менеджеров нал ь н ы м и
руко в одителями
Рол ь Л идер Коорди натор Руководитель Руководитель Руководитель
и степень проекта, проекта, проекта, прое кта/ проекта/
загрузки координатор. л идер. координатор. програ м м ы . програ м м ы .
менеджера Частич ная Ч астичн ая П олная загрузка П ол ная П олная
проекта загрузка загрузка загрузка за г рузка

Доля Нет 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

персо нала,
полностью
з адейст-
в о ван ного
на пр оекте

дачах проекта. Недостатком выступает то, что члены команды , кон­

центрируясь на задачах проекта, теряют связь с подразделениями ,
осложняется доступ к компетенциям и технологиям .

Р ол ь менеджера п роекта
Менеджер пр оекта - л ицо, н аз на ч е н н о е орг а н иза ци е й, в ы п о л н я юще й п ро­
е кт, ответств е н н ы м з а д о стижение целе й п р о е кта.
РМВОК
М е н едже р п р о е кта о бъ еди н я ет ус и л ия в сех уча стн и к о в п р о е кта, нах одя щ ихся
п од е го руко в о дств о м , ста вя а к цент на т о м, что дол ж н о б ы ть с дел а н о (т. е. н а
с о держан и и раб от), ко гда это надлежит сделат ь с огласн о р а с п и с а н и ю и как
д о ст и ч ь в ы п ол н е н ия этих раб о т в р а м ках утве ржде н н о г о б ю джета.
Р. Арчибальд
Уровень ответственности и полномочий менеджера проекта может ме­
няться в зависимости от типа пр оекта, организационной формы реа­
лизации проекта, выбранной в компании.
Рассмотрим в данном разделе основные функции менеджера про ­
екта и требования к его компетенции .
112 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

Роль менеджера проекта связана в первую очередь с организацией

и управлением работами проекта. Менеджер проекта является про­
водником стратегических решений заказчика, видит проект целиком и
в деталях, недоступных выс ш ему руководству . Соответственно, роль
менеджера проекта может включать и участие в задачах стратегиче­
ского уровня управления.
Функции менеджера проекта, связанные с задачами стратегиче­
ского управления проектом, могут включать:
• определение (уточнение) целей и приоритетов проекта, выбор спо­
собов достижения целей, определение критериев успеха проекта ;
• участие в определении основных принципов реализации проекта,
включая вопросы привлечения и использования ресурсов проекта;
• инициацию и участие в подготовке принятия решений по страте­
гическим изменениям, касающимся целей и содержания проекта, в
ходе его реализации (в слу ч ае необходимости) . Планирование , ор­
ганизацию и контроль осуществления стратегических изменений.
Эти функции менеджер проекта исполняет совместно с заинтересо­
ванными сторонами и руководителями высшего уровня ( заказчиком,
куратором проекта, менеджером программы , директором офиса управ­
ления проектами и др . ) .
Кроме того, менеджер выполняет функции, обеспечивающие связь
между проектом и высшим уровнем руководства в организации :
• предоставление необходимой информации высшему руководству
организации о ходе реализации проекта;
• взаимодействие с менеджером программы, если проект входит в
программу и поддерживает реализацию программы;
• представление проекта на совещаниях руководителей подразделе­
ний и представителей внешних заинтересованных организаций с
участием высшего руководства организации . Обеспечение единого
понимания целей, задач , приоритетов, прогресса и задержек в ходе
реализации проекта всеми заин тересованными сторонами.
Основные функции менеджера проекта связаны с планированием ,
организаu ией исполнения, контролем и анализом хода реализации
проекта и с получением результатов . Рассмотрим их подробнее.
Функции , связанные с созданием системы управления проектом :
• разработка плана управления проектом, включая определение
принципов и процессов управления содержанием , сроками, затра­
тами , рисками, качеством , персоналом, контрактами , коммуника­
циями , безопасностью и другими аспектами реализации проекта;
Гла ва 3 . У Ч А СТ Н И К И И О Р ГАН И З А Ц И Я П Р О Е КТА 113

• организация обучения ключевых членов команды подходам к управ­

лению проектом (при необходимости ) ;
• обеспечение настройки информационной системы управления про­
екто J\1 и поддержки взаимодействия участников проекта.
Перечисленные функции менеджер проекта может выполнять сов­
местно с проектным офисом и специалистами команды управления
проектом (администратором проекта, планировщиком , специалиста­
ми отделов поставок , управления кадрами и др. ). При выполнении
этих функций менеджер проекта должен использовать корпоративные
стандарты управления проектами (в случае их наличия) и имеющиеся
в организации информационные системы.
Функции , связанные с разработкой плана проекта:
• определение жизненного цикла проекта, ключевых вех и состава
работ проекта;
• определение потребности проекта в ресурсах;
• разработка и оптимизация календарного плана выполнения работ
проекта с учетом требований заказчика и других ограничений ;
• разработка сметы и бюджета проекта, планов поставок и графика
привлечения персонала на проект ;
• анализ рисков и разработка плана реагирования на риски проекта;
• формирование, согласование и утверждение сводного плана про­
екта.
Для выполнения указанных функций менеджер проекта может
привлекать экспертов в предметных областях работ проекта, специа­
листов проектного офиса и членов команды управления проектом .
Функции, связанные с организацией исполнения проекта:
• определение организационной структуры проекта и структуры
команды управления проектом;
• формирование команды управления проектом , выбор и привлече­
ние ключевых специалистов в команду управления проектом , опре­
деление ответственности и полномочий членов команды управле­
ния проектом в соответствии с планом управления проектом;
• введение в действие системы управления проектом ;
• поиск исполнителей и проведение переговоров с ними и их функ­
циональными руководителями относительно выполнения работ
проекта;
• согласование и заключение договоров ;
• выдача плановых заданий и координация работы членов команды
проекта;
1 14 Ча сть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

• организация эффективного взаимодействия участников , организа­

ция обучения исполнителей ( если н еобходимо) ;
• создани е такого окружения проекта, которо е способствует м акси­
мально эффективной работе членов команды , мотивац ия членов
команды на эффективное выполнени е задач проекта и достижение
це ле й ;
• управление отно ше ниями с участниками проекта, включая внут­
ренних и внешних кли ентов и поставщиков , управлени е ожидани­
ями участников относите льно требований и р езультатов проекта ,
администрирование контрактов;
• информационная поддержка проекта и дов еде ние необходимой ин­
формации до участников проекта и заинтересованных сторон ;
• поддержка инте рфе йсов проекта с подразд еле ниями организации,
реализующе й проект, и внешним окруж ение м проекта;
• разр еше ние пробл ем , связанных с приорите тностью работ, обесп е ­
ч ени ем проекта р есурсами, отноше ниями с заказчиками , государ­
ством, у частниками и другими заинте р есованными сторонами ,
и др.
М ен едж ер про ек та осуществляет поиск и привлечение чле нов
команды проекта, но у н его мож ет не быть всех полномочий относи­
тельно п ерсонала ( наприме р, прие м на работу, распред еление пр е ­
мий ) . М ен едж ер проекта мож ет деле гировать данны е функции или
согласовывать р еше ния с функциональными руководителями испол­
нителе й. Он такж е долж ен учитывать и использовать принятые в ор­
ганизации процедуры управления персоналом.
Функции , связанные с контрол ем и анализом исполн ения проекта:
• организация учета на проекте (сбор , обработка, хран ение и отобра­
ж ение п е рвичных данных о ходе выполне ния проекта) ;
• контроль выполн е ния проекта, включая :
• контроль достиж ения цел евых показателе й проекта;
• контроль хода работ проекта (объемов и качества выполне нных
работ, сроков выполнения работ про екта, расходования финан­
совых и других р есурсов , выполне ния контрактов проекта) ;
• контроль процессов управле ния проектом ( включая выпол­
н ени е ме р по сниж ению рисков , функционирование системы
коммуникаций , осущ ествл ение измен ений в проекте , проце ссы
отчетности и др . ) ;
• мониторинг факторов внешн его окружения и внутре нней ср еды
проекта ( включая морально - психологич еский климат в команде
про екта и взаимоотно шения с заинтер есованными сторонами) ;
Глава 3 . УЧ АСТН И К И И О Р ГАН И З А Ц И Я П РО Е КТА 115

• анализ предложений по изменениям в проекте, подготовка инфор­

мации для принятия ре ш ений по изменениям , контроль реализа­
ции изменений ;
• анализ и составление отчетов о выполнении планов и состоянии
проекта.

По резулыатам выполнения проекта менеджер проекта (совместно

с администратором и проектным офисом) готовит итоговую отчетность
по проекту, архив документов , проводит анализ результатов работы ,
обеспе ч ивает мотивацию и расформирование команды .
Для эффективной реализации своих функций менеджеру проекта
реально приходится выполнять множество ролей :
• стратега - определение направления использования ресурсов про­
екта;
• переговорщика - приобретение ресурсов для поддержки проекта;
• организатора - объединение вокруг себя команды управления
проектом и исполнителей ;
• наставника - обеспечение кон су лыационной поддержки для чле­
нов команды проекта;
• мотиватора - создание такого окружения для команды проекта,
которое позволит команде работать наиболее эффективно ;
• контролера - проверяет эффективность использования ресурсов
для поддержки результатов проекта;
• дипломата - создает и поддерживает союзы с участниками проекта
для получения их поддержки в ходе достижения целей проекта.

Кроме того , менеджер проекта, как правило , выполняет роль ли­

дера, ко тор ая является менее формализованной. Я вляясь лидером про­
екта, менеджер формирует четкое понимание целей и задач проекта,
их важности , вооду ш евляет и вовлекает участников в работы проекта,
является примером для других членов команды, действует как незави­
симый судья и разреш ает конфликты и проблемы на проекте.
Для успе ш ного выполнения своей роли менеджеру проекта необхо­
димы следующие знания и компетенuии:
• знание проuессов управления проектами (в том числе планирова­
ния задач и распределения ресурсов) , управления рисками , проб­
лемами, временем, финансами , персоналом , работой в команде,
качеством , мониторингом и отчетностью, хранением документации
и отчетов ;
• способность планировать и проводить совещания;
116 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТА М И

• знание стратегических и операционных аспектов проекта или биз ­

нес-подразделения;
• стратегическое, концептуальное , аналитическое мышление и уме­
ние принимать решения ;
• способность адаптироваться и гибкость , в том числе способность
справляться с давлением сроков, неопределенностью и измене ­
ниям и ;
• умение вести переговоры в обстановке , когда необходимо маневри­
ровать между различными политическими интересами;
• навыки проведения презентаций и письменной коммуникации ;
• умение давать советы по сложным вопросам лицам , не являющим­
ся специалистами в данной области , способность к эффективному
взаимодействию с высшим руководством;
• умение определять приоритеты и четкое видение того , что является
успешным проектом для заказчика и для компании ;
• технические знания , достаточные для понимания технологий и тех­
нических вопросов , характерных для проекта и отрасли , для того
чтобы предвидеть и определять возможные препятствия и при­
нимать технологически обоснованные решения;
• честность и смелость , позволяющие в случае необходимости обра­
щаться к высшему руководству для решения проблем по проекту;
• выдающиеся навыки межличностного общения; способность нахо­
дить общий язык с людьми, работающими в разных областях, об­
ладающими различными техническими знаниями ; умение общаться
с высшим руководством, заказчиками , коллегами и персоналом ,
умение говорить четко, точно и тактично;
• способность формировать команды и создавать атмосферу сотруд­
ничества в ходе координирования различных работ и групп ; навы-
ки управления людьми и ведения переговоров в команде ;
• умение приводить к согласию различные группы и воздействовать
на других не только в рамках штатной структуры.
Более подробно о лидерских и поведенческих качествах менеджера
проекта, а также о задач ах формирования · взаимоотношений в коман­
де проекта идет речь в главе 1 4 .

1 Пр а ктика упр а вления проекта ми

Важным моментом при формировании организационной структуры проекта яв­
1 ляется обеспечение баланса ответственности и полномочий кл ючевых участ­
ников команды управления проектом и прежде всего менеджера проекта.
;!i Большое число проблем в управлении проектами связано с дисбалансом от­
1 ветственности и полномочий участников. Е сли менеджер проекта отвечает за
Глава 3 . УЧАСТ Н И К И И О Р Г А Н И З А Ц И Я П Р О Е КТА 117

достиже ни е целе й проекта, то он дол же н им еть соответствующие п ол номо чия

п о п ривлечению исп олнителе й, организации и контролю их работы.
О с обе нно трудно быва ет добиться четкого разделе ни я п ол номочий в мат­
ричной структуре .
Причины п робле м могут быть с вя заны с н едостато ч но четким о пределением
ответстве нности и п ол номочий в регламентах, приказах и других до кум е н тах,
о п ределяющих принци п ы и п равила реализации проекта.
М ен еджер п роекта долже н ответить на следующи е воп росы:
• Б ыл и л и разработаны докум енты, о п ределяющие п ол номочия и ответст в е н ­
ность м е н едже ра проекта и других участников про екта?
• Есть л и у участников п ро екта п онимани е с воих роле й, ответств е нности, п ол­
номочий ?
• Понимают ли с отрудники про екта, что их п ол номочия де-юре должны быть
п одкреплены властью де- факто?
• Существуют л и какие-л ибо барье ры для реализации п роектных п олномочий
в ком п ании ?
• Понимают ли функциональны е руководители, с вязанны е с проектом, цел и
и задачи проекта, то, как п роект организован и у п равляется? Готовы л и они
о казать п роекту н еобходимую п оддержку?
Пробл е ма может заключаться в том, что приказы и реглам е нты дают л ишь
формальную власть ме н еджеру п роекта ( власть д е- юре) . Для осуществле­
ния реального уп равления власть де-юре дол жна быть п одкрепле на властью
де-факто, к оторая базируется на знаниях, навыках, л ичных качествах, компе­
тенциях, о пыте и других качествах. М е н еджеру проекта надо с самого нача­
ла задуматься о том, как перев ести с вои формальны е п ол номочия в реальную
власть на п ро екте, выстроить отношения со в се ми участниками и заинтересо­
ванными сторонами.
Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Участники проекта
Участники и заинтересованные стороны проекта - физические
лиuа , группы лиu и организаuии, которые непосредственно вовлечены
в проект или чьи ин тересы могут быть затронуты при осуществлении
проекта.
Основные заинтересованные стороны при иниuиаuии проекта:
• ини u иатор - автор идеи проек та;
• заказчик ;
• инве стор .
Исполняю�цая организация (подрядчик) предприятие, чьи со­
-

трудники участвуют в исполнении проекта ( как правило , н а основа­

нии контракта ) и несут ответственность за выполнение работ в соот­
ветствии с контрактом .
1 18 Ч асть I . В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТАМ И

Интересы заказчика и и н тересы исполнителей н а п роекте р аз­

личны .
Важно понимать интересы внешних заинтересованных сторон и их
возможности влияния на ход реализации проекта.

2. Организационная структура проекта

Основной принцип проектной концепции управления заключается
в создании временной организационной стру ктуры для реализации
проекта.
Для проекта должны быть определены органы стратегического
управления , включая куратора проекта и управляющий совет про­
екта.
Для обеспечения эффективной реализации проекта куратор по са­
гласованию с заказчиком определяет ролевую структуру управления
проектом во главе с менеджером проекта и принципы формирования
команды проекта .
Команда проекта состоит из исполнителей - организаций, групп
и / или отдельных специалистов , привлеченных для выполнения работ
проекта .
Команда управления проектом - это ядро команды проекта,
ключевые специалисты, которые непосредственно вовлечены в задачи
управления проектом .

3 . Организационные формы реализации проекта

внутри компании
Возможны различные подходы к формированию команды проекта.
Обычно выделяют три основных подхода к организации проект а,
включая:
1 ) реализацию проекта в рамках функциональной структуры;
2) проектную организацию;
3) матричную организацию .
Каждый из подходов обладает определенными плюсами и ми­
нусами.
При разных организационных формах реализации проекта будет
меняться как уровень власти менеджера проекта, так и процент персо­
нала, привлекаемого на проект на полную загрузку и подчиняющегося
непосредственно менеджеру проекта.
Выбор подхода к организации проекта зависит от различных фак­
торов , связанных с особенностями организации, реализующей проект,
и особенностями самого проекта.
Глава 3 . УЧАСТ Н И К И И О Р Г А Н И З А Ц И Я П РО Е КТА 119

4. Роль менеджера проекта

Менеджер (руководитель) проекта - ключевое лицо , ответственное
за управление проектом , которому заказчик или руководство органи­
зации , реализующей проект , делегирует полномочия по руководству
работами в рамках проекта, включая планирование, организацию ис­
полнения, контроль и завершение проекта .
Функции менеджера проекта связаны в первую очередь с органи­
зацией и управлением исполнением работ проекта:
• созданием системы управления проектом;
• разработкой плана проекта;
• организацией исполнения проекта;
• контролем и анализом исполнения проекта;
• закрытием проекта .
Менеджер проекта является проводником стратегических решений
заказчика, видит проект целиком и в деталях , недоступных высшему
руководству . Соответственно , роль менеджера проекта может вклю­
чать и участие в задачах стратегического уровня управления :
• участие в определении целей и принципов реализации проекта;
• участие в подготовке принятия решений по стратегическим изме­
нениям ;
• предоставление информации о ходе реализации проекта высшему
руководству .

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И З АДА Н И Я

1 . Базируясь на системной модели управления проектами ( см.
рис . 1 . 7 ) , определите основные задачи управления проектом для раз­
личных субъектов управления: заказчика, менеджера проекта, под­
рядчика. В чем различие задач управления проектом со стороны за­
казчика и со стороны подрядчика ?
2. Как отличаются интересы в проекте заказчика и инвестора ?
3 . В чем различие функций управления проектом куратора про­
екта и менеджера проекта ? Каким образом эти роли дополняют друг
друга ?
4 . Вам предложено стать менеджером проекта строительства и
реализации коттеджного поселка. Каких специалистов вы хотели бы
видеть в команде управления проектом ?
5. С какими исполнителями менеджеру проекта проще взаимо­
действовать - с внешними подрядчиками или с исполнителями, при­
влекаемыми в проект внутри компании? Почему?
120 Ч асть I. В В ЕД Е Н И Е В У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р ОЕ КТА М И

6 . При какой организационной форме реализации проекта тре­

буется максимальная формализаци я взаимоотношений между участ­
никами?
7 . В чем вы видите основные разл.И.чия подходов к реализации
проекта по функциональному принципу и с помощью слабой матри­
цы ? В чем основные различия « чисто� проектного подхода и сильной
матрицы?
8. Перечислите основные функции менеджера проекта. Выделите
функции, относя щиеся к созданию и обеспечению работы системы
управления проектом.
 ЧАСТЬ I I

Проц е ссы
управления проектами
ГЛАВА 4 ОБЗОР ПРОЦЕССОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

- Ты считаешь меня многоученым? - спросил

как-то Конфуций ученика.
- А разве нет? - ответил тот.
- Нет , - сказал Конфуций , - я лишь связываю
все воедино .

Введение
./ Группы процессов Ре ализуя проект, его руководите ль выпол­
управления прое ктами няет большое количе ство управленческой
./ Взаимосвязь работы : планирование , постановку задач,
м ежду проце ссами координацию работы команды, организа­
и группами процессов uию работы с подрядчиками .
управления про ектами Как и любую другую деятельность , задачи
./ Различные управле ния надо планировать и коорди­
проuессные модели нировать. Если использу емые принципы
в управле нии структуризаuии работы общие , совместная
про ектами работа становится более эффективной .
./ Итеративный Для повыше ния эффективности управлен­
характер ч е ски е дейс твия принято структурировать
и взаимосвязь и подразд елять на не сколько категорий .
проце ссов управле ния Учитывая врем енный характер проектной
проектами деятельности , в управлении . про е ктами
часто выде ляют пять групп управленче ­
ских проц ессов :

1) процессы инициации;
2) процессы планирования ;
3) про u ессы организации исполн ения ;
4) процессы контроля ;
5) проце ссы закрытия .

123
1 24 Часть П . П Р О Ц Е С С Ы У П РАВ Л Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

Учебные цели
Изучив данную главу , читатель получи т ответы на следующие во­
просы.
• Что т акое структуризация управленческой деятельности ?
• Зачем необходим структурированный подход к работе менеджера
проекта?
• Какова взаимосвязь между управленческими процессами ?
• Что т акое «принцип бегущей волны� в управлении?

Г руп п ы п роцессов уп равлен ия п рое кта м и

Считается , что слово «процесс� в X I X веке позаимствовано из не­
мецкого языка, в который оно попало из латинского . Processus,
производное от procedure , в переводе означает «движение вперед,
продвижение� * .
Если проект - « заброшенный вперед� , а процесс - «движение
вперед� , становится очевидным , что эти понятия могут быть весьма
тесно связаны между собой . Не случайно, говоря об управлении про­
ектами , профессионалы часто используют это слово .
Существуют многочис ленные определения термина « процесс � . Со­
гласно Большой советской энциклопедии * * :
процесс -
• последовательная смена состояний ст адий развития ;
• совокупность последовательных действий для достижения како­
го-либо результата.
Истине соответствуют оба определения , однако с позиции управ­
л ения проектами нам бол ьше подойдет в торое .

i Совокупность действ и й, которые необходимо предпринять для дости жен и я не ­

�
и которого результата, будем называть процессом .
Подход к выполнению этих действий может быть различным .
Здравый смысл и опыт менеджера помогут ему в выборе наиболее
логичной и разумной последовательности действий . Однако чем слож­
нее проект , тем больше действий в нем выполняется и задач решается.

Школьный эти;\юлогический словарь рус­

* Ша н ск и й Н. 1Ч. , Б о бров а Т . А.
ского языка. Происхождение слов . М . : Дрофа, 2004 .
-

** Бо.�:ьшая советская энциклопедия : В 30 т. 3-е изд. - М.: Изд-во « Советская

энциклопедия» , 1 970- 1 978.
Гла в а 4 . О Б З О Р П Р О Ц Е С С О В У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И 125

Довольно быстро число задач превышает то, которым можно было бы

оперировать в уме и по памяти. На помощь приходят структурирова­
ние и группировка.
Если речь идет о задачах самого проекта (назовем их содержа­
т ельными задачами проекта) , выходом здесь становится календарный
план проекта. В этом документе задачи и работы структурируют со­
гласно технологии выполнения , требованиям заказчика и ограниче­
НИЯl\'I , существующим в проекте .
Для того чтобы план содержательных задач был выполнен раз­
личными участниками проекта, необходи'l\'Ю эт и задачи своевременно
делегировать исполнителям , определить правила их взаимодействия
и проконтролировать их выполнение , т. е. необходимо процессом вы­
полнения содержательных работ проекта управлять . Это серьезная
работа, состоящая из множества задач . В отношении управленческих
задач возникает потребность в некотором � плане выполнения управ­
ленческой работы� . Логика разработки этого плана схожа с планом
проекта : выполнят ь их менеджер проекта будет исходя из технологии
управления, требований заказчика и существующих ограничений.
Опыт практиков и размышления т еоретиков менеджмента при­
вели к мысли о необходимости структуризации и группировки всех
процессов управления проектами в определенные категории . Итогом
выполнения процессов определенной категории являются некоторые
результаты, позволяющие своевременно и эффективно перейти к по­
следующим действиям. Эти результаты обязательно будут использо­
ваться для выполнения последующих действий. Более того , зачастую
отсутствие результатов делает дальнейшие действия малоэффектив­
ными и преждевременными либо вовсе ненужными.
В различных стандартах управление проектом представляется
по-разному. Но эт и различия весьма незначительные .

Процесс управления осуществлением проекта содержит стадии процесса

управления, включающие:
- инициацию;
- планирование;
- организацию и контроль выполнения работ;
- анализ и регулирование хода работ проекта;
- закрытие проекта и его частей.
нтк

Вданной главе дается информация об управлении отдельным проектом как

наборе взаимосвязанных процессов ... Пять групп процессов таковы:
- группа процессов инициации ;
- группа процессов планирования ;
126 Часть I I . П Р О Ц Е С С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

i - группа про цессов исп олнения;

1 - группа процессо в мониторинга и управления;
- группа зав ершающих процессов.
1 Менеджмент проекта включает в себя планирование, организацию, монито­
�
РМВОК

1i ринг, управление, регистрацию и выполнение необходимых корре ктирующих

1 де йствий в о вс ех процессах проектиро вания, которы е необходимы для дести-
же ния цел е й на н е пре рывной осн о ве.
11 Цикл управления проектом - это общая процедура, сформированная из следу­
�
ISO 10006

ющих пяти эл е м енто в : прое ктирование, планировани е, обеспечение выполне­

1� ния, координация, достижение и сда ч а результата.
1 Процессная модель." (управления проектом)." состоит из восьми управ-
л е н че ских процессов:
1 - запуска прое кта;
1 - инициации;
i - планиро вания;
1 - ко нтроля стадий прое кта;
1 ii
- управл е ния границами стадий проекта;
- управления получ е ни е м продукта;
1�� - коо рдинации прое кта (Directing а Project);
- закрытия проекта.
1 PRINCE 2

Как видно, обrцая идея всех приведенных описаний одна: рас­

членение деятельности менеджера проекта как управленца в струк­
турированный набор действий и процессов . При этом, несмотря на
уникальность и разнообразие проектов, реализуемых человеком, ито­
гом выполнения этих действий и процессов должны стать более или
менее одинаковые и прогнозиру емые резу льтаты.

1 Общими чертами рассм отре нных моделей м ожн о назвать выдел ение несколь­
J ких групп процессов управления пр ое ктом:
�
� на ч альны е процессы: инициация, приняти е решения о старте, запуск про-
!'!
а е кта;
•

процессы планирования;
:1 процессы о рганизации и обеспечения прое кта;
•

�
11 процессы ко нтроля, мониторинга, анализа и вн есения изм е нений;
•

процессы завершения: заве ршени е работ, подведе ни е ито го в, закрыти е

•

i прое кта .
•

Им-енно эти пять групп процессов возьмем за основу и внимательно

рассмотрим в с л едую щих разделах и главах данной книги .
Глава 4 . О БЗО Р П Р О Ц ЕССОВ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И 127

В заи мосвязь между п роцессам и

и гру п п а м и п роцессов
управл е н ия п роектам и
Как и многие другие виды деятельности , управление является слож­
ной , комплексной работой. С одной стороны, управление представ­
ляе т собой набор некоторых действий , выполняемых последовательно
одно за другим . Результаты одних действий являются исходными для
последующих действий .
Однако утверждать , что управление есть последовательность дис­
кретных действий, было бы большой неточностью. Управленческие
действия пересекаются и тесно переплетаются между собой . Иногда
невозможно определить , какого рода работу выполняет менеджер в
конкретный момент времени . Это происходит потому, что несколько
управленческих задач, сплетенных вместе , выполняются одновремен­
но , с применением одних и тех же управленческих инструментов.

Пример
Сбор исходных данных о стоимости рабочей силы и материалов в регионе, где
предполагается запуск проекта, можно рассматривать как элемент анализа
перед принятием решения о запуске (отказе от) п роекта. В случае п ринятия
положительного решения о запуске проекта эти самые данные будут положены
в основу грубой оценки стоимости проекта. В таком случае их вполне можно
" считать частью планирования и разработки уже ведуще гося проекта.
Тот факт , что процессы не являются отдельными, дискретными ,
лишний раз подтверждает обоснованность идеи объединения и х в
группы. Внутри группы процессы являются близкими по содержанию
и смыслу , поэтому четко отделять один от другого становится уже
менее необходимым , хотя разделить процессы не так уж и сложно. Го­
раздо сложнее выделить конкретные результаты каждого отдельного
процесса. Часто результатом выполнения нескольких процессов стано­
вится общий результат. А зачастую именно выполнение совокупности
процессов приводит к общеl\-�у необходимому результату. Важно , что­
бы итоги выполнения группы процессов имели более или менее точ­
ные, прогнозируемые и формализованные результаты , которые. станут
входом для следующей группы процессов (см. рис . 4. 1 ) .
Руководство к Своду знаний по управлению проектами ( РМВОК)
претерпело несколько изданий. Каждое из них было более полным ,
более насыщенным , предлагало более удачные модели . У же в издании
2004 года (А Guide to РМВОК 3-d Edition) была высказана мысль о
некорректности дискретизации даже групп процессов. Деятельность
128 Ча сть II. П РО Ц ЕС С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

П роцесс ы
и н ициации

Рисунок 4. 1 . Груп п ы п роцессов управл е н и я проектам и с огл а сн о Руко вод ству

к Своду з н а н и й по управл ен и ю проекта м и 2000 года

менеджера настолько комплексная и интегрированная , что более ра­

зумным было бы визуализировать ее с помощью другой модели. Эта
же модель предлагается и в издании 2008 года ( А Guide to РМВОК
4 -th Edition) ( см . рис . 4 . 2 ) .
Основные процессы УП следующие.
• Процессы инициации проекта - начальная группа процессов , вы­
полняемая для обеспечения эффективного старта проекта. В нее
входят все действия менеджера и команды , необходимые для чет­
кого определения целей проекта, формального согласования ожи­
даний от проекта его основными заинтересованными сторонами,
авторизации запуска проекта. Важнейшая задача - определить ,
саг ласовать и затем утвердить у заказчика основные показатели
проекта, которые необходимо достичь в ходе его реализации .

Рисунок 4.2. Гру п п ы п роце сс ов управл е н и я п роекта м и с огл а сно Руковод ству
к Своду з н а н и й по управлен и ю п роекта м и . 4-е и здан и е
Гл ава 4 . О Б З О Р П Р О Ц Е С С О В У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И 129

• Группа процессов планирования проекта совокупность дейст­ -

вий , направленных на прогнозировани е и расчет оптимального

способа достижения це лей про екта. При этом планированию под­
лежит большое число эле м ентов проекта: сроки , стоимость , персо­
нал , поставки, риски, коммуникации и др . Процессы планирова­
ния итеративны, т. е. выполняются неоднократно . Планы не сколь­
ко раз уточняются и детализируются в ходе планирования . Иногда
они уточняются и изме няются уже в ходе ре ализации проекта. При
этом н е следует забывать, что планирование отдельного эле м е нта
проекта оче нь те сно связано с планированием других элементов .
• Группа процессов организации исполнения проекта действия -

по координации участников проекта и об еспечению выполн ения

проекта согласно плану. Задача менеджера проекта - распреде ­
лить задания м ежду исполнит елями , обеспечить им фронт работ и
необходимы е р есурсы. В случае необходимости ме неджер проекта
разрешает возникающи е конфликты и противоречия.
• Группа процессов контроля совокупность действий м енедже­
-

ра проекта , направленных на обеспече ние регулярного отслежива­

ния хода выполнения проекта, выявление и анализ отклонений от
плана и выполнение корре ктирующих де йствий для обеспечения
выполне ния проекта в соотв етствии с основными плановыми пока­
зателями (сроки , стоимость , ресурсные затраты и др . ) .
• Группа процессов закрыт ия формальные действия по завер­
-

ше нию работ, включающи е сдачу продукта проекта заказчику, за­

крытие договоров и контрактов , подведение итогов проекта и его
авторизованное окончание .
Британский стандарт PRINCE 2 [ 57 ] предлагает н есколько иную
модель процессов управления про ектом (см. рис. 4.3) .
На этом рисунке явно видна тесная взаимосвязь процессов управ­
ления . Процессы итеративны. Они повторяются и тесно переплета­
ются м ежду собой. Процессы инициации могут относиться пе только
ко всему проекту, но и к отд ельной фазе или этапу жизненного цикла
проекта, т. е. выполняться в ходе проекта несколько раз.
Проце ссы планирования выполняются в теч ени е вс его проекта.
Принцип планирования «бегущая волна� не рекоме нду ет разрабаты­
вать подробный детальный план проекта большой продолжите льно­
сти. Более разумным будет составлять детальные планы на ближай­
шую обозримую перспективу, наприме р на оч ер едную фазу проекта,
а на остальные фазы готовить укрупненны е планы. Посл е того как
«волна накатится� на оче редную фазу , т. е. сделает ее ближайшей и
обозримой перспективой , придется укрупненные планы переработать
в детальны е подробны е графики .
130 Ч а ст ь П . П Р О Ц Е С С Ы У П Р А В Л Е Н И Я П Р О Е КТА М И

Координация проекта (Directing Project)а

j� j�
tt '' )'

Инициация проекта
(Initiating Project)
а

н ,"

Запуск проекта Контроль стадии границами е

У правленистадий
(Starting Ир (Controlling .... (Managing Stage ..... Закрыти е
аProject) а Stage) Boundaries) (Closing)
''
tt )'

Управлени е получе ни е м
продукта проекта
(Managing Product Delivery)
t
Планирование (Planning)
Р исунок 4.3 . Процессы управл ения проектом согласно стандарту PRINCE 2

Процессы координац ии, подобно планированию, выполняются в

ходе всего проекта. Они сопровождают процессы запуска и инициа­
ции . Координация при выполнении проекта - одна из важнейш их
задач , т. е. вполне допустимым является параллельное выполнение
действий , относящихся к двум , а то и трем группам процессов управ­
ления проектом . А если быть точ н ыми , не допустимыl'1 , а необходи­
мым является параллельное выполнение нескольких процессов для
получения 1ч аксимальной эффективности (см. рис . 4 . 4 ) .
При этом в ходе реализации сложного компле1<сного проекта, со­
стоящего из нескольких этапов ( фаз , очередей и др . ) , подоб ное взаи­
модействие процессов будет наблюдаться неоднократно.
� Приме р

1
Корректно выполнив инициацию инве стиционного проекта, менеджер проекта
обеспечил грамотный запуск проекта, начало работ по выполнению проектного
анализа, разработки технико-экономического обоснования (ТЭО) и бизнес-пла­
на. После рассмотрения и защиты эти х документов будет принято решение о
1 запуске или отказе от дальнейшей реализации проекта, т. е. переходе (отказе)
к инвестиционно й (строительно й ) фазе. В этом случае вновь потребуется выпол­
1 нить процессы инициации, относящиеся к этапу проектно й подготовки строи ­
тельства. Необходимо подготовить начало работ по проектированию, уточнить
1
:t
цел и и результаты проекта, назначить ответственных за очередную фазу и ее
этапы, авторизовать переход к новой фазе и зафиксировать ее начало.
Гла в а 4 . О Б З О Р П РО ЦЕ С С О В У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И 131

У ровеньп рвзаимо
ц ейс
д тви я
о ессо в
Групп а Групп а Г упп а Групп а Г упп
п ц в п ц в п рр о цессо п р о цессо в зра вер аш а ющих
и рн оициессо
а ции плраон иессо
р о ва ния и с п ол ненви я ми онупито рли н гиа п р оцессо в
ра в ен я
•
•
•
• •
•

.,. · ...
•
-- - - -­ •

:-•
.... . •
• • .... "
• .., .... '
, .

...
."""
.
.... >..�
. ·
...... *""'·
,,. · ·
' .... ... _
Время , ,..,, ..:.. ',
�. ... ' " '
. . . ...

Старт Фини ш ...,

-
-
-
_,,

Рисунок 4.4. Взаимоде й ствие групп процессов в проект е согласно Руководств у

к Своду знани й п о УП. 4- е издание
В таком случае говорят о еще более тесной взаимосвязи как отдель­

1 няемых менеджером проектасовокупи егоностькомандой

ных процессов управления проектом, так и целых групп процессов.
Управление проектом взаимосвязанных процессов, выпол­
-

управле ни я для обеспечен ия

удовлетворен н ости за казч и ка проекта и и н ых заи нтересован н ых сторо н .
Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Понятие процесса
Существует много определений термина � процесс » . В данной книге
под процессом понимается совокупность действий, которые необхо­
димо предпринять для достижения некоторого результата.

2. Процессы управ ления проектом

Для повышения эффективности работы деятельность менеджера про ­
екта необходимо структурировать. В управлении проектами часто вы­
деляют пять групп процессов :
1) инициацию;
2) планирование ;
З) организацию исполнения ;
4) контроль;
5) закрытие.
Выполнение каждой группы процессов обеспечивает результаты ,
которые служат необходимыми входными данными для реализации
следующей группы процессов .
132 Часть II. П РО Ц Е СС Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р ОЕ КТА М И

3. Взаи мосвязь процессов и rрупп процессов управления проектом

Группы управ ленческих процессов, выполняемых менеджером , услов­
но дискретны, т. е. они могут быть рассмотрены отдельно , но выпол­
няются взаимосвязанно в ходе исполнения проекта. Каждая группа
процессов представляет собой набор взаимосвязанных управленческих
действий , которые в итоге приводят к определенному промежуточному
или конечноl\11у результату, необходимому для реализации проекта.
Структурированный подход к работе управленца может сделать
ее более прогнозируемой , более прозрачной и , как следствие , более
эффе ктивно й.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАДА Н ИЯ

1 . Назовите основные группы процессов управления проектами
( УП ) . Кратко охарактеризуйте сущность и содержание процессов
каждой группы.
2. Можно ли считать группы управленческих процессов в УП дис­
кретными? Обоснуйте свой ответ.
3 . В чем сущность группы процессов инициации проекта?
4. Опишите содержани е группы процессов планирования . Что яв­
ляется основным результатом выполнения группы процессов п лани­
рования?
5. Каковы содержание и смысл группы процессов организации ис­
полнения проекта? Каковы основные задачи менеджера проекта при
реализации данных процессов?
6. В чем суть процессов контроля проекта? Как они связаны с
процессами организации и планирования проекта?
7. Перечислите основные результаты процессов завершения про­
екта.
ГЛАВА 5 ПРОЦЕССЫ
ИНИЦИАЦИИ ПРО ЕКТА

Начало � половина всего .

Лук иан ( 120- 190)

Введение
./ Почему начинают В организации всегда существует потреб­
проекты ? ность в реализации некоторого числа про­
./ Понятие инициации ектов . Причины их запуска различные .
./ Это :могут быть как проблемы, так и воз­
Процессы инициации
проекта можности , имеющиеся у организации.
./ Задачи этапа Низкое качество обслvживания клиентов
"

инициации проекта может стать причиной запуска проекта

./
внедрения системы менеджмента качест­
Цели и критерии
ва. Падение объемов продаж подталкивает
успеха проекта
к запуску проекта расширения торговой
./ У став проекта сети компании . Инициативные сотрудни­
ки предлагают новые идеи и технологии,
для реализации которых требуется выпол­
нение проекта. Для достижения стратеги­
ческих целей компании формируется порт­
фель первоочередных проектов задач для
реализации.
У спех любого мероприятия во многом
закладывается в его начале . Прежде чем
проект будет запущен, он должен быть
подвергнут многостороннему анализу . Не­
эффективно, неграмотно проведенная на­
чальная фаза проекта может стать причи­
ной серьезных проблем в ходе реализации
и при завершении проекта.

133
134 Часть I I . П Р О Ц Е С С Ы У П РА ВЛ Е Н И Я П Р ОЕ КТАМИ

Учебные цели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
п росы.
• Что такое инициация проекта?
• Почему неудача проекта часто закладывается в самом его начале ?
• Каковы цели и задачи инициации проекта?
• Что такое заинтересованные стороны проекта и как они могут по­
влиять на проект ?
• Что такое критерии успеха и как они связаны с целями проекта ?
• Зачем нужен У став проекта и можно ли обойтись без него?

П о ч е му
н а ч и н а ют п роекты ?
Проекты начинают для достижения определенных целей . Эти цели
могут быть очень разными. Неверно было бы заявить , ч т о проекты
запускаются только лишь в случае , когда они обещают получение
прибыли .
Действительно, одной из распространенных причин и11ициации и
запуска проектов является их инвестиционная привлекательность . Тем
не менее это не единственная причина. Научно-технический прогресс
требует замены оборудования и внедрения новых технологий . Рынок ,
оказывая давление на компании, подстегивает запуск некоторых про­
ектов . Иногда причинами запуска проекта являются требования зако­
нодательства. Государство начинает проекты, ощущая ответственность
за граждан и и х социальную защищенность . Порой элементарный
здравый смысл является п ричиной анализа возможности реализовать
некоторые проекты.
Причинами запуска проектов могут быть :
• требования законодательства;
• инвестиционная привлекательность;
• социальная ответственность ;
• проблемы , вызовы и нерешенные задачи ;
• открывающиеся возможности ;
• требования рынка;
• технический прогресс ;
• здравый смысл.
Глава 5 . П РО Ц Е С С Ы И Н И Ц И А Ц И И П Р О Е КТА 135

Примеры
Причинами запуска инвестиционн ого проекта по стро ительству бизнес-центра
могут о казаться коммерческая привлекательность площадки и возможности
для получения прибыли.
П ричинами запуска проекта по разработке н о вого поколения отечественных
микросхем являются не ожидания, что о ни будут более надежными и произво­
дительными, чем их импортные аналоги, а п о нимание необходимости обеспе­
чить ими Вооруженные силы, тем самым повысив техн ологическую безопас-
1 ::Е�?::��:�= с д ' ," но
:�{л;;�;�:� : :�н�� :: ;а ��� �:� ;;д:�:�� ::��; в с�:г:�
1 наверняка даст возможность заработать некото рым участникам проекта. Н о
1. главн ой причин ой его начала является элементарный здравый смысл и соци­
альная ответственность властей города. Главная причина в том, что в го роде
1."1_
•

участились случаи сердечных приступ о в у людей прямо на улицах. Со времен­

ные машины «ско рой помощи», оснащенные всем необходимым, не м огут ре­
. шить проблемы, потому что тоже стоят в пробках и опаздывают с о казанием
помощи.
i Подобная ситуация наблюдалась в ко нце 1980-х годо в в столице одной из
i с т ран мира, к ото рые принято называть цивилизованными. ( Примеч. авторов . )

Понимание причин , по которым запускается проект, значительно

облегчает его дальнейш ую реализацию. Понимание целей и результа­
тов , которые должны быть получены в ходе проекта, потребуется при
принятии ре ш ений на всех фазах реализации проекта.
Любой инженер скажет , сколь важны полная и качественная про­
ектная документация, техническое задание и полная спецификация
для успе ш ной реализации проекта. Эти документы разрабатывает тех­
нический писатель или аналитик. Он обязательно скажет, что чем
лучш е уяснены требования заказчика, тем качественнее будут ука­
занные документы . Но требования заказчика базируются на ясном
понимании целей проекта и причин , его вызвавш их . В начале проекта
лучш е всего их видит и осознает инициатор проекта. Но он вовсе не
обязательно при этом будет инвестором или заказчиком проекта.
С каждым логическим � звеном� наш его рассуждения мы оказыва­
емся все ближе и ближе к самому началу проекта, т. е. к его замыслу
и инициации .

П онятие и н и циаци и
Инициация проекта - одна из важней ш их фаз его ЖЦ. Процессы
инициации закладывают фундамент успеха всего проекта. Именно в
ходе инициации должны быть определены основные цели проекта,
136 Ч асть П . П Р О Ц Е С С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

проанализированы стратегические риски , выделены ключевые участ­

ники проекта, определены общие принципы организации управления
проектом .

Цели и результаты процесс ов инициации

• Однозначное понимание всеми участниками целей и границ про­
екта.
• Четкая фиксация факта (скорее всего , документальная , формаль­
ная ) , что проект существует, он начат.
• Назначение ответственных за проект - менеджера проекта, заказ­
чика и куратора.
• Укрупненное понимание основных плановых характеристик про­
екта (сроков , стоимости и др . ) и его основных заинтересованных
сторон .
• Понимание состава и содержания последующих ш агов по более
детальной разработке проекта.

З адачи этапа иници ации проекта

• Признание необходимости реализации проекта.
• Определение общей цели проекта.
• Определение границ проекта (конечных результатов ) .
• Определение ожиданий заказчика, инвестора и других заинтересо­
ванных участников, их интересов , влияния и ответственности .
• Анализ ключевых рисков , вне ш них и внутренних ограничений,
особенностей, допущений и предположений проекта.
• Определение основных членов команды управления , организаци­
онной структуры, принципов взаимодействия .
• Назначение руководителя проекта, согласование его полномочий
и границ ответственности за проект .
• Авторизация проекта.

Все перечисленные задачи должны в итоге дать важный резу ль­

тат - четкое определение начинающегося проекта и его автори­
зацию .
Некоторые стандарты [ 5 7 ] по УП выделяют несколько процессов,
связанных с начальной фазой и инициацией проекта. Делается это
для возможности применения принципа последовательной разработ­
ки проекта, при которой каждый последующий ш аг в проекте может
уточнять и дополнять решения и документы, согласованные на пре­
дыдущем ш аге.
Глава 5 . П РО Ц Е СС Ы И Н И Ц И А Ц И И П Р О Е КТА 137

Запуск проекта (Sta rti ng up а Project) является первым процессом. " Это пред­
проектный процесс, реализуемый дл я того, чтобы обеспечить наличие всех не­
обходимых пререквизитов и условий для инициации проекта.
Инициация проекта ... базируется на принципах, следуя которым мож н о быт ь
уверенным, что содержание проекта четко определено и будет контролиро -
ваться в ходе его реализации. PRINCE 2

П роцессы и н и ци а ц и и п роекта
Набор процессов, реализуемых менеджером при инициации проекта,
может быть различным . В общем виде процессы инициации изобра­
жены на рисунке 5. 1 .
Как видно из этого рисунка, основными задачами в ходе инициа­
ции проекта являются:
• понимание основных заинтересованных сторон проекта, их интере­
сов и ожиданий от проекта и его результатов;
• сбор требований от заказчика и иных заинтересованных сторон;
• формальный авторизованный старт проекта путем выпуска до­
кумента � У став проекта� и проведения стартового совещания по
проекту.
Изображенная на рисунке 5 . 1 последовательность процессов явля­
ется условной. В реальности все перечисленные процессы выполняются
параллельно. Невозможно выпустить У став проекта, не понимая заин­
тересованных сторон и их требований к проекту. Невозможно собрать
требования, не понимая состава заинтересованных сторон , которые эти
требования и определяют. Исключением является стартовое совещание
по проекту , которое проводится в специально определенное время .

Р азработка Уста ва п роекта

Цел ь и содержа н и е процесса
Цель ю разработки У става проекта является авторизация и формализа­
ция проекта путем четкого очерчивания границ проекта, документиро­
вания его целей и результатов , определения менеджера проекта, зоны
его ответственности и полномочий .
У став проекта должен связать проект со стратегическими целями
организации , обосновать его необходимость , определить его содержа­
ние и ответственных за реализацию .
Про цессы ини циа ц ии 1 . Устав t--\
w
00

�1) К проц ессам

Q
п роекта
� - планирования проекта

� .-;.L
Разработ к а Ана л из Стартовое
И нтеграц ия Устава -
,.. заи нтересован н ых ,
,_
�
- совеща н и е -

'� " ""

__
.-
'
'
'
'
проекта сторон ' по проекту
.
' '
' '
' '

Со держа н и е � Сбор требова н и й '

' '
'
'
' ' .
' . .

1
: 1 : •

---------�--- -- - - - " """ ..." - - -- -... "

1 1
1

: " _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ " _ " ----- - ... " _ _ _ - :

' . .
. .
В ремя '
1
'
·- - ---- - -- ----------- - - - - ------ - - - -------·

"""" -- - --- -- - -- - ------ - ----- -- - - """ ---- ----- ----- ---- ------- - - - -- - - - - - - - -- ---- -- - - -

Стоимо ст ь

.r:.
QJ
П ерсонал n
-t
и ре сурсы 17'
-
....

::::J
"1::1
Риски о
s::.
1"1'1
--- -" - - - -
-_" ........ - v � ·� � n
n

П о ст авки )1о взаимосвязь процессов о:

'<
и ко н тракты обратная связь процессов ::::J
-g
- - - - - - - - )lo-

;i::..
На схеме представлены не все со
взаимосвязи между процессам и . =
m
Ком му н икации В целях упрощения восприятия схемы :::r::
и повыш е н ия наглядности некоторые :s:
::о
взаимосвязи оыли опущены
::::i
-g
Каче ство о
m
:х:
-1
;i::..
::::
Р и сунок 5 . 1 . П роце сс ы и н и циаци и п роекта s
Глава 5 . П РО Ц Е С С Ы И Н И Ц ИА Ц И И П Р О Е КТА 139

Устав проекта документ, выпущенный вышестоя щей администрацией, кото ­

рый предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы орга ­
-

низации для выполнения работ проекта.

нтк

Устав проекта документ, формально авторизую щ ий проект или его фазу,

содержа щий исходные требова н ия, которые удовлетворят нужды и ожидания
-

заинтересованных сторон проекта.

У став содержит бизнес- потребности, обоснование проекта, теку щее пони ­
мание потребностей заказчика, а также описание продукта, услуги или резуль ­
тата, который должен быть достигнут в ходе проекта.
РМВОК
Документ определен ия проекта может называться по-разному:
Устав , Паспорт, Декларация или Определение проекта. Но цель его
как исходного интеграционного документа - обеспечить однозначное
понимание и зафиксировать :
• обоснование инициации проекта;
• цели и результаты проекта ;
• описание и структуру продукта проекта;
• ожидания ключевых участников проекта;
• критерии успеха проекта;
• фамилию менеджера проекта и зону его ответственности в проекте ;
• основные принципы организации проекта и управления им .

У став проекта - документ, разработка которого направлена на

обеспечение следующих результатов:
• авторизацию проекта;
• определение проекта;
• назначение менеджера проекта и распределения ролей основных
участников проекта.

Практика управления проектами

Во многих компаниях началом проекта считается дата утверждения У става про­
екта. Однако сама разработка, уточнение и согласование Устава проекта часто
занимают значительное время. Устав разрабатывается в несколько итераций
и может уточняться по ходу выполнения проекта.
Поэтому иногда на практике перед началом разработки Устава проекта вы ­
пускается Приказ о запуске проект а.
Вы п уск Приказа о запуске проекта преследует в меньшей степени задачу
продекларировать «волеизъявление» руководства компании: «мы повелеваем
140 Ч а сть П . ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕН И Я ПРОЕКТАМИ
1 начать п роект». В гораздо большей степ ени он преследует цели наведения
r управленческого порядка в начинающемся проекте:
фиксация даты, с которой проект считается начавшимся ;
1 о п ределение названия (иногда еще и краткого названия) п роекта;
•

1 •

g п рисвоение определенных классификационных характеристик : тип проекта,

п риоритет, п ринадлежность к п ортфелю или п рограмме и др. ;
•

назначение руководителя проекта, куратора и ответственных за отдельные

блоки функциональных задач ;
•

о пределение планов и сроков п оследующих шагов п роработки п роекта.

•

Пример шаблона Приказа о за пуске проекта дан в п риложении 3 .

Устав п роекта дисци плинирует. Если есть п роект, должен быть Устав про­
екта. В Уставе описаны цели, определены критерии успеха. Участники проек­
та теперь не могут п онимать их п о-разному. Устав утвержден в определенный
момент времени. Этот момент можно считать днем начала проекта. Высшая
инстанция (заказчик п роекта, инвестор, руководитель организации, внутри
которой реализуется проект), утверждая Устав, авторизует проект именно в та­
ком виде, объеме, структуре и санкционирует его выполнение. Менеджер про­
екта, согласовывая Устав, четко фиксирует зону собственной ответственности
за проект. Устав о п ределяет, как будет измеряться ус п ех или неудача проекта,
и объем п олномочий, делегируемых менеджеру.
Резул ьтаты процесса
Результатами процесса разработки Устава проекта являются однознач­
ное понимание содержания проекта всеми его участниками и автори­
зация начала проекта лицами, принимающими ре ш ение .
Выходны м документом процесса является Устав проекта. При­
мер ш аблона Устава проекта дан в приложении 3.

1� Устав - один из первых, а часто - первый документ,

D Практика управлен ия проектами
который возникает в
п роекте. Документ очень важный и сложный. В е го разработке должны участ-
1 вовать различные участники проекта. Он должен свести воедино все интересы
i и видения п роекта. Поэтому на практике подготовить Устав п роекта с п ервого
!!

1 раза обычно не получается. Принци п п оследовательной разработки в п олной

работке Устава проекта. Разработка Устава п роисходит
1
i �:::�;���:�: ;а� �:�
На п ервых порах, п ока цели п роекта не ясны, видны лишь замысел и идея .
1 И нициатор (заказчик, куратор или сп онсор) набрасывает п ервую версию доку-
1 мента, в котором укруп ненно формирует цели и ожидаемые результаты. Эта вер-

1
сия документа передается менеджеру п роекта как исходное задание на п роект.
Назначенный менеджер п роекта собирает до п олнительную информацию,
детализирует и уточняет документ. В ходе доработки могут п одвер гаться кор-
Глава 5. ПРОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА 141
рекции мно г ие разделы документа, та к ка к п оявляется новая ин форм а ция,
п одт вержда ются или о п ровер га ются п ервон а ч ал ь ные п редп оложения, с огл а ­
суются сп орные во п ро сы . А вер с ия, которая будет ут вержден а, с корее в се го
п ретер п ит еще нес кол ь ко уточнений и до п олнений .
Обой ти с ь без Уста в а п роекта при реализа ции внутренне го п роекта в ор га ни ­
з а ции невозможно. Он и гр ает роль до говора между внут ренним з а ка зчиком и
внутренним и сп олнителем в ор га низа ции .
У ста в может р азраб атыват ься и для контра ктно го п роекта в с итуа ции, ко гда
суще ствует до говор, четко о п и с ыва ющий вза имоотношения за ка зчика и ис­
п олнителя . Уста в охватыв ает бол ь шое чи сло во п рос ов, которые в контра кте не
з атрагива ются . А в случ ае, ко гда в п роекте уч аст вуют нес колько и сп олнителей,
ценно сть У ста ва ка к у п равленческого документа зн а чи тел ь но возр астает. Каж­
дый контра кт с отдельным и сполнителем охв атыв а ет отдел ь ный блок ра бот п о
п роекту . Каждый п одрядчик видит с вои ра бот ы и вы п олняет их . Вес ь п роект
видит лиш ь менеджер п роекта или з а казчик . А ино гд а, к сожалению, п олно ст ь ю
п роект не п редста вляет никто . Уста в п роекта - это инте гра ционный документ,
охватыва ющий вес ь п роект целиком.
Устав п роекта должен определить п роект, сдел ать е го п розра чным и п онят­
ным для в сех уч астников, а та кже учест ь их интерес ы и ожида ния .
А н ал из
заи нтересов а н н ы х сторон

Цел ь и содержание процесса

Целью анализа заинтересованных сторон является понимание возмож­
ных зон воздействия на проект со стороны его участников и внешних
заинтересованных сторон путем выявления основных лиц , групп и
организаций , имеющих прямые или косвенные интересы в проекте .
Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) в проекте существуют
независимо от нашего желания . Если бы и х не было , проект никогда
бы не состоялся. При этом и х интересы весьма различаются . Одни
заинтересованные стороны проект запускают, продвигают к успеху,
другие стороны имеют иные интересы.
Интересы по отно шению к проекту могут быть :
• положительными или отрицательными;
• прямыми или косвенными ;
• явными и неявными (скрытыми) .

Действия заинтересованных сторон иногда способствуют успеху

проекта, а иногда - нет . Заинтересованные стороны будут влиять на
окружение проекта (см . рис. 5. 2 ) , создавая для 1ченеджера проекта
142 Ч а сть II. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕ Н И Я ПРОЕКТАМИ
Дал ь н ее
окружение

заинтересованные
• Стиль руководства
стороны в проекте
•
Команда
• Органи зация проекта
� Ближнее окруже ние
-......____ • Руководство
• Сфера фи нансов
• Сфера с быта
• И нфраструктура

Рисунок 5.2. Окружен ие п роекта

либо позитивные условия, либо серьезные препятствия для успеха

проекта.
Выделяют ближнее и дальнее окружение проекта. В ближнем
окружении основными заинтересованными сторонами являются руко­
водство организации, представители функциональных подразделений ,
сотрудники , в дальнем - конкуренты , органы власти, представители
общественных организаций.
В ходе анализа заинтересованных сторон в проекте рекомендуется
выделить основные группы заинтересованных сторон и понять их ин­
тересы. Это требуется :
• для назначения явных заинтересованных сторон (участников про­
екта) на роли , соответствующие их интересам ;
• согласования с ключевыми внутренним и (а иногда и в нешними)
заинтересованными сторонами целей и результатов проекта;
• выявления угроз и зон риска со стороны заинтересованных сторон,
негативно настроенных по отношению к проекту ;
• определения потенциальных возможностей (в том числе дополни­
тельных) , возникающих в случае активного привлечения соответ­
ствующих заинтересованных сторон ;
• установления информационных потребностей заинтересованных
сторон и дальнейшего включения их в коммуникационное поле
проекта.
Глава 5. П РОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ П РОЕКТА 143
Обратная связь процесса
Результаты анализа заинтересованных сторон могут значительно по­
влиять на содержание Устава проекта и процесс сбора требований
(см. рис. 5 . 1 ) .

Р езул ьтаты п ро цесса

Результатами процесса анализа заинтересованных сторон являются
готовность менеджера и команды проекта к влиянию , оказываемому
на проект различными заинтересованными сторонами, и минимизация
негативных эффектов этого влияния .
Заинтересованные стороны и их интересы могут быть отражены
в Реестре заинтересованных сторон. Для каждой заинтересованной
стороны в этом документе полезно зафиксировать :
• имя человека или название группы , представляющих заинтересо­
ванную сторону ;
• отношение заинтересованной стороны к проекту ( положительное ,
отрицательное , нейтральное) ;
• силу возможного влияния на проект ;
• степень информированности о проекте , его целях и текущем со­
стоянии;
• дополнительные условия, при которых отношение к проекту может
измениться.
По итогам анализа заинтересованных сторон проекта могут быть
внесены изменения в существующие проектные документы: Устав ,
План проекта и др.

Сбо р требован и й

Цел ь и содержан и е процесса

Целью процесса сбора требований является достижение более пол­
ного , четкого и однозначного понимания целей и результатов проекта,
а также ожиданий заказчика и иных заинтересованных сторон в ча­
сти , касающейся функциональных , технических , пользовательских и
иных характеристик продукта проекта.
Необходимо получить, понять , проанализировать и документаль­
но зафиксировать требования основных заинтересованных сторон ,
которые могут повлиять на содержание проекта и организацию его
выполнения.
1 44 Ч а сть I I . ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕН И Я ПРОЕКТАМИ
Требования могут относиться к любым аспектам проекта:
• целям и результатам ;
• продукту проекта и его характеристикам ;
• жизненному циклу проекта, этапам или составным элемента��
проекта ;
• условиям реализации проекта и правилам выполнения отдельных
работ;
• схемам финансирования или привлечения средств ;
• условиям взаимодейств ия между участниками;
• правилам приемки продукта или сдачи результатов промежуточ­
ных этапов и др.
Ч аще всего требования распространяются на цели и результаты ,
а также на продукт проекта. Основную роль в определении требова­
ний играют ключевые заинтересованные стороны, в первую очередь
заказчик .
Кроме того , при определении требований к продукту проекта важ­
ным является понимание таких заинтересованных сторон , как поль­
зователи , будущие покупатели (клиенты) , эксплуатирующая орга­
низация .

Обратная связь процесса

Процесс сбора требований может сильно повлиять на содержание
Устава проекта. При более детальном и подробном описании требо­
ваний заказчика, пользователей и других заинтересованных сторон
проекта может оказаться , что первоначально сформулированные цели
и результаты проекта должны быть скорректированы .

Р езул ьтаты п роцесса

Результатом процесса сбора требований должна стать минимизация

дополнительных требований и пожеланий заказчика по отношению к
продукту проекта и проекту в целом , возникающих в ходе его реализа­
ции. В идеальной ситуации их не должно быть совсем. Как следствие ,
это должно привести к минимизации внесения изменений в проект на
более поздних этапах .
Иногд а по итогам процесса сбора требований создается документ
Требования к продукту или Технические требования к проекту.
В зависимости от содержания проекта название документа может из­
меняться .
Глава 5. ПРОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА 145
Стартовое совещан и е по п роекту
Цель и содержа ние процесса
Целью стартового совещания по проекту является информирование
всех заинтересованных сторон проекта об основных ре ш ениях , приня­
тых в ходе инициации проекта, и согласование с ними утверждаемых
проектных документов.
Эффективно проведенное стартовое совещание может дать мощный
импулье всему проекту и задать верное направление работе команды
проекта.
В повестку дня стартового совещания по проекту рекомендуется
вклю ч ить следующие пункты :
• представление менеджера проекта, куратора и заказчика;
• знакомство участников ;
• идея и замысел проекта, предпосылки и обоснование его запуска;
• основные положения Устава проекта;
• распределение ролей в команде проекта и степени загрузки участ­
ников в проекте;
• принципы организации и взаимодействия в проекте .
Присутствие на стартовом совещании по проекту куратора, заказ­
чика и иных важных участников поднимет статус проекта и статус
менеджера проекта в глазах членов проектной команды .
Согласование с командой целей и результатов, принципов работы
и взаимодействия позволит вовлеч ь участников в процесс управления и
принятия ре ш ений по проекту , ч то должно повысить их ответствен­
ность и мотивацию.

Р езул ьтаты процесса

Результатом стартового совещания по проекту должно стать четкое,
общее и одинаковое понимание участниками проекта его целей и за­
дач , текущего статуса, системы организации проекта и своего места
в команде начинающегося проекта.

Практика управления проектами

Анализируя основные причины и факторы неудач п роектов, основа которых
была заложена на начальных фазах проекта, можно п рийти к вы в оду о том, что
среди них часто встреча ются следующие:
• нечеткое понимание целей и гра н и ц п роекта;
нефо рмал изова н н ы й п одход к запуску п роекта;
• необоснован н ы й запуск п роекта.
146 Ч асть I I . ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Не ч еткое п о н и м а н и е це л е й и гра н и ц п роекта
Проект всегда направлен на достижение определенных целей. Опре­
деленных кем? Ч исло участников проекта может быть очень большим .
И каждый из них может иметь свое понимание целей.
Одним из опаснейших предположений, которые позволяют себе
менеджеры проектов, а также члены проектных команд , является
предположение: «Ну это же само собой разумеется� . Многочисленные
примеры в отечественной и мировой практике жестко опровергают по­
добное наивное допущение. Особенно опасно исходить из подобного
предположения на начальных фазах проекта, а именно в ходе целепо­
лагания , определения проекта и очерчивания его границ . Кажущееся
ощущение, что все участники проекта одинаково понимают его цели
и результаты , ошибочно . Видение, понимание, осознание проекта у
разных его участников очень сильно различаются.
Прежде всего необходимо помнить , что различные участники и
заинтересованные стороны проекта имеют в нем различные интересы.
Через призму этих интересов они видят цели и результаты проекта.

1. р
П р и м е
Оп ытная девелоперская компания, начиная амбицио з н ы й п роект строитель-
1 ства н ебоскреба, который попадет в сп исок 1 0 самых в ы соких зда н и й мира,
_

1
J
п редпола гает, что цены апартаментов и офисов в подобном здании будут оч ень

ql·
высоки. Это поз волит по высить п рибыльность п роекта, что, собствен но, и я вля­
� ется одно � из главных целей п роекта с точ ки зрения и нвестора.

·.
с другои стороны, власти мегаполиса, выдавая разрешение на строительство
такого небоскреба-рекордсмена в деловой части города, в первую очередь п ре­
следуют имиджевые цел и . Если ры ночная обстановка в ынудит девелопера отка-
И заться от строител ьства именно такого здания на этом месте, может возни кнуть
2 конфликт с властями, ожидающими исполнен ия п ервоначального замысла.
;,

Иногда, к сожалению, заказчик проекта не находит времени или

вообще не считает нужным довести до сведения команды цели проекта.
Как следствие, участники проекта пытаются понимать цели самостоя­
тельно . Получается это неточно и неполно . Затем неточно и непол­
но понятые цели преломляются сквозь призму собственных интересов
участника. В итоге цели, которые достигаются в проекте , порой карди­
нально отличны от тех, которые задумывали инициаторы проекта.

i.· П ример
! Ком пания-производитель заказывает организацию делового обучения для
� своих дилеров в целях доведения до их сведен ия своей новой м аркети нговой
1� стратегии и знакомства с модел ь н ы м рядом следующего года. Для повышения
эффекти в ности обуч е н ия и полного отры ва от п роизводства сотрудников обу-
Глава 5. ПРОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА 147
чение орга н и зуется на выезде, в друго й стране. П р и этом цели и результаты
мероприятия определя ются для испол нителя в об щих ч ертах, без детале й .
Компания - организатор конференций и семинаров, п редполагая, что обыч ­
но выездное обучение имеет своей целью во м ногом мотив ирующую фун кцию,
п редлагает сделать ее в Стамбуле. Это я коб ы совпадает с ожида н и я м и заказ­
ч и ка, желающего п ровести обуче ние с отрывом от произ водства и п ол н ым по­
гружен ием в учебную п рограм му. П одрядчик подби рает живописную пл о щадку
с изумител ь н ы м и вида ми на море, тщател ьно готовит культурную программу.
В итоге сотрудники ком пани й-дилеров после о бучения в а нкетах обратно й
связи отмечают, что был сли ш ком напряже н н ы й графи к, совер ш е н н о не было
времени отдохнуть и отвлеч ься. Вместо обуча ющего э ффекта дости гнут э ф­
фект демотивации участни ко в обучения.

Несомненно , информирование всех участников проект а о реаль­

ных целях иногда просто невозможно в силу конфиденциальности
информации, необходимости сохранить коммерческую тайну . Порой
проект содержит целый ряд дополнительных « политических� , зача­
стую скрытых неявных целей, посвящать в ко торые исполни телей не­
целесообразно.
Но необходимо трезво о тдавать себе отчет, что чем меньше участ­
ники проек т а понимают цели проект а, тем более далеки будут полу­
ченные результаты о т ожидаемых заказчиком. Кроме того , в т аких
«полит изированных� проектах дополнительные и скрытые цели часто
оказываются самыми главными и важными .
При любых условиях ясное и четкое понимание целей проекта его
учас тниками значительно повышае т вероят ность и х достижения и , как
следствие, вероятность завершения проек т а высокая .

Не ф ормал и зова н н ы й п одход

к за пус ку п рое кта
Зачастую начальная фаза проекта выполняется на основании устных
распоряжений вышестоящего руководства. Нередкой яв ляется си туа­
ция , когда руководитель департамента, вызвав начальника подотчет­
ного ему отдела или конкре т ного менеджера, дает ему задание « прора­
бо тать вопрос � , «проанализирова ть возможность� или « подготовить
проект � . В половине случаев эт о являе т ся текущей задачей и дейст­
ви тельно не требует дополнительной формализации . Но в половине
случаев подобные работы затем переходя т в серьезный проект , т . е .
они являются частью рабо т п о инициации и запуску проекта.
Указанные работы обязательно должны быть формализованы и до­
кументально оформлены !
148 Ч а ст ь I I . ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕ Н И Я ПРОЕКТА М И
Неформальный подход к инициации проекта порождает большое
число рисков .
• Исполнитель, не наделенный необходимыми формальными полно­
мочиями, не сможет привлечь специалистов необходимой квали­
фикации . Выполнение работ своими силами может оказаться более
низкого качества, а иногда даже невозможным .
• Неформальная задача не будет отражена в стандартных учетных
документах (отчетах , табелях и др . ) , информация о сроках и тру­
дозатратах будет утеряна.
• Цели и результаты неформально поставленной задачи могут быть
искажены исполнителем , и , как следствие , будет получен некор­
ректный результат .
• Неформализованная задача, возможно , породит такой же резуль­
тат. Не факт , что исполнитель для такой работы посчитает необхо­
димым готовить какие-либо строгие отчетные документы. Сотруд­
ники, которые будут вовлечены в проект на последующих этапах,
не обладая всей полнотой информации , будут вынуждены часть
работы выполнить повторно .

Нео б основа н н ы й запус к п рое к та

Любой проект , запускаемый организацией , должен иметь четкую
направленность на достижение страте гических целей компании или
подготовку условий для этого достижения. Поэтому среди множества
причин , по которым запускается проект , его соответствие стратегиче­
ским целям компании является одним из самых важных аргументов .
К сожалению , во многих компаниях довольно большое число проек­
тов запускается без должного обоснования их соответствия стратегии
компании. Часто запуск проекта происходит на основании устных рас­
поряжений высшего руководства, базирующихся на их «ощущениях �
или «чутье� . Нередким является факт, что при расстановке приори­
тетов проектов в портфеле проектов компании часто выбор падает на
проекты , удовлетворяющие разнообразные политические или « клано­
вые � интересы.

Ш1\ Пример
i П роект строительства нового м и н и-завода в Т вери как филиал а деревообра-
1 баты вающей фабрики из Нижнего Нов города на первый взгляд я вляется абсо-
1!<! лютно обоснован н ым и разум н ы м . Ведь в резул ьтате осуществления п роекта
D� появится возможность вы йти на новый рынок, п роизводить больше продукции
1 и, соответственно, п олучить дополн ител ь ную п рибыль.
Глава 5. П РОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА 149
Однак о, внимательно ознаком и в ш и с ь с о стратегией компании, узнаем, что
ее важней ш и м и стратегическими целями я вляются «повышение качества вы­
пускаемой п родукции за счет внедрен и я современ ных стандартов качества»
и «удержа ние р ы н ка путем предоставления более качествен н о й и конкурен­
тоспособно й п родукции по более низким ценам».
Если экспансия и захват р ы н ка других регионов не входят в ч исло страте­
гических целей комп а н и и на данном этапе разв ития, знач ит, проект не должен
за пускаться. Он должен уступить место другому, более соответствующему стра­
тегии компан ии, н а пример п роекту внедрения систем ы менеджмента качества
и сертификации комп а н и и п о ста ндартам ISO .

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Инициация проектов
Процессы инициации - начальная группа процессов , выполняемая
при запуске проекта и начале очередной фазы.
Проекты J\'югут быть инициированы по самым разным причинам .
Основными общими причинами запуска проектов являются проблемы
организации либо возможности , которые перед ней открываются .
Инициация може т происходить как �сверху� , т . е . со стороны
руководства, так и �снизу � . Со трудники компании должны име т ь
все возможности для инициации проектов , о твечающих ин т ересам
компании.

2. Процессы инициации
В состав процессов инициации входят:
• разработка У става проекта;
• анализ заинтересованных сторон ;
• сбор требований;
• стартовое совещание по проекту .
Основные задачи, которые должны быть решены в ходе инициа­
ции проекта : четкое определение проекта, фиксация его целей, ожи­
даемых результатов и выявление основных заинтересованных сторон
и их интересов .

3. Процесс разработки Устав а проекта

Одним из важнейших инструментов менеджера проекта, применяемых
на начальных фазах проекта, является Устав - документ , формали­
зующий и ав торизующий проект. В разработке и согласовании У става
должны принимать участие основные заин тересованные стороны про­
екта во главе с заказчиком .
1 50 Ч асть П . ПРОЦ ЕССЫ УПРАВЛЕН И Я ПРОЕ КТАМ И
У став проекта как минимум должен содержать :
• цели и результаты проекта;
• зону ответственности менеджера проекта и перечень его полно­
мочи й ·
'

• основные принципы управления проектом .

При определении и формулировании целей следует учитывать , что
они бывают:
• явные и скрытые (скрытые намеренно от некоторых участников ,
скрытые от в сех , невыявленные) ;
• у различных заинтересованных сторон , помимо основных участ­
ников проекта ;
• нескольких уровней (иерархи я целей) .
Устав может играть роль внутреннего договора между основными
участниками проекта.

4 . Процесс анализа заинтересованных сторон

Анализ интересов заинтересованных сторон обеспечит менеджера про­
екта информацией об ожидания х основных участников от проекта.
Эти интересы могут обеспечить проекту дополнительные возможности
или риски.
Не всегда заинтересованной стороной в проекте я вляется его участ­
ник. Очень часто заинтересованные стороны не выступают в роли
явных участников проекта. При этом они продолжают преследовать
свои цели. Понимание интересов заинтересов анных сторон поможет
менеджеру проекта при принятии многих решений.

5 . Процесс сбора требований

Начальная фаза проекта всегда связана с высокой неопределенностью и
множеством рис ков. Нечеткое понимание целей проекта и продукта, ко­
торый должен быть в ходе проекта создан , погубило немало проектов .
Сбор требований - формализованный процесс документирования
ожиданий и пожеланий как к будущему продукту проекта, так и к са­
мому проекту. В первую очередь в этот процесс должен быть активно
вовлечен заказчик. Иногда для повыш ения качества данной работы в
проекте выделяется дополнительная роль - технический ( функцио­
нальный) заказчик.

6. Процесс проведения стартового совещания по проекту

Стартовое совещание по проекту поможет довести до команды проек­
та его цели и результаты, принципы организации и познакомить его
Глава 5. ПРОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА 151

участнико в в предд в ерии сов местной работы . Это пов ысит ее эффек­
ти вность и минимизирует риски командной работы .
Старто в ое со в ещание должно �зарядить� команду бодростью и
целеустремленностью. Члены команды должны понять и принять мис­
сию проекта , его цели и степень в ажности для организации .
7 . Основные риски фазы инициации проекта
Начало проекта закладывает фундамент в сех его успехов . Ошибки ,
допущенные в ходе инициации , обязательно напомнят о себе в даль­
нейшем . К числу самых распространенных ошибок , случающихся в
начальной стадии проекта, относятся :
• нечеткое понимание целей и границ проекта;
• неформализо в анный подход к запуску проекта;
• необосно в анный запуск проекта.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В ОП РОС Ы И ЗАДА Н ИЯ

1 . Назов ите осно в ные факторы , препятств ующие эффектив ной
инициации и запуску проекта.
2. Перечислите типо в ые инструменты и методы , рекомендуемые
менеджеру проекта на начальных этапах проекта.
3. Обоснуйте необходимость разработки Устава проекта.
4. Зачем в ыполняется анализ заинтересо в анных сторон проект а ?
5. Како в ы осно в ные риски начальной фазы проекта ?
6. Кто яв ляются осно в ными участниками инициации проекта ? Ка­
ко в ы задачи каждой из перечисленных ролей?
7. Предложите пов естку старто в ого со в ещания по проекту . Обос­
нуйте ее .
ГЛ А В А 6 П ЛАНИРОВАНИЕ
ПРОЕКТА

План - ничто. Планирование - все.

Генерал - фельдмаршал
Хелъмутп К. фо н Мольтке

Введение
../ Процессы Планиров ание проекта - процесс поиска и
планирования расчета оптимального способа достижения
проекта цел ей проекта.
../ Взаимосвя зь В ходе планирования н еобходимо по воз­
процессов можности ч етко отв етить на вопросы : кто,
планирования когда, как и какие работы долже н выпол­
../ Календарный план нить для достиже ния ц еле й проекта.
проекта О тв еты на эти вопросы ищутся и находятся
../ Бюджет прое кта в ходе последоват ельной разработки Плана
../ Планирование проекта - единого сводного докум ента , со­
основных держащего результаты планирования основ­
функциональных ных функциональных областе й проекта:
областей проекта • сроков;
../ Сводный план • стоимости ;
проекта • п ерсонала;
• поставок ;
• рисков ;
• коммуникаций и др .

Учебные цели
Изучив данную главу, читат е ль получит отв еты на сл едующие во­
просы.
• Что такое План прое кта ?
• Как разработать оптимальный План проекта ?

152
Глава б . ПЛАНИРОВАНИЕ П РОЕКТА 1 53

• Что такое стоимостная оценка проекта ?

• Зачем идентифицируют риски? Как произ в одится их оценка ?
• Что такое планиров ание поставок ?
• Как взаимос вязаны процессы планирования между собой?
• Что яв ля ется результатом в ыполнения процессо в планиро в ания
проекта ?

П о нятие пла н и ро в а н ия проекта

В различных источниках предлагаются разные определения для тер­

мина � план � .

План заранее намеченная система деятел ь ности, п редусматри вающая поря­

-

док, п оследовател ь н ость и сроки вы пол нения работ. Предположе н и е, п реду­

сматривающее ход, осуществление чего-нибуд ь .
Толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой
План - документ, отражающий порядок каких- н и будь действи й и сроки их
вы п олнения.
Русский семантический словарь в б томах (т. 1, 2)

1
i План - документ, разработан н ы й в соответствии с предопределен н ы м и схе-
мами и методами, описывающий, как, когда и кем будут достигнуты установ ­
л е н н ы е цел и .
PRINCE 2

З адачи планирова ния проекта

• Уточнение и детализация целей и резулыатов проекта.
• Уточнение состав а и объема работ проекта.
• Разработка календарного плана и бюджета проекта (или фазы про­
екта) .
• Уточненная оценка потребности проекта в ресурсах, план ресурс-
ного обеспечения проекта (или фазы проекта) .
• Оценка риско в и разработка плана реагиров ания на риски .
• Уточнение плано в в заимодейств ия и процедур управ ления .
• Саг ласование плана осно в ными участниками .
• Ут в ерждение плана проекта.

Разработка плана - это итератив ная многоразо вая процедура, в

ходе которой последо вательно определяют осно в ные плано в ые пока­
затели проекта, которые напрямую с вязаны между собой .
154 Часть П. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
П р о цессы план и ро ва н ия п роекта
1� Планирование проекта - непрер ы в н ы й процесс определения наилуч шего
способа действ и й для достижения п оставленных целе й проекта с учетом скла­
� дывающейся обстановки.
1 Hffi
§
i Процессы планирования - п роцессы, осуществляемые для тщател ь ного
оп ределения содержания проекта, разработки плана управления проектом и
11 иденти ф и ка ц и и и составления расп иса н и я операций п роекта, которые будут
п роводиться в рамках проекта.
в РМВОК
Состав основных процессов планирования и их взаимо связи представ­
лены на рисунке 6 . 1 .

О п редел е н и е содержа н ия п роекта

Цел ь и содержа н и е процесса

Целью процесса определения содержан ия является четкое и одноз н ач­
ное понимание граниu и масштаба проекта, включающее максимально
четкое описание состояния проекта, организации и его участников в
момент завершен ия проекта и достижения его результатов.
Содержание (Scope) совокупность продуктов и услуг, явля­
-

ющихся предметом проекта. В кон тексте управления проектами тер­

мин «с содержание'i> может относиться к содержанию продукта и к со­
держанию проекта.
Под содержанием проекта обычн о понимают все аспекты , которые
описывают и определяют проект максимально точ н о и однозначно для
всех участников :
• описание и обоснование причин и возможностей, ради удовлетво-
рения которых проект запускается ;
• цели и результаты проекта;
• влияние проекта на страте гические цели организации ;
• варианты реализаu ии проекта, возмож н ые подходы ;
• границы, четко определяющие , что входит в проект , а что остается
вне проекта;
• продукт (или продукты) , который должен быть создан в ходе осу­
ществления проекта;
• требования к продукту, его функциональности, структуре , составу
и др . ;
 .2
1 �
К процессам г-1\.
..,

организации У
Про цесс ы п лани рования
ессов� ;=
1 1. П лан
--
:::а

"�оц
s:u

1
ИСР 5. Расписани е � 6. Бюджет проекта
ин�циации
е,
проек та испол нения to

3. Сетевая модель 7. Организационная

s:u

п оекта проекта °'

4. План у правления диаграмма
качеством 8. Реес тр рисков
Ин теграция
:::::3
Разработка
9. План поставок Плана
:=
)>
10. План проекта х

,J,
коммуникаций s

!� П
.,,

Содержан и е ,,. ".....". ""- - -" ".

о
О пред елен ие

I -
Определение
" .'
o:J
состава �---... - - - - ---- - - -- - - - - - - - - - -- ---- ---- " " " _ _ _ _ _ _ _ _ " ... ... )>

-..L..
содержания , -- - --

н 1н 1
- - - -- - - --- - - - - - - - ·

раб от : х

'''
-- - - - - -- - - - - - ---- -- - - - - - -- -- - - - -
:
-- -- ---- -
s
---- ,
w : ""

•tJ \ взаимосвязей '

::J

Время
О п р еделени е Оц е н ка Разработка
-
.,,
длител ьности календарного 1 L-
: �
'
о

!
- - -- - - - --
-
.....
,,,
работ работ плана
'
--
:х::
- -- - - - ----- - ---- - -- -·---------·

:
� � :

1 !----j
)>

'
-с�
1

Стоимость
1

Оценка
'' lk 7�) Разраб отка
1
1

:1 стои мости

�!'
б юджета 11
( работ
"---·- .
�·- - · -����- · - - ---
.
ё-�;нка
Персо нал
--- · ------
v

�-
и ресурсы
Разработка
в ресурсах ' �
nот ребностеи
''
; оргструктуры
!
+- 1
Риск и
�- - - - - - - - - - - - - Иденти - План ирование
Оценка реа ги ров а н ия 1 �
·-------------- ---------- - - - _ _ _ __ _

!
фикация
����
рис ко в
!
рис к ов с ки
· -- - ----------------------------------------------- ------------- ----------------------------- -- --------- -

Поста в ки � � Пл ан и ро ва н ие
и ко нтракты --• .....
Условны е обозначения :
• взаимосвязь проц е ссов
поставок
)lt- обрат ная связь процессов
--------

Коммуни кации На схеме представлены не все

взаимосвязи м ежду процессами.
В целях у прощения восприятия схемы
1 ' 1 1 Пла ни ров ани � 1-
• комму н и ка ц и и
1 ---1

и повышения наглядности некоторы е

Каче ство �
Пла н и­ взаимосвязи были опущены
4 рование
качества
�
U1
Рисунок 6 . 1 . П р о цессы план ирования проекта U1
1 56 Часть II. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ П РОЕКТАМИ
• крите рии, которые будут характеризовать достиж ени е ( недостиже­
ни е ) ц е ле й и ре зультатов проекта;
• предположения и допущения , принятые в проекте;
• ограничения , которы е могут повлиять на проект , его р е ализацию
и успе шность.

Р езул ьтаты п роцесса

Р езультатом процесса опред ел ения содержания проекта должно стать
ясно е понимание рамок границ проекта, которое стан ет осново й для
дальнейшей разработки и планирования проекта.
Документальным р езультатом проце сса долже н стать докум ент ,
описывающий сод ержание проекта. Для описания содержания про­
екта используют различные докум енты . В приведе нном далее списке
п ер ечислены докуме нты, которые описывают различные аспекты со­
д ержания проекта.
• Пре зентация проекта.
• Конц епция .
• ТЭО.
• Технич еское задание .
• Спецификации.
• Проектно-см етная докум ентация .
• Ч ерте жи .
Для крупных , сложных и уникальных проектов р екоме ндуется
разработать отдельный докуме нт , описывающий содержание проекта.

О п редел е н ие
соста ва работ п роекта
Цел ь и содержа н и е процесса
Це лью процесса определ ения состава работ явля ется понимание пол­
ного комплекса работ , которые н еобходимо выполнить для создания
продукта проекта и достиж ения ц ел ей проекта.
Для разработки реалистичного расписания выполне ния работ про­
екта необходимо понимать , какие работы должны быть выполне ны в
проекте . Структура и состав работ проекта напряму ю зависят от ц ел ей
проекта.
Для определ ения состава работ чащ е всего используется метод де­
композиции .
Глава б. ПЛАНИ РОВАНИЕ ПРОЕКТА 157
Основным инструментом , доступным менеджеру проекта для ре­
шения данной задачи, явля ется иерархическая структура работ
(ИСР) .
Для построения иерархической структуры работ необходимо раз­
бить каждую работу (элемент) на более маленькие, более простые эле­
менты. Каждый из них необходимо разделить на еще более мелкие и
простые элементы , составляющие задачу. Глубина детализации опре­
деля ется потребностя ми в контроле со стороны менеджера проекта.

П ример
Если менеджер проекта контролирует недел ь н ы е задания каждой группы п ро ­
граммистов, работающих п од его руководством, то и глуби н а декомпозиции ра­
бот должна быть вы п ол нена до уровня недельных зада н и й отдел ьной групп ы
п рограмм истов .
Если уровень контроля менеджера п роекта - мониторинг возведения четы­
рех строительных объектов, то детализация работ подобного п роекта может быть
более укрупненной. Ему для принятия управленческих решений в данном случае
- не требуется контроля вы полнения недел ьных планов рабочими бригадами.

Р езул ьтаты процесса

Результатом процесса определения работ должен стать полный пере­
чень работ проекта, детализированный до уровня , который удовлетво­
ря ет потребности менеджера проекта в контроле.

Практика управления проектами

Очен ь часто менеджер проекта самостоятель н о разрабаты вает укрупненную
ИС Р до 2-3-го уровня детализации. П осле этого он дей ствует совместно с
функционал ь н ы м и специалистам и: п роектировщиками, строителями, юристами
и др. О н и обладают более глубоки м и знаниями п редметной области, п оэтому
способны более детал ьно и корректно оп ределить состав работ.
Таким образом, разработка И С Р всего п роекта часто превращается в по­
следователь ную декомпозицию отдель н ых этап о в и работ п роекта совместно
с соответствующими фун кционал ь н ы м и специалистами.

П л а н и рован и е ка ч ества

Цель и содержание про цесса

Целью процесса планирования качества я вля ется определение крите­
риев качества, обеспечение и выполнение которых явля ется обязатель­
ным для проекта, а также установление стандартов качества, которые
позволят достичь выполнения данных критериев.
 Ч асть II. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕН И Я ПРОЕКТАМИ
1•.
1 58

Планирование качества о пределение то го, какие стандарты качества отно­

-

сятся к да нному проекту и как их удовлетворить.

• �оок

Планирование качества предполагает:

• определение перечня объектов , элементов и критериев качества ,
контролируемых в проекте;
• определение и выбор с тандартов качества, используемых в проекте
(международных , отраслевых, корпоративных и иных) ;
• определение процедур и технологий , которые будут применяться
в проекте для обеспечения качества;
• выбор методов и средств контроля качества ;
• расчет предполагаемых показателей стоимости качества для проекта;
• распределение ответственности за качество между участниками
проекта.

При планировании качества следует всерьез учитывать принципы

управления качеством организации и основные элементы ее системы
управления качеством использовать как фундамент системы управле­
ния качеством проекта.
Учитывая временную природу проекта, очень часто бывает, что дей­
ствия и задачи, связанные с планированием и управлением качеством ,
разделяются между родительской организацией и проектом. Вложения
в систему менеджмента качества обычно долгосрочные, поэтому воз­
можно, что они не смогут окупиться за в ремя существования проекта.
Процесс планирования качества выполняется в тесной взаимосвяз и
с другими процессами планирования.

Результаты п роцесс а
Результатом процесса планирования качества должен стать перечень
стандартов , процедур и методов, которые будут применяться в про­
екте , для обеспечения и контроля качества в целях гарантии полного
удовлетворения потребностей, ради которых проект осуществляется.

О п редел е н ие взаи мосвязей работ

Цел ь и содержа н и е п роцесса

Целью определения взаимосвязей работ является установление, согла­
сование и документирование логической п оследовательности выполне­
ния работ в проекте .
Глава б . ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 1 59

Работы выполня ются в проекте взаимосвязанным образом. Логи­

ч еские взаимосвя зи между работами в проекте опр еделяются и до­
кументируются в ходе разработки сетевой модели, которая служит
базисом для будущего расписания проекта.

С етевая модель проекта - любое схематичное п редставле н и е логичес ких

взаимосвязей м ежду работами проекта .
нтк

Сетевая диаграмма расписания проекта - л юбое схематичное отображение

" логи ческих взаимосвязей между плановыми операциями п роекта. Она всегда
рисуется слева напра во для отображения хронологии работ п роекта.
РМВОК
Сетевая модель (сетевой график, сеть) - ориентирован н ы й граф, изобра­
жающий все необходимые для достижения цели проекта операции в техноло­
гической взаимосвязи.
«Управление проектами. Основы проектного управления»
под редакцией М. Л. Разу
В с етевой мод ели ( диаграмме ) могут быть учтены любы е виды вза­
имосвяз ей между работами:
• коне ц - начало;
• начало - начало;
• коне ц - коне ц;
• начало - конец.
Используя эти четыре типа связи , можно смоделировать любую,
даж е самую сложную посл едовате льность работ по проекту .
Если ме жду работами существует време нной ин те рвал , в с етевую
модель вводится времеииой лаг.

Пример
После обуче н и я персонал а работе в новой и нформаци о н н о й системе учета
комплектующих пла н ируется п ровести тестирование и принять у сотрудн и ков
зачет. Тол ько после усп е ш н о й сдачи зачета их можно допускать к самостоя­
тельной работе в системе. Как показывает практика, сотрудники гораздо луч ­
ш е сдают зачет и получают допуск к самостоятел ьной работе, если у них был
пери од учебной работы в системе п од руководством наставника. Оптимальная
п родолжител ьность этого периода - 5-10 дней.
Для моделирова н ия в сетевой диаграмме п одобной ситуации рекомендуется
связать задачи «Обучение сотрудников» и «Зачет п еред допуском к самостоя­
тел ьн о й работе» связью типа «КОНЕщ-нач ал о» и ввести време н н о й ла г семь
дней . Это означает, что через сем ь дней после окончания работы «Обучение
сотрудни ков» можно пла ни ро вать работу «Зачет перед допуском к самостоя­
тел ьн о й работе».
160 Ча сть II. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Положительный вр еме нной лаг принято называть задержкой м еж­
ду работами. Отрицательный вре менной лаг предполагает , что вы­
полне ние работ происходит с некоторым � перехлестом� . Такой лаг
называют сдвигом.
Сдвиг �минус 3 дня � , присво енный свя зи типа �конец - конец� ,
означает, что за три дня до окончания работы-пр едшественника долж­
на закончиться работа-последовате ль.

Р езул ьтаты п роцесса

Р езультатом проце сса определения взаимосвязей работ должна стать
сетевая мод ель проекта, учитывающая логику выполне ния и взаимоза­
висимостей ме жду работами и в ехами проекта и иные ограниче ния .

О це н ка
дл и тел ьности работ
Цел ь и содержание процесса
Целью проuесса оu енки длительности работ я вляе тся понимание пр ед­
полагаемой продолжительности работ для дальнейшего расчета и про­
гнозирования време нных параметров ( плановых сроков) проекта.
Продолжите льность работы и трудозатраты, н еобходимые на ее
выполн е ние , н е одно и то же . Иногда увелич ение количества р есурсов
приводит к ум еньшению продолжительности работы. Это происходит
нелинейно и далеко н е всегда. Гораздо чаще продолжит ельность рабо­
ты превышает оц е нку трудозатрат (при условии привлеч ения одного
исполнителя ) на 20% и более . Причина тому - не возможность ис­
пользовать рабочее время на 1 00% .
При оце нке длительности работ рекомендуется в прогнозную про­
должительность включить ре зервы на риски , которые должны быть
обоснованы как вр еме нн:Ь1 е рез ервы на конкретные риски , а н е как
�запасы на всякий случай� .
Отве тств енным за оu енку длительности работ проекта я вляется ме ­
недже р проекта. Однако непосредственно оu енки и прогнозные циф­
ры должны предоставить е му исполните ли работ или соответствующие
предме тные специалисты и эксперты. Задача ме н едж ера - сво евр е ­
менно и эффективно привлечь их к данному процессу.
Выделя ют различные подходы к оценке длительности работ :
• параметрич еская оценка;
• оu енка по аналогам ;
Глава б . П Л А Н И Р О ВА Н И Е П Р О Е КТА 161
• оценка пр едложений исполнител ей;
• оценка -«снизу вв ерх � ;
• экспертная оценка и др.

Р езультаты п р о цесса
Результатами процесса оценки длительности должны стать прогноз­
ные значения продолжительности каждой работы , в ходящей в состав
ИСР и попавшей в сетевую модель проекта.

О цен ка стоимости работ

Цел ь и содержа н и е процесса

Целью оценки стоимости работ яв ляется понимание предполагаемых
стоимостных характеристик отдельных задач проекта с учетом стои­
мости при в л екае мых ресурсов для дальн ей ш его расчета стоимости
в сего проекта в целом и разработки бюджета проекта.
При оценке стоимости необходимо учесть стоимость ресурсо в , не­
обходимых для в ыполнения работы, в ключая стоимость и количеств о
рабочих часов исполнителей , при влекаемых машин и механизмов , за­
купаемых материало в и комплектующих .
Чем более подробно детализиро в ана иерархическая структура ра­
бот, ч ем подробн ее ресурсный план , тем точнее должны получиться
стоимостные оце нки. При этом необходимо помнить принцип последо­
вательной разработки : оценки грубого порядка в еличины , получаемые
в ходе анализа идеи и замысла, должны сменить более точные оценки
в ходе планиров ания и уточнения проекта.
В случае использов ания нескольких в алют в проекте необходи­
мо заранее утвердить основ ную валюту проекта, к которой будут приво­
диться все стоимостные оценки, и согласовать обменные кросс-курсы.
Для оценки могут применяться как соответст вующие нормати в ы ,
так и экспертная оценка. Наиболе е точным методом оценки считает ­
ся оценка -«снизу вверх� , при которой работы нижестоящих уро в ней
ИСР оцениваются экспертами, а после этого путем суммирования рас­
считывается стоимость работ более в ысокого уров ня иерархии и всего
проекта.

Обратная связь п р о цесса

Иногда складывается ситуация, ч то если в заимосвязанные работы
в ыполнить одно в ре менно , т. е. однократно прив лекая дорогостоящие
ресурсы , то их стоимость оказыв ается ниже, че м если бы эти раба-
162 Часть I I . ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ты в ыполняли раздельно . Иногда , н аоборот, прив лечение меньшего
числа исполнителей в ынуждает в ыполнять ра боты последо ва тельно .
Но результ атом этого также может стать снижение стоимости ра бот .
Таким образом , результаты о ценки стоимости р абот могут пов лиять н а
сете вую модель и изменить некоторые в з аимос вязи между р абот ами.

Р езул ьтаты процесса

Результ атом о ценки стоимости р абот должн а стать прогнозная с тои­
мость к аждой р аботы к аленд арного пл ан а , в ыр аженная в единица х
осно в ной ва люты проект а .

О цен ка потребностей в ресурсах

Цел ь и содержан и е п ро цесса

Целью оценки потребностей р абот в ресурс ах яв ляется поним а ние
предпола г аемого количеств а людских ресурсов , ма шин и мех анизмов ,
необходимых для в ыполнения к аждой р а боты проекта и да льнейшего
р асчет а общих ресурсных потребностей проекта .
В проекте в ыделяют три вида ресурсо в :
• в озобно в ляемые - ресурсы многокр атного использов ания. В пер­
вую очередь к ним относятся челов еческие ресурсы. Кроме того ,
в озобнов ляемыми ресурса ми я вляются ста нки , компьютеры , строи­
тельная техник а , которые могут быть использо в аны многокр атно
в течение длительного срока ;
• р асходуемые - ресурсы однократного применения. Ч аще в сего это
м атери алы и комплектующие: гв озди, доски , бетон, песок, щебень
и проч . ;
• фин ансо в ые - денежные средст ва , испол ьзуемые в проекте. К ним
относят инв естиции, кредиты , з аймы и иное .
При оценке количест в а чело в еческих ресурсо в и механизмо в , необ­
ходимых для в ыполнения р аботы, обычно используют такие единицы
измерения, к ак чело в еко -ч асы или ма шино-ч асы (дни) . Количест во
потребных м атериа лов и агрегато в измеряют в штук ах , килограмм ах ,
кубометра х , мешк ах и проч.
Для оценки могут использо в аться соотв етст вующие норма тив ные
документы, р асче тные пок азатели, а также информац ия из других
проекто в , в которых в ыполнялись идентичные р аботы.
Процесс оценки потребностей в ресурс ах тесно с в яза н с процесса ми
оценки длительности и оценки стоимости р абот. По итог ам в ыполне-
Глава б . П Л А Н И Р О В А Н И Е П Р О Е КТА 163

ния одного и з перечисленных процессов оценки, полученные в рамках

других процессов , могут быть сильно изменены. Поэтому пересмотр
и изменение одной из оценок должны обя зательно сопровождаться
пересмотром связанных оценочных показателей.

Обратная связь п р о цесса

Представление о необходи.'L
1 ЫХ ресурсах для выполнения работ ( точ­
нее, понимание степени их доступности и стоимости ) может привести
команду проекта к решению изменить состав работ проекта. Это
может быть сделано для исключения ресурсных конфликтов или сни­
жения стоимости проекта.

Резул ьтаты процесса

Результатом процесса должен стать список ресурсов по каждой рабо­
те проекта, а также сводный ресурсный план, структурированный по
типам и видам необходимых ресурсов .

Р азр а бот ка
календарн о го плана

Цел ь и содержа н ие процесса

Целью процесса разработки расписания является определение плано­
вых ( расчетных) сроков выполнения работ проекта и всего проекта в

1
целом , их согласование и документальное утверждение.

Кале нда р н ы й пл ан прое кта ( р асписани е)- документ, с одержащи й . " nла-
новые с роки в ы п олнения работ п роекта и до стижения его о с н о в н ых вех.
. РМВОК
Уровень детализации расписания должен быть достаточным для
назначения на каждую работу ответственного и соответствующих ре­
сурсов в форме и виде , удовлетворя ющих потребности в контроле со
стороны менеджера проекта.
Календарный план проекта - основной инструмент, обеспечива­
ющий контроль содержания и сроков проекта. Согласование распи­
сания с исполнителя ми должно обеспечить отсутствие знач ительных
необоснованных отклонений сроков реализации работ . Документиро­
вание и утверждение расписания придает ему силу распорядительного
документа на проекте.
164 Ч а сть П. П Р О Ц Е СС Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

Расписание может быть представлено в виде:

1) сетевой диаграммы в масштабе времени;
2) ленточной диаграммы ;
З) плана по вехам или диаграммы контрольных событий;
4) таблицы;
5) диаграммы Гантта.
В расписании для повышения наглядности и обеспечения контроля
различной степени глубины и детальности могут быть выделены клю­
чевые вехи и контрольные точки. Расписание, содержащее исключи­
тельно ключевые контрольные точки и важные события , ыазывается
планом по вехам .
Расписание проекта является обязательной необходимой входной
информацией для разработки бюджета проекта.

Результаты п роцесса
Резуль татом процесса разработки расписания должен стать согласо­
ванный и утвержденный документ, содержащий полный перечень эта­
пов , работ и вех проекта с плановыми сроками их выполнения.

И денти ф и кация р иско в

Цел ь и содержание п роцесса

Проект реализуется в условиях неполноты информации, наличия не­
определенности и очень изменчивой среды . Для обеспечения готов­
ности команды проекта к наступлению рисков и снижения степени их
влияния на проект менеджер проекта организует работы по управле­
нию рисками.
Uелью идентификации рисков является выявление , уяснение и до­
кументирование неопределенных событий или условий, наступление
которых может повлиять на проект.
Работа с рисками должна вестись регулярно и систематически , по­
этому идентификация рисков - это итеративный процесс , повторя­
ющийся на всех этапах ЖЦ проекта. По ходу проекта некоторые
риски исчезают или перестают быть актуальным и , другие , наоборот,
возникают пос л е наступления определенных событий . Поэтому ко­
манда проекта должна периодически повторять идентификацию рис­
ков вместе с последующим анализом и планированием реагирования
на них.
Глава б . П Л А Н И РО В А Н И Е П РО Е КТА 165

Впроцесс идентификации рисков необходимо вовлечь основные

заинте ресованные стороны проекта и исполнител ей проекта. Заказ­
чик, куратор, инвестор проекта должны быть вовлече ны в процесс
выявления рисков .
Проц есс идентификации может быть организован в форме � моз­
гового штурма� . Для придания ему больш е й структурированности и
повыше ния его эффективности можно приме нить дополнительные м е­
тоды и средства , наприм ер :
• SWОТ- анализ ;
• м етод Дельфи;
• контрольные и опросные листы ;
• причинно-следственные диаграммы.

Пример
П ро ведение «мозгового штурма» по идентификации рисков проекта п р и в едет
к тому, что участники процесса будут формул и ровать и фиксировать все риски,
которые придут на ум и вспомнятся.
Есл и же в ходе «мозгового штурма» совместно п рименит ь технологию по ­
строения диаграммы И си ка в ы (прич и н н о-следственн о й диаграммы), то при ее
разработке модератор совещания сумеет добиться деталь ного анализа рисков
по категориям или их исто ч н и кам. Результатом должно стать бол ьшее ч и сло
выявленных рисков и более высокое качество формули ровок.

Резул ьтаты п роцесса

Ре зультатом идентификации рисков долж ен стать пе рече нь выявлен­
ных рисков или условий их возникнове ния.
Докум ентировани е рисков осуществляется в Реестре рисков . В ре ­
зультате процесса идентификации рисков в Р еестре заполняются на­
чальные графы, относящиеся к формулировке и описанию рисков,
например � н азвание риска � , �Причина риска � , �Последствия рис­
ка � . В дальн ейшем в н е го будет внесена дополнительная информация
о риске : результаты оценки риска , отв етственные за реагирование ,
стоимостные парам етры риска и др.

Р азра б отка б юджета п роекта

Цел ь и содержа н и е процесса

Целью разработки бюджета проекта является уяснение и документи­
рование количества не обходимых финансовых средств для реализа­
ции проекта и расчет сроков их привлече ния в про ект .
166 Ч а сть II. П Р О Ц Е С С Ы У П Р А ВЛ ЕН И Я П Р О ЕКТА М И

- т й б а ла -
11 �:р�::,����::о в :;�:���:� �:с��:�:�:::�=�� ��;;ь��: р�: к�� �ро���а�
Галактионов В. Г. Экономиче ский словарь
�
1 этих
Бюджет проекта реестр ожидаемых доходов п о проекту, рас п ределение
доходов п о статьям осуществляемых и п рогноз ируемых затрат на о п реде-
-

1 ленный п ериод времени.

1 Проурзин Л. Ю.
Малый словарь э кономической прогностики *
Входными данными для разработки бюджета являются :
• оценки стоимости работ; ·

• оценки потребностей в ресурсах ;

• календарный план проекта;
• перечень идентифицированных рисков .
Календарный план необходим для точного распределения получен­
ных оценок стоимости работ во времени , а список рисков - для вклю­
чения в бюджет обоснованных рисковых резервов как на отдельные
работы , так и на целые этапы и фазы проекта.

Обратная связь процесса

Уяснение графика предполагаемых расходов по проекту (бюджета) и
реальных финансовых возможностей может потребовать изменений
в составе и сроках выполнения работ .
Процесс разработки бюджета тесно связан с процессоl\'I разработки
расписания . С одной стороны, расписание проекта - это необходимая
информация для разработки бюджета. С другой стороны, разработка
бюджета может изменить уже принятое расписание проекта.

Р езул ьтаты процесса

Результатом разработки бюджета проекта должен стать согласован­
ный со всеми заинтересованными сторонами и утвержденный доку­
мент, структурирующий расходы и доходы проекта согласно плану
счетов стоимостного учета конкретного проекта:
• по видам работ;
• статьям затрат;
• отчетным периодам ;
• иной структуре .

* Проурзи н Л. Ю. Малый словарь экономической прогностики . ---- М . : Кино­

форум, 2005.
Глава 6. ПЛ А Н И Р О ВА Н И Е П Р О Е КТА 167
Р азработка о р га н и зац и о н н о й структуры

Цель и содержан и е процесса

Целью разработки организационной структуры проекта является рас­
пределение основных проектных ролей между его участниками , а так­
же установление их отношений начальствования и подчиненности в
ходе проекта.
При разработке организационной структуры следует учитывать,
что заинтересованными сторонами проекта могут быть как я вные его
участники, так и неявные и даже скрытые. При этом им зачастую
вполне можно было бы делегировать определенную роль в проекте .
.Они с ней успешно справились бы.

Пример
В проекте внедрения и нформаци о н н о й системы учета рабочего в ремен и заказ­
ч иком очен ь часто вы ступает п редставител ь подразделен ия, заи нтересованно­
го в то ч н ости и нформации о трудозатратах с отрудников. Обычно это служба по
работе с п е рсоналом, о тдел норм ирован ия или бух галтерия.
В проектно ориентирован н ых компан иях п редставители п роектного офиса
ил и отдела управления проектами могли бы быть о чен ь эффектив н ы м функц ио ­
нальным заказчиком тако й системы . Вед ь именно они наиболее четко п редстав­
ляют, какими фун кциями должна обладат ь система для полного и одновременно
простого учета затрат рабочего времен и сотруднико в на конкретн ые проекты.
В дал ь нейшем такая и нформация будет испол ь зована для расчета себесто и­
мости и показателей эффектив ности п роекта.

В проекте должны быть определены следующие роли:

• заказчик - участник проекта, который выставляет требования к
результатам проекта. В дальнейшем он будет основным владель­
цем и пользователем продукта проекта;
• менеджер проекта - лицо, которому заказчик делегировал полно­
мочия по оперативному управлению проектом . Менеджер проекта
отвечает перед заказчиком за достижение целей проекта;
• куратор проекта - представитель высшего руководства родитель­
ской организации проекта, который обеспечивает общий резуль­
тат проекта, эффективность инвестиций и укрупненный контроль
прое кта.
Помимо перечисленных в проекте могут быть выделены другие
роли :
• главный инженер (архитектор , конструктор , технолог) - лицо,
обладающее необходимыми техническими знания ми для принятия
168 Ч асть 1 1 . П РО ЦЕССЫ У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

основных инжен е рных и конструкторских ре шений. Главный ин­

жен ер часто являе тся заместите ле м м енедж ера проекта по техни­
ч еским вопросам ;
• администратор проекта - лицо, об еспечивающее процедурную и
административную поддержку ме недже ра проекта. В круг его обя­
занностей обычно входят : контроль календарных планов и бюд­
жетов , сбор отч етности, организация совещаний , информационная
поддержка участников проекта;
• м ен едж ер подпроекта - лицо , отв етстве нное за отдельный блок
работ в состав е проекта, обособленный как небольшой проект.
Каждый участник, которому дел егирована определ енная роль в
проекте, долже н ч етко понимать зону своей ответств енности и полно­
мочий. Роле вые инструкции могут быть разработаны для конкретного
проекта либо утве ржд е ны как разде л корпоративного стандарта по
управлению проектами.
Взаимоотношения между ролями в прое кте и условия их подчи­
н е нности могут быть отраже ны в организационной диаграмм е про­
екта. Пример организационной диаграммы проекта прив еде н на ри­
сунке 6 . 2 .

- - - - - - - - - - - - - - Команда управления проектом -

1 ,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -, '
1 11 Заказчик - Куратор проекта
� 1
1
1
11 1 1
1 Фун кцио н ал ь н ый И н весторы 1
11 заказчик и кредиторы 1
1
11 1 1
1 ' - • Управляю щий комитет проекта - .'f· - - - - - - - - - - - - - - - _
,,
1
1 Ме н еджер проекта
1
1 1
Гла в ны й и н же н ер ._ -- Проектн ый о ф ис
1 проекта
�

(адми н истратор) 1
1 1
1 Руководители 1
1 Ме н еджеры �
._ фун кцио н ал ь н ых 1
подпроектов подразделе н ий
' 1
- - - - •18 - - - - - - - - - - - - - - - - --
'' ''

В н еш н ие
Ответстве нн ые ис п ол н ители орга н изации

Рисунок б.2. Орга н изационная д иагра м м а проекта

Глава б. П Л А Н И РО В А Н И Е П РО Е КТА 169

Р езул ьтаты п роцесса

Результатом разработки организационной структуры проекта долж­
но стать четкое понимание каждым участником проекта своей роли и
места в проекте.
В ходе разработки организационной структуры может быть под­
готовлен и утвержден документ �оргаиизационная структура про­
екта� . Обычно он я вля ется частью плана управления проектом .

О цен ка рисков

Цепь и содержан ие процесса

Риски, выявленные в ходе идентификации, неодинаковы. Они разли­
чаются по степени своего влияния на проект, по вероятности наступле­
ния , по стоимости превентивных мероприятий и по иным параметрам.
Целью оценки рисков я вля ется их ранжирование по приоритет­
ности и опасности для проекта и получение количественных характе­
ристик рисков , необходимых для принятия решений по дальнейшему
реагированию на них.
В ходе качественной оценки рисков обычно экспертным путем оце­
нивают степень потенциального воздействия риска на проект и вероят­
ность его наступления . Интегральная характеристика, именуемая мерой
риска и вычисляемая с учетом оценок воздействия и вероятности рис­
ка, дает сводную оценку опасности наступления рискового события .
Количественный анализ рисков предполагает применение матема­
тических , статистических и других методов для получения величины
потенциальных потерь при наступлении риска, стоимости превентив­
ных мероприятий и других численно измеримых показателей риска.
Среди методов количественного анализа рисков выделя ют :
• анализ чувствительности проекта;
• метод Монте-Карло;
• метод построения �дерева решений� ;
• метод PERT и др .
Применение количественного анализа по отношению ко всем рис­
кам неоправданно дорого и неэффективно.

П ример
Корпорация Microsoft на некоторых п роектах не рекомендует своим проектн ы м
менеджерам оценивать все идентифицирован н ы е риски. Серьезн ы й анализ
и пла н и рование реа гирования должны быть в ып олнены для 10 самых приори­
тетных рисков проекта .
170 Ч а сть I I . П Р О Ц Е С С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И

Р езул ьтаты п роцесса

Резулыатами процесса оценки рисков являются количественные по­

казатели рисков , включающие стоимость последствий риска, стои­
мость превентивных мероприятий , показатели дополнительных затрат
времени и ресурсов устранени я последствий риска. Риски в Реестре
рисков должны быть выстроены по приоритетам . В полученном ран­
жированном списке должны содержаться основные количественные
характеристики наиболее важных и опасных рисков.

П л а н и ро в а н и е поставок

Цел ь и содержание п роцесса

Целью планирования поставок является определение и утверждение
перечня работ, продуктов и услуг, которые не будут произведены си­
лами проектной команды , а будут приобретены извне или выполнены
силами внешних организаций. План поставок должен содержать на­
именования организаций-поставщиков и сроки поставок работ и услуг
в проекте .
Начальной фазой планирования поставок я вляется выполнение
анализа �купить или сделать� ( �do or buy� ) , в ходе которого прини­
мают решения о том, будут ли определенные работы проекта выпол­
нены своими силами или для их реализации предстоит привлекать
внешних исполнителей .
При планировании поставок должны быть определены и согла­
сованы принципы и правила выбора поставщиков и организации
тендерных процедур. При этом могут быть определены списки реко­
мендуемых поставщиков, взаимодействие с которыми команда управ­
ления проектом считает предпочтительным.
Полезным бывает заранее определить рекомендуемые типы конт­
рактов дл я определенного вида работ или поставок .
Если команда проекта для выбора поставщиков и оценки оферт
будет применять определенные методики и подходы, имеет смысл за­
ранее их определить и зафиксировать в качестве обязательных ин­
струментов.

1 Пример
1 Стои мость п редложения поставщика, несомненно, я вляется одн и м и з важней-
1 ш их, но не единствен н ы м параметром оце н ки . Для искл ючения односторон-
11 него и необъекти в ного анал иза п редложен и й испол нител е й часто используют
таблицы и м атри цы для балл ьной оценки оферты каждо го и з поставщиков.
Глава б . П Л А Н И Р О ВА Н И Е П РО Е КТА 171

Результаты процесса

Результатами планирования поставок должны стать список продуктов

и услуг, которые будут приобретаться вне проекта, перечень контрак­
тов , которые необходимо заключить, и план поставок, содержащий
сроки , стоимость и иные показатели по каждому контракту ( постав­
ке) , напрямую связанный с расписанием проекта.

П л а н и рован ие
реаги рован ия н а риски

Цел ь и содержа н ие п р о цесса

Целью планирования реагирования на риски является выбор наибо­

лее адекватной и эффективной стратегии работы с каждым иден­
тифицированным риском и определение наиболее результативного
плана конкретных действий по снижению риска в рамках выбранной
стратегии .
При работе с негативными рисками выделяют четыре основные
стратегии:
1 ) избежание - изменение плана проекта таким образом, чтобы пол­
ностью устранить риск или полностью избежать его последствий;
2) минимизация - снижение воздействия риска на проект или сте­
пени его вероятности ;
3 ) передача - поиск третьей стороны , готовой принять на себя от­
ветственность за риск и реагирование на него ;
4) принятие - осмысленный отказ от каких-либо превентивных мер
по избежанию , минимизации или передаче риска.

Стратегия реагирования на риск зависит от стоимости негативных

последствий при наступлении риска, величины его вероятности и дру­
гих характеристик . При выборе стратегии реагирования необходимо
учитывать как общие рекомендации по реагированию на отдельные
типы рисков, так и частные рекомендации и предложения ответствен­
ного за риск.
Для обеспечения эффективной работы с рисками требуются допол­
нительные средства. Рисковые резервы , включаемые в бюджет проек­
та, должны содержать необходимые средства для реализации утверж- ·

денных планов реагирования на риски.

172 Ч асть II. П РО ЦЕ С С Ы У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И

О братная связь процесса

План реагирования на риски может значительно изменить расписание
проекта как по содержанию работ, так и по срокам . Антирисковые
мероприятия включаются в расписание проекта как полноценные и
обязательные к выполнению задачи.
Уяснение необходимых антирисковых мероприятий может стать
основой для уточнения оценок стоимости работ проекта. Антирисковые
мероприятия изменят не только расписание проекта, но и его бюджет.

Р езульта ты п роцесса
Результатами планирования реагирования на риски должны стать
конкретные планы действий, которые будут выполняться для защиты
проекта от их негативного воздействия. В Реестре рисков заполняются
графы �Стратегия реагирования� , � План превентивных действий� ,
«План действий в случае наступления риска� . Эти планы порождают
взаимосвязанные изменения в расписании и бюджете проекта.

П л а н и ро в а н и е комму н и ка ци й
Цел ь и содержа н и е процесса
Целью процесса планирования коммуникаций является выявление ин­
формационных потребностей основных заинтересованных сторон про­
екта и определение способов и методов их удовлетворения .
В ходе планирования коммуникаций команда проекта должна отве­
тить на вопросы: кто, какую информацию, как часто, каким способом
и для каких целей будет отправлять и получать, а также кто будет отве­
чать за своевременность, надежность и полноту данной информации.
План коммуникаций должен определить основные элементы сис­
темы коммуникаций проекта:
• виды и типы применяемы х носителей информации ;
• структуру хранилищ информации и правила доступа к ним;
• принципы распределения информации между участниками ;
• правила проведения совещаний и встреч.
При планировании коммуникаций необходимо учитывать принци­
пы коммуникаций и информационного обмена, устоявшиеся в органи­
зации, реализующей проект. При этом важную роль будет играть на­
личие технологической инфраструктуры коммуникаций и готовность
персонала к ее применению .
Глава 6. П Л А Н И РО ВА Н И Е П Р О Е КТА 173

Р езул ьтаты процесса

Результатом планирования коммуникаций должен стать докум ент,
описывающий, каким образом будут удовлетворяться информацион­
ные потребности заинтересованных сторон проекта.
План управления коммуникациями может включать в себя:
• роли и распределение ответственности за коммуникации;
• технологии коммуникаций и правила их применения в проекте ;
• планы коммуникаций по события м и регулярности ;
• матрицу отчетности ;
• матрицу согласования проектной документации ;
• структуру и содержание архива проекта.

Р азработка Плана п роекта

Цель и содержа ние процесса
Целью разработки Плана проекта (иногда его называют С водный план
проекта) является объединение результатов планирования отдельных
функциональных областей. План проекта - один из основных ин­
теграционных документов проекта. Он обеспечивает согласованность
разрозненных плановых показателей проекта.
1 С вод ны й план проекта еди н ы й последователь н ы й и нтеграци о н н ы й доку­
-

мент, объединя ющи й результаты пл а н и рования всех элементо в и фун кцио-

1 нал ь ных областей п роекта : сроков, затрат, персон ала, ресурсов, поставок, ка-
1 ч ества и др.
В состав Плана проекта обычно включают следующие разделы :
• календарный план проекта;
• бюджет проекта;
• матрицу ответственности ;
• план персонала;
• ресурсный план ;
план коммуникации;
v
•

• план управления качеством;

• план поставок и др .
Перечисленные разделы не о бязательно входят в План проекта.
С остав и структуру этого документа определяет команда управления
проекта. План крупного комплексного проекта и план небольшого
проекта могут значительно различаться по объему , содержанию и
структуре. Основная полезность Плана заключается в объединении
 1 74 Ча сть II. П Р О Ц ЕС С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

результатов планирования различных параметров проекта и сагласо­

вании их друг с другом . Он обязательно должен быть согласован со
всеми основными учас тникам и . Согласованный План проекта подле­
жит формальному утверждению и становится одним из важнейших
проектных документов .
Согласованный и утвержденный План проекта, который будет
использоваться в качестве эталона и с которым будут сравниватьс я
фактические показатели проекта, называют базовым планом . Базовый
план является основой для организации контроля проекта.
Базовый план должен быть утвержден прежде , чем команда перей­
дет к реализации работ согласно этому плану.
Внесения изменений в План проекта в ходе проекта вполне воз­
можны. Они обязательно должны быть проведены через систему
управления изменениями.

Р езул ьтаты п роцесса

Результатом процесса является единое понимание плановых показате­
лей и характеристик проекта всеми участниками , документально зафик­
сированное и согласованное со всеми заинтересованными сторонами.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Планир ование проекта
Процессы планирования проекта - итеративные, повторяющиеся
процессы расчета оптимального способа достижения целей проекта.
Планированию в проекте подлежит большое число аспектов :
• сроки;
• деньги ;
• персонал ;
• поставки ;
/
• качество ;
• коммуникации .

2. Календарное плани рование и разработка бюджета

Центральным в планировании является процесс календарного плани­
рования и разработки реалистичного расписания проекта. Результаты
календарного планирования используются в дальнейшем при плани­
ровании других элементов проекта.
Бюджет проекта - директивный документ, представляющий собой
график планируемых расходов и доходов , распределенных по статьям
Глава б. П Л А Н И Р О В А Н И Е П Р О Е КТА 175

в рамках проекта. Погрешность , допустимая в бюджете , зависит от

вида бюджета и от его назначения.

З . Планы по функциональным областям проекта

План персонала содержит информацию о том , кто , когда и какие за­
дачи будет выполнять в проекте , а также какая роль делегирована
тому или иному члену команды управления проектом . Организацион­
ная структура четко определит роли участников проекта и условия их
подчиненности .
План поставок может быть отдельным документом, а может быть
частью календарного плана. При любых условиях он четко связан с
календарным планом проекта, содержит информацию о сроках и ис­
полнителях работ , отданных на подряд внешним организациям.
Реестр рисков - документ, содержащий информацию о рисках
проекта. Помимо данных о причинах и сущности рисков в нем долж­
ны содержаться конкретные планы действий по каждому выявленно­
му риску.
Все планы по отдельным функциональным областям сводятся в
единый план проекта.

4. Б азовый пл ан проекта
Процессы планирования должны закончиться фиксацией базово­
го плана эталонного плана, который будет основой для контро­
-

ля выполнения проекта. С данными базовых планов будут сверяться

результаты фактического выполнения работ проекта и вычисляться
отклонения от плана.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И З АДА Н ИЯ

1 . Назовите основные группы процессов управления проектами.
2 . Кратко охарактеризуйте сущность и содержание процессов каж­
дой группы .
З. Перечислите типовые инструменты и методы , рекомендуемые
менеджеру проекта при планировании проекта.
4. Что такое содержание проекта?
5 . Как взаимосвязаны процессы определения содержания, опреде-
ления состава работ и разработки бюджета проекта?
6 . Определите главную цель идентификации рисков.
7. Опишите шаги планирования коммуникаций проекта.
8. Что такое организационная структура проекта ? Кто и когда ее
разрабатывает?
ГЛ А ВА 7 П РОЦЕССЫ ОР ГАН ИЗАЦИИ
ИСПОЛНЕНИЯ П РОЕКТА

Отдельный скрипач управляет собой. Оркестр

нуждается в дирижере.
Карл Маркс

Введение
./ Организация Процессы организации исполнения проекта,
проекта выполняемые менеджером проекта, обеспе­
./ Процес сы чивают выполнение проектных планов , по­
организации лучение продукта проекта и , как следствие ,
исполнения достижение целей проекта.
проекта Координация работ исполнителей и ресур­
./ Набор и развитие сов - одна из главных задач менеджера
команды проекта проекта. Информирование участников и за­
./ Работа интересованных сторон проекта, управление
с поставщиками ожиданиями заказчика также входят в число
./ Распределение его первоочередных задач при организации
информации исполнения проекта.
./ Координация При этом следует учитывать , что в проекте
исполнителей часто происходят изменения. Они влияют на
ход исполнения проекта, влекут изменения
плана проекта и необходимость дополни­
тельной координационной работы .

Учебные цели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• Что такое организация и координация проекта?
• Как работать с поставщиками ?
• Что такое набор и развитие команды проекта?

1 76
Глава 7 . П РО Ц Е С С Ы О Р ГА Н И ЗА Ц И И И С П ОЛ Н Е Н ИЯ П РО Е КТА 177

• Нужно ли управлять ожиданиями заинтересованных сторон?

• Как обеспечить заинтересованных лиц необходимой информацией?

О рган изация
и спол н е н ия п роекта
Планы проекта, зафиксированные в процессе планирования , должны
быть выполнены. Для их выполнения привлекаются люди , подразде­
ления и целые организации. Менеджер проекта организует распре­
деление заданий между исполнителями , привлекает необходимые ре­
сурсы , обеспечивает своевременное финансирование отдельных этапов
и работ проекта.
Можно выделить несколько основных групп задач в составе про­
цессов организации исполнения:
• работу с людьми (с командой, с заказчиком, с заинтересованными
сторонами) ;
• работу с внешними организациями (с подрядчиками, с разреши­
тельными, лицензирующими и другими органами ) ;
• работу с информацией (сбор , анализ , распространение и проч . ) .
При этом все процессы взаимосвязаны. Выходы одного процесса
являются входами другого .

П роцессы орга н изаци и

и спол не н ия п роекта
Любой проект требует координации . Большое число исполнителей ,
технологическая сложность , уникальность целей и условий их дости­
жения могут значительно усложнить выполнение проекта.

Процессы исполнения проекта процессы, п р и меняемые для вы пол не н ия

-

работ, указан н ых в плане управления п роектом, для достижения целей п ро-

екта, указан н ых в описании содержан и я проекта.
РМВОК
Организация и контроль в ыполнения проекта орган изация в ы п олне н и я
-

вклю ч е н н ых в план проекта работ и ко нтрол ь и х вы полнения.

нтк

В общем виде процессы организации исполнения проекта пред­

ставлены на рисунке 7 . 1 .
 1 Процессы ор г�и зации исполнения 1{ процессам
контроля п роекта � Q
�

�
.......
12. М атрица ответственности 00

3 /-
От п роцессов '-
пл зн и рования
-
13. Рабочие задания /
/-;�4/
Коорди нация Управление ожиданиям и
И нтег ра ц ия :f
; 1f -;f
! 1
работ � заи нтересова н н ых ''
''
'
и исполн ителей сторон '
''
''
' ''
'
Содержа н ие " -- - ------- - - - - --- -- - ---- -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ------ - ... ---------·

"_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ -- ------- - --- - - - -- - - - - - -- - - - - -- -- - - " - - - - --- - -- - - - - --------------- - - - -- -- - - -- -- - - - - - - - - - - - - - --- -- - - - - _ _ _ " _ _ _ _ _ _ _ - - - -- --

В ремя · - - - - - - -- - -- ---- - - -·----- - - --- - -- -------------- ----- -- -- -- ---- --" ...-- - - - "- -- -" -- ---------- - --- --- - --- - - -- - " "" " " ... " "" """"" " --- - ---- - - -"

\
Сто и м о сть '

.с
Набор --- �
Персонал /
Г+
Раз витие n
команды команды -i
и ре сурс ы проекта О"
-
-
.
::::J
"'О
Р и с ки о
z::.
..,,
n
n
о:
Поста в ки Выб ор .L_
и контракты г+ поставщиков '<
::i
"'О
>
'' =
Распределение =а
Комму н и кац и и �
и нформаци и
,,,
::r:
Условные обозначения : s
::о
• взаимосвязь процессов :::::i
Ка ч ест во __.
Обеспе ч е н и е
качества
lL_ - ----Эlо- обратная связь процессов
- -- "'О
о
На схеме представлены не все взаимосвязи между процессами. ..,,
В целях упро щ ения восприятия схемы и повышения ;:а::
наглядности некоторые взаимосвязи были опущены �
з:
Рисунок 7 . 1 . Процессы орга низации испол н ен и я проекта s
Глава 7 . П РО ЦЕ С С Ы О Р Г А Н И ЗА Ц И И И С П ОЛ Н Е Н ИЯ П Р О Е КТА 179

Н аб о р команды п роекта

Цел ь и содержан и е п роцесса

Целью процесса набора команды проекта является привлечение к

проекту специалистов необходимой квалификации и формирование из
них рабочей группы ( групп) для исполнения работ проекта.
Обычно набор команды проекта осуществляется путем привле­
чения внешних и внутренних специалистов . Внешние специалисты
привлекаются в проект на условиях подряда или трудового догово­
ра, сотрудники родительской организации - на условиях полной или
частичной занятости .
В случае привлечения специалистов на условиях частичной заня­
тости формируется матричная организационная структура, предпола­
гающая двойное подчинение сотрудника. Он подчиняется как своему
линейному руководителю , так и менеджеру проекта. В таком случае
необходимо определить и зафиксировать степень привлечения (за­
грузку) исполнителя в проекте. Она может быть определена в про­
центах рабочего времени , либо в рабочих часах, либо иным способом,
например сдельно.
В группе исполнителей , привлеченных к проекту , должны быть
распределены роли , четко определены зоны ответственности и пол­
номочий. Каждый должен понимать свое место и задачи в группе и
проекте в целом . Задачи проекта должны быть согласованы и распре­
делены между исполнителями согласно расписанию проекта.

Практика управления п роектами

Одним и з важ не й ш их р и с ков процесс а набора команды п роекта я вля ется не­
желание функциональных руководителей выделять на проект луч ш их с пециа­
л и стов и их поп ытки умен ьш ить трудозатраты с воих с пециали стов в работах
п роекта.
Менеджер проекта, желающий получ ит ь квал и ф и цирова н н о го и с п олн ителя
на п роект, ча сто сталкивается с тем, что этот и с п олн ител ь уже задей ствован
в не с кол ьких п роектах. Кроме того, на квал и ф и ци рованном с отруднике как
на п рофесс ионале об ы чно лежит в ыс окая степ е н ь н агрузки в п роизводствен­
ном п роце сс е его п одразделения . Руководител ь п одразделен ия, п о н имая, что
в ыведе н и е этого с отрудника из п роце сса может негативно отразит ьс я на про­
и з водстве работ подразделения, п ытаетс я в ы делить на п роект других, более
с вободных, и ногда менее квалифицированн ых с отрудников.
В п роектно ориентирова н н ых орган изациях эта п роблема не столь о страя .
Руководител и п одразделен и й понимают, что их задача - наиболее эффекти в­
но и с пользовать с вои ре сур сы . Они старают ся м а кс и м ал ь но в ы годно «продать»
с воих с пециали сто в в проект ы компан и и .
180 Ча сть I I . П Р О Ц Е СС Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

Р езул ьтаты п роцесс а

Результатом процесса набора команды должно стать создание группы

сотрудников , привлеченных к выполнению работ проекта.
Результирующим документом процесса может стать список специа­
листов , которые будут привлечены в команду проекта, с указанием их
роли и степени загрузки в проекте.

В ыбор п оста в щ и ков

Цел ь и содержание процесса

Большое число работ в проекте выполняется силами внешних испол­
нителей . Различные исполнители и поставщики могут выполнить ра­
боты с различными качеством, стоимостью и в различные сроки .
Целью процесса выбора поставщиков является привлечение к про­
екту наиболее подходящих внешних исполнителей исходя из требова ­
ний проекта к качеству , срокам и стоимости этих работ путем конку­
рентного выявления их из множества претендентов.
Выбор поставщиков часто проводится в виде конкурса ( тендера) .
В случае привлечения поставщиков к выполнению государственного
заказа правила проведения тендера регулируются законодательно.
Федеральный закон четко определяет сроки , условия и технологию
выбора поставщиков. Частные компании могут организовывать кон­
курс между поставщиками по своим правилам .
Компания - организатор конкурса должна подготовить комплект
документации , содержащий исходную информацию о технологических,
коммерческих , организационных и иных характеристиках объекта и
предмета конкурса (торгов) , а также о его условиях и процедуре .
При выборе поставщиков могут применяться различные способы
оценки их предложений (оферт) :
• системы балльных оценок ;
• системы ранжир ования;
• системы экспертной оценки и др .
Иногда компания-заказчик заранее определяет список поставщиков,
с которыми она потенциально готова работать, и тендерное состя зание
организуется только между ними. Списки аттестованных поставщи­
ков формируют подразделения , ответственные за закупки и поставки ,
путем предварительной оценки и ранжирования претендентов .
Глава 7 . П РО ЦЕ С С Ы О Р Г А Н И З А Ц И И И С П ОЛ Н Е Н ИЯ П РО Е КТА 181

Р езул ьтаты п р о цесса

Результатом процесса должен стать перечень поставщиков и подряд­

чиков , которые будут выполнять определенные работы в проекте .
Выходными документами процесса являются договоры на выпол­
нение работ проекта, заключенные с соответствующими организа­
циями.

О беспе ч е н и е ка ч ества

Цепь и содержание процесса

Целью процесса обеспечения качества является выполнение и дости­
жение всех показателей качества, предъявляемых к продукту и ре­
зультатам проекта.

11
Процесс обеспеч ения качества это принятие плановых систематических
-

мер, обеспеч и вающих вы п олнение всех п редусмотрен ных процессов, необхо­

димых для того, чтобы проект удовлетворял требованиям п о качеству.
т�

Обеспечение качества - это управленческий процесс , направлен­

ный на практическую реализацию одного из главных постулатав тео­
рии управления кач�s:твом : «эффективнее контролировать процесс,
чем итоговый резулыат � .
Основная задача менеджера проекта заключается в четкой фор­
мализации основных управленческих и производственных процессов
проекта и в аккуратнейшем их выполнении . Проработка и документи­
рование процессов без дальнейшего их применения бесполезны. Не­
обходимо обучить персонал и установить систему аудита выполнения
процедур в проекте.

1
Пример
Для исключения возможности выбора неквал и ф и цирова н н ых п одрядчи ков
должна быть четко о п и са н а процедура в ы бора поставщиков (см. раздел « П ро­
цесс в ы бора поставщико в») . В ней должен б ыть п р иведен переч е н ь докумен­
тов, предста вляемых п ретендентом для участия в тендере.
П р и в ы пол н е н и и требова н и й подобной про цедуры становится невозмож н ы м
привлечение к в ыпол н е н и ю сложн ых в ы сотн ых работ с применением техноло­
г и й пром ы шленного аль п и н изма ком п а н и и, не имеющей л ицензии на вы полне­
ние такого типа работ. Такая ком п а н ия будет отсечена от потока п ретендентов
еще на этапе п роверки документов.
182 Часть I I . П РО Ц Е С С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

Р езул ьтаты п роцесса

Результатом выполнения процесса обеспечения качества должна стать

система подходов , методов и процедур, гарантирующая выполнение и
достижение всех показателей качества, зафиксированных в ходе про­
цесса планирования качества.

Коорд и н а ц и я работ
....

и и спол н и теле и

Цел ь и содержа н и е п р о цесса

Целью процесса координации работ и исполнителей является обес­

печение четкого и эффективного взаимодействия участников в ходе
выполнения работ проекта.
Координация работ и исполнителей включает:
• распределение заданий между исполнителями согласно плану про­
екта;
• определение приоритетов задач ;
• сагласование рабочих вопросов с функциональными руководите­
лями, представителями внешних организаций;
• разрешение спорных и конфликтных ситуаций ;
• информирование команды проекта о достигнутых рез ультатах , об
изменениях в проекте ;
• информационную, консулыационную , управленческую и иную
поддержку членов команды проекта и др .

Входными данными для процесса координации являются практи­

чески все результаты процессов планирования, а также обратная связь
с большим числом процессов организации исполнения . Планирование
является центральным в группе процессов организации исполнения
проекта.

Р езул ьтаты п роцесса

Резулыатом процесса координации работ и исполнителей должно

стать эффективное , бесконфликтное выполнение работ проекта со­
гласно утвержденному плану проекта.
 7.
Гла ва П РО Ц Е С С Ы О Р ГА Н ИЗ А Ц И И И С П ОЛ Н Е Н И Я П РО Е КТА 183

У п ра вл е н ие ожид а н и я м и
заи нте ресо ва н н ы х сто рон

Це л ь и со дер жа н ие п р о це сса

Целью процесса управления ожиданиями заинтересованных сторон

является обеспечение адекватных предположений заинтересованных
сторон по поводу продукта проекта, его характеристик, сроков и стои­
мости, а также об иных параметрах проекта, предотвращение фор­
мирования у них завышенных или нереалистичных представлений
о пр оекте .
Соответствующий результат достигается путем обеспечения посто­
янного уровня информированности заинтересованных сторон о ходе
проекта, достигнутых результатах и внесенных изменениях.
Для искл ючен ия необоснованны х ожиданий зака зчика и ины х за­
интересованных сторон менеджер проекта должен:
• регулярно информировать их о состоянии проекта, о достижении
промежуточных и итоговых результатов ;
• привлекать заинтересованные стороны к решению конфликтных
и спорных вопросов ;
• согласовывать с ними важные изменения в параметрах проекта
и создаваемого продукта проекта;
• получать обратную связь от них и учитывать их мнение при при­
нятии решений по проекту.

Пример
Одним из необоснова н н ых ожидан и й заказчи ка новой системы электрон н о го
документооборота в ком п а н и и я вляется п редположение, что скорость обработ­
ки и исполнения документов возрастет с разу же после сдачи системы в про­
м ы шл е н ную э ксплуатац и ю.
В дей ствительности все происходит и наче. Менеджер проекта должен под­
готовить заказч и ка к паде н и ю производительност и труда канцелярии на неко­
торое в ремя после сдач и систем ы.
П осле в недрения любой и нформа ционной с и стем ы набл юдается време н ное
паде н и е п роизводитель ности и увеличение ч и сл а сбоев и откл о н е н и й в п роиз­
водственном процессе. П р и ч и н а п роста : сотрудн ики работают в новой, незна­
комой системе, совершают ошибки, путаются. Требуется некоторое время н а
освоение и п р и в ы ка ние, после которого производител ьность труда в ыходит
на преж н и й уровен ь, а п отом и возрастает.
184 Ч а сть I I . П Р О Ц ЕС С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

Обратная связь процесса

Понимание неоправданных ожиданий участников проекта или возник­
новение конфликтных ситуаций , требующих разрешения , может зна­
чительно повлиять на процесс координации работ и исполнителей.
Возможно , менеджер проекта проведет внеочередное совещание
либо подготовит отчет или презентацию для устранения неопределен­
ности и разрешения спорной ситуации .

Резул ьтаты п роце сса

Результатом процесса должно стать отсутствие необоснованных ожи­

даний и требований основных заинтересованных сторон в ходе проек­
та и , как следствие, предотвращение конфликтов и спорных ситуаций
по его итогам .

Р азв и т и е ком анды п рое кта

Цел ь и содержа н и е п роцесса

Группа сотрудников , выделенных в проект, может так и остаться
группой отдельных сотрудников . Для создания слаженного, боевого,
эффективного коллектива, готового к решению сложных задач , ме­
неджеру проекта придется серьезно поработать.
Целью процесса развития команды проекта является формирова­
ние атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в команде проекта, а
также условий для получения синергетического эффекта при взаимо­
действии членов проектной команды .
Среди задач менеджера по развитию команды можно выделить:
• форма.пьные управленческие задачи - распределение ролей, опре­
деление зон ответственности и условий подчиненности;
• неформальные лидерские задачи - сплачивание коллектива, фор­
мирование духа товарищества и взаимовыручки � обеспечение теп­
лых личных отношений в команде.
Сложно сказать, какие из перечисленных задач важнее . Как до
сих пор остается открытым вопрос , является менеджмент наукой или
искусством, так , наверное , никогда мы не сможем определенно ска­
зать , формальные или неформальные инструменты менеджера проек­
та дают больший эффект .
Глава 7 . П РО Ц Е С С Ы О Р ГА Н И З А Ц И И И С П ОЛ Н Е Н И Я П Р ОЕ КТА 185

Обратная связь п роцесса

Выполнение командообразующих действий может серьезно повлиять
на принципы координации работ и исполнителей проекта.

11 Пример
П роведение «веревочного курса» для сплочения участ н и ко в проекта может
выя вить среди них сильных л идеро в. Г рамотны й менеджер проекта обязатель-
но воспользуется этим, сформировав м и н и-команды, которые возглавят в ы я в­
ленные лидеры.
1 Задача коорди нации испол н ителе й может б ыть трансформирована в задачу
а координации м и н и -команд и их лидеров .

Резул ьтаты п ро цесса

Результатами процесса развития команды должны стать повышение
производительности членов команды проекта, снижение числа кон­
фликтов , уменьшение отклонений от плановых показателей в ходе
выполнения работ.

Р асп редел е н и е и н формаци и

в п роекте

Цел ь и содержа ние процесса

Серьезная проблема современного человека - информационная пере­
грузка. Однако недостаток информации о ходе проекта у его участни­
ков может негативно отразиться на дальнейшей его реализации .
Целью процесса распределения информации является обеспечение
своевременного получения заинтересованными лицами всей информа­
ции, необходимой им для эффективного выполнения своей проектной
роли и участия в проекте .
Менеджер проекта должен организовать принудительное распре­
деление информации в проекте . Это должно гарантировать, что по­
лучателю информации поступят те , и только те данные , которые ему
необходимы для понимания состояния проекта и принятия решений .
В числе задач менеджера проекта по распределению информации
можно выделить :
• формирование общего информационного пространства ( портал ,
список рассылки , общая адресная книга) ;
186 Часть П . П РО Ц Е СС Ы У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМИ

• строгое выполнение правил и принципов работы с информацией

(структура файловых папок в хранилище , правила наименования
файлов , процедуры сохранения и изменения версий документо в
и проч . ) ;
• проведение регулярных мероприятий по информированию участ­
ников (совещания по статусу проекта, презентации по завершении
этапов проекта, рассылка информационных бюллетеней и др . ) .

Одним из распространенных и эффективных средств распредел е­

ния информации являются совещания. Будучи весьма простым и од­
новременно эффективным инструментом, регулярные совещания по
проекту обеспечивают распределение большой доли информации: в
проекте. Планирование и проведение совещаний - одна из главных
коммуникационных задач менеджера проекта.
Большая часть информации, необходимой участникам проекта для
взаимодействия или принятия решений , содержится в отчетных доку­
ментах . Важной задачей расп ределения информации является обеспе­
чение регулярной и своевременной доставки отчетов их получателя ��.
По итогам рассмотрения запросов на изменения принимаются конк­
ретные решения. Информирование участников проекта об этих реше­
ниях тоже входит в число главных задач процесса распространения
информации .

Обратная связь процесса

Получение актуальной фактической информации или дополнительных
данных о проекте может потребовать изменений в приоритетах работ
и заданий , перестановки исп олнителей или отказа от определенных
методов работы. Все это станет содержанием процесса координации
работ и исполнителей , исходными данными для которого станут вы­
ходы процесса распределения информации .
Процесс распределения информации тесно связан с процессом сбо­
ра отчетности и запросов на изменения. Эти процессы чаще всего вы­
полняются параллельно, дополняя друг друга.

Р езул ьтаты п роцесса

-,

Результатом процесса должно стать исключение из проекта ситуаций

принятия необоснованных решений, выполнения неадекватных дей­
ствий и конфликтов по причине несвоевременного обеспечения участ­
ников проекта достоверной актуальной информацией.
Глава 7. П РО Ц ЕС С Ы О Р ГА Н И З А Ц И И И С П ОЛ Н Е Н И Я П РО Е КТА 187

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы

1 . Орrанизация проекта
Процессы организации исполнения проекта направлены на обеспече­
ние выполнения планов проекта и достижение его результатов .

2. Набор и развитие команды проекта

Проект выполняют люди . Привлечение специалистов в команду долж­
но быть выполнено своевременно. При наборе в команду проекта со­
трудников собственной компании менеджер проекта может столкнуть­
ся с нежеланием функциональных руководителей выделять лучших
специалистов.
Выделение специалистов из состава функциональных подразделе­
ний предполагает частичную загрузку сотрудников и формирование
матричной структуры проекта. Двойное подчинение может вызывать
конфликты и спорные ситуации. Для достижения слаженной продук­
тивной работы сотрудников , привлеченных к проекту, менеджер про­
екта реализует процесс развития команды.
Данный процесс потребует от менеджера лидерских , а также спе­
циальных знаний и навыков . Создание в команде климата взаимо­
помощи и товарищества необходимо для получения синергетического
эффекта от совместной работы .

З. Выбор поставщиков
Большое число работ в проекте выполняют внешние исполнители . Для
того чтобы выбрать лучших поставщиков и подрядчиков , необходимо
организовать для них конкурентное состязание - тендер . Он потре­
бует трудозатрат не только поставщиков , но и команды управления
проектом .
Задача команды проекта - выбрать компании , которые сумеют
оптимальным образом выполнить работы по проекту в необходимые
сроки , обеспечив при этом требуемое качество .

4. Распределение информации
и координация исполнителей
Своевременное информирование всех заинтересованных сторон о ходе
проекта - важный элемент управления коммуникациями проекта. За­
дача менеджера - удовлетворение ожиданий заказчика проекта. Это
может быть достигнуто регулярным и систематическим саг ласованием
с заинтересованными сторонами хода проекта и управлением их ожи­
даниями .
188 Часть П . П Р О Ц ЕС С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

Координация работ и исполнителей проекта - центральный про­

цесс при обеспечении исполнения проекта. Практически все процессы
обеспечения исполнения проекта связаны обратной связью с этим про­
цессом и могут оказывать на него значительное влияние .

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАД А Н ИЯ

1 . Назовите самые важные , на ваш взгляд , процессы организации
исполнения проекта.
2. Что такое координация работ и исполнителей?
3. Объясните, в чем сущность и содержание управления ожида­
ниями заинтересованных сторон . Зачем это необходимо?
4. Что является результатом процесса развития команды ? Как до­
стигается этот результат?
5. Кто отвечает за распределение информации в проекте ?
6. Как процессы распределения информации и управления ожи­
даниями заинтересованных сторон связаны с координацией работ и
исполнителей ?
7 . Каковы основные типовые риски процесса набора команды про­
екта при условии формирования матричной организационной струк­
туры?
8. У крупненно структурируйте все процессы организации проекта
на две-три категории . Опишите общий смысл процессов , входящих
в каждую категорию.
ГЛ А В А 8 П РОЦЕССЫ
КОНТРОЛЯ П РОЕКТА

Доверяй, но проверяй .
Ру сск ая п о сл о ви ц а

Вв е дение
../ Процессы контроля
проекта
../ Система контроля
проекта
../ У четная и прогнозная
функции контроля
../ Взаимосвязь процессов
планирования и контроля
проекта
Процессы контроля проекта выпол­
няются менеджером проекта, чтобы
своевременно выявлять возникающие
отклонения реального хода проекта от
планового и вносить необходимые из­
менения .
В случае необходимости в проект мо­
гут быть внесены коррективы , планы
могут быть изменены.
Задача менеджера проекта и коман­
ды - обеспечить выполнение запла­
нированных работ в срок, с должным
качеством и согласно утвержденному
бюджету.

Учебны е цели
Изучив данную главу , читатель получит отве т ы на следующие во­
просы :
• Что такое мониторинг и контроль проекта?
• Какие параметры проекта должны отслеживаться и контролиро-
ваться ?
• Что такое базовый план ?
• Что такое управление изменениями в проекте?
• Зачем нужен запрос на изменения?

189
190 Ч а сть II. П Р О Ц Е С С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

Ко нтрол ь п роекта
В проекте возникает большое число изменений и отклонений. Задача
менеджера состоит в своевременном выявлении потенциальных ил и
уже случившихся отклонений, анализе их и в принятии решений по
минимизации или ликвидации последствий этих отклонений.
Обеспечивая контроль проекта, менеджер должен решить дв е
крупные задачи:
• организовать оперативный мониторинг и сбор отчетности о ходе
выполнения проекта ;
• выстроить систему перепланирования проекта, реализации коррек ­
тирующих воздействий и управления изменениями в проекте .
Выполнение первой задачи должно обеспечить менеджера проекта
актуальной информацией о фактическом ходе проекта и его текущем
состоянии , т. е . обеспечить реализацию учетной функции контроля .
Решение второй задачи д аст ему инструменты внесения изменени й
в проект и пересчета его основных показателей , т. е . будет способство ­
вать выполнению корректирующей и прогнозной функций контроля .
Более детальный список задач контроля проекта может включать:
• анализ текущего состояния проекта и отклонений относительно ба ­
зовых показателей ;
• анализ причин , вызывающих отклонения в проекте ;
• прогнозирование будущего состояния проекта и его основных па-
раметров (сроков, стоимости, достижения целей, качества и др. ) ;
• сбор и обработку запросов на изменения ;
• анализ последствий отклонений в проекте ;
• подготовку рекомендуемых корректирующих воздействий для лик ­
видации нежелательных отклонений показателей проекта;
• принятие решений о регу .п ирующих воздействиях и вносимых из­
менениях в проект ;
• анализ и документирование внесенных изменений .

П р о цессы ко нтроля п роекта

Координация и контроль проекта - часто эти процессы ставят рядом
и считают их род ственными . Эти процессы действительно тесно взаи­
мосвязаны , однако координация проекта - это не контроль . Несмотря
на то что процессы координации содержат некоторые элементы конт­
роля , для обеспечения полноценного и эффективного мониторинга ра-
Глава 8. П РО Ц ЕС С Ы КОНТРОЛ Я П Р О Е КТА 191

бот, своевременного выявления отклонений от плановых показателей

менеджер проекта выстраивает систему контроля своего проекта.

Контроль сравнение фактического испол не н и я с запл а н и рованн ым, анализ

-

отклоне н и й, оценка тенденций для о казания вл ияния на улуч шение п роцесса,

о ценка альтернатив и рекомендация корректирующих действий, если это не­
обходимо.
Процессы мониторинга и контроля - процессы, в ып олняемые в целях из­
мерения и мон иторинга испол нения п роекта, чтобы в случае необходимости
можно было п рибегнуть к корректирующим действиям для уп равления испол ­
нением фазы или проекта.
РМВОК
Анализ и ре гулирование в ы полнения проекта -
стадия п роцесса управ­
ления п роектом, н а которой осуществля ются: сравнение фактического в ы пол­
нения с запланирова н н ы м, а нализ отклонений, прогноз их влия ния на конеч­
ные результаты и оце н ка возможн ых корректирующих действи й .

В общем виде процессы мониторинга и контроля проекта представ­

лены на рисунке 8 . 1 .

Сб ор отч етн ости и зап росов

на изменен ия
Цеп ь и содержа ние п р оцесса
Для принятия решений необходима информация . Для принятия ре­
шений о ходе выполнения проекта необходимо понимать его текущее
состояние , статус выполнения работ , наличие необходимости в изме­
нениях плана.
Целью процесса сбора отчетности и запросов на измене11ия явля­
ется обеспечение команды управления проектом оперативной, полной
и достоверной информацией о состоянии проекта, выполнении работ
проекта, имеющихся отклонениях, а также изменениях , которые необ­
ходимо внести в проект.
Задача менеджера проекта - определить периодичность отчет­
ности , формы и шаблоны отчетов , а также организовать процесс их
регулярного сбора. Для различных заинтересованных сторон проек­
та могут составляться различные отчеты в зависимости от и х инфор­
мационных потребностей. Периодичность подготовки отче тов также
должна быть· различной.
Запросы на изменения являются выходами процесса управления
изменениями и должны содержать всю информацию , необходимую
для принятия обоснованного решения по предлагаемому изменению.
 �

с). ( ")-
Проц ессы планирования 14. Отчеты ./'....
1.О
N

Q
,.___ От процессов -
К процессам
_�
/ 4>
3
о ходе проекта
организациации "
прое кта завершения
""'

' ,
Мон итори н г Управление
- -
И н теграци я " и контроль хода ' / '. "
" �
изменения м и
"'
работ
.'
.
Содержа н и е �
Контроль -----�
''
�
содержа ния

.'
'
'' " Контроль сроков -----�
В ремя '
�

.'
: .
'
'" - -- --
..
.
�
----- ---- - ---- -- -- --- -------
-
- - --

Контроль сто имости -- -- -

Сто и мость
.
.'
:
.. .с:
Q)
П ерсо н а л -
"
Контроль персонала
и ресурсов
-----�. n
....
и ре сурсы .. \Т
.....
. ......
..
..
'
::;)
- -- - -- ...;
""О
Ри с к и - Контроль рисков
'. о
' '
.s=
1"1'1
' n
'. n
П остав к и -----�
о:
-
Адм и ни стрирован и е
и контракт ы контрактов ..
Усло вные обозна ч е н и я : '<
:::::J
. )о взаимосвязь п роцессов ""О
.. -- -- � обратная связь процессов
>
.' CD
- -- -

Сбор отчетности
\' Контроль �
=
- - На схеме пред.ставлены не все
Коммуни каци и ''
" и запросо в "
комму н и ка ци й
-----

.'
m
'. взаимосвязи между процессам и . :с:
' н а изменения
' В целях упро щения восприятия схемы
:s:
' '' ::а
' '' и повыш ения наглядности некоторые
-----�
::;)
' взаимосвязи были опущен ы "'С1
Качес тво '' Контрол ь качества о
' .
1"1'1
: л
-1
>
з:
Р исунок 8.1. Процессы ко н троля п рое кта :s:
Гла в а 8 . П РО Ц ЕС С Ы К О Н ТРОЛЯ П Р О Е КТА 193

Результаты процесса
Результатом процесса сбора отчетности и запросов на изменения явля­
ется обеспеченность команды проекта всей необходимой информацией
для принятия управленческих решений в ходе мониторинга и конт­
роля хода работ проекта.

М он итори н г и контрол ь хода работ

Цел ь и содержа н ие процесса

Целью процесса мониторинга и контроля хода работ является обес­
печение понимания текущего состояния проекта на основе фактиче­
ской информации, получаемой от исполнителей , своевременного пла­
нирования и подготовки необходимых корректирующих воздействий,
а также выполнения этих воздействий для уменьшения отклонений
проекта от плана.
Мониторинг и контроль хода работ - итеративный процесс, вы­
полняемый регулярно и систематически в ходе проекта. Непрерывный
мониторинг позволяет команде выявить элементы проекта, требующие
дополнительного внимания, и организовать воздействие на них. Необ­
ходимой входной информацией для обеспечения эффективности этого
процесса является информация , получаемая в ходе процессов конт­
роля основных плановых параметров проекта: сроков, стоимости, ка­
чества и др. (см. рис. 8 . 1 ) .
Основные задачи мониторинга и контроля хода работ приведены
на рисунке 8 . 2 .
Процесс мониторинга и контроля хода работ напрямую связан с
процессом сбора отчетности и запросов на изменения . На основе ин­
формации, содержащейся в отчетах о ходе выполнения и запросах на
изменения, менеджер делает выводы о текущем состоянии проекта,
существующих тенденциях и трендах , о необходимости вмешательства
в ход проекта или отсутствии таковой.

Резул ьтаты п р о цесса

Резулыатами процесса мониторинга и контроля являются коррек­
тировка и адаптация планов проекта в соответствии с фактическими
данными о ходе проекта, минимизация отклонений фактических по­
казателей проекта от плановых параметров и при необходимости -
своевременное воздействие на проект со стороны менеджера и коман­
ды проекта.
194 Часть I I . П Р О Ц Е С С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

• Сбор информации о ходе • Дальнейшая координация проекта,

вы полнения проекта прогнозирован ие, постановка
очередных задач и делегирование
ответственности
• Выявление отклонений фактических • Планирование и реализация
показателей проекта от корректиру ю щих дейст вий
запланирован ных:
• по срокам выпол нения работ,

• стоимости работ и ресурсов,

• качеству и др.

• Сбор информации о причинах • Устранение причин и источников

и источниках отклонений отклонений и предотвращение их
в дальнейшем
• Сбор информаци и о необходимых • Анализ и при нятие решений
и запрошенных изменениях о выполнении или отказе
1
в проекте 1 от предлагаемых изменений
1
1
Момент:анализа
проекта т сегодня

П рошедшая часть проекта - прошлое Оставшаяся часть проекта - будущее

Рисунок 8.2. Зад ачи мон иторин га и ко нтроля хода работ

У правление измен е н ия м и

Цел ь и содержан и е процесса

В проекте неизбежно возникают изменения . Частично это связано с
ошибками планирования, частично - с возникающими рисками и из­
менениями внешней среды проекта. Задача менеджера проекта заклю­
чается не в предупреждении изменений, а в организации процесса
контролируемого управления изменениями.
Целью процесса управления изменениями является выявление, до­
кументирование и анализ предлагаемых изменений , а также своевре­
менное принятие обоснованных решений по возникающим в проекте
отклонениям и изменениям.
Каждое потенциальное изменение должно быть оформлено в виде
запроса на изменение. Инициатор ИЗJ\'lенения подробно описывает
в запросе сущность предлагаемого изменения и его причины . После
этого предлагаемое изменение подвергается всестороннему анализу .
Менеджер проекта описывает влияние предлагаемого изменения на
проект, на программу , в состав которой он входит.
Глава 8 . П РО ЦЕ С С Ы КОНТРОЛЯ П Р О Е КТА 195

Взависимости от сложности и важности изменения процедура

управления изменениями должна предполагать несколько уровней
принятия решений по изменениям:
• уров ень менеджера прое кта;
• уровень куратора проекта;
• уровень экспертов (аналитики , инженеры, функциональные спе­
циалисты) ;
• уровень лиц , принимающих решения (заказчик, инвестор и др. ) .

Практи ка управления проектами

Чаще всего в проекте выстраи вается трехуровневая система при нятия реше-

Изменен ия, не вл ияющие на основн ы е показатели базо вого плана проекта

(сроки, стоимость, ресурсные п отребности и др.), обычно находятся в веде­
н и и менеджера п роекта. Он может принимать ил и отклонять их.
• При нятие решений по измене н иям, ведущим к небол ь шим отклонениям от па­
раметров базового плана, может быть делегировано куратору ил и спонсору
проекта. Ч то сч итать небол ьш и м отклонен ием, необходимо описать в регла­
ментной документации, желательно определив его численные показател и.
• Значител ь н ы е изменен ия, выходя щие за п ределы зоны ответственности ку­
ратора или спонсора п роекта, обычно эскалируются на самы й в ы сокий уро ­
вен ь л и ц, п р и нимающих решения. Как правило, это изменения, влияющие на
цели проекта, а следовател ь но, ведущие к пересмотру содержан ия проекта.

Рекомендуется определить систему приоритетов изменений для

1
ранжирования их по срочности и важности.
1 П ример
В ходе реализации п роекта должно быть заказано и изгото влено специал ь ное
оборудован и е на заводе. Срок изготовления - 4 меся ца. Неожиданно вскры ва­
ется факт, что это о ш ибочная информация. Срок изготовления оборудова ния -

. 6 меся цев. Н еобходим о на 2 месяца ран ь ше заказать оборудование и на 2 меся ца

ран ь ше оплатить его. Если это можно сделать в рамках утвержден ного бюджета,
т. е. п росто перепланировать работы по заказу и оплате оборудования, то в этом
случае обычно решения п о измене н и ю принимает менеджер п роекта.
Есл и время уже упущено и изготовление за 6 меся цев сорвет сроки работ
по монтажу и наладке, то п ридется заказывать срочное из готовление. Сроч­
ное изготовлен ие на заводе при ведет к увел и ч е н и ю стоимости заказа на 20%.
Такое решение п ринять менеджер п роекта не может, потому что оно изменяет
базов ы й б юджет проекта. Его нужно эскалировать до уровня куратора проекта
(а иногда и в ы ше).
Если же задержка настол ько критична, что п ридется заказы вать другое обо­
рудование, л ибо менять завод-изготовител ь, л ибо в носит ь изменения в п роект­
ную документацию, то чаще всего изменение эскал ируется н а сам ы й в ы сокий
уровен ь при нятия реше н и й : заказч ику, и н в естору или управл я ю щему комитету
проекта.
196 Ч асть II. П Р О Ц Е С С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

На всех уровнях принятия решений по каждому изменению может

быть определено и зафиксировано одно из следующих действий:
• принять;
• отклонить ;
• отложить (на определенное время , до наступления некоторых со­
бытий , на неопределенное время) ;
• оценить ( в случае нехватки информации для принятия решения) ;
• эскалировать (в случае отсутствия у эксперта полномочий п а пере­
численные решения) .
Любое из принимаемых решений документируется в соответству­
ющей графе запроса на изменение. Назначается ответственный за из­
менение , который выполняет все необходимые действия по реализа­
ции изменения . При необходимости он вносит изменения в проектные
документы. Результаты реализации изменения фиксируются в запросе
на изменение, который затем поступает в архив проекта.

Обратная связь процесса

Заполненные запросы на изменения являются входной информацией
для процесса сбора отчетности и запросов на изменения. В дальней­
шем принятые решения по изменению реализуются в ходе процесса
мониторинга и контроля хода работ проекта.

Резул ьтаты процесса

Резулыатом процесса управления изменениями является отсутствие
в проекте необоснованных изменений , не подвергнутых полноценному
анализу и рассмотрению либо принятых и реализованных лицами, не
имеющими на это права.
В ходе процесса формируется архив запросов на изменения, в ко­
тором хранится информация как об отклоненных, так и о реализован­
ных изменениях.

Контрол ь содержа н ия п роекта

Цел ь и содержа н и е п роцесса

Целью процесса контроля содержания является определение степени
соответствия фактически достигнутых резу лыатов параметрам содер­
жания, которые были определены в ходе планирования, своевремен­
ное выявление и предотвращение появления отклонений в содержании
проекта, а также устранение подобных отклонений.
Гла в а 8 . П РО Ц ЕС С Ы КО НТРОЛЯ П Р О Е КТА 197

Основными задачами контроля содержания являются :

• определение текущего состояния продукта (содержания) проекта;
• сравнение текущего состояния выполнения комплекса работ с пла-
новым ;
• прогнозирование дальнейшего хода выполнения комплекса работ ;
• выполнение корректирую1цих воздействий на содержание;
• изменение планов, процессов и процедур для предотвращения воз­
можных дальнейших отклонений содержания проекта.
Процесс контроля содержания должен быть интегрирован в общую
систему контроля проекта.

О братная связь п роцесса

Процесс контроля содержания тесно связан с процессами сбора отчет­
ности и управления изменениями. Отчеты о выполнении содержания и
запросы на изменение содержания являются входной информацией для
процесса сбора отчетности и управления изменениями. Они обеспечива­
ют команду управления проектом необходимой информацией для осу­
ществления мониторинга и контроля хода выполнения работ проекта.

Резул ьтаты п р о цесса

Результатами процесса контроля содержания являются выполнение
работ проекта в соответствии с плановыми показателями , минимиза­
ция отклонений содержания проекта, отсутствие неуправляемых от­
клонений комплекса работ проекта от планового , а также своевре­
менное и эффективное устранение причин и последствий возникших
отклонений.

Ко нтрол ь сроко в п роекта

Цел ь и содержан и е процесса
Целью процесса контроля сроков является определение степени со­
ответствия фактических сроков выполнения этапов и работ проекта
плановым , своевременное выявление и предотвращение появления от­
клонений по срокам , а также предупреждение и устранение задержек
выполнения проекта.
Основными задачами контроля сроков являются :
• сбор информации о фактических сроках выполнения работ ;
• сравнение фактических сроков выполнения работ с базовыми;
• прогнозирование сроков выполнения будущих работ проекта;
198 Ч асть I I . П Р О Ц ЕС С Ы У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И

• выполнение корректирующих воздействий для уменьшения задер­

жек сроков;
• изменение планов , процессов и процедур для предотвращения воз­
можных дальнейших отклонений проекта по срокам.
Процесс контроля сроков должен быть интегрирован в общую сис­
тему контроля проекта.

Обратная связь процесса

Процесс контроля сроков напрямую связан с процессами сбора отчет­
ности и управления изменениями. Отчеты о соблюдении временн.Ьrх
параметров и ограничений проекта, а также запросы на изменения яв­
ляются входной информацией для процесса сбора отчетности и управ­
ления изменениями. Они обеспечивают команду управления проектом
необходимой информацией для осуществления мониторинга и конт­
роля хода выполнения работ проекта.

Р езул ьтаты п роцесса

Результатами процесса контроля сроков являются установление соот­
ветствия сроков выполнения работ и этапов проекта плановым пока­
зателям , минимизация количества срывов сроков , отсутствие неуправ­
ляемых отставаний , а также своевременное и эффективное устранение
причин и последствий возникших задержек .

Ко нтрол ь сто имости проекта

Цел ь и содержание процесса

Целью процесса контроля стоимости проекта является определение
степени соответствия фактически затраченных финансовых средств
на выполнение работ проекта плановым затратам , зафиксированным
в бюджете проекта, своевременное выявление и предотвращение по­
явления отклонений по стоимости, а также предупреждение и устра­
нение причин и последствий изменения стоимостных параметров
проекта.
Основными задачами контроля стоимости проекта являются:
• сбор информации о фактических затратах на выполнение работ ;
• сравнение фактических затрат на выполнение работ с базовыми ;
• прогнозирование стоимости будущих работ проекта на основе име­
ющейся фактической информации;
Гла в а 8. П Р О Ц ЕС С Ы КОНТРОЛЯ П Р ОЕ КТА 199

• выполнение корректирующих воздействий на проект для уменьше­

ния отклонений по стоимости;
• изменение планов, процессов и процедур для предотвращения воз­
можных дальнейших отклонений бюджета проекта.
Процесс контроля стоимости должен быть интегрирован в общую
систему контроля проекта.

Обратная связь п роцесса

Процесс контроля стоимости связан с процессами сбора отчетности и
управления изменениями. Финансовые отчеты по проекту и запросы
на внесение изменений в бюджет - важная необходимая информация
для процесса сбора отчетности и управления изменениями . Они обес­
печивают команду управления проектом данными для осуществления
мониторинга и контроля хода выполнения работ проекта.

Р езул ьтаты процесса

Результатами процесса контроля стоимости проекта являются оценка
степени соответствия показателей фактической стоимости работ проек­
та плановым , минимизация величины превышения бюджета проекта,
отсутствие неуправляемых удорожаний работ , а также своевременное
и эффективное устранение причин и последствий возникших отклоне­
ний в бюджете проекта.

Ко нтрол ь персонала и ресурсов

Цель и содержан и е процесса

Целью процесса контроля персонала и ресурсов является определение

степени обеспеченности проекта персоналом и ресурсам и для своевре­
менного выполнения работ, оперативное выявление и предотвращение
ситуаций нехватки персонала и ресурсов, а также предупреждение
и устранение причин и последствий ресурсных конфликтов .
Основными задачами контроля персонала и ресурсов являются:
• сбор информации о фактических трудозатратах исполнителей и
расходовании ресурсов на выполнение работ ;
• анализ эффективности использования ресурсов;
• сравнение фактических затрат ресурсов всех типов на выполнение
работ с утвержденными ресурсными планами ;
200 Часть I I . П Р О Ц Е С С Ы У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

• про гнозирование будущих ресурсных затрат на основе имеющейся

фактической информации ;
• выполнение корректирующих воздействий для снижения перерас­
хода ресурсов ;
• изменение планов , процессов и процедур для предотвращения
возможных дальнейших ресурсных конфликтов и ситуаций пере­
расхода.
Процесс контроля персонала и ресурсов должен быть интегриро­
ван в общую систему контроля проекта.

Обратная связь процесса

Процесс контроля персонала и ресурсов прямо связан с процессами
сбора отчетности и управления изменениями . Ресурсные отчеты по про­
екту и запросы на внесение изменений в ресурсный план - и сходная
инфорl\,1 ация для процесса сбора отчетности и управления изменения­
ми . Они обеспечивают команду управления проектом данными для осу­
ществления мониторинга и контроля хода выполнения работ проекта.

Резул ьтаты процесс а

Результатами процесса контроля персонала и ресурсов проекта явля­
ются анализ соответствия показателей фактического расходования ре­
сурсов плановым , минимизация отклонений в графике расходования
ресурсов , а также своевременное и эффективное устранение причин
и последствий возникших отклонений в ресурсном плане проекта.

К о нтроль
ри сков п роекта
Цел ь и содержа ние п роцесса
Число рисков в проекте , их стоимость и вероятность и зменяются в
процессе выполнения проекта. Целью процесса контроля рисков про­
екта является обеспечение точности выполнения плана реагирования
на них и эффективности антирисковых мероприятий , своевременное
выявление необходимости внесения изменений в план реагирования
на риски , а также идентификация вновь появившихся и прогнозиро ­
вание вторичных и/ или связанных рисков .
Процесс контроля рисков должен выполняться регулярно в течение
всего ЖU проекта. Главная задача процесса - это оценка эффектив-
Глава 8 . П РО Ц ЕС С Ы КОНТРОЛ Я П Р ОЕ КТА 201

ности антирисковых мероприятий и своевременное изменение плана

работы с рисками ( при необходимости ) . Для этого могут применяться
различные методы и технологии :
• пересмотр рисков - повторное рассмотрение рисков , которые оказа­
лись недостаточно корректно поняты или описаны, рисков, которые
появились вновь либо появились как следствие наступления других
рисков. Иногда причиной наступления риска является реагирование
на другой риск . Подобные риски тоже должны быть выявлены;

Приме р
П роект реал изуется в стране с нестабил ь ной экономикой. В частности, в по­
следн ие годы набл юда ются значитель н ы е колебания курса национал ьной ва­
люты .
Ю ри ст ам и ко м п а н и и -з аказ чи ка бы ло пр и ня то ре ш е н и е о за кл юч ении ко нт ­
ракта с фиксированной ценой вместо обычного в таких случаях контракта
с возмещением затрат. П реследуемая цель - сн ижение рисков превы шен ия
бюджета по п р и ч ине и н фл я ции и измене н ия вал ютного курса.
Следствием этого решения может стать появление новых рисков. Во-перв ых,
теперь более вероятно, что исполн ител ь завысит стоимост ь п роекта для м и н и­
мизации собствен н ых валютных рисков.
Во-вторых, увеличился риск снижения качества в ып олнения работ исполни­
телями по причине испол ьзования более дешевых материалов и комплектующих,
п оскол ь ку для вы полнения п роекта с установлен н о й нормой прибыли в условиях
изменения валютного курса необходимо каким-то образом снижать затраты.

• аудит реагирования на риски - проверка эффективности планов

реагирования, утвержденных для работы с рисками. Планы могут
устареть, могут оказаться неэффективными в изменившихся усло­
виях, а могут оказаться просто неверными. Неэффектив ные планы
реагир ования должн ы быть изменены ;
• анализ трендов и тенденций - выявление закономерностей в по­
явлении рисков , логических зависимостей между рисками, связей
между реагированием на риски и степенью их воздействий на про­
ект и др. Выявление подобных явлений, план реагирования на них
также могут быть изме нены.

П риме р
Команда п роекта в ы явила риск поломки хрупкого оборудования в ходе тра н с­
п ортировки. Для м и н и м и зации ри ска заказана и исп ол ьзована специал ь ная
упаковка.
Четыре парти и оборудован ия, доста вл е н н ы е по железной дороге, прибыли
без п оломок. Однако в двух партиях, п р и б ы в ш их автомобил ь н ы м транспор­
том, обнаруже н ы шесть сл оманных издел и й (два в первой и ч ет ы ре во второй
партии ) .
202 Ч асть II. П Р О Ц Е С С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

1
j
Менеджер п р о екта п р и н имает реше н и е измен ить план реаги рования на
ри ск. Помимо п рименения специальн о й упаковки нужно учесть, что дан н ы й
� в ид оборудования будет поставляться тол ько п о железной дороге.

Обратная связь п р о цесса

Процесс контроля рисков выполняется в тесной связи с процессами
сбора отчетности и управления изменениями. Отчеты о выполнении
планов реагирования на них , запросы на изменения , предложения по
выполнению корректирующих воздействий поступают на вход процес­
сов сбора отчетности и управления изменениями. Они обеспечивают
команду управления проектом данными для осуществления монито­
ринга и контроля хода выполнения работ проекта.

Р езультаты п роцесса
Результатами процесса контроля рисков являются выполнение всех
антирисковых мероприятий сагласно плану реагирования и соответ­
ствие результатов данного реагирования ожидавшимся, отсутствие
неучтенных рисков , а также своевременное изменение планов реаги­
рования при возникновении дополнительных рисков .

Ад м и н истр и рова н ие контрактов

Цел ь и содержа н и е п рое кта

Целью процесса администрирования контрактов является обеспечение
полного выполнения продавцом и покупателем всех обязательств, пре­
дусмотренных контрактом, и защита интересов контрагентов в случае
нарушения данных обязательств .
Основными задачами в ходе администрирования контрактов яв­
ляются :
• организация системы контроля контрактов ;
• отчетность о выполнении контрактов и учет выполнения работ по
контракту;
• выявление несоответствий выполнения работ по контракту поло­
жениям договора, их устранение и предотвращение в будущем;
• мониторинг и контроль платежей покупателя продавцу;
• определение состояния и прогноз выполнения контрактных обяза­
тельств ;
• контроль качества выполнения контрактных работ;
Глава 8. П РО Ц Е С С Ы КОНТРОЛЯ П Р ОЕ КТА 203

• администрирование претензий сторон;

• разрешение споров и разногласий между сторонами контрактного
взаимодействия ;
• изменение условий и положений контракта (при необходимости
и при обоюдном согласии сторон) ;
• досрочное завершение работ и разрыв контракта в случае некомпе­
тентности подрядчика или нарушения условий контракта;
• аудит поставки и закрытие контрактов.
Перечисленные задачи могут выполняться как менеджером по
администрированию контрактов в команде проекта, так и сотрудника­
ми штатного подразделения компании , занимающегося контрактной
работой .

Обратная связь процесса

Процесс администрирования контрактов напрямую связан с процессом
сбора отчетности и запросов на изменения. Информация о ходе вы­
полнения договорных работ, рекламации , претензии и акты сдачи-при­
емки работ являются входами процесса сбора отчетов и запросов на
изменения .

Ре зул ьтаты п р о цес са

Результатами процесса администрирования контрактов станут соответ­

ствие результатов поставки работ и услуг требованиям контракта, сни­
жение количества отклонений от условий контракта при выполнении
работ , а также своевременное внесение изменений в проект по резуль­
татам выполнения контрактных работ.

Кон тр ол ь комму н и ка ц и й п р ое кта

Цель и содержа ние процесс а

Проект представляет собой непрерывный процесс взаимодействия
его участников . Информация циркулирует между членами проектной
команды , менеджером проекта и заказчиком , поставщиками и други­
ми участниками.
Целью процесса контроля коммуникаций является оценка эффек­
тивности процессов информационного обмена, понимание степени
удовлетворения информационных потребностей участников и заин­
тересованных сторон проекта, выявление проблем и барьеров взаи-
2 04 Ч асть II. П РО Ц ЕС С Ы У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

модействия в ходе проекта, а также предупреждение и устранение

подобных проблем.
Успех проекта в значительной степени зависит от качества и эф­
фективности взаимодействия его участников. План коммуникаций ,
разработанный в начале проекта , может потребовать серьезных кор­
ректив по ходу его реализации . В проекте появляются новые участ­
ники , меняются роли, возникают новые обстоятельства, образуются
дополнительные коммуникационные каналы.
Задача менеджера проекта - своевременно выявлять и устранять
любые проблемы коммуникаций между участниками проекта, вносить
изменения и корректировать коммуникационный процесс.
В частности , эффективность совещаний в значительной степени за­
висит от качества их подготовки и проведения. Проверять необходимо
не только сам факт проведения совещания, но и выполнение процеду­
ры его проведения . Эффективность использования информационных
средств коллективного взаимодействия также должна подвергаться
контролю со стороны команды управления проектом .
В число других задач контроля коммуникаций можно включить
следующие:
• проверку выполнения плана коммуникаций ( периодичность сове­
щаний , наличие в проекте групп рассылки , соблюдение правил
хранения информации и др . ) ;
• оценку степени удовлетворенности заинтересованных сторон ка­
чеством и оперативностью информации, поступающей к ним ;
• анализ проблем взаимодействия, причин задержек , сбоев , случаев
неполноты или ненадежности информации, циркулирующей в про­
екте;
• анализ запросов на изменения и трансформацию системы комму­
никаций (при необходимости) .

Обратная связь процесса

Процесс контроля коммуника uий косвенно связан практически со все­
ми процессами управления проектами. Результаты многих процессов
могут представлять входную информаuию для контроля коммуника­
ций . Он же сам предоставляет входную информацию для процесса
сбора отчетности и запросов на изменения .

Р езул ьтаты про цесса

Результаты процесса контроля коммуникаций - постоянное соответ­
ствие степени обеспечения заинтересованных сторон информацией,
Гл а в а 8. П РО ЦЕ С С Ы КО НТРОЛЯ П Р О Е КТА 205

отвечающей их ожиданиям и потребностям, минимизация отклонений

коммуникационного процесса от запланированного , своевременное
выявление и устранение проблем взаимодействия в команде проекта.

Контрол ь ка ч ества

Цел ь и содержа ние процесса

Целью процесса контроля качества является обеспечение максималь­
ного соответствия показателей качества результатов и продукта проек­
та параметрам , утвержденным в ходе планирования качества, своевре­
менное выявление и предотвращение отклонений данных показателей
от плановых, а также устранение причин подобных отклонений.

11
1 Контроль качества процессы монитори нга о пределенных результатов п ро-
екта в целях установле � ия и� соответствия стандартам качества и в�1работки
-

корректирующих воздеиствии для устранения п р и ч и н и п оследствии неудов -

1 летворительного в ыпол нения проекта.
1 нт

Важно разделять процессы обеспечения качества и процессы конт­

роля качества. Обеспечение качества - это управленческий процесс
проектирования процессов , разработки процедур , обучения персона­
ла, который должен гарантировать качество результата.
Контроль качества - это во многом техническая функция сравне­
ния плановых показателей качества с фактическими и воздействия на
процесс при возникновении отклонений.
Задачами команды управления проектом при контроле качества
являются :
• сравнение фактических результатов проекта со спецификациями
и требованиями ;
• техническая оценка и измерения показателей качества продукта
проекта;
• мониторинг соответствия результатов контроля качества действу­
ющим нормативам и требованиям;
• уточнение списка объектов и элементов контроля качества;
• решения о промежуточной и итоговой приемке продукта ( продук­
тов ) проекта или об отказе в приемке ;
• формирование списка дефектов , отклонений и несоответствий па­
раметров качества;
206 Часть П . П Р О Ц ЕС С Ы У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И

• разработка необходимых корректирующих воздействий для обес­

печения качества в проекте;
• выполнение корректирующих действий по обеспечению качества
в проекте.
Основными методами контроля качества являются инспекции ,
аудиты и проверки . Для этого применяют различные инструменты:
диаграммы , контрольные таблицы , гистограммы и схемы.

Обратная связь п роцесса

Результаты контроля качества п оступают на вход процесса сбора от­
четности и запросов на изменения вместе с отчетами о выполнении дру­
гих контрольных процессов . Процесс контроля качества тесно связан с
процессом управления изменениями, потому что именно проблемы ка­
чества зачастую и являются причинами внесения изменений в проект .

Резул ьтаты процесс а

Результатами процесса контроля качества должны стать исключение
попадания некачественных результатов проекта к потребителю , кли­
енту или заказчику , а также своевременное воздействие на проект для
снижения количества подобных некачественных результатов.

В заимосвязь п роцессов контроля п рое кта

и управ лен ия и змене ния м и
Как видно из описанного , процессы контроля проекта чрезвычайно
тесно взаимосвязаны. Некоторые процессы контроля практически не­
возможно разделить. Для более полного понимания каждый процесс
описывается в этой книге отдельно. Однако на практике все процессы
будут выполняться параллельно и взаимосвязанно. Для повышения
их эффективности менеджер проекта должен выстроить систему конт­
роля своего проекта. К сожалению, очень часто в проектах склады­
вается ситуация, когда коJ-tmролъ проекта есть, а системы коJ-tmроля
проекта нет .
Интегрированная система контроля проекта должна обеспечить
менеджеру проекта возможность мониторинга и отслеживания всех
необходимых параметров проекта: сроков, стоимости , качества, ре­
сурсов и др. Основные шаги построения системы контроля показаны
на рисунке 8.3.
 ...,
::i
П роце сс, работа, зада ч а
r - - - - - - - - - - - - - •

• О./
W BS О п редел ить объекты Ф орма за п роса t!I
О./
контр ол я в п роекте
• Объект, модул ь, бл о к, и с п ол нител ь, на изменен ие ():)
Ст руктурная п одряд ч и к
деко м п оз и ция :::1
'"О
работ Ш абл о н ы о
r - .J - - - - - - - - - - • О п редел ить п арамет ры .с:
1 ,
- • Сроки, затраты, доходы, ка ч е ство, отч етов m
контроля и с п особ r"I
1
1
1
1 д и намика, н ал и ч ие/отсут ствие и др. r"I
, Пл а н п о вехам 1
их и з мене н ия о:
1 ' х
1 ' о
1
·------------·
::ж::
�--� 1
1 ' Назна чить от ветст ве нн ы х -t
'"О
•
• Б
• азо в ы и пл а н
v

•
з а п редо ставл е н ие • Ф а м и л ия, дол жность, н азва н ие отде л а о
:.
1 1
1 1 отч е тн ых да н н ы х :xi
1 r - - - - - - - - - - .J - - - • Ш кал а :::1
�-,
1 '"О
1 и зме ре н ия о
: Ма т р и ца • П р остой, дет ал ь н ы й, п о ш кале, п ро г ре сса m
х
: от ветст венн ост и , Вы брать ти п контроля п о край нему сроку, п о макси мал ьн ому -4

ы
)>

·---·--- -------�---·
от клонен и ю, п о мет одике Мат р и ца
1 о ет н о сти
тч
1
• П ла н Оп редел ить • Кто, кому от п равляет отч ет, п и сь мо,
: ко м мун икаций • комму и кацио н н ы е ка н ал ы
н тел ефо н н ы й звонок; средства
: :
� -- , - - - - - ---------- · и техно л о г и и п ереда ч и в и ртуал ьно го офиса, встре ч а, другое
Пл а н ы
с «три ггера м и » , О п редел ить с п о с об
.- �1
�
--1 Дубл и рова н ие, ко н трол ь ка ч е ства
•

(кр атки й с рок, .- обе с п е ч е н ия

и з мере н ия, аудит, и н ое
% откл о н ения) до с то верн ост и
�---------------·

Оп редели т ь
•
Ден ь, н еделя, меся ц, к вартал,
п р и наступл е н и и вех,
п е р иоди чн ость
п о н еобходимост и

Методи ка п риня ти я реше н и й на о с н о в а н и и отч етн ой и н форма ции п о п роекту

N
о
Рисунок 8.3. Шаги п остроен ия систе м ы контроля п роекта -....J
208 Часть П . П Р О Ц Е С С Ы У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

Менеджеру проекта необходимо учитыват ь , что система контроля

должна иметь интерфейсы с системами:
• управления изменениями;
• управления рисками ;
• управления коммуникациями .
Важнейшие принципы разработки системы контроля следующие:
• своевременность - система контроля проектируется и разрабаты­
вается в ходе планирования проекта. Строить систему контроля ,
ко гда проект находится в фазе реализации, поздно . В этот момент
она уже должна функционироват ь ;
• функционал ьность - система должна обеспечивать всех заинтере­
сованных лиц информацией и возможностями своевременно влият ь
на проект. Необходимо предусмотрет ь нескол ько уровней контро­
ля, разработать шаблоны различных отчетов для конкретных за­
интересованных сторон, обеспечит ь возможность многоуровневого
планирования и мониторинга. Детализация информации и подроб­
ность отчетов должны соответствовать уровню лиц , принимающих
участие в контроле;
• гибкост ь - возможность изменять систему в ходе осуществления
проекта. Уникаль ност ь и сложност ь проекта и его окружения мо­
гут потребоват ь внесения серьезных изменений в существующую
систему контроля.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Пр оцессы контроля пр оекта
Процессы контроля проекта - важная часть работы менеджера про­
екта и команды управления. Контролю должны быть подвергнуты
все показатели проекта, которые планировалис ь : сроки , стоимость ,
качество , коммуникации, риски и др.
Иногда приходится контролировать некоторые аспекты проекта,
которые не были включены в планы. Для повышения качества такого
контроля необходимо дополнитель но разработать планы соответству­
ющих функциональ ных областей .
Уточнение планов , корректировка правил взаимодействия , внесе­
ние изменений в проект , отклонение нецелесообразных изменений
резуль таты выполнения процессов контроля.
2. Уч еmая и пр огнозная функции контроля
Основными функц иями контроля проекта являются учет выполнения и
прогноз будущего хода исполнения работ. Учетная функция позволяет
Глава 8. П РО Ц Е С С Ы К О НТРОЛЯ П Р О Е КТА 209

команде проекта уяснить, в каком состоянии находится проект на теку ­

щий момент. Прогнозная функция позволяет заранее выявить будущие
потенциальные отклонения и своевременно отреагировать на них.

3. Си стема контроля проекта

Бессистемный контроль проекта неэффективен . Он отнимает много
времени и не дает полноценного результата. Для повышения эффек­
тивности процессов контроля они должны выполняться в рамках
функционирования интегрированной системы контроля проекта.
Система контроля должна быть разработана на самых ранних эта­
пах планирования проекта, обладать достаточной гибкостью, чтобы
соответствовать изменениям , возникающим в проекте .
Важнейшим элементом интегрированной системы контроля про­
екта является подсистема управления изменениями.
Основными рабочими документами для команды проекта при вы­
полнении процессов контроля являются регулярные отчеты ( ежене­
дельные , ежемесячные и др. ) , а также запросы на изменения.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАД А Н ИЯ

1 . Назовите основные функции системы контроля проекта.
2 . Выделите наиболее важные резулыаты процессов контроля .
3 . Назовите основные инструменты контроля сроков и стоимости
проекта.
4. Для чего осуществляется контроль коммуникаций проекта?
5. Как процесс контроля качества связан с другими процессами
управления проектами?
6. В чем сущность процесса администрирования контрактов?
7. Определите основные показатели эффективной системы конт­
роля проекта.
8. Перечислите основных участников, их место и роль в процессах
контроля.
9 . Что такое система контроля? Какие элементы вы можете выде­
лить в ней?
10. Перечислите основные функции системы контроля. С какими
другими системами в проекте она должна взаимодействовать ?
ГЛ А ВА 9 П РОЦЕССЫ
ЗАКР Ы ТИЯ ПРОЕКТА

Конец - делу венец .

Русская пословица

Введение
./ Процессы Одна из основных особенностей проекта - вре­
закрытия менный его характер, т. е. проект когда-то должен
проек та закончиться. Желательно, чтобы он завершился
./ Уроки проекта успешно: заказчик доволен, к оманда проекта по­
./ Заключительное лучила премию. Но так бывает не всегда .
совещание Независимо от успешности проекта команда
по проекту управления проектом должна подвести итоги,
проанализировать результаты проекта и сделать
определенные выводы о том, как он был реа­
лизован, какие ошибки были допущены, какие
эффективные инструменты и методы могут при­
меняться в других проектах .
Процессы закрытия проекта требуют определен­
ной дисциплины. Они закладывают фундамент
для накопления информации и знаний, к оторые
должны значительно облегчить реализацию по­
следующих проектов.

Учебные цели
Изучив данную главу , ч итатель получит ответы на следующие во­
п росы .
• Что такое административное закрытие проекта?
• Зачем нужен итоговый отчет по проекту?
• Что означает подведение итогов и извлечение уро ков проекта?
• Зачем нужен проектный архив?
• Чем все-таки должен заканчиваться проект ?
210
Гла в а 9 . П Р О Ц Е С С Ы ЗАКР ЫТИЯ П РО Е КТА 211

Закр ытие проекта

Раньше или позже , но проекты заканчиваются . Команда проекта упор­
но и серьезно работает, чтобы были достигнуты поставленные перед
нею цели .
Иногда окончание проекта бывает досрочным, например когда при­
нимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
Причинами тому могут быть изменение рыночной ситуации , просчеты
при планировании и в ходе выполнения проекта, возникновение усло­
вий , которые делают продолжение проекта бесполезным .
При закрытии проекта его руководитель должен выполнить ряд
управленческих мероприятий. Содержание этих мероприятий зависит
от характера и предметной области проекта. Если в проекте использо­
валось оборудование, необходимо произвести его инвентаризацию и ,
возможно, передать его для нового применения.
В контрактном проекте надо определить, удовлетворяют ли резуль­
таты условиям контракта. Необходимо составить окончательные отче­
ты , а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Процессы закрытия проекта должны обеспечить формальное авто­
ризованное завершение проекта. Основными задачами процессов за­
крытия проекта являются:
• сдача-приемка результатов проекта заказчику;
• подготовка и передача проектной документации, оценка ее качест­
ва и полноты ;
• разрешение спорных и конфликтных вопросов;
• утверждение и архивирование результатов проекта для будущего
использования ;
• документирование и анализ опыта ;
• извлечение уроков и обмен опытом ;
• оценка работы членов проектной команды , распределение поощ­
рений ;
• роспуск команды проекта, возвращение персонала по подразделе­
ниям;
• помощь в переводе персонала на другие проекты или должности .
Одной из важнейших управленческих задач менеджера проекта
является извлечение уроков из прошедшего проекта. Это важно не
только для него и команды проекта. Чрезвычайно важно , чтобы эти
выводы стали доступны другим участникам проектного управления
в компании, в частности менеджерам профильных проектов .
212 Часть II. П Р О Ц ЕССЫ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р ОЕ КТА М И

1 Практика управления проектами

�!); В некоторых ком паниях в ходе закрытия проекта менеджер проекта обязан
i�1
подготовить п резентацию по итогам проекта и про вести внутре н н ю ю учебу
с менеджерами п роектов по теме «Уроки моего проекта».
П резентация и меет строгую структуру и шаблон. Осно в н ы м и и н формацион-
� н ы м и блока м и такой п резентации я вляются :

1�
.

• сложности, проблемы и риски, с кото р ы м и столкнул ись п роект и команда;

• способы, технологии и инструменты, с помо щью которых сложности п роекта
ii
�
были п реодолены;
1
�
- • осно в н ы е вы воды и рекомендации п о итогам п роекта, «уроки п роекта».

П роцессы закрыт и я п роекта

Процессы закрытия проекта - финал ь ные процессы в ходе управле­
ния проектом.

И
1
�
Закрытие проекта процесс завершения всех операций всех групп процес­
-

сов в целях формального завершения п роекта и л и фаз ы .

"'1
� РМВОК
Закрытие проекта стадия про цесса управления проектом, результатом ко­
-

� торой я вляется п одтвержде н и е и документальное оформление завершения

1 всех работ п роекта и окончател ь ное разре ш е н и е всех спорных воп росов.
1 нт

В общем виде процессы закрытия проекта представлены на ри­

сунке 9 . 1 .

Закрыти е п роекта и л и фазы

Цел ь и содержа н и е п р о цесса

Цел ь ю процесса закрытия проекта или фазы является обеспечение
четкого , авторизованного прекращения работ по проекту или фазе и
формал ьной передачи резул ь татов и продукта проекта заказчику.
Все процессы проекта, как содержател ь ные , так и управленческие ,
должны быт ь проверены на соответствие их резуль татов предъявляе­
мым требованиям. Временные проектные структуры и системы долж­
ны быт ь закрыты и разобраны , команда распущена.
Закрытию может быть подвержен весь проект или его фаза. Ре­
зул ьтаты выполнения фазы проекта также проверяют на соответствие
плану проекта. Заказчик осуществляет приемку промежуточных ре­
зультатов .
 ...,

<-,")-
::i
Процессы зак рытия 15. Ито го вый отчет !»
- От п роцесс ов !U

Q
по про екту !»
контроля
п ое к а
о т
5
:-�ону
�
Ц)
.

:::::J
За к рытие п рое к та Извлечен и е у ро ков -о
И н те г рац и я '
-
' -
или фазы
"
и закрытие п рое кта '
.
'
"
- С>
.s:::
' '
'
' ' ,,.,
' n
. ' n
' '
. '
. ' о:
� -- - - - - - - - '
Содержа н ие ----- ----" ---- - -------- - --- --- -" - ---""- - - - -- --" - - ---" -- --- -- - ----- - -" - " --" ------- " --"
w
>
::х:
-о
о:
.....
:s:
Время ::а
:::::J
-о
С>
,,.,
Стои мост ь ::х:
.....
>

П ерсо н а л
и ре сурс ы

Р ис ки

П оставки
и ко н тракты Усл о вные об о значения :
.- взаи мо связь п ро цесс о в
об ратная связь про цесс о в
_ _ _ _ _ _ _ _ ,....

Ком мун и кации Н а схем е представлены не все

взаи мо связи между процесса м и.
В целях упрощен ия в о с п р иятия схемы
и п о вышения наглядн о сти некоторые
взаи мо связи были опущены
Каче ство
N
�
Рисунок 9 . 1 . Процессы з а крытия проекта w
2 14 Часть II. П Р О Ц ЕС С Ы У П Р А ВЛ ЕН И Я П Р О Е КТА М И

Значительная часть работы в х оде процессов закрытия проекта или

фазы - это работа с документами:
• подписание актов сдачи-п риемки , ввода в экс п луатацию заказ­
чиком ;
• обмен документами - актами вы полнения работ, табелями уч ета
рабочего времени , счетами-фактурами и др . ;
• подготовка арх ива проекта;
• подготовка и выпуск приказов и рас п оряжений , формально завер­
шающи х проект .

Помимо этого в задачи менеджера п роекта в ходят :

• сдача результатов заказчику ;
• решение всех спорны х и конфликтных воп росов ;
• п оощрение отличивши х ся участников проекта (фазы) ;
• наказание или лишение премии ;
• роспуск команды п роекта;
• решение организационных вопросов ;
• организация возврата в подразделения участников проекта;
• демонтаж ( п ри н еоб х одимости) информационной системы управ­
ления проектами и ины х элементов временной п роектной инфра­
структуры (офиса , списков рассылки и др . ) .

Р езультаты процесса
Результатом п роцесса закрытия проекта или фазы является обосно­
ванное прекращение работ , сопровождаемое достижением заплани­
рованных результатов, п одтвержденным всеми необх одимыми реше­
ниями и документами .

И звле ч е н и е уроков
и закр ытие п роекта
Цел ь и содержа н и е процесса
Проект - мероприятие уникальное. Опыт, приобретаемый в х оде
проекта, зачастую тоже является уникальным.
Целью процесса извлечения уроков и закрытия проекта является
обеспечение возможностей для ис п ользования оп ыта и знаний , п олу­
ченны х в х оде вы полнения проекта , и создание условий для п олуче­
ния выгод от и х применения в будущи х проектах организации.
Гла в а 9 . П РО Ц ЕС С Ы З А К Р Ы Т И Я П РО Е КТА 215

Основными задачами в ходе процесса извлечения уроков и закры­

тия проекта являются:
• систематизация и обобщение опыта, приобретенного в ходе выпол­
нения проекта;
• обмен знаниями и полученными уроками между участниками про-
ектов ;
• подготовка итогового отчета по проекту;
• документирование и анализ полученного опыта;

1':.•
• проведение итогового совещания по проекту.

П рактика управления проектами

Очен ь часто в практике проектно ориентирован н ых ком п а н и й п роводятся ито­
гов ы е совеща н и я no п роекту. На н их обязател ьно п р и сутствуют все основные

1
заинтересован н ы е л и ца.
Команде проекта сообщают результаты п роекта, заказ ч и к и злагает сво е
м н е н и е по поводу успешности проекта.
П одобным образом я в но ф и кси руется факт, что проект завершен, что с п и са­

1
н и е затрат на проект более не допускается, кома нда завершает свою работу.
После этого закрытие п роекта п ро и сходит в более неформал ь ной обста нов­
ке, возможно даже - с бокалом в ина.

Р езул ьтаты про цесса

Результатами процесса извлечения уроков и закрытия проекта явля­
ются увеличение объема и структуризация знаний и опыта, получен­
ных в ходе выполнения проекта, а также оптимизация среды для их
эффективного использования.

Р ЕЗ ЮМ Е ГЛ А В Ы
1 . Пр оцессы закрытия проекта
Процессы закрытия проекта - заключительные в нем. Проект завер­
шается не тогда, когда готов продукт проекта. Необходимо проделать
еще целый ряд формальных действий для четкой и однозначной фик­
сации факта прекращения проекта и роспуска команды.
Приятно, когда проект достиг цели и завершен успешно. Однако
даже если проект закрыт досрочно, процессы закрытия должны быть
выполнены. Всю проектную документацию необходимо систематизи­
ровать и поместить в архив. Итоги лучше подводить публично на за­
вершающем совещании по проекту .
Роспуск команды - сложный процесс, и менеджер должен обеспе­
чить , чтобы он прошел без конфликтов .
216 Ч а сть П . П Р О Ц ЕС С Ы У П РА ВЛ Е Н И Я П Р ОЕ К ТА М И

2 . Извлечение уроков проекта

Внутренняя учеба по итогам завершившегося проекта очень полез­
на. Обмен опытом , анализ ошибок - эти действия можно отнести не
только к управлению проектами, но и к функции управления знания­
ми в организации.

КОНТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАД А Н ИЯ

1 . В чем состоит назначение процессов закрытия проекта?
2. Зачем необходимо извлекать уроки проекта и проводить после­
п роектное совещание ?
3. Кто отвечает за процессы закрытия проекта?
4. Кто обязательно должен присутствовать на итоговом совещании
по проекту?
5. Какой документ является заключительным в проекте?
6. Перечислите наиболее важные результаты формального закры­
тия проекта.
7 . Опишите повестку дня идеального совещания по итогам про­
екта.
8. Зачем нужен архив проекта? Кто им будет пользоваться?
 ЧАСТЬ I I I

Функционал ьны е области

управления проектами :
метод ы и инструменты
ГЛ А ВА 10 УП РАВЛЕНИЕ
СОДЕРЖАНИЕМ П РОЕКТА

То, каким курсом вы идете , гор аздо важнее,

чем ваш а скорость.
Ст ив е н Кови

Введение
./ Процедуры и методы У правление содержанием проекта -
сбора требований основополагающая функциональная
и определения область управления проектами, кото­
содержания проекта рая обеспечивает определение и вклю­
./ Иерархическая структура чение в проект тех и только тех работ,
работ проекта которые необходимы и достаточны для
./ Матрица ответственности создания продукта проекта и успеш­
за работы проекта ного завершения проекта.
./ Контроль выполнения Только определив и контролируя со­
комплекса работ держание проекта, менеджер проекта
./ У правление изменениями может определить реальные сроки и
содержания стоимость проекта, организовать при­
влечение исполнителей .

Учебнь�е цели
Изучив данную главу , читатель получит ответы на следующие во­
просы :
• С чего начать определение содержания проекта?
• Как от общего описания требований к результатам и содержанию
проекта перейти к представлению проекта в виде иерархической
структуры работ?
• Как определить ответственность за результаты и работы проекта?
• Как обеспечить контроль выполнения работ проекта и не допу­
стить неконтролируемого изменения содержания проекта?

219
220 Часть III. ФУН КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И • • •

О п редел е н и е кон це п ц и и управлен ия

содержан ием п роекта
Существует несколько вариантов перевода на русский язык анг лий­
ского термина « project scope>,> : масштаб , границы , объем работ , пред­
метная область , содержание проекта. В современной литературе чаще
употребляются термины «содержание проекта>,> ( РМВОК) и « пред­
метная область проекта>,> ( НТК) .
В этой книге используется термин «содержание проекта>,> .
Следует различать понятия «содержание проекта>,> и «содержание
продукта проекта>,> .
Содержание продукта проекта определяет состав , свойства и
функции промежуточных и конечных продуктов и услуг, которые
должны быть созданы в ходе реализации проекта . Создание продукта
с определенным содержанием контролируется в соответствии с опре­
деленными и согласованными требованиями.
Содержание проекта определяет работы, которые должны быть
выполнены , чтобы создать и передать заказчику продукт проекта с не­
обходимыми свойствами и функциональностью . Выполнение комплек­
са работ проекта контролируется в соответствии с планом проекта.

1 У правление содержанием проекта ( Project Scope Management) - раздел

IJЯ управления п роектами, вкл ючающий в себя деятельность, обеспечивающую
оп ределение и включение в п роект тех и только тех работ, которые необхо-

1 димы и достаточ н ы для создания п родукта п роекта и успешного завершения

п роекта.

В данной главе рассматриваются средства, методы и инструменты,

обеспечивающие управление содержанием проекта на разных стадиях
реализации проекта.
Управление содержанием обеспечивается за счет реализации в ходе
проекта следующих процессов :
• сбора требований ;
• определения содержания (границ проекта) ;
• определения состава работ;
• контроля содержания (результатов ) .
Таким образом , управление содержанием проекта обеспечивает :
• выработку единого понимания и согласование менеджером проекта
и заказчиком (владельцем проекта) того , что должно быть создано
в результате реализаuии проекта (процессы 1 и 2 ) ;
Глава 1 0 . УП Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕРЖА Н И Е М П Р О Е КТА 221

• преобразование требований и общего описания с одержания в со­

став работ, которые необходимо выполнить в рамках проекта (про­
цесс З ) ;
• контроль выполнения запланированных работ и предупреждение
неконтролируемого изменения содержания проекта в ходе его вы­
полнения , обеспечение передачи результатов работ и продукта про­
екта заказчику ( владельцу проекта) в соответствии с требованиями
(процесс 4 ) .

Результаты процессов управления содержанием проекта являются

определяющими и обеспечивают входные условия для процессов из
других областей управления п роектом (управления по временнь1м па­
раметрам, управления затратами, управления рисками и др . ) .
Недостаточная проработка вопросов, связанных с определением
содержа11ия проекта, повлияет на качество всех остальны х докумен­
тов по проекту . Без четко описанного и сагласованного содержания
проекта невозможно ни разработать календарный план работ проекта,
ни рассчитать смету и бюджет проекта. Различное понимание участ­
никами проекта того , какие результаты должны быть достигнуты и
какие работы входят в проект, может стать источником конфликтов
на протяжении всего проекта.
Понятие содержания проекта неразрывно с понятием качества.
С управлением содержанием тесно связаны процессы управления ка­
чеством :
• планирование качества ;
• обеспечение качества;
• контроль качества.
Определяя требования к результатам , заказчик предполагает и
определенные требования к качеству получаемых результатов. Тре­
бования к качеству результатов закладываются при определении со­
держания проекта, и на их основе планируются методы и процессы
обеспечения качества в проекте . А в ходе реализации проекта конт­
роль содержания и контроль качества выполняются практически па­
раллельно .
В процессе инициации и на начальных этапах планирования про­
екта его куратор совместно с менеджером проекта должны разработать
концепцию и основные процедуры управления содержанием проекта.
В концепции могут быть определены:
• критерии успеха проекта в отношении содержания и получения
результатов проекта;
222 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А В Л Е Н И Я П РО Е КТАМ И . . .

• основные принципы и приоритеты управления содержанием про­

екта;
• процедуры контроля и сдачи-приемки работ и результатов проекта;
• процедуры управления изменениями содержания проекта.
Рассмотрим далее методы и инструменты , которые могут быть по­
лезны для выполнения процессов управления содержанием .

Сбо р требован и й
и оп редел е н и е содержа н ия п роекта
Значительная часть управления проектом связана с исключением не­
определенности и неясности. Для этого в первую очередь нужно опре­
делить содержание проекта.
Определение содержания проекта может оказаться трудным про­
цессом . Часто заказчик понимает, что ему что-то нужно, но не уверен,
что именно , или не может четко объяснить свои потребности . Различ­
ные участники могут иметь взаимоисключающие желания .
Для несложных, типовых проектов содержание можно определить
быстро, и оно может оставаться неизменным на протяжении всего ЖU
проекта. Для проектов с высоким уровнем уникальности процесс оп­
ределения содержания может превратиться и для заказчика, и для ме­
неджера проекта в процесс �открытий� , в результате которого пред­
ставление участников о проекте может сильно отклониться от пер­
воначального представления . Да и последующая реализация проекта
может превратиться в процесс новых открытий, требующих внесения
изменений в содержание проекта по мере его развития .
Определение содержания проекта должно быть достаточно детали­
зированным , чтобы начать разрабатывать план проекта и переходить
к его реализации . По мере реализации проекта уровень детализации
содержания может возрастать. Эта поэтапная детализация содержания
по мере развития проекта называется последователыюй разработкой.
Изменение содержания проекта осуществляется через процесс управ­
ления изменениями.
Сбор и анализ требований заказчика и других ключевых заинте­
ресованных сторон проекта должны осуществляться в ходе инициа­
uии и начальных этапов планирования проекта. На основе требований
определяется содержание проекта. Однако и по мере реализации про­
екта требования могут уточняться и даже изменяться , что приводит к
необходимости внесения изменений в содержание проекта, а в отдель-
Гла в а 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОД Е Р Ж А Н И ЕМ П Р О Е КТА 223

ных случаях - к повторному выполнению процедур определения со­

держания проекта.
К сбору и анализу требований следует подойти аккуратно. Надо
планировать и контролировать этот процесс. Специалист в области
технических коммуникаций и информационных технологий Карл Ви­
герс следующим образом охарактеризовал процесс сбора требований * :
� сбор требований не похож на приятную прогулку по цветущему
лугу, на котором вы собираете симпатичный букетик полевых цветов .
Сбор требований больше похож на работу в шахте , где вы добываете
руду, чтобы потом из нее выплавить немного металла . . . Но если вы
не можете собрать правильные требования, то становится совершенно
неважным то , насколько хорош ваш процесс разработки� . Если на
этапе сбора и анализа требований заказчика и ключевых участников
допущены ошибки, то все последующие шаги планирования и реали­
зации проекта могут оказаться бессмысленными.
В то время как потребность - это общее описание ожиданий участ­
ников , требование - это точное определение параметров результата,
которые заказчик намерен получить . Для некоторых проектов они
могут содержать сотни страниц требований , для других требования
состоят из нескольких строчек.
Для сложных технических проектов сбор требований не отно­
сится к обязанностям менеджера проекта, это роль бизнес-аналитика.
В зависимости от типа проекта бизнес-аналитики могут и спользовать
специальные методы определения и описания требований , включая
вопросники , средства моделирования и визуализации.
Важно понимать разницу между требоваииями и решением . Требо­
вание определяет потребности заказчика, а не то , как о ни будут реа­
лизованы. Например, требование может быть следующим : �я должен
держать продукты в холоде � , а решение может быть таким: � мне
нужен холодильник� . Утверждение � мне нужен холодильник� не яв­
ляется требованием.
Требования могут относиться к различным характеристикам ре­
зультатов проекта. Это могут быть функциональные требования , опи­
сывающие те возможности, которые должны быть получены в резуль­
тате проекта, или требования к надежности и другим параметрам , ха­
рактеризующим качество результатов.
Процесс сбора требований включает следующие шаги.
1 . Определение участников и заинтересованных сторон.
2. Выявление требований.

* Karl Wiegers, Cosmic Truths about Software Requirements (доклад на конфе­

ренции Better Software 30 сентября 2004 г . ) . San Jose, СА USA.
2 24 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И ".

3. Обзор , структуризация , категоризация требований, включая опре-

деление инди в и дуальных и общих требований.
4. Анализ и ранжирован и е требовани й.
5. Формирование документов и спецификаций требований .
6 . Согласование и утверждени е требований:
• участники подпи сываются под тем , что эти требования явля­
ются правильным отражен и ем их потребностей;
• менеджер и / или куратор проекта подписываются под тем, что
требования, которые должны быть выполнены в результате
реализации проекта, согласованы.

у в е о
�1. а ти а а л ни ектам и
П р к к п р я п р
1"_-_
Трудная ч асть сбора требова н и й - о пределение того, что их собрано доста-
1 точно. Участн ики могут п риходить с дополн ител ь н ы м и требованиями на п ротя-
1 жен и и дол гого периода време н и . В какой -то момент сбор требова н и й должен
б ыть остановлен, чтобы можно было п родолжать реализацию проекта. Мене­
джер проекта должен реш ить, достаточно ли собрано требован и й . Для этого

11!1
. н адо задать воп рос: «Если вы реал и зуете все эти требован ия, получите ли в ы
i1 результаты, соответствующие поста вленным целям?»
_

Проекты должны быть п ракти ч н ы м и и реализуе м ы м и . В о время сбора требо­

ван и й часто собирают их больше, чем может быть вы полнено за оп ределен ное
01! в ремя и выд елен н ые деньги. Некоторые требования в этом случае необх�димо

1_-�.
li исключить. 3 то м ожно сделать с помощью ранжирова н и я . Ч е м в б ол ьшеи сте-

1 п е н и требован ие способствует достиже н и ю целей проекта, тем выше его п рио-

• ритетность. Т ребования, не имеющие отношения к достиже н и ю целей п роекта,
должны быть исключ е н ы .
Шаги п о сокращен ию списка требова н и й :

j� 1 . способствует
Свяжите требования снова с первоначал ь н ы м и цел я м и . Если требование не
достижению цел и, оно должно быть искл ючено.
1 2 . Р асп редел ите требования по категориям:
1 • «должно быть включено» - есл и эти требования не будут вкл ючены, не

1 будет дости гнута цель;

1 • «желательно в ключить» - есл и эти требования не будут включены, цели

5 не будут реализован ы в полном объеме;

1 • «хорошо бы в кл юч ить» - это полезные требован ия, но они н е способ-

j� ствуют достиже н и ю первоначал ьных целей;

• «нужно откло нить» - это требования , которые не соответствуют п ерво-

11
начальным целям.
3 . П р и ведите сп исок требований в соответствие с возможностя м и:
• удал ите требования категории «нужно откл о н ить»;

• удал ите стол ько требова н и й категории «хорошо бы включ ить», сколько

1
необходимо для того, чтобы п роект при нял разум н ы й масштаб. Скон­
центрируйтесь на удален и и самых сложных, дорогих и риско ва н ных тре­
1!f бова н и й ;
Глава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕРЖА Н И Е М П РО Е КТА 225

• если необходимо, удал ите н екоторые требован и я категории «желательно

включить»;
• иногда для сокра щен и я числа требован и й необходимо создать несколько

версий плана в зависи мости от того, какие требования вкл ючаются .

4 . Если в ы считаете, что необходимо удал ить некоторые требова ния катего ри и
«должно быть включено», следует вернуться и просмотреть цел и с о спонс о­
ром проекта до того, как дви гаться дал ьше.
5. С о здайте спецификацию требований, которая будет служить о сновой для
контроля и змене н и й .
6 . Реш ите, что в ы хотите делать с требовани я м и, которые б ы л и отклонен ы . Их
необходимо сохран ить для будущих о бз оров ка к нереализова н н ые п отреб­
ности.

Существуют различные способы определения требований, в том

числе:
• интервьюирование и ответы на структурированные вопросы;
• � мозговые штурмы� и другие групповые сессии ;
• демонстрация примеров и прототипов - если результат будет выгля­
деть подобным образом , удовлетворит ли это ваши потребности?
Убедитесь в том, что требования являются конкретными. Непонят­
ные требования не могут быть реализованы. Правильно сформулиро­
ванные требования должны быть:
• соответствующими целям проекта;
• понятными и четкими;
• значимыми;
• хорошо структурированными;
• позволяющими отследить их источник ;
• тестируемыми .
Требования документируются и служат основой для документа,
определяющего содержание проекта. Для небольших проектов это мо­
жет быть достаточно короткий документ , описывающий результаты и
содержание проекта в общем виде. Для технически сложных проектов
это может быть комплект документов , включая техническое задание ,
описание и спецификацию конфигурации продукта проекта, и др.

1• При мер
Техническое задание на разработку п рограммного о беспече н и я должно с одер-

1
жать следующие раздел ы :
• в веде н ие;
• о снования для разработки ;
226 Ч асть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И ••.

назначен и е разработки ;
• требования к п рограмме или п рограммному и зделию;
• требования к п рограммной документа ции;
• тех н и к о-э кономи чес кие пок азател и ;
• стадии и этап ы разраб отки ;
• порядок контроля и п риемки;
• в техническое задан и е допускается в ключать приложения ( п ри необходи­
мости) .

Р аздел «Требования к п рограмме ил и п рограм мному издел и ю» должен со­

держать следующие подразделы :
• требования к фун кционал ь н ы м характеристикам;
• требовани я к н адежности;
• условия эксплуатации;
• требования к составу и параметрам технических средств;
• требования к и нформационной и программной совместимости;
• требования к маркировке и упаковке;
• требования к транспортирован ию и хранению;
• специал ь н ы е требо вания.

На определенном этапе происходит переход от требований к проек­

тированию ( разработке проектной документации ) . Требование - это
понимание потребности , а проектирование - это описание того реше­
ния, которое позволит удовлетворить данную потребность. Процесс
и терминология проектирования зависят от типа проекта. Проектиро­
вание на строительном проекте будет отличаться от проектирования
на проекте разработки ИТ-системы .
На самом простом уровне переход от требований к проектирова­
нию происходит следующим образом .
1 . Преобразование требований участников в технические опреде­
ления . Требования обычно формулируются на обычном , неспециаль­
ном языке. Для того чтобы требования превратились в программное
обеспечение , специалисты, например разработчики ИТ-систем, долж­
ны иметь требования , написанные на техническом языке.
2 . Основываясь на технических определениях, разрабатывают
решение. Для этого создают собственные оригинальные решения и
готовят обзор существующих решений - соответствуют ли они тре­
бованиям , можно ли их быстро изменить таким образом, чтобы они
соответствовали требованиям . Это , очевидно, серьезно влияет на план
проекта.
3 . Обзор хода проектирования с заказчиком , чтобы убедиться в
том , что процесс соответств у ет его потребностям. Это не обязательный
Глава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕРЖА Н И Е М П Р О Е КТА 227

шаг, поскольку в некоторых ситуациях участники могут не иметь до­

статочно компетенций для того , чтобы сделать подобный обзор .
4. Согласование процедуры тестирования решения для обеспече­
ния соответствия требованиям после его разработки.
Проектировщики решений участвуют в реализации требований:
они могут помочь участникам выявить новые требования и исклю­
чить невозможные или нецелесообразные требования . Заинтересован­
ные стороны, в свою очередь , могут привлекаться к проектированию
( в случае наличия необходимых компетенций ) , что гарантирует реа­
лизацию их потребностей.
По результатам проектирования уточняется содержание проекта.

Практика управления проектами

П р и оп ределении содержания проекта может быть п олезн ы м также я в н о ука­
зы вать не только работы и результаты проекта, но и те результаты, которые н е
я вляются п родуктом проекта, а также работы, которые должны быть вы полне­
ны вне п роекта. Это позволяет более четко определить ответственность мене­
джера п роекта и избежать н еверн ых п редположен и й заказч ика относительно
содержан и я проекта .

О п редел е н и е
и ерар х и ч еской структуры
и состава работ п роекта
Определение детального состава работ проекта является ключевым
шагом в процессе разработки плана проекта. Именно на этом шаге
могут быть сделаны ошибки, которые существенным образом повлия­
ют в дальнейшем на все результаты планирования. Наиболее частыми
являются ошибки, связанные с неполным описанием состава работ
проекта. Если менеджер упустит из виду часть работ проекта, то и
календарный план , и бюджет проекта будут далеки от реальности.
Существует несколько подходов к определению состава работ про­
екта. Менеджер проекта может использовать один или несколько из
следующих методов :
• структурную декомпозицию работ;
• �мозговые штурмы� на совещаниях относительно возможных ра­
бот и последующее включение этих работ в план ;
• адаптацию планов похожих проектов;
• консультирование у экспертов в той области , к которой принадле­
жит проект.
228 Ча сть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И •••

Ни один из методов не дает полной гарантии того , что все необ­

ходимые работы определены и ничего не забыто . Но именно метод
структурной декомпозиции работ позволяет наиболее системно подой­
ти к процессу определения состава работ .
Рассмотрим далее данный метод более подробно.
Деко.1ttпозиция работ - метод посл едовательной детализации со­
держания проекта разбиением (декомпозицией) основных результатов
и задач на более мелкие и лучше управляемые.
Метод декомпозиции работ позволяет разработать структурирован­
ное по уровням , упорядоченное по результатам представление всех
работ проекта. В английском языке используется термин WBS ( Work
Breakdown Structure) .
Существуют различные варианты перевода данного термина:
• ИСР - иерархическая структура работ;
• СДР - структурная декомпозиция работ;
• СРР - структура разбиения работ .

1"
1 И ерархическая структура работ проекта ориенти рован ная на резул ьтаты
-

п оставки иерархическая деком позиция работ, вы полняемых командо й п роекта

для достижения целей проекта и необходимых резул ьтатов поста вки.
РМВОК
в
1
�\'! С труктурная декомпозиция работ проекта иерархическая структуризация
-

11 работ п роекта, ориентированная на основ н ы е его результаты, определя ющие

п редметную область проекта. Кажды й нижележащ ий уровень структуры п ред­

1 ставляет собой детал изацию элемента в ы с ш его уровня п роекта . Элементом

1
п роекта могут быт ь как п родукт, услуга, так и пакет работ или работа.
нтк

ИСР проекта является ключевым инструментом менеджера про­

екта. Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет
менеджеру возможность :
• объяснить ( и самому понять ) , за счет каких работ будет достигнута
каждая из определенных в проекте целей ;
• обеспечить полноту опреде л ения состава работ проекта;
• повысить точность оценок сроков и стоимости выполнения работ
на детальном уровне и агрегированных оценок на уровне проекта
в целом ;
• указать на соответствующем уровне детализации ключевые резуль­
таты, которые должны быть ясно отражены в календарном плане;
• создать эффективную структуру отчетности ;
Гл ава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е С ОД Е РЖ А Н И ЕМ П РО Е КТА 229

• указать менеджеров и исполнителей , ответственных за достижение

ключевых результатов , и тем самым гарантировать , что достиже­
ние всех результатов будет контролироваться ;
• обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей
работы по выполнению проекта.
ИСР это иерархический граф , каждый уровень которого пред­
-

ставляет собой совокупность элементов и частей ( работ ) , составля­

ющих элемент ( работу) более высокого уровня детализации .
Для построения иерархической структуры работ необходимо раз­
делить каждую работу (элемент ) на более мелкие, более простые эле­
менты . Каждый из них необходимо разделить на еще более мелкие и
простые элементы , составляющие задачу.

Пример
Для пониман ия принципа иерархической деком позиции работ рассмотрим
простой п ример. Допустим, в ходе автомобил ьного путешествия у вас п робило
гвоздем колесо. Для п родолжения п оездки необходимо его заменить. Л юбой
водител ь, а уж тем более если он мужчи на, с легкостью скажет, что нужно сде­
лать для замен ы колеса:
• п оддомкратить (поднять ) машину;
• открутить га йки и снять проколотое колесо;
• достать из ба гажни ка з апасное колесо и поставить на место п роколотого.

П р и н ц и п деком позиции позволит структурирова н н о п одо йти к о предел е н и ю

состава работ как по такой простой задаче, та к и п о более сложному проекту.
Более аккуратное рассмотрение стоящей п е ред нами зада ч и замены проко­
лотого колеса (см. рис. 10.1) с испол ьзованием при нципа декомпозици и поз­
вол ит увидеть, что учте н ы далеко не все работы. Забыты :
• установка знака авари й н о й остановки ;
• переодевание в рабочую одежду (перчатки и фартук);
• поиск дом крата и гаечного ключа;
• укладка про колотого колеса в багажник на место в ынутого запасного.

Возможно, это покажется мелоч ью, однако следует учитыват ь, что при плани ­
рова н и и проекта каждая работа будет о ценена п о продолжител ь ности . Это вре­
мя будет включено в графи к проекта как необходимое для в ы полнения работ.
Установка з нака авари й н о й остановки - обязательная работа. Она зай мет
время, но поможет другим участн и кам движения безопасно м и н о вать место ва­
шей остановки. Кроме того, в случае поя влен ия сотрудн и ков а втои нспекции
позволит избежат ь неп риятного разговора и штрафа.
Надева ние рабочего фартука и перчаток м инуту-другую все равно займет,
следовател ьно, это время должно быт ь учтено в дал ьней шем при пла н и ро ва­
н и и проекта.
 N
w
о

)<�'"-WirJ•�"�1"tf7�
�� ·�\-�
���1'� �iaffl"��f/IW&�����i\t��A'Ж�);�S}.;.,��к.���'19���w.t.��

З амена
п р околотого колеса
автомобиля
.J:.
QI

1 1 1 1 1 1
n

Уста но вка з н а ка еоде чвуа юн ие П одъем

-t

П еврраб ск
втоумаашиниен ы
П в а ние
1Т

в обеырчеоде
......

а встар и й вк
ной о м к ра ч ва
а вто ма ш иин ыние)
(п оддо С м ен а кол еса аОп н у ю одежду
.....

о но иа одежду
.....
.

1
'<
1 1 1 _J
:ж:
:х:
J:

Н аде ва ние ста н о вка

П ои скдоим укра П о иск гаечн о го Сн я т иее рич аутколак дка
:s:

Опуска н ие ма ш и н ы
о

п е р ч ато к та кл юч а в «пбарда ч о ю>

:ж:
1-- -
:>
- ,..... - =
tr
:ж:

П одъе м ма ш ин ы Де м онтаж з влк еч ениек т С ня т�иеа ритук дк а

о:

кла
m

Н аде в а ние И
фартука н а неов бсх оди м ую п р оккооллеостао го у к
и лав бад гааждо м кра а у а
о

ыо ту
......
ни в а гаж ни к
-
171
- - - =
:>
n
.....

Уста в ка
:s:

за п ас но но
го кол е са
'<
:::i
- "'О
)>
tD

Укладка за па с но го
=
""

кол ес а в ба гаж ни к
:ж:
- :s:
:x:i
:::i
.,,
о
Рисунок 10.1. Деком п озиция работ п роекта «Заме н а п ро к ол отого колеса» (Вариант 1 ) 1"1'1
;:х:
�
з::
s::
.
Гл а в а 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕРЖАН И Е М П РО Е КТА 231

1
Замена
проколотого колеса
а втомоб иля
1
1 1 1 1 1
1 Устан овка во ок Ож да е Зсоа м еудн а колеса Оплата услу г
з н ака вЗслунжбу сотриудниника р ка м сотруд ни ков
слутжбы нипо м ощии
1 авар и йн о й
оста н овки
по м ощи служб ы ПОМОЩИ
н дор огах
а на до р огах н а дор оге
служб ы по
а
н рдо
м ощи
огах

1·.
В
Рисунок 10.2. Деко м п о з и ци я р абот п р о е кта «За м е н а п р о колотого
коле с а» (Вариант 2)

1
<t
Е сл и же спросить водителя-же н щ и ну о составе работ п о замене п робито го
колеса, можно получ ить и другой ответ (рис. 10.2). Н о это уже другая стратегия
достижения цели и, знач ит, другой проект.

Уровень входной информации для построения И СР может раз ­

личаться достаточно широко . Процесс разбиения может начинаться
при готовых детальных технических спецификациях или при наличии
контракта с описанными основными и обеспечивающими видами под­
рядных работ. Часто на этапе построения ИСР могут быть доступ­
ны только требования к результатам в самом общем виде или общее
описание содержания проекта. В любом случае планирующая группа
должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и по­
лучения конкретных результатов деятельности и работ, необходимых
для этого.
Последовательность разработки ИСР включает следующие шаги.
1 . Определение основы ( единых принципов) декомпозиции работ на
верхних уровнях ИСР.
2. Установление верхнего уровня декомпозиции. Разбиение всего
проекта на наиболее значимые в отношении управления задачи.
3. Последовательная детализация каждой из задач на более мелкие
до тех пор , пока на нижнем уровне декомпозиции не получится
полный список того , что должно быть сделано для завершения
проекта, с необходимым уровнем детализации.
4 . Обзор и проверка иерархической структуры работ в отношении пол­
ноты и неизбыточности . В ИСР не должно быть пробелов или нало­
жений. Каждая работа может появиться в ИСР только один раз .

Определение основы декомпозиции работ заключается в выборе

принципов, по которым весь проект и его задачи будут разбиваться на
составляющие. Для каждого проекта может существовать несколько
232 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И •••

вариантов декомпозиции задач на более мелкие. Например , можно

разбить весь проект на части по этапам ЖЦ, а можно - по состав­
ным элементам создаваемого продукта или по видам работ . Н а рисун­
ках 1 0 .3 и 1 0. 4 показаны примеры структуризации одного и того же
проекта двумя способами: по структуре продукта и по видам работ.
Какой способ разбиения работ по проекту является наиболее разум­
ным и практичным?
Основные подходы к построению И СР включают декомпозицию
проекта на:
• компоненты продукции проекта;
• функциональные элементы деятельности ;
• этапы ЖЦ проекта;
• элементы организационной структуры.
В отдельности каждый подход имеет свои слабые и сильные сторо­
ны. В структуре , построенной по функциональному принципу, дела­
ется акцент на видах деятельности и отдельных работах ; правда, при
этом снижается обозримость ключевых конечных продуктов как та­
ковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта име­
ет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является
разработка комбинированной структуры с использованием одновре­
менно нескольких принципов декомпозиции , но на разных уровнях
иерархической структуры ( см. рис . 1 0 . 5 ) . Недопустимо смешивать
разные подходы на одном уровне. Важно в итоге выбрать наиболее
удобный из них как в отношении логики разбиения работ проекта, так
и с учетом последующего применения структуры работ для назначе­
ния ответственных и контроля .
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом соединении трех
различных структур - процесса, продукта и организации работ -
в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом ,
может отображать структуру продукта на верхних уровнях и перехо­
дить к структурам , отображающим специфические работы на нижних
уровнях , что позволяет перейти к схеме определения ответственных за
отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание
на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение , удобное для
построения структуры ответственности за конкретные работы.
При разработке ИСР необходимо придерживаться следующих
правил.
• Каждый новый уровень в И СР добавляет более детальные эле­
менты, каждый из элементов связан с более общим элементом ,
расположенны i\-r на уровень выше . На любом из уровней группе
 ...,
::i
i:u
t!J
i:u
...
Рез ер в уа р н ы й па рк о
на не фтяном место р ожден и и '<

1
::J

1
..,,

1 1 1 1 1 1 1
С т ма
)>

уп рисавлеения Н еф тя н ы е сватакада ва П одъпут

ездн ы е Трубо п р оводы Жи л ая
D:I

Э Узл ы уч ета Докум ен та ц и я

:::i

рез ер вуа р ы а
н л и ( сл и ) и инф ра с труктур а
1'Т1

п р ое кто м
::r
:s:
m

1 1 1 1 1
("")
1 1 1 о
]::::!
m
-а
Ж ел ез н о- П ромыс- н ц
До куме та ия �
Н ефтесбор н ая - -
Узл ы учета
,_ -
- А втодоро г и - л о в ы е трубо - Ж илье н а обору- )>
- Офис прое кта - дорож н ая
сеть н ефти :::i:::
платформа проводы дова н ие :s:
m
з.:
::::J
Ж елез н о- Ма г и ст - Котел ь н ые , ..,,
Нефте- Р а з ре ш и -
..... - Резервуары - ,_ - Узлы учета - -
о
Кома н да раль н ые объ екты
н ал и в н ые дорож н ая - тел ь н ая m
п рое кта газа труб о - э н ер гообес- :::х:
терм и н алы ветка докуме н тация """'
проводы пече н ия )>

Ин фраструк -
тура жиз н е-
Пло щад к и обес пече н ия
н - для - Га зоп роводы - (лечеб н ы е, П роект н ая
- Пла проекта ..... до куме н та ц и я
тра н спорта обслужи -
вающ ие
объекты и др . )

- Водовод

Рисунок 10.З. Структура продукта п ро е кта строител ьства резервуарного п арка н а н ефтян о м м е сторожден и и
N
w
w
 N
w
Строительств о рез е рвуар ного �
па р ка на нефтяном место р ожден и и
1
1 1 1 1 1 т 1 1
У п р а вле н ие Закупка Строител ьно- Развертывание Сда ча объекта
Об щестрои- Пусконала -
П роекти рова н и е и доста вка мо нтажны е и н фра- в п р о м ы ш лен ную
п роектом тел ь н ы е работы дач н ые работы
оборудова н и я работы структуры эксплуата ц и ю
1 1 1 1 1 т 1 .r::.
1:1.1
t"\
-j
Разработка В ыбор П р о кладка
...
1Т
Разработка ... ... Рас ч и стка - Мо нтаж ... ... Тесто вые
... и утвержде н и е ......
-
поста в щ и ка
.... ..
комму-
пл а н а прое кта тз резервуаров
пло щади резервуаров
н и ка ц и й
пус ки
.

е
'<
:::i::
Пуск ;х:
Фор м и ро- З а каз Строител ьство
... И нженер н ы е ... ... ... Формул и ро в ка
J:
._ в а н и е ко манды и поставка подъезд н ы х """
Мо нтаж узлов ... объектов v s
изыскания учета нефти энерго- замеч а н и и о
п роекта резервуаров путей ::i::
обе спечени я
:::.
)>

1Т
:х:
Создание
Разработка
Строительство о:
,_ Монтаж узлов
Закупка Пуск систем
..... с и сте м ы 1- 1- 1- социал ь н о- ..... ... Устра н е н и е ,.,.,
проектной и поставка жизн еобес-
кон троля быто в ы х учета газа заме чан ий о
документа ц и и узлов учета печен ия О'1
п рое кта объекто в :::i
)>
n
-i
s
За ку п ка
Стр о и тел ьство Ф и ксация '<
Разработка и поставка
..... 1- ...
У правл е н и е :::::J
._ ._ н ефте- - М о нтаж резул ьтатов
рабочей материал ов ..,,
контракта м и н ал и в н ых трубопроводов о п ытной )>
до ку мента ци и и ком плек- �
тер м и н алов экс плуата ц и и
ту ющих ::а
m
::i::
:s:
::а
Подведе н и е
Подп и с а н и е
..... ...
:::::J
итогов ._ Строитель ство ..,,
актов сда ч и -
и завер ш е н и е водо провода о
приемки m
п роекта
>
;х:

з:

Рисунок 10.4. Структуризаци я проекта строительства резервуарного па рка н а н ефтя н о м месторожде н и и по в идам работ s:
Глава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕР ЖА Н И Е М П Р О Е КТА 235

./ Определение жизненного цикл а Структура резул ьтата

проекта
./ Выделение подпроектов
./ Определение структуры
продукта проекта
./ Определение ключевых
исполнителей
./ Определение других призна ков
кл ассифика ции ра бот проекта

По жизне нн ому циклу

По структуре пр одукта

Рисунок 10.5. П остроение ИСР с п ри менением разных п р и н ципов декомпозиции

н а разн ых уровнях

�дочерних» (деталь ных) элементов соответствует только один � ро­

дительский» (суммарный) элемент. Это основополагающее прави­
ло, которое обеспечивает корректность суммирования стоимости и
обобщения информации о работах при переходе с одного уровня
на другой.
• Каждый элемент И СР должен выступать агрегированным резуль­
татом ( �суммой» , � итогом» ) всех подчиненных �дочерних » эле­
ментов, на которые он декомпозирован (разбит) . �Правило 1 00 % »
означает, что детал ь ные работы каждого последующего уровня
разбиения должны полностью обеспечивать выполнение работы и
получение результата задачи вышестоящего уровня .
• Пакеты работ и работы должны быть уникальными и отличаться
от других пакетов работ. Дублирование работ недопустимо .
• Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего эле­
мента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспе­
чивает получение структуры , пригодной для выполнения операций
агрегирования.
236 Часть III. ФУ Н И Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И " .

• ИСР должна быть полной , но не избыточной. Все работы ИСР -

это работы , которые будут выполнены в ходе проекта. Работы , не
включенные в ИСР , в проект не входят и не выполняются .
• Сечение ИСР на любом уровне детализации представляет полный
перечень работ проекта определенного уровня укрупнения ( в со­
ответствии с уровнем , на котором произведено сечение) . Каждый
следующий уровень представляет собой следующую степень дета­
лизации операций проекта.
• Разработка ИСР проводится методом последовательного разбиения
�сверху вниз � , но может дополняться и методом �снизу вверх� .
Для типовых работ проекта могут использоваться стандартные тех­
нологические последовательности работ .
• Разбиение работ должно выполняться до тех пор , пока для каждой
ветви структуры не будут определены элементарные результаты
и работы проекта, обеспечивающие достижение всех целей про­
екта. Это правило не требует, чтобы ИСР имела симметричные
ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы
были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные
результаты , и не более того.
Декомпозиция работ выполняется до определенн ого уровня. Глу­
бину детализации определяет менеджер проекта. Обычно она зави­
сит от глубины и детальности контроля менеджера. Каждый элемент
нижнего уровня ИСР в дальнейшем превратится в отдельную задачу
в календарном плане проекта. Чем подробнее и детальнее контроль
со стороны менеджера проекта при выполнении работ, тем детальнее
должна быть проработана И СР .
Требуемый уровень детализации достигнут, когда:
• этого уровня достаточно для того , чтобы управлять работо й ;
• этого уровня достаточно для того , чтобы оценить проект и соста­
вить расписание;
• задачи достаточно незначительны, чтобы распределять их по от­
дельным членам команды или по подкомандам в составе команды
проекта.
Элементы ИСР нижнего уровня должны иметь размер, достаточ­
ный для эффективного управления , но не настолько малый, чтобы
сделать затраты на контроль чрезмерными. Излишняя детализация
работ повлечет проблемы сбора и обработки информации . Одним из
правил, используемых при определении степени детализации, может
быть то, что длительность детальных работ не должна превышать про­
межутки времени между контрольными точками (например , совеща-
Гла в а 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕРЖА Н И Е М П Р О Е КТА 237

ниями менеджеров ) . Так , если команда управления проектом проводит

совещания каждую неделю, длительность де тальных задач не должна
быть более одной недели .
Разработка И СР - серьезная работа. Бывает, что менеджер проек­
та не является достаточно глубоким специалистом во всех предметных
областях, которы е затрагивает проект : заключение договоров , постав­
ки оборудования, проектирование, монтаж и пусконаладка оборудова­
ния , обучение персонала и др . Для разработк и полноценной иерархи­
ческой структуры работ он должен привлекать специалистов-предмет­
ни к ов , к оторые разбираются в конкретной предметной области.

Практи ка управления проектами

Построение ИСР итерационн ы й процесс, н аиболее эффективно проводим ы й
-

с использован ием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами

п роектной команд ы.
Очен ь часто менеджер п роекта самостоятел ьно разрабат ы вает укруп нен­
ную ИСР до 2-3-го уровня детализации. После этого он дей ствует совместно
с функциональн ы ми специалиста м и : п роектировщиками, строителями, юрис­
там и и др. О н и обладают более глубокими знаниями п редметной области, по-·

этому способны более детал ь но и корректно о пределит ь состав работ.

Таким образом, разработка ИСР всего п роекта часто превра щается в по­
следовател ьную декомпозицию отдельных этапов и работ п роекта совместно
с соответствующими фун кциональн ы м и специал иста ми.
При этом гла вной задачей ме н еджера проекта ста новится коорди нация ра­
боты п р едметных специал и стов и объеди нение результатов их работы в еди­
н ы й сводны й до кумент.

Иногда вместе с ИСР разрабатывается Словарь ИСР - сопрово­

дительный документ ИСР, содержащий :
• ID работы - уникальный идентификатор работы в системе кален­
дарного планирования ;
• описание работы - необходимы е пояснения к составу и содер­
жанию работы , если она представляет собой большой пакет или
к омплекс задач;
• информацию о контракте , согласно которому она выполняется ;
• к онтрольные события и вехи ;
• фамилию ответственного за выполнение работы .

Практика управления проектами

Постара йтесь, ч тоб ы элемент ы ИСР верхних уровней б ы ли максимал ь н о сов­
местим ы с орга низацион ной структурой проекта, структурой статей затрат и
структурой договоров п роекта . Это п р игодится при дальней шем плани рован и и
и ко нтроле проекта.
238 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р ОЕКТА М И • • •

i
1 Желател ьно, чтобы укруп н е н н ы й эле м е нт И СР 2-го и 3 - го уров н е й был та-
к и м, что на него цел и ком можно было бы н а з н ач ить п одраздел е н и е или под-

11
рядч и ка, которое будет реализовы вать эту работу. Замечател ьно, если н а этот
элемент можно 6удет назнач ить одну статью затрат и в п о следствии учесть
. .
-
.
.. это в бюджете. Так п олучается далеко не всегда, н о стремиться к этому весь­
ма разумно.
Возможно существование задач, которые не попадают под контроль мене-
1 джера проекта, н а п ример задачи, обеспечи ваемые и контрол и руем ы е заказ-
1 ч и ком. Такие задачи хотя и я вля ются внешними по отношению к п роекту, но
м могут наклады вать определен ные огран ичения на задачи проекта . Для учета
1
i'1
подобных огра н и ч е н и й внешние задачи также могут быть включены в И СР в
!i качестве оп ределенной катего ри и внеш них работ.

Каждый уровень (срез) ИСР определяет полный состав работ ( со­

держание) проекта. Как правило , самый нижний уровень ИСР опре­
деляет задания и работы , которые используются для разработки сете­
вого графика и календарного плана, оценки трудозатрат и потребно­
стей в ресурсах.

Н азначен и е
....

ответстве н н ы х и споп н и теле и

И СР является основой для разработки организационной структуры
проекта и назначения исполнителей, ответственных за отдельные ре­
зультаты и работы .
Иерархическая структура организации проекта ( Organisational
Breakdown Structure , OBS) представляет собой организационную
структуру ресурсов (исполнителей) , представленную в виде графа
( дерева) , соответствующего по структуре И СР проекта. Всем основ­
ным работам и результатам проекта могут быть поставлены в соответ­
ствие полномочные исполнители . Таким образом , состав и структура
работ во многом определяют форму организационной структуры.
Хотя связь между работами И СР и элементами организационной
структуры на практике ни н:огда не бывает такой же ясной, как на
диаграмме, важно , чтобы структура ответственности была четко оп­
ределена.
Используя ИСР и иерархическую структуру организации проек­
та, можно построить матрицу ответственности , которая определяет
ответственность исполнителей за работы и результаты проекта (см.
рис. 1 0. 6 ) .
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласова­
ние структуры ответственности за выполнение работ. Она предостав-
Глава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е С О Д Е Р ЖА Н И Е М П Р О Е КТА 239

И е р архичес кая структура работ п роекта

ro
f­
:x:
Q)
о
о..
i:::
:s:
s
:::!'
ro
!"")
:s:
:I:
ro
....
о..
о
ro
о..
�
�
:х:

f­
u
Q;;
ro
:х:
u
Q)
J
:s:
х
о..
ro
о..
Q)
:s:

Матрица ответствен ности

Р исунок 10.б. П остроение матрицы ответственности

ляет формат для назначения участникам проекта ответственности за

реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого
из участников в выполнении той или иной работы. Данная матрица
содержит список детальных работ ИСР по одной оси , список органи­
заций и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ , -
по другой оси; элементами матрицы являются коды видов деятель­
ности (из заранее определенно го списка) .
Число видов ответственност и может быть различным в зависимо­
сти от специфики проекта и его организации , но в любом случае ре­
комендуется ограничиться небольшим набором легких для описания
и понимания видов участия в выполнении работ. Например , наиболее
важную роль в выполнении любой детальной работы играет непо­
средственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны
быть отображены и те люди или организации , которые обеспечивают
поддержку работ непосредственного исполнителя , а также те, кто бу­
дет осуществлять оценку и приемку работ.
240 Часть III. ФУН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И ••.

Исполнитель
Ра бота Куратор Менед жер Гла в ны й
инженер Отдел Ю ридическ и й
проекта проект а проекта маркетинга о тдел
Подго овка
плана тпроекта
Разработка
технического
задания
Про ведение
тендеро в
оПоста в ка
борудо вания
Рисунок 10. 7. П ример м атр и цы ответственно сти

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является

тем инструментом, который обеспечивает организацию дальнейшего
процесса планирования и координации участников проекта.
На рисунке 1 О . 7 показан пример матрицы ответственности. Рол и
в примере указывают вид ответственности : О ответственный испол ­
-

нитель, И исполнитель , С
- согласование (консультации ) , У
- -

утверждение ( приемка) , 3 знакомится (информируется) .

-

Контрол ь в ы пол н ен ия
ком плекса работ п рое кта
и управл е н и е изменен ия м и
В ходе реализации проекта одна из основных задач контроля связана
с контролем выполнения комплекса работ проекта и получения ре­
зультатов.
Целью контроля комплекса работ проекта является обеспечение
того , чтобы заказчику был поставлен продукт, отвечающий его тре­
бованиям, соответствующий критериям успеха и наилучшим образом
обеспечивающий достижение конечных целей проекта.
Контроль включает в себя:
• сбор информации о ходе выполнения работ проекта и получении
результатов ;
• анализ соответствия полученных результатов планам ;
• управление изменениями.
Глава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕР Ж А Н И Е М П Р О Е КТА 241

Сб ор отчетн ости и а н ал и з резул ьтатов

Сбор информации о ходе выполнения отдельных работ и степени
достижения тех или иных результатов осуществляется на основании
ИСР. Отчетность обычно объединяет информацию о различных пара­
метрах выполнения работ проекта, включая сроки , затраты , качество
и др. Одним из распространенных методов получения интегральной
оценки хода выполнения проекта является метод освоенного объема
(см. гл. 1 2) .

П рактика управления проектами

Одн и м из элементов систем ы контроля ком плекса работ проекта может я в-
. ляться контрол ь требовани й . Для этого разрабаты вается табл ица контроля
требован и й, которая связы вает и сходн ы й набор установле н н ы х требований
с промежуто ч н ы м и и конеч н ыми результатам и работ. Эта методика позволяет
п роконтрол и ровать как достижение заплан ирова н н ых требова н и й, та к и влия ­
ние вносимых изменен и й на требования и результаты проекта.

Важной составляющей контроля выполнения комплекса работ про­

екта является контроль качества полученных результатов . Процедура
контроля качества результатов должна быть определена заранее и мо­
жет включать как метрики ( критерии качества) и требования к тести­
рованию отдельных результатов проекта, так и процедуру анализа и
заключения по итогам контроля качества. На ряде проектов возможно
привлечение независимых экспертов к проведению контроля качества
и подготовке заключени й .
В области технических и ИТ-проектов существуют методики соот­
несения тестирования и приемки результатов с уровнями декомпози­
ции проекта и создаваемой системы (см. рис . 1 О . 8 ) .

У правл е н и е изменен ия м и с одержа н и я

В любом проекте присутствует неопределенность , а значит, изменения
неизбежны . Они могут касаться не только содержания проекта, но
и других параметров : затрат , сроков , качества, участников проекта и
организации исполнения работ. Однако именно изменения, связанные
с содержанием проекта , оказывают наиболее существенное влияние на
другие параметры проекта и на проект в целом . По оценкам Грегори
Хорина * , изменения содержания проекта влекут около 80% измене­
ний в реализации проекта. Для обеспечения эффективного контроля
содержания работ проекта должны быть определены формальные
процедуры управления изменениями .

* Хорин Г. Моя первая книга об управлении проектаии . - М . : Эксио , 2006.

242 Часть III. ФУН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И •••

О ценка
Критерии успеха фун к ци о н и рования
внедренной системы

Фун кциональные
i..-----1� Опытная эксплуата ция
требов ания

Тестирование
С истемные требова ния i.------...i
системы

С пецифи кация проекта � - Тестирование

� ,
системы инте г раци и

С пециф и кации �
�
�
� Тестирование модулей
на модули

Рисунок 10.8. П р имер V-м етода те ст ирован и я и о цен ки резул ьтатов ИТ-проекта

Причинами изменений в содержании проекта могут быт ь :

• изменения на рынке;
• изменения в стратегии и приоритетах организации-заказчика;
• действия конкурентов ;
• технологические изменения ;
• изменения в ценах и доступности ресурсов;
• экономическая нестабил ьност ь ;
• ошибки в планах и оценках;
• ошибки в технической документации ;
• влияние других проектов.
Изменению могут быть подвергнуты следующие элементы проекта :
• цели проекта;
• ограничения проекта;
• требования к промежуточным и конечным резул ьтатам ;
• спецификация продуктов проекта;
• исполь зуемые технологии и технологические решения ;
• содержание контрактов на работы и поставки ;
• испол ьзуемые стандарты и требования к приемке.
Глава 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕР Ж А Н И Е М П Р О Е КТА 243

Все множество изменений можно разделить на два основных типа :

1 ) осознанные (желательные) изменения;
2) вынужденные изменения .

Пример
Если во время реализации проекта п оявилась новая технология, которая позво­
ляет ускорить в ы пол нение п роекта, чтобы быстрее запустить производство или
вы пустить товар на рынок, принимается решение изменит ь технологические
решения проекта . В дан н ом случае руководство проекта осознанно осущест­
вляет изменен ия, чтоб ы получ ить в ы году от более ран него окончания проекта .
Когда же требуется изменен ие решения из-за низко го качества получ е н н ых
промежуточных результатов, то руководство вы нуждено п ойти н а пересмотр
реше н ия и содержа ния работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и ре­

ализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения
желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована
с определенной выгодой для проекта.
Неконтролируемые изменения, осуществляемые в процессе реали­
зации проекта, могут иметь чрезвычайно разрушительный характер
для всего процесса управления . Для эффективного управления из­
менениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая
методика. Она должна обеспечивать :
• эффективное взаимодействие участников проекта в процессе при­
нятия решений и реализации изменений;
• четкое разграничение ролей и ответственности , связанных с каж­
дым изменением ;
возможность четко отслеживать влияние изменении на временные
v '
•

и стоимостные показатели проекта.

Процесс управления изменениями можно рассматривать как набор
документированных шагов , обеспечивающих учет и сопровождение
каждого отдельного изменения, от появления потребности в нем до
его полной реализации . Степень детальности и формализованности
таких шагов может не только значительно варьироваться в зависи­
мости от области деятельности и принятой в организации системы
управления , но и изменяться от проекта к проекту и в рамках одной
организации.
В общем виде методика управления изменениями должна регла­
ментировать процесс протекания изменений в рамках нескольких по­
следовательных шагов.
2 44 Часть I I I . ФУН КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •.•

1 . Описание
На начальном шаге необходимо уяснить и описать предлагаемое
изменение. Предложение до кументируется и обсуждается. Кто-либо
из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сто­
рона - могут инициировать запросы на изменение . Любые из этих
запросов должны быть надлежащим образом задокументированы и
пройти через последующие шаги процесса к онтроля за изменениями.
2. Оценка
Второй шаг предусматривает анализ влияния предлагаемого из­
менения на параметры проекта. Для этого производятся сбор и са­
гласование всей информации , необходимой для оценки последствий
данного изменения. Результаты исследования документируются и об­
суждаются. В зависимости от степени влияния изменения на проект
определяется уровень руководства, на к отором может быть принято
решение по данному изменению.
В проведении переговоров и принятии решения о реализации изме­
нения могут участвовать менеджер проекта, ответственный за реализа­
цию данной части проекта исполнитель , представитель заказчика, а при
необходимости - и представители заинтересованных организаций.
З. Одобрение
Рассматриваются результаты анализа и принимается решение: одоб­
рить изменение , отказаться от него, отложить изменение. Если принято
решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести до­
полнительные исследования и расчеты . Если принимается положитель­
ное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на
проведение изменения . Принятые решения документируются.
4. Реализация
Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5. Подтверждение исполнения
Контролируется к оррек тное и полное выполнение работ в рамках
данного изменения. После выполнения необходимых работ изменение
снимается с контроля , но информация о нем остается в журнале изме­
нений и архиве проек та.
Пошаговый процесс контроля изменения приведен в таблице 1 О . 1 .
На рисунке 1 О . 9 представлен пример сводной формы контроля из­
менения , к оторая содержит обобщенную информацию об изменении.
1 Практика управления проектами
1 Существуют понятия «деформация содержан ия», «расползание содержан ия».
1 В данном случае реч ь идет о незнач ительных изменениях в содержан и и п ро-
1 екта. Если масштабные изме н ения тщательно рассматриваются и анализиру-
Гл а в а 1 0 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СОДЕРЖА Н И Е М П Р О Е КТА 245

Таблица 10. 1
Ш аг Начал ьны й статус Конечны й статус
Иде нтифи кация Н ет Проблема
проблемы
Описание проблемы Проблема Разрешение проблемы или
заявка на изменение
Анализ и описание Зая в ка на изменение Предлагаемое изменение
изменения
Рассмотрение Предлагаемое изменение Предложение от вергнуто
и утверждени е Н еобход има доработка
•

изменения Не обходимо утверждение

•

финансирования
•

Изменение утвержде но
•

Доработка (детальный Предлагаемое измен е ни е Детальное описание изменения

анализ последствий) и последствий
Переговоры Предлагаемое изменени е Финансировани е утвержде но
Реализация Изменение утвержде но Изменение ре ализовано
Подтверждение Реализованное измен ени е Реализация прин ята
исполн е ния
За крыти е Реализованное измен е ние. Снято с контроля
Корректность реализации
подтвержде на

Сводная форма контрол я изменения

Проект:
Пакет ра бот:
Работа:
Описани е измен е ния:
Последствия изменения:
Стоимость изменения:
Экономия в результате измен е ния:
ФИ О Подпись Дата
Инициировано:
Контроль:
Разреше но:
Р исунок 10.9. П р и ме р формы контроля изменения
246 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И •••

� ются, то на незнач ител ьные изменен ия часто не обращают серьезного внимания.

Со временем неболь ш ие изменения накапли ваются, что в итоге может п р и во­
, дить к сры ву сроков и удорожанию п роекта. Ч астые незнач ительные изменения
. на проекте могут та кже вести к недовольству исполн ителей. Менеджер проекта
должен насторожен н о относиться ко всем изменениям и и збегать внесения из­
!'
·

1 менен и й в п роект без тщательного анализа и обоснова ния необходи мости.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Концепция управления содержанием проекта
Содержание проекта - это работы , которые должны быть выполне ­
ны, чтобы создать и передать заказчику продукт проекта с необходи­
мыми свойствами и функциональностью .
Следует различать понятия �содержание проекта� и �содержание
продукта проекта� .
У правление содержанием происходит н а протяжении всего проек­
та и включает следующие основные задачи :
• сбор требований ;
• определение содержания (границ проекта) ;
• определение состава работ;
• контроль содержания (результатов) .
С управлением содержанием тесно связаны процессы управления
качеством :
• планирование качества;
• обеспечение качества;
• контроль качества.

2. Сбор требований и определение содержания проекта

Сбор требований - это точное определение параметров резу лыата,
которые заказчик ожидает получить .
Существуют специальные методы и инструменты для сбора и со ­
гласования требований.
Процесс сбора требований включает следующие шаги:
• определение участников и заинтересованных сторон;
• выявление требований ;
• обзор , структуризацию , категоризацию требований , включая опре-
деление индивидуальных и общих требований ;
• анализ и ранжирование требований ;
• формирование документов и спецификаций требований ;
• согласование и утверждение требований.
Глава 1 0 . У П РАВЛ Е Н И Е СОД Е Р ЖА Н И Е М П РО Е КТА 247

Н а основании требований выполняется проектирование разра-

батывается решение , которое будет являться продуктом проекта , и
определяется содержание проекта.

З. Иерархическая структура работ проекта

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта - представление всех
работ и результатов проекта в структурированном , упорядоченном
виде.
ИСР - ключевой инструмент менеджера проекта. ИСР является
основой для разработки плана выполнения работ проекта , расчета сме­
ты проекта , разработки организационной структуры и системы конт­
роля проекта.
Последовательность разработки ИСР включает следующие шаги :
• определение основы декомпозиции работ на верхних уровнях
ИСР · '

• определение верхнего уровня декомпозиции и разделение всего про­

екта на задачи , наиболее значимые в отношении управления;
• последовательную детализацию каждой из задач на более мелкие
задачи до тех пор , пока на нижнем уровне декомпозиции не полу­
чится полный список того, что должно быть сделано для заверше­
ния проекта , с необходимым уровнем детализации ;
• обзор и проверку иерархической структуры работ в отношении
полноты и неизбыточности .

4 . Назначение ответственных исполнителей

На основании И СР разрабатывается организационная структура про­
екта и определяется ответственность руководителей и исполнителей за
отдельные результаты и работы.
Для определения и визуализации ответственности участников про­
екта за отдельные работы и результаты используется матрица ответ­
ственности. Виды ответственности , отображаемые в ячейках матрицы ,
могут включать : ответственный , исполнитель , согласование и др .

5 . Контроль выполнения комплекса работ и управление

изменениями
Контроль выполнения комплекса работ включает:
• сбор информации о ходе выполнения работ проекта и о получении
результатов ;
• анализ соответствия полученных результатов планам;
• управление изменениями.
2 48 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМI-

Изменения содержания проекта могут потребоваться вследствие

изменения целей и требований заказчика, изменения технологий , из­
менения ограничений проекта и по другим причинам .
Процедура управления изменениями должна быть
вана и может включать следующие основные шаги :
• идентификацию и описание изменения ;
• анализ и оценку ;
• принятие решения по изменению ;
• реализацию .

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАД А Н ИЯ

1 . Определите основные заинтересованные стороны проекта ПОlt­

готовки и проведения Олимпийских игр для сбора требований . Какие.

по-вашему, будут основные требования заинтересованных сторон? Ка­
кие требования являются обязательными, а какие - желательны�ш?
2. Руководство страны - организатора Олимпийских игр потре­
бовало обеспечить повышенную безопасность проведения соревнова­
ний. Как это отразится на содержании проекта?
З. Продуктами проекта внедрения единой системы управленm1
проектами в компании являются корпоративный стандарт управле­
ния проектами, информационная система, архив типовых проектов.
Получение каких дополнительных результатов может потребоваться
в рамках проекта? Как это отразится на содержании проекта?
4 . Разработайте ИСР проекта внедрения единой системы управле­
ния проектами в компании .
5. Разработайте матрицу ответственности для проекта внедреНШI
единой системы управления проектами в компании.
6. В проекте внедрения единой системы управления проекта.i\m
принято решение о замене пилотного проекта для опытной эксплуата­
ции системы . Повлияет ли данное изменение на содержание проекта?
А на другие параметры проекта?
ГЛ А ВА 1 1 УПРАВЛЕНИЕ П РОЕ КТОМ
ПО B P E M EH H bl M ПАРАМЕТРАМ

Рабо та занимает все отведенное на нее время

и еще чуть-чуть.
Зако н Мер фи

Введение
./ Алгоритм Методы календарного планирования в управ­
разработки лении проектами появились одними из самых
календарного первых .
плана проекта Время - один из основных параметров кон­
./ Сетевая модель троля. Одна из вершин �треугольника огра­
проекта ничений� проекта - это время.
./ Разрешение Функциональную область управления вре­
ресурсных менем проекта невозможно рассматривать в
конфликтов отрыве от других функциональных областей .
./ Метод Сроки проекта напрямую связаны с целями
критического пути и содержанием проекта, стоимостью и ресур­
./ Базовый план сами для выполнения работ, с поставками и
проекта закупками в проекте .
./ Система контроля Разработка календарного графика, физиче­
сроков проекта ски реализуемого, технологически корректно­
го, обеспеченного ресурсами и финансами , -
первоочередная задача менеджера проекта.
Сделать это , не обладая определенными
знаниями и навыками, достаточно трудно.

Учебные цели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• Что такое сетевая модель проекта? Кто ее разрабатывает ?

249
250 Часть III. ФУН КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

• Как разработать реализуемый календарный план ?

• Что такое ресурсный конфликт и можно ли его избежать?
• Что т акое вехи и как они связаны с временн.Ь1ми ограничениями в
проекте?
• Что дает менеджеру проекта понимание критического пути про­
екта?
• Когда необходимо фиксировать базовый календарный план ?

Ко н це п ция управления п роектом

п о в ре м е н н ь1 м параметрам
В этой главе рассматриваются средства, методы и инструменты , обес-
п ечивающие управление п роектом по временным параметрам на раз-
'

ных стадиях реализации проект а.

Управление проектом по времени обеспечивае тся посредством реа­
лизации в ходе проекта следующих процессов :
• определения взаимосвязей рабо т ;
• оценки длительности рабо т ;
• разработки расписания ;
• контроля сроков проекта.
Процессы управления временем проекта обеспечивают:
понимание менеджером основных временных характеристик про-
'
•

ект а и способов воздействия на них;

• адекватную оценку возможности реализации проекта в заданные
сроки ;
• более реалистичную картину сроков проекта для заказчика, инвес­
тора и других участников проекта ;
• эффективное и своевременное взаимодействие участников проекта
на основе календарных планов работ;
• учет всех факторов , которые могут оказать влияние на сроки про­
екта;
• своевременное воздействие на проект в целях предотвращения зна-
чительных отклонений от плановых сроков .

1 Управление временем проекта (Project Time Management) вкл ючает в себя

1 процессы, обеспе ч и вающие своевременное заверше н и е п роекта.
1 РМВОК
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТ О М П О В Р ЕМ Е Н Н bl M П А Р А М ЕТРАМ 251
1 Управление проектом по временн ь1 м параметрам (Project Time Manage­
ment) - раздел уnравления п роектами, включающий зада ч и и процедуры, не ­
обходимые для обеспечения своевременного в ы n ол нения работ п роекта.

Задачи менеджера проекта при управлении временем:

• установление общих правил и принципов управления временем
проекта;
• составление общего перечня работ, которые должны быть выпол­
нены в ходе проекта;
• выявление ограничений и допущений, которые могут быть исполь­
зованы при разработке календарного плана;
• выработка правил и принципов разработки расписания;
• формирование правил отчетности , сбора информации и управле-
,
ния изменениями временных параметров проекта;
• разработка и контроль расписания проекта.

Управление временем проекта - это набор систематических итера­

тивных процессов для определения наилучшего способа действий для
достижения целей проекта в кратчайшие сроки . При этом необходимо
регулярно учитывать изменения окружения проекта, которые могут
повлиять на временн:Ь1е показатели проекта.
Расписание проекта может быть образно представлено как модель
проекта по временнЬ1м параметрам , которая оптимальна на данный
момент с учетом всех ограничений , допущений , выявленных в окру­
жении проекта.
В процесс разработки календарных планов вовлекается большое
число членов проектной команды . Для обеспечения эффективности
этих процессов менеджер проекта . должен установить общие пра­
вила совместной работы и общие подходы при управлении временем
проекта .

Разработка концепции управления проектом

по временн ь1 м параметрам :
- выбор методов и определение п ро цедур управления проектом п о времен-
н ьlм параметрам;
- в ы бо р п рограмм ного обеспечения;
- о пределение ограничений;
- разработка укруnненного календарного nлана проекта;
- о пределение требован и й к системе управления проектом п о време н н ь1м па-
ра метрам;
- утвержде н и е конце пци и.
нтк
252 Ч асть III. Ф УН КЦ И О НАЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

Перечислим основные вопросы , которые должны быть разрешены

перед началом разработки календарных планов.
• Основной принцип планирования проекта - возможность исполь­
зования различных подходов. Принцип «планирование от начала�
используется , когда нет жестких ограничений по времени оконча­
ния проекта и необходимо рассчитать сроки работ и дату заверше­
ния всего проекта от текущего момента или от определенного мо­
мента в будущем . Этот метод используется наиболее часто. П рин ­
цип « планирование от конца� применяется при наличии жестких
ограничений по дате окончания проекта. В этом случае рассчиты­
вают сроки выполнения работ и плановую дату начала проекта,
которой необходимо придерживаться , чтобы выполнить проект к
заданному сроку .

ри ме рретендент в ы и гры вает право н а п роведение Ол и м п и й с�их и гр за шесть

11 ПГород-п
1
. лет до самих И гр. 3 а этот период он должен в ы п ол нить целыи ряд серьез ных
п роектов в рам ках подготовки к проведе н и ю Ол имп иады.

I
Задержать Ол и м п иаду на 1-2 дня абсолютно недопусти мо. Это междуна-
1.• родн ы й скандал. П оэтому такие п роекты луч ше пла н и ро вать « От кон ца», чтобы
D корректно рассч итать плановые сроки начала подгото вки.

• Уровни календарных планов и их назначение - в зависимости от

уровня управления разрабатывают различные календарные планы :
укрупненные, стратегические , детальные , недельные, рабочие за­
дания и др . Каждый из этих планов является детализацией более
укрупненного плана. Каждый из них используется различными
участниками проекта.

П р и ме р
1 Обычно выделяют несколько уров ней календарных планов. Укруп ненные пла­
� н ы исп ол ьзуются на в ысшем уровне - уровне за каз ч и ка и и нвестора, деталь­
1 н ы е планы применя ются менеджером проекта и его командо й . А на уровне ис­
i полн ителей могут разрабатываться недел ь н ы е ил и даже сме н н ы е графики.

• Основные характеристики модели календарного плана - перечень

параметров , которые должны учитываться в расписании: время ,
деньги , исполнители , материалы , комплектующие и др .

11 П р и мер
Календа р н ы й план строител ьного проекта, в котором не будут учте н ы необхо­
� димые мате риал ы, строител ьные маш и н ы и механизмы, конструкции и обору-
Гл ава 1 1 . У П РАВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О В Р Е М Е Н И bl M П А Р А М ЕТРАМ 253

даван ие, п редставляет с о б о й весьма сомн итель ную цен ность. Без э тих дан н ых
очень сложно будет реал изовывать работы проекта.
Если же п о п роекту в недрения и н формационной систем ы складского учета
разработан план, в котор о м учте н ы л и ш ь работы и исполнители, этого будет
вполне д о стато чно для управления да н н ы м проекто м. Такая модел ь расписа­
ния часто назы вается «время и испол н ител и».

Р азработка
календарно го плана п роекта
Календарный план проекта - основа работы всех участников про­
екта. Календарный план необходим для разработки бюджета проекта,
плана использования персонала и плана поставок.

Согласова нная рабо та всех участн иков п роекта орга н и зуется на о снове кален­
дарных планов или расписаний работ п роекта, основн ы м и параметра ми кото­
рых явля ются сроки в ы п олнения, кл ючевые даты, п родолжитель ность работ
и др.
Календарными планами назы вают п роектно-технологические документы,
уста навл и вающие полн ы й перечень работ п роекта, их взаимосвязь, п оследо­
вател ьность и сроки в ып олнения, продолжительность, а также исполн ителей
и ресурсы, необходимые для в ы пол нения раб от п роекта.
нтк

Существует много терминов , означающих плановы й документ, со­

держащий перечень работ проекта и плановые сроки их выполнения:
• календарный план ;
• расписание ;
• граф ик;

1
• план - график.

Календарны
• й план проекта ( расписание) документ, содержа щи й плано­
-

в ы е сроки в ып олнения работ п роекта и достижения его основн ых вех.

.
ffl�K

Разработка календарного плана - одна из важнейших и трудных

задач , входящих в зону ответственности менеджера проекта. Для это­
го менеджер будет:
• использовать принцип послед овательной разработки, потому что
разработать точное расписание с первой попытки не получится.
Каждая последующая версия расписания будет дополняться и
уточняться;
2 54 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И •••

• привлекать функциональных специалистов , потому что разрабо­

тать адекватное расписание проекта в одиночку менеджер проекта
не сможет. Он не обладает предметными знаниями во всех функ­
циональных областях , ко торые охватывает проект;
• согласовывать план с заказчиком , потому что не бывает «правиль­
ных� планов, бывают оптимальные. А что является оптимальным
для проекта, определяет заказчик. Возможно, для него важнейшим
критерием являются сроки реализации, возможно - стоимость ,
возможно, он желает «золотую середину� . Задача менеджера про­
екта - понять это и разработать расписание, соответствующее
ожиданиям заказчика;
• оптимизировать расписание с учетом ограничений , потому что
обычно столько ресурсов , сколько необходимо , не бывает. Проб­
лема нехватки ресурсов может быть разрешена двумя способами :
привлечением дополнительных ресурсов или изменением плана
с учетом ресурсных ограничений . Второй вариант всегда должен
рассматриваться прежде всего .
Общая последовательность шагов разработки (алгоритм) кален­
дарного плана проекта представлена в таблице 1 1 . 1 .

Таблица 1 1. 1
Номер Содержание шага И нструменты и методы
шага
1 Оп ределение состава работ Методы деком поз и ц и и , и ерархи ческая
структура работ
2 О цен ка трудозатрат работ Нормати в ы, экспертные оценки, о ценки
по аналога м
3 Оп ределение кл ючевы х ве х и внешн их План п о веха м
огран и чен и й
4 Ра с чет продолжител ьност и работ Нормати вы, п араметри ческая оцен ка,
расчет рис ковы х резервов
5 Оп ределен и е последовательност и С етевые д и агра м м ы
в ы полнения работ (сетевая модель)
и расчет календарного плана
6 П ересчет календарного плана с учетом Методы опт и м и заци и и ресурсного
време н н ых и ресурсн ы х огран и ч ен ий выравниван и я
7 П ере с чет календарного плана с учетом Методы план и рован и я реаги рования
а нт и рисковы х мероприятий на риски
8 Ф и ксация базового ( и сх одного) плана Утвержден и е базового плана
осно в н ы м и участн и ками, сох ранен ие
базового плана в системе календарного
план и рован ия
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О В Р Е М Е Н И bl M П А Р А М ЕТРАМ 255

О п редел е н и е состава ра б от
Частично эта задача уже решена в ходе процессов управления содер­
жанием проекта (см. гл . 1 0) . Разработанная иерархическая структура
работ содержит необходимую информацию для определения состава
работ . ИСР позволяет менеджеру получить список работ проекта лю­
бой степени детализации . Необходимо лишь сделать сечение ИСР на
интересующем уровне .
Сечение И СР любого уровня представляет собой полный перечень
работ проекта на конкретном уровне детализации. При необходимости
получить более детальный перечень работ необходимо провести сече­
ние более низкого уровня. Если требуется более укрупненный пере­
чень работ , сечение необходимо сделать на более высоком уровне.
На рисунке 1 1 . 1 приведен пример ИСР проекта разработки бак­
териального препарата на фармакологическом заводе. Пунктирной
линией обозначено сечение ИСР первого уровня детализации. Пол­
ный перечень укрупненных работ проекта этого уровня включает семь
укрупненных задач:
1 ) подготовку посевного материала;
2 ) подготовку вирусосодержащей жидкости;
3) заражение клеточного субстрата;
4) сборы;
5 ) создание жидкого полуфабриката;
6 ) лиафилизацию и розлив ;
7 ) контроль препарата.

Перечень работ следующего уровня детализации будет содержать

уже 1 3 работ (рис. 1 1 . 2 ) .
Таким образом , если разработка И С Р предст авляет собой с лож­
ную творческую задачу (см. гл. 1 0) , то определение состава работ на
основании уже разработанной ИСР - это больше техническая работа.
Необходимо лишь выполнить сечение ИСР на необходимом уровне
детализации.

О цен ка трудозатрат н а в ы пол н е н и е ра б от

Под трудозатратами будем понимать предположительное количе­
ство времени, необходимое для выполнения работы с использованием
одного ресурса (ресурсов) соответствующей квалификации (квалифи­
каций ) , оснащенного одной единицей оборудования или техники , не­
обходимых для этой задачи.
 N
1.Л
О\

Разр а ботка но во го
б акте р иального
п р епа рата
1
1 1 1 1 1 1 1
о го о в к Со зда ние
по се втн огоа Зк аражочение Л иа фи л и за ци я Кон т р ол ь
..!:

и р у о о
в сжидс ко ржа щ
де т ей лет н ого Сб о р ы жид кого
О>
П д П одгото вка
и р о зл и в пр е парата
n
.....

мате р иала с и суб т рата

- - с- - -
п о л у ф абр и ка та
cr
.....
-
- ·· - - - - -- - - � - - - - - - - •'811 - - - - - - - - - - - �
.....
· - - - - - - - - - - -" jllllll _ _ _ _ _ • - - -

1 1 1 1 &
'<

одготов ка
:::i:::

з гоо то вного
л ен и е П Конт р ол ь
:х:

т
и ки п сини
р за и
с п екцифи чоестко й
.i::

п се в л ет очногоц я с к рктиоо- о
И С веден и е :s:

мате р и ал а о
пр те р м а ти в н с и
о
- - -

суб стра та
..... ::r:
)>
=
1Т'
:::J:

Кон рол ь Ко нтр ол ь Ко н т рол ь Ко н тр ол ь

о:
m

п осетв ного стуб стра тао т стер ил ь н ост и

о

матер и ал а н с е р ил ь н с ь
а п ол уфабр и ката пр е парата
О"1
- - ....... -
жидкого =
)>
n
-1
:s:

РН-ко н трол ь
'<
::::i

пр е парата
"'О
...... )>
со
=
m
::r:
:s:
Рисунок 1 1.1. ИСР проекта (сечение первого уровня) ::с
::.:J
"'О
На рисун ке 11.2 п ред ставл ено с ечен ие И С Р более дета л ьного уровня . С о ста в работ эт ого уро вня в кл ючает в с е работ ы, детал изирова н н ые о
m
до эт ог о уровня, и работы более вы с окого уровня, ко торые не был и дет али з и рова н ы бол ее п одробно.
�
:х:

з::
:s:
.
 ...,
�
QJ
tD
QJ
�
.�
'<
::::i
"'О
)>
СС1
:::::i
,.,,

Ра з работка н ового ::i:::

s:
бакте р иал ь н ого m

п р епа р ата :=1

1
-о
о

1 1 1 1 1
,.,,
;х:

П одв игроутсоо в-ка Зараже н ие Со зда н ие

-t

дгото в ка Л и афи -
о

Ппоосе ж ко го К тр оль
з::

в н о го ч
соде ржа щт е й кслуебтсотранотгао
Сб о р ы п оид
л уфаб- л и за ци яв п роне п ара та
::::i

т
ма ер и ала и р озл и
о

ж ид кос и р и ката
°'
-о
m
r •• - - - " • - '1 з::

1 1 1 1 1 1 1
,.,,

1- 1- 1
:с

1 1 1 1 1 1 1 ::r;
-
...
Пиодтргоитпосвик-а Кон тр оль Кстоне ртирль
- ._ _ _ _ _ " " _ _ _ .. - - - " . .. .. -
\Т,

оль-
- - - - · - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

гото в-
Илзение Св еде н ие Кжонтр огль Ко нтр оль Ко нтр оль
•

Кон тр оль
з::

нитзачцияг сунбас сра

т та п р о- поид кфоабо- с п е ци - стер итль-
:::1

п осе вн о го н ост и сткр ио тр

фит чвнес котй п нос пкроне п араольта
РН-
п осе в но го т - у
)>

т е
клуеб о ранотао р и ль н ост ь клвезтвоч но й л
е кто ро м р и ката и
-о

мате р и ал а ма е р и ала а к и ос и р е п арата

)>

с ст еси
з::
m
....
"'О
)>
з::

Р исунок 1 1 .2. ИСР п роекта ( с ечени е в торого уровня)

N
1.Л
-......J
2 58 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И • . •

1 Пример
1
� Два землекопа в ы роют лопатами тран шею дли н о й 25 м, ш и риной 0,5 м и глуби­

11 ной 0,7 м за два полн ых рабочих дня. Соответственно, оди н землекоп в ыроет
эту траншею за четыре п олн ых рабоч их дня, или за 3 2 часа.
Получается, что трудозатраты по этой работе 32 человеко-часа.
-

Оценить трудозатраты на выполнение работы можно различными

способами:
• замечательно , если существуют корректные и адекватные норма­
тивы, которые можно применять . Система ГОСТов и СНиПов п о­
могает менеджерам проектов в некоторых отраслях, и в первую
очередь в строительстве ;
• опытные инженеры и аналитики, которые уже сталкивались с по ­
добными задачами на других проектах, могут произвести эксперт­
ную оценку ;
• мнение самого исполнителя также может быть использовано для
оценки трудозатрат на выполнение работы .

О п редел е н и е кл ю ч е в ых ве х
и в н е ш н и х о гра н и ч е н и й
Проект реализуется в условиях разных ограничений . Многие из них
относятся к временным рамкам проекта. Зачастую они являются внеш­
ними по отношению к проекту . Планировать проект надо , принимая
их во внимание .

1. Пример

1
Некоторые регистрационн ы е государствен н ы е органы производят выдачу доку-
ментов 1-2 дня в неделю. В случае неполучения документов в указа н н ы й день
1 п роект может быть обречен на п ростой в течение всей последующей н едели .
11 В севе р н ых регионах морозы настолько силь н ы, что промерзание почвы

1._·
составля ет нескол ько метров. В таких регионах земля н ы е работы не произ-
водятся в теч е н и е длител ьного периода с октября-ноября п о март-апрель
следующего года. Есл и н е учесть при пла нировании это обстоятел ьство, можно
1 п о п асть в неприятную ситуаци ю. Н евы п ол н е н и е земляных работ до указан н ых
m1 сроков осенью остановит весь проект на 4-5 меся цев. Если же успеть закон-
§ чить работы до указанных ограничени й, то в течение з и м ы можно в ы полнять
1 последующие эта п ы работ.

В качестве внешних ограничений могут также выступать:

• требования законов и иных регулирующих документов ;
• распоряжения руководства;
Гла в а 1 1 . У П РАВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О В Р ЕМ Е Н Н Ь\ М П А Р А М ЕТРА М 259

• технологические, биологические , природные и иные ограничения ;

• риски и непредвиденные события ;
• обстоятельства непреодолимой силы.
Помимо внешних огранич ений в проекте существуют другие важ­
ные события , без наступления которых движение дальше по проекту
невозможно. Такие важные и значимые события в проекте называют
вехами. Иное название вех контролъные события .
-

Примеры
Отсутств и е п од п и са нн ы х а ктов завершения о п ытной э ксп луата ц и и не позволя ­
ет ком а нде проекта реконструкции электролиз ного цеха алюм и н иевого завода
п ереход ит ь к фазе под готовки к сдаче цеха в пром ы шленную эксплуатацию.
Без заключения договора с п одря дч и ком н е следует ожи дат ь п оя вления его
специалисто в н а проекте.
Если у менеджера проекта нет резул ьтатов обучен и я и аттестац и и персо­
нала, он не имеет права до пустит ь их к самостоятел ь но й эксплуатации нового
о боруд ова н и я .

Иногда в качестве контрольных событий выделяют естественные

точки , в которых завершается выполнение логически обособленного
пакета работ . Итогам завершения · этого пакета работ является понят­
ный , измеримый результат, который можно однозначно проверить .
В качестве вех рекомендуют выделять:
• начало и завершение этапов и фаз проекта, очередей , пакетов
работ ;
• моменты передачи ответственности по проекту от одного исполни­
теля к другому ;
• моменты подписания договоров и иных важных документов
(утверждение планов и заданий , выпуск распорядител ьных доку­
ментов) ;
• моменты перехода проекта из одного состояния n другое (смена
используемой технологии работ, смена руководства и др. ) ;
• природные и климатические события (наступление зимы и замер­
зание реки, по которой будет организовано автомобильное движе­
ние , начало ледохода и др. ) .

В еха -
важная точка или соб ы тие в проекте.
РМВОК
План по вехам укрупненное расп исан ие, с о держащее названия и сроки
-

наступления основных контрол ь н ы х с об ы тий с учетом внешних и внутрен н их

огра ничений проекта .
260 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И " .

Грамотно выделенный комплекс вех проекта автоматически пре­

вратится в комплекс контрольных событий (точек) проекта.
Разработка Плана по вехам требует от менеджера управленческо­
го навыка выделения самых важных точек контроля . Работа такого
рода - первый шаг в процессе укрупненного понимания основных
этапов проекта, их результатов и точек перехода от этапа к этапу. Ме­
неджер проекта вряд ли сумеет спланировать проект так , что выпол­
нение его произойдет абсолютно точно по плану и согласно бюджету
(см. рис . 1 1 .3).
Избежать отклонений полностью наверняка не удастся. Но мини­
мизировать величину и количество этих отклонений - в этом и состо­
ит прямая задача менеджера проекта как управленца.
Для этого необходимо при достижении каждой контрольной точки
( вехи) производить проверку хода выполнения проекта:
• сроки достижения вехи;
• стоимостные показатели достижения вехи ;
• соответствие достигнутых результатов ( полученных продуктов)
плановым.
Витоге количество и величина отклонений от плана должны зна­
чительно сократиться (см. рис . 1 1 .4).
1
1 � ::.: �;: : ;
Совет
р зраб е л на по т т � п
�: 0:::: :�: : ���: : : ::::;:�
1 :�� � =�����
н або . о л тат. Е го п родолжи-
� тел ь ность О дней, О часов, О ми нут;
• а е ыть вы пол нена части чно. И л и 0%, или 100%: или сделано,

1
н с
• ч и сло вех должно быт ь адекватн ым п родолжител ь ности, масштабу и слож-
:��: ���:::: � ::�: �����: : :: ::�:::�:: ��: �:�:�: � :�:��
и а й е ь
1
i!i
• о е т ч е а а.

1 Если и н формация о наступлен и и вехи уровня всего п роекта, п о вашему мне-

н и ю, не интересна н и куратору, ни заказ ч и ку п роекта, целесообразно под­
вергнуть сом н е н и ю необходимость ее в ыделения в граф ике ;
• идеал ьно, если наступле н ие вехи может б ыть подтверждено документал ьно
(подписаны акты, закл ючены договоры) ;
• бы вают вехи разного уровня: вехи всего проекта, вехи этапа, вехи отдел ь ной
работ ы . Все они необходимы для эффекти вного контроля проекта, этапа или
работы соответственно;
• вехи бы вают различных типов : управленческие, технические, организаци­
о н н ые и др. (см. рис. 1 1 . 5 на с . 262) . В ыделение вех разного типа позво­
лит в дал ьней шем назначить ответствен н ых исполн ителей соответствующей
функциональной квалификаци и.
Формат Плана по вехам может быть разл и ч н ы м . Приме р шаблона Плана по
вехам приведен в приложении 5.
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О B P E M E H H bl M П А Р А МЕТРАМ 261

Степень
вы п ол н е н и я плана
Откло н е н ие от цел и
. --- ----� -------------------------------";*
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ��Q�-"- � - - :-
��о
� лц
.- i - ,
-- - ------
;
�� ; ;
e,Y..v-.1'
1

:
'1-..<;...о
1

�� �'о ;
\[\�' ,
'
'
ey..o
'<V ,
; e\('i
O.
с,�
, Откл о н е н ие
; -r-"' e �\)о
-o,v-. ; f\ -r.e
�

/ n o с ро ка м
,.,�
У..'1'-'<V�'V
; �'p\� Qp
\:-.�0 ; ; \.\ес."'-ое
; :
; фо."'-"i "' '
:.
Лt
":

В рем я
Рисунок 1 1.З. П л а новое и ф а ктиче с кое в ы п ол н е н и е п ро е кта без контроля
по вехам

Цел и ( результаты )
проек та

Проект завершен
Сдача в пром.
эксплуата цию
СМ Р завер шены С рок
До говор поставки завершения
подп ис ан п ро е кта
Устав проекта
утвержден

15. 07.07 10.08.07 1 9 . 05.08 2 2 .06.08 25.07 .08 Врем я

Рисунок 11. 4 . П л а н о в ое и ф а ктическое в ып олнен и е п ро е кта с и с польз о в а н ие м

контрол я п о вехам

Р асчет п родолжител ь н ости ра б от

Очень важно различать трудозатраты и продолжительность работы .
Это не одно и то же. Прежде всего необходимо учитывать процент
использования сотрудником рабочего времени . Исследования пока­
зывают, что этот показатель у представителей различных профессий

1
колеблется от 40 до 95 % .

Примеры
Укладч ик на конвейерной линии по п роизводству ш околадных конфет п роиз­
I1 раб
водительно дейс т вует п ракт и ч ески все время . Кон вейер движется, укладч ик
от ает. Ег о коэффи циент утилизации близок к 100%.
262 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И .••

Финансирование Продажи Проектирование Маркетинг Землеустройстоо

и взаимодействие и строительство
с клиентом
В ы бор
Результаты
участка
марке­
т и н го вого
Выбор схе м ы исследован и я
финан­ К о н це п ц и я
с и ро в а н и я застро й к и
проекта частка

N
о
µ
о

N
о
µ
w

N
о
µ
U"1

возв рата · Завершение

::::::1 расчета
Q кредито в
!:!
N с кли ентами
о О ко н ч а н и е
µ :s:
°' ::z: возврата
1:11 и н вести ц и й
ф
n
....
:s:
J:
:s:
Q
:
::z:
Q.I
:а
N
о -&
µ Q.I
-...J w
Q.I

Завершение
проекта

Рисунок 1 1 .5. План по веха м девелоперского проекта

Гла в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТО М П О B P E M E H H bl M П А Р А М Е ТР А М 263

И наче обстоит дело с деятел ьност ь ю и нженера. Думать - э то тоже рабо­

тать. Однако л юди думают с разной скоростью и и нтенсивностью. В ходе раз­
м ы шлен и й м ысль человека может «уйти в сторону», и нженер может отвлеч ься .
О н может обдум ы вать вопрос, касающийся другого п роекта, или вовсе л и ч ную
проблему. Ко э ффи циент использования рабочего времени у работников умст­
венно го труда знач ительно н иже.
Сотрудн и к отдела п родаж, отправляяс ь к потен циальному заказ ч и ку, пол ­
н о це н н о и а ктивно п роведет двухчасовой раунд п ереговоров и п олучит ре­
зультат. При э том на путь к заказч и ку и обратно может быть неп родуктивно
п отрачено значител ьное время . Как следствие, коэ ффициент использования
рабочего времени снизится.

Полагают, что средний коэффициент использования рабочего вре­

мени сотрудника приблизительно равен 80% . Следовательно , продол­
жительность работы при условии полной загрузки сотрудника только
на одной задаче, без отвлечения на другие работы, будет не менее
чем в 1 , 25 раза больше по сравнению с оцененными трудозатрата­
ми. Именно поэтому здесь использован термин расчет продолжитель­
ности работ .
Кроме того, при расчете необходимо учитывать :
• уровень квалификации сотрудника - сотрудники различной ква­
лификации затратят на выполнение одной и той же работы различ­
ное время ;
• степень загрузки исполнителя на проекте 40 человеко-часов -

работы программиста, умноженные на коэффициент 1 , 25 , дадут

продолжительность 50 часов. Учитывая, что програм ми с т задей­
ствован на проекте лишь на 50% , получаем 1 00 часов , или 2 , 5 не­
дели;
• наличие рисков при выполнении работы - непредвиденные
обстоятельства могут значительно увеличить продолжительность
работы . При расчете этого показателя менеджер проекта может
предусмотреть временной резерв на риски . Желательно , чтобы
это сделал именно менеджер, а не исполнители работ. Поэтому
они должны участвовать в о ценке трудозатрат на исполнение ра­
боты . А продолжительность работы рассчитывать будет менеджер
проекта сам ;
• нелинейную зависимость между продолжительностью одной задачи
и нескольких - если наладка одного станка занимает у наладчика
1 5 минут , это вовсе не значит, что 1 0 станков он наладит за 1 50 ми­
нут (т. е. за 2 ,5 часа) . Возможно , он сделает перекур , отлучится по
другим надобностям и др.
2 64 Часть III. ФУ Н К Ц И О НАЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П Р А В Л Е Н И Я П Р О Е КТА М И • • •

1
i
Со вет
1
Р ассчита н ную п родолжитель н ость работы перед в н есе н ием в кале н дар н ы й
пла н со гласуйте с исп ол н ителем работы. Если о н н е согласе н , попросите его
обос н овать п р и ч и н у н есогласия.
ii В случае н епреодол и м ых раз н огласий п р и влеките н езависимых э кспертов
шi
� ( н ачал ь н и ка отдела, более опыт н ого сотруд н и ка).

Для оценки и расчета продолжительности работ применяют раз­

личные методы. Сравнительная характеристика различных методов
оценки продолжительности работ приведена в таблице 1 1 . 2 .

Табл и ца 1 1 . 2

римен ения
Метод оцен ки Основании фая длзая(эптап)
П ара метр и че с кая Нал и чие о це н ок объе мов
о це н ка работ и н ормат ив н ых
дл и тел ь н остей отдельн ых
элеме н тов работ.
На л ю бых этапах проекта.
Т оч н ость зав и си т от то ч н ости
о це н ок объемов работ
О це н ка Недо статок деталь н ой
по а н алогам и н форма ци и .
На ра н н и х фазах проекта
О це н ка Необход и мость в уточ н е нн ой Невы с окая трудоемко ст ь и объем работ
«с н и зу вверх» о це н ке продолж ител ь н ости отдель н ых опе ра ц ий.
работ.
П ов тор н ая о це н ка
длител ьн ости работ.
Фаза детал ь н ого
план и рова н и я
О це н ка Необходимость бы строй
«сверху в н и з» укруп н е нн ой о це н к и
продолжи тель н ости .
Ф аза замы сла (иде и ) проекта
Ан ал и з Закупка оборудова н ия
предложе н и й у поставщиков.
и с пол н и телей Орга н и за ц ия те н дера .
Нал и чие возмож н о сти
вы пол н ить работы силам и
в н еш н и х орга н и за ци й
Необходимые условия
Налич и е возмож н ости н ормирова н и я
про и зводител ьн о сти.
Возможн ость расчета о це н ок и сходя
из объем н ых параметров работ.
Нормативы про и зводител ь н ости
и л и продолжитель н о сти отдел ь н ых
т иповых опера ци й
Схожесть работ по с одержа н и ю
и по типу.
Наличие и н форма ц и и о фактиче с кой
продолжител ьн ости работы - а н алога.
Наличие опыта у участн и ков
Налич и е до статоч н о точ н ых о це н ок
н еобходимых ре сурсов для отдел ь н ых
опера ц ий.
Историче с кая и н форма ц ия
о п родолжител ь н о сти отдел ь н ых
ти повых оп ера ци й .
Нал и чие н ормативов .
Т щатель н о проработа нн ая И С Р
Возмож н ост ь укруп н е н н ой о це н к и
дл и тел ь н ости всего проекта
К ачестве н н ая те ндер н ая (ко н курсн ая)
докуме нта ци я .
Детал и з и рова н н ые предложе ни я
ко н курса н тов (оферты ) .
Доступ н о ст ь э кспертн ой о це н ки.
Сбала нси рова нн ая с и стема
показателей
Глава 1 1. У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О В Р Е М Е Н И bl M П А Р А М ЕТРАМ 265

О п реде л е н и е посл едо вател ь ности

в ы пол н е н ия ра б от ( сетевая модел ь )
и расчет кал е нда р н ого п л а на
Работы выполняются в проекте взаимосвязанным образом. Л огиче­

сетевой .1itoдeлu.
ские взаимосвязи между работами в проекте определяются и докумен­
тируются в ходе разработки

1
,
Сетевая модель проекта любое схемати чное п редставление логических
-

взаимосвязей между работа ми п роекта. нтк

·

1 Сетевая диаграмма ( график, стрелоч ная диаграмма, логическая сеть) - на­

глядное изображение п роекта в виде графа, отображающего технологическую

1
взаимосвязь между работа м и .
В. И. Воропаев, М. Л. Разу, Ю. В. Якут ин
и Модульная программа для менеджеров. Модуль «Управление проектами»

Существуют два типа сетевых диаграмм. Принципиальных содер­

жательных различий J\-�ежду ними нет. Основное различие при построе­
нии диаграмм конкретного типа заключается в способе отображения
работ и связей между работами.
• Сетевая диаграмма типа �вершина - событие� (ADM - Arrow
Diagramming Method) . Это графическая модель работ проекта, в
которой работы представлены в виде дуг (стрелок) . �хвост� дуги
обозначает начало работы, а �острие� - окончание. Работы соеди­
няются в точках , называемых вершинами (узлами) . Они обычно
изображаются в форме маленьких кружков для иллюстрации по­
следовательности, в которой должны выполняться различные ра­
боты (рис. 6). 11.

Обуче н и е
, персо нала ... ...
' ...
' ...
...
' ...
' ...
...
' ...
'
Утвержде н и е Разработка Мо нтаж
1 -----.i 3 -----
тз про е ктн ы х оборудо ва ния
решен и й ,
,

Рисун ок 1 1.б. Сетевая диаграм м а типа «верш и н а- с обыти е»

266 Часть III. ФУ Н И Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е ИТАМ И •••

• Сетевая диагра1'1ма типа «вершина- работа� ( PDM - Precedence

Diagramming Method) . Это графическая модель работ проекта, в ко­
торой работы представлены «вершинами� ( прямоугольниками или
кружками) . Работы связаны между собой зависимостями в порядке
предшествования , чтобы показать последовательность , в которой
они должны быть выполнены. Другое название диаграммы - �диа­
грамма предшествования� (см. рис . 1 1 . 7 ) .
В настоящее время сетевые диаграммы типа �вершина- событие�
используются гораздо реже , чем модели типа �вершина - работа� . Их
достоинством являются большие наглядность и простота.
В сетевой модели (диаграмме) могут быть учтены любые виды взаи ­
мосвязей между работами.
• Связь �конец - начало� - логическая взаимозависимость работ ,
при которой окончание работы-предшественника позволяет на­
чаться работе-последователю. Это наиболее распространенный
тип связи. Большинство работ связаны именно так .

11
� Примеры
Для того чтобы зал ить фундамент здан ия, необходимо установить опалубку,
т. е. окончание работы «Установка опалубки» позволяет начат ь работу «Бето­
н и рование фундамента».

1
�
1
Для того чтобы покрасить борт судна новой краской, необходимо очистить
его от ржа в ч и н ы и старой краски. Работа «Очистка бортов от краски и ржавчи­
� н ы» является логическим предшествен н и ком работы «Покраска бортов». Связ ь
!!
а м ежду работами типа «конец - начало».

• Связь �начало - начало� логическая взаимозависимость работ ,

-

при которой работа-предшественник своим началом позволяет на­

чаться работе-последователю. Иногда про такие работы говорят,

Утвержде н и е Н а б ор Обуче н и е Сдача -п р иемка

тз персо н ал а персо н ал а результатов

С оздан и е Ра зра б отка

офиса п роект н ых
проекта решен и й

Закуп ка Обуч е н и е
о б орудо вания персон ал а

Рисунок 1 1 . 7 . Сетевая диаграмма т и п а «ве р ш и н а-работа»

Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О В Р Е М Е Н И bl M П А Р А М ЕТРАМ 267

что они выполняются параллельно. Это не совсем верно . Все-таки

работа-предшественник является главной. Она � разрешает� на­
чаться работе-последов ателю. Наоборот связать работы нельзя .

Прим ер
Начало тести рования технологической системы п оз воляет начат ь сбор ста т ис­
т ической и нформации и подготовку отчет ов. «Тестирован и е» - главная рабо­
та, «Подгот овка отчетов» - подч и не н ная. Вполне м ожет случиться си туация,
когда тест и рование уже началось, а п одготовка отчет ност и - е ще нет. Наобо­
рот произой т и не может . Для начала работы - последоват еля необходимо, чтобы
началась работа - п редшест венник.

• Связь �конец - конец� логическая взаимоз ависимость работ,

-

при которой работа-предшественник своим оконч а нием требует

окончания работы-последователя, т. е. работы , связ анные по типу
�конец - конец � , должны закончиться одновременно.

Прим ер
К моменту окончания отделоч н ых работ в офисе мебел ь, за каза н ная в И т ал ии,
должна как раз прибыть на склад. Связывая работ ы «Отделоч н ые работ ы»
и «Пост а в ка мебели» по ти пу «конец - конец», модел ируют в графике именно
такую ситуацию .

• Связь �начало - конец� специфический тип взаимозависимости,

-

при котором работа-предшественник своим н ач алом разрешает за­

вершиться работе-последователю. Оригинально , что логический
предшественник является последов ателем по времени . И н аоборот,
логический последователь по времени выполняется р а ньше , чем
логический предшественник.

1 Пример
После того как на площадке вы рыт котлован, в него начи нают стекать вода и
грязь. Для т ого ч тобы их удал и т ь, ставят насосы. Откач ивание воды с помощ ь ю
этих насосов может происходи т ь очен ь долго. Н о как тол ько п р и б ы вает б етон
и начинается зал и в ка фундаме нта, насосы можно снимат ь . Начало работ ы « Бе­
тон и рование фундамента» разрешает зако н ч ит ься работе «От кач ка воды», но
не наоборот .

Все четыре тип а логических связей приведены на рисунка х 1 1 . 8

и 1 1 .9.
Используя опис анные четыре тип а связи, можно смоделирова ть
любую, даже саму ю сложную последовательность работ по проекту.
В случае если между работами существует временной интервал,
в сетевую модель вводится временной лаг .
268 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ УП Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е К ТА М И •••

П одготовка Конец - начало Ра бота - последовател ь может

на ч аться тол ько после окончани я
Р еал иза ци я работы-п редшествен ника

Для зада н ия временнь1х

Подгото вка Конец - начало + лаг интервалов между работами
возможно использование ·

i Р еал иза ци я в р еменного лага -

задержки

-+j �
'
'
' '
между последователем
ла г и предшествен н и ком

Начало - начало Тестирова н и е Р абота -последовател ь может на ч аться

тол ько после того, как нач нется
С озда н ие отчета работа -предшественник

Начало - начало - лаг В недрен и е Временной л аг между работами может

п и л отного решен и я иметь как положительное з начение, так
и отри цательное
Обучен ие! персона л а Отр и цател ьный л аг между работами
моделирует на ч ало ра боты последователя
� �
' '
' '

-л а г
'
за некоторый п ромежуток времени
до соблюдения зада н н ых условий связи

Рисунок 1 1 .8. Тип ы св язей «конец - начало» и «н ачало - н ачало»

П одготовка офиса Конец - конец Р а бота-последовател ь может завершиться

тол ько после того, как завершится
З акупка мебел и работа - предшестве н н и к

Конец - конец + лаг

П одготовка офиса
Положител ьный л аг обес п еч ит
Закупка ! мебел и
завер шение работы-последователя через
1
некоторы й времен н о й и нтервал после
завершени я ра боты- предшественника
�
' '
1 '

---+:
'

лаг '

Начало - начало ----1 З ал и в ка фундаме нта Р абота - последователь

может заверш и ться только
после того, как нач нется
Дренажные ра б оты работа-предшестве н н и к

Начало - начало - лаг З ал и в ка фундамента

'
'
'

:
Дре на ж н ые работы ;
'
'

� -лаг � ' '

Р исунок 1 1 .9. Ти п ы связей «конец - кон ец» и « н ачало - конец»

Гл ава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О В Р ЕМ Е Н Н bl M П А Р А М Е ТР А М 269

Пример
После укладки паркета в офисах делового центра е го покры вают лако м . Уста­
новка мебели в помещен ии возможна тол ько после того, как лак высохнет.
П родолжительност ь вы сыха н ия лака - двое суток.
Для модел и рования в сетевой диаграмме подобной ситуации рекомендуется
связат ь задачи «Покрытие полов лаком» и «Установка мебели» связью типа
«конец - начало» и ввести временной лаг двое суток. Это означает, что через
двое суток п осле окончания работы «Покрытие полов лаком» можно начинат ь
работу «Установка мебел и» .

Положительный временной лаг принято называть задержкой меж­

ду работами . Отрицательный временной лаг предполагает, что вы­
полнение работ происходит с некоторым � перехлестом � . Такой лаг
называют сдвигом .
Сдвиг �минус три дня� , присвоенный связи типа �конец - ко­
нец � , означает, что за три дня до окончания работы-предшественника
должна закончиться работа-последователь .
Разработка сетевой модели - длительная и кропотливая работа.
Логические взаимосвязи между работами бывают как минимум двух
видов :
1 ) жесткая , технологическая логика определяется технологией вы-
полнения работ, правилами техники безопасности или самим фи­
зическим смыслом выполняемых работ;
2 ) мягкая , �дискреционная� логика - определяется различными
необязательными факторами: опытом исполнителей, погодными
условиями, степенью выполнения других работ, готовностью ис­
полнителей приступить к выполнению работы и др.

Пример
Жесткая техноло г ическая л о г и ка : с начала возводят фундамент и стен ы, тол ько
п отом - п ерекрытия и кры шу. С н ачала разби вают я й цо, п отом жарят я и ч н и цу.
По-другому н и как не получ ится .
Жесткая логика здравого смысла: сначала обучают персонал испол ьзова­
н и ю новой технологии, п отом допускают его к применению техн ологи и н а п ро­
екте. Можно п робовать наоборот, но резул ь таты могут быт ь плачевн ы м и .
Мя гкая логика: в сухую сол нечную п огоду луч ш е вы п ол нят ь в н е ш н и е покра­
соч н ы е работы. Внутре н н ю ю отделку и покраску можно в ы полн ить в дождл и­
в ы й день.

Если в сетевой диаграмме длину отрезка, которым изображена ра­

бота , показать в масштабе времени и нарисовать ее около временной
оси , получим сетевую диаграмму в масштабе времени . Длина от­
резков-работ должна быть такой, какой была рассчитана продолжи-
270 Часть III. Ф УН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И .•.

тельность работ на предыдущем шаге разработки календарного плана.

Достоинством такой диаграммы является то , что она предоставляет
менеджеру возможность видеть сроки и продолжительность работ , не
теряя при этом информации о взаимосвязях работ.
Сетевая диаграмма в масштабе времени - не самый удобны й способ
отображения календарного плана работ. Существуют более удобные
способы визуализации результатов разработки календарного плана.
Календарный план проекта может быть представлен в виде :
• сетевой диаграммы в масштабе времени ;
• ленточной диаграммы ;
• плана по вехам или диаграммы контрольных событий ;
• таблицы ;
• диаграммы Гантта.
Способ представления календарного плана зависит от того , с каки­
ми целями его изображают .

1 П ример
1 Укрупнен н ы й план проекта, содержа щий 5-7 этапов реализации, п рилагаемый

1i к контракту, луч ше представить в виде таблицы. П ростая, н а глядная табл ица на

сем ь строк не вы зовет п роблем при п рочте н и и .
Детальное расписание проекта из 500 задач для наглядности и удобства
1 п ри менения можно предста вит ь в виде диагра ммы Гантта.

Диаграмма Гантта - один из наиболее распространенных спосо­

бов представления календарного плана проекта (см . рис . 1 1 . 1 0) .
Она есть результат комбинации табличного представления графи­
ка (левая часть) и ленточной диаграммы, часто используемой в строи­
тельстве (правая часть) .
Помимо отрезков-работ, изображенных в масштабе времени , вид­
ны взаимосвязи между работами (элемент сетевой модели) , а также
вехи, отображенные черными ромбиками .
Диаграмма Гантта, изображенная на рисунке 1 1 . 1 1 , разработана
в системе календарного планирования Microsoft Office Project. Воз­
можности системы позволяют представить календарный план в том
виде , в котором это необходимо менеджеру проекта.
Для предоставления ежемесячного отчета о ходе проекта куратору
проекта менеджер проекта может сформировать укрупненный план
работ, содержащий лишь работы верхнего уровня детализации (см.
рис. 1 1 . 1 1 ) .
Для отчета перед заказчиком менеджер проекта может отфильтро­
вать ключевые вехи и отобразить План по вехам (см. рис . 1 1 . 1 2 ) .
Гла в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТО М П О B P E M E H H bl M П А Р А М ЕТРАМ 271
 N
�
N

1 ----;.;:;:;;�---·;:·;·;;�;--�---к�-э-;;�- - ---т� �-ю10 r..:;·;;�- ----,--;;-2::т"

r г1 '111 01.02.10/I�� �j-��...,ti_�e!�
·· ill- .i · · - - -· - � ;м;;; � , - ------ --------- - --·----- - - - ---- д;;(f �-
oт �
-н �- -o;; � -- - --- ----

,
__ · •.

-- �
--L--� - --- _ __..,. � -·
-�--..,...__ . '-
.S!!!...-� -� ��L �_i\,'!!9,11 �! � в_ы �& -Фе<r, ЩJJ_ �J.
- 1
;
_ О :
_ ---
Проект cosдaimя цеm11 а _ ; 1:81 д
r·y - i���::�в��ii�_o:��- ���-0 - - ----·· · '---- ---·+·-·· --- - �б)�/ -· n;-51 ш:tat ·-- �Q'i' :62Jo
меli Вт 19.10.10

! 1 ! i
1 -
-i · ·

• 01.�2
· --·- ·
!
..с:
QJ
n
гr· --�-::�·::·�:�:-�!��-�.!�!� �!�_����: ·�::::: :_·=--����=-�:��I::��:.:��:��г··�IE��!:i�C:�i-.����2.:�!-. ! .-. 1 1 i 1 -1
tr

r;�- ���J-+·-�.:_. :I�r� 1 • �1.04 j

.....
, 1

!- -�-�
�i41i��1�-��:: .�:�:=�-��:�::· �·::::::.�:c:.� =���J:::�;��;J:�����?�,� ......
.....

• . " ���:�����- ""-t - - - -�'�о�! �-���- �;��!-��h�-�f.��-�

." ..... ,...... �--.,------------ ------ - ------� ----------------1------�----·t--·�- ---· - -· -- -.:! ----·-----·-·· - --
!' ' ' r- : 1,14.ta
_

�
- - � - -- -

1 ! ;
«::
•
- · ··- l---- �� � �!�� + ����!
:� .����-� ��- ��!���- - - --··· ··-c· l --- -- '-�! -���� - ---- �!��� - --- �:� .!�::! --•.--
т'
'7'" :с

[ ��:����: + ;:;;д �Iii��t1 �;�:��� !

-

E j " :
" �
. e;;; ;;�· �·-· ··· ·- - · ··- !! 1·
1-_- ·- · -· ·-- ·· -- -- - - · i
ti�.
.i:::

1!
- ·�

F:�1�::::=::·.=: t�����;k:���==::·.:::�·=r-��:�:!��;i:w����1=.:: :�*l�f�.

:s:

1 ! ,,/.s.1 •
о

1
::ж:::
tf•
г�
1 -·---�-� --···
-.o "�- riil"o
J i
>
1�- -; �� ;,�;; т ii ..... cpii.:1&:101-1t�u1i:1o
;.,
:

. .... �" ··�· 1 "' ······- � 0Ан

·

! П6 i � · · ·в �- -,э.�<По
�; ·-·-· --··------ -- �г·--- -.o: � =

1::_ - ���-·=:.+=- ��-�::�:. .=�=1 j �- iмо

з::ш
гu. -- --- �--------- --------·----·----
; ;; i · ·� 11 , 1 Ш :
1
1Т

1
1
г
··· ··

1
-- -

! :
-

-
".",." . ..... •. . .

-- -- ------
· ·· --щ" "

;
е: ::i::

;
- - - ---- ----- ·
- - - --
-- -
-
�� о:
,
""
!
.

, о
! О"1
! =

t
� >
n
....
'
!
с :s:
�
t
'<
::i
.,.,
>
tx:i
=
1"1'1
::r:

Рисунок 1 1. 1 1 . Укрупнен н ы й nла н n·роекта в Microsoft Project

:s::
::Х3
:::J
"'Q
о
m
;х;
�
з:
:s::
Гла в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТО М П О В Р Е М Е Н Н bl M П А Р А М ЕТРАМ 273

.µ
u
Q)
'5'
,_
а....
.:t:
о
V)
о
,_
u
::'Е:
а;)
ro
f­
::c
Q)
о
о..
Е::
:::
ro
х
Q)
a:i

о
i::::
::i:
ro
�
с:::
274 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И . . .

П ересчет кал ендарного плана

,

с учетом времен н ых
и ресурсн ых огра н и ч е н и й
Календарный план , полученный после разработки сетевой модели,
вряд ли удастся реализовать. И причина тому не сложность работ,
которые будут выполняться, не погодные условия и не квалификация
персонала.
Полученный на данный момент график нежизнеспособен . Причина
в том , что до сих пор не учитывались количество и доступность ресур­
сов , необходимых для выполнения работ именно таким образом , ка­
ким они сейчас запланированы в сетевой модели. В графике не учтены
,
временные ограничения проекта.
График без учета ограничений и доступности ресурсов фиксиро­
вать в виде базового плана нельзя . Менеджер проекта приступает к
процессу пересчета календарного плана с учетом временньrх и ресурс­
ных ограничений.
Это очень сложная задача. Если сравнить трудозатраты на первые
пять шагов алгоритма, посвященные разработке календарного плана,
то они будут сопоставимы с трудозатратами шага }-fo 6, т. е . оптимиза­
ции расписания .
Этот шаг настолько сложный и важный, что авторы решили уде­
лить ему специальное внимание .

П л а н и ро в а н ие
...

с у ч ето м огра н и ч е н и и н а ресурсы

Календарный план , разработанный без учета доступности ресурсов,
будет весьма далек от реальности . График , полученный по итогам
первых пяти шагов , описанных ранее , представляет собой модель , ба­
зирующуюся на предположении , что имеется неограниченное коли­
чество ресурсов. К сожалению , это не так . Ресурсные ограничения
выступают одними из самых жестких .

П ересчет кал ен да р н ого пла на

�

с учетом ресурсн ых огра н и че н и и

После расчета календарного плана проекта менеджер проекта полу­
чает идеализированный график , в котором не учтен важный вопрос:
количество имеющихся доступных ресурсов . Для получения более
реального расписания проекта необходимо назначить на работы ис-
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТО М П О B P EM E H H bl M П А Р А М ЕТРАМ 275

полнителей, необходимые оборудование и материалы и пересчитать

график в случае недостатка ресурсов .

Пример
Далеко не всегда м енеджер проекта подготовки п разднован ия 20-летия компа­
н и и и меет в своем распоряжении достаточно дизайнеров. Ему выделяют одного
дизайнера из отдела маркети нга, п р ичем с условием загрузки не более 50%.
А есл и ему все же необходимы два с пециалиста-дизай нера? Тогда мене­
джер констати рует факт, что в проекте набл юдается ресурсн ы й конфл и кт (см.
� рис. 1 1 .13).

Признать календарный план реалистичным и завершенным при на­

личии в нем ресурсных конфликтов нельзя .
Ресурсный конфликт ситуация в проекте , при которой коли­
-

чество имеющегося ресурса ( штук , тонн , человеко-часов) меньше ко­

личества, необходимого для выполнения работ проекта согласно ка­
лендарному плану.
Обычно менеджер проекта пытается заполучить необходимые ре­
сурсы в проект. Иногда это ему удается, иногда - нет . Прежде чем

Зона
перегрузки
ресурса
«д изай н ер »

Рисунок 1 1. 1 3 . Ре сур сн ы й кон фл и кт в проекте

276 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И • • •

привлекать в проект дополнительного дорогостоящего дизайнера, име­

ет смысл проанализировать вопрос , нельзя ли разрешить ресурсный
конфликт без привлечения дополнительных ресурсов .
Процесс поиска решения ресурсного конфликта называют ресурс­
ным планирование.м, выравниванием ресурсов или разрешением ре­
сурсного конфликта.
Менеджеру проекта доступны два метода разрешения ресурсных
конфликтов :
1 ) ресурсное планирование при ограниченных ресурсах;
2 ) ресурсное планирование п ри ограничениях по времени.

Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах применяется

в случае , когда получить дополнительные ресурсы невозможно. Ме­
неджер пытается изменить расписание проекта таким образом , чтобы
работы , выполняемые исполнителем, приходились на даты , когда ис­
полнитель доступен как ресурс на проекте.
Обычно этого добиваются, изменяя сетевую модель, связи между
работами или вводя дополнительные задержки (см. рис . . 14). 11
Если допустить выполнение работ, н а которые назначен дизайнер ,
не параллельно, а последов ательно , то ресурсный конфликт будет
успешно разрешен.

t� �-Q_ .,
�.с·.,_"�.... · � � - - � .... ,_;.-".�- , .;. ��--��- · -:-;.;.:-:
�
'-
- ,·� -_- . -.· , -"· •··-.

! C01118QQ- Щ�11.
! �и�
;р;j
;�
� �m
---- - ·

�1m�&�н
1(1..r.e ni.o-

-� т"�
�·���ТНQ\'о-

Уве л ичение
длител ь ности проекта
по сл е разрешения
ресурс ного
кон фликта

Рисунок 1 1 .1 4. Ре сурсное пла н и рование п р и огран и ч е н н ых ресурсах

Гл а в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О B P E M E H H bl M П А Р А М ЕТРАМ 277

Чаще всего результатом разрешения ресурсного конфликта путем

планирования при ограниченных ресурсах является увеличение про­
должительности выполнения работ.
Если работы , при планировании которых возник ресурсный кон­
фликт, не лежат на критическом пути проекта , т. е. могут быть
задержаны без увеличения сроков выполнения всего проекта, то , ско­
рее всего , подобное изменение календарного плана допустимо и будет
принято менеджером проекта.
Если же работы с ресурсным конфликтом находятся на критиче­
ско.r:�t пути, то увеличение сроков их выполнения приведет к удлине­
нию сроков всего проекта. Скорее всего, это не устроит ни менеджера
проекта, ни заказчика. Команда проекта начнет искать другое реше­
ние. Она попробует применить метод ресурсного планирования при
ограничениях по времени.
Ресурсное планирование при ограничениях по времени применяется
в случае , когда увеличение продолжительности проекта недопустимо .
Самый простой способ такого планирования - привлечение допол­
нительного количества ресурсов . Второй дизайнер в рассматриваемой
нами задаче полностью разрешает ресурсный конфликт.
Такое решение часто приводит к повышению количества исполь­
зуемых ресурсов и к удорожанию проекта (см. рис. 1 1 . 1 5 ) .

Рогоешеноинфл е
ре опрроигволедчкезайн иенмиката
с у сн
вт р и ер

Рисунок 1 1. 1 5 . Ресурсное план ирование nри огран иче н иях no времен и

278 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И • • •

Практика управления проектами

Ежедневной нормой п ри пла н и рова н и и проектов б ывает ситуация, когда и уве­
личи вать п родолжител ьность п роекта нельзя, и допол н ител ь н ы е ресурсы полу­
чить невозможно. Это сложная ситуация, но не следует сч итать ее абсол ютно
патовой.
Есть еще оди н вариант для рассм отрения. Очень часто для решения ресурс­
ного конфликта при огран ичен иях и по времени, и по ресурсам менеджер про ­
екта испол ьзует более детальное планирование работ и ресурсов. В частности,
анализируя сте п е н ь за грузки дизай нера на работах н а шего п роекта, можно
п редположить, что ему не обязательно быть на 100% назначенным на каждую
задачу. Он может вполне с овме стить вып ол нение обеих задач при условии, ч то
будет уделять каждой из них по три часа в ден ь в теч е н и е планового срока. Три
часа в ден ь при восьмичасовом рабочем дне составит п римерно 37% загрузки.
Назначив его на каждую задачу с загрузкой п о 40%, менеджер проекта разре­
шит ресурсн ы й конфликт без увеличения количества дизайнеров на проекте
· (см. рис. 11 . 16) .
Естествен но, подобное разрешение конфли кта возможно только после со­
гласования с исполн ителем. Он должен п одтвердить, что его загрузка при вы­
полнении указа н н ых работ не более 40% и он может их вести параллел ьно.
Одновременно необходимо п роверить физическую возможность исполни­
теля вы п олнять работы параллел ьно. Если работа « Разработка дизайна бан ­
кетного зала» в ы полняется в Москве, где, собствен но, и будет п роходить

Р е шение -1---�...-----�- .,
! •
•. '

ресурсно го конфликта �
'
путем уменьшения
за грузки ресурса
на работе

Рисунок 1 1 .16. Ре сур с н о е п л а н и р о в а н и е п р и умен ьше н и и з агрузк и ре сур с о в

Гл ава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О В Р ЕМ Е Н Н bl M П А Р А М ЕТРАМ 279

.��
п разднован ие, а для в ы пол нения задачи «Разработка дизайна корпоратив н ого
буклета к 20-летию ком пании» п ридется ехать на перег оворы к п одрядчи ку
1 в Сан кт-Петербург, тако й метод решения ресурсного конфли кта невозможен .

Многие автоматизированные системы календарного планирования

имеют штатную функцию «Автоматическое ресурсное выравнивание � .
Но, как показывает опыт , лучше человека ресурсные конфликты ни
одна информационная система календарного планирования пока что
не разрешает.
Процесс разрешения ресурсных конфликтов занимает значитель­
ное время. Команда планировщиков проекта должна найти силы и
время , чтобы выполнить работу до конца. В противном случае график
будет представлять собой лучезарное предположение, абсолютно ото­

все-все-все
рванное от жизни: « ка к бы мог быть выполнен проект,
были
бы у нас
ресурсы� . К сожалению, очень часто, не найдя сил на
если
эту работу, команда проекта фиксирует базовый план с неразрешен­
ными ресурсными конфликтами. Как следствие, в первые же недели
выполнения проекта эти конфликты возникают в реальности и сроки
проекта начинают « плыть� . Менеджер проекта пытается обосновывать
срыв сроков любыми другими причинами , но только не ошибками при
разработке календарного плана. В качестве объяснений и оправданий
срыва сроков используются термины «скрытая работа� , «дополни­
тельные работы � , «вторичные риски� , «форс-мажор� и др . Давайте
смотреть правде в глаза. Не следует называть форс-мажором обыкно­
венное разгильдяйство и низкое качество разработанных планов.

О пти миза ция сроко в п роекта.

М етод кр ити ч еско го пути
Процесс ресурсной оптимизации, скорее всего , приведет к тому , что
расчетные сроки проекта возрастут. Заказчик на увеличение сроков
проекта реагирует болезненно и требует сроки сократить . Опытный
менеджер проекта прекрасно понимает , что «треугольник ограниче­
ний� «время - деньги - качество� не обмануть . Сокращение сроков
должно повлечь увеличение стоимости или снижение качества. Но все
же небольшое пространство для маневра по срокам у менеджера про­
екта обычно есть .
Дело в том , что далеко не все работы проекта напрямую влияют на
его длительность . Есть такие, которые лежат на самой длинной цепочке
работ проекта и , собственно, определяют его продолжительность. А есть
работы, которые на этой цепочке не лежат. Они имеют резервы време­
ни, на которые эти работы можно задержать без влияния на общий срок
280 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

проекта. Это и есть то небольшое пространство для маневра менеджера

проекта и планировщика. Надо выявить и те и другие работы.
Поможет в этом метод критического пути, который позволяет :
• рассчитать ранние и поздние сроки начала и окончания рабо т ;
• резервы каждой работы;
• выделить критическую цепочку работ, не имеющую резервов , т . е.
критический путъ проекта.
Расчет проекта по методу критического пути
На рисунке 1 1 . 17
представлена укрупненная сетевая модель не­
сложного проекта «Ремонт офисного помещения� . Как видно из моде­
ли , сначала необходимо п о д г о т о в и т ь п о м е щ е н и е и з а к у п и т ь
м а т е р и а л ы . После этого можно приступать к р е м о н т у п о м е щ е ­
н и я . После р е м о н т а п о м е щ е н и я можно у с т а н а в л и в а т ь м е ­
б е л ь , которая должна быть к этому моменту уже закуплена. Парал­
лельно после окончания ремонтных работ в помещении необходимо
выполнить м о н т а ж о б о р у д а в а н и я .
Метод критического пути предполагает , что проект буде т рассчи­
тан дважды - «прямой проход� и «обратный проход � - и вычисле­
ны два типа сроков работ проекта.
«Прямой проход� - это расчет проекта от даты начала. Для рас­
чета используются имеющиеся оценки продолжительности рабо т и ло­
гика, заданная в сетевой модели .
Если подготовка помещения будет начата утром первого дня про­
екта, то закончится эта работа вечером второго дня . Соответ ственно ,
закупка стройматериалов, начавшись утром первого дня , завершится
вечером третьего дня . У читывая связи , заданные в сетевой модели,

1 2д
1 1 1д
1
Подготов ка п омещени я
-;:: Уста новк а меб ел и

1 1 1 1
1 Зд
1 1 1 0д
1
За купк а стройм ат ери ал ов
r: Ремон т по мещени я

1 1 1 1 ,_

1 5д
1 1 Зд 1
З а купка меб ел и • М он та ж о борудов а ния

1 1 1 1
Рисунок 1 1 . 1 7 . Сетев ая модель проекта «Ремонт офисного п омещения»
Гл а в а 1 1 . У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О В Р Е М Е Н И bl M П А Р А МЕТРАМ 281

ремонт помещения может начаться только лишь утром четвертого дня.

Закончится ремонт помещения вечером 1 3-го дня . Результаты полного
прямого расчета проекта приведены на рисунке 1 1 . 1 8 .
В резулыате �прямого прохода» , или � расчета вперед» , получают:

• продолжительность п роекта - она определяется по самому позд­

нему расчетному окончанию последней работы . В нашем случае -
вечер 1 6-го дня ;
• ранние сроки выполнения работ - максимально ранние даты ,
в которые могут быть выполнены работы с учетом логики работ и
ограничений, заданных в сетевой модели.
�Обратный проход» - это расчет сроков проекта от конца. Как
обычно, для расчета используют имеющиеся оценки продолжитель­
ности работ и логику, заданную в сетевой модели . Отсчет ведется от
последней даты проекта в обратную сторону .
Если � Установка мебели» закончится не 1 4-го вечером, а вечером
1 6-го дня , будет ли изменен срок всего проекта? Ответ - не будет. Зна­
чит, позднее окончание работы �Установка мебели » - вечер 16-го дня.
Учитывая, что продолжительность работы один день , получаем, что
позднее начало этой работы - утро 1 6-го дня. �монтаж оборудования�
будет выполняться в те же сроки: с утра 1 4-го дня до вечера 1 6-го.
Казалось бы, раз самый поздний срок , когда может начаться ра­
бота �Установка мебели» , - это утро 1 6-го дня , то можно было бы
завершить � Ремонт помещения » вечером 1 5-го дня . Но это не так .
Ограничения вносит работа � монтаж оборудования» , которая про­
должается три дня и выполняется самое позднее с утра 1 4 - го до вечера
1 6-го дня. Значит, позднее окончание работы �Ремонт помещения» -

Начало : : Окончание
проекта •' проекта
1 1 1 1
'

1 2д 2 14 1д 14
День 1 День 1 6
П од гот о вка п омещения �
-;:: У ст ановка м ебели

1 1 1 1
1
1 Здй 1 3 � 4
1 1 0д
1 13
Ре мон т п оме щения
Заку п ка стро м ате р иал ов
-�

1 1 1 1 !о-

1
1 5д
1 5 14
1 Зд
1 16
Заку п ка м ебе л и � М о нтаж об о рудования

1 1 1 1
Рисунок 1 1.18. Результаты « п ря м о го расчета» п роекта
282 Ч а сть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И •••

Начало : Окончание
проекта проекта
День 1
1
1 2д
1 2 14
1 lд
1 14
День 1 6
П одгото вка поме щени я
г.:: 16Устано вка мебели16
2
1 1 3 1 1
1
1 Зд 1 3 4
1 10д
1 13
З акуп к а стройматериал о в � Ремон т поме щ ени я
-�
1
1 1 3 4
1 1 13 -

1
1 5д б1 5 14
1 бЗдр 1 16
Закупка м е ел и • Мон таж о о удо вани я
11
1 1 15 14
1 1 16
Рисунок 1 1 .19. Результаты «пря мого» и «обратного» расчета п роекта

вечер 1 3-го дня. Тогда позднее начало -« Ремонта помещения� - утро

четвертого дня .
Именно по такому принципу ведется обратный расчет проекта.
В результате обратного расчета получают:

• значения поздних сроков выполнения работ - максимально позд­

ние сроки выполнения работ по проекту , при котором не будут
нарушены сроки его выполнения полностью;
• резервы работ - временн:Ь1е интервалы, на которые могут быть
задержаны работы без нарушения сроков проекта.
Результаты полного прямого и обратного расчета проекта -«Ремонт
офисного помещения� приведены на рисунке 1 1 . 1 9 .

А н ал и з п роекта
по методу критического пути
Что же дают менеджеру проекта резуль таты расчета проекта по мето­
ду критического пути ? На основании информации о ранних и поздних
сроках выполнения работ менеджер проекта получает возможность
вычислить резервы работ .
Для каждой работы может быть рассчитан свободный (частный) и
общий резервы.
• Свободный (частный) резерв работы - промежуток времени , на
который можно задержать выполнение плановой операции без за­
держки ранних сроков непосредственно следующих за ней плано­
вых операций.
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О B P E M E H H bl M П А Р А М ЕТРАМ 283

• Общий резерв работы - промежуток времени , на который мож­

но задержать выполнение плановой операции без задержки сроков
всего проекта или без нарушения ограничений расписания.

С вободны й резерв работы может быть рассчитан п о формуле

СР работы = (Р Н ближ . посл -
Р К работы ) -
1 *,
где СР работы -
с вобод ны й резер в работ ы;
Р Н ближ. по сл -
ран нее начало работы, которая я вляется бл ижа й ш и м по срокам
последователем работы в сетевой модели ;
Р К работы -
р а н н и й коне ц работы.
* Есл и работа не я вляется последней в п роекте.

Проще говоря, свободный резерв работы - это собственный не­

зависимый резерв работы , т. е . в ремя , на которое работа может быть
задержана, и при этом ни одна другая работа в проекте не будет за­
держана относительно своих ранних сроков .
На рисунке 1 1 . 1 9 :
• свободный резерв работы «Подготовка помещения� составляет
один день;
• свободный резерв работы «Закупка мебели� составляет восемь
дней ;
• свободный резерв работы «Установка мебели� составляет два дня;
• у остальных работ свободного резерва нет .

1 :
Общи й резерв работы может б ть рассчит н п о формуле �
О р работы ( П К работы р К работы )'

1"'
-

где О Рработы -
общ и й резе рв рабо ты ;
П К работы - позд ни й коне ц рабо ты;
Р К работы -
ран н и й коне ц работы.

Общий резерв работы , говоря попросту , - это совместный резерв

нескольких работ в цепочке, т. е . время , на которое может быть задер­
жана отдельная работа без нарушения сроков всего проекта, однако
при этом работы-последователи в сетевой модели будут «сдвинуты� со
своих ранних сроков на поздние сроки.
На рисунке 1 1 . 1 9:
• общий резерв работы «Подготовка помещения� составляет один
день ;
• общий резерв работы «Закупка мебели� составляет 1 О дней;
284 Часть III. ФУН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И • • •

• общий резерв работы « Установка мебели� составляет два дня;

• у остальных работ общего резерва нет.
Как видно из расчетов , у работ «Закупка стройматериалов� , « Ре­
монт оборудования� и « Монтаж оборудования� нет ни свободного ,
ни общего резерва. Работы, у которых нет резервов , называются кри­
тическими. У критических работ ранние и поздние сроки совпадают.
Задержка сроков такой работы сразу же отражается на сроках всего
проекта. Полная цепочка критических работ в проекте составляет его
критический путъ.
Критический путъ самая длительная цепочка работ проекта,
-

которая определяет продолжительность всего проекта. Любая задерж­

ка работы , лежащей на критическом пути , удлиняет выполнение всего
проекта.
Критический путь проекта « Ремонт офисного помещения� на ри­
сунке 1 1 . 1 9 состоит из следующих работ: «Закупка стройматериалов� ,
« Ремонт оборудования� и «Монтаж оборудования� .
Информация, полученная в ходе анализа проекта по методу крити­
ческого пути , может быть использована следующим образом :
• если существует задача сократить продолжительность проекта, не ­
обходимо пытаться сокращать продолжительность работ на кри­
тическом пути . Сокращать длительность некритических работ не
имеет смысла;
• критические работы должны находиться под пристальным внима­
нием менеджера проекта. На них в первую очередь выделяют ре­
сурсы и финансирование;
• в случае ресурсного конфликта между критической и некритиче­
ской работами выбор лучше делать в пользу критической работы;
• допустимо задерживать выполнение некритических работ в пре­
делах их резервов . Желательно задерживать некритическую ра­
боту в пределах ее свободного резерва. В крайнем случае можно
задержать ее в пределах общего резерва, но это потребует согла­
сования с исполнителями последующих работ. Они должны дать
сагласие на выполнение работ не по ранним , а по поздним срокам
работ . Задержка некритической работы на время , превышающее ее
общий резерв , приводит к удлинению сроков всего проекта. Сама
работа при этом становится критической.

1 П ример

1 На рисунке 1 1 . 19 в идно, что «Закупка материалов» должна быть в ы п олнена

с первого п о трет и й ден ь, а «Закуп ка мебел и» - с первого по пяты й . П редпо­
� ложим, грузовик, который должен п р и везти материалы и мебел ь, всего оди н .
1 Нал и цо ресурсн ы й конфл и кт.
Гла в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О B P E M E H H bl M П А Р А М ЕТР А М 285

Вопрос: что повезем в первую очередь?

Ответ: в п ервую оче редь едем за материалами, потому что работа «Закупка
материалов» лежит на критическом пути. У работы «Закупка мебели» свобод­
н ы й резерв составляет восем ь дней. Вечером третьего дня гру зови к с материа­
лами вернется и утром четвертого отправится за мебелью. Он вернется вечером
восьмого дня. Н и каких п роблем в п роекте, связ а н н ых с эти м сдв и гом «Закупки
мебели», не п роизо йдет, потому что вел и ч и на задержки находится в п ределах
и м еющегося свободного резерва работы.

Процесс оптимизации проекта по срокам очень часто заканчива­

ется тем , что после сокращения сроков вновь возникают ресурсные
конфликты. Возможно, менеджеру проекта придется вернуться к про­
цессу выравнивания конфликтов и повторить эту процедуру еще раз .

П ересчет кале ндарного плана

с учетом антири ско в ых меро п р ияти й
Полученный календарный график , в котором разрешены все ресурс­
ные конфликты и оптимизированы сроки выполнения работ, мог бы
считаться идеальным. Но он все равно не будет выполнен точно, как
запланировано. Могут случиться риски, которые негативно повлияют
на проект. Для устранения или снижения влияния рисков на проект в
календарном плане должны быть учтены антирисковые мероприятия.
Обычно в их число входят:
• определение временн:Ь1х рисковых резервов для отдельных работ ;
• выделение дополнительных ресурсов для выполнения критических
и наиболее рискованных работ;
• выполнение превентивных действий, направленных на минимиза­
цию , передачу или избежание рисков .
Все эти действия должны быть учтены в календарном плане. Более
подробно планирование антирисковых мероприятий рассматривается
в главе 1 3 .

Ф и ксация б азо вого ( и сходн ого ) плана

Календарный план, разработанный согласно предложенному алгорит­
му, содержит полный перечень работ, не имеет ресурсных конфликтов
и оптимален по срокам . Будет ли он выполнен точь-в-точь как запла­
нировано ? Как ни печально, скорее всего нет. Реальная жизнь слож­
нее любых планов. Проект - уникальное предприятие, реализуемое в
уникальных условиях , поэтому отклонения от плана все же появятся.
Для того чтобы отслеживать , насколько реальные сроки работ отли-
286 Ча сть III. ФУН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

чаются от запланированных , необходимо зафиксировать базовый ка­

лендарный план.
Базовый календарный план это эталонный график проекта,
-

согласованный со всеми исполнителями и утвержденный заказчиком

проекта до начала выполнения работ. Он будет использоваться как
базис для контроля проекта по временн:Ьrм параметрам . С ним 6удут
сравниваться фактические сроки выполнения работ проекта.
Фиксация базового плана происходит в два шага:
• 1
шаг (организационный) . Согласование , утверждение и подписа­
ние базового календарного плана заказчиком , основными исполни­
телями и заинтересованными сторонами проекта;
• шаг 2 (технический) . Сохранение базового календарного плана
в системе календарного планирования , используемой в проекте.

Процедура планирования итеративная . Изменения возникают

очень часто . Даже базовый календарный план проекта может быть
изменен при необходимости. Делать это желательно как можно реже .
Изменения в базовом плане утверждает заказчик или иные лица, ко­
торые утверждали начальный базовый план .
Система Microsoft Office Project позволяет сохранить до базо­ 11
вых планов проекта одновременно . Звучит немного странно , но иногда
даже базовые планы имеют несколько версий, которые изменяются
в ходе реализации проекта.

Ко нтрол ь испол н е н ия п роекта

,

по в реме н н ы м параметра м
Проект всегда разделен н а две части незримой, но явной границей .
Эта граница - текущий момент, сегодняшний день, моJ\1ент анализа.
Все , что произошло до настоящего момента, - это уже история ,
прошлое. Все , что произойдет после настоящего момента, - это пер­
спектива, будущее. Контроль временн:Ьrх параметров проекта опери­
рует обеими составляющими . Для понимания и влияния на будущее
необходимо знать и анализировать прошлое.
Среди основных задач контроля проекта по временн:Ьrм парамет­
рам выделяют:
• предоставление команде управления проекта точной оперативной
информации о фактических сроках выполнения работ;
• выявление и информирование команды проекта о существующих
отклонениях от календарного плана;
Гла в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТО М П О B P E M E H H bl M П А Р А М ЕТР А М 287

• обеспечение команды управления инструментарием для анализа

причин возникших проблем и отклонений ;
• оперативное прогнозирование и вычисление новых рас ч етных вре­
меннЬ1х параметров проекта;
• дополнительное планирование и выполнение корректирующих воз­
действ ий ;
• обеспечение предотвращения дальнейших отклонений от расписа­
ния проекта.
Для обеспечения решения перечисленных задач менеджер проекта
должен выстроить эффективную систему контроля сроков проекта.
Именно систему . К сожалению , очень часто на проекте контроль сро­
ков как таковой есть , а вот системы контроля нет. Мы настаиваем:
именно система контроля , а не контроль . Системный подход к кон­
тролю позволит сделать эти процессы менее утомительными и более
эффективными .

Т ре б о в а н и я к с и стеме контроля п роекта

,

п о време н н ы м пара метрам

Для выстраивания полноценной , эффективной системы контроля ме­
неджер проекта должен определить основные требования к системе
и ее параметрам . Главными требованиями , выставляемыми к любой
системе контроля , обычно являются:
• оперативность ;
• точность ;
• простота;
• гибкость .

О п ерати в н ост ь
Информация о ходе проекта, доступная его менеджеру , всегда должна
быть своевременной . Она должна соответствовать действительности и
текущему :моменту времени для организации быстрого реагирования
на отклонения. Современные технологии позволяют выстроить систе­
му , мгновенно отображающую малейшие изменения в проекте.
При этом необходимо тщательно проанализировать соотношение
цelia эффекты для выстраиваемой с истемы. Стоимость разработки
-

и эксплуатации системы контроля проекта в реальном времени может

оказаться чрезмерной и значительно превысить эффекты, получаемые
в ходе использования системы.
288 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И •••

� П ример

1Менеджеру проекта разверты вания сети собствен н ых банкоматов в и нтере ­

11
сах бан ка, осуществля ющего выход в нов ы й регион, возможно, н е требуется
и нформация о ходе и сроках в ы п олнения работ в режиме реал ьного времен и
или даже с периодичностью обновления кажды й час. В полне адекватно е го по­
требностям контроля выстроить систему, в которой информа ция о вы п олнен ­

1
н ых работах будет обновляться кажды й вечер или один раз в несколько дней.
При этом, однако, не следует з абы вать, что и нформация о сроч ных запросах на

1
и зменения должна поступать к менеджеру проекта незамедлител ьно.
Система контроля проекта в ыхода космонавтов в открыты й космос долж­
на работать исключител ьно в режи ме реал ьного времен и . П р и э том вполне
возможно, что при при нятии реше н и я в Центре управления полетам и ( ЦУП)
� на основа н и и дан н ых такой систе м ы все равно будет существовать некоторая
1
m погре ш ность. П р и ч и на тому - задержка, с которой п риходит радиоси гнал
в с орбиты . В момент при нятия решения ситуация в космосе может знач ительно
1 и змениться. ЦУП узнает об этом с задержкой в несколько м и нут.

Т оч н ость
Система должна обеспечивать менеджера проекта информацией, кото­
рая позволяет четко и однозначно трактовать получаемые данные . По ­
лучаемые данные должны позволять менеджеру принимать решения,
а не задавать дополнительные вопросы , как это часто бывает.
К сожалению, наиболее распространенным собирательным обра­
зом менеджера проекта, осуществляющего контроль своего проекта,
является человек , который не может оторваться от телефона, не так
ли? Он переспрашивает и уточняет состояние дел по п роекту , пере­
званивает, переспрашивает и вновь уточняет. В этот момент звонит
второй телефон, менеджер спрашивает, переспрашивает и уточняет.
Сложно отрицать важность живого общения, разговора с испол­
нителями и ответственными. Это наиболее точный способ получить
актуальную и оп еративную информацию . Но одновременно это очень
дорогой способ . Сколько объектов надо объехать менеджеру проекта ,
с каким числом человек поговорить ? ! Иногда это просто невозможно
физически.

1
1
Пример
В В некоторых небол ь ш их софтверных компа н иях при нято каждое утро соби рать
.• команду п роекта на рабочую встречу. В ходе этой встреч и проверя ется вы пол­

1• нение задач за отчетн ы й период (обы чно не более недели), выясня ются факти-
ческие сроки в ы п ол нения работ и ставятся зада ч и на ближа й ш ие два-три дня

1
!!!
каждому п ро граммисту. Детал ьное план ирование очередного этапа п роекта
производится не более чем на недел ь н ы й срок, п о истечении которого модуль
обязател ьно демонстр и руется за казч и ку.
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О В Р ЕМ Е Н Н bl M П А Р А М ЕТРАМ 289

Такой п одход вполне до пустим, уч итывая, что вся кома н да п роекта состоит
из 7-10 человек и ме н е джер прое кта н аходится в о дн ом помеще н и и со сво ими
программистами, я вляясь при этом архитектором системы.
П одобны й п одход абсолютно неэффективен н а п роекте отк рытия сети ре­
гиональ н ых п редставительств ком па н и и по изготовле н и ю фур н итуры для ме­
бельного производства. Ч лен ы кома нд ы н аходятся в ра з н ых местах: от регист­
рацион н ой палаты и офиса н отариуса до мебель н ого ры н ка, п ричем в несколь­
ких город ах Росс и и .

Система контроля должна обеспечить менеджера п роекта точной,

понятной , однозначно трактуемой информацией с устраивающей его
периодичностью. Сделать это можно , не только используя метод лич­
ного присутствия или телефонного общения .

П ростота
Система должна быть простой . Исполнители не очень любят контроль,
тем более такой контроль, который отнимает у них много времени .
Одна из больших проблем при построении системы контроля -
преодоление саботажа исполнителей , всеми с илами пытающихся не
заполнять отчеты , не использовать информационную систему для вво­
да формальных данных о ходе п роекта и фактических срок ах испол­
нения работ.
Причин тому много :
• во-первых , что написано пером , того не вырубишь топором. Фор­
мально заполненный отчет , в котором явно и однозначно указано,
что тестирование завершено 18 марта ( смотри критерий точ­ -

ность системы контроля) , не позволит потом «выкрутиться� . Мол ,

тестирование практически завершено, но не проверены только дв а
модуля;
• во-вторых, некоторым участникам проекта кажется , что заполне­
ние отчетов отнимает много времени , отрывая их от работы . Если
это действительно так , имеет с мысл перестроить систему. Если же
ситуация как в анекдоте : пилу наточить некогда, потому что пи­
лить надо , то менеджеру проекта надо срочно принимать меры ;
• в-третьих , исполнителю часто кажется , что если сегодня что-то не
сделано , то завтра можно это наверстать и поработ ать чуть боль­
ше или чуть быстрее . Срыв а сроков не должно быть . Опытный
менеджер никогда не забывает «закон студента� , гласящий , что
самая важная и срочная курсовая работа всегда выполняется в
по с леднюю ночь перед с д ачей. Зачеркните в предыдущей фразе
слово « курсовая � , и вы получите «закон исполнителя� на про-
290 Ч асть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ УП Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И . • •

екте . Менеджер должен однозначно и точно понимать, что работа

на текущий момент не начата. А если работа начата, то насколько
исполнитель продвинулся в ее выполнении ? Каковы фактические
сроки ее начала или завершения ?
Простая система контроля облегчит исполнителям процесс отчет­
ности , а менеджеру проекта - процесс сбора отчетов и интерпретации
полученных результатов .

Г и б кость
Система контроля сроков должна учитывать особенности выполняе­
мых в проекте работ. Для различных работ надо приl''Iенять разные
виды контроля , необходимы различные инструменты контроля. Кроме
того , проект - уникальное предприятие, направленное на достижение
уникальных целей. В ходе его исполнения могут возникнуть различ ­
ные , самые неожиданные изменения. Система контроля должна быть
легко адаптируема к этому.
Анализируя и систематизируя задачи контроля и требования к эф­
фективной его системе , можно выделить основные фуJ-tкции системы
контроля , связанные как с прошлым, т. е. выполненной частью про­
екта, так с будущим , т. е. с оставшимися работами. Их можно пред­
ставить как :
• учет и прогноз , которые долж1-lы будут обеспечить последующие ;
• анализ и регулирование (воздействие) .

У чет и п ро гн оз
Проект продвигается вперед , работы выполняются . Для понимания,
что сделано, что не сделано, необходимо организовать сбор данных о
фактическом исполнении работ. Учет выполнения работ обычно ор­
ганизуется в виде регулярной отчетности . Отчеты должны содержать
точную и однозначную информацию о выполнении работ . Форма отче­
та должна содержать только ту информацию , которая необходима для
учета выполненных работ и принятия решений о дальнейшей работе.
Отчеты должны быть полными, но не избыточными.
• Неполный отчет не позволит менеджеру проекта сделать правиль­
ные выводы о состоянии проекта. Отсутствие пеобходимой ин­
формации вынудит менеджера либо принять ошибочные решепия,
либо провести второй сеанс контроля . Возможно , это будет запрос
дополнительного отчета, телефонный звонок , личная встреча или
 Глава 1 1 . У П РАВЛ Е Н И Е П Р О Е КТОМ П О B P EM E H H bl M П А Р А М ЕТРАМ 291

внеплановое совещание. В любом случае излишняя затрата вре­

мени и сил не будет полезна проекту .
• Отчет избыточный запутает менеджера, помешает ему в анализе ,
украдет так нужное всем участникам проекта время . Кроме того,
избыточный отчет украдет время у исполнителя, который будет
его заполнять . Он вызовет у исполнителя ненужную демотивацию,
связанную с заполнением бесполезных �бумажек� .
Вывод № 1 : отчет должен содержать ту и только ту информа­
цию, которая необходима для понимания сделанного в проекте ( про­
шлое) и принятия решений по воздействию на последующие работы
и их исполнителей (будущее У.
Вывод № 2 : различным участникам и заинтересованным сторонам
в проекте требуются различные отчеты.

Т р и типа пла н о в ых времен н ь1 х

параметров п роекта
Эффективно реализованная функция учета выполнения сроков про­
. екта во многом обеспечит функцию прогнозирования дальнейшего его
хода.
Если менеджер имеет детальный график своего проекта, то внесе­
ние в него фактической информации должно автоматически обеспе­
чить менеджера проекта прогнозной информацией о дальнейшем ходе
проект а.

Пример
Внесение в календа р н ы й план п роекта фактических да н н ых о сро ках в ы пол­
нен ия работ автоматически изменит в системе календарного пла нирования не
одну, а две к атегории дат:
• во-первых, текущие расчетн ые даты п о вы п ол н е н н ым работам будут заме­
нены на факти ческие даты вы полне н ия работ;
• во-вторых, текущие расчетные даты по будущим работам будут п ересч итаны
с учетом фактических сроков уже вы полненных работ.

Напомн им, что для п олноцен ного контроля сроков проекта н еобходим ба­
зовый (исход н ы й ) план, т. е. еще одна категория дат - базо вые (исходные)
сро к и (см. рис. 1 1.20).

Алгоритм расчета трех типов сроков проекта:

1 ) текущие (расчетные) плановые сроки рассчитываются менеджером
проекта (с применением информационной системы планирования
 N
1..О
N

Индикатор f Момент анализа -

выполнения работы 1 (настоящее время)

у

,
П ла н и руемы й ( ра сч ет н ы й )
постановка зQДЭЧи
.с.
!. ........ OJ
' и ср ы в с р о ков достиже н и я
"
Наnксан е 1'З
... --�" -·-�·��·.�.,.... ..•. . ,
" " • -·•'.•."
n

1 J
-t

�1 \
Соmас�sанне ТЗ
вехи ( к о н трол ь н о й точ ки) \Т
....
.....
т��1 � i
·-· - ·

.....
1 Уtаерждение тз

·r·
.......�.....-···-
+
. ",.,.._.... . .. ..

1Э уrее�ено
_
_ ,_.,,

1
---·--- --"·-·1···-· ..." .

j
-е
..._.-
.. ..
'<:
.
8 tex�'4e&
.. ".""·· -.
--- .
·
· ----·""·�
:с
;х:

1- .:. �:;�t�:· ' р1

J::

i')в '' ! 10%

:s::
о
п
::z:
.
·

РаэрэОаткз !ъ 1 ··�"0% )>

=
Индика тор доkУМен:rации.нз " , 1Т

"с-��!.!�.�-е,!,���!�
::i:
срыва сроков . . о:
Раэрабопэ
,.,,

i ДGКVМSlfТ(Щ�И' а j о
О"1
nomexy !
Рзэраб а за.цаниА j
l_.
:::J

;
1
...".•_._ _ ---··-·· ""_ --··--�----·· ..." ".--···· . ."+.- ----· - )>

n·----· г-·---проы--
n
-4
np nир.оаан'1& .
t на
- � - --- -·-· -· ·· ·
:s::
-- ·-· ···-
'<:
Р асчетн ое текущее ::r
"t:I
начало ра б оты позже )>
Ф а ктические начало и коне ц р абот ы Ф актическое н ачало са
б азов о г о н а ч ал а, =
сов падают с базов ы м и срока м и совп адает с базовы м, ,.,,
расчетн ы й текущи й ко н е ц ::i:
фактически й ко н е ц
Фа ктич еское н ачало позже п озже б азово г о :s::
п озже б азово г о :x:i
базового, ф акти чески й коне ц ::r
"tl
сов падает с базов ы м о
m
;:х;
-4
Р и сунок 1 1 .20. Три т и п а дат п р и контроле сроков п роекта )>
з:
s:
.
Гла в а 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О B P E ME H H bl M П А Р А МЕТРАМ 293

или без него) в ходе первоначального календарного планирования

проекта;
2) после фиксации базового расписания текущие (расчетные) сроки
фиксируются как базовые (исходные) в базовом плане. Базовые
сроки изменению не подлежат ;
3) после получения фактических данных о выполнении работ фак­
тические сроки заменяют текущие ( расчетные ) для тех работ , ко­
торые находятся в прошлом , т. е. начались или уже полностью
выполнены;
4) после пересчета текущих (расчетных) сроков по начавшимся или
полностью выполненным работам ( работам прошедшего периода)
ироизводится пересчет текущих (расчетных) сроков по оставшимся
работам (работам будущего периода) .
Таким образом , приходим к выводу о плотной и неразрывной связи
между процессами планирования и контроля проекта. При отсутствии
детальных , удобных и полных календарных планов практически не­
возможно реализовать ни учетную , н и прогнозную функцию системы
' ..,
контроля временных показателеи проекта.

А н ал из и регул ирова н ие сроко в п роект а

Функции анализа и регулирования при контроле сроков проекта це­
ликом и полностью взаимосвязаны и зависят от качества реализации
функций учета и прогнозирования.
Получая фактические (учетные) и расчетные (прогнозные) данные
о сроках выполнения работ проекта, его менеджер начинает анализи-
'
ровать текущее и прогнозное состояние временных параметров про-
екта. Его задача - понять, необходимо ли вмешаться в процесс реали­
зации проекта, воздействовать на него, чтобы вернуть сроки проекта
в рамки базовых сроков .
Вопросы , которые должен задать менеджер проекта себе и команде
проекта:
• Соответствуют ли фактические сроки проекта базовым срокам?
• Если существуют отклонения выполнения работ по срокам, то на­
ходятся ли данные работы на критическом пути или они имеют
резервы ?
• Превышены резервы сроков по завершенным работам или нет ?
• Влияют ли существующие отклонения фактических сроков от ба­
зовых на прогнозные сроки выполнения работ критического пути
и достижение ключевых вех ?
2 94 Ч асть III. ФУН КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И . . .

• Каковы причины отклонений по срокам ? Это случайные события

или системные ошибки?
• Если это случайлые события , были ли они учтены в Реестре рис­
ков проекта? Не нужно ли внести их в Реестр рисков на текущем
этапе?
• Если это системные ошибки, т. е . похожие отклонения по сходным
причинам , то каковы эти причины ? Можно ли их устранить? Ка­
кие действия необходимо предпринять , чтобы устранить послед­
ствия отклонений?
• Можно ли предотвратить подобные отклонения при дальнейшем
выполнении проекта?
• Какие существуют запросы на изменения в проекте? Какая инфор­
мация необходима для обоснованного решения по при нятию или
отклонению предлагаемых изменений?
• Требуется ли вмешательство куратора, заказчика или иных лиц ,
принимающих решения , для разрешения проблем, конфликтных
ситуаций, утверждения новых календарных планов?
Во многом работа менеджера на данном этапе сводится к архиви­
рованию информации о выпол ненной части проекта , перепланирова­
нию оставшейся части , делегированию задач с измененными сроками
исполнителям и координации дальнейшей работы в изменившихся
условиях.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Концепция управления проектом по временнЬ1м параметрам
Управление временем проекта - это набор систематических процес­
сов , обеспечивающих своевременное его выполнение . Время является
одним из первейших параметров , контролируемых в проекте .
Управление проектом по временньrм параметрам включает выпол­
нение следующих процессов :
1 ) определение взаимосвязей работ ;
2 ) оценку длител ьности работ;
3) разработку расписания ;
4) контроль сроков проекта.

2 . Разработка календарного плана

Процесс разработки календарного плана проекта тесно связан с дру ­
гими процессами планирования . Не понимая целей и результатов про­
екта, невозможно определить состав его работ . Не имея информации
Глава 1 1 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П РО Е КТОМ П О В Р ЕМ Е Н И bl M П А Р А М ЕТРАМ 295

о стоимостных и ресурсных ограничениях , невозможно разработать

адекватное реализуемое расписание проекта.
Процесс разработки расписания проекта итеративный. Принцип
последовательной разработки позволяет менеджеру разрабатывать
планы , постепенно повышая их детализацию и точность . Укрупнен­
ный календарный план , созданный на этапе анализа идеи , должен
превратиться в детальное расписание проекта к моменту начала вы­
полнения работ по нему .

3. Планирование с учетом ограничений на ресурс ы

Процесс оптимизации календарного плана проекта предполагает поиск
компромисса между основными ограничениями любого проекта: време­
нем , стоимостью , ресурсами , качеством и персоналом. Не бывает пра­
вильных календарных планов. Бывают оптимальные. Критерии опти­
мальности определяет заказчик проекта , согласуя их с исполнителями.
При планировании сроков проекта обязательно должны учиты­
ваться доступность необходимых ресурсов и возможная степень за­
грузки этих ресурсов в проекте. Не учитывая эти факторы , менеджер
проекта разработает ресурсно нереализуемый план . Анализу следует
подвергнуть не только наличие материалов и комплектующих , но и
доступность человеческих ресурсов в необходимые сроки.
С итуация , когда запланированный на работу ресурс в реальности
отсутствует или используется на другой работе в это же время , назы­
вается ресурсным конфликтом. Процесс оптимизации календарного
плана по ресурсам называется ресурсным выравниванием.

4. Оптимизация сроков проекта . Метод критического пути

Очень часто менеджер проекта сталкивается с задачей сокращения
продолжительности проекта. В этом ему может помочь знание метода
критического пути .
Самая длительная цепочка последовательных связанных работ ,
собственно определяющая продолжительность проекта , называется
критическим путем . Он вычисляется в ходе прямого и обратного рас­
четов проекта.
Снимая ресурсы с некритических работ и переводя их на крити­
ческие , можно добиться некоторого сокращения сроков проекта без
увеличения количества привлекаемых ресурсов .
5. Контроль исполнения проекта по временнь1м параметрам
Разработанный календарный план представляет собой идеальную мо­
дель работ и сроков проекта , которую хотелось бы воплотить в ре­
альность. Но реальность может быть сложнее. Для учета факторов
296 Ч а ст ь III. ФУ Н КЦ И О НАЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И .•.

неопределенности и рисков в расписании проекта необходимо учиты­

вать работы , связанные с реагированием на риски .
Процесс разработки расписания завершается фиксацией базового
календарного плана. Он является основой для контроля проекта по
временным параметрам .
'

КОНТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАДА Н ИЯ

1 . Назовите основные шаги процесса разработки календарного
плана проекта.
2. Какова взаимосвязь между трудозатратами и продолжитель­
ностью работы?
3 . Что принято называть вехами в календарном плане? Охаракте­
ризуйте событие, которое могло бы служить идеальной вехой.
4 . Какой метод оценки длительности работы считается одним из
самых точных? Сравните этот метод с другими методами оценки дли­
тельности.
5 . Какие методы оценки длительности работ вы знаете? Опишите
каждый из них.
6 . Перечислите известные вам типы логических связей между ра­
ботами. Поясните каждый тип связи. Приведите примеры.
7. Какие работы в проекте называют критическими? В чем сущ­
ность критического пути проекта?
8 . Что такое ресурсный конфликт ? Какие способы разрешения ре­
сурсных конфликтов вам известны?
9. Какие резервы работ могут быть рассчитаны по методу крити­
ческого пути ?
10. Что такое базовый календарный план? Каково его назначение?
Когда его фиксируют ?
ГЛ А В А 1 2 УПРАВЛЕНИЕ
СТОИМОСТ ЬЮ ПРОЕКТА

Скажите, сколько это стоит?

А сколько вы готовы за это заплатить?
Я готов заплатить ровно столько, сколько
это стоит .
Из разговоров

Введение
./ Стоимость проекта Одним из первых вопросов , которые задаст
./ Статьи затрат инвестор инициатору проекта, будет: � Сколь­
./ Оценка стоимости ко это стоит? � Ответ необходим для приня ­
проекта тия адекватного решения о запуске проекта.
И очень важно найти этот ответ .
./ Смета проекта
./ Бюджет проекта Если быть абсолютно честными, точный от­
вет получают только после окончания проек­
./ Контроль бюджета
та. Все остальное время известны лишь пред­
проект а
положения о стоимости будущего проекта .
./ Метод освоенного
Предположения о стоимости проекта и не­
объема
обходимых средствах для его реализации
должны быть представлены в виде четкого
структурированного документа, отвечающего
на во п росы: сколько , когда и на что будут
израсходованы денежные средства в ходе
выполнения проекта.
В дальнейшем менеджеру проекта придется
приложить немало сил, чтобы его предпо­
ложения сбылись и проект был выполнен в
рамках утвержденного бюджета.
Перечисленные действия менеджера и коман­
ды проекта и составляют содержание управ­
ления стоимостью проекта.

297
2 98 Ч а сть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И • • •

Учебные цели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
прос ы .
• Как определить стоимость проекта?
• Что такое смета и какую информацию она дает менеджеру про-
екта?
• Что такое бюджет проекта и почему его часто превышают?
• Как разработать реалистичный бюджет проекта?
• Как организовать эффективный контроль стоимости в проекте?
• Что такое метод освоенного объема и зачем он нужен?

К о н це п ция у п ра вле н ия
сто и мостью п роекта
В этой главе рассматриваются средства, методы и инструменты, обес­
печивающие управление стоимостью (затратами) проекта на разных
стадиях его реализации.
У правление стоимостью обеспечивается посредством реализации
в ходе проекта следующих процессов :
• оценки стоимости;
• разработки бюджета проекта;
• контроля стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

• понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта
прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего про­
екта ( процесс оценки стоимости) ;
• четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что
будут израсходованы денежные средства в проекте ( процесс раз­
работки бюджета) ;
• отсутствие в проекте непредвиденных расходов , снижение коли­
чества изменений и отклонений фактического бюджета от утверж­
денного базового бюджета (процесс контроля стоимости) .

При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе вы­

полнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на прин­
ципах последовательной разработки.
Гл ава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И М ОСТЬЮ П Р О Е КТА 299

Основные задачи менеджера проекта п ри управлении стоимостью :

• определение общих правил и принципов управления стоимостью
проекта;
• разработка системы управления стоимостью проекта;
• привлечение соответствующих функциональных специалистов к
работам по оценке стоимости ;
• оценка количества ресурсов , необходимых для реализации работ
проекта;
• организация разработки см еты и бюджета проекта;
• обес п ечение финансирования проекта согласно финансовому
плану;
• учет фактических затрат в ходе проекта;
• контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений
и своевременное выполнение корректирующих воздействий ;
• архивирование фактической информации о стоимостных парамет­
рах проекта.

У правление стоимостью (затратами ) проекта (Project Cost Management)

объ еди ня ет п роцессы, вы пол няемые в ходе пла н и рования, разработки бюдже­
та и контроли рован ия затрат, обеспечи вающие завершение п роекта в рамках
утвержден ного бюджета.
РМВОК
Управление стоимостью и ф инансированием проекта (Project Cost and Fi­
nance Management) раздел управления проектами, включающий п ро цессы,
-

необходимые для формирования и контроля в ы п олне н ия утвержден ного бюд­

жета п роекта.
нтк

Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта

является их очень тесная связь с иными процессами планирования.
В частности, сложно предположить, что удастся разработать коррект­
ный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без ка­
лендарного плана.
Информация о рисках проекта также может значительно повлиять
как на величину , так и на структуру проекта.
Одним из первых шагов , в ы полняемых менеджером проекта в
ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции
управления стоимостью . Эта концепция должна содержать общие пра­
вила организации управления затратами проекта, принципы учета и
документирования , рекомендуемы е методики и технологии.
 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И

1.
300 •••

Разработка кон це пции управления стоимостью

и фи нансированием проекта :

1
• вы работка стратегии у п равлен ия стоим остью и фи нансами п роекта ( опреде-

0 д й
�::::;:::;: : ::�:� � � : : �:�::: :��:: :::;::;:: � �:��::; �;
ит е ин
• и ес к г и а к а и
1
,

оценка стоимости и источ н и ков фи нанси рован ия, п рогноз в ы полнен ия);
5 •
и общая экономическая оценка проекта;
1 •
1
1.
разработка у кру пненного графика фи нансирова ния;
1 • оп ределение требован ий к системе уп равления стои мостью и фи нанси ро-
ванием в п роекте;
• утвержден и е ко н це п ц и и .
нтк

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1 ) обязательства;
2) бюджетные затраты ;
3 ) фактические затраты .

Обязательства это плановые , будущие затраты, которые воз­

-

никают при заключении договоров, контрактов , заказе каких-либо

товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану
проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной
оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам
в различные моменты времени:
• в момент готовности материалов и комплектующих ;
• после поставки товаров и услуг;
• на условиях полной или частичной предоплаты ;
• согласно политике организации , закупающей или предоставля­
ющей товары и услуги.

В зависимости от того , как организован учет в организации , можно

раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета
на сумму обязательств . В некоторых организациях данные затраты не
учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком слу­
чае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в иска­
женном виде и не дает полноценной картины для принятия решений .
Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость ра­
бот , распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иног­
да его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине
и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.
Фактические затраты показывают реальный отток денежной
наличности в проекте . Отчет о фактических затратах содержит ин-
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И МО СТЬЮ П РО Е КТА 301

формацию о реальных расходах проекта. При этом они могут прои­

зойти :
• во время выполнения работ проекта;
• в момент выплаты денежных средств ;
• в момент списания денежных средств со счета.
Особенности учета обязательств , бюджетных и фактических затрат
могут значительно изменить картину, по которой определяется финан­
совое состояние проекта.

Примеры
В ходе проекта строительства установки осуш ки попутного газа на нефтя ном
месторожден и и были заказаны толстостен н ы е котл ы на за воде- и з готов ителе.
Б юджет п роекта уме н ьшен на сумму 4 500 ООО руб. в свя з и с тем, что п осле за­
кл ючен ия договора и заказа котлов в озникл и обязательства на да нную сумму.
Срок изготовления котлов семь месяцев, однако дан н ые затраты уже учтены
в бюджете проекта.
Другой п р и мер. В договоре поставки оборудо ва н ия для проекта прокладки
в олоконно-оптической л и н и и в интересах ком п а н и и - оператора сотовой свя з и
б ыла п редусмотрена о плата поставл е нного маршрутизатора в течение 3 0 дней
после п одписания актов п риемки. Согласно правилам учета компани и -заказ­
ч и ка эти затраты будут учте н ы в бюджете только по факту реал ьной оплаты.
Таким обра зом, сложилась ситуа ция, когда работы уже в ыполнен ы, обору­
до в а н и е н а складе заказ ч и ка, а затраты по н и м еще не учте н ы в фактическом
бюджете.

Для повышения эффективности системы управления затратами

проекта в концепции управления стоимостью и финансирование м про­
екта желательно четко определить :
• политику оплаты работ ( предоплата, оплата по факту и др. ) ;
• политику оплаты счетов ( в день получения, в течение определен­
ного срока и др . ) ;
• принципы списания затрат на рабочую силу , материалы и комплек­
туюrцие ;
• принципы учета затрат в проекте ;
• прин ципы оплаты работ при привлечении субпо дрядных орган и­
заций ;
• взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабо­

1
чую силу и оплату механизмов .

Практика управлен ия проектами

Н а п рактике обычно основн ы е кон цептуальные в о п росы управления стоимо­
стью п роекта о п ределяются родительской орган изацией, реализующей п роект.
302 Часть III. ФУН К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И " .

О цен ка сто и мости ра бот

Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых

для успешной и полной реализации проекта.
Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных
данных о стоимости работ и ресурсов . Оценки могут уточняться по
ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения
получаемых данных и от фазы проекта.
Таким образом , любая оценка стоимости в проекте приблизитель­
ная. Но все же приблизительно - это от слова �близко � . По ходу
проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными .

i Пример
Сообще н и е руководителя ИТ-департамента о сто имости в недрения системы
SAP RЗ в комп а н и и на этапе анализа целесообразности подобно го п р оекта
впол н е может вы глядеть как «3-4 м иллиона рублей».
В дальнейшем эта о ценка должна стать значител ьно более точной.

Ти п ы оценок стоимости
В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок:
1 ) грубый порядок величины - стоимостные ожидания проекта, на­
ходящегося на фазе замысла или идеи;
2 ) порядок величины - предположения стоимости проекта, рассчи­
танные в бизнес-плане или аналогичном документе ;
3) бюджетная оценка - оценка стоимости проекта, полученная на
основе данных , предоставленных поставщиками и испо л нителями
работ;
4) точная - оценка стоимости, включаемая в бюджет при опреде л е­
нии окончательной плановой стоимости проекта перед переходом
к фазе реализации .

Диапазоны по г ре ш ности оценок

Любопытно, что даже точная оценка, которая , собственно , и исполь­
зуется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета,
имеет погрешность (см. рис . 1 2 . 1 ) .
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И М О СТЬЮ П РО Е КТА 303

Грубый порядок вели ч ины

(Row Order of magnitude)
+100% Порядок вел и ч ины
( Order of magnitude)
+75% Б юджетная оценка
(Budget Estimate)
+25% Точная оценка
(Definitive Estimate)
+10%

- 5%
-10%
-25%
- 50%
Рисунок 12.1. Диапазо н ы точ но сти о ценок стоимости

В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру

п роекта необходима информация о содержании п роекта. На п ервона­
чальных этап ах это будет Устав или ИСР п роекта , а на п оследующих
п отребуется его п одробный календарный п лан . Все зависит от но­
мера итерации п о оценке стоимости. Чтобы п олучить оценку грубого
п орядка величины стоимости п роекта, иногда достаточно лишь идеи
и замысла п роекта. Для более точных оценок требуется более точная
информация.

Составля ющ ие оценки стоимости

В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на
вып олнение работы :
• материалы и комп лектующие ;
• закуп аемое оборудование, транс п орт;
• арендные п латежи ( п лощади , оборудование, транс п орт) ;
• затраты на лизинг ( п окуп ка, взятие в аренду , лизинг ) ;
• п роизводственные мощности ;
• стоимость труда п ерсонала;
• затраты на расходные материалы;
• затраты на обучение и стажировки ;
• затраты на п роведение меро п риятий (конференции, семинары) ;
• командировочные расходы ;
• затраты на логистику ;
• п редставительские расходы.
304 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И ."

Подобную содержательную работу менеджер проекта может вы­

полнить лишь с привлечением квалифицированного сметчика или при
наличии активного содействия со стороны функциональных специа­
листов , которые будут выполнять соответствующие работы.
Методы , которые будут использованы при стоимостной оценке,
зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других
факторов . Например , для получения качественного результата оценки
стоимости методом �снизу вверх� необходимо иметь достаточно де­
тально проработанную иерархическую структуру работ . Качественно
проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других ме­
тодов оценки . В случае отсутствия подробной иерархической структу­
ры работ, возможно , придется для начала использовать метод �сверху
вниз � .
Выделяют следующие методы оценки стоимости .
• Параметрическая оценка - метод, при котором для стоимостной
оценки используется статистическая зависимость между стоимо­
стью операции и другими переменными (параметрами) , получен­
ная на основе анализа исторических данных (например , величина
площади конструкции в строительстве, число строк в коде про­
граммы, количество часов рабочего времени) . Опытным путем рас­
считывается стоимость одной единицы объема работ. Например ,
стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1
часа работы эксперта
и др . При расчете стоимости используются различные формулы, а
для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости
отдельной единицы объема работ .
• Оценка по aнaлoza/vt - метод оценки стоимости по аналогии со
сходными работами, выполнявшимися в этом или других проек­
тах . Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету
работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической
оценкой , когда имеется информация о выполнении аналогичных
работ, но другого объема или в других условиях. Достоинством
метода является возможность получить более точную оценку . При­
чина тому - наличие информации не только о плановой стоимости
анализируемых работ, но и о ее фактической стоимости. Разница в
плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру
проекта дополнительную информацию для размышления.
• Оценка � снизу вверх� - технология оценки больших объемов ра­
бот суммированием оценок, полученных для более мелких состав­
ляющих данной работы . Чем более подробно и точно разработана
ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стои­
мостные оценки по проекту. Метод �снизу вверх� по праву счита­
ется одним из самых точных .
Гл а в а 1 2 . У П РАВЛ Е Н И Е СТО И МО СТ Ь Ю П Р О Е КТА 305

1
1
Пример
Перед передачей нового сервера заказчику его необходимо п ротестировать.
.
Стоимость тестирования сервера может быть определена способом «снизу
вверх». Это будет сумма сто имостей :
- штатного тестирования;
1 - стресс-тестов;
i нагрузоч ного тести рования в термокамере.
-

• Метод оценки « сверху вниз � считается значительно менее точным

по сравнению с методом «снизу вверх � . Он применяется в усло­
виях отсутствия детальной ИСР , нехватки информации о ресур­
сах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология
оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу
«снизу вверх� . Сначала дается укрупненная оценка всего пакета
работ , а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные
элементы ( по работам, исполнителям и др . ) . Метод имеет право
на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его
жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на
более детальное планирование и оценку.
• Анализ предложений исполнителей - очень простой метод при
условии наличия исполнителей и подрядных организаций , жела­
ющих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тен­
дерная или иная документация рассылается по исполнителям-пре­
тендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а за­
частую - и продолжительности) выполнения данных работ.

П рактика управления проектами

П р и использован и и м етода а нализа п редложен и й испол нителей следует п р и ­
держи ваться п ростых правил :
• не п р и нимайте первое п редложен и е;
• не п р и нима йте самое дешевое п редложе н и е;
• не п р и н и майте сл иш ком дорогое п редложе ние;
• не используйте стоим ость предложен ия в качестве еди нственного критерия
при принятии решения.

Один из авторов этой книги провел н ебол ь ш о й э ксперимент. Нач иная ре­
монт собствен н о й кварти ры, он попробовал получ ить оценку стоимости дан­
ного проекта, анализируя предложен ия испол нителей и метод «сверху в низ».
Как известно, метод «сверху в н из» считается не очень точ н ы м . Не разрабаты­
вая ИСР, не определяя состав и структуру работ, он подготовил техн ическое
зада н и е на ремонт двухкомнатной квартир ы площадью 55 кв. м, разослал е го
в ш есть ком п а н и й, предлага ющих на р ы н ке услуги ремонта ква ртир, и з а п ро­
сил смету п роекта. Для ч и стоты эксперимента б ыл и выбраны ком пании одного
306 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И " .

':�Ч: ��щ�е;;:::а�тп�е:с'с�:�:с� ,ре =�с";;� �<��:�:��о�р���"м":;и

1 �
� Са м аrя низкая и самая высокая оценк ��::�;:.о"т·
> • и стоимости ремонта, полученные
.всех поста вщико в, различались в 8 (восемь) раз. В смете с самой низкой ценой
1 nредnолагалось израсходовать в ходе рем о нта 24 мешка смеси для выравнива -
1 ния стен (no 25 кг каждый ) , с само й дорого й 420 мешко в.
-

Ровно то же самое происходит на любом проекте . Добавим сюда

имиджевые и маркетинговые составляющие. Смета от компании-под­
рядчика - лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей , чем от
другого участника рынка. То же самое случится , если смета разраба­
тывается для компании-заказчика , являющейся лидером рынка.
Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить
крайние значения - самое высокое и самое низкое - и продолжить
анализировать оставшиеся предложения .
В случае проведения тендера по выбору поставщиков все состав­
ляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подверга­
ются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели , а не
только цена, и данная проблема теряет остроту.
Сравнительная характеристика различных методов оценки стои­
мости приведена в таблице 1 2 . 1 .
Результат оценки стоимости - оценки затрат на выполнение каж­
дой работы отдельно и в целом по проекту. Сделать это можно в таб­
личной форме (см. табл. 1 2 . 2 ) .
В целях получения стоимостных оценок высокого качества мене­
джер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспер­
тов-предметников, функциональных специалистов, имеющих доста­
точный опыт .

Таблица 1 2 . 1

Метод оценки Основания для при м

и сфера (этап}енения
Параметрическая Наличие оцен о к объемов работ
оценка и нормативн о й стоимости
отдельных элементов работ.
Применяется на любых этап ах
проекта. Точ ность зависит от
точности оцен о к объемов работ
и их нормативной стоимости
Оценка Недостаток детально й
по аналогам информации.
Применяется н а ранних фазах
проекта
Необходим ые условия
Наличи е возможности
нормирования стоимости работ.
Возможн ость рас чета оцен о к исходя
и з объемных параметров работ.
Наличи е нормативов стоимости
отдельных типовых операци й
Схожесть работ по содержанию
и типу.
Наличи е информации о фа ктическо й
стоимости работы -аналога.
Наличие опыта у участников
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТОИ М ОСТЬЮ П РО Е КТА 307

Таблица 12.1 (окончание)

Метод оцен ки Основания для (при

и сфера этапм)енения
О це н ка Н ео бход и мость в уточнен н о й
«сн изу вверх» о це н ке сто и мости .
П овторн ая оце н ка сто и м ости.
Рекомендуется для фазы
детал ьн ого п л а нирования
О цен ка Н еобходимость б ыстрой
«Сверху ВН ИЗ» укруп н е н н о й о це н ки сто и м ости . стои м ости всего п роекта
П р и м е няется для фазы з а м ы сл а
( идеи ) проекта
А н ал и з Закупка о б орудован ия
п редложе н и й у поставщиков .
испол н ител ей Ор ган и за ция тендера.
Нал и ч ие возможности
в ы п ол н ить ра б оты с ил а м и
в не ш н их орган иза ци й
Необходи мые условия
Н е в ы сокие трудое м кость и о бъе м
ра б от отдел ьных опе ра ц и й .
Нал и ч и е достаточ н о точн ых
о ценок необход и м ых ресурсов
для отдел ь н ых о пера ци й .
И сторическая и н форма ц ия
о стои мости отдел ь н ых т и п о в ых
опера ц и й .
Нал ичие нор мати вов затрат.
Т щател ь но п ро р а б ота н ная ИСР
В озм ожн ость укруп н е н н о й о це н к и
Качестве н н ая тендерная
(конкурсная) докуме нта ция.
Детал изирова н н ые п редложе н и я
кон курсантов (о ф ерты ).
Доступ ность эксп ертно й о це н к и .
Сбала н с и ро в а н н ая с и стем а
показател е й

Табли ца 1 2.2. Оценка стои м ости работ п роекта «Орган и зация кон курса
"Лу ч ш и й налогоплат ел ьщ и к Сан кт-Петербурга"»
Обстщоаяи оцен к а Оцен к а с тои м ос ти
Работа румбос. ти, уучасчастия
тникодного
а, руб. Примечания
1 Диза й н рекл а м н ых
материал о в п роекта 50 000 4545
2 Диза й н и п л а н полос Тираж 1000 экз.
книги «Луч ш и е Бумага м ел о в а н н ая,
н алогопл ател ьщики СПб» 14 880 1353 пол н о цвет, 16 п олос
3 П ечат ь к н и г и «Лу ч ш и е
н ал ого пл ател ьщики СПб» 87 ООО 7909
4 Дизай н и м онтаж рол и ка Од н и сутки
(15 секунд) для тран сл я ц и и тран сля ц и и
н а эл ектро н н ых экра н ах 7500 682 на одн о м экране -
5 Тра н сл я ц ия рол и ка 257 у. е.
В сего экра н о в
(15 секунд) в теч е н и е
меся ца н а 8 экра н ах 1 665 360 151 396 восем ь

6 П ечать стате й о л уч ш их
н алогоплател ьщи ках С П б 16 500 1500
308 Ч а сть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И •••

Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру

проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов .
• Принцип оптимального ответственного - лучше всех оценит
стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким
человеком является непосредственный исполнитель задачи. Его
оценки наиболее точны , они обоснованы его опытом и экспертны­
ми знаниями . Кроме того , привлекая исполнителей к процессу пла­
нирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию
и ответственность за результат при выполнении задания.
• Принцип независимости оценку стоимости операций и работ
-

необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ.

Каждая работа рассматривается как независимая от других ра­
бот. Взаимосвязь между работами , связанные риски и сопутству­
ющие этому отклонения будут учтены при агрегировании получен­
ной информации на более высоком уровне планирования.
• Принцип адекватности условий - при оценке и расчетах работ
эксперт должен руководствоваться предположением , что у него
адекватные условия реализации, достаточное количество ресур­
сов , ему доступны эффективные методы выполнения работ. Ко­
нечно же , жизнь сложнее предположений о ней , поэтому расчеты,
полученные таким способом , грешат излишним оптимизмом . Для
получения более точных оценок эксперт в своих предположениях
должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего ,
это приведет к увеличению оценок , но оно будет обоснованное
и адекватное.
• Принцип признания наличия рисков - в оценках , вводимых в пла­
новые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоя­
тельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки
работ . Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые
резервы. Однако их величина должна быть результатом адекват­
ного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость ра­
боты резерва « на всякий случай>,> чаще всего является неэффектив­
ным . Он превращается в элементарную «перестраховку>,> , планиро­
вание «на всякий пожарный>,> , не обоснованное ни объективными
обстоятельствами , ни реальной ситуацией в проекте.
• Принцип права на ошибку любая оценка есть предположе­
-

ние. Любое предположение содержит погрешность. Задача экс­

перта - сделать эту погрешность минимальной. Введение нака­
заний за ошибку , санкций за любое отклонение реальных данных
от прогнозных приведет к « перезакладам>,> и « перестраховкам>,> .
Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные
Глава 1 2. У П Р А ВЛ Е Н И Е СТОИ М ОСТЬЮ П РО Е КТА 309

резервы , чтобы избежать наказания . Все оценки будут содержать

исключительно пессимистические значения . При этом надежды
на то , что при таких условиях фактические и плановые затраты
будут совпадать или появится экономия, практически никакой .
Известнейший закон Мерфи гласит: �Любой бюджет будет из­
расходован полностью � . Доверие эксперту значительно повысит
точность оценок .

Р азра б отка смет

Разработка смет - процесс структуризации и систематизации стои­
мостных оценок , полученных на этапе оценки стоимости . Структу­
ризация и систематизация данных о стоимости работ производится в
соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родитель­

1
ской организации проекта.

С мета - документ, содержа щий с п и сок затрат проекта, получ е н н ых на осно­

ве о бъ емов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурирова н н ы й п о
статьям.
" Вшшп едuя

Если в проекте ( родительской организации) проектные сметы при­

нято структурировать по работам, то процесс разработки смет значи­
тельно упрощается. Оценки , структурированные по работам , перено­
сятся в смету и сводятся в единый документ.
Если же требованием компании является структуризация расходов
в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется.
Обычно выделяют:
• прямые затраты (расходы ) ;
• накладные ( косвенные) затраты ;
• общие и административные накладные расходы .
ПряJ11ые затраты расходы, непосредственно связанные с про­
-

изводством продукции , работ проекта; производственные расходы ,

включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки произ­
водства.
Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они вклю­
чают :
• затраты на оплату труда;
• затраты на материалы и оборудование;
• иные расходы, связанные с выполнением работ.
310 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И • • •

И менно на прямые расходы могут непосредственно влиять мене­

джер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие
расходы ограниченно.
НакладJ-tые расходы ( косвенные затраты) - расходы, сопровож­
дающие, сопутствующие основному производству , но не связанные
с ним напрямую , не входящие в стоимость труда и материалов . На­
кладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной
работе , конкретному результату . Они относятся ко всему проекту в
целом. Это затраты на:
• содержание и эксплуатацию основных средств ;
• управление , организацию, обслуживание производства;
• командировки;
• обучение работников .
Общие и aдмuJ-tucmpamuвJ-tыe J-tакладJ-tые расходы ( постоя1-l1-lые
расходы) затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом .
-

Они относятся к расходам компании , но при этом имеют отношение и

к проекту . К общим и административным расходам обычно относятся
расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих под­
разделений ( бухгалтерия , секретариат, охрана и др . ) .

1
1
П рактика управления проектами
В некоторых компан иях определен размер общих и адм и н и страти вных наклад-
ных расходов (напри мер, в проце нтах). Эта сумма рассчиты вается менеджером
п роекта и п р и бавляется к рассч итанной вел и ч и не прямых расходов . П одобная
п ра ктика и меет п раво на жизнь, хотя ее п рименение иногда может вызвать зна­
� ч ител ьное увеличение стоимости проекта.

Классифи кация смет

По содержаJ-tuю сметы подразделяют на:
• локальные ;
• объектные;
• сметы на отдельные виды затрат;
• сводные ( сводный сметный расчет).
ЛокалъJ-tая смета - первичный документ , содержащий расчеты
и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по про­
екту в т е к у щ и х или п р о г н о з J-t ы х ценах .
В локальную ресурсную ведомость включают:
• затраты труда сотрудников (человеко -часы ) ;
• время использования техники ( машино-часы) ;
Гла в а 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И МО СТЬЮ П Р О Е КТА 311

Таблица 1 2.3
Статья
П ря м ы е з атраты
На кл а д н ы е расходы
Сметна я п р и бы л ь
Сметна я сто и м ост ь
Содержание
З аработ н а я пл ата
Ст о и мост ь м атер и ал ов и оборудо ван и я
Сто и мость к о м п ле ктую щ и х
Э к сплуата ци о н ные расходы
Адм и н и страти вно -хо зя йствен н ы е
Р асходы н а уп равл е н и е и орга н и з а ци ю работ
Обслуж и ван и е сотрудн и к о в
Команд и ро в о ч н ы е расходы
П редстав и тел ьс ки е расходы
Т р а н с п орт н ы е расходы
Ч и ст ы й доход п од р ядч и к а ( о б ы ч н о о п редел я етс я к а к п р о цент
от сум м ы п ря м ы х з атрат и н а клад н ы х расходов )
Сумма п ря м ы х з атрат, на клад н ы х расходо в и сметной п р и б ыл и

• расход материалов , изделий , конструкций и т. д. (в принятых фи­

зических единицах измерения) .
В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены :
• расходы на оплату труда;
• расходы на эксплуатацию техники ;
• стоимость материалов;
• накладные расходы ;
• сметная прибыль ;
• сметная стоимость.
Примерная структура локальной сметы приведена в таблице 1 2 . 3 .
Пример локальной сметы приведен в приложении 6 .
Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки
стоимости по объекту (объектам) в целом в 6 а з и с н ы х или т е к у -
щ и х ценах .
• Цена базисная - цена товара стандартного качества, на основе
которой устанавливается цена товара более высокого и низкого
качества, например в случае , когда свойства фактически постав­
ленного товара отличаются от оговоренных в контракте .
• Цена текущая - цена или тариф , действующие в данный период
времени (могут быть оптовые, закупочные , розничные, цены и рас­
ценки в строительстве, тарифы и цены на услуги, оказанные пред­
приятиям , организациям, населению ) .
312 Часть III. ФУН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

По итогам разработки объектной сметы проекта команда управле­

ния проектом и заказчик могут получить показатели единичной стаи_;
мости объекта:
• 1
стоимость кв . м площади ( например, жилой или офисной) ;
• 1
стоимость куб . м объема ( например, возводимой конструкции ) ;
• 1
стоимость м длины (например, инженерных коммуникаций) ;
• нормативная трудоемкость;
• сметная заработная плата.

Пример объектной сметы приведен в приложении 7 .

Сметы на отдельные виды затрат документы , содержащие
-

расчеты и оценки стоимости по затратам , не учтенные сметными нор­

мативами.
К отдельным видам затрат можно отнести :
• премирование за досрочное завершение проекта;
• оплату консультационных , аудиторских услуг;
• выплаты льгот и компенсаций ;
• оплату непредвиденных командировок, деловых поездок ;
• оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы) ;
• расходы на рекламу;
• страховые взносы на добровольное страхование;
• оплату услуг операторов мобильной связи, интернет-провайдеров ;
• другое .

Сводный сметный расчет основной документ , определяющий

стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет
и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в
базисных и прогнозных ценах .
В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение
воедино . данных локальных и объектных смет до уровня всего про­
екта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдель­
ные виды затрат.
К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилага­
ется пояснительная записка, которая содержит сопутствующую ин­
формацию, необходимую для понимания документа и облегчения
работы с ним.
Структура и состав сводного сметного расчета приведены на ри­
сунке 1 2 . 2 .
Гла в а 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И МО СТЬЮ П РО Е КТА 313

Сводны й П оя с н ител ь н ая

сметны й з а п и с к а к СС Р

расчет

L--
- --/
•

о/оБЪЕ�-
о------- о СМ ЕТЫ

СМ ЕТЫ

/t\ /t\
Н А ОТД ЕЛ Ь Н Ы Е
В ИДЫ З АТРАТ

DDD DDD
Л О КАЛ Ь Н Ы Е С М ЕТЫ Л О КАЛ Ь Н Ы Е С МЕТЫ

Р исунок 12.2. Структура сводного сметного расчета проекта

По назначению сметы подразделяют на следующие (см.

табл. 1 2 . 4 ) :
• предварительные - предназначены для определения порядка ве­
·

личины предполагаемых затрат начинающегося проекта;

• первичные - предназначены для сравнения планируемых проект­
ных затрат с имеющимися финансовыми ограничениями;
• факторные - то же , ч то и первичные;

Табли ца 1 2.4

Фаза проекта . Допустимая

Вид сметы Назначение сметы погрешность, %
И с сле до в а н и е -·
П ред в ари- О це н к а ж и зне с п особ н ости п р о екта 25-40
и н ве сти ц и о нн ых тел ь н ая
во з м о жн осте й

Р а з работ к а Пе р в и чн а я, Ан али з п л а н о в ы х з атрат п о от н о шен и ю 15-25

и з а щита или к и мею щ и м с я о гра н и чен и я м :
б и знес - п л а на ф а ктор н а я б юджет н ы м , к р едит н ы м и и н ы м

Р або чее П р и бл и - Ан ал и з п р ое кта и п р и нятие «go/no go» 10-15

про е кт и ро в а н и е
(н а ч ал ь н ая фа з а )
Ра з работк а
рабо чег о п р о е кта
женн а я р ешен и я п о п р оекту .
П од г о то вк а n л а н а ф и н а н с и ро в а н и я
п р о екта
С в од н а я Цен ообра з о в а н и е . 5-6
Ос н о в а для рас чета и упра вле н и я
сто и м ост ь ю п р о е кта
314 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И ••.

• приближенные - предназначены для принятия окончательного

инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта;
• сводные - предназначены для окончательной фиксации стоимости
проекта.
Таким образом, смета - это документ, в котором содержится
структурированная информация о том, сколько денет и на что будет
истрачено в проекте .

Р азра б отка б юджета п роекта

Основным плановым документом, определяющим плановые стоимост­
ные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов ,
сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера
проекта очень интересует вопрос , когда они должны быть и могут быть
истрачены . Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.
Бюджет проекта - еще один документ , разработка которого как
нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки.
Разработать точный , полный и реальный бюджет с первой попыт­
ки практически невозможно . Бюджет уточняется и корректируется по
ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют
несколько видов бюджетов ( см. табл. 1 2 . 5 ) . Они могут иметь раз­
личную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе
проекта погрешность должна уменьшаться.
Бюджетирование - процесс структуризации расходов проекта са­
г ласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Струк­
турирование бюджета может быть выполнено :
• по видам работ;
• статьям затрат ;
• отчетным периодам ;
• рискам;
• иной структуре.
Бюджетирование - планирование стоимости . Его результат -
бюджет или план затрат, т. е. ответ на вопросы : когда, сколько и на
что будут расходоваться денежные средства.
Алт оритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 1 2 . 6 .
Разработать бюджет проекта, н е имея календарного плана, практиче­
ски невозможно . Обычно разработка календарного плана и бюджета
идут параллельно .
Некоторые шаги разработки бюджета входят в последовательность
шагов разработки календарного плана и описаны в главе 1 1 .
Гл ава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И М О СТЬЮ П Р О Е КТА 315

Табли ца 12.5
Фаза проекта Вид бюджета Наз начение бюджета поДгреопушстность,
имая %
Р а з работка Бюдж етн ые П редварите л ь н ое 25-40
кон це п ц и и о ж ида н и я пл а н и ро вание,
п роекта определ е н и е потребн остей
в ф и н а н с и рова н и и

Обосн о в а н и е П редварител ьн ы й Обосн о в а н и е статей з атрат, 15-20

и н вести ц и й обосно в а н и е п р и вл е ч е н и я
и н вести ц и й , пл а н и рование
ТЭ О и би з н е с - п л а н
и с п ол ь з о ван и я ф и н а н сов ы х
средс т в

Тендеры Уточ н е н н ы й П л а н и ро вание расчетов 8-10

и з акл ю ч е н и е с подря дч и ка м и ,
до г о воров суб подря д ч и кам и
и постав щ и кам и

Р а з работка Базо вы й Д и ректив ное о г р а н и ч е н и е 5- 8

рабочей п р и влече н и я и и с п ол ь з овани я
д окумента ц и и ресурсо в

Р еал и з а ц и я Т екущи й Учет и контрол ь стои мостных 0-5

п роекта
Сдача об ъ е кта
и э ксп луата ц и я
З а ве р ш е н и е
п роекта
п ока з ателей п роекта ,
монито р и н г и у п ра вле н и е
сто и мостью проекта
Ф акти чески й Архи в и ро в а н ие ре з ул ьтатов
проекта, анал и з ф акти ческой
сто и мости проекта

Табли ца 12. б
Ншомер
ага Содержание шага
1 О п редел е н и е состава работ
2 О це н ка трудо з атрат работ
3 О це н ка необход и м ых ресурсов
дл я в ы п ол н е н и я работ
4 О це н ка сто и м ости работ
(с учетом сто и мости ресурсов)
5 Р а з работ ка смет
6 Р асчет и о п ти м и з а ц и я
бюдж ета
7 Ф и кса ц и я ба з ово г о
( и сходно го) бюдж ета
И нструменты и методы
М етоды деко м п о з и ц и и , иерарх и ческа я структура
рабо т
Нормат и в ы , экс пертн ые о ц е н ки , о це н к и
по анал о га м
Нормати вы, э ксперт н ы е оце н к и , н а з начение
ресурсов на работы
Нор мати вы , пара метриче ска я о це н ка, о це н ка
« с н и зу в верх », э кс п е ртна я оце н ка, о це н ка
п о а нал о га м
М етоды : ресурсн ы й, ресурсно-и ндексны й ,
ба з и с н о - и н дексн ы й , ба з и с н о - ком п е н са ц и о н н ы й ,
анал о г о в ы й
М етоды ф орм и р о в а н и я бюдж ета
Утвер жден и е ба з о в о г о б юджета основн ы м и
участн и кам и
316 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И •••

Р асчет и о птим и зация б юджета п роекта

Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в
бюджете доходной части и распределение з атрат по времени. Бюд­
жет - это график будущих расходов и доходов.
В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной
фаз ы, т. е . фаз ы получения прибыли, доходная часть бюджета не раз­
рабатывается .
Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на осно­
ве данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта
проекта и о прогноз ных ценах.
Если же раз рабатывается бюджет з атрат, то при наличии коррект­
ных смет процесс превращения сметы в бюджет становится техни­
ческой функцией . Смета - документ, который отвечает на вопросы,
сколько и за что предстоит з аплатить в проекте. Бюджет к этим во­
просам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.
Смета накладывается на ось времени , и все платежи распределя­
ются по времени. При использ овании информационных систем бюдже­
тирования и назначении з атрат конкретной работе система все осталь­
ное делает автоматически.
Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее рас­
пространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда
для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы.

Ф и ксация б азового
( и сходно г о ) б юджета
Подобно календарному плану, план з атрат или бюджет будет отсле­
живаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После по­
лучения данных о фактических з атратах при выполнении работ ме­
неджеру потребуется сравнить их с плановыми.
Роль эталонного бюджета сыграет своевременно з афиксированный
базовый ( исходный) бюджет.
1 П ра ктика упра вления проекта ми
�

11
1 В некоторых и н вестиционно-строител ьных и дев елоперских компаниях база-
• в ы й бюджет имеет 2-3 версии.
Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО,
окончания п реды н вести ционной фазы и п р инятия решения о запуске ин вести -
1
1
.

ционной фазы проекта, т. е. переходе к строительству.

Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проект­
но-сметной документаци и и внесения необходимых корректив в баз о в ы й бюд-
1 жет первой верси и .
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И М О СТЬЮ П РО Е КТА 317

1 Трет ь я верс ия ф и к с и руетс я в случае знач ительных отклонени й от базо вого

бюджета в ходе реали заци и . Эта вер с ия базового бюджета б ы вает н е в с е гда.
1 Вне сение изменений во вторую верс и ю базового бюджета считается с ер ь ез-
1 н ы м изменением п роекта .

Ко нтрол ь стои мости п роекта

Разработать бюджет проекта - это половина дела. Выполнить рабо ты

проекта и не превыси ть бюджета - вторая половина задачи .
Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему конт­
роля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение кор­
ректирующих действий для минимизации отклонен ий от бюджета.
Выделяют две основные задачи контроля стоимости:
1 ) учет фактических затрат;
2 ) прогноз будущих затрат .

Применение традиционных методов контроля стоимости часто поз­

воляет решать только первую задачу контроля - учетную.

Тради цион н ы й контрол ь стоимости

Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки
бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным
финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспе­
чивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюд­
жета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять
верное решение о текущем состоянии проекта.
На основании имеющихся данных появляется возможнос ть провес­
ти анализ 4план-факт� стоимости проекта.
Обыч�о сравнению подвергаются два значения :
• плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем
( EV - Earned Value) ;
• фактическая стоимость выполненных работ (АС Actual Cost) . -

Разница между э тими показателями называется отклонением по

стоимости ( CV - Cost Variance) (см. рис. 1 2 . 3 ) .
И з рисунка 1 2 .3 видно , что фактическая стоимость выполненных
работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб.
В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. ( CV) .
Казалось бы , дело плохо . Но принимать подобное решение преж­
девременно .
3 18 Ча сть III. ФУ Н КЦ И О НАЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И ••.

З атр ат ы , руб .
Отч ет на я д ата
1

2 5 000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -24
- - --- i
- - -000 1
- ф�
_ _ _,/ От кл о н е н и е
ПО СТО И М О СТИ

20 000 - - - - -
- - - - - - - - - - -------
- - - - - - ' _ - - CV = -4000 руб .
20 000
15 000
10 000
5 000
о
о 5 10 В ре м я

Рисунок 12.З. Трад и цио н н ы й контроль стоимости проекта

Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле

CV = EV - АС.
В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимос т­
ные показатели выполнения работ. В нем отсутствует возможность
контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информаци и
недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ.
Для принятия верных решений менеджер проекта должен обла­
дать большим количеством информации :
• сколько работ выполнено относительно плана;
• отстает проект от графика или опережает;
• сделано ли то , что должно быть выполнено к отчетной дате ;
• есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям;
• являются ли отклонения от графика случайными или это обосно­
ванная тенденция .
Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания
дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимо­
сти всего проекта в изменившихся условиях.
Возможность решить перечисленные задачи дает использование
метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который час то
применяется при контроле проекта.

М етод освоенного объема

Метод освоенного объема - это совокупность инструментов , позволя­

ющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основ­
ных показателей проекта по стоимости , продолжительности и содер­
жанию проекта.
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И МО СТЬЮ П РО Е КТА 319

Основными показателями метода являются:

• E V - плановая стоимость выполненных работ . Это стоимость
работ, которые выполнены на момент анализа по плану сагласно
утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет
в качестве плановой стоимости данного ( фактически выполнен­
ного) объема работ;
• А С - фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость
работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реаль но
затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактиче­
ски выполнены на данный момент;
• PV ( плановый объем, Planned Yalue) - плановая стоимость за­
планированных работ. Это стоимость работ , которые должны быть
выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету.
Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости
того объема работ, который должен быть выполнен к данному мо­
менту.
Первый и второй показатели нам уже знакомы, и понятно , зачем
они нужны .
Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимост ь , т. е . стои­
мость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже вы­
полнены, можно определить , нет ли перерасхода средств в проекте .

1 CV (отклонение no стои мости, Cost Variance) - это разность м ежду освое н н ым

объемом и фактической стои мостью:
1 CV EV - АС.
=

• Если СУ < О , в проекте имеет место перерасход средств .

• Если СУ > О , в проекте имеет место экономия бюджета.
Физический смысл расчета показателя СУ - сравнение реально вы­
полненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах.
Из рисунка 1 2 .З видно, что имеется перерасход бюджета на
4000 руб. , однако совершенно не видно, как выполняется расписа­
ние проекта. Может быть , перерасход средств обусловлен скоростью
выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до
сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может
быть , выполнено работ бол ь ше, чем запланировано?
Ответ на этот вопрос поможет дать показатель PV - плановый
объем .
Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на постав­
ленные вопросы.
320 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И • • •

Затраты, руб. Отч етн ая дата

:: : :: :: : :: - : Ф �
1

:: :��: : = -4000 руб.

1

cv

:: ::: :::: : :: : : : :: : : : : : : :: :
1 5 ООО �(
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --��O-
J' :
���-J�
1 5 ООО 5000
,'
SV руб.
10 ООО
=

:
,'PV
5 000 ,,
о - - _ _ 1 500

О 5 10 Время
Рисунок 1 2 .4. П оказатели м етода освоенного о бъ е м а

1 SV (отклонение по расп и сан и ю, Schedule Varia nce) - это разность м ежду осво-
1. е н н ы м объемом и плановым объемом:
SV = EV - PV

• Если SV < О , в проекте имеет место отставание от графика выпол­

нения работ.
• Если SV > О , в проекте имеет место опережение графика выполне­
ния работ .
Физический смысл расчета показателя SV - сравнение в плано­
вых ( бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен
( EV) , и объема рабо т , который должен быть выполнен согласно гра­
фику рабо т.
На рисунке 1 2 .4 ситуация , показанная на рисунке 1 2 .3, получила
развитие и может быть охарактеризована несколько иначе .
Анализируя отклонение по с тоимос ти CV -4000 руб . , можно =

утверждать , что имеется перерасход средств , и это п лохо .

Однако , рассматривая значение отклонения по расписанию SV =

= 5000 руб . , можно сделать другой вывод. Действительно, существует

перерасход средств в 4000 руб . Но при этом отклонение по расписанию
сост авляет +5000 руб. , т . е. выполнено работ больше , чем планирова­
лось. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью
выполнения работ. Как известно, время - это деньги . Выполнено
больше работ , чем планировалось , за это приходится платить .

П рогн ози р о ва н ие сто и мости п роекта

Итак , учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализи­
рована ситуация, сложившаяся на проекте , и уяснено текущее состоя­
ние проекта.
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТОИ М ОСТЬ Ю П РО Е КТА 321

Вторая и важнейшая составляющая контроля - это прогноз даль­

нейшего хода выполнения проекта.
Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании?
Сколько денег фактически буде т израсходовано в проекте? Эти во­
просы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать
метод освоенно го объема.
Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать вы­
воды о текущем , мгновенном сос тоянии проекта. Чтобы понять тен­
денции и прогнозы , необходимы относительные показатели.
В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные ,
но и относительные показатели выполнения проекта.

CPI (Cost Performance Index) - индекс выполнения стоимости:

• относител ь н ы й п оказатель, характеризующий эффективность расходования
денежн ы х средств в п роекте;
• отношение значе н и й освоен ного объ ема и фактическо й стои мости.
CPI = EV / АС.

SPI (ScheduLe Performance Index) - индекс выполнения расписанµя:

• относител ь н ы й по казатель, характеризующий степень достижения показа­
телей проекта по объ емам работ и в ы полнения рас писа н и я п роекта ;
• отношение значений освоен ного объ ема и пла нового объ ема.

SPI EV / PV.
=

Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные

параметры проекта:
• если CPI < 1 , в проекте имеет место перерасход средств ;
• если CPI > 1 , в проек те имеет место экономия бюджета.
Индекс выполнения расписания характеризует параметры выпол­
нения расписания и объемов выполненных работ :
• если SPI < 1 , в проекте имеет место отставание по срокам;
• если SPI > 1 , в проекте имеет место опережение графика.
Индексы помогу т менеджеру проекта в расчете прогнозов дальней­
шего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стои­
мостных показателей проекта, в частности расчета оценки по заверше­
нии проекта, менеджеру проекта понадобится:
• понимание, сколько денег уже израсходовано;
• прогноз , сколько денег еще предстоит израсходовать.
322 Часть III. ФУ Н К Ц И О НАЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И • • •

Именно прогноз оставшейся с тоимо с т и проек т а и является глав­

ной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного
объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации
в проекте .
Для понимания возможностей метода освоенного объема по про­
гнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще
несколько понятий .

ВАС ( Budget At Comptete, бюджет по завершении ) планова я стоимость в ы ­

-

п олнени я всех работ п роекта, зафиксированна я в базовом бюджете п роекта.

Бюджет по завершении выч исляется в ходе пла н и рования и разработки смет
и бюджета проекта.
ЕАС ( Esti mate At Comptete, оценка по завершении) расчетн ая (прогнозная)
-

стоимость вы полнения работ проекта, в ы ч и сляемая на базе имеющейся факти­

ческой и нформации о ходе п роекта и е го стоимостн ых п оказателях на текущий
момент. Оценка по завершении может выч исл яться в любой момент проекта.
Для того чтобы в ы числить ее корректное значен ие, требуется значение фак­
тических затрат в проекте. В начал ь н ы й момент проекта, когда фа ктич еских
затрат еще нет, оценкой по завершении является зна ч ение бюджета по завер­
шении:
ЕАС = ВАС (в момент фи ксаци и базового бюджета).

ЕТС ( Esti mate То Comptete, оценка до завершения ) прогнозное з начен ие

-

стоимости в ы п ол нения оставш ихся работ проекта от момента анализа до окон­

чани я п роекта . Вычисление оценки до завершения и я вляется главной задачей
менеджера проекта при прогнозировании сто имостных его показателей. Обла ­
дание значением оценки до завершения делает расч ет оценки по завершении
технической задачей:
Е АС = АС + ЕТС.

Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости

проекта представлены на рисунке 1 2 . 5.
Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до заверше­
ния с учетом складывающейся ситуации в проекте . Для этого анализи­
руется существующая фактическая информация и выбирается способ
расчета прогнозных показателей. Варианты и формулы расчета про­
гнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема
приведены в таблице 1 2 . 7 .
Как видно из приведенных формул, иuдекс выполuеuия cmouJ;ю ­
cmu CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выпол­
нения стоимости в проекте.
• Если в проекте имеется перерасход средств , введение в форму­
лу значения CPI < 1 в знаменатель увеличивает значение оцеuки
Гла в а 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И М ОСТЬЮ П РО Е КТА 323

ВАС (Budget At CompLete) Р а сс ч итыва ет ся в н а ч ал е п ро е кта

б юдже т п о з а в е р ш е н и и и ф и кс и ру ется в ба з овом б юд же те

Р а сс ч итывает ся в ход е п роект а

п о фа ктич е с ко й и н ф орма ц и и
ЕАС (Estimate At CompLete) и п ро г н оз н ы м оц е н ка м :
о це н к а п о з а ве р шен и и
ЕАС = АС + ЕТС
,--
� ��--���--��-------.. 1 ,
r ---=o;
_.�.. =:...
-- . .�--.
----�
л-�..-� .,r-��----��-.
,/ /
1
1
�
АС (ActuaL Cost) _.
: ЕТС (Estimate Т о Complete)
ф актич еская стои мо сть 1
1
о ц е н ка до з а в е р ш е н и я
1

М ом е н т -а н ал и з а
п рое кта -;- сегодня

: : '----�����---��----�---'
: П ро шед ш а я ча ст ь п ро е кта - прошлое : Оставшаяся ч а сть п рое кта - будущее
1 1

Рисунок 1 2.5. П рогнозирова н ие стоимости п о методу освоен ного объема

д о завершения . Это логично . Раз есть перерасход сейчас , то со­

хранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам
проекта.
• Если в проекте на данный момент наблюдается экономия средств,
то введение в формулу значения CPI > 1 в знаменатель увеличи­
вает значение оценки д о завершения. Раз есть экономия сейчас ,
сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета.

А н ал и з тре ндо в и тен де н ци й

Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. П ринци­
пы учета затрат в проектах могут различаться . Значение фактических
затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности
(см. раздел � Концепция управления стоимостью проекта� ) .
• Вариант 1 . Мы только лишь приобрели обязателъства, раз­
местив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение
фактической стоимости выполненных работ (АС) увеличилось.
Индекс выполнения стоимости проекта должен продемонстриро­
вать перерасход бюджета: работы еще не выполнены, а деньги
израсходованы.
• Вариант 2. В случае оплаты работ по факту их выполнения скла­
дывается обратная ситуация : работы выполнены , а фактические
3 24 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И •.•

Табл ица 1 2 . 7

Оценка Услов ия пр1�t.менен и я Оценка

до завершения ЕТС по завершен ии ЕАС
Оценка Применяется в случае н ал и чия Оце н ка по завершен ии
до завершен ия, отклонений по стоим ости. с и спользован ием новой
основан н ая н а новой При этом фактическая и н формация оценки.
оценке о стои мостных па раметрах Она равна фактической
проекта поз воляет сделать в ы вод сто имости работ
Формула: о значител ьн ых при н цип иал ь н ых на дату а нализа плюс
оши б ках при расчете бю джета н о в ы й прогноз ЕТС,
НОВЫЙ ПРОГНОЗ
по завер шении ( В А С) в ходе предста вле н н ы й
пла н и рова н ия проекта. командой проекта :
Ком анда п роекта прин и м ает решение
провести новый расчет стои мости ЕАС = А С + ЕТС
в измен и в ш ихся услов иях
О це н ка Применяется в случае н аличия О це н ка по завершении,
до завершен ия, отклонений по стоимости . При этом основан ная
основа н н ая кома нда п роекта при н и мает решение, н а нетип ичных
на нетипичных ч то подобное отклонение (перерасход отклонениях.
отклонениях или экономия бюджета) я вляется
случай н ы м и предположител ьно Формула:
Формула: бол ьше не повторится .
Те нденция неусто й ч и вая ЕАС = АС + ( ВАС - EV)
ЕТС = ВА С - EV
Оценка до Применяется в случае н ал ичия О це н ка по з авершении,
заверш ен ия, отклонен и й по стоимости. При этом основан ная на тип ичных
основанная кома нда проекта п р и н и мает решен ие, отклонениях.
н а типичных ч то подобное отклонение (перерасход
отклонениях ил и э кономия б юджета) я вляется Формул а:
не случай н ы м и предпол ожител ьно
Формула: будет повторяться в дальнейшем. В АС EV
ЕАС = АС +
-

Тенде н ция устойчи вая, необходимо CPI

ВА С - EV использовать и ндекс в ы полнения
ЕТС = сто им ости CPI
CPI

затраты на них еще не списаны. Расчетные значения индексов

и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта.
Для повышения точности прогнозов необходимо организовать ре­
гулярный сбор фактической информации о стоимостных показателях
и пересчет прогнозных оценок . На базе полученных оценок следует
составлять графики и анализировать существующие тренды и тен­
денции .
Если три-четыре отчетных периода расчетные показатели основных
оценок имеют одинаковое значение , например � перерасход бюджета� ,
доверие к такой оценке значительно возрастает. Если же три -четыре
Глава 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И М О СТЬЮ П Р О Е КТА 325

отчетных периода оценки показывают различные значения (то �пе­

рерасход� , то �экономия � ) , возможно , это связано с особенностями
стоимостного учета в проекте или с другими причинами.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Концепция управления стоимостью проекта
У правление стоимостью - одна из важнейших функциональных об­
ластей в управлении проектами. В ходе управления стоимостью про­
екта его менеджер организует последовательные процессы стоимост­
ной оценки , разработки смет и бюджета проекта.
Управление стоимостью обеспечивается за счет реализации в ходе
проекта следующих процессов :
• оценки стоимости ;
• разработки бюджета проекта;
• контроля стоимости проекта.

2 . Оценка стоимости работ

Существуют различные методы и инструменты стоимостной оценки.
Они различаются точностью и условиями применения.
Оценка стоимости - итеративный процесс получения п р и м е р -
н ы х данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться
по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначе­
ния получаемых данных и от фазы проекта.
Выделяются четыре типа оценок:
1) грубый порядок величины ;
2) порядок величины;
3) бюджетная;
4) точная .
Каждая последующая оценка должна быть точнее предыдущей.

3 . Разработка смет
Cj\tema документ, содержащий перечень затрат проекта, получен­
-

ных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен,

структурированный по статьям.
По содержанию сметы подразделяют на:
• локальные ;
• объектные;
326 Часть 1 1 1 . ФУН КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И ..•

• сметы на отдельные виды затрат;

• сводные (сводный сметный расчет) .
По 1-tазначению сметы подразделяют на:
• предварительные ;
• первичные , или факторные;
• приближенные ;
• сводные .

4. Разраб отка бюдж ета проекта

Проецируя смету на ось времени , т. е. добавляя в документ инфор­
мацию о сроках, когда будут израсходованы планируемые средства,
команда проекта получает бюджет проекта. Бюджет - важнейший
финансовый документ проекта.
Разработать точный , полный и реальный бюджет с первой попыт­
ки практически невозможно . Бюджет уточняется и корректируется по
ходу проекта.
Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назна­
чения и времени разработки:
• бюджетные ожидания;
предварительным ;
u

• уточненный;
• базовый;
текущии;
u

• фактический .
Разработка бюджета проекта завершается фиксацией его эталон­
ного варианта - базового бюджета проекта . Именно он и должен
быть утвержден заказчиком .

5 . К онтроль стоимости проекта

Кdнтроль бюджета может осуществляться различными способами .
Один из популярнейших методов контроля стоимости , применяемых
при управлении проектом , - метод освоенного объема. В отличие от
традиционных методов контроля стоимости метод освоенного объема
позволяет учитывать при анализе не только стоимостные , но и объем­
ные показатели выполнения работ.
Метод освоенного объема позволяет менеджеру проекта прогнози­
ровать основные стоимостные показатели проекта к моменту его за­
вершения.
Гла в а 1 2 . У П Р А ВЛ Е Н И Е СТО И МО СТ Ь Ю П РО Е КТА 327

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы И ЗАД А Н ИЯ

1 . Классифицируйте основные виды затрат в проекте. Кратко оха­
рактеризуйте каждый из них.
2 . Перечислите основные методы оценки стоимости работ проекта.
Опишите достоинства и недостатки каждого метода.
3. Что такое смета проекта? Перечислите основные виды смет по
содержанию.
4 . Что такое сводный сметный расчет? Из чего он состоит ?
5 . В чем заключается главное отличие сметы от бюджета ? Класси­
фицируйте бюджеты проекта по назначению.
6. Опишите основное отличие метода освоенного объема от тради­
ционного контроля стоимости .
7 . С какой целью необходимо производить анализ трендов и тен­
денций при использовании метода освоенного объема?
ГЛ А ВА 1 3 УП РАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ П РОЕКТА

Риск - от итал. risicare , первонач . - лави­

ровать между скалами .

Кто н е рискует - тот н е пьет шампанское.

П оz овор ка

Введение
./ Понятие риска Поговорка � Кто не рискует - тот не пьет
./ Идентификация шампанское� в полной мере относится к ме­
рисков проекта неджеру проекта и ко всем участникам проек­
./ Анализ и оценка та, поскольку любой проект связан с риском .
От умения распознать и оценить риски про­
рисков
екта, предпринять активные меры по управ­
./ Разработка плана
лению рисками во многом зависят качество
реагирования управления проектом и успех проекта.
на риски
Методы управления рисками отличаются от
./ Мониторинг
методов управления другими параметрами
и контроль рисков проекта, поскольку риск связан с неопре­
деленностью. Последовательное применение
методов анализа рисков позволяет снизить
неопределенность и соответствующим обра­
зом доработать план проекта.

Учебные цели
Изучив данную главу , читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• Что такое риск? Какие пQдходы к управлению риском сущест­
вуют?
• В чем различия источника риска, риска и последствий риска?
• Как подойти к идентификации рисков проекта?

328
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р И СКАМ И П Р О Е КТА 329

• Какие методы использую тся для качественного и количественного

анализа рисков ?
• Какие способы реагирования на риски могут быть использованы
при управлении проек том ?

О п реде л е н и е кон це п ци и
управл е н ия р иска м и п роекта
� Риск вероятное для п роекта событие, наступление которого может ка к отри-
1
-

цател ьно, та к и положительно отразиться на параметрах и результатах п рое кта.

Риски присутствуют во всех проектах . Чем более уникальным явля­

ется проект, тем больше риски.
Риск имеет источник ( причины риска) и последствия (влияние на
проект) . Основными характеристиками риска являются :
• вероятность риска;
• по тенциальный ущерб (последствия риска) .
Ранние концепции управления рисками фокусировались на оценке
потенциальных рисков и избежании , отказе от рискованных проектов.
Использование данных подходов часто приводило к преждевремен­
ному решению об отказе от пот енциально выгодного проекта.
Другим общим подходом было простое увеличение резервов и
включение в план дополни тельных трудозатрат. Эти резервы предна­
значались для проведения не запланированных в начале выполнения
проекта работ. Этот подход также не является оптимал ыr ым. Он ба­
зируется на предположении , что нельзя ничего сделать для прогно­
зирования и управления уровнем риска в проекте , и , соответственно,
предлагает сконцентрировать усилия лишь на смягчении и устранении
последствий риска (пассивный подход) .
Основным положением современных методологий управления рис­
ками является смещение приоритетов от пассивного управления риска­
ми к активному . Активный подход предполагает реализацию проектов
с учетом имеющихся рисков , обеспечивая активное влияние как на
последствия , так и на источники рисков.
Излагаемые в данной главе мет оды управления рисками предпо­
лагают систематическое выполнение работ по выявлению, анализу и
реагированию на риски. Таким образом, управление рисками есть не-
отъемлемый элемент этапов как подготовки , так и выполнения проек-
,

та, который должен быть интегрирован с большинством процедур и

методов планирования , организации и контроля работ проекта.
330 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И • • •

1 Уп ра вле ни е риска ми это совокуп ность систематических п роцессов, связан-

1 ных с идентиф и кацией и анализом рисков, а также с разработкой мер реаги ро­
-

i вания на рисковые события, которые включают максим и з ацию положительных

� и м и н и м и з ацию отри цательных последствий наступления рисковых событий .

Процесс управления рисками проекта включает выполнение следу­

ющих процедур.
• Идентификация рисков - определение рисков , способных по­
влиять на проект, и документирование их характеристик .
• Оценка р исков - качественный и количеств енный анализ причин
и вероятности возникновения , а также влияния последствий рис­
ков на проект.
• Планирование реагирования на р иски - разработка мер , обеспе­
чивающих минимизацию вероятности и ослабление отрицательных
последствий рисковых событий при общем повышении вероятности
успешного завершения проекта.
• Монитори т и контр оль рисков - отслеживание наступления
рисковых событий, определение новых рисков , выполнение плана
управления рисками проекта и оценка эффективности действий по
минимизации рисков.
Процессы управления рисками тесно связаны с процессами управ­
ления содержанием , сроками , затратами. Календарный план и бюд­
жет проекта должны быть уточнены и доработаны с учетом рисков
проекта.
Управление рисками проекта обеспечивает:
• лучшее понимание всеми участниками проекта областей неопреде­
ленности, источников и возможных последствий рисков проекта;
• выявление и максимизацию возможностей для более эффективной
реализации проекта, связанных с неопределенностью ;
• разработку комплекса активных действий, направленных на мини­
мизацию рисков проекта и их негативного влияния на проект ;
• доработку планов проекта с учетом рисков и мероприятий по реа­
гированию на них;
• мониторинг рисков проекта в ходе реализации.

Работа по управлению рисками - составная часть обязанностей

менеджера проекта. Помимо определенного математического аппарата
принятия решений в современных методологиях управления рисками
проекта активно применяются процедуры , использующие опыт и на­
выки всех участников проекта и внешних экспертов , такие как � моз­
говой штурм � , экспертные оценки и обсуждения .
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИС К А М И П Р О Е КТА 331

Именно умелое использование опыта и знаний специалистов из

различных областей позволяет менеджеру наиболее эффективно пред­
видеть риск и активно управлять им.
Поскольку менеджер проекта вовлекает в процессы управления
проектами внутренних и внешних специалистов , важную роль играют
план и регламенты управления рисками проекта.

1
1 Планирование управления рисками - пла н и р о ва н и е деятел ьности по
у п равл е н и ю р и с к а м и п р о е кта, в кл ю ч а я в ы б о р м етодо в , с р едст в и о рга н и з а ц и и
у п равл е н и я р и с к а м и .

План управления рисками может включать следующие компо­

ненты :
• методологию обзор подходов, методов , инструментов и источ­
-

ников данных , рекомендуемых для использования при управлении

рисками проекта. Применение той или иной методологии управ­
ления рисками зависит от стадии реализации проекта, количест­
ва доступной информации и возможности ее использования при
управлении рисками ;
• роли и ответственностъ распределение ролей и ответственно­
-

сти членов команды за выполнение предусмотренных планом управ­

ления рисками процедур , а также взаимодействие между ними .
Возможно создание внешней по отношению к проекту команды
управления риска r.J и . Считается, что такая команда является более
независимой и объективной ;
• бюджет определение правил формирования бюджета, необхо­
-

димого для управления рисками проекта, или принципов финансо­

вого и ресурсного обеспечения этих работ;
• регламент - определение процедур и правил и периодичности их
выполнения (повторения) в течение ЖЦ проекта;
• ,ч,етодики оценки и пересчета (.м�трология) согласованные и -

утвержденные шкалы и принципы оценки и пересчета параметров

рисков при осуществлении качественного и количественного ана­
лиза рисков проекта. Для обеспечения согласованности результа­
тов данные методики должны быть определены заранее ;
• пороговый уровенъ рисков допустимый уровень рисков конкрет­
-

ного проекта, рассчитанный по определенным ранее l\'Iетодикам

( с учетом важности и новизны) . В соответствии с установленным
допустимым уровнем рисков проекта будут приниматься решения
как по управлению отдельными рисками , так и по реализации про­
екта в целом. Различные участники проекта ( заказчик , инвестор,
332 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • . .

генеральный подрядчик) могут иметь различные оценки порого­

вого допустимого уровня рисков проекта;
• типовые фор.�tы и отчеты - утвержденные шаблоны и формы
описания и анализа рисков проекта, документирования и согласо­
вания мер реагирования на риски;
• принципы мониториwа и документирования процессов управления
рисками - рекомендуемые подходы к документированию резу льта­
тов реализации процедур управления рисками в целях повышения
эффективности их использования в рамках текущего и будущих
проектов.
В данной главе рассматриваются средства, методы и инструменты,
которые могут быть полезны для выполнения процессов управления
риск ами.

И дентиф и кация р иско в п роекта

Цель идентификации рисков - составить максимально полный список
рисков проекта, не упустив из виду в первую очередь наиболее опасные
риски. Риски по своей природе скрыты (как подводная скала) , и иден­
тифицировать их можно , лишь базируясь на предыдущем опыте и пу­
тем выявления и анализа различных факторов , которые могут являться
причинами рисков. Для этого r-.-rенеджер проекта должен понимать воз­
можные источники рисков , владеть определенными методиками иденти­
фикации рисков и уметь использовать знания и опыт специалистов.
Важно понимать и учитывать особенности управления рисками в
проектах.
• Риски могут быть связаны с разными элементами проекта и усло­
виями его реализации. Источниками рисков могут являться ожида­
ния заказчика и ограничения , обеспеченность проекта ресурсами и
квалификация исполнителей, действия конкурентов и многие дру­
гие факторы.
• По мере разработки и уточнения планов проекта могут появляться
новые источники рисков , связанные с конкретными технологиями,
решениями и исполнителями .
• Общая тенденция изменения факторов риска по мере реализации
проекта связана с постепенным уменьшениеl\'l числа и вероятности
возможных рисковых событий и параллельно с возрастанием вели­
чины и стоимости оставшихся рисков .
• Не все риски поддаются идентификации и являются управляе­
мыми.
Глава 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р И СКАМ И П РО Е КТА 333

Источники рисков подразделяются на внешние и внутренние.

• Внешние источники - законодательство, реакция рынка на выпус­
каемую продукцию, действия конкурентов и др .
• Внутренние особые требования и ограничения проекта, испоJiь­
-

зуемые технологические решения, компетентность исполнителей ,

особенности управления проектом и др .

Риски , являющиеся следствием внешних причи н , как правило,

являются менее управляемыми, чем внутренние риски . Риски могут
быть :
• известные те, которые могут быть идентифицированы, оце­
-

нены , для которых може т быть проведен анализ и разработаны

планы по реагированию ;
• неизвестные те, которые невозможно или очень сложно предви­
-

деть , оценить и для ко т орых, соответственно , невозможно разрабо­

тат ь планы реагирования .

Последствия всех рисков могут быть сведены к влиянию на наибо­

лее значимые параметры проекта: сроки, стоимость, качество резуль­
т атов или целевые показатели .

П рактика управления прое ктами

Для обеспечения четкого и одн означного п о н и м а н ия рисков обычно их форму­
л и руют, выделяя исто ч н и к риска, риск и последствия риска.
И ногда п риходится ч итать в документах по проекту, что риском проекта
является « п ревышение бюджета п роекта». Это некорректная формул ировка,
посколь ку п ревышение бюджета проекта является следствием целого ряда
ри с ков. В формул ировке риска рекомендуется в первую очередь в ыделить и с ­
точ н и к и рисковое событие (или условие).
Н а п ри мер, исто ч н и ком риска может я вляться незаи нтересованность персо­
нала во внедрении новой автоматизированной систе м ы . Р иск состоит в во з ­
можном саботаже персоналом работ по п роекту. Тогда формул и ровка риска
может быть следующей:
« Р и с к саботажа из-за незаи нтересованн ости персонала в о в н едрен и и
новой системы».
Последствия этого риска будут связа н ы с задержкам и в в ып ол не н и и п ро ­
екта.
Кроме источ н и ка и риска часто формул и руют при з наки рисков.
Симптомы рисков (триггеры) это косве н н ые п роявлен ия, п редупреж­
-

дающие (сигнализирующие) о возможном наступле н и и риска. Например, при­

зн а ком наступления (или скорого наступления) риска с аботажа могут я вляться
негати вные в ы сказ ы вания сотрудн и ков о проекте.
334 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И •••

Кл асси ф и кация р и сков

Для обеспечения полноты идентификации рисков проекта рекоменду­
ется разработать классификацию рисков .
До сих пор не существует единой стандартизованной классифика­
ции рисков , которая была бы одинаково применимой для всех проек ­
тов во всех сферах деятельности. Это связано:
• с наличием большого числа рисков , специфичных по своей при­
роде для конкретных проектов и областей ;
• с тем , что зачастую невозможно провести четкую границу между
различными видами рисков .

В основном риски предлагается классифицировать по:

• источникам ;
• последствиям;
• компенсационным мероприятиям .

На стадии идентификации рисков более полезным является первый

подход, предлагающий анализировать возможные риски в отношении
истоков (причин) возникновения каждого типа риска.
Второй и третий подходы могут быть полезны для анализа рисков
и вывода обобщенных оценок о влиянии рисков на цели проекта, его
временнЬrе и стоимостные параметры.
Риски могут подразделяться, в зависимости от уникальности фак­
торов риска, на:
• общие для различных типов проектов ;
• специфические для конкретного типа проектов ;
• специфические для конкретного проекта.

Общие факторы риска. Некоторые факторы риска являются об­

щими и не зависят от конкретного содержания проекта. Другими сло­
вами, они вытекают из природы самого процесса реализации любого
проекта. Например, для большинства проектов причиной рисков яв­
ляется недостаточная проработка планов реализации проекта, несо­
гласованность планов участниками .
Специфические риски для определенных типов проектов. Дру­
гие риски характерны для определенных типов проектов. Например ,
типы и факторы рисков строительного проекта отличаются от фак­
торов риска проекта внедрения информационной системы. Факторы
риска внутреннего инвестиuионного проекта организации отличаются
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р И СКАМ И П РО Е КТА 335

от факторов риска проекта, выполняемого по контракту для внешнего

заказчика.
Специфические риски для конкретног о проекта. Существуют так­
же факторы риска, специфические для конкретного проекта. Напри­
мер, риски , связанные с использованием конкретных технологий и их
интеграцией в рамках конкретного проекта.

Пример
По в идам исто ч н и ков риски могут б ыть п одраздел е н ы на следующие тип ы :
• тех н ические риски ;
• маркетин го в ы е и коммерческие риски ;
• ф инансов ы е и и н вестиционн ы е риски ;
• риски участников проекта ;
• социал ь н ы е и макроэкономические риски ;
• политические риски ;
• юри д ические риски.

Могут в ыделяться р и ски , связа н н ы е с разл и ч н ы м и этап а м и реал и з а ц и и

проекта:
• риски планирования ;
• риски п роектирования ;
• риски реализации ;
• р иски сдач и в эксплуата цию.

Отнесен и е в ы я вл е н н о го кон кретно го р иска к о пределен но й кате гори и клас­

сификаци и не всегда о д нозначно. Важна не столько эта «привязка», сколь ко
«самообнаруже н и е» конкретного риска и дал ьн е йшая работа по его сн иже н и ю
или компенсации .
Более важной в отношении пл а н и рования мероприятий управления рис­
кам и является класси ф и кация рисков п о сте п е н и управляемости .

Одной из важнейших задач при идентификации рисков является

выявление конечных, или простых, рисков. Но корреляция рисков
может сильно влиять на серьезность последствий их наступления.
Поэтому рекомендуе тся также выявить связи между рисками. Свя­
занные риски группы рисков , которые ведут к различным послед­
-

ствиям в зависимости от того, произошли рисковые события вместе

или отдельно.
В процессе идентификации рисков должны принимать участие все
возможные участники проекта: менеджер проекта, команда проекта,
эксперты , заказчики, инвесторы и др.
Идентификация рисков - итерационный процесс, который может
сос тоять из нескольких стадий . Начальный перечень рисков разраба-
336 Часть 111. ФУ Н КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И • • •

тывается менеджером проекта. Основная группа участников проекта

привлекается для уточнения и дополнения перечня. Для формирова­
ния об ъективной оценки на завершающей стадии формирования пе­
речня рисков могут участвовать независимые специалисты.
Для реализации процедуры идентификации рисков предлагается
использовать следующие методы и инструменты:
• об зор документации проекта;
• анализ предположений;
• SWОТ-анализ проекта;
• методы сбора информации и раб оты с экспертами :
• метод �мозгового штурма� ;
• метод Дельфи;
• интервью;
• контрольные та б лицы и диаграммы .

Обзор документации и SWОТ-анализ проекта об ычно выполня­

ются для определения основных о бластей неопределенности .и состав­
ления первоначального перечня рисков проекта.
Обзор документации предполагает проведение об зора существу­
ющих документов менеджером проекта и рабочей группой , включая
структурированный анализ плана проекта и имеющихся предложений
(ограничений) как на уровне всего проекта, так и на уровне отдель­
ных работ.
При аудите документов п роекта производится анализ предполо-
v

жении.
Каждый проект основывается на ряде гипотез , сценариев и предпо­
ложений. Анализ предположений - инструмент, который исследует
правильность предположений и затем идентифицирует риски исходя
из правильности, полноты и последовательности предположений .
Метод анализа предположений позволяет формулировать потен­
циальные риски исходя из того , что выдвинутое предположение о
проекте может оказаться неверным .
Если есть возможность, полезно также изучить архивную докумен­
тацию по другим похожим проектам и их рискам .
SWОТ-анализ - анализ сильных и слабых сторон проекта, воз­
можностей и угроз для его реализации (см. рис . 1 3 . 1 ) - позволяет
увидеть основные об ласти рисков проекта, которые могут следовать
как из слабых сторон проекта и внешних угроз , так и из возможностей
(поскольку возможности , как правило, связаны с новыми решениями
и могут б ыть источниками риска) .
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р И СКАМ И П Р О Е КТА 337

С ильн ые сторон ы (Strength) Слабые сторон ы (Weakness)

Более развитые, проработанные Составляющие проекта,
составля ющие проекта представля ющие угрозу своей
неясностью, непол нотой, слабой
проработкой ил и орган изацией

(нал ичие оп ыта персо нала,

наличие технологи й ) (нечеткая постановка целей)

Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)

Возможности по стратегии
реал изации проекта, допол н ител ьные
п реимущества, получае мые за счет
м и н и м и зации затрат и максимизации
резул ьтата
Ф а кторы, которые могут помешать
в ы пол н ить проект с план овыми
результатам и либо вообще сделать
его реал изаци ю невозможной,
бессмыслен ной, невы годной и т. д.

(перспекти в н ые партнеры, новые (конкуренты, внешние источ н и ки

технологии) вл ияния, местные особе н н ости)

Рисунок 13.1. SWОТ-анализ проекта

Значительную часть информации о рисках менеджер проекта по­

лучает от экспертов . Грамотное применение методов раб оты с экспер­
тами должно позволить получить максимально полную информацию
при минимальных временных затратах .
�мозговой шrnyp.kt � - наиболее б ыстрый метод идентификации
рисков . Цель - составить широкий перечень всех возможных рисков ,
из которых позднее могут б ыть отобраны основные риски проекта.
Минусы �мозгового штурма� связаны с тем , что сложно соб рать всех
экспертов одновременно, обеспечить независимость их мнений и изб е­
жать давления авторитетов.
�мозговой штурм� может оказаться более удачным, если участни­
ки подготовятся заранее, вы б рав определенные категории рисков, а в
ходе проведения совещания будут использоваться методы управления
обсvждением .
,.

Метод Делъфи (Delphi technique) метод , позволяющий сни-

-

зить влияние мнений более авторитетных экспертов на остальных.

Все участники опроса определяются заранее , но в экспертизе высту­
пают анонимно , не встречаясь друг с другом. Экспертиза проводится
в несколько этапов. Ведущий экспертизы рассылает опросник, соби­
рает и обрабатывает ответы . Полученные результаты рассылаются
экспертам для уточнения с учетом мнения других экспертов. Каждый
338 Ч асть III. ФУ Н К Ц И О НАЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

эксперт имеет возможность ознакомиться с комплексными резу ль­

татами экспертизы , а затем дать новую, б олее взвешенную оценку .
Согласованный список рисков может б ыть получен в результате не­
скольких итераций заочных согласований. Данный метод позволяет
уменьшить необъективность , предвзятость анализа и преждевремен­
ное влияние отдельных членов группы на мнения других экспертов .
Но главный недостаток этого метода - длительность . В реальном
проекте, как правило , не хватает времени на полноценную реализа­
цию этого метода.
Иидивидуаль'Ные И'Нmер вью используются, когда -«мозговой штурм�
провести не удается или в дополнение к -«мозговому штурму� . Риски
могут б ыть идентифицированы с помощью опросов , интервью , прово­
димых специалистами по управлению рисками проекта.
Лица, ответственные за идентификацию рисков , определяют спе­
циалистов в различных функциональных об ластях проекта. Специа­
листы , дающие интервью, б азируются на своем опыте , информации
о проекте и других источниках.
Для повышения эффективности раб оты с экспертами могут исполь­
зоваться различные дuazpa/vt]11ы и ко'Нmр олшые таблицы.
Контрольные таблицы представляют со бой перечни типовых рис­
ков для данного класса проектов , структурированные в соответствии
с принятой классификацией.
Контрольные таб лицы могут б ыть разработаны в соответствии с на­
копленным опытом по предыдущим сходным проектам или на основе
других источников. Преимуществом использования контрольных таб ­
лиц является возможность опираться на предыдущий опыт и структу­
рировать об суждение с экспертами.
Недостаток их состоит в невозможности составления полной, ис­
черпывающей контрольной таб лицы, так как пользователь ограничен
существующими видами рисков . Контрольные таб лицы следует ис­
пользовать на первоначальном этапе планирования рисков .
Из диаграмм наи более часто применяется пр ичu'Нuо-следствеимя
(дuazpaj"f)\lд Исикавы), позволяющая упорядочить и визуализировать
представление рисков по типам и источникам.
На выходе процедуры идентификации рисков должен б ыть полу­
чен перечень рисков с указанием конкретных источников и по воз­
можности симптомов рисков . Практический опыт показывает , что для
достаточно масштаб ного и сложного проекта Должно быть определено
не менее 50 рисков .
Идентификация рисков должна проводиться несколько раз на
протяжении реализации проекта, поскольку ситуация в проекте и его
окружении меняется , что ведет к изменению перечня рисков.
Глава 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИСКАМ И П РО Е КТА 339

А н ал из и оцен ка рисков п роекта

Целью анализа и оценки рисков является ранжирование идентифици­
рованных рисков и выявление из них наиб олее опасных .
Качественный анализ рисков процесс экспертной оценки воз­
-

действия и вероятности наступления идентифицированных рисков .

Количественный анализ рисков позволяет определить более точные
количественные показатели вероятности возникновения отдельных
рисков и их влияния на затраты и сроки проекта, а также рассчитать
основные параметры всего проекта с учетом рисков .
Если качественный анализ дает б ыстрые, но грубые оценки, то
количественный анализ позволяет получить б олее точные оценки , но
треб ует значительных усилий и времени для его проведения.
Количественный анализ рисков тре бует наличия достоверной вход­
ной информации, хороших статистических данных и математических
моделей , позволяющих проводить анализ .
Часто при управлении рисками можно ограничиться только прове­
дением качественного анализа.
В результате качественного и количественного анализа рисков мо­
гут б ыть получены:
• список рисков, сгруппированных по приоритета.м. Все иденти­
фицированные риски могут быть сгруппированы по приоритетам
( например , высокий , низкий , средний) . Риски также могут быть
сгруппированы в зависимости от срочности реагирования: риски ,
требующие немедленного реагирования , и риски, реагирование на
которые можно отложить на некоторое время ;
• список рисков, требующих дополнителы-юго анализа. Риски с
высокими или средними приоритетами, по которым недостаточно
информации , которые , возможно, потреб уют дополнительного ана­
лиза, включая дополнительный анализ причин и последствий;
• обобщенная оценка рискованности проекта, которая позволяет
оценить рискованность проекта в целом по сравнению с другими
проектами.
Методы качественного анализа рисков б азируются на экспертных
оценках и треб уют средств , позволяющих обеспечить единые подходы
к проведению анализа различНЫJ\'lИ экспертами, представлению и срав­
нению оценок.
Эксперты оценивают два основных пара1''Iетра для каждого риска:
• вероятность риска;
• влияние риска на параметры проекта.
340 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П.РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И •••

Вероятность и влияние риска могут б ыть определены качестве н ­

н ыми оце н ками, такими как очень высокие, высокие , средние, н изкие,
оче нь н изкие . Однако, что бы оценки экспертов б ыли сравнимы, они
должны б азироваться на общих шкалах и критериях. Для этого экс­
пертам нео б ходимо предоставить единые шкалы и принципы оцен ки.
В таблицах 1 З . 1 и 1 З . 2 показаны примеры оценки вероятности и влия­
ния риска на проект.
На основании экспертных оценок строится карта рисков проекта
в виде J'vtатрицы вероятность/воздействие ( см. таб л . 1 3 . 3 ) . Мера
риска ( опасность риска ) рассчитывается как произведение показателя
вероятности н а показатель воздействия. Каждой ячейке матрицы со­
ответствует определенная величина показателя опасности риска. Все
риски проекта распределяются по ячейкам матрицы . Менеджер про­
екта получает наглядную картину распределе ния рисков проекта по
уровню опас н ости.
Риски с высокой вероятностью и высокой степенью воздействия
требуют первоочередного реагирования. Часто такие риски являются
недопустимыми для проекта и условием дальнейшей реализации про­
екта являются действия по ми н имизации данных рисков .
Риски, имеющие н езначит ельный уровень опасности ( маловероят­
ные, не имеющие особ ого вл ияния на проект ) , можно исключить из
дальнейшей детальной прораб отки, ограничиться менее затратными
мерами реагирования.

Табл и ца 13.1

Оценка Вероятность,
Вероятность Ка чествен н ая ха ра ктери сти ка (ра нг) %
Очень малая Событие может п роизойти в и скл юч и тел ьных 0, 01 Менее 5
случаях.
Предположе н ие бол ьше теорет и ческое,
чем практ и ческое.
Реал ьно подобн ы й р и ск не случался
Малая Р едкое событи е, но уже и мело место, однажды 0, 1 5 -10
произ ошло
Средняя Существуют свидетельства, достаточные 0, 2 10-30
для предположен и я возможности событи я .
Событие про и зошло 1-2 раза н а друг и х проектах
В ы со кая Событи е в есьма вероятно. 0,4 30-60
На предыдущи х проектах такое случалось часто .
«Скорее да, чем нет», «5 0 на 5 0 » и даже больше
Очень Событие, скорее всего, случ и тся. 0, 8 60-99
высо кая П очт и есть увере н ност ь, что это призо йдет
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИС КАМ И П Р О Е КТА 341

Таблица 13.2
Вл ияние
Показател ь Очень с0,0лабое1} Слабое0,1) Среднее С и л ьное Очень с и л ьное
(ранг (ранг (ранг (ранг
0,2) 0,4) (ранг 0,8)
Цел и Изменения Изменения И з менен а Изме н е ния П родолжение
проект а н ез н а чительн ы е коснулись б ол ьш а я н е п р иемлемы проекта
м алой ч а сти ч а сть целей для з а ка з ч и ка бе ссм ысле н н о
Стои мость Небол ьшое Увел и чени е Увеличение Увел ичение Увеличение
увел ич е н ие сто и мости сто им ости стоимости стои мости
стои мости н е б олее н а 5-10% н а 10-20% б олее ч ем
(до 1%) ч ем н а 5% н а 20%
С роки Незн а чител ьное Отста ва ние Отста в а ние Отста в а ние Отста в а ние
отста в а н и е Д О 5% по п роекту по прое кту б олее чем
(до 1%) 5-10% 10-20% н а 20%
Ка чество Незн а ч ител ьное За тро нута С нижение С нижен и е П родолжение
с нижение м ал а я ч а сть ка честв а ка ч еств а п роекта
ка ч еств а свойств тр ебует н е п ри емлемо бе ссм ыслен но
одоб ре ния для з а к а з ч и ка
з а ка з чика

Таблица 13.З
Вероятность (Р) Мера риска = вероятность воздействие
х (Р х 1)
0,8
0,4
0,2
0,1
0,01
Воздейств ие н а пок а з ател и (I)

Уровни , разделяющие риски п роекта на недопустимые , средние

и незначительные (пороговые уровни риска ) , определяются для каж­
дого п роекта индивиду ально в зависимости от важности проекта для
заказчика и его готовности рисковать .
Кроме основных параметров риска ( вероятность и влияние) важно
определить возможность управления рисками. В зависимости от вида
источников риски делятся на управляемые, частично управляемые
и неуправляемые. Если в п роекте обнаружены оп асные неуправляе­
мые риски , то эти риски необ ходимо об суждать на уров н е заказчика
и инвестора. Наличие опасных неуправляемых рисков может стать
причиной остановки и закрытия проекта (см. рис . 1 3 .2) .
342 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

О це н ка
потенциал ьн ы х исков

Да Разработка плана
м и н и м и зации/
избежания рисков

Доклад на уровне
Нет за казч и ка

Доклад на уровне
заказч и ка
Остановка проекта

Рисунок 13.2. Ал горитм п р и нятия решен ия п о результатам анализа

Для анализа рисков требуются достоверные данные. Использо­

вание неточных данных при неполном понимании риска приводит к
неверной его оценке . Если нет уверенности в качестве исходных дан­
ных , может потре боваться дополнительная оценка степени понимания
рисков экспертами и получение дополнительной информации.
На основании результатов качественного анализа рисков можно
переходить к разраб отке плана реагирования на риски. Однако для
расчета б олее точных оценок рисков и их влияния на проект может
б ыть проведен количественный анализ рисков.
Количественный анализ осуществляется в целях определения :
• вероятности достижения целей проекта с учетом комплексного воз­
действия рисков на проект ;
• реалистичных затрат и сроков окончания проекта при заданном
уровне риска;
• об щего объема резервов , которые могут понадо б иться.
Для реализации процедуры количественного анализа предлагается
использовать методы и инструменты моделирования.
Моделирование подразумевает построение модели проекта, кото­
рая отражает преоб разование возможных колеб аний параметров задач
проекта в их воздействие на весь проект.
Для выполнения количественной оценки риска, как правило, треб у­
ется соб рать дополнительную ( количественную) информацию о пара­
метрах риска (например , оптимистические и пессимистические оценки
параметров работ , характер распределения вероятностных оценок) .
Гл ава 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИСКАМ И П Р О Е КТА 343

При проведении стоимостного анализа рисков в качестве такой мо­

дели может использоваться иерархическая структура раб от. Для моде­
лирования временнь�х параметров проекта с учетом рисков применя­
ются сетевые диаграl'I мы и средства календарного планирования.
Одним из наиб олее простых и распространенных методов модели­
рования проекта с учетом неопределенности является метод календар­
ного планирования PERT ( Prograrn Evaluation and Review Technique) .
При использовании метода PERT ожидаемая продолжительность раб от
проекта определяется на основе трех экспертных оценок: оптимисти­
ческой, пессимистической и наи более вероятной . Расчет производится
с учетом весовых коэффициентов (см. рис . 1 3 . 3 ) .
В результате рассчитывается средневзвешенная (наи б олее ожи­
даемая) продолжительность работы с агрегированным уровнем риска.
Метод позволяет рассчитать значение стандартного отклонения дли­
тельности и , соответственно , максимальную и минимальную ожидае­
мую продолжительность на уровне отдельных раб от и всего проекта
в целом .
Это дает возможность менеджеру проекта построить несколько
графиков выполнения проекта:
• оптимистический;
• наи б олее вероятный;
• пессимистический ;
• ожидаемый PERT .

Метод Р Е RТ позволяет определить ожидаемую продолжительность (ОП) работ проекта

на осн ове трех вероятностн ых оценок вре м ени :
1 ) опт имист ическая оценка (00) ;
2) п ессимистическая о ценка (ПО) ;
3) наиболее в ероят ная оценка (НВО) .
00 + 4 х н во + по
Ожидаемая продолжител ьн ость =
6

Бета-распределение вероятностей
Вероятн ость
наступления

Наи более вероятная

Ожидаемая PERT

Оптим исти ч еская Пессимисти ч еская

Возможная продолжител ьность

Рисунок 13.З. Сх ема оценок в PERT

3 44 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

Риски изменения состава или логической структуры раб от в методе

не учитываются .
Более точное моделирование проекта с учетом рисков осуществля­
ется с использованием метода Монте-Карло. Он позволяет создать
и промоделировать множество сценариев , сагласованных с заданны­
ми ограничениями исходных переменных . Метод позволяет наи более
полно учитывать различные виды неопределенностей, с которыми
может столкнуться проект. В отличие от методов PERT для различ­
ных вероятностных оценок в модели могут задаваться различные
формы распределения случайных величин (равномерное , нормаль­
ное , треугольное , б ета-распределение) . Для каждой категории рис­
ков подбирается свой вид функции распределения , характеризующий
частоту появления каждого значения переменной из о б ласти опреде­
ления. Вы б ор производится на основе статистических данных или
оценок экспертов . Определение формы распределения для каждой
случайной величины - одна из самых сложных задач , решаемых при
моделировании.
После определения вероятностных оценок и функций их распре­
деления для каждой раб оты применяется процедура имитационного
моделирования Монте-Карло . При имитационных расчетах парамет­
ры каждой раб оты выб ираются случайным об разом в соответствии с
типом распределения и в границах заданного диапазона. В результате
рассчитываются вероятностные значения параметров , характеризу­
ющих проект в целом ( затраты и сроки выполнения основных этапов
и всего проекта) . Проведение расчетных итераций является полностью
компьютеризированной частью метода. Он итерационный: чем б ольше
число прогонов , тем выше точность получаемых результатов .
Еще одним из видов количественного анализа рисков проекта яв ­
ляется анализ чувствител ы-юсти, который позволяет определить
риски , имеющие наиб ольшее влияние на проект. При этом рассчиты­
вается воздействие изменения одного из входных параметров проек­
та на один из параметров эффективности, в то время как остальные
входные параметры остаются неизменными.
Достаточно простым инструментом принятия решений по проек­
ту с учетом вероятностей является дерево решений. Построение этого
дерева помогает определить возможные алътернативные пути реали­
зации проекта. При этом разработка каждого варианта развития про­
екта сопровождается оценкой рисков и затрат, что об легчает процесс
принятия решений , так как помогает определить наиб олее выгодное
решение в отношении стоимости и вероятности наступления рискового
соб ытия. Расчет может вестись с учетом вероятности наступления од-
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р И С К А М И П Р О Е КТА 345

наго или нескольких последовательных соб ытий на проекте. Помимо

интегральной оценки привлекательности проекта в целом рассчитыва­
ются параметры эффективности каждого варианта.
Состав и уровень опасности рисков по мере реализации проекта
будет меняться. В начале проекта, когда неопределенность осо б енно
высока, число потенциальных рисковых событий и их вероятность
также велики . Но потенциальный ущер б от каждого рискового соб ы­
тия в начале проекта относительно небольшой. По мере реализации
проекта уровень неопределенности будет снижаться и число рисковых
со б ытий будет уменьшаться. Однако величина потенциального ущерб а
от рисков , которые могут произойти на б олее поздних этапах про­
екта, будет возрастать . Это означает , что менеджер проекта должен
несколько раз в ходе реализации проекта выполнить анализ и оценку
рисков .

Практика управления проектами

Р и с к и м о гут б ыт ь к о н трол и руе м ы е, ч а сти ч н о ко н трол и руе м ы е л и б о н е к о н т ­
рол и руе м ы е в за в и с и м о сти от п р и ч и н и х в о з н и к н о в е н и я . В н е ш н и е р и с к и , к а к
п р а в и л о, п о л н о с ть ю к о н трол и ро в а т ь н е в о з м о жн о . В нутр е н н и е р и с к и м о ж н о
ч а с ти ч н о л и б о п о л н о с т ь ю к о н трол и ро в а т ь .
С р е д и в н е ш н и х р и с к о в в ы д еля ют д в е п одгру п п ы : п р ед с к а зуе м ы е и н е п р ед­
с к азуе м ы е.

1 . В н е ш н и е н е п р ед с казуе м ы е (не к о н т р ол и руе м ы е) р иск и .

1 . 1 . Н е п р ед в и д е н н о е в м е ш а тельст в о г о суда р ст в а, и з м е н е н и е р е гул и р о в а н и я
и в в ед е н и е о с о б ы х тр еб о в а н и й в та к и х о бластях, к а к :

• п о ст а в к и с ы р ь я ;
• п р о бл е м ы э к о л о г и и ;
• п р о е кт н о - к о н стру ктор с к и е ст а н д а рты ;
п р о и з вод ст в е н н ы е ста н д а рты ;
• в ыд елен и е зе м ел ь н ы х учас тко в;
• п род ажа ( э к с п орт ) услуг, п роду кто в ;
• цен о в ая п о л ити к а .

1.2. Р и с к и , с в я з а н н ы е с п р и род н ы м и и техн о ге н н ы м и к а тас тро фа м и :

• зе м л е тр я се н и я ;
• на вод нен и я ;
• у р а га н ы и т . п .

1 .3 . В р едит ел ьст в о :

• п о л ити чес к и е бесп о р я д к и ;

• в а нд а л и з м ;
• д и в е р с и и, те р р о р и ст и чес к и е а кты .
346 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛАСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

2 . В н е ш н и е nредсказуемые (частично контрол ируемые) риски .

2 . 1 . Маркетинговые (рыно ч н ые) риски:
• недоступность или увеличение стоимости с ыр ья;
• изменения объ ема спроса, в кл ючая изменения требо ва н и й заказчи ка/nоль-
зователя;
• изменения требова н и й к заказчи кам/кл и ентам/nользователям;
• изменения состоя н ия экономи ки;
• усил е н и е кон курен ции;
• п отеря позиц и и на рынке;
• нежел а н и е заказ ч и ков п ридерживаться согл а ше н и й по закупкам .

2 . 2 . Операци о н н ы е ри ски :
• изменение целей и н вестора/заказчи ка проекта;
• невозможность обеспечения необходимого уровня nроиз водства исполни ­
телям и и nартнерам и;
• срыв ы сроков и качества п оставок.

2.3. П ро ч и е риски :
• воздействия окружающей среды, социал ь н ы е воздействия, изменения на
валютно м р ы нке, и нфля ция, налоги.

3 . Внутрен н ие, нетехнические (частич н о контроли руе м ы е) риски.

3 . 1 . Уnравленческие риски :
• несоответствие квал ификации п ерсонала;
• потеря уnравляемости;
• несовместимость целей участн иков nроекта;
• смена ведущих сnециалистов;
• отсутствие или слабая орган изационная структура;
• отсутствие или недостаток и нструкц и й и п роцедур;
• неадекватное nлан и рован ие;
• нереал ь н ы е сроки;
• недостатки коорди нации участни ков.

3 . 2 . П роизводств е н н ы е риски:
• нехватка исполн ителей;
• н из кая произ водител ьность исnолн ителей;
• нехватка материалов;
• непредвиде н н ые условия места реализации п роекта;
• несчастны е случа и, забастов к и .

3.3. Финансовые риски (связа н н ы е с движе н и ем денежных средств):

• сокра щение ф и н а н сирования;
nри остановка фина нсирования;
• б а нкротство .
Глава 1 3 . У П РА ВЛ Е Н И Е Р И СКАМ И П Р О Е КТА 347

4. Внутренние техн ические (к онтроли руем ы е) риски.

4.1. Технологические:
• устаревание и необходи м ость замен ы части технологий п роекта;
• сложности проекта как результат при менения нов ы х технологий;
• потеря качества из-з а смен ы технологий;
• сн ижение производитель ности и н адежности.

4.2. Специфические риски применяемой в прое кте технологи и :

• проблем ы в и нтегра ц и и с други м и технология м и проекта;
• проблем ы в обеспече н и и работ ы п родукта/систе м ы ;
• п роблем ы в недре н ия в эксплуата цию.

4.3. Риски, свя за н н ы е с проектирован и ем :

• неточность да нн ы х;
• отсутстви е п ред ы дущего оп ыта п роекти ровщи ка/исполн ителя;
• неадекватность проектирования;
• в ероятность из м енени й в течен и е реализации проекта;
• круп н ы й масшт аб и сложность п роект а.

5. В нутренние юридические/контрактн ы е (контрол и руемь·1 е) риски.

5 . 1 . Ю р идические:
• л и цензии;
• патентн ы е права.

5.2. Контракт н ы е :
• неверное истолкование пунктов контракта;
• неверное понима н и е контракта;
• о ш ибки п р и составлен и и контракта .

Р азра б отка плана

реаги рова н ия н а р иски
По результатам анализа рисков разраб атывается план реагирования
на риски.
Планирование реаг ирования на риски разраб отка мер , обеспе­
-

чивающих общее повышение вероятности успешного завершения про­

екта за счет :
• минимизации вероятности и ослабления отрицательных послед­
ствий рисковых соб ытий, имеющих негативное влияние на проект;
• максимизации вероятности и усиления положительных последствий
рисковых со б ытий, имеющих позитивное влияние на проект.
348 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е К ТА М И . . .

Этот процесс включает в себя планирование конкретных действий

по снижению воздействия рисков на проект и распределение между
участниками проекта ответственности за своевременное реагирование
на рисковые со б ытия.
Эффективность разраб отанных мер реагирования определяе тся
снижением количества рисков, уменьшением серьезности их послед­
ствий и увеличением возможностей для б олее эффективной реали­
зации проекта.
Стратегия планирования мер реагирования должна соответствовать
важности проекта, уровню рисков , учитывать рентаб ельность ресур­
сов и треб ования к срокам .
План реагирования на риски содержит детальное описание мер
реагирования на идентифицированные риски и может включать следу­
ющие разделы и документы:
• перечень рисков проекта, их описание, причины и степень воздей-
ствия рисков на проект ;
• владельцы рисков и распределение ответственности ;
• результаты качественной и количественной оценки рисков;
• уровень рисков ( вероятность возникновения и влияние) , который
предполагается достигнуть вследствие применения мер реагиро­
вания ;
• спосо б реагирования (из бежание, передача, минимизация или при­
нятие) для каждого риска;
• конкретные действия в рамках осуществления вы б ранного способ а
реагирования;
• б юджет и время реагирования;
• план на случай неб лагоприятных об стоятельств , план нейтрали­
зации, антикризисный план .
Кроме плана реагирования в процессе разработки мер реагиро­
вания могут б ыть получены следующие результаты.
• Перечень остаточных рисков. Это те риски, которые остаются
после из б ежания, передачи или минимизации рисков. Это могут
б ыть незначительные риски , для которых не разраб атывались пла­
ны реагирования. Обычно тре буется предусмотреть дополнитель­
ные резервы с учетом числа остаточных рисков .
• Вторичные риски, возникающие как результат применения мер
реагирования на определенные ранее риски. Вторичные риски так­
же должны б ыть идентифицированы и требуют разраб отки мер
реагирования.
Глава 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р И С КАМ И П Р О Е КТА 349

• Дополнения к договорам, соглашения, оговаривающие ответст­

вет-юст ъ за риски. Риски могут б ыть существенно уменьшены пу­
тем привлечения внешних организаций к проекту или страхования
рисков .
• Резервные запасы на непредвидет-tые расходы. Резервы на случай
превышения определенных ранее показателей рисков и непредви­
денные риски .
Основные способы реагирова н ия на риски включают:
• для рисков с негативными последствиями :
• избежание рисков;
• передачу рисков;
• минимизацию рисков ;
• принятие рисков ;
• для рисков с позитивными последствиями :
•
использование ;
• разделение с партнерами ;
• усиление;
• принятие.
Рассмотрим б олее подробно способ ы реагирования на риски с не­
гативными последствиями (см. рис . 1 3 . 4 ) .

Вероятность МЕРА РИСКА

( в ероят н ость х в оздейств и е )
Оче н ь в ысок ая
Избежание
Высокая Из м е н е ния
в проекте,
Ум ере н н а я поз воляющи е
и с кл ючить рис к
Н и зка я

Оч е н ь н и зка я М иним изация

здейзсаттвиеели
наВопока н и з кое
Ум е ре н н ое
Оч е н ь
Изме н е н ия
в проекте,
поз в оляющи е

Передача, страхование Принятие риска с н и з и ть

в ероятн ос ть
и последст ви я
И з ме н е н и я в проекте, поз в оля ющи е п ере н ест и
отв етст ве н н ост ь з а риск н а другую сторо н у р ис к а

Рисунок 13.4. Способы реагирован и я на р и ски

350 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И " .

Избе жани е риска предпо л агает изменение плана проекта и выпол­

нение де й ствий , позволяющих полнос т ью исключить источник риска
или сам риск . Неко т орые причины появления рисков на начальных
этапах проекта могу т б ыть у странены посредством изменения требо­
вани й к проекту , получения дополнительно й информаци и, изменения
технических решени й , разработки новых методик , привлечения экс­
пертов. Пассивное из б ежание риска связано с отказом от наи б олее
рискованных целей и часте й проекта, о т применения новых техноло­
гий . Пассивное избежание рисков может привести к снижению эффек­
тивности п роек та в целом.
Мини.i'tt изация риска п одразу мевает у меньшение вероятности
появления и степени возде й ствия риска на проект до приемлем ы х
границ. Снизить вероятность появле п ия рисков можн о в рез у льта­
те проведения д опол нительных исследовани й , обу ч ения персонала,
испол ьзования различных финансо вых ипстру ментов и у правленче­
ских ре шени й .
Кроме минимизации вероятности возникновения рисков прини­
мают попытки снизить влияние , которое они оказывают , изменив план
проектов и использу я резервы .
При возможности риски и меры по их реагированию м огу т б ыть
переложены на третьих лиц. Пер е дача рисков не позволяет пол­
нос т ью избежать их возде й ствия, она только перекладывает ответ­
ственнос т ь за риски на др у гих у ч астников проекта. Передача рисков
т ре тьему лиц у , как правило , сопровождается дополнитель ными вы­
платами , связанны :м и с передаче й об язательс т в , полномочи й и га­
ранти й .
В ситу ации, когда у частники проекта не могу т о б еспечить реализа­
цию проек та при насту плении некоторых рисковых событи й , эффек­
тивно страхование рисков.
Законодательство позволяе т застраховат ь:
• здания, о б орудавание ;
• производственные мощности ;
• персонал ;
• насту пление некоторых событий и т . д.

Отчисления на страхование предпринимательских рисков можно

включат ь в состав себес тоимости проду кции в рамках определенного
лим ита.
Помимо переноса финансово й ответственности за риск на стра­
хову ю компанию возможно распределение (передача) рисков между
Глава 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИС К А М И П РО Е КТА 351

участниками проекта. Распределение рисков между участниками про­

исходит при подписании контрактов.
Перенос ответственности за риск на другого участника о б ычно
сопровождается соответствующим перераспределением преимуществ
(оплаты работ, приб ыли) проекта в пользу владельца риска.
Ответственность за риск эффективнее всего переносить на тех
участников проекта, которые имеют возможность наиб олее четко, ка­
чественно и результативно управлять этими рисками .
Принят и е риска используется вследствие невозможности или не­
об основанности применения каких-либо других мер реагирования .
В этом случае принимается решение не менять план проекта заранее ,
а разраб отать план реагирования на случай наступления риска, появ­
ления симптомов рисков или план нейтрализации последствий риска.
При э том все меры реагирования осуществляются после возникнове­
ния риска или после появления признаков риска.
План нейтрализации рисков - один из инструментов минимиза­
ции воздействия случившихся рисков , определяющий резерв времени
и других ресурсов на случай возникновения риска.
Ант икризисн ый план разра батывается в том случае, если иденти­
фицированные риски имеют слишком существенное влияние на ре­
зультаты проекта или если выбранная стратегия не позволяет б ыть
на 1 00% уверенным , что она эффективна. Антикризисный план может
предполагать изменение целей или стратегии проекта.
В случае выб ора варианта принятия риска как способа реагиро­
вания необ ходимым становится резервирование средств на мероприя­
тия по реагированию на последствия рисков. Некоторые западные
и российские источники указывают возможность резер в ирования от
7 до 1 5 % средств проекта на возможные риски и преодоление их по­
следствий.
Алгоритм резервирования включает следующие шаги :
• оценку последствий наступления рискового соб ытия ;
• определение структуры резерва на покрытие последствий риско­
вого соб ытия ;
• выделение средств;
• контроль использования формируемого резерва.

После определения затрат на мероприятия по реагированию на

риски производится оценка э кономической эффективности предло­
женных мероприятий, а затем выб ирается вариант, который принима­
ется для уменьшения или устранения рисков в проекте.
352 Ча сть III. Ф У Н l{Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И • • •

М о н ито р и н г
и ко нтрол ь р исков
Мо1tиmори1tг и контроль рисков ведутся на протяжении всего проекта
и включают отслеживание состояния идентифицированных рисков и
идентификацию новых рисков , а также о б еспечение выполн ен ия пла­
на управления рисками и оценку его эффективности .
В процессе мониторинга рисков определяют_ следующее.
• Выполняются ли надлежащие процедуры управления рисками?
• Было ли осуществлено реагирование на риски в соответствии с
планом?
• Достаточн о ли эффективн ы меры реагирования на риски, есть ли
потребность в разраб отке новых мер ?
• Правильн ы ли сделанные ранее предположения?
• Проявились ли симптомы рисков?
• Изме н илось ли воздействие рисков на проект по сравнению с про­
гнозом , какова тенденция изменения?
• Нет ли н еоб ходимости изменить планы реагирования на риски в
соответствии с появившейся новой информацией?
Для реализации процедур мониторинга и кон троля предлагается
использовать следующие инструменты:
• аудит мер реагирования на риски проекта - проверку и докумен­
тирование эффективности мер реагирования и действий владель­
цев рисков;
• периодический об зор рисков проекта - повторную иден тифика-
цию и оценку рисков для выявле н ия оставшихся и вновь появив­
шихся рисков ;
• планирование дополнитель н ых мер реагирован ия - может потре­
б оваться в случае н еэффективности первоначально запланирован ­
ного реагирования.

Осуществление кон троля и мон иторинга рисков может повлечь вы­

бор альтернативных мероприятий реагирования н а риски, выполнен ие
корректирующих действий , перепланирование проекта.
Результаты мониторинга и контроля рисков могут б ыть следу­
ющие.
• ПерерабоmаJtный план реагирования на риски. План перераб аты­
вают в случае возникновения новых рисков , которые должны б ыть
Глава 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИСКАМ И П РО Е КТА 353

документально оформлены и «привязаны� к плану проекта и пла­

ну реагирования на риски .
• Корректирующие действия, осуществляемые в соответствии с пла­
ном , на случай непредвиденных об стоятельств или в соответствии
с перераб отанным планом реагирования на риски.
• Запросы на изменения. В процессе реализа ции проекта , как след­
ствие тех или иных рисковых со б ытий, возникает потребность во
внесении изменений в план проекта и в иные документы . Этот
процесс осуществляется посредством предоставления запросов на
изменения.
• Отчет о выполнении плана реагирования на риски. Риски могут
происходить или не происходить . Произошедшие риски и меро­
приятия по реагированию должны б ыть документально оформ­
лены и оценены . Нереализовавшиеся риски должны б ыть задоку­
ментированы, однако из плана реагирования на риски их можно
исключить.
• Базы данных рисков . В процессе управления рисками проекта про­
исходит сб ор, накопление и анализ информации . Создаваемая б аза
данных рисков может в дальнейшем использоваться при реализа­
ции других проектов.
• Обновление опросных листов. Сформированны е опросные листы ,
содержащие информацию о типовых рисках проекта, должны
обновляться по результатам проекта и могут использоваться при
управлении рисками других проектов .

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Концепция управл ения рисками проекта
Риск -вероятное для проекта со б ытие, наступление которого может
как отрицательно, так и положительно отразиться на параметрах и
результатах проекта.
Риск имеет источник ( причины риска) и последствия ( влияние на
проект) . Основными характеристиками риска являются :
• вероятно ст ь ри ска;
• степень влияния (последствия риска) .
О сновным положением современных методологий управления рис­
ками является смещение приоритетов от пассивного управления риска­
ми к активному, т. е. к реализации проектов с учетом имеющихся
рисков , о б еспечивающей активное влияние как на последствия , так и
на источники рисков .
354 Ч а сть III. ФУН К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И .••

П роцесс управления рисками проекта включает следующие шаги :

• идентификацию рисков ;
• анализ и оценку рисков;
• планирование реагирования на риски;
• мониторинг и контроль рисков .
План управления рисками - регламентны й документ, определя­
ющий методологию , процедуры и ответственность за управление рис­
ками проекта.
Процесс управления рисками циклически повторяется на протя­
жении всего проекта.

2. Идентификация рисков проекта

Цель идентификации рисков - составить максимально полны й пере­
чень рисков проекта и их источников.
При определении рисков важно разделять источник риска, риск
и последствия риска.
Для реализации процедуры идентификации рисков предлагается
использовать следующие методы и инструменты :
• об зор документации проекта;
• анализ предположений ;
• SWОТ-анализ проекта;
• методы с б ора информации и раб оты с экспертами:
• метод «МОЗГОВОГО штурма� ;
• метод Дельфи;
• интервью;
• контрольные таб лицы и диаграммы.

3 . Анализ и оценка рисков проекта

Анализ рисков может б ыть как качественным , так и количественным.
Если качественный анализ дает б ыстрые , но груб ые оценки , то
количественный анализ позволяет получить более точные оценки , но
тре бует значительных усили й и времени для его проведения .
Выполняя качественны й анализ , эксперты оценивают два основ­
ных параметра для каждого риска:
1 ) вероятность риска;
2) влияние риска на параметры проекта.

В результате анализа и оценки строится матрица распределения

рисков по вероятности и степени влияния и перечень рисков по прио­
ритетам с учетом опасности.
Гла в а 1 3 . У П Р А ВЛ Е Н И Е Р ИС КА М И П Р О Е КТА 355

4 . Разработка плана реагирования на ри ски

Планирование реагирования на риски - разраб отка мер, обеспечива­
ющих о б щее повышение вероятности успешного завершения проекта
посредством :
• минимизации вероятности и ослаб ления отрицательных последствий
рисковых соб ытий, имеющих негативное влияние на проект;
• максимизации вероятности и усиления положительных последствий
рисковых соб ытий, имеющих позитивное влияние на проект.

Основные способ ы реагирования на риски включают :

• для рисков с негативными последствиями:
• изб ежание рисков;
• передачу рисков ;
• минимизацию рисков ;
• принятие рисков ;
• для рисков с позитивными последствиями:
• использование;
• разделение с партнерами;
• усиление;
• принятие.

5. Мониторинг и контроль рисков

Мониторинг и контроль рисков ведутся на протяжении всего проекта
и включают отслеживание состояния идентифицированных рисков и
идентификацию новых рисков , об еспечение выполнения плана управ­
ления рисками и оценку его эффективности .

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОС Ы. И ЗАДА Н И Я

1 . В чем различие и что об щего между рисками и ограничениями
в проекте с позиции управления ?
2. Сравните следующие проекты в отношении риска:
• ремонт и перео б орудавание офиса;
• строительство и реализация коттеджного поселка;
• съемки и прокат фильма;
• внедрение новой информационной системы управления ;
• создание и выпуск на рынок новой продукции.
Какой из перечисленных проектов вам кажется б олее рискован­
ным? Почему ?
356 Часть III. Ф УН' КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И • . .

З. Какие наи более опасные внешние и внутренние риски сущест­

вуют в проекте �Строительство и реализация коттеджного поселка� ?
Являются ли они управляемыми?
4. Какие наиболее опасные внешние и внутренние риски сущест­
вуют в проекте � съемки и прокат фильма� ? Являются ли они управ­
ляемыми?
5. В проекте создания и вывода на рынок новой услуги существует
риск невыхода на запланированные объемы продаж. Какие возможны
источники и последствия данного риска ? Какие можно предложить
меры реагирования ?
ГЛ А В А 14 УП РАВЛЕНИЕ
П ЕРСОНАЛО М П РОЕ КТА

Собраться вместе есть начало, сохраниться вме­

сте есть прогресс, работать вместе есть успех.
Генри Форд

Введение
./ Наб ор команды Проект реализуют люди. От их личных и про­
проекта фессиональных качеств зависит очень многое .
./ Развитие команды Группа, созданная для реализации проекта,
./ Стили скорее всего пока что командой не является.
руководства Менеджеру проекта придется всерьез пора­
и лидерства б отать над слаживанием членов группы и их
./ Ситуационный командооб разованием. Давно проверено, что
менеджмент сраб отавшаяся команда, в которой участники
./ Компетенции доверяют друг другу, раб отает гораздо эффек­
участников тивнее, чем группа хороших профессионалов,
проекта не имеющих никаких отношений друг с дру­
гом, кроме сугуб о деловых .
./ Компетенции
менеджера Как часто б ывает в менеджменте , успех зави­
проекта сит от двух составляющих: с одной стороны ,
от знания инструментов и методов работы с
людьми, с другой - от соб ственных лидер­
ских качеств менеджера проекта.

Учебные цели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• Команда проекта и проектная группа - есть ли между ними раз­
ница?
• Что означает жизненный цикл развития команды проекта?
• Как создать эффективную команду?

357
358 Ч а сть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

• Что такое ситуационный менеджмент ?

• Зачем нужна матрица компетенций?
• Что такое лидерство? Почему хороший менеджер должен о б ладать
качествами лидера?
• Какими компетенциями должен обладать менеджер проекта?

О р га н изация
уп равл е н ия пе рсонал о м в п роекте
Человечество так и не договорилось , считать менеджмент наукой или
искусством . Несомненно, в нем есть элементы и первого и второго . Но
если рассуждать об управлении персоналом , людьми, тонким �чело­
веческим материалом � , наверное , б ольше в этой деятельности - от
искусства.
Одновременно , не используя структурированный , научный подход
к организации команды, надеясь лишь на свои лидерские качества и
интуицию, менеджер может загнать себ я в сложную ситуацию .

1 Управление человеческими ресурсами проекта ( Project Human Resource

1,.. Management) - раздел уп равлен ия п роектам и, охваты вающий п роцессы, не-

обход и м ы е для н а иболее эффективного испол ьзова н и я вовлеченного в п роект
пе рсонала.
* нт

Управление ресурсами и персоналом проекта осуществляется по­

средством реализации в ходе проекта следующих процессов :
• оценки потре бностей в ресурсах;
• разработк и организаu ионной структуры ;
• набора команды проекта;
• развития команды проекта ;
• контроля персонала и ресурсов .
Термин �человеческие ресурсы� неоднозначен. Что понимать под
ними? Людей, привлеченных к проекту? Их квалификацию? Их мо­
тивацию? А может б ыть , все вместе?

1
101 Ч еловеческие ресурсы проекта - совокупн ость п рофесс ионал ь н ых, дело-
вых, л и ч н остн ых качеств участн и ков п роекта и их возможн остей ( влиян ия,
«в еса », связей и т. п .), которые могут быть использованы при осуществлен и и

1
, проекта.
нт
Гла в а 1 4. У П РА ВЛ Е Н И Е П Е РС О Н АЛ О М П Р О Е КТА 359

Управление человеческими ресурсами требует особ ых подходов , ме­

тодов и инструментов. Эти подходы и методы различны, иногда спорны.
Некоторые теории взаимопротиворечивы. Авторы этой книги не ставят
перед соб ой цель давать сравнительные оценки различным технологиям
и инструментам раб оты с людьми, тем более выб ирать из них лучшие.
Мы хотели бы предложить описание нескольких методов, которые по­
могли б ы более эффективно реализовать процессы управления персо­
налом проекта. Эти методы апробированы практикой и доказали свою
раб отоспособ ность . Их применение позволит более качественно реали­
зовать рекомендуемые управленческие процессы, об еспечив при этом :
• определение потребного количества нео бходимых ресурсов на лю­
б ой фазе проекта (процесс оценки потреб ностей в ресурсах) ;
• набор необ ходимого персонала и четкое распределение между ними
ответственности и полномочий (процессы разра б отки организаци­
онной структуры и наб ора команды) ;
• повышение эффективности и производительности команды в ходе
проекта ( процессы развития команды и контроля персонала) .

Н аб ор команды п роекта
Выделение и назначение сотрудников в команду проекта в различных
организациях происходит по-разному . Многое зависит от корпора­
тивной культуры и от методов управления организацией. Масштаб и
важность проекта тоже могут оказать влияние на процесс выделения
сотрудников в него .
В некоторых организациях менеджер проекта об ладает неогра­
ниченной властью в вы б оре и привлечении сотрудников. Где-то ему
приходится проделать титаническую ра б оту, у беждая , мотивируя и
об основывая необ ходимость привлечения того или иного сотрудника
в команду проекта.
Все зависит от внутренней корпоративной культуры и , конечно же ,
от специфики б изнеса. В любом случае данному вопросу менеджер
проекта должен уделить самое пристальное внимание .

Команда проекта (Project Tea m) совокуп ность отдел ьных л и ц, групп и/или
-

орга н и заци й, п р и влеченных к в ы п олнению работ проекта и ответственных пе­

ред руководителем проекта за их в ы полнение.
При формирова н и и и созда нии команды проекта главной задачей управля­
ю щего я вляется форм и рова н и е объединенной общи м и целя м и и цен ностя м и
груп п ы, состоя щей и з со вокупности л юдей с разл и ч н ы м и орга н и заци о н н ы м и
и п рофессионал ь н ы м и кул ьтурами.
нтк
360 Ч асть III. Ф УН КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

П роектная группа . � о м а нда п роекта

В наш язык попадает огромное число иностранных слов , вместо кото­
рых можно использовать русские . Мы вполне могли б ы придумать рус­
скоязычный эквивалент термину �аутсорсинг� (от анzл . outsourcing -
привлечение внешних ресурсов для решения соб ственных задач ) . Но
этого не произошло, термин прочно вошел в бизнес-лексику.
Термин �команда� (анzл . team) активно используется в западной
управленческой культуре. Этот термин может и обязательно должен
использоваться в российской управленческой практике. И слово такое
в русском языке есть , и смысл оно несет вполне понятный . Сравните
два слова: группа и команда.

- Группа - огра н и чен н ая в раз мерах общность л юдей, в ыделяе мая и з соци­
ал ьного целого на основе о п ределенных признаков (характера вы пол няемой
деятел ь ности, социал ьной или классовой принадлежности, структуры, ком п о­
з и ц и и, уровня развития и др.).
Проурз ин Л. Ю. Малый словарь экон ом и ческой прогн ост ики

Группа (ж. нем.) - чета; купа, кучка, связь, с ноп, це п ь, грезд, грез но, кружо к,
тол п а .
Толков ый словарь жив ого вел икорусского языка В. Доля

Ко манда - социальная группа, в которой неформальные отношения между ее

чле н а м и могут и м еть бол ь шее значение, нежел и формальны е, а действ ител ь­
ные рол ь и вл и я н ие кон кретн ой личности не со вп адать с ее официал ь н ы м ста-
тусом и весом.

Получается, что проектная группа - кучка, кружок, толпа людей ,

выделенных на основе признака � выполнение раб от проекта� .
В слове � команда� звучит слаженность и нацеленность на победу.
Команда желает поб едить. Она знает, как выглядит поб еда, она жела­
ет ее достичь . Для команды по б еда - одна на всех.
Будем объективны: на начальных этапах проекта менеджер про­
екта возглавляет проектную группу. Превращение группы в коман­
ду - предмет серьезных заб от менеджера проекта. Основные отличия
группы и команды приведены в таб лице 1 4 . 1 .

К о н це п ци я Т . Е . А . М .
Выделяют четыре основополагающих принципа, лежащие в основе кон­
цепции Т . Е .А . М . , без которых невозможно создать сильную команду.
• Т - target цель.
-

Сильная команда имеет перед соб ой четкую , привлекательную и

важную цель . Она является общей целью команды и целью каж-
 1

Гла в а 1 4. У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е РСО Н АЛ О М П Р О Е КТА 361

Табли ца 14.1

Раб очая группа Кома нда

• Кажды й от в ечает за часть резул ьтата
• У участ н и ко в гру п п ы есть л и ч н ы е цел и
• Взаимодейств ие не требуется
• Участ н и ки общаются м ало. О н и
могут бы т ь незнако м ы друг с д ругом.
Взаимоотношения тол ько рабочие
• Группа в цел ом - сумма в сех ее
участ н и ко в (а ин огда - менее чем
сум ма)
•
Менеджер - начал ь н и к, контролер .
О н ста в ит задачи , про в еряет
• Кажды й отв ечает за общий резул ьтат
• Об щая цел ь кома нды
• Взаимоде йств ие обязател ьно
•
Участни ки м н ого общаются . Все знают
друг д руга. Общение есть и за рамками
рабочих взаи моот ношени й
• Команда в целом - более чем сумма
ее участнико в . П олучен синергети ческий
эффект
• Менеджер - л идер, а вторитет.
О н в оодуше вляет, в едет за собой

дога отдельного члена команды. Достижение этой цели - самый

главный результат существования и деятельности команды .
• Е -engagement - помолвка, об ручение.
Члены команды «обручены� , «помолвлены� с членами своей коман­
ды и об щей целью. Они дали о б язательство б ыть вместе до момен­
та достижения главной цели команды. Нарушение данного слова
недопустимо. Это покроет несмываемым позором нарушителя.
• А - acceptance of being different принятие различий . -

« Мы разные. В этом наша сила. Сила команды в том, что все мы

такие разные , но мы вместе. У нас общая цель , и мы доб ьемся
ее . Тот факт, что мы разные, позволит увидеть наши задачи под
различными углами зрения , рассмотреть различные варианты их
решения и вы б рать оптимальный � .
• М - meeting culture - культура встреч .
Команда - это когда вместе. Сильная команда должна встречаться.
« Мы разные , но у нас о б щая культура , об щие правила и принци­
пы совместной работы � . Один из важнейших принципов сильной
команды - принцип коммуникаций и проведения встреч .
Для привлечения в команду необ ходимых сотрудников менеджер
проекта должен как минимум понимать состав работ и перечень квали­
фикаций , необ ходимых для выполнения данных работ. На основании
этой информации он может разраб отать организационную структуру
и матрицу ответственности проекта. Отлично , если менеджер проекта
понимает перечень компетенций, которыми должны обладать члены
команды для максимально эффективного выполнения своей функции
в проекте .
362 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И •••

П л а н и р о ва н и е ком п ете н ци й
Как известно, теоретических знаний недостаточно для того , чтоб ы их
успешно применять. Нужен практический опыт . Его приобретают вче­
рашние студенты в реальных проектах .
Профессионалы-практики, имея за плечами серьезный опыт , от­
правляются в б изнес-школы, чтоб ы получить теоретические знания.
Они утверждают , что после обучения они получают большие возмож­
ности для использования имеющегося опыта.
Термин �:компетенция� пошел от латинского competere - соот­
ветствовать, подходить . Это личностная способ ность специалиста (со­
трудника) решать определенный класс профессиональных задач .
На данный момент нет однозначной трактовки, что такое компе­
тенция. Но все же смысл , вкладываемый в термин , приб лизительно
одинаковый.

Компетенция -единство з на н и й, п рофессионал ьного о п ыта, сп особн остей

действовать и навы ков поведения и нди вида, оп ределяемых целью, зада н­
ностью ситуа ции и должностью.
Ефрон И. А. Сло варь эконом ики и финан сов

Компетенция - 1. Круг веден ия какого-либо уч реждения. 2. Облада ние до­

статоч н ы м и знания м и о п редмете. Ком п етентн ы й, обладающий достато ч н ы м и
з н а н и я м и о п редм ете.
Брокгауз Ф. А., Ефр он И. А. Религ ии мира . Энциклоп едически й словарь

Таким образом, под компетенцией можно понимать совокупность

знаний, навыков и личных качеств человека вкупе со спосо б ностями
самостоятельно применять их для решения стоящих перед ним задач.
Каждой проектной роли соответствуют различные компетенции. При­
влечение компетентных сотрудников в команду проекта - важная
задача менеджера проекта.
К сожалению , менеджер не всегда может лично заниматься подбо­
ром персонала. Для облегчения задачи сотрудникам и службам, кото­
рые будут выполнять функции подбора персонала в проект, менеджер
может использовать ;чатрицу компеmе1lций.
В таб лице 1 4 . 2 приведена матрица компетенций основных членов
проектной команды .
Как видно из представленной таб лицы , требования к различным
ролям в проекте значительно различаются. Требования к знаниям и
навыкам напрямую связаны с функциональными обязанностями ра­
б отников. Тре бования к личным качествам определяют характеристи­
ки задач и проб лем, с которыми исполнители данной роли чаще всего
сталкиваются в ходе проекта.
Гла в а 1 41 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ЕР С О Н А Л О М П Р О Е КТА 363

Табли ца 14.2

Роль Знания Навыки Личные качества

Заказ ч и к О б щ и й ме неджмент П остановка целей Умение видеть
проекта Управление и задач перспекти ву
програм ма м и При нятие Структури ро ванное
и портфелями проектов страте г ических м ы шление
Управлен и е решен и й Умение слушать
страте г ически м и Веде н ие переговоров Убедитель ность
рисками Кул ьтура аргументации
Маркетин г Самоконтроль
Менеджер Целеполагание Л идерство Ориентация
проекта Пла н и рование При нятие решен и й н а резул ыат,
и контроль проекта Убеждающая а не на процесс
Принципы работы ком му н и кация Насто й ч и вость
с команд ой Веде н ие переговоров И н и циатив н ость
Основ н ые стандарты Поиск и анал и з Гибкость
по управле н и ю разл и ч н ых Этичность
проектами альтернатив
Теории моти вации Разрешение
кон фл иктов и проблем
Самоконтроль
Адм и н истратор Плани рован и е Р ешение Пу н ктуал ьность
проекта и контрол ь проекта адми н истрати в н ых Ответствен ность
Ор г анизация проектной задач А ккуратность
отчетности Убежда ю щая Т ребо вател ь н ость
Проведение совеща н и й ком мун икация
П р и н ц и п ы проектно го Ор га н изация
документооборота совеща н и й
Под готовка решений
Функционал ь н ы й Предметные Командная работа И сп ол нительность
специали ст функциональные з н ания Р абота в матрич н ых Б есконфли ктность
(член команды Осн овы управления структурах Гибкость
проекта) проектами
Планиро ва н ие
функционал ь н ых задач
Принципы отчетности

З аказ ч и к п роекта
Человек, принимающий основные решения в проекте , должен уметь
сделать это эффективно. Заказчик первым увидел далекую, нечеткую
цель, рассмотрел ее привлекательность, для ее достижения организует
выполнение проекта. Без умения видетъ перспекти ву и структури­
рованно мыслитъ заказчик не сумел б ы этого сделать. Без умения
слушатъ он не сможет выбрать лучшее решение из предлагаемых экс­
пертами.
3 64 Часть I I I . ФУ Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И • • .

М е н еджер п роекта
Без четкой ориентации на резулътат невозможно довести проект до
успешного окончания . Реализация проекта происходит в изменчивой ,
нестаб ильной обстановке . Без zибкости и zотовности к переменам
менеджеру проекта не из б ежать нервного срыва. Вместо достижения
целей можно оказаться на больничной койке. Нестандартные ситуа­
ции и нетиповые про блемы потреб уют от менеджера проекта настой­
чивости и опять же четкой нацеленности на результат .

Адм и н истратор п роекта

Абсолютно иные личные качества характеризуют хорошего админист­
ратора проекта. Именно он может б ыть назван островком стаб ильно­
сти в проекте. Принципы у администратора незыб лемы, отчеты регу­
лярны, решения подготовлены . Вместо гиб кости его гораздо лучше
охарактеризуют пунктуалъностъ, точностъ и аккуратностъ. Имен­
но эти качества нужны администратору для того, чтоб ы о беспечить
менеджера проекта всей необ ходимой информацией для принятия ре­
шений.

П одб ор кандидатов в ком а н ду п роекта

Приоритеты и интересы у функциональных руководителей и у мене­
джера проекта различные. Функциональный руководитель отвечает за
текущий производственный процесс , менеджер проекта - за проект .
Пересечение их интересов невелико. А б орьб а за ресурсы б ольш ая .
Менеджер проекта хотел б ы привлечь в команду лучших профес­
сионалов, а функциональный руководитель - оставить их в своем
распоряжении для решения текущих задач . Причины, по которым
функциональному руководителю б удет сложно выделить некоторых
сотрудников , которых хотел б ы привлечь в команду проекта мене­
джер, просты:
• лучшие профессионал ы об ычно задействованы во многих проек­
тах . Их загрузка очень высока, и привлечь их в очередной проект
может б ыть затруднительно ;
• лучшие профессионалы - основа надежного функционирования
подразделени я. Включение самых опытных и квалифицированных
сотрудников в проект отвлекает их от функциональных задач , что
не всегда выгодно руководителю подразделения ;
• лучшие профессионалы иногда могут б ыть даже б олее чем необ­
ходимо квалифицированными по отношению к проектным зада-
Гла в а 1 4 . У П РАВ Л Е Н И Е П ЕР С О Н АЛ О М П Р О Е КТА 365

чам , н а которые их в ыде л яют (с в ерхк в ал ификация ) . Н о это ред­

ко остан а вл и в ает ме н еджера , борющегося за ресурсы дл я с в оего
проекта.
Формируя с в ою коман ду , опытн ый мен еджер в оспол ьзуется всем ар­
сенал ом средств , доступ н ых ему . Простой и удобн ый способ - испол ь­
зо в ан ие адми н истративн ого ресурса куратора проекта. Будучи руково­
дите лем в ысокого уровн я , куратор может во л ев ым ре ше н ием вы н удить
руков одител ей подразде л ен ий в ыдел ить н уж н ых мен еджеру л юдей.
Тем н е ме н ее в б орьбе за си л ьн ую коман ду мен еджер проекта дол ­
жен со б л юдать прав и л а в заим н ой в ыгоды . Н аб ирая коман ду искл ю­
чите л ьно в с в оих и н тересах , можн о л егко н ажить враго в , �отн им ая � у
фун кцион ал ь н ых ме н еджеро в профессион ало в , котор ые н еоб ходимы
им для обеспече н ия произ в одств ен ного процесса.

П рактика упра вл ени я проектами

Опытные ме неджеры проектов при наборе команды и з сотруд н и ков родитель­
ской орган изации рекомендуют производить это в два этапа.
Э т а п 1 . П ере говоры с сотруд н и ко м, кото рого менеджер проекта хочет ви­
деть в кdма нде. Сотруд н и ку разъя сняются цел и и задачи п роекта, важность
п роекта для ком п а н и и . Ме неджер п роекта п редлагает специал и сту поучаство­
вать в п роекте, разъя сн яет предла гаемую роль и зону ответствен н ости . П олу­
чая согласие сотрудника, менеджер заручается его поддержкой и может быть
уверен в его внутренней м отивации на работу в проекте.
Э т а п 2. Пере г оворы с руководи телем под разд елен и я, в котором ч и сл ится
сотрудн и к, п р и глашаем ы й в п роект. Менеджер проекта выясняет основные
п оказател и квал и ф и ка ц и и сотруд н и ка, его л и ч ные и деловые качества. В ы я в­
ля ется уровен ь текущей за грузк и сотруд н и ка и желание или нежелание непо­
средственн ого начал ь н и ка сотруд н и ка выделить его в п роект. В случ ае невоз­
мож ности п р и влече н и я кон кретного сотруд н и ка к п роекту фун кционал ь н ы й
руководител ь может п редложить адекватную ал ьтернативу.

С о б еседова н и е с к а нд и да том в команду

Су щест в уют раз л ичн ые подходы к собеседо в ан ию с кан дидатом н а
ро л ь в проект н ой кома н де . И н формация , которую дол жен пол учить
мен еджер проекта дл я при н ятия ре ш ен ия :
• уро ве н ь зн ан ий и к в ал ификации специал иста ;
• нал ичие у н его практических н ав ыко в и опыта ;
•
л ич н ые качеств а, уме н ие работать в кома н де ;
• по в еде н ческие компете н ции , н ео б ходимые дл я в ыпо л н ен ия ро л и
в проекте.
366 Ча сть 111. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И " .

В целях проверки знаний можно провести тестирование. Для вы­

явления практического опыта необ ходимо внимательно изучить резю­
ме и прошлый опыт кандидата.
А как оценить его личные качества? Как измерить его способ ность
применять знания и опыт для решения задач?
Методика собеседования S. Т. А. R. поможет менеджеру б ыстро и
эффективно понять не только наличие знаний и опыта у кандидата
в команду, но и то, как он этими знаниями распоряжается в практи­
ческой работе .
Смысл акронима S .T.A.R. определяет суть методики:
• Situation - ситуация;
• Target - цель ;
• Action - действия ;
• Result - результат.
Кандидата не спрашивают о наличии каких-либ о качеств , а просят
привести пример из прошлого опыта, когда кандидат б ыл участником
проекта и проявил соответствующие качества.
Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation) , описать ,
как он поставил цель и определил выход из ситуации (target) , что он
сделал для достижения цели (action) и что получилось в результате
(result) . При необ ходимости ему можно задавать наводящие вопросы ,
однако их не должно б ыть слишком много. Кандидат должен излагать
б ульшую часть информации самостоятельно. Стиль изложения также
может многое сооб щить о кандидате .

Р азв ити е команды проекта

Ж и з н е н н ы й ц и кл команды п роекта
Люди, объединяясь в группу, превращаясь в раб очий коллектив,
команду, проходят через некоторые этапы развития. Развитие коман­
ды происходит поэтапно и циклично. Что удивительно , а возможно,
как раз нао борот , вовсе не удивительно , эти этапы раз от раза повто­
ряются и имеют некоторую закономерность появления .
Люди , объединившись в группу для совместной раб оты, сначала
чувствуют значительный энтузиазм и подъем . И м интересна новая
задача, они полны надежд и радостных ожиданий . Затем энтузиазм
сменяется чувством некоторого разочарования и неудовлетворенности .
Только через некоторое время, пройдя через определенные внутренние
конфликты и расколы, определив соб ственные приоритеты и правила,
Гла в а 1 4 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е РСО Н АЛ О М П Р О Е КТА 367

команда осваивает совместную работу и выходит на оптимальный уро­

вень производительн ости и эффективности .
Б. Такман и М . Дженсен , наб людая за работой б ольшого числа
команд , разраб отали модель ж uз1-te1-l1-toгo цикла комаl-lды. Они выдели­
ли и классифицировали четыре стадии ее развития. О н и б ыли удачно
названы четырьмя рифмующ имися английскими словами :
• forrning фopfitupoвal-lue коллектива, подготовка к совместной ра­
-

б оте. Группа представляет наб ор индивидуумов ;

• storming 6apaxma1-tьe, или смятение , поиск возможностей для
-

совмест н ой ра б оты , определен ие приоритетов и авторитетов;

• norming 1-tормализация отношений , выравнивание внутрикоманд­
-

ного микроклимата , переход к н ормальной раб оте. Гру п па превра­

тилась в команду ;
• performing ucnoлгtel-lue задач с максимальной эффективностью,
-

получение удовольствия от совместной работы .

Такман описал каждую стадию и обосновал осо бе нн ости коман­
ды на каждой стадии ее развития . Однако примен ение модели для
проектных команд был о ограниченным . Одной из важнейших харак­
теристик люб ого проекта является его временный характер . Это на­
кладывает опреде л енн ый отпечаток на ЖЦ команды проекта. Проект
будет закон ч ен . Соответственно , команда проекта б удет расформиро­
вана. Значит , в ЖЦ проектной команды должна б ыть предусмотрена
стадия заверше н ия :
• closing - закрытие проекта и роспуск команды.
Именно в таком виде известна пятиступенчатая модель развития
команды на данный момент .
Осо бенностью каждой стадии является наличие серьезных разли­
чий в следующих аспектах :
• отношения между участниками проекта;
• урове н ь мораль н ого климата в коллективе;
• превалирующие принципы совместной работы ;
• принцип ы разре шения спорных и конфликтных ситуаций .
Как видно из рисунка 1 4 . 1 , моральный климат в команде подвер­
жен значительным колеб аниям в ходе проекта. Грамотному мен едже­
ру проеr<та полез н о знать об этих колебаниях и б ыть к н им готовым .
Понимая содержание каждой фазы и осо б енности поведения членов
команды , менеджер может более эффектив н о планировать со бствен­
ную раб оту по управле н ию командой и ее развитию .
368 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А В Л Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И " .

Морал ьно-психол огическ и й

м икрокл и мат

Ф орми рование Б арахтан ье i Н ормал изация i Испол нение З акрытие

Forming Storming Norming Performing Closing

Рисуно к 14.1. Пятиступенчатая модел ь развития команды

Осо б енности каждой стадии развития команды и основные задачи

менеджера проекта приведены в таб лице 1 4 . З .

Табл ица 14.З. Жизне н н ы й цикл развития команды п роекта

Стадия
Основные Основные задачи
жизненного Характеристики стадии
резул ьтаты стадии менеджера проекта
цикла
Ф ормирование З н акомство - все • Ощущение себя • Зафиксировать
присматриваются друг частью группы и довести
к другу, определя ют • П ри мерное до команды
свою роль в команде понимание общих место и рол ь как
(формальную правил совместной в прое кте, так
и неформальную), работы и в коллективе
анализируют, кто • Распредел ить роли
реал ьно обладает в кома нде
властью, кто я вляетс я • Определ ить
ответстве н н ы м . основные правила
О п ределя ются п равила и порядо к
взаи модействия взаи модействия
и сов местной работы
Б арахта н ье Начало реал ьного • П ризнан ие • Укреп ить
воздействия л идерства собстве н ны й
ограничений и п рав ил менеджера авторитет,
совместной работы проекта окончател ьно
на членов команды. • В ыделение уста новить свою
Попытки смены, неформал ьных власть и право
перестановки л идеров руководить
приоритетов • Согласие • П онять специ ф и ку
и лидеров. с установленн ы м и команды и каждого
С опротивление правилам и члена кома нды
ограничениям. в отдельности
Б ол ьшое ч исло • Выявить лидеров
конфли ктов и спорн ых и научиться с н и м и
ситуаций вза и м одействовать
Гла в а 1 4. У П РА ВЛ Е Н И Е П Е РСО Н АЛ О М П Р О Е КТА 369

Таблица 14.З (окончание)

Стадия
Осно в ные Основн ые задачи
жиз ненного Характеристики стадии
результаты стадии
цикла менеджера проекта

Нормал изация Возраста н ие •

Готов ность •
Окончательно
ответственности к совместной установить правила
и сплочен ности. работе и нормы работы
Повы шение •
Умение •
Соз дат ь
эффе ктив ности взаимодействовать м и н и-груп п ы,
и производи тел ьности . под руководством которые могут
Слаживание коллектива менеджера решать отдель н ые
и поя влен ие проекта и без него ком пл екс н ые задачи
неформальн ых
связей .
О кончател ьно
ф и ксируются п равила,
принци п ы работы
Испол нение Эффекти вная •
Слаженная •
Испол ьзовать
совмест ная команда делег и рова н и е
работа. Поя влен и е •
Эффе кти в ность вместо пря мого
сине ргетического и активность контроля
эффе кта от совместной членов команды •
М и н и мально
работы. Получение •
Си не ргетически й вмеши ваться
удовольствия эффект в работу, поощрять
от совместной работы от совместной самостоятел ьную
и решения сложных работы работу и при нятие
задач. реше н и й
Высокая степень •
Расши рять зону
л ичной и командной ответстве нн ости
ответственност и . членов команды
В ы сокая •
Начать подгото вку
прои зводи тел ьност ь. команды к роспуску
М и н и мал ьное число
конфл и кто в.
Работа на результат
Закрытие П оя вл ен и е •
Безболезн е н н ы й •
Объекти вно о це н ить
раз м ы шлен и й роспу ск коман ды вклад каждого
о существова н и и после •
Расп ределение члена команды
проекта . Беспокойство бонусов в проект
о своем будущем . и поощре н и й •
Сп раведл и во
Беспокойство об оценке •
Возмож ность распределить
собственного в клада гордиться поощре н ия
в проект, бонусах резул ьтатам и •
П облагодарить
и преми ях. проекта и своим за совместную
Нежелание расставаться участием в нем работу
и зака н ч ивать проект, •
Обрисовать
я в н ы й или скрытый возможн ые
саботаж заверше ния перспектив ы
проекта будущего
сотрудничеств а
3 70 Ч асть III. Ф УН КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И •••

Что любопытно, независимо от поведения членов команды и ме­

неджера Ж Ц развития команды будет включать все перечисленные
стадии . Они могут б ыть б олее или менее ярко выражены, но команда
пройдет через них.
Возникает вопрос , следует ли менеджеру проекта пытаться влиять
на команду, если Ж Ц ее предопределен и вряд ли б удет кардинально
отличаться от уже описанного . Ответ - конечно , следует. Просто
менеджеру не следует пытаться из б ежать фазы б арахтанья и �прыг­
нуть� с командой сразу в фазу эффективного исполнения. Наверное,
это невозможно . Но сократить период смятения в команде, провести ее
через фазу нормализации в кратчайшие сроки - достаточно разумная
и посильная задача. Для этого су1цествуют вполне конкретные техно­
логии и инструменты. Один из них - ситуационный менеджмент.

Э фф е кти в н ость ком а нды п роекта

Исследования показывают, что существует наб ор факторов, которые
серьезно влияют на эффективность раб оты команды. Это как внешние,
так и внутренние факторы. Наиб олее подходящими условиями, в кото­
рых быстро развивается эффективная команда, приз наны следующие .
• В команде не более семи - девяти человек. Норма управляемости
определена специалистами в семь человек. Если подчиненных б оль­
ше , нео б ходимо создавать отделы. Возникновение дополнительных
уровней управления может негативно отразиться на эффективности
команды.
• Члены команды подчинены непосредственно менеджеру проекта.
Матричная структура иногда предполагает раб очее взаимодействие
между менеджером и членом команды через функционального ру­
ководителя последнего . В некоторых случаях это мешает установ­
лению раб очего контакта, оперативной и эффективной раб оте .
• Проектная организационная структура проекта. Члены команды
задействованы в проекте на 1 00% загрузки, на полный рабочий
день. Отвлечение на внепроектные задачи может расхолаживать
и снижать эффективность членов команды .
• Члены команды раб отают в проекте от начала до самого конца , со­
трудники не сменяются в ходе проекта. Они участвуют в процессах
целеполагания и впоследствии могут наб людать получение итого­
вых результатов проекта. Члены команды могут видеть результаты
своего труда и гордиться ими.
• Члены команды собраны в одном месте. Процесс коммуникаций .
более прост и эффективен . Территориально разб росанные коман-
Гл ава 1 4 . У П РА В Л Е Н И Е П Е Р С О Н АЛ О М П Р О Е КТА 371

ды могут испытывать некоторые барьеры в общении и взаимодей­

ствии, определяемые именно их физическим разделением (разные
офисы , разные города и даже с траны ) .
• Проект представляет собой и нтересную , творческую, нетривиаль­
ную задачу, которая всем интересна. Работа над захватывающим
проектом стимулирует более эффективное сотрудн и че с тво , поиск
новых методов и средств решения вопро с ов . Члены команды гор­
дятся принадлежностью к такому проекту.
Выполнение всех перечи с ленных условий в проекте - большая
редкос ть. Гораздо чаще сотрудники привлекаются к проекту на усло­
виях матричной структуры , двойное подчинение порождает �кон­
фликты матрицы � , которые каждый менеджер пытается решать в меру
своей компетентности.
Сотрудники часто встречаются лишь на совещаниях , причем, когда
в команде более 1 0- 1 5 человек, совещания организуются для отдель­
ных профильных групп .
Ну и конечно же , не все проекты представляют собой интересную
и захватывающую работу . Счастливы те , кто участвует в э ксперимен­
тах международного масштаба, кто запускает на Марс ракеты , кто
создает и испытывает андронный коллайдер.
Гораздо чаще проектные команды реализуют типовые, даже ру­
тинные проекты . В этом слу ч ае роль менеджера проекта как лидера
значительно возрастает.

С итуа ц и о н н ы й менедж мент

Выделяют несколько стилей руководства подчиненными со стороны
м енеджера :
• адм и нистративно-командный , директивный - ж есткое руковод­
ство с применением детального частого контроля деятельнос ти
подчиненных ;
• обучающий - руководство с использованием власти компетенции,
управление обучение l\'I и наставничеством над подчиненным ;
• поддерживающий - точечная поддержка подчин енн ого в сложных
моментах, большее доверие его профессиональным и лич ным ка­
чествам , чем контролю со ст ороны менеджера;
• делегирование - руководство , основанное на доверии, уверенно­
сти в квалификации и мотива ц ии подчиненного .
Характеристика и особенности каждого стиля приведены в таб­
лице 1 4 . 4 .
372 Часть III . Ф УН КЦ И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И •••

Таблица 14.4

Сти ль
руководства Особ енности постановки задач
А д м и нистратив н о - •
Четкое, од нознач ное
коман дн ы й определение задачи
(д и ре ктив н ы й) •
Определе н ие кон кретных,
измеримых по казателей
в ып ол не н ия (метры, тон н ы
и д р.)
•
Ед инстве нно возмо жное
реше ние
•
М и н им изация возм ожности
ошибиться
•
Отсутствие потребности
творческого пои ска, а н ализа
ил и сложной разработки
реше н и й
Обучаю щ и й •
Совместн ы й поиск
формули ровки задачи
•
Корректная формулиро вка
за дачи
•
Соответствие ре гламе нтны м
и распоря дительным
до кументам
П оддерживаю щ и й •
Определение желаемых
результатов руководителем
• Ф ормул и ровка за дачи сам и м
под ч и нен н ы м
•
Совместный а н ализ полноты
и четкости постановки задачи
Делегирование •
Определе н ие решаемой
проблемы руковод ителем
•
Постановка задачи в терминах
Ч ТО необходимо сделать,
а н е КАК это с делать
•
Определение досту п н ых
и сполнителю ресурсов
•
Определение п рав ил приемки
итогового резул ьтата
При нци пы контроля
•
Частый, детал ь н ы й
•
Глубокое по гружен и е
менеджера в про цесс
в ы п ол нения работы и ее
п роверки
•
П рименение формал ь н ых
инструментов и змерения
•
Н а гляд н ые, учебно-
показател ьн ые проверк и
•
Контроль промежуточ н ых
результатов
•
Отслеж и ва н ие достиже н ия
кл ючевых вех
•
Метод ически грамотн ы й
прием резул ьтата, сверка
с распоря дител ь н ы м и
документа м и и регламента м и
•
Контроль промежуточных
результатов
•
Отслежи вание достижения
кл ючевых вех
•
Сов местная приемка
результатов
•
Сдача результатов работы
подч и н е н н ы м согласно
сформул и рован ной задаче
•
М и н и мал ь н ы й контрол ь
•
Отсутствие промежуточ н ых
проверо к
•
П рием итогового резул ьтата

Ошиб очно считать какой - либо из перечисленных методов самым

лучшим . Опытный менеджер действует по ситуации и применяет весь
арсенал инструментов .
Глава 1 4. У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е Р СО Н АЛ О М П Р О Е КТА 373

Ситуационны й фактор № 1.
Квалификация и мотивация членов команды проекта
Прежде всего решение о вы боре стиля руководства и методов конт­
роля менеджер проекта принимает в зависимости от уровня квалифика­
ции и м отивации персонала, входящего в команду проекта. С различ­
ными людьми необходимо применять различные методы управления.
Н а рисунке 1 4 . 2 приведены рекомендации по примене ни ю различ­
ных стиле й руководства в зависимости от уровня квалификации и
мотиваuии членов команды проекта. Эти рекомендации могут б ыть
использованы по отношен ию как к отдель н ым сотрудникам , так и
к группам подчиненных .
Как видно из рисунка 1 4 . 2 , н аиболее подходящая ситуация , в ко­
торо й б удет оправдан директивный стиль руководства , - раб ота с
немотивированными сотрудниками с низкой квалификацие й . Задачи
таким б езыниuиативным сотрудникам необходимо ставить максималь­
но четко , исключая возможность искажения. Контроль в этом случае
требуется часты й , подроб н ый и детальный. Это и понятно: сотрудни­
ки ничего не умеют делать, при этом и не сильно желают научиться.
Н еквалифицированные сотрудники , обладающие высокой моти­
вапией , не нуждаются в понукании и подталкивании . Д ирективны й
стиль здесь неуместен . Такие сотрудники н уждаются в ис т оч н ике зна­
ни й . Им больше нужен опытны й наставник , чем суров ый ментор и
надсмотрщик. Поэтому оптималь н ым является обучающий стиль. Он
подойдет любознательному студен ту , старательному молодому специа­
листу , сотрудни ку , проходящему переобучение или по соб ственной
воле меняющему профессию.
Сотрудник , который по оп ыту и знаниям вполне мог б ы быть на­
ставником лю б ому из коллег, иногда не обладает достаточной мотива-

Уро вень
квал и ф и ка ц и и
Поддерживающи й Д ел егирование
• п о пуля риза ц ия резул ьтато в • в о вл ечение
•
увел и ч е н ие зон ы о тветстве н н ости • с о в местн о е о п ределение целей
• сам оо бучени е передача п олн о м о ч и й
,
•
1
- - - - - - - ------------- - - - - - - - - - - - - - - - - -----+--------------------------------------·

Д ирективны й Обучающи й
• четкие мел кие задания •
о бмен о п ы то м
• частый про межуто ч н ы й к о нтрол ь ,
1
• наставничеств о
• жесткий ито го вый ко нтр о ль '
• взаим н о е о буче н ие
У ро вень м оти ва ц и и
Р исунок 14.2. Сти л и руковод ства менеджера
374 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • . •

цией для выполнения этой задачи . Он очень опытный , очень квали­

фицированный , иногда даже чрезмерно . Невозможных для него задач
не осталось, нового в работе нет , квалификация позволяет выполнять
раб оту б ез напряжения и даже б ез подготовки. Как следствие, моти­
вация начинает снижаться. Сотруднику скучно в тесных рамках. Он
вырос из них .
Х орошее решение в этом случае - поддерживающий стиль руко­
водства. Высокая квалификация должна б ыть использована. Сотруд­
нику поручают б олее сложные задачи, ему подчиняют большее число
других сотрудников. Он возглавляет самые трудные участки и решает
рискованные задачи . Это может значительно усилить утерянную мо­
тивацию на работу и дальнейшее развитие.
Делегирование - управленческая технология для квалифициро­
ванных и мотивированных сотрудников . Это б ольшая редкость , од­
нако , если в команде есть такие раб отники, не оскорб ляйте их мелоч­
ным директивным подходом : они достаточно мотивированы, чтоб ы не
нуждаться в контроле. Не о бижайте их наставничеством - они и сами
достаточно грамотные. Дайте им большую, интересную , творческую
задачу , обеспечьте ресурсами и определите сроки. Все остальное они
сделают сами , б удучи для этого достаточно мотивированными и ква­
лифицированн ыми.

Си туац ио нны й фактор № 2.

Фаза развития команды . Этап проекта
Применение различных стилей руководства может определяться
этапом проекта и фазой развития команды. Моральный климат в кол­
лективе , состояние команды могут потреб овать от менеджера проекта
применения различных инструментов.
• Фаза формирования команды , неразб ериха и из б ыточный ажио­
таж вокруг начинающегося проекта могут потреб овать от менедже­
ра наведения порядка �жесткой рукой� . Определение принципов
управления проектом , принципов взаимодействия - первооче­
редные задачи менеджера проекта. Он должен определить роли
и ответственность, явно продемонстрировать свое лидерство и на­
чальствующее положение в команде . Для этого наиб олее подходит
директивный стиль .
• Фазы б арахтанья и нормализации не подходят для директив и
�размахивания наганом� . Члены команды и так в смятении , они
пытаются находить решения и учиться взаимодействовать . �Вру­
б аться� в процесс с �шашкой наголо� неэффективно и даже опас­
но. Нужны б олее гиб кие методы управления , например обучение
или поддержка.
Гла в а 1 4 . У П РА ВЛ Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М П Р О Е КТА 375

• Фаза исполнения - время спокойной продук тивной работы . Все

роли определены , п риори т еты расставлены , процессы налажены.
Команда умело взаимодействует. Синергетический эффект помога­
ет решать сложные задачи. Мот ивация высока, умения появились
и проявились. Самое время применять делегирование.
• Фаза закрытия - время тревог о будущем вне проек та. Сот руд­
ники , привлеченные в проект по договору, начинают искать новую
работу , а п ривлеченные на условиях матрицы обдумываю т , как
б удут возвращаться в родное п одразделение. Все размышляют о
б онусах и возможных несправедливостях при их распределении.
А менеджеру в это время нужна б оевая и слаженная ко.!Утанда для
успешной и б ыстрой сдачи результатов проекта заказчику. Адми­
нистративно- командный с тиль руководс т ва вновь приоб ретает ак­
туальность . Он вновь эффективен.
Общ ие рекомендации п о применению различных стилей управле­
ния на различных эт апах жизненного цикла развития команды п риве­
дены на рисунке 1 4 . 3.
Перечислим ключевые задачи лидера на различных эт апах жиз­
ненного цикла команды.

Ф о р м и р о в _а н и е
• Попы т аться снизит ь уровень ажиотажа, создать ра бочую, откры­
тую атмосферу.
• В озглави ть процесс знакомства членов команды и узнавания друг
друга.
• Распределить роли в команде, рас толковать и об ъясни т ь каждому
его роль и зону от ветст веннос ти .
• Уст ановить правила, п ринципы и личным п римером их вып олнять
и поддерживат ь, начать формировать культуру общения в команде.
• Вовлекать членов команды в совместную работу, поощрять взаи­
модейс твие и взаимовыручку .
• Че тко ориентироваться на определение п равил, на задачи, а не на
отношения .
Б арах т анье
• Выявлят ь причины конфликтов и неудовлетвореннос ти , ус транять
их.
• Поi\,югать участникам взаимодействова ть, содействовать всем , кто
п ы т ае тся устанавливать раб очие правила, работать в группе и п о­
вышать эффективнос ть .
 w
""'-1
О"1

..t:.
o.t
/"\
.....
1Т
....
....
Морал ьн о ­ •
оп ределен и е • трево га
......
.

п с и холо гич еск и й п р а в ил е

м и крокл и м ат
•
нео n ределен ность '<
:::r::
•
сл а ж и в а н и е ::х:
J:
:s:
о
:::r::
>
•
« Д ИКИ Й » :=
\Т
энтуз иа зм, :::r::

нера збер иха •

продукти в н а я о:
""
•
отсутств и е ра бота о
.,,
п р а в ил •
эффекти в н о е �
>
вз аи модейс тв и е n
-t
:s:
•
разоч а ров а н и е '<
:::::i
"'О
Ф орм и ров а н ие Ба ра хта н ье Норм ал и з а ци я И сп олнен и е За крыти е >
Forming Storming Norming Performing Closing са
�
1"1'1
::i:
:s:
Р исунок 14.З. Стили управления н а разл и ч н ы х э тап ах жизненного ц и кл а развития команды ::с
::::1
"'О
о
1Т\
::х:
-t
>
:=:
:s:
.
.
Глава 1 4 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е РСО Н АЛ О М П Р О Е КТА 377

• Открыто обсуждать проблемы, совместно принимать решения.

• Поощрять членов команды , которые делятся идеяiч и, привлекают
других к совместной раб оте , открыты к сотрудничеству.
• Четко ориентироваться на установление отношений , а не на пра­
вила и регламенты .

Нормализация
• Поддерживать отношения взаимовыручки и доверия.
• Устанавливать атмосферу открытого обсуждения проблем и кон­
фликтных ситуаций .
• Стараться ставить задачи таким о б разом , чтобы для их решения
требовалась коллективная работа.
• Поддерживать и оценивать усилия каждого члена команды по
улучшению команды в целом.
• Начинать делегировать полномочия.
• Ориентироваться на поддержание отношений чуть более, чем на
решение задач .

Исполнение
• Делегировать максимум полномочий и ответственности членам
команды.
• Совместно выраб атывать решения.
• Развивать личный потенциал каждого члена команды и команды
в целом.
• Искать пути повышения эффективности команды .
• Оценивать и признавать личный вклад каждого члена команды
в об щее дело .
• Ориентироваться как на получение результатов и решение задач ,
так и на повышение эффективности команды .
З ак р ытие
• Объективно оценить вклад каждого члена команды в о б щее дело.
• Продумать принципы роспуска команды и завершение отдельных
этапов раб от.
• Раскрыть перед каждым членом команды перспективы дальнейшей
работы после окончания проекта.
• Поощрить участников за продуктивную раб оту.
• Минимизировать горечь расставания .
• Ориентироваться на решение задач и на итоговый результат.
378 Часть 111. Ф У Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ А СТИ У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И • • •

Ситуационный фактор № З .
Культурные различия член ов команды
В современном мире сверхзвуковых скоростей понятие -« далеко�
стало весьма условным . Проекты реал изуются на всех континентах,
в космосе и под водой. Экипаж Международной космической стан­
ции ( МКС) на данный момент состоит из представителей трех стран.
В раб оте над андронным колл айдером сотрудничали специалисты бо­
лее 20 стран. В Олимпиаде принимают участие спортсмены несколь­
ких десятков стран .
Ра бота в международных проектах заставляет учиться раб отать
в командах , в которые входят представители разных государств , на­
циональностей и рас . Оказывается, это может значительно повлиять
на деятельность команды .

i1·l Практика управления проектами

Авторам довелось п р и н и мать участие в и нтересном проекте, член а м и коман­
ды которого были представител и трех стран и трех на циональностей соответ­
� ственно.
П роект внедрения и н формацион но й с и стемы управления ком пан ией реа-
1 л изовы вался под руководством менеджера п роекта - американца с бол ь ш и м
�� оп ытом ведения подобных проектов в Европе и США.
1 Основная кома нда специал и стов по ИТ - вн едре н цев была и з москв ичей.
�
:/'

1
А вн едре н и е происходило в Республ и ке Узбек и ста н, в ком п а н и и из Та ш кента.
Неожида н н о для всех вскрыл и сь огро м н ы е разл и ч ия в отношен и и к лю­
� дя м, ко време н и и к окружа ющему м и ру у разл и ч ных участн и ков проекта. Это
�� серьезно повл и яло на п роект.
;<ii
� Понятие «культурн ы й шок» стало абсолютно по нятн ы м всем участ н и кам

11
проекта, когда команда внедрения столк нулась с менталитетом сотруд н и ков
предприятия, п редставля ющих другую наци ональность. Б ыло м н ого споров и
�
саботажа. Пол ьзовател и сры вал и сроки п редоставления да н н ых, согласо вания
документов. Одна ко, если вскрыть проблему глубже, споры и дебаты относи-
а
i л и с ь скорее не к си стеме, а к п р и н ци п а м постановки задач и контроля, приме-
� няем ы м на проекте, к взаим оотношениям между л юдьми.

15 Споры были не тол ь ко между русски м и и узбека м и . М н огоч и слен н ые н а клад­

ки и м и кроконфл и кты с менеджером проекта - амери канцем базировал и с ь

1 не на как их-то сер ьезн ых о ш и б ках или недоработках, а н а разл и ч иях в вос­
п р иятии тех или и н ых соб ы т и й .
1 Отношение к точ н ости и пун ктуал ьн ости, уверенность в себе и в своем
1
1!1
�
деле - все это очень разное у представителей разл и ч н ых национальн осте й .
Амери ка нец, русск и й, узбе к - ч е м не сюжет для анекдота. Но это был н е
в
11
анекдот, а реал ь н ы й п роект. К:ул ыур н ы е различия участ н и ков проекта могут
стать как серье з н ы м тормозом, та к и мощн ы м ускорителем проекта. Задача ме­
1
� неджера - научиться уч иты вать их в раб оте.
Гла в а 1 4 . У П РА ВЛ Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М П Р О Е КТА 379

Ситуацио нн ый фактор № 4.
Виртуальная проектная команда
Интернет разрушил границы , смел часовые пояса, люди научились
общаться в реальном времени, находясь на разных континентах . Вир­
туальная команда проекта - это современно и эффективно . Но и здесь
менеджеру проекта придется быть хозяином ситуации . Обзор опыта
управления виртуальными командами компании Wildblt , выполнен­
ный Крисом Нэйджелом , дает богатую пищу для размышлений.
• Готовьтесь к ошибкам работая с виртуальной командой , учи­
-

тывайте возможные ошибки заранее и будьте готовы к срыву сро­

ков и неустойкам.
• Наблюдайте и делайте выводы учитесь читать между строк;
-

поощряйте открытое и честное общение, и проблемы, скорее всего,

станут очевидны гораздо раньше.
• Определите график работы - оговорите отрезок времени, в тече­
ние которого тот или иной человек будет доступен для оперативной
связи.
• Организуйте ежедневные встречи - «главный недостаток работы
в виртуальной команде - это невозможность проводить время вме­
сте живьем . В обычном офисе большая часть отличных идей воз­
никает в ходе ежедневного трепа за обедом . Чтобы как-то сымити­
ровать эту атмосферу, мы каждое утро все ненадолго пересекаемся.
Это дает заряд на день, дает возможность подурачиться и обме­
няться новостями перед тем , как сконцентрироваться на работе� .
• Познакомьтесь поближе - «мы обычно отмечаем встречу вир­
туальными стопками водки, отправляем друг другу фотографии
своих рабочих мест, сообщаем команде о днях рождения и особых
поводах. Не стоит недооценивать значимость личных разговоров.
Обязательно находите для них время � .
Его выводы подтверждают результаты исследования London Busi­
ness School (по опыту компаний Nokia , Ogilvy & Mather , В Р PLC,
WPP Group PLC ) .
• Инвестируйте в онлайн-ресурс , где участники смогут быстро уз­
нать друг друга.
• Виртуальные команды с большей долей вероятности будут произво­
дительны, если они будут включать людей , которые уже знакомы.
• Найдите «коммуникаторов� и постарайтесь, чтобы они составили
по крайней мере 1 5% команды . Взращивайте «коммуникаторов�
как неотъемлемую составляющую всех процессов.
380 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И • • •

• Создайте веб-сайт, где участники команды смогут обмениваться

идеями и вдохновлять друг друга.
• Поощряйте частое общение участников команды , но не принуж­
дайте к обязательным сборам .
Виртуальные команды - это повседневная реальность. Работа
с ними требует особых подходов и методов, а также особого таланта
менеджера проекта.

Л и ч н остн ы е качества и ком п ете н ци и

руководителя п роекта
М енеджер проекта - центральная фигура в реализуемом проекте. От
его квалификации, компетенций и напористости во многом зависит
успех проекта. Личностные качества и компетенции менеджера про­
екта значительно влияют на личностные качества и компетенции всех
членов команды проекта.
Мартин Ф . Маркин , исполнительный директор отдела планиро­
вания и управления компании Merk, Sharp , and Dohme Laboratories
( MSDRL) , составил список особых способностей, которыми должен
обладать руководитель проекта.
Менеджер проекта должен:
1 ) уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать ,
какой мяч можно уронить в случае необходимости;
2 ) уметь не только отделять зерна от плевел, но и уметь использовать
их ;
3 ) уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда
он знает о скромных возможностях людей, разработавших стра­
тегию;
4) уметь разговаривать с �королем и капустой� и быть хорошим со­
беседником для обоих;
5 ) быть дотошным , настойчивым, но эффективным и, главное , кор-
ректным ;
6 ) уметь слышать все и ничему не удивляться ;
7) уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях ;
8) уметь высказывать благосклонность к людям , но никогда не иг­
рать с ними ;
9 ) уметь жить без признания, но не пережить унижения;
1 О) быть надежным, но независимым;
Гл ава 1 4 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е Р С О Н АЛ О М П Р О Е КТА 381

1 1 ) уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же

время запоминать их ;
1 2 ) быть человеком , заслуживающим доверия , но недоверчивым .
Большинство перечисленных способностей руководителя заключа­
ется в определенном умении . Оно невозможно без знаний . Для об­
ладания КОJ\1петенцией менеджер проекта должен обладать не только
знаниями и умениями , но и определенными личностными качествами
и способностями .
Одна из важнейших способностей любого профессионала - умение
самостоятельно применять имеющиеся у него знания и опыт , транс­
формировать свои знания и умения в действия в соответствии с ситуа­
цией на проекте.
Среди ключевых компетенций, которыми должен обладать мене­
джер проекта, можно выделить следующие :
• ориентированность на результат ;
• лидерство;
• ведение переговоров ;
• убеждающая коммуникация ;
• вовлечение и мотивация ;
• самоконтроль ;
• разрешение проблем .
Ориентированность на результат четкая нацеленность на по­
-

лучение необходимого итога работы, сосредоточение своего внимания

и целенаправленная концентрация усилий команды на достижении це­
лей проекта.
Эта компетенция руководителя проекта напрямую связана с успеш­
ностью проекта. Руководителю проекта платят не за планы и графи­
ки , не за отчеты и сводки, не за то , что он напряженно работает, и
даже не за то , что все напряженно работают . Ему платят за дост иже­
ние нужных результатов . Руководитель проекта должен быть четко
нацелен на достижение таких результатов . Его задача не организовать
процесс, а достичь результата в заданные сроки при существующих
ограничениях .
Различные заинтересованные стороны имеют в проекте разные
интересы. Следовательно , результаты, которых они ожидают, также
различны . Менеджер проекта должен быть способен выявить ожидае­
мые результаты для различных заинтересованных сторон п роекта и
быть явно ориентированны?>1 на их достижение .
Поведенческие индикаторы компетенции �Ориентированность на
результат� проведены в таблице 1 4 . 5.
382 Часть I I I . Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТА М И •••

Табл ица 14.5

О Р И Е НТИ Р ОВАННОСТЬ НА Р ЕЗУЛ ЬТАТ

Адекватное поведение Несоответствующее поведение
П редп ри и м ч и в, самостоятел ьно выпол няет Тол ько исполняет при казы , ожидает
необход имые действия для достиже н ия распоряже н и й
результата
Настойчив, старается д о вести л юбое дело Не д о водит дел д о кон ца, перескакивает
д о кон ца с одного дела на д ругое
Не восприни мает существующую ситуацию П р и н и мает состоя н и е дел как дан ность.
как непремен ную да нность, а нал и з ирует, Пасует п еред сложностя м и . Не и щет д ругих
исследует, постоя н н о и щет возможные пути способов решения зада ч и
решен ия
Старается найти реше н ие проблемы, чтобы Не п роя вляет творчества в поиске реше н и й
избежать изменения плана проблем. Каждую проблему превращает
в изменение плана
Видит перспекти ву и воз н и ка ю щие Н и ко гд а не рискует, п ерестрахов ы вается ,
возм ожности, испол ьзует их. Способен д аже если это привод ит к недости же н и ю
ад е кватно, взвешен но рисковать резул ьтатов . И гнорирует возможности
для д остижения резул ьтата
Сле д ит за появлением новых методов Мысл ит по шаблонам. Не выход ит
й
и технологи , при необход и мости старается за рам ки общепринятого. И гнорирует
при менять их в своей работе ин новацио н н ые и новые методы,
сред ства и технологи и . И зл и ш не
консервативен

Лидерство искусство воздействия на других для побуждения

-

их к определенным действиям без применения власти и формальных

полномочий.
Лидер ведет за собой других. Он уверен в том, что имеет на это
право. Лидер видит перед собой цель и заинтересовывает этой целью
других .
Лидерские качества менеджера особенно важны, когда проект
сталкивается с трудностями , когда ситуация изменяется, когда необ­
ходимо действовать по ситуации, а не по плану . Для работы по плану ,
в стабильной ситуации достаточно быть хорошим администратором .
Для работы в условиях неопределенности , в условиях изменений не­
обходимы лидерские качества.
Лидер принимает решения . Он берет ответственность на себя. Ли­
дер увлекает. Лидерство - огромный моральный труд.
Каждый руководитель проекта должен быть лидером, но не каж­
дый лидер является руководителем проекта!
Поведенческие индикаторы компетенции �Лидерство� показаны
в таблице 1 4 . 6.
Гл ава 1 4 . У П РАВЛ Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М П Р О Е КТА 383

Табл ица 14.б

Л ИД Е Р СТВО
Адекватное поведен и е Несоответствующее п о ведение
И м еет с о бств е н н о е м н е н ие, я сн о изла гает П о две рж е н вл и я н и ю , част о м ен я ет с в о е
ег о, сп о со бен е г о з а щ и щ ать и в о п лощ ать м н е н и е, н е п о сл ед о вател ен
в жиз н ь

Обладает авт ор итетом, е м у до ве ря ют, Д олж е н м н о г окр атн о до к а з ы вать с в о ю

л юди го то вы е го слу ш ат ь и идти з а н и м . то ч ку зр е н и я, л юди е м у не д о ве ряют .
Со четает власт ь и л и ч н о е о ба я н и е Н е п р иятен в о б ще н и и . В ы глядит слабы м
(ха р и з м у) и неуве ре н н ы м

Уве ре н в себ е и в св о и х па рт н е р а х, может Ста р аетс я все сдела ть са м, не р а з в и вает

деле ги ро ват ь з адачи , с п о с о бен т р еб о вать . д руги х . Л юд я м бе зр а зл и ч н о е г о м н е н и е .
С от рудн и к и д орож ат раб ото й с н и м . Е г о н е с ч итают п р и вле катель н о й
У м ел о ру ко в о дит и возгл а вляет п ро цесс л и ч н о ст ью . Уст ра н я ется от ре ш е н и я
ре ш е н и я п ро бле м ко н фл и кт о в ил и п ро бле м

Бе р ет н а себ я о тветстве н н о ст ь. П е ре кладывает ответстве н н о ст ь н а д руги х .

С п ос о бен п оощря ть ч л е н о в к о м а нды ,
з а щ и щ ает ком а н ду и ее и нте ресы .
П р и вле к ает член о в ком а нды к п р и нятию
р е ш е н и й , п р ед о ставляет о б р атную свя зь
С п око ен в о в р е мя кр и з и с о в, зд р ав о
и ко р к
нст у т и в н о ко ро р о
нт л и ует с бстве н н ые
з ада н и я, я вля етс я п р и м е ром для
п о д р а жа н и я , и с п ол ьзует л и ч н ы й п р и м е р
Зд р а в о и ко н структ и в н о к о нтрол и рует
п о веден и е член о в к о м анды , л и ч н о
д и с ц и п л и н и ро в а н . Оставл я ет в р е мя
для о б ще н и я . От кр ыт для ко н структ и в н о й
кр ити к и
П ытается са мол и ч н о п р и н и м ат ь ре ш е н и я,
н е д о пус к ая чл е н о в ком а н д ы к о бсужден и ю,
з а к р ыт, с к р ы вает и н форм а ц и ю,
п од ч и н я етс я о бст оятел ь ства м
П а н и кует, те ря ет са моо блада н и е .
С п о с о бен пустить дел о н а са м оте к,
д о ве р ит ь с я случ а ю
Н е и м еет четк о г о п р едставле н и я
о п о следстви я х с в о и х ко нт рол и рую щ и х
де йстви й, делает вид, чт о у н е г о нед о стает
в ре м е н и, и з бе г ает ди с кусси й

Ведение переrоворов - средство разрешения разногласий между

сторонами по проекту и достижения взаимоприемлемого решения .
Менеджеру проекта очень часто приходится участвовать в пере­
говорах . Определение uе л ей, согласование бюджета, выбор поставщи­
ков , назначение сотрудников в команду - все эти задачи часто реша­
ются именно путем переговоров. Переговоры являются основным ин­
струментом решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций,
возникающих в ходе реализации проекта. Умение вести переговоры
может помочь менеджеру проекта найти взаимоприемлемые решения
и избежать реальных конфликтов .
Часто переговоры - многоэтапный процесс поиска решения . Обою­
довыгодное решение - же л аемый резул ьтат переговоров , проведенных
в открытой манере . Однако следует признать , что некоторые перегово­
ры затрагивают политические и л и коммерческие аспе1пы . Резу л ьтат
подобных переговоров не всегда может быть достигнут путем консен-
384 Часть I I I . ФУ Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И •••

суса. Часто вопрос регулируется путем компромисса или волевым ре­

шением. При необходимости менеджер проекта должен быть способен
использовать любой из перечисленных методов для успеха проекта.
Кроме того, поддержание информированности и рабочего контакта
с заинтересованными сторонами в проекте достигается также путем
переговоров .
Поведенческие индикаторы компетенции �Ведение переговоров�
приведены в таблице 1 4 . 7 .

Убеждающая коммуникация способность вселять в собеседника

-

уверенность в правильности собственной точки зрения путем обосно­

ванной полемики и аргументированного доказательства.
Этот инструмент необходим руководителю проекта, чтобы эф­
фективно обеспечивать процессы переговоров, разрешения споров и
конфликтных ситуаций . Иногда обладание формальной властью не

Табл ица 14.7

В ЕД ЕН И Е П Е Р ЕГОВОРОВ
Адекватное поведение
Создает бл а гожелател ьную обстановку,
ведет пе регово р ы честно и взвешенно.
Уважает тр ебования и п редложен ия других
сто р он, ведет обсуждение по сущест ву.
Настроен н а достижение договоренност и
П р и води т аргумент ы, в доводах логичен,
последова телен .
Настойчив, обоснованно отст аи вает
собст венные пози ции
Готови тся к п е ре гово рам. Соби рает
информацию, в ы стра и вает план веде н и я
пе регово ров, рассматр и вает разл и чные
ва р ианты
Гибок, но насто й ч и в в соде ржател ьной
части пе регово ров. Сохр аняет п р и этом
п ози ти в н ы е межл и чностн ы е от ношен и я
Вн имател ьно слушает и п ы тается поня т ь
точку зрения и пе р спект ивы оп поненто в
Ведет себя ко ррект но. А кт и в н о помогает
избегат ь неумест н ог о по ведения
и ко рректи роват ь е го
Несоответствующее поведение
Ведет перегово р ы тол ько со своей
позиции, не ста р ает ся понят ь позицию
п ротивоположной сто ро н ы .
П ы тается силой застави т ь другую сто рону
п р и ня ть свою точку зре н и я .
Готов к п рекр ащению пе ре гово ро в в случае
затрудн е н и й
П ола гается на эмоции, не и меет те р пения,
может бы т ь неп оследовател ь н ы м .
Уп рям. В случае неудачи быстро сдает свои
пози ции, з а н и мает з а к р ы тую по з и ц и ю
Надеется на случай и ве з ение
Занимает н ег ибкую по з и цию.
Навязы вает свою п о з и ци ю . Не гот о в
к ком п ромиссу.
П е реноси т деловые п роблемы
в межлич ност ную сферу
Не п ы тает ся понят ь пози цию других
и п рев рат н о истолковы вает е е в свою пользу
Конфл и ктен. Создает не р воз ную
обстановку. И щет ви новатых, переклады вает
в и ну на д ругих
Гла в а 1 4. У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е РСОНАЛ О М П РО Е КТА 385

помогает достичь взаимоприемлемого резулыата. Применение силы

и давление в таком случае не всегда возможны и эффективны . Мене­
джер проекта должен уметь обоснованно и аргументированно отстоять
собственную точку зрения и привлечь собеседника на свою сторону.
При этом желательно избегать ситуаций , в которых менеджер сам
может оказаться под давлением либо стать объектом манипу лирова­
ния с целью заставить его принять или рекомендовать решения , про­
тиворечащие интересам проекта.
Убеждающая коммуникация потребуется также для того , чтобы
побудить собеседника или партнера выбрать такой ход действий, ко­
торый направлен на достижение интересов проекта.
Поведенческие индикаторы компетенции « Убеждаюrцая коммуни­
кация� приведены в таблице 1 4 . 8 .

Вовлечение и мотивация способность обеспечить активные и

-

эффективные действия в проекте его основных участников путем их

стимулирования и включения в проект различными способами.

Таблица 14.8
УБ ЕЖДАЮЩАЯ КОММУН И КА Ц ИЯ
Адекватное поведение Несоответствующее поведение
П ол ьзуется ув ажением члено в команды .
Облад ает вл и я н ием и а вторитетом
Твер до и настойчи в о отста и вает с в ою
точку зрения . При этом корректен,
такти чен, уважителен. Действует
аде к ватно и после до в ател ьно
В н и мател ь но в ы слуши в ает д ругих .
У в ажител ь но относится к их точке
зрения .
Учиты в ает м н ение меньш и н ств а .
З а н и мает спра в едли вую позицию.
Объект и вен
Сообщает чле нам коман д ы проекта
прич и н ы при нятия тех или и н ых решен и й .
Бес при ст растно анали зирует их, разъясняет
Оптими сти ч ен, уверен в себе, обладает
энтуз иазмом, за ражает д ругих
ув ере н н остью в пра в ил ьности при нятого
решения
От крыт и поз ити в ен, реал и сти ч н ы й
опти м и ст
Чле н ы коман д ы игнорируют его мнение .
Вл ияние на с обес ед н и ка м и н и м ал ь но,
и н огд а негати в но
Вял, неубедителе н, быстро сд ает позиции .
Ч асто меняет с в ое м нение. С пособен
пере в е сти д и с куссию на л и ч ности, ув ести
разго в ор в сторону
Переби в ает, не дает в ысказат ься,
и спол ьзует разл и ч н ы е уло в ки . Учиты в ает
тол ь ко л и ш ь м нение влиятел ь н ых лиц ил и
бол ь ш и нст в а . П ытается манипул и ро в ат ь
с обе с ед н и ком
Не взаи модейст вует с членами команды,
н е разъя с няет сущности и при ч и н
п р и н имаемых решений. С кры в ает
подробности
Не с по с обен моти в и ро в ат ь. Необос но в а н н о
крити кует ре шения д ругих . Вызы вает
неувереннос т ь и тре в огу у члено в команды
Крити кует, сторонится команды, и гнорирует
д ругих людей, пессими стичен
386 Ч асть III. Ф У Н t< Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И • • •

Вовлечение и мотивация участников проекта могут значительно

увеличить их эффективность. Команда, которая верит в успех , участ­
вует в принятии ключевых решений , доверяет своему менеджеру про­
екта, становится значительно производительнее.
Вовлеченность заставляет людей поверить в проект и стремить­
ся к тому, чтобы стать его частью . Люди хотят быть причастными к
большому и важному делу. Менеджеру проекта необходимо показать
широту замысла, важность и полезность проекта, найти способы мо­
тивировать людей на объединение для достижения общей цели. Во­
влеченность - это в том числе уровень личного участия, преданности
делу со стороны самого руководителя проекта.
Для эффективной мотивации членов команды менеджер проекта
должен обладать специализированными знаниями , а также большой
долей душевной чуткости и понимания людей . Вовлечение и мотива­
ция - сложные задачи , требующие индивидуального подхода к каж­
дому человеку.
Вовлечение и мотивация участников проекта должны осущест­
вляться честно и открыто . Результатом будут продуктивная рабочая
атмосфера и рост производительности отдельных сотрудников и ко­
манды в целом. Только такая команда может получить синергетиче­
ский эффект во время совместной работы .
Поведенческие индикаторы компетенции � вовлечение и мотива­
ция� приведены в таблице 1 4 . 9 .

Самоконтроль - способность к самостоятельному и объективному

осознанию собственных действий , а также к эффективному управле­
нию своим поведением в условиях противоречивого влияния окружа­
ющей среды и собственных побуждений .
Этот инструмент позволяет руководителю проекта объективно
и взвешенно выбирать оптимальные решения в каждой конкретной
ситуации . Руководитель проекта несет ответственность за собствен­
ное поведение , а также за поведение и самоконтроль членов своей
команды .
Стрессовые ситуации не редкость в проекте. Самоконтроль необхо­
дим практически в каждой из них . Поведение руководителя проекта
как лидера команды очень сильно влияет на членов команды. Спо­
койное, здравое поведение менеджера проекта, адекватная реакция
на нестандартную ситуацию придают уверенность членам команды ,
помогают им преодолеть кризисное состояние, выйти из стресса.
Самоконтроль - это с амостоятельный контроль самого себя. Од­
нако в случае потери самоконтроля кем- либо из членов команды имен-
Глава 1 4. У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М П РО Е КТА 387

Табли ца 14.9

ВОВЛ ЕЧЕ Н И Е И МОТИ ВА ЦИЯ

Адекватное поведение
Стараетс я п р и вле кать членов команды
к а нализу пробле м, п р и ня ти ю ре ше н и й .
Втя ги вает за и нте р есо ванные стороны
в ди с кусси ю, проц е сс рассмотр ен ия
альтернати в
П р и ветствует самостоятел ьн ость
в работе, создает условия для п роявления
и н и циати вы и нахожден и я новых ре ше н и й . Не деле гирует обя з анности
Н е старается все контрол ировать сам
Поощряет чле нов команды . Н е в ы пя чива ет
собственных заслуг. Я вно и значимо
оцен и вает ре зультаты членов команды,
при необходимости умолчав о своих
с обстве н н ы х
Создает атмосфе ру вза и мо в ы руч к и .
П р и в ет ствует взаимодействи е
и сотрудни че ство. Знает, когда
задействовать других в работе
Ра зделяет ответственность с членами
команды . Способен взять всю
ответствен ность и в и ну на себя
Контроли рует уровень моти вации членов
команды. П р едп р и н и м а ет м е ры к ее
повыше н и ю
Несоотв етствую щее пов едение
П редпо ч и тает и ндивидуал ьную работу,
н е п р и нимает в о в н и ман и е и нте р е с ы д руги х
сторон
Ф ормал ист . Не позволяет в ыход и ть за ра м к и
правил и задач. Н е п ризна ет и н и ци ати в.
Скуп на похвалу. Необъе ктивен в оценках.
П р и п и с ы вает с ебе в с е заслуги
Сам работает в оди ночку. Не поощряет
взаи модействия, обме на м н е н ия м и
и р есурсами для р е ше н ия задач . Ре в н и во
относится к сотрудни че ству, обмену оп ытом
и знаниями
Уклоняется от ответ ственности .
П е рекладывает в и ну на други х
Не стара ет ся п реодолеть сни же н и е
моти ва ц и и . Не счи тает важной мот и ва ц и ю
чле нов команды как таковую

но менеджер проекта должен предпринять адекватные действия по

возвращению ему самоконтроля . Это позволит разрешить ситуацию
в данный момент и избежать подобного в будущем.
Поведенческие индикаторы компетенции �самоконтроль� приве­
дены в таблице 1 4 . 1 0 на с. 388.

Разрешение проблем способность к эффективному нахождению

-

оптимального выхода из затруднительн ых ситуаций и устранению свя­

занных с ними последствий .
Разрешение проблем - компетенция , требующая от руководите­
ля проекта непреклонной уверенности в том , что выход из ситуации
существует и команда проекта способна его найти . Для эффектив­
ного разрешения проблем менеджеру проекта потребуются другие
компетенции, например убеждающая коммуникация и ведение пере­
говоров .
388 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

Табл ица 14.10

САМОКОНТР ОЛ Ь
Адекватное поведение
Контрол и рует свои эмоци и , обладает
высоки м порогом срыва. Спокоен,
не в ыход и т из себя в случае затрудне н и й
и л и проблем
В стрессо вой ситуации рассудителе н,
н е п оддается пан и ке, разумно анал и зирует
ситуа ци ю, дает адекватные оце н ки .
Взвешенно при н и мает ре шен ия, не
поддается воздействию си туа ц и и
Положител ьно реаги рует н а
конструкти в ную крити ку, спокойно
восприн и мает н ападки, способен прощать
Стабилен. Поступает в соответстви и
со с вои м и убежден и я м и, а не с текущей
ситуацией
Объективно оце н и вает собстве н н ые
промахи и о ш и б к и . Извлекает уроки ,
не повторяет один аковых о ш ибок дважды
Четко п ридержи вается выбра н ной
поз и ц и и . И мЕ!ет п р и н ц и п ы . Собл юдает
приоритеты
Несоответствующее поведение
Раздраж и телен , вспыльч и в . Способен
на нерациональные поступки, теряет
самообладание. Легковозбуди м
В стрессо вой ситуа ции теряет в ол ю
и здра в ы й смысл. Не способен адекватно
реагировать, де йствует неразум но.
М ысл и т сбивчи во, тороп ится, п р и н и мает
необдум а н н ы е решен и я
Не в ы носит крити ки , агрессивно реагирует
н а нападки, реа ги рует эмоцион ал ьн о
и бурн о, злопамятен
Непредсказуем. Способен н а поступки,
о которых впоследств и и будет жалеть
Субъекти вен в оценках. Не п р и знает
ош ибок. Действует на эмоциях, заб ы вая
прошлые уроки
Увлекается . Теряет приор и теты . Меняет
позицию под возде йств ием обстоятел ьств

В случае очень сложной проблемы менеджер проекта должен быть

способен привлечь к решению проблемы дополнительные ресурсы.
Административный ресурс куратора или дополнительное финансиро­
вание определенных работ могут стать эффективным способом разре­
шения проблем .
Необходимо учитывать , что нерешенная проблема значительно ска­
зывается на мотивации и моральном климате в коллективе. Решение
серьезной , значимой проблемы может , наоборот, повлечь дополни ­
тельное сплочение команды. Умение использовать различные команд­
ные методы решения проблем может повысить скорость и качество
принимаемых менеджером решений .
Поведенческие индикаторы компетенции � Разрешение проблем�
приведены в таблице 1 4 . 1 1 .

Приведенный перечень компетенций для менеджера проекта не

является полным. Его вполне можно расширить . Однако описанные
компетенции составляют базис для понимания совокупности знаний и
навыков, которыми должен обладать опытный руководитель проекта.
Глава 1 4. У П Р А ВЛ Е Н И Е П Е РС О Н А Л О М П Р О Е КТА 389

Табл ица 14.11

РАЗ Р Е Ш ЕНИ Е П РОБЛ Е М

Адекватное поведение
Всегд а реш ител ьно настроен на поиск
оптимал ьного решения. Верит в успех .
Опти мистичен по поводу разрешения ,
проблемы и существования в ыхода
из ситуа ции
Собирает необход и мую и нформаци ю .
Анал и зирует разл и ч н ые источники .
Рассматри вает различные альтернатив ы
Вовлекает в про цесс поиска реш ения
и разрешения проблемы членов команды .
Делеги рует и м сбор и н формации
и принятие определ е н н ых реш е н и й
Сторо н н и к метода « в ы и грать- выи грать» .
Стремится при ре шении пробле м ы
к обоюдной в ы годе
П осле неуд ачи не опускает рук. Пробует
новые варианты . И щет д опол н ител ьные
возм ожности
Считает возникающие пробле м ы в ы зовами, Считает проблемы непри ятностя ми, которые
которым он д олжен соответствовать.
Смело идет навстречу и и щет реше ние.
Отслеживает возн и кающие проблемы
в проекте . Реагирует быстро
Несоответствующее поведение
Нал и ч ие проблем восприни мает как
непреод ол имую преграду . Уклоняется
от реше ния проблем . Песс и м и стично
смотрит н а возможность в ыход а
из ситуа ции
П ытается разреш ить проблем у имеющим ися
средства ми . Не при влекает новых идей,
консервативен
П ытается решать проблему самол и ч но
Часто использует силовые метод ы .
Думает о собствен н ой в ы годе
Быстро сд ается . Признает поражение .
Опускает руки . Способен прои грать
надо не замечать ил и пытаться избегать.
И гнорирует существование проблем

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Орrанизация управления персоналом в проекте
У правление персоналом проекта - важная часть работы менеджера
проекта. � тонкий человеческий материал � хрупок , с ним нужно обра­
щаться трепетно и нежно .
Управление ресурсами и пер соналом проекта осуществляется за
счет реализации в ходе проекта следующих процессов :
• оценки потребностей в ресурсах ;
• разработки организационной структуры ;
• набора команды проекта;
• развития команды проекта;
• контроля персонала и ресурс ов.

2. Набор команды проекта

Менеджеру проекта не всегда удается получить в команду именно
тех людей, которых он желает. П ереговоры с функциональными ру-
390 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И • • •

ководителями о привлечении сотрудников в проект - важная ч асть

работы менеджера проекта.
Привлекаемые в проект сотрудники должны чет ко пони мать свою
рол ь и задач и в проекте. Важнейшими ч ленами проектно й команды
являются люди, выполняющие роли :
• заказ ч ика;
• менеджера проек та;
• куратора проекта;
• администрат ора проек та.
В эру Интерне та появилась особая разновиднос ть проек т ных
команд - виртуальные команды. Менеджер проект а должен быть го­
тов работать в виртуал ь ном офисе и добиваться успеха с виртуальной
командой.

3. Развитие команды проекта

Превраще н ие проектной группы в команду проекта долгий и слож ­
ный процесс . Возглавить его должен менеджер проекта. Его задач а -
созда ть в команде творческую , созидательную атмосферу , в которой
каждый ч лен команды сможет раскрыть собственный потенциал по
максимуму .
При этом команда проекта живет и развивается по определен ным
законам . Знание эт их законов може т помо ч ь ме н еджеру проек та.
В ч астнос ти , понимание фазы ЖЦ, в которой находится в данный мо­
м ент команда, поможе т менеджеру вырабо тат ь наиболее адекват н ый
стиль руководст ва сотрудниками на текущий мом ент .

4. Компетенции менеджера проекта

К самому менеджеру проекта также предъявляю тся серьезные требова­
ния . _Переч ень ключ евых компетенций менеджера проекта включает:
• ориентирова н нос ть на результат;
• лидерст во;
• убеждающую коммуникацию;
• разреше н ие проблем ;
• вовлеч е н ие и м отивацию ;
• ведение переговоров ;
• самоко н троль.
Не будучи носителем этих компетенци й , м енеджер проект а с боль­
шим трудом сможет реализова ть возлагаемые на него задач и .
Гла в а 1 4. У П РА ВЛ Е Н И Е П ЕР С О Н АЛ О М П Р О Е КТА 391

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В ОП РОС Ы И ЗАДА Н ИЯ

1 . Какие процессы входят в область знаний � У правление ресур-
сами и персоналом проекта� ?
2. В чем принципиальные различия команды и проектной группы?
3. Опишите основные принципы модели STAR.
4. Назовите четыре основных постулата концепции Т . Е . А . М .
5. Перечислите основные фазы жизненного цикла развития коман­
ды проекта. Кратко охарактеризуйте каждую фазу .
6. Опишите основные стили руководства . Обоснуйте применение .
каждого из них в ходе проекта.
7 . Что такое компетенция? В чем особенность компетентностного
подхода к набору команды проекта?
8. Какие рекомендации вы можете дать менеджеру проекта для
исключения конфликта с функциональными руководителями при на­
боре команды проекта?
9. Перечислите и опишите основные компетенции руководителя
проекта.
ГЛ А ВА 1 5 УПРАВЛЕНИЕ
ПОСТАВКАМИ ПРОЕКТА

- Утром деньги - вечером стулья. Вече­

ром деньги - утром стулья .
- А можно утром стулья - а вечером
деньги?
-- Нет , муля моя, такие условия душа не
приемлет.
И. Ильф и Е . П етров.
«двен а дца ть с тульев»

Введение
../ Поставки в проекте В ходе проекта перед командой управ­
../ Классификация ления часто встает вопрос : выполнить
поставок и закупок определенные виды работ силами своей
../ Анализ � произвести компании либо закупить их у внешних
или закупить� организаций?
../ Планирование Следует учитывать самые разнообразные
поставок аспекты такого выбора: от стоимости и
../ Выбор поставщиков качества работ, выполняемых своими или
../ Типы и виды
внешними силами, до возможности влиять
на них как командой менеджера проекта,
контрактов
так и высшим руководством родительской
../ Администрирование
организации.
контрактов
В случае выбора в пользу внешних по­
ставщиков менеджер проекта получает до­
полнительные преимущества, но и допол­
нительные управленческие сложности .
Управление поставками включает процес­
сы приобретения товаров и услуг у ком­
паний , которые являются внешними ис­
точниками по отношению к исполняющей
организации .

392
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТАВ КАМ И П Р О Е КТА 393

Учебные цели
Изучив данную главу , читатель получит ответы на следующи е во­
просы .
• Что такое централизованные и децентрализованные закупки?
• Как отличить сложную закупку от простой?
• Что такое особые закупки ?
• Кто и как выполняет анализ �произвести или закупить � ?
• Что такое аутсорсин г и можно ли его испол ь зовать в проектах?
• Как организуются тендеры на выполнение работ?
• Какие бывают контрактные стратегии?
• В чем заключается администрирование контрактов?

Ко н це п ция управл е н ия
поста в ками в п роекте
В этой главе рассматриваются средства, методы и инструменты , обес­
печивающие управление поставками и контрактами на раз н ых стадиях
реализации проекта .
У правление поставками обеспечивается с помощью реализации в
ходе проекта следующих процессов :
• планирования поста вок;
• выбора поставщиков ;
• администрирования контрактов.
Процесс планирова н ия поставок в большей своей части ведется на
ранних этапах проекта. Процессы же выбора поставщиков и адми­
нистрирования контрактов могут выполняться на различных этапах
проекта, иногда по нескольку раз . Однако основа эффективного
управления закупочной деятельностью в проекте закладывается име н ­
но в ходе пла н ирования п оставок.
Процессы управления поставками проекта обеспечи вают:
• реализацию всех необходимых в проекте видов работ независимо
от ресурсных возможностей исполняющей организации ;
• высокое качество реализуемых работ за счет привлечения лучших
исполнителей на конкурентной основе;
• уменьшение сроков проекта в случае выбора оптимального соотно­
шения работ, выполняемых своими силами и силами специализи­
рованных подрядчиков ;
394 Ч а сть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И .•.

• снижение рисков проекта посредством выбора оптимального типа

контракта и грамотного составления текста договора.

1
1
1
Управление поставками (Proj ect Procurement Management) вкл юча ет в се бя
процессы закуп ки и п риобрете ния тех н е обходимых п родуктов, услуг и р е зул ь-
татов, которы е производятся вн е команды п ро е кта.

1
РМВОК

У правление закупками и контрактами в проекте разд ел уп равл е ния про-

-

е ктами, включающий задачи и процедуры, и спользуе м ы е для свое вре м е нного и

эффе кти вного об есп еч е ния работ про е кта не обходи м ы м и товарами и услугам и .
нтк

Одной из первейших задач менеджера проекта при выстраивании

системы управления поставками своего проекта является определе­
ние основных , концептуальных подходов к ее решению . И , скорее
всего, главные решения будет принимать не сам менеджер проекта,
а исполняющая организация . Прежде всего она должна будет опре­
делить , какую долю ответственности и полномочий она готова отдать
под юрисдикцию менеджера проекта.

Це нтрал и з о ва н н ы е
и децентрализова н н ые поста в ки
Главный вопрос : уполномочен ли менеджер проекта делать закупки
самостоятельно или он должен воспользоваться существующей систе­
мой работы с поставщиками в организации ?
Любая компания очень ревниво относится к процессу закупок.
Лица, допущенные к святая святых закупочного процесса, чаще всего
являются ответственными в организации, облеченными и властью, и
доверием. Отдать процесс закупок на откуп менеджерам проекта бы­
вает очень рискованно .
С одной стороны , менеджер проекта , устремленный к целям своего
проекта , старается сделать это оптимальным способом , в том числе по
возможности дешевле . Для этого он готов работать с мелкими постав­
щиками , которые не завышают цен, более настроены на сотрудниче­
ство и обладают большей гибкостью. Кроме того , надо отдать долж­
ное мелким компаниям : они более ориентированы на клиента, нежели
поставщики-гиганты .
В этом плюс децеuтрализоваuuых закупок.
С другой стороны , существуют корпоративные интересы.
• Возможно , компания давно и успешно работает с определенным на­
бором поставщиков и вполне довольна ими. Заключены долгосроч-
Глава 1 5 . У П Р АВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П РО Е КТА 395

ные соглашения , проработана система скидок , отлажены система

поставок и их периодичность . Не исключено , что крупный постав­
щик , заключив долгосрочный контракт с компанией , согласится
на значительное снижение цен в обмен на стабильный и большой
объем заказов .
• Любая серьезная современная компания давно пришла к выводу,
что вместо того , чтобы гоняться за минимальной ценой и каждый
квартал менять поставщиков , выгоднее выбрать надежного постав­
щика-партнера, с которым она будет иметь долгие и стабильные
отношения. При этом ино гда плата за надежность и стабильность
включается в чуть более высокую цену товара , чем у других по­
ставщиков и производителей . Но это обоснованная плата за ка­
чество и надежность .
• Часто в компании выстроена и отлажена эффективная система
управления закупочной деятельностью на уровне всей организа­
ции . Существуют закупочная и контрактная с тратегии , набран
штат квалифицированных специалистов по закупкам , юристов.
Организованы соответствующие отделы и службы. Они могут
реализовать процесс приобретения продуктов и товаров наилуч­
шим образом.

В этом плюсы централизованных закупок .

i Централ изованн ые закупки - система работы с внеш н и м и п оста в щи ка м и

i.
� в организации, при которой право размещать заказы, за кл ючать договоры и
делать за куп ки принадлежит первому л и цу ком п а н и и л и бо специально упол­

1� номоченному сотрудн и ку, которому делегированы п одоб н ы е права . ( Обычно

это заместител и руковод ителя ком п а н и и или начал ь н и ки служб и отдело в за­
куп о к/поста вок. )

11
. ·

Децентрал изованн ы е закупки - система работы с внеш н и м и поставщика м и,

п р и которой право размещения заказов и закл ючения договоров делегиро-
1 вано ме неджера м отдел ьных п роектов .

Искать ответ на вопрос , какая система закупок более эффективна,

не будем . Оставим его на откуп самим организациям , которые будут
принимать ( или уже приняли ) подобное решение. Ограничимся кон­
статацией факта, подтверждаемого статистикой :
• в подавляющем числе компаний менеджерам проектов Н Е делеги­
рованы права на выполнение закупочной деятельности;
• в большинстве компаний применяется система централизованных
закvпок ."
396 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И • • •

Практика управления проектами

П р и м е н е н и е це нтрал изованной с и стем ы закупочной деятельности вовс е н е
означа ет, что актуал ьность и острота вопроса управл е ния поставка м и сн ижа­
ется . П росто в коман ду про е кта, п ред полагающе го п р и обрете ни е товаров и
услуг, в ключаются пр едста вител и соотв етствующих по д раздел е н и й . Они будут
н еукоснительно в ы п олн ять формальную п ол итику организации в области ра­
боты с поставщика м и . Од новре м е нно о н и помогут м е н едже ру про е кта органи­
зовать наибол ее эфф екти в н ы м образом е го закупки в соотв етств и и с корпора­
ти в н ы м и п равилам и .
Отв етстве нность з а пла н и ровани е закуп ок и контрактов, а такж е з а орга­
н изацию проце сса уп равл е н и я поставками при этом с м е н едже ра прое кта н е
снима ется .

П р и н ци п ы в ы б ора поста в щи ков

Вторым важным концептуальным моментом управления закупками
является решение о том , все ли субъекты рынка могут участвовать
в борьбе за право поставок в проекте или существует перечень пред­
почтительных участников процесса - аттестованных поставщиков.
К ним часто относят утвержденных рекомендованных поставщиков
для проекта ( или даже компании) . Подобное решение принимается на
уровне исполняющей организации или управляющего совета проекта.
Более подробно процесс выбора поставщиков будет рассмотрен
в разделе �Выбор поставщиков� .

Р асп редел е н и е ответствен н ости

при управл е н и и п оста в ка м и
В зависимости от выбранной схемы управления поставками ( централи­
зованной или децентрализованной) по-разному распределяется ответ­
ственность между участниками процесса управления поставщиками.
Чаще всего стройный, эффективный процесс работы с поставщи­
ками организован в интересах функциональных подразделений орга­
низации . У правление поставками в проекте требует несколько иного
распределения ролей между менеджером проекта, представителями
закупочных подразделений в команде и самими закупочными подраз­
делениями организации .
На рисунке 1 5 . 1 приведена часто встречающаяся схема распреде­
ления ответственности между основными участниками процесса при
централизованной модели уп равления поставками.
Кроме того , разработка концепции управления поставками может
включать решение некоторых других вопросов , которые могут по­
влиять на базовые принципы работы с поставщиками товаров и услуг
в проекте .
 ...,
�
П ла н и р о вание п оста во к В ы бор по ста в щ и ко в Адм и н и стриров а н и е ко нтра кто в О1
а:1
О1

.
.....
U'I

Команда • А нализ « про извести ил и закупи ть » • П р иемка продуктов поста вки '<
проекта
::1
• Планирование п оста вок в соответствии • Разрешение кон фл и ктов и сп оро в '"tJ
>
с расписанием проекта • А рхи ви рова ние информаци и п о ко н тра кту са
::::.
• Пла н ирование контра кто в m
::i:
• Уч астие в подготовке тендерной документа ции ::s::
m
(технические с пецифи к ации ) ::::::i
<:>
А рхи вация /"'\
-4
и нформации >
План п оставок п о ко нтракту са
.х
План контрактов >

"
з:
::s::
' ::1

�
'"tJ
Закупочное • Под готовк а тенде рной За п рос на п одачу <:>
m
подразделение документации ко нкурсных .х
-4
организации • Запрос н а п ода чу п редложе ни й )>

ко нкурсных предложе н и й
(оферт) Акты
вы п ол ненных
• О рганиза ция тендера Результаты ра бот,
• Заключение до говора тендера счета-фактуры

�
Закр ы тие договора
� '
•

/
Поставщик • Подгото вка предложе н и й (оферт) "' / � До гов ор
с п оставщи ко м
• За кл юче ние договор а П редложения
П одготовка отчето в п оста в щиков

~
•

о в ып олнении контракта (оферты)

• В ы полне ние контрактн ых ра бот Отчеты
• Сдача - приемка продуктов п оставки о в ы п ол нении
контракта
w
1..О
Р исунок 15.1. Уп равле н и е поставкам и в п роекте (централ и зова н н ы е з а ку п ки ) "'-J
3 98 Часть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О ЕКТА М И • • •

Раз работка концепции упр авления контра ктами в п роекте:

- пров еде н и е маркети н га р ы н ка п родуктов и услуг ;
- разработка страте ги и у п равл е н и я контракта м и ;
- составл е н и е сп е цификации п р одуктов и услуг;
- опр едел е н и е возможных и сточ н и ко в приобрете н и я ресурсов;
- анализ альте рн ати в ;
- утв е ржде н и е конце пции.
нтк

Планирование п оставок
Планирование поставок - процесс определения того , какие рабо­
ты, кто из внешних подрядчиков , когда и как будет выполнять в
проекте .
Одновременно в ходе планирования поставок выясняется ответ на
вопрос , какие работы в проекте будут выполнены своими силами .
Анализ «произвести или закупить»
В ходе планирования проекта перед менеджером проекта неизбеж­
но встает вопрос о том , кто будет реализовывать работы проекта. Он
определяет исполнителей конкретных работ , выбирая их из команды
проекта или запрашивая их в подразделениях через функциональных
руководителей . Но не всегда он может обнаружить в родной компании
ресурсы и квалификации , необходимые для выполнения всех работ
проекта. В таком случае возникает идея приобрести товары , услуги
или результаты работ на стороне. Если какие-либо работы родитель­
ская организация однозначно не может выполнить , решение прини­
мается быстро и легко - закупить. Причины, обосновывающие такое
решение , просты :
• недостаток ресурсов ;
• отсутствие необходимых квалификаций;
• отсутствие лицензий или иных разрешительных документов ;
• законодательные , политические и иные запреты ;
• отсутствие оборудования или аппаратной базы.

Другое дело , когда компания может выполнить некоторые рабо­

ты , а может отдать их внешним исполнителям . В этом случае задача
усложняется . В общем виде процесс анализа �произвести или заку­
пить� представлен на рисунке 1 5 . 2 .
Задача команды проекта - четко определить , какие работы в про­
екте будут � производиться� , т. е. выполняться силами команды орга-
 ...,
:::,
1:&1
a:J
1:&1
П роект внедрени я Иерархическая структура ....

н овой системы р абот пр оект а U'1

'<
:::.1
.,,
>
а:1
�
,,,
Упра вл е н ие Ма ркети н го вое Обучен и е П оста вка и монтаж Лабо раторные ::::i:::
иссл едование П р оекти рование :s::
п рое ктом пе р сона ла оборудования и с п ытан ия ""
:::::!
о
t""I
-1
>
=
='=
>
з:
:s::
:::.1
.,,
о
""
='=
-4
>
Нужно своими силами, Нельзя
сдел ать а можно сдел ать
с воими с и л а м и силами св о и м и си ла м и
подрядчиков

.------
J
«П РОИЗВ ЕСТ И »
/ ?
• � .-----
•
«ЗАКУПИТЬ »
Пе р еч е н ь работ, в ы пол няемых П е речень р абот, в ы п ол няемых
с воими с ил а м и с и л ами внеш н их орга н и заций

Рисуно к 1 5 . 2 . А н ал и з «про извести и л и закуп ить» w

1.О
1.О
400 Часть 111. Ф У Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И . . .

низации , реализующей проект , с привлечением собственных ресурсов ,

а какие будут �закуплены� , т. е . отданы внешним исполнителям на
контрактной основе .
Анализ рекомендуется проводить в два этапа. Для эффективного
выполнения процесса �произвести или закупить� менеджеру потребу­
ется детальная иерархическая структура работ ( ИСР).
На первом этапе анализа команда проекта должна рассортировать
абсолютно все работы из состава И СР на три категории .
• К а т е г о р и я 1 . Работы, которые необход шчо выполнять самим.
Команда проекта обязана, вынуждена сделать это . Причины тому
могут быть разные: требования законодательства, контрактные
обязательства, отсутствие подрядчиков , способных реализовать
данные работы, необходимость сохранения коммерческой тайны
и др . Соображения здравого смысла, т. е. желание и понимание це­
лесообразности выполнить данные работы своими силами на этом
шаге , не учитываются . Если желательно выполнить работы своими
силами , но одновременно можно отдать их на подряд , такие ра­
боты относятся к категории 2 .
• К а т е г о р и я 2. Работы, которые можно выполнитъ своими си­
лами, а можно силами подрядчиков. Сюда относятся работы, ко­
торые команда проекта не обязана выполнять своими силами. Их
можно отдать на откуп поставщикам, а можно - собственным под­
разделениям . Выбор должен базироваться на принципах разумной
целесообразности.
• К а т е г о р и я 3. Работы, которые невозмож1-tо выполнить само­
стоятель1-lо. В данном случае вопрос филыра uии работ решается
довольно просто. Организация не обладает ресурсными, финансо­
выми , квалификационными и иными средствами для того , чтобы
выполнить рассматриваемые работы . В подразделениях и филиа­
лах компании подобных средств также нет. Работы могут быть
выполнены исключительно силами других организаuий.

На втором этапе ана.пиза все работы, попавшие в категорию 1 , от­

правляются в список работ, реализуемых своими силами. Они авто­
матически попадают в группу � произвести� . Работы , попавшие в ка­
тегорию 3 , автоматически отправляются в список работ , реализуемых
силами подрядчиков. Они прямиком попадают в другую группу -
�закупить� .
Работы из категории 2 подвергаются более тщательному анализу.
Двойственность возможного выбора требует дополнительных размыш­
лений. Сделать самим или закупить? Придется серьезно подумать.
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П Р О Е КТА 401

Очень часто решение выполнять работы своими силами принима­

ется не совсем обоснованно.
• Очень сильна иллюзия , что выполнение работ собственными сила­
ми дешевле, нежели силами внешних исполнителей . Современная
концепция аутсорсинга значительно �пошатнула камни� в фунда­
менте этого стереотипа. Многие компании отдают на аутсорсинг
большинство вспомогательных функций. Они концентрируются на
самой главной , целевой функции организации и добиваются в ней
значительных успехов .
• Факт простого наличия необходимых ресурсов и квалификаций
в компании толкает к решению в пользу выполнения работ своими
силами . А уж если эти ресурсы на данный момент простаивают ,
то соответствующие руководители начинают яростно лоббировать
такое решение. Менеджер проекта попадает в ситуацию конфликта
интересов организации и своего проекта. Позиция организации -
надо загружать собственные ресурсы. Позиция проекта - надо
использовать те ресурсы , которые наиболее эффективно помогут
успешно реализовать проект . Угадайте, в чью пользу чаще склоня­
ется чаша весов?
• Даже если внешние исполнители способны выполнить работу луч­
ше , дешевле и быстрее , выбор иногда делается в пользу собствен­
ных исполнителей. Это происходит в надежде на то, что у руко­
водства организации окажется больше возможностей для давления
на исполнителей в случае изменения обстоятельств. Иногда незре­
лый заказчик, сформулировав цели и задачи по проекту в общих
чертах , весьма неэффективно проводит начальные фазы проекта.
Исполнитель делает то, что сумел понять из нечетко поставленной
задачи , а иногда просто то, что умеет . Заказчик начинает понимать
это и надеется исправить положение на более поздних этапах .
В этом случае гораздо проще оказать давление на свои ресурсы ,
применив проектную и функциональную власть. Иногда достаточ­
но намекнуть на возможность работы в выходные , и результат по­
является уже к вечеру. С внешним подрядчиком такие � фокусы�
проходят не всегда. А если это крупная компания , которая к тому
же всерьез поработала над текстом договора, то давление на нее
становится очень сложной задачей .
Решение выполнять работы с в о и м и с и л а м и будет вполне обо­
снованным , если:
• компания не желает раскрывать вовне собственные уникальные
технологии или ноу-хау ;
402 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

• в компании имеется квалифицированный персонал , доступный в

период выполнения работ по проекту;
• выполняемая работа уникальна. Она требует нестандартного и ча­
стого контроля со стороны заказчика. Возможны изменения требо­
ваний в ходе реализации , необходимы частые сагласования и пе­
ределки. Такой гибкий контроль иногда проще установить внутри
собственной компании ;
• работы необходимы срочно , в проекте нет времени на подготов­
ку тендерной документации и проведение полноценного тендера.
Такую ситуацию можно подвергнуть критике. Как же случилось ,
что не определено, когда и какие результаты работ потребуются
в проекте? Но иногда это абсолютно объективная ситуация;
• существуют финансовые ограничения по оплате работ. В данном
случае подразумевается не стоимость работ. Как показывает прак­
тика, очень сложно определить, дешевле ли выполнение работ
своими силами, чем аутсорсинг. Под финансовыми ограничениями
подразумеваются возможности перебоев в финансировании , сры­
вов графика оплаты работ. Задержать или приостановить оплату
работ собственных подразделений неприятно и неэффективно. Та­
кое решение имеет свою негативную цену. Однако срыв графика
финансирования контрактных работ, скорее всего , обойдется еще
дороже. В силу вступят штрафные санкции, судебные решения и
другие неприятные последствия.
Решение выполнять работы с и л а м и в н е ш н и х о р г а н и з а ц и й
будет вполне обоснованным , если :
• подрядные организации выполнят данны е работы качественнее,
быстрее и / или дешевле ;
• подрядные организации готовы предоставить гарантийное обслу­
живание , техническую поддержку , сервисное обслуживание, обуче­
ние персонала и другие дополнительные услуги ;
• подобные работы в рамках других проектов или программ под­
рядчик уже выполнял. В целях интеграции результатов эффек­
тивнее поручить ему выполнить рассматриваемый блок работ и на
этот раз ;
• имеет место элементарная зависимость от конкретного произво­
дителя работ, будь то технологическая (например , он владелец
уникальной софтверной разработки под заказчика) , политическая
(например , это дочерняя компания) или иная. Неприятная ситуа­
ция , но вполне реалистичная ;
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ОСТА В КА М И П РО Е КТА 403

• требования законодательства запрещают иное производство рас­

сматриваемого вида работ, кроме как силами специализированных
организаций .
Используя приведенные аргументы, а также собственные сообра­
жения , менеджер проекта и его команда должны четко разделить все
работы категории 2 и добавить их в соответствующие списки:
• ПРОИЗВЕСТИ - перечень работ , выполняемых своими силами;
• ЗАКУПИТЬ - перечень работ, выполняемых с илами внешних ор­
ганизаций.
В части работ, производимых своими силами, команда запускает
процессы планирования и распределения ответственности согласно
классическим канонам проектного управления.
В отношении работ, закупаемых у внешних поставщиков, коман­
да пускается в сложное, но интересное путешествие под названием
�управление поставками� .
Прежде всего рекомендуется как можно раньше выявить в проекте
сложные критические закупки . При необходимости их можно выде­
лить в отдельные подпроекты и назначить ответственных . С простыми
закупками дело обстоит несколько легче. Можно ограничиться только
ответственным .

Кл а сси ф и ка ция за куп о к

Все закупки и поставки оборудования , товаров и услуг извне можно
разделить на три большие категории (см. рис . 1 5 . 3 ) :
1 ) простые закупки ;
2 ) сложные закупки;
3) нестандартные закупки .
Простые закупки заказ и поставка товаров , услуг и оборудова­
-

ния, выполняемого по спецификациям изготовителя. Приобретаемые

продукты уже готовы , модели утверждены, разработка не требуется .

1 П р имер
1�
i Закупка парти и автобусов для а втотранспортного п редприятия. Несм отря на
высокую сто и м ость, закуп ка я вляется просто й . Автобусы и меют стандартную
комплектацию (возможны несколько вариантов), о п ределенную заводом-изго-
1 тов ителем. Допусти мые изменения м и н и мал ь н ы . Можно п р и креп ить на маши­
"' н ы доп олн ител ьные ш и л ьдики с ло готи пом п редприятия, да и то сделать это
1 де шевле и про ще уже в собственном га раже, чем на за воде-и з готовител е.
404 Часть I I I . ФУН КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е К ТА М И " .

Закупки и поставки

1
1 1 1
Простые Сл ожн ы е Н естандартные
закуп ки закупки закупки
1 1 1

Разов ы е закупки Закупка в рам ках

Повторя ющиеся
-
новых тов а ров -
п а ртн е рских
з а куп ки готовых -
по спецификациям
товаров подрядных
заказ ч и ка со гл аше н и й

Повторя ющиеся Разовые

- - -
Внутри корпор ати вные
з а куп ки з а куп ки услуг закупки
ти повых услуг п о усл овиям заказчи ка

Р азовые закуп ки
- - Сл ожные заказ н ые - Закупки на особых
готовых товаров
и услуг разработки усл о виях

Рисунок 15 .3. В и ды з а ку п о к

Сложные закупки - заказ и поставка уникальных товаров и услуг,

разрабатываемых в интересах заказчика, изготовляемых по его черте­
жам или спецификациям, сложных услуг или услуг, адаптированных
под требования покупателя.
1
1 П ример ·1
1i под
Изго товл е н и е и мо нтаж сах арной л и н и и для ко ндитерско й фабр и к и в ед ется
ко н кретн ы е треб о в ан ия з а к а з ч и ка . С и с те м а сл ожна я и д ор огостоя щ а я .

·_1.
П р о е кти р о в а н и е и и з г отов лен и е л и н и и дл я каждого случ ая и нд и в идуальн о е.
Дл я в ы п ол не н и я р абот м о гут п р и вл е к а ться несколько с п ец и ал и з и ро в а н н ы х
:! под р ядчи ков .

Нестандартные закупки - заказ и закупка товаров и услуг , вы­

полняемых на основе особой схемы , включающей какие-либо допол­
нительные требования или условия . В первую очередь к ним относят
внутрикорпоративные поставки - закупки работ и услуг у других
подразделений собственной компании. Это отдельная категория за­
купок , осуществляемая по особым правилам. Кроме того , нестандарт­
ными закупками можно считать различные формы партнерских под­
рядных отношений .
Гл а в а 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТА В КА М И П РО Е КТА 405

Более подробно различные виды закупок представлены в таб­

лице 1 5 . 1 .

Таблица 15.1
В ид за купки Характеристики закупки П римеры
П ростые закупки
Повторя ю щи е ся Товары и з готовлен ы без кон кретного заказа •
Расходн ы е
закуп ки готов ых покупателя. материал ы
товаров Ф орма и характеристики то вара определен ы для оргтехн и ки
произ водителем или постав щи ком. Товар •
К а н целярские
поставляется в готовом виде («как есть ») . то вары для
Изменен и я недопусти м ы. проектного офиса
Сложност ь малая, риски н езначител ь н ы е. • П и т ьевая вода
Закуп ки часто п ревра щаются в рути н н ы е, •
Офисная бумага
по вторя ю щиес я процессы.
Стои мость ча ще всего невысокая
Повторя ющиеся В и д услуг и форма и х п редоставления •
Охран а
закупки оп ределен ы и с пол н ителем. И ногда вид •
Уборка
ти п ов ы х услуг и форма услуг из начально устанавливаются •
Телефон ные услуги
заказ ч и ком, но после э того изменения в нее
не вносятся.
•
Банковс кое
обслуживание
Сложност ь малая, р и с ки н езнач ител ь н ы е . •
И нтернет
Закупк и часто п ревра щаются в рути н н ы е,
по вторя ющиеся процессы .
Стои мост ь ча ще всего нев ысокая
Разов ы е Това р поставляе тся в гото во м в и де («ка к •
Парти я комп ь ютеров
закупки готов ы х есть») . Допустим ы м и н и мал ьны е изменения • А вто мобили
товаров и услуг (л огот и п заказ ч и ка, цветовая гамма, •
Офисная мебел ь
включение отдел ь н ы х мел к и х элементов). (ста нда ртн ая)
Сложност ь малая, р и с к и н езнач ител ь н ы е.
Стои м ость может б ы ть очен ь вы сокой
(зав и с ит от кол и чества), но сложност ь
от это г о не во зр а стает
Сложные закупки
Разов ы е Товар и з готавл и вается на заказ. В ы пускается • П рогра м мное
закупки нов ы х нечто н овое, уни кал ь ное . Требо вания обес печен ие
то варов к продукту (специ фикации, чертежи ) (на за каз )
по специ­ предоставляет заказ ч и к . • Спе ци ал и з и ро ва н н ое
фи кациям Чаще всего необходи м ы проекти рова н ие оборудование
заказч и ка и разработка . Жизнен ный цикл производства •
Систе мы
товара дл ител ь н ы й . автоматизаци и
Сложност ь в ысокая. Р иски в ысоки. п редприятия
Об ы ч но требуется проведение тендера •
Разработка нового
и конкурентн ы й в ы бор постав щиков. Часто лекарствен ного
товар разрабаты вают нескол ь ко преп арата
подр ядч и ков. •
Н овая модел ь
Стои мост ь чаще всего знач ител ь ная автомобиля
406 Ч а сть I I I . ФУ Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

Табл ица 15.1 (продолжение)

Вид закупки Ха рактеристики закупки Примеры

Сложные закупки
Разовые Уни кальная услуг а п редоставляется • Управленчески й
закупки услуг на условиях заказчика . Требова н ия к форме консалти н г,
по условиям услуги выставляет заказ ч и к. аутсорси н г
заказ ч и ка Часто необходима дополн ител ьная • Ада птирован ная
разработка ил и адаптация под заказ чика. учебная програм ма
Сложность в ы ше средне й . Р иски в ысоки . с учетом специфики
Стоимость контракта чаще высокая. заказч и ка
Возможно привлечение нескол ьких •
П ро в еде н ие
подрядч и ков страте г и ческо й
сесси и с в ы с ш и м
руков одством
• Уни кал ьная
корпоратив н ая
развлекател ьная
п ро г рамма
Сложные Комплексная закупка, включающая поставку • Внедрение системы
заказн ые товаров, услуг и издел и й . Требования управления
разработки формули рует заказч и к . проектами
Ча ще всего необходимы проекти рован ие н а предп риятии
и разработка . Жизне н н ы й цикл • Внедрение автомати­
произ водства длител ьны й . зирова н н ых
Сложность очен ь в ысокая . Риски очень систем управления
в ысо ки . предприятием
Стоимость вы сокая . •
Ун и кал ьны й
Возможно привлечен и е нескольких электромобиль
подрядч и ко в для инвалида
Нестандартные закупки
Закупки П одряды в ра м ках круп н ых корпорати в н ы х • Крупн ые
в рамках соглашени й , согласно которы м ч асть государстве н н ые
партнерских бол ьш о г о проекта в ы п ол няется одно й заказы и проекты
п одрядн ых ком па н и е й , ч асть - друго й . • Крупные
соглашени й Возм ожн ы отн ошения «подрядчик - комплексные
субподрядчи к» или п артнерские отношения . разработки
Сложность обычно высокая. Риски высоки . (созда н ие
истребителя ново го
Стои мост ь обы ч но вы сока я
п о колен ия, запуск
кос мическо й ракеты)
В нутри кор­ Закупка работ или услуг одни м • Обучени е
порати в н ы е подразделением ком п а н и и у другого . сотрудн иков
закупки Требован и я к работам и услугам в ы ставляет в корпорати в н ом
подразделение-заказч и к . учеб ном центре
Возможн ы юр идическ и е и неформал ьные • Обслуживание
отношения . Возмож н ы финансовые ил и ИТ- и н фраструктур ы
взаимозачетн ые схемы взаимоде й ствия . • Ремонтные работы
Стои мость разл ичная. в цехах компан и и
Сложность разл и ч ная . Риски высоки
Гл ава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТАВ КА М И П Р О Е КТА 407

Таблица 15.1 (окончание)

Вид закупк и Характеристики закупки П римеры

Нестандартные закупки
Закупки З а купки , не попадающи е н и в одну и з д ругих • Услуги част ного
на особых кате гор и й . д етект и в а
усло ви ях Возможны са м ы е разнообраз н ы е схемы • Журнал и стски е
в заи моде й ст в и я расследо в ан и я
• Р R- кампан и и,
пол иттехнологи и

В зависимости от типов товаров и услуг, требуемых в проекте ,

команда организует закупки того или иного вида, используя различ­
ные подходы.
• Простые закупки достаточно рутинны и несложны. Для управле­
ния ими достаточно лишь выделить ответственного в команде про­
екта, который будет своевременно выставлять заказы в корпора­
тивную систему закупок и аккуратно отслеживать их выполнение
в ходе проекта.
• Сложные закупки требуют и ного подхода. Один человек здесь не
справится. Скорее всего , они потребуют создания отдельной коман­
ды специалистов различного профиля : инженеров, закупщиков,
юристов, финансистов . Для описания требований к результатам
поставки нужны серьезные технические знания . Сложные постав­
ки часто требуют привлечения кредитов и особых схем финанси­
рования. Им сопутствуют длительные и сложные переговоры . Для
каждой из этих задач необходимы квалифицированные профес­
сионалы. Срывы сложных поставок влекут серьезные риски для
успеха всего проекта. Они очень важны и критичны для проекта.
Поэтому иногда сложные закупки рассматриваются как отдельные
подпроекты в составе проекта. Просто большую часть работ в них
выполняют представители поставщика. Так оно и есть. Это весьма
разумный подход. Напомним лишь, что подпроект как отдельный
объект управления требует менеджера и команды , планирования,
организации исполнения и адекватного контроля.
• Нестандартные закупки потому и называют таковыми, что, скорее
всего , они потребуют специфических подходов к управлению ими .

П л а н и ро ва н и е сроков поста в о к и ко нтра кто в

Выполнение любых работ требует времени . В календарном плане про­
екта это время учитывается при прогнозировании продолжительности
408 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И " .

работ и расчете сроков проекта. В случае выполнения работ силами

внешних исполнителей, особенно когда речь идет о сложных постав­
ках, процесс планирования несколько изменяется.
При планировании работ внешних исполнителей недостаточно
учитывать только продолжительность выполнения их работ. Боль­
шой блок подготовительных работ должен быть спланирован заранее ,
чтобы подрядчик вовремя приступил к работе . Подготовка тендерной
документации , проведение конкурса, время на осуществление первого
платежа - все это должно быть учтено при планировании поставок
и контрактов. Элементарное согласование контракта иногда затягива ­
ется на долгие недели . Без контракта подрядчик не приступает к ра­
боте, проект подвергается угрозе срыва сроков.
Алгоритм планирования работ , выполняемых силами внешних по­
ставщиков, приведен в таблице 1 5 . 2 . Практически все даты при пла­
нировании сроков поставок и контрактов получаются методом плани­
рования �от конца� . Для каждой сложной закупки необходимо рас­
считать как минимум пять ключевых вех.
1. Дата поставки результатов работ без нарушения сроков
выполнения работ по всему проекту. Она выявляется в ходе общего
планирования проекта еще до момента определения , кто и как будет
выполнять данную работу .
2. Дата начала работ подрядчика с учетом его собственной за­
грузки и уже заключенных контрактов . Как ни прискорбно, любой
поставщик работает не только с одной организацией. У него есть соб­
ственный портфель заказов, в котором присутствуют договорные обя­
зательства, принятые ранее.

П ример
П роект восста новления храма пред пола гает отл ивку колоколов на колоколь­
ном заводе . В Росси и таких завод ов всего нескол ько. Поэтому заказ на изго­
то вление колоколов для конкретного храма может оказаться в очеред и д ругих
заказов. Чем ра н ьше коман да п роекта осозн ает это ограничение, чем раньше
� внесет завод в с п и сок критических ресурсов, а отл и вку - в сп исок критиче-
1 с ких п оставок, тем боль ш е вероятность, что уд астся оптимал ь но спланировать
1 соответствующи е работы .

З. Дата заключения договора с подрядчиком. Многие компании

не желают признавать, что их бюрократическая система настолько
сложна и запутанна, а сроки согласования и заключения договоров
регулярно превышают все разумные пределы. При расчете сроков
поставок следует учесть эту особенность . Многие календарные планы
содержат совершенно фантастические ситуации.
Глава 1 5. У П РА ВЛ Е Н И Е П О СТА В К А М И П РО Е КТА 409

Таблица 15.2
Эта п Содержание ра бот
1 Разработка укру п нен ного граф и ка работ См. главу 1 1
всего проекта
2 Расчет сроков, к которым должны быть
вы полнены работы, отданные внешнему
подрядч и ку
3 Оценка продолж и тел ь ности работ,
вы п ол няе мых постав щ и ком, и рас ч ет
сроков, когда и спол н и тел ь должен
п р и ступ и ть к вы полнен и ю работ
4 Расчет сроков закл ючен и я договора
и первого п латежа
5 Расчет даты объя влен и я о торгах
( начала тендера)
6 Расчет даты начала п одготов к и
тендерной документаци и
7 Учет р и сков
Метод ы и и нструменты
Сете вая модель, календарны й граф и к
П редпочт и тел ьно - анал и з
предложен и й и спол н и телей ;
возможно - оценка п о аналога м
и л и э кспертная
А нал и з услов и й контракта, обратн ы й
расчет
А нал и з зако нодател ьной базы (в случае
госзакупок), анал и з регламентных
документов, обратны й расчет
См . главу 13

Пример
Работа «Утверждение кандидатур ы поста в щи ка» - оди н де н ь. Несомнен но, сам
процесс утвержден ия кандидатур ы п оставщи ка, кото р ы й в ы и грал формал ьн ы й
тендер, зани мает 10 м и нут обсуждения. Однако это обсуждение состоится на
заседа н и и правления, которое происходит оди н раз в неделю, а то и в меся ц.
Работа «Согласование договора» - пять дней. Здесь вообще хотелос ь б ы
воздержаться от комментариев. Ч итател ь, несомнен но, сам грустно усмех­
нулся, ув идев опти м и стич ное предположение, что контракт будет со гласован
в течение недел и .

4. Дата объявления о торгах. Эта веха становится очень жестким

ограничением в случае осуществления закупок, регулируемых феде­
ральным законодательством . Как известно , закон четко определяет
длительность периода подготовки оферт претендентами. Ускорить
этот срок, не нарушая закона, невозможно.
5. Дата начала подготовки тендерной документации. Именно от
этого момента начинается отсчет срока подпроекта �Сложная закупка:» .
Желательно в этот же день назначить ответственного за рассматривае­
мую закупку и определить принципы ее планирования и контроля .
Точкой отсчета является требуемый срок предоставления резуль­
татов работ подрядчиком .
Как видно из рисунка 1 5 . 4 , время для заказа оборудавания , изго­
товление и транспортировка которого требует три месяца ( 66 рабочих
дней) , поэтому начинать подготовку необходимо намного раньше.
410 Ч асть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И • • •

. • �
. ., .
;:,. . , '·

а:!
о
1-
::е
ro
о.
1-
:::i:::
о
::С
:s::
::С
о
са
ro
1-
u
о
i::
са
о
:х:
о
о.
u
<1)
:s:
::I:
ro
а:!
о
о.
:s:
:::i:::
ro
с;
i:::::

. . . · : '
. .
� · � � � • Ф • � , � �а • � е � • �
·
.. .
. . · ; ·..
. :
� N
Глава 1 5 . У П РА ВЛ Е Н И Е П О СТА В К А М И П Р О Е КТА 411

Для поступления оборудования на склад к конuу сентября начи­

нать подготовку тендерной документации необходимо с начала фев­
раля , т. е. за восемь месяцев до планового срока поставки оборудо­
вания . В плане учтены продолжительность работ по составлению до­
кументации, подготовке оферт претендентами, реальн ая длительность
согласований и утвержден ий.
План по вехам подпроекта � Сложная поставка� оборудования
представлен на рисунке 1 5 . 5.

П л а н управл е н ия по ста в ка м и
Результатом планирования поставок должен стать План управления
поставками проекта - документ, определяющий, какие работы, кто
из внешних подрядчиков , когда и как будет выполнять в проекте ,
а также кто , как и каким образом будет планировать и контролиро­
вать эту работу .

План у правл ения постав к ам и содержит о п исание уп равлен ия поставками

начи ная от разработки документации п о постав ка м и до закрытия проекта . Он
м ожет вкл ючать сл едующие раздел ы :
• испол ьзуемые виды ко нтра кто в;
• кто будет готовить неза в и си м ые о цен ки;
• что может команда проекта сделать самостоятел ьно, есл и в ком п а н и и и ме-
ется отдел поставок, контрактов или заку п о к;
• стандартизова н н ы е контра ктн ые документы;
• управление нескол ь к и м и п оставщиками;
• ограничения и допущения;
• координация графи ка поставок с разработкой расп исан ия п роекта;
• отслеживание и согласова н ие реше н и й « прои зводить или п о купать »;
• устан овлен и е сроков контракта, сроко в сдач и результатов п оставки;
• о п ределение необходи мости гарантий, страхо вания, сн иже н и я рисков;
• осуществле н и е в ыбора п родавцов;
• оп ределение метрик п оста вок для управления контракта м и и выбора п ро­
давцов.
РМВОК

В ы бор п остав щ и ков

Выбор поставщиков - процесс отбора из всего множества претен­
дентов, желающих заключить с заказчиком контракт на выполнение
работ, наиболее соответствующего задачам и ограничениям проекта.
 .р...
�
N

FtN1м·� 1 дiiim!�ть: � 1K•-..t191..J!::I�1k•>�O ��(1 fKtA,;2011 lk-• :}2!)1 1 �!!&,:

�-
д:
..с:

.- ,,..rlh•1MaJI�-�� = M��AiUJ:;:i�тrд� �-11ri1 EФt..J�. ��

1 .�
-�
QJ
ш.fО
·- ----·-- --·-·------- ---- - -· - - -- -- . ----�---- - ·-·- --· -·-
.'. ---·--с· · ·-·- - -·--- --·- - - ---
�.------:----�----·
· .
· · ·· - · -----·-------· ----------·------ - -·
�-- · · -- -,-
. -.--
- - ---- --- �-·--·-··--····-
� -- --·-
.
-

k1> _ 1
и . ---:-- -- --
. n

01.03.111
Н11чN1 ,• · . . .. . .

R•
· · ·. . . . .
· ·. . . .
, -4
. . .
1Т
.. . . .. . . . . .
о
.
278 АМ•4 1 Пr OS.12. 1&' Вт
·
-

·
-
-orpawмo.1nn1peтнor• •011n11екса Cell Cмter .
.. ·
-
.

- -·-· · ---'---
.:С� --'-� · ·.-
.· ··--
."i
� K•!8fl���- �l!'�P8!C'P.1. �����------
- т�
·
- ·
·
···

1 �
· м not11118Q OOopyA
- 1t11 "' "° сС-.... ·
.. 11t н.м.t•
-- - е

Н:=������.-��+-С:�:::
nr os
.02.1• ·
'<
:::i::
:х::
.s:::
:s::
о
::i:::
>
�
1Т
:ж:
о:
,,,

о
t7'I
�
>
n
Рисунок 1 5.5. План и рова н и е сроков п о ставок и контрактов (пла н п о вехам) -t
::s:
'<
:::i
""
>
1:1:'
�
m
:ж:
::s:
::а
::J
""
о
m

>
:х::

:::
:s:
Гл ава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П Р О ЕКТА 413

Желающих освоить бюджет проекта всегда немало. Н о менедже­

ру проекта хотелось бы, чтобы это сделала самая достойная, самая
опытная , самая квалифицированная компания , т. е . та , котор ая может
гарантировать высокое качество выполнения работ. Чтобы выбрать ее
из м ножества конкурентов , ор г ан изуют состязание , конкурс подряд­
чиков - тендер .

Тен дер (от англ. tend обслужи вать) - 1 ) конкурентн ы е то рги открытого
-

ти па (открытый тендер) или закрытые, для о граничен ного ч и сла участников

(закрыты й тендер), к о н курсная форма размещения заказа; 2) п и с ьменное
предложение.
Доннер Р., Фаградянц И., Шахиджанян Р., Цекман В.
Экономический слов арь

Те нд ер ко н курсная форма проведения п одрядных то р гов; соревнование

-

п редставлен н ых п рете ндентами оферт в отношен и и их соответствия крите­

риям, содержащимся в те ндерной документа ц и и .
Погор ел ый Д. Е., Подольская Е. Д., Лихвар В . Д.
Сло в арь естественных наук *

Т е ндер на произ вод ство ра б от

Тендерная процедура с позиции заказчика включает:
• подготовку тендерной документации ;
• объявление тендера;
• запрос предложений от поставщиков;
• проведение конференций для поставщиков ;
• сбор предложений (оферт ) ;
• выбор победителя .

Тендерная процедура с позиц и и подрядчика включает:

• получение запроса на предоставление предложени й ;
• подготовку предложения (оферты) ;
• участие в конференциях для поставщиков ;
• предоставление предложения заказчику .
В этой главе будем рассматривать процедуру тендера с позиций
заказч ика, исследовать ситуацию , когда менеджер проекта покупает
работы и у слуги , а не продает и х.

* П огорелый Д. Е. , П одольская Е. Д" Лихвар В. Д. Словарь общественных

наук . - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
414 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И •••

П одготов ка те ндер но й документа ц и и

Чтобы получить внятное предложение , необходимо внятно объяснить ,
что требуется . Комплект документов, содержащий подробное, струк­
турированное описание запрашиваемых товаров , работ или услуг, на­
зывается тендерной (конкурсной) документацией.

1� Тендерная до кументация ком пл е кт докум е нтов, сод е ржа щий и сходную

1
-

и нформацию о технологич е ских, комм е рч е ских, орган изацион н ых и и н ых ха-

1 ра кте ристи ках объ е кта и пр едм ета торго в, а также об условиях и процедуре
1 торгов .

Тендерная документация может включать в себя :

• приглашение для участия в торгах ;
• общие сведения об объеме и предмете торгов ;
• техническую часть;
• коммерческую часть ;
• инструкции оферентам ;
• форму заявки претендента на участие в торгах ;
• условия и порядок проведения торгов (время, место, принципы
организации ) ;
• проект договора.

Техн ич ес кая часть

тендерн о й документа ц и и
п р и простых закуп ках
Обычно при осуществлении простых закупок составление тендерной
документации не вызывает больших проблем . Основная задача за­
казчика - четко описать принципы выбора поставщика, требования
к кандидатам и правила конкуренции, которые будут применяться в
течение конкурса. Чем четче , чем подробнее описан этот раздел , тем
меньше вероятность того , что по итогам тендера появятся недоволь­
ные поставщики, требующие отменить конкурс .
Описание самого продукта или услуги закупки не вызывает боль­
ших сложностей. Заказчик выбрал продукт из списка готовых това­
ров , проанализировал спецификации производителя , сравнил их с
другими и остановил свой выбор на конкретном товаре . Претенденты
борются в большей степени путем ценовой конкуренции или конку­
ренции качества изделий .
Глава 1 5 . У П РА ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П Р О Е КТА 415

В документации необходимо четко указать технические специфи­

кации товара и необходимые сопутствующие товары и услуги. Не за­
будьте указать, требуются ли:
•
услуги внедрения (для программных средств и комп лексов автома­
тизации) ;
•
услуги технической п оддержки и сопровождения (для сложного
оборудавания , механизмов и установок) ;
•
услуги обучения п ерсонала;
•
обновление и актуализация (для программного обеспечения и баз
данных) ;
• другое.

Т ехн и ческая часть

тендерно й документа ц и и
п р и сложн ых за ку п ках
В случае сложной закупки п одготовить качественную тендерную до­
кументацию на п орядок сложнее. Число рисков значительно возра­
стает. Заказывается уникальный продукт: система, которая пока не
существует ; установка, которая будет разработана для конкретного
предприятия ; программа, которая будет написана для решения нестан­
дартных задач. Основные риски таятся в о п исании самой сущности
работы , требований к п родукту и результатам поставки. Продукт дол­
жен быть описан максимально четко , ясно , без возможности двойного
толкования. Именно п оэтому о п исание предмета торгов рекомендуют
разделить на две части:
1 ) техническую;
2) коммерческую.

Техническая часть о п исания должна содержать инженерные , кон­

структорские , технологические и иные требования к результату п о­
ставки. Для этого п онадобятся инженеры , аналитики , п рограммисты
и иные технические сп ециалисты , входящие в команду управления
закупкой. Юрист или специалист п о закупкам здесь не справится.
Техническая часть описания может включать:
•
цели поставки;
•
перечень результатов поставки , включая продукты поставки , обо­
рудование , программное обесп ечение, оснастку, упаковку , сопут­
ствующую документацию , запасные части и п ринадлежности и др . ;
416 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О ЕКТА М И . . .

• технические характеристики поставляемых изделий , эксплуатаци­

онные показатели , параметры материалов и оборудования;
• техническую и технологическую информацию , необходимую про­
изводителю для изготовления материалов, оборудования или из­
делий ;
• требования к комплектности , условиям транспортировки и хра-
нения;
• технические задания , спецификации, чертежи , планы и макеты;
• требования к срокам выполнения работ;
• местоположение объектов , где будет выполняться работа, погод­
ные, природные, климатические , религиозные и другие местные
особенности ;
• организационные требования , требования к квалификации персо­
нала, его численности, к перечню собственной техни1<и ;
• требования к работам , которые подрядчик обязан выполнить сам ,
к работам , которые могу т быть отданы на субподряд;
• правила приемки результата, принципы проверки и тестирования ;
• требования к гарантийным обязательствам;
• особые условия .
Поручить подготовку технической части сложной поставки можно
исключительно инженерам и техническим специалистам . Юристы и
специалисты по закупкам принесут больше пользы, разработав ком­
мерческую часть тендерной документации.

К о м мер че с кая часть

тендерн о й до кумента ц и и
Различные компании применяют разные подходы , шаблоны и формы
для описания коммерческой части документации . В общих чертах этот
раздел должен включат ь:
• описание содержания работ и принцИ: пы внесения изменений в
него ;
• положения и правила взаимодействия , условия хранения, обмена
и передачи информации;
• требования по предоставлению информации ;
• требования по планированию, контролю и отчетности ;
• формы планов , графиков и отчетов;
• требования к управлению рисками поставки;
• условия оплаты ;
Гл ава 1 5 . У П РАВЛ Е Н И Е П О СТА В КА М И П РО Е КТА 417

• правила разрешения противоречий, арбитраж , судебные иски ;

• применимое законодательство , особенности и исключения;
• особые условия.
Как видно из описанной структуры документ ации , ее о6ьем и слож­
ность могут быть очень большими. Представляется, что позволительно
было бы сравни ть тендерную документацию для поставщика с основ­
ной проектной документацией для заказчика. Это и У став , и описание
содержания , и План управления подпроектом поставки одновремен­
но , как для команды поставки от заказчика, так и от подрядчика.
Подготовить качественно такой документ может только высококвали­
фицированная команда при условии наличия необходимого времени и
ресурсов . При планировании проекта не забывайте отвести адекватное
количество времени на подготовку тендерной документации .
Игнорирование процесса разработки тендерной документации мо­
жет серьезн о повредить проекту впоследствии.
Во-первых , нечетко определенные результаты поставки приведут
к возникновению неожиданного результата. Очень возможно, что это
будет ие то, не там, не в те сроки и не с тем качеством, которое
предполагалось, но почему-то не было описано в документации .
Во-вторых, старая истина, что переделать что-либо порой сложнее ,
чем сделать все заново , работает и в этом случае .
В-третьих , внесение изменений в результаты поставки может обер­
нуться дополнительными затратами, и очень большими.
Подрядчик легко согласится переделать , изменить , подправить, но
за большие деньги . Он еще не забыл , как жестко его вынуждали сни­
жать цену в ходе конкурентного состязания . Он не забыл, что вынуж­
ден был включит ь в договор несколько дополнительных пунктов, опа­
саясь, как бы сделка не сорвалась. Он не забыл, как строго и придир­
чиво анализировали его самого , его персонал , его продукцию, прежде
чем допустили к �телу� заказчика. Теперь пришла пора поквитаться .
Заказчик уже потратил серьезные деньги, остановиться на половине
пути он не может , сменить подрядчика тоже не очень разумно.

З а п рос п ре дл оже н и й
Официальное приглашение поставщиков к участию в тендере может
быть произведено различными способами. Это можно сделать пуб­
ликацией о начале торгов в соответствующих источниках. К ним от­
носятся средства массовой информации, веб-сайт заказчика, доски
объявлений и иные информационные площадки . В случае открытых
торгов, торгов по государственному заказу федеральный закон четко
418 Ч асть III. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И . • .

определяет правила и источники, согласно которым должны быть ин­

формированы потенциальные участники.
В случае организации закрытого тендера или проводимого на осо­
бых условиях потенциальным претендентам может быть выслан � з а­
прос на подачу конкурсных предложений (заявок) � . В состав этого
документа должна быть включена почти в полном объеме подготовлен­
ная тендерная документация и некоторые дополнительные элементы:
• сопроводительное письмо , включающее общие сведения , перечень
приложений , контактных лиц;
• тендерная документация, включая в первую очередь техническую
и коммерческую части;
• требования по срокам, форме, месту, числу экземпляров , формату
запрашиваемой информации ;
• разъяснения по поводу альтернативных предложений ;
• типовой контракт (или форма типового контракта) ;
• любые дополнительные требования к поставщику , в том числе осо­
бые и специфические требования .
Чем лучше и качественнее проработаны тендерная документация
и запрос на предоставление информации , тем проще будет поставщи­
кам подготовить свои предложения , тем эффективнее пройдет процесс
выбора поставщика.

С п иски аттесто в а н н ых поста в щ и ко в

Отбор потенциальных претендентов может быть основан на принципе
открытой или ограниченной конкуренции. Принцип открытой конку­
ренции прост: все желающие допускаются к участию в конкурсе с рав­
ными правами. Выбор победителя осуществляется согласно единым
правилам . Принцип ограниченной конкуренции предполагает наличие
некоторого перечня предпочтительных или аттестованных поставщи­
ков. Между ними и организуется конкурс, в котором остальные участ­
ники рынка принять участие не могут.
При кажущейся справедливости принципа открытой конкуренции
в современном жестоком мире все чаще и чаще применяется второй
принцип . М ногие компании, даже выбирая открытую конкуренцию ,
приходят к ограниченному списку поставщиков. Они просто устраи­
вают двухэтапное состязание. В ходе первого этапа принимаются за­
явки от всех желающих. Тендерная комиссия жестко отфильтровы­
вает претендентов , не соответствующих требованиям . Во второй тур
допускается строго ограниченное число поставщиков . При этом можно
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТА В КА М И П РО Е КТА 419

быть уверенным , что это лучшие представители рынка. Состязание во

втором туре представляет собой турнир сильнейших . Заказчик может
быть уверен в правильности выбора.
Противники использования списков аттестованных поставщиков
утверждают, что при должной степени изворотливости и желании
компания все равно в этот список попадет. Кроме того , актуальность
списков оставляет желать лучшего. Мир меняется, компании исче­
зают, сливаются , разделяются . Слишком уж много сил необходимо
для поддержания базы данных поставщиков в актуальном состоянии .
В пользу предварительного составления списка аттестованных по­
ставщиков можно привести аргумент, что компании , применяющие эту
тактику , просто удешевляют процесс . Они проделали однажды пер­
вый этап конкурса, утвердили список допущенных ко второму туру
(список аттестованных поставщиков ) и теперь начинают любой тендер
сразу со второго тура. Давно известно, что долгие и взаимовыгодные
отношения заказчика и подрядчика гораздо эффективнее регулярной
смены поставщиков в погоне за дешевизной или другими бонусами.
Лучше иметь надежного партнера, готового помочь в сложной ситуа­
ции, знакомого со спецификой заказчика, открытого к компромиссам ,
чем незнакомца, предложившего минимальную цену .

К о н ф ере н ц и и дл я поста в щ и ко в
Претенденты , пожелавшие участвовать в конкурсе , приступают к
подготовке своих предложений . Здесь они должны будут указать все
основные характеристики предложения , включая стоимостные, техни­
ческие, организационные и другие детали .

Оферта - п редложе н и е заключить договор в отнош ен и и ко нкретн ого п ред­

мета торгов на условиях, о п ределяем ых в тендерной документа ц и и .
Оферта ( от лат. offenus - предложе н н ы й ) - в граждан ском п раве адресо­
ванное одному или нескольким кон кретн ы м л и ца м п редложение, которое до­
статочно о п ределенно вы ражает намерен ие л и ца сч итать себя закл ю ч и в ш и м
договор с адресатом, которым это п редложение будет при нято.

В ходе подготовки оферты у подрядчиков часто возникают вопросы

к заказчику. Это организационные уточнения, технические аспекты ,
запросы дополнительны х деталей и др. Если тендерная документация
и запрос на предложения составлены качественно , таких вопросов не­
много . Но они все-таки будут. Если же тендерная документация под­
готовлена так . " как подготовлена, вопросов будет гораздо больше .
Контак п1ые лица, указанные в запросе на предоставление предло­
жений , обязаны отвечать на вопросы поставщиков согласно правилам ,
420 Ч асть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П РА В Л Е Н ИЯ П Р О ЕКТА М И •••

определенным тендерной документацией . Основное правило честного

состязания заключается в том , что все участники должны находиться
в одинаковых условиях . Очевидно , что те, кто задаст больше вопро­
сов и получит больше ответов, будут находиться в более выгодном
положении. Поэтому в случае сложных закупок не рекомендуется
разрешать поставщикам задавать вопросы любому представителю за­
казчика. Желательно пустить этот поток вопросов через менеджера
проекта или уполномоченного им лица.

Пра ктика упра вления проектами

Обычно для ответов на вопросы назначается ответствен н ы й за вза и м одей ствие
с п оста в щи ка м и . Е му направля ют все вопросы. О н готовит ответы и централ и ­
зован н о ра сс ылает и х п оставщикам. С праведл и во, есл и каждый во прос, полу­
ч е н н ы й от отдел ьного п оставщи ка, вместе с ответом будет отправлен в адре с
всех участн и ков тендера. Электрон н ая почта позволяет сделать это без допол­
н ительн ых затрат.
Часто в опросы, задаваем ы е претендента м и, п овторя ются, и н огда в докумен ­
та ц и ю вкрады вается о ш ибка. П ро цесс ответов на вопросы отни мает все бол ь­
ше и бол ь ше врем е н и .
Одн и м из удобных и нструм ентов для ответа н а вопросы я вля ются кон ф е­
рен ции п оставщиков. Это очные меро п риятия, о рган изуе м ы е за казч и ко м для
о пти м и з а ц и и п ро цесса вза и м одей ствия с поста вщикам и . Н а та ких встречах
предста вител и за каз ч и ка отвеч ают на в о п рос ы п оставщи ко в . Рекомендуется,
чтобы вопросы п одавал ись заранее. Это дает возможн ость подготов ить на н их
аргументи рован н ы е и пол н ы е ответы .

В ы б ор п о б еди теле й
Предложения поставщиков получены. Теперь из них необходимо вы­
брать наилучшее. П ретендент, выставивший наилучшее предложение,
может рассчитывать на заключение контракта.
Редко бывает, что основным и единственным критерием выбора
поставщика является цена. Несомненно , цена - один из важнейших
показателей предложения. Если этот показатель является единствен­
ным , то конверты с предложениями поставщиков публично вскрыва­
ются тендерной комиссией в присутствии всех заинтересованных лиц
и объявляется победитель. Но так бывает не всегда.
Даже если цена предложения - единственный критерий выбора,
хотелось бы, чтобы это была адекватная , объективная цена. Заказ­
чик хочет понять , насколько предложенная сумма отвечает текущему
уровню цен . Для этого требуется дополнительный анализ . Если же
цена является одним из нескольких критериев выбора, то без анализа
никак не обойтись.
Гл а в а 1 5 . У П РА ВЛ Е Н И Е П О СТА В КА М И П РО Е КТА 421

А н ал и з « цена-сто и мость »
Существуют различные методы анализа и оценки предложений постав­
щи1<ов . В отношении цены предложения наиболее распространенным
является анализ «цена - стоимость� . Сущность этого анализа заключа­
ется в определении степени соответствия предлагаемых поставщиками
цен по отношению к себестоимости работ в текущей рыночной обста­
новке . Задача эксперта - понять , насколько завышена ( или занижена,
хотя это невозможно) цена предложения по отношению к текущей се­
бестоимости данного типа работ. Оценке подвергается обоснованность
предложенной цены в оферте. В зависимости от типа контракта могут
применяться разные подходы к анализу .
• Анализ цен - оценка адекватности предлагаемых цен по основным
контрактным позициям . Если в тендерной документации были за­
прошены цены на закупку, поставку и монтаж системы принуди­
тельной вентиляции, то анализируются цены по данным позициям.
Рекомендуется в запрос на предложения включить требование обя­
зательно представить не только общую цену предложения , но и
разбивку ее по позициям . Чем детальнее будет предложен пере­
чень позиций , тем проще будет провести анализ цен . Подрядчик ,
понимая , что в предложении будет представлена не одна « боль­
шая цифра� , адекватность которой сложно проверить , а детальная
разбивка по отдельным позициям , более ответственно отнесется к
расчету цен. Известное правило «снизу вверх� точнее , чем «сверху
вниз� (см . главv 1 2 ) . "

• А нализ затрат оценка адекватности предлагаемых статей за­

-

трат. Анализируется не общая стоимость отдельных контрактных

позиций, а основные статьи затрат и их обоснованность. Оценива­
ются использованные при расчете предложения ставки для оплаты
труда, тарифы, транспортные расходы , накладные и косвенные
затраты . Имея несколько предложений , их можно сравнить и оце­
нить обоснованность. Кроме того , их можно сравн и ть со ставками
и нормативами, утвержденными в компании заказчика.
Чаще всего анализ цен и затрат выполняется собственными силами
компании-заказчика. Специалисты закупочных подразделений обла­
дают необходимой квалификацией для выполнения этого вида работ.
При необходимости компания-заказчик может осуществить независи­
мый анализ цен и затрат. Для этого привлекают профессиональных
независимых экспертов , которые анализируют тендерную документа­
цию и готовят свои собственные оценки цен и затрат. Величины , пред­
ложенные поставщиками, не рекомендуется показывать экспертам ,
чтобы обеспечить объективность и независимость оценки.
422 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И •••

С и стем ы ра нжирова н ия
и ре й ти н го в ых оценок
При закупке товаров твердо определенной марки и модели цена яв­
ляется основным критерием выбора. Но зрелый заказчик обязательно
поинтересуется , какие дополнительные услуги и сервисы может пре­
доставить поставщик.

П ри м ер
Ком п а н и и - п роизвод ител и прогр а м м ного обеспечения ( П О) при п о купке
с воих с истем предл а га ют зн а ч ительные с ки д ки н а обновления и п оследующие
верси и продуктов. Ч а сто сто им ость следующих версий с оста вляет 20-30% от
п олной стоимо сти ПО.
Автоса л о н ы могут п редложить с ерви с ное обслужив а н и е (иногда да же бес­
пл атное) в теч ение га р а нти й н ого срока или определе н ного периода времени
п осле п окупки.
П о ста в щ ики сл ожн о го оборуд ов а н ия ч а сто п редл а га ют с о путствующую
услугу обучения п ерсо н ал а з а к а з ч и ка в с обстве н н ых учебных центрах.

Все это делает предложение поставщика более привлекательным в

глазах заказчика. В случае же приобретения услуг цена однозначно
является не единственным и очень часто - не самым значимым кри­
терием.
Для обеспечения беспристрастной многокритериальной оценки
предложений поставщиков некоторые компании используют системы
ранжирования или балльной оценки.
В таблице 1 5 . 3 приведен пример системы балльного ранжирования
для предложений учебных центров , предлагающих услуги обучения
в области управления проектами . Система содержит 1 О основных кри­
териев оценки по трем основным категориям :
1 ) опыт учебного центра и преподавателей, формальные характери­
стики претендента - шесть критериев;
2) характеристики соответствия предложенной учебной программы
требованиям заказчика - два критерия ;
3) стоимостные параметры предложения - два критерия.

Каждый критерий имеет весовой коэффициент от 0 , 0 1 до 0 , 9 и

балльную оценку от 1 до 3. Для получения итоговой оценки по крите­
рию необходимо перемножить значение балльной оценки на вес кри­
терия. Для получения общей итоговой оценки предложения учебного
центра-претендента надо суммировать все итоговые оценки по всем
1 О критериям .
Гла в а 1 5 . У П РА ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П Р О Е КТА 423

Как видно из таблицы, максимальное число баллов , которое может

получить претендент за свое предложение , - 3, О . Вычисляя итого­
вую оценку по всем поступившим предложениям , тендерная комиссия
может легко ранжировать все предложения подрядчиков . Учебный

Табл и ца 1 5.З

№ Вес Оценка Итоговая

К ритерий Характеристика Балл
п/п критерия критерия оценка
Характеристики компани и-претендента
1 Опыт работ ы Менее 3 лет 1 0,05
на р ы н ке От 3 до 5 лет 2
в области
обучения Более 5 лет 3
2 Наличие Нет собствен н ых классов 1 0,03
своей учебной
базы ( классы,
Собственные учебн ые 2
ком п ьютеры )
классы
С обствен н ые учебн ы е 3
классы, в том числе
ком п ьютерн ы й
3 Нал и ч ие Нет л и це н з и и 1 0,02
ли цензии на Е сть л и це н з и я 2
образовател ьную
деятел ьность, Есть л и цензия 3
возможн ость и е сть возможность
в ыдачи дипломов выдачи дипломов
государствен н ого государствен н о го образ ца
образ ца
4 Опыт адапта ц и и Стандартная програм ма 1 0,07
учебных программ обучения, изм е н е ния
к требован иям невозможны
заказ ч и ка Опыт адапта ци и 2
п рограмм под требования
з аказ ч и ка - до 3 лет
Более 3 лет 3
оп ыта обучения
п о адапти рова н н ы м
п рограм ма м
5 О п ыт в разработке И меет м енее 1 0,08
и проведе н и и 3 ста ндартных курсов,
учеб н ых программ обучено до 100 чел .
по управлен и ю И м еет 3-7 учебн ых 2
проекта м и
п рограмм, обучено
100-500 чел .
И м еет более 7 учеб н ых 3
п рограмм, обучено более
500 чел.
424 Часть 111. ФУ Н IЩ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ А СТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И •••

Табл ица 15.3 (окончание)

№ Вес Оценка Ито говая

К ритерий Характеристика Б алл
п/ п критерия критери я оценка
Характеристики компании-претендента
6 О п ыт Только преподавател ьски й 1 0,05
преподавателей о п ыт или тол ько
пра ктический о п ыт
О п ыт п реподавания - 2
до 1 года, опыт в области
УП - более 3 лет
О п ы т преподавания - 3
более 3 лет, о п ыт в области
УП - более 3 лет
Характеристики предложенной учеб ной программы
7 С оот ветствие Малое соответствие 1 0, 2
програ м м ы требован иям
требованиям
з а ка зч и ка Части ч ное соответствие 2
требованиям
П олное соответствие 3
требованиям
8 Во з можн ости Стандартная программа, 1 0, 1
п о и з менен и ю, и з менени ю не подлежит
доработке 2
и адапта ц и и П рограмма может
учебной б ыть доработана
з а дополн ител ьную плату
програ м м ы
Модул ьная программа; 3
курс может быть составлен
и з нужных модулей
Стоимость, тыс. руб .
9 Стои мость одного Более 100 1 0,2
дня обучения
для rpynn ы От 50 до 70 2
1 2 человек Менее 50 3
1 0 Стои мость Более 10 1 0,2
обуче н ия одного
От 5 до 10 2
слушателя
з а 1 учеб н ы й де н ь Менее 5 3
итого

центр , набравший максимальное количество баллов , получит ранг

�о 1 в этом списке.
Некоторые заказчики включают в запрос на предоставление пред­
ложений описание системы ранжирования поставщиков и их предло­
жений . Они указывают , какие элементы предложения будут оцени­
ваться и каким образом.
Гла в а 1 5 . У П РА ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П Р О Е КТА 425

1 МПример
11
н огие запад н ы е заказчики оп ределяют в п ро центах значим ость того или и н о­
го раздела оферты. Очень часто в разделе «Управление и контроль » они тре ­
буют п редоста вить план реал изаци и проекта в случа е победы в конкурсе. За

_I
качестве н н ы й, реалисти ч н ы й пл ан проекта начисляется 20 балл ов из 100 воз-
можных.

Некоторые заказчики раскрывают свои системы ранжирования и

прилагают их к тендерной документации. Как показывает практика,
это очень положительно отражается на качестве предложений постав­
щиков . Понимая , какие критерии интересуют заказчика, как они будут
оцениваться , подрядчик имеет возможность предс тавить информацию,
свидетельствующую о наличии у него именно таких характеристик .

С и сте м ы отсева
Чтобы уменьшить трудозатраты на рассмотрение предложений постав­
щиков , заказчик может вве с ти предварительные условия отсева пре­
тендентов. Это � грубый фильтр � , который отсечет заведомо � непро­
ходные>.> компании , которые явно не соответствуют требованиям за­
казчика. В качес тве критериев первичного отсева могут применяться :
• требования к юридическому «возрасту>.> компании - например , к
конкурсу не допускаютс я компании , образованные менее трех лет
назад ;
• требования к численности квалифицированного персонала -
к числу инженерных работников , кандидатов наук или сертифици­
рованных специалистов Microsoft ;
• требования денежного взноса - тендерная документация к кон­
курсу может продаваться за определенную сумму. И часто эта сум­
ма вовсе не символическая . Компания, которая не может купить
тендерную документацию за 20-30 тыс . руб . , вряд ли может рас­
сматриваться как серьезный претендент на выполнение работ по
многомиллионному контракту.
Системы отсева снижают трудозатраты не только заказчика, но и
потенциальных поставщиков . Они позволяют последним очень быстро
определить , следует ли в принципе пытаться участвовать в конкурсе
или разумнее отказаться от подготовки оферты.

Б а н ковская г ара нтия

Дополнительным достоинством как самого претендента, так и его
оферты может стать банковская гарантия.
426 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

1 Б а н ковская гара нти я поруч ительство, выдаваемое банком-гаран том, на

�
-

в ы п ол нение кл иентом л и бо другим л и цом денеж н ых или и н ых обя зател ьств.

� Доннер Р., Фаградянц И., Шахиджанян Э., Цекман В.
1 Экономический словарь *

1 Б а н ковская гара нти я предста вляет собой п и сьменное обя за тельство гара нта,
приня тое по п рос ьбе другого лица ( п ри н ци п ала), в силу которого гарант по

1
требо ва н и ю кредитора принци пала (бенеф и циара) должен уплатить послед-
нему о п ределен ную денежную сумму.
1 Борисов А. Б. Экономический словарь * *
Наличие банковской гарантии характеризует надежность претен­
дента и его финансовую устойчивость. Банковская гарантия может
быт ь затребована в запросе на предоставле ние предложений, а может
быть предоставлена претендентом самостоятельно . В случае выставле­
ния требований п о банковской гарантии заказчик должен указать ее
минимальную сумму .

К о н курсн ая (те ндерная ) к о м и ссия

Конкурсная комисс и я, производящая оценку предложений поставщи­
ков , вряд ли может состоять из одного человека. Это допустимо лишь
в случае очень простых и ма_,1обюджетных заку п ок . В случае сложной
закупки рекомендуется серьезно отнестись к ее составу .
В состав тендерной комиссии должны входить :
• менеджер проекта ( или его предс тавитель);
• специалист по закупкам ;
• технический специалист (один или несколько) ;
• специалист по ка честву ;
• юрист ;
• другие функциональные специалисты , которые могут п отребо­
ваться для принятия решения .
Чаще всего конкурсная комиссия не обладает правом выбора и
утверждения поставщика. Она выбирает победителя конкурса. На­
помни м , речь идет о централизованных заку п ках . Поэтому после
определения победителя тендерная комиссия представляет его канди-

* Донн ер Р" Фагра дя н ц И. В . , Ша х идж анян Э. Г. , Це кмд н В. Большой не­

:-rецко-русский эконшшческий словарь / Под ред. Ю . И . Куколева. - М. :
РУССО, 20 0 7 .
* * Б ори сов А . Б . Бо.1ьшой экономический с1оварь / Авт. и сост. А . Б . Бори­
сов. - 2-е изд . , перераб . и доп . - М . : Книжный �rир, 2 00 5 . - 860 с .
Гл ава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П РО Е КТА 427

датуру на утверждение высшему руководству. В случае утверждения

кандидатуры поставщика ему сообщают о принятом решении и на­
чинается процесс заключения договора. А если высшее руководство
предложенную кандидатуру отвергает, тендерная комиссия � хвата­
ется за голову� и начинает все сначала. Для снижения этих рисков
имеет смысл предлагать на рассмотрение высшему руководству кан­
дидатуры двух-трех претендентов , занявших «призовые места� в тен­
дерной гонке.

П ослед н и е уто ч н е н ия цен ы

Иногда некоторые заказчики, изучив все предложения поставщиков и
выбрав победителя , не торопятся сообщить ему о победе . Они направ­
ляют ему письмо , в котором просят окончательно скорректировать
цену предложения. Почему она должна измениться , не очень понят­
но. Но слабонервные поставщики предпочитают еще немного скинуть
цену , надеясь на близкую победу.
Некоторые заказчики «играют� более открыто. После получения
официального предложения они рассылают письмо с просьбой выста­
вить минимально возможную цену предмета торгов . Часто это рабо­
тает и цена уменьшается. Чем больше сумма контракта, тем больше
вероятность, что цена немного снизится .
Авторы не одобряют подобной позиuии, памятуя о собственном
опыте и всемирно известнои опыте японских автомобилестроителей.
Японские корпорации всегда предпочитают долгие и взаимовыгодные
взаимоотношения с надежным поставщиком быстрым и нервным сме­
нам подрядчиков , из которых большой и сильный заказчик высосал
все соки .

Адм � н и стр и р о в а н и е
контрактов
Под адм инистрированием контрактов будем понимать управлен­
ческие процессы взаимодействия заказчика с поставщиком начиная с
момента объявления ему о победе в конкурсном состязании до закры­
тия контракта , включая заключение контракта. Эти процессы долж­
ны обеспечить не только эффективное заключение контракта, но и
выполнение обеими сторонами - продавцои и покупателем - своих
обязательств по контракту.
Победитель конкурса получает уведоиление о том , что он выиграл
право на заключение контракта, и начинается проuесс заключения
428 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ ЬН Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

контракта. Прежде всего команда управления проектом дол жна опре­

делить тип контракта, оптимально подходящий для рассматриваемой
конкретной закупки.

П онятие контракта
В различных источниках приводятся различные определения контрак­
та . Авторы стандартов по управлению проектами иногда упрощают
некоторые понятия и термины, считая, что менеджер проекта должен
знать и понимать лишь общий смысл этих понятий.

Контракт -
вз а и м но е согл а ш е ни е, обя з ы ва ю щее прода в ца п оста в и ть о п р еде­
л е нны й п родукт, услугу или р езул ьтат ы, а покуп ателя - опл ати т ь е го.
РМВОК

Контракт - обоюд но по д п и с а нно е согл а ш е н и е, которо е обя з ы в ает про да вца

п ред оста ви ть оговор е нны й продукт, а покуп ателя - упл ати ть з а н е го.
нтк

Авторы настоящей книги полагают , что это чрезмерно упрощенные

определения . Более корректным представляется следующее юриди­
ческое определение .

Контракт - э то вз а и мное согл а ш е н и е м ежду п ра вомоч н ы м и сторон а м и, и м е­

ю щ и м и вз а и м н ы й и нте р ес, для осущест вл е ния з а ко н н о й ц ел и с з а р а н ее ч ет ко
о п р едел е н н ы м и условиями, обя з ы в а ю щее прода в ца поста в и т ь продукт, услугу
или р езультат ы, а покуп ателя - п ред оста в ит ь про да вцу де н ежное или ино е
в ст р е ч н о е уд овл ет вор е н и е .

В чем различия этих трех определений ? В точности и полноте.

А это в юриспруден ц ии очень важно . Заключая контракт, контр­
агенты вступают в юридические взаимоотношения . Там свои пра­
вила. Правила менеджмента могут не работать , а закон работает
обязательно . Важ-н ыми характеристиками легитимного контракта яв­
л яются :
• взаu.;чность нельзя принудить к заключению контракта силой;
-

такой контракт будет незаконным ;

• право.�ючность сторон контракт между малолетними детьми не
может быть закл ючен;
• взаиj-чностъ интересов если хотя бы одна сторона не заинтере­
-

сована в контракте , контракт не может быть признан законным ;

• законность целей невозможно зак лючить контракт на поставку
-

наркотиков или убийство, он с позиu ии правосудия ничтожен;

Гл а в а 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТА В КА М И П Р О Е КТА 429

• определенность условий это одна из главнейших характеристик

-

контракта: сначала договариваемся , потом совместно реализуем

контракт, а не наоборот ;
• встречное удовлетворение за контракт не обязательно распла­
-

чиваться исключительно деньгами. Можно предоставить любое дру­

гое удовлетворение , устраивающее продавца: другой товар, иную
услугу, взаимозачет и др. Но расплата обязательна.

Т и п ы контра кто в
В случае заключения контракта по простой закупке долгие размышле­
ния по поводу вида контракта могут оказаться излишними. Продукт
поставки определен, объем закупки понятен , описание товара конкрет­
ное и четкое. Главная задача - четко зафиксировать соответствующие
положения в контракте и, конечно же, записать в нем договорную
цену . Выбор очевиден контракт с фиксированной ценой. Любой
-

читатель сталкивался с подобным контрактом не один раз .

Однако в случае сложной закупки выбор не так однозначен. Про­
ду кт поставки уникален , число рисков очень велико , неопределенно­
стей много. Для снижения рисков как заказчика, так и исполнителя
имеет смысл рассмотреть различные типы контрактов , которые могли
бы быть использованы.
Выделяют три крупные категории контрактов:
1 ) контракты с фиксированной ценой категория контрактов, где
-

предусматривается твердая uена, которая не может быть изменена

в ходе выполнения работ по контракту;
2 ) контракты с возмещением затрат категория контрактов, в
-

которых подрядчик обязуется сделать «все возможное »- для выпол­

нения работ проекта, а заказчик обязуется оплатить все фактиче­
ски понесенные подрядчиком расходы и выплатить ему премию по
определенным в контракте правилам ;
3) контракты « вре.1'1Я и .1ltатериалы'l/ , « цена за единицу»- кате­ -

гория контрактов , в. которой заказчик обязуется оплатить реаль­

но израсходованные ресурсы подрядчика; это могут быть рабочие
часы спеuиалистов подрядчика или материалы, реально израсходо­
ванные в ходе работ.
Контракты с фиксированной ценой и возмещением затрат могут
иметь разновидности:
• со стИ.!'•tулирующи.1lt вознаграждением категория контрактов, -

в которых отдельно оговариваются условия стимулирования (до-

430 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И • • •

полнительного премирования) поставщика в случае экономии за­

трат по поставке ;
• с разовым вознаzраждением категория контрактов, в которых
-

заказчик может выплатить единовременную поощрительную (до­

полнительную) премию за эффективную реализацию проекта.
Заказчик может премировать поставщика не только за экономию
средств , но и за иные достижения: опережение сроков, высокое
качество и др. Разовое вознаграждение субъективно определяется
заказчиком и не может быть оспорено подрядчиком .

Кроме того , существуют частные разновидности контрактов, кото­

рые будут рассмотрены отдельно :
• с фиксированной ценой и поправкой на изj11енившиеся экономиче­
ские условия;
• с общим разделением расходов;
• с возмещением затрат и фиксированным процентом от суммы
затрат .

Общая классификация типов контрактов приведена на рисун­

ке 1 5 . 6 .

К о нтра кт с твердо й
ф и кс и ро ва н н о й цено й
Это самый распространенный тип контракта. В договоре фиксируются
твердая цена, которая не может быть изменена в ходе выполнения
работ проекта, и объем работ, который должен быть выполнен за эту
цену . Независимо от количества средств , затраченных подрядчиком
на выполнение работ , стоимость контракта не будет изменена. Под­
рядчик самостоятельно отвечает за управление собственными расхода­
ми в ходе выполнения контракта. В случае уменьшения расходов по
контракту вознаграждение подрядчика увеличивается. При увеличе­
нии расходов по контракту величина его вознаграждения снижается.
После превышения расходами по контракту величины стоимости кон­
тракта подрядчик начинает работать в убыток.

1 Практика управления проектами

В
1
В се ри ски контракта с твердой фиксированной ценой несет подрядч и к. За-
каз ч и к зафи ксировал состав работ, заф икси ро вал цену - его все устраи вает.
; В се риски передан ы п одрядч и ку. П оэтому на практике для уменьшения сво-
1 и х рисков подрядчик старается завысить цену кон т ракта. Делает он это не от
 ..,
�
QJ
Тип ы контрактов °'
QJ

1
.....
U1

1 1 1 '<
:::!
"
)>
К онтра кты Ко н тр а кты Ко н тра кты к атег ор ии со
::::i
с ф и кс и рова н н ой цен ой с возм е щение м з атр ат «вре мя и м ате р иал ы » m
::ж::

1 1 1
::s:
m
:::!
о
n
.....
К о н тр а кт с возм ещением по ч а совой опл атой )>
- Контр а кт с тв е рдой - з ат рат и ф и кс и рованн ы м 1--
С со
ф и кс и ро ван н о й це н о й ра б оче го вр е м ени ::х:
воз наг ра жден и ем )>
:::
s:
,,, -- - - - - - - - · - - - - - - - - - - - - - - - · - - - - - - - - - - - - - - , :::J
"
1 Контракты К о н тр а кт с ф и кс и ров а н н ой Ко н тра кт с возмещением 1 Споч а совой опл атой о
1 со стимулирующим - - 1 -
m
це н ой и ст и мул и рующи м з атрат и ст и мул ирую щ и м врем ени и з а тра ч е н н ых ::х:
1 1
.....
вознаграждением воз наг р а жде н ие м воз наг ра жде н ием м ате р иалов )>
, "
- - - - - - -
_ _ _ _ _ _ _ _
· - - - - - - - - - - - - - - - · - - - - - - -
, - - - - - - - - · - - - - - - - - - - - - - - - · - - - - - - - - - - - - - -
• Контракт ы
1 с разовым -К
онтра кт с ф и кси ров а н н ой цен ой - Контра кт с возмещением з а тр ат
1 вознаграждением и ра зов ы м воз на гра ждение м и ра зовым воз на гр ажден ием
, _ _ _ _ _ _ _ _
· - - - - - - - - - - - - - - - -· - - - - - - - - - - - - - -
, - - - - - - - - · - - - - - - - - - - - - - - - -· - - - - - - - - - - - - - -
• Контракты К о н тра кт с ф и кс и ров анн ой це н ой
1 с особыми - ....__ Контр а кт с о б щим ра здел ен ием
и попра вкой на и зм е н ив ш ие ся ра схо д о в
1 условиями эко н ом иче ск ие услов ия
1
1
1 К о н тра кт с возм ещением
1 - з а тра т плюс п роцен т
1 от з атрат
'-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -' �

контракто в
w
Рисун о к 15.6. Т и п ы �
432 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И • • •

1 жадности, а из соображений здравого с м ы сла. В идеальную формулу расчета

В ф и к с ированной цен ы
"'

i1 добавляется
фиксированная цена себестоимость + плановая приб ы л ь
=

еще одно сла гаемое - ри с ков ы й резерв. Н а с амом деле п олу-

1 чается
1 фиксированная цена = себестоимость + плановая приб ыл ь +
11 + резерв на риски .

1
П одрядч и к не может прямо с казать заказч и ку, что он за клады вает резерв на
ри с ки, поэтому он ста рател ьно пря чет этот резерв в слегка завышенные с ебе-

1 �:����� � �� :: :�::���� � �:��

1
о
л 08
ск л
·
с .
да
за
е
�
- т
� а
�:���:��;��� : :����� :� :�; ��
це
-

Для эффективного применения контракта с твердой фиксиро �ан­

ной ценой необходимы следующие условия :
• точное понимание состава закупки , требований к результатам за­
купки , подробное описание заказываемого продукта или услуги
для заказчика;
• уверенность , что изменения в продукт вноситься не будут.
А это уже риски заказчика. В случае возникновения необходи­
мости изменений в проекте контракт не дает необходимой гибкости .
Подрядчик, конечно, согласится внести изменения в работы , но за вы­
сокую цену. Он постарается извлечь максимум выгоды из изменений ,
которых запросит заказчик, прежде всего - финансовой.
Таким образом , при кажущейся простоте и прозрачности контрак­
та с фиксированной ценой иногда контрактное в з а и м о д е й с т в и е за­
казчика и исполнителя в силу обстоятельств может превратиться в
контрактное п р о т и в о д е й с т в и е. Повсеместная любовь к этому типу
контракта не всегда оказывается оправданной.

К онтракт с ф и кс и ро ва н но й цено й
пл юс сти мул и рующее возн а гражден и е
Эффективной попыткой добиться взаимовыгодного сотрудничества
заказчика и подрядчика при реализации работ может стать заключе­
ние контракта, в котором будет предусмотрено стимулирующее- возна­
граждение.
При твердой фиксированной цене контракта подрядчик может по­
лучить дополнительную выгоду, выполнив работы дешевле . В случае
перерасхода он теряет прибыль. Контракт с фиксированной ценой плюс
стимулирующее вознаграждение предполагает более справедливое рас­
пределение рисков . Заказчик соглашается взять на себя часть рисков
перерасхода в надежде на то , что подрядчик будет стараться выполнить
работы дешевле и получить дополнительную премию за экономию.
Гл ава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ОСТАВ К А М И П Р О Е КТА 433

Основные параметры контракта:

• целевая стоиJчость согласованная фиксированная стоимость
-

работ, в соответствии с которой подрядчику выплачивается фикси­

рованное вознаграждение (целевая прибылъ ) ;
• целевая прибыль согласованное вознаграждение, которое будет
-

выплачено подрядчику в слу чае выполнения работ за величину

целево и сто имости ;
• целевая цена сумма целевой стоимост и и целевой прибыли ;
-

• макс имальная цена максимальная сумма стоимости работ , кото­

-

рая может быть выплачена подрядчику в случае перерасхода ( при

неизменном объеме работ ) , в рамках которой будет действовать
правило разделения рисков по формуле сооп июшен ия долей при ­
былей -убытков ;
• соотношен ие долей прибылей -убытков правило распределения-

между заказчиком и подрядчиком сэкономленных или перерасхо­

дованных средств относительно целевой сто ш�� ост и.
Введение соотношения долей прибылей-убытков - это и есть тот
стимул , который должен заставить подрядчика действовать эффектив­
нее. Он осознает , что заказчик согласился до определенного уровня
стоимости разделять с ним риски. Кроме того , заказчик желает сти­
мулировать подрядчика экономить и готов делиться сэкономленными
средствами.

П ри м е р
В ра м ках проекта телефо н и зации г. Бухта ком пания - оператор сотовой связи
заклю ч ила договор с ф и кс и рованной ценой плюс сти мулирующее воз награж­
ден и е с ком п а н ией, которая будет осуществлять мо нтаж обо рудо вания на в ы ш ­
ках Бухти н ского района.
• Целевая стоимость 1 ООО ООО руб.
-

• Целевая прибыль 100 ООО руб.

-

Целевая цена 1 100 ООО руб .

-

Максимальная цена 1 300 ООО руб.

-

• Соотношение долей прибылей-убытков - 70% на 30%.

В а р и а н т 1. Экономия целевой стоимости

Есл и компан ия-п одрядчи к вы пол н ит работы за 800 ООО руб., т. е. сэконом ит,
начи нается разделен и е в ы годы между заказ ч и ком и испол н ителем:
заказ ч и к получает э ко н о м и ю п о отношению к целевой стоимости:
1 ООО ООО - 800 ООО = 200 ООО руб.,
i подрядч и к п олучает целевую прибыль 100 ООО руб.
434 Часть III. ФУ Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И •••

Кроме того, подрядч и к получает стимулирующее вознаграждение в размере

30% экон о м и и :
200 ООО х 30% = 60 ООО руб.
Итоговая цена договора = 800 ООО + 100 ООО + 60 ООО = 960 ООО руб.
Итоговая прибыль подрядч и ка = 100 ООО + 60 ООО = 1 60 ООО руб.
Вы годно зака зчику, в ы годно подрядч и ку. У подрядч и ка есть серьез н ы й стимул
экономить.

Вар и а нт 2. Превышение целевой стоимости

(но не более максимальной цены)
Е сл и ком пания- подрядч ик превысит целевую стоимость, н о не более макси­

!I1I·
мальной цены, например вы пол н ит работы за 1 100 ООО руб., начи нается разде­
ление убытков заказчи ком и и с п ол н ителем:
заказч и к получает перерасход по отно ш е н и ю к целевой стоимости
1 100 ООО - 1 ООО ООО = 100 ООО руб.,
подрядч и к получает целевую прибыль тоже 100 ООО руб.

11
Н о о н не направляет всю целевую прибыль на ком пенсацию перерасхода

зо:��:��:::�::
(та к было бы в случае контра кта с твердой ф и ксированной ценой). Он компен�
си рует заказч и ку л и ш ь
30 000 руб .
"' За казч и к ком пенсирует весь остал ьной перерасход, т. е. 70% перерасхода:
100 ООО х 70% = 70 ООО руб.
Итоговая цена договора = 1 100 ООО + 100 ООО 30 ООО = 1 170 ООО руб.
-

Итоговая прибыль подрядч и ка = 100 ООО 30 ООО = 70 ООО руб.

-

В ы годно подрядчи ку, в ы годно заказч и ку. Риски разделены на двоих.

В а р и а н т 3. Превышение максимально й цены

Есл и ком пания -подрядч ик превысит максимальную цену, т. е. вы пол н ит работы
более чем за 1 300 ООО руб., напри мер за 1 400 ООО руб., вступает в дей ств ие
стимул и рование подрядч и ка не допускать та кого бол ь ш ого перерасхода:
заказч и к п олучает перерасход по отношению к максимальной цене:
1 400 ООО - 1 300 ООО = 100 ООО руб.,
подрядч и к не�п олучает целевой прибыли, подрядч и к не получает стимулиру­
ющего вознаграждения.
Подрядч и к ком пенсирует пе рерасход по отно шен и ю к максимальной цене.
Итоговая цена догов ора - 1 300 ООО руб.
Итоговая прибыль п одрядч и ка - мин у с 100 ООО руб.
Заказч и к м и н и м изи ров ал свои потери . П одрядч и к наказан не за превы шение
сто и мости контракта в при н ци пе, т. е. целевой стоимости, а за п ревы шение
максимальной цены.
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТА В КА М И П РО Е КТА 435

Контракт с фиксированной ценой и стимулирующим вознагражде­

нием более гибко подходит к разделению рисков между контрагента­
ми договора и может стать удобньп"1 инструментом .
Эффективное применение контракта с фиксированной ценой и сти­
мулирующим вознаграждением возможно в следующих условия х:
• достаточно точное , но неполное понимание большей части состава
закупки , требований к результатам закупки, т. е. основные харак­
теристики продукта ясны и описаны четко, однако имеются �белые
пятна� и пробелы. Понимания результатов поставки недостаточно
для того , чтобы подрядчик согласился на контракт с твердой фик­
сированной ценой ;
• уверенность , что изменения в продукте и результатах поставки бу ­
дут, но подрядчик и заказчик в состоянии определить их макси­
мальный объем и достаточно корректно определить максимальную
цену контракта, которая удовлетворит и заказчика и подрядчика.

К о нтра кт с ф и к с и рова н н о й це н о й
и разо в ы м воз н а гра жде н и е м
В этом типе контрактов помимо предусмотренной фиксированной
цены , которая обязательно будет выплачена поставщику в случае
выполнения работ по контракту , определяется некоторая сумма воз­
награждения , которая будет выплачена подрядчику при соблюдении
определенных критериев. Однако эти критерии не могут б ыть четко
определены и зафиксированы в контракте , они в большей степени
субъективны , чем объективны.
Разовое вознаграждение может служить серьезным стимулом для
подрядчика, если он поймет достаточно общую формулировку заказ­
чика: �общий приеi\,1 лемый уровень боя стеклотары на тонно-кило­
метр � . Что такое приемлемый уровень? Скажите конкретно. Но проб­
лема в том , что конкретно сказат ь невозможно. А если (теоретически)
возможно и заказчик назовет критерий � более шести звонков потенци­
альных клиентов в час � , подрядчик откажется подписаться под этим
критерием в виде контракта с фиксированной ценой . Но попробовать
он согласен . И за это надеется получить вознаграждение . Хотя как
проверить, был ли это звонок потенциального клиента или просто
ошиблись номером.
Обычно условия разового вознаграждения описываются в кон­
тракте довольно общими формулировками . Субъективное решение о
выполнении этих условий принимает заказчик, а подрядчик отказыва­
ется от возможности оспаривать такое решение .
436 Часть III. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И • • .

Контракты с фиксированной ценой и разовым вознаграждением

очень похожи на оплату обслуживания в ресторане. Клиент обяза­
тельно оплатит счет, но чаевые оставит, только если ему понравилось
обслуживание. Но что значит � понравилось обслуживание � , клиент
понимает в общих чертах , это для каждого субъективно.
Эффективное применение контракта с фиксированной ценой и ра­
зовым вознаграждением возможно в следующих условиях :
• прописать формулу или четкий алгоритм для расчета дополнитель­
ного вознаграждения не получается , а стимулировать поставщика
необходимо ;
• необходимо мотивировать подрядчика, но установить объективные
критерии невозможно. При этом иные варианты стимулирования
подрядчика использоваться не могут.

К о нтракт с ф и кс и рова н но й це н о й
и п о п ра в ко й н а и з ме н и в ш иеся
э ко н о м и ческие усл о в ия
Этот тип контракта призван защитить подрядчиков и заказчиков ,
вступающих в долгосрочные отношения в проекте. При длительности
проекта несколько лет очень сложно установить фиксированную цену
определенных работ. Многие важные факторы цены могут измениться
за эти годы. А сделать это очень хочется. Для защиты интересов обоих
участников контракта от изменения цен в долгосрочной перспективе
определяют показатели, которые могут повлиять на цену :
• тарифы на электроэ нергию ;
• минимальный размер заработной платы;
• курс нац иональной валюты ;
• стоимость привлечения рабочей силы ;
• ставка рефинансирования и т. п .
В зависимости от колебаний этих показателей стоимость работ по
контракту может пересчитываться . Важно не перепутать изменение ста­
вок или тарифов с ошибками при оценке объемов работ по контракту .
Условия эффективного применения контракта с фиксированной
ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия:
• заказчик и подрядчик вступают в долгосрочные контрактные отно­
шения ( несколько лет ) по одному проекту;
• имеют место ожидания , что проект будет реализовываться в неста­
бильной экономической обстановке ;
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТА В К А М И П РО Е КТА 437

• в долгосрочном контракте отсутствуют какие-либо положения о ре­

зервах или пересчетах в случае � значительного колебания цен� .
В суровые 1 990-е годы в России огромное число людей обеднело
из-за гиперинфляции, накрывшей страну. А некоторые счастливчики
взяли в то время кредит на квартиру, а через несколько лет отдали его
в виде нескольких месячных зарплат.
Контракт с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся
экономические условия должен защитить и заказчика, и исполнителя
от подобных рисков.

К онтракты с во з м е ще н ием з атрат

Идея контрактов с возмещением затрат заключается в снижении рисков
подрядчика, не готового заключить контракт с фиксированной ценой
из-за большой неопределенности в работах . Такие контракты обыч­
но предполагают, что заказчик оплатит все понесенные подрядчиком
расходы при выполнении работ в допустимых пределах , определен­
ных в договоре . Подрядчик в обмен приложит всю свою квалифика­
цию и старание для получения максимального результата. Но если он
все -таки этого резу лыата не получит , заказчик не может потребовать
у него компенсацию за невыполнение работ. Поскольку такие работы
по контракту с фиксированной ценой выполнять никто не согласится,
заказчику приходится идти на подобные эксперименты .
Тем более что заказчик сам не очень точно представляет , что долж­
но получиться в итоге. Иначе бы он описал это и заключил контракт
с фиксированной ценой . Зато в случае появления изменений и допол­
нений их гораздо легче согласовать с подрядчиком . В этом значитель­
ный плюс подобных контрактов.

К онтракт с воз меще н и е м з атрат

и ф и ксирова н н ы м во з на гражд е н и е м
Заказчик по такому типу контракта обязуется оплатить все фактиче­
ски понесенные затраты подрядчику и выплатить ему фиксированную
сумму вознаграждения . Это вознаграждение и будет премией подряд­
чика за работу.
Независич1 о от того, как подрядчик управлял своими затратами,
во сколько обошлось заказчику выполнение работ, подрядчик полу­
чает фиксированную премию . Казалось бы , весьма порочная схема.
Если подрядчик беспокоится о своей деловой репутации , возможно ,
он приложит все силы для эффективного выполнения работ. А если
438 Ча сть 111. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И •••

нет ? Тогда его безответственность оплатит заказчик. Это стандартная

ситуация для контрактов с возмещением затрат. Максимум рисков
в контрактах с возмещением затрат берет на себя заказчик.
Плюсом контракта является возможность использовать его в усло­
виях высокой неопределенности , когда точные оценки недоступны .
Кроме того , в такой контракт всегда легко внести изменения .
Условия применения контракта с возмещением затрат и фиксиро­
ванным вознаграждением весьма ограниченны. Это не самый удачный
тип контракта. Фиксированное вознаграждение отбивает у подряд­
чика всякую мотивацию работать эффективно . Зачем? Все равно воз­
награждение фиксированное.
Контракт с возмещением затрат и фиксированным вознагражде­
нием эффективен в условиях:
• высокой неопределенности стоимости выполнения работ ;
• ожидания большого числа неожиданностей, которые потребуют
внесения изменений в работы .

К о нтракт с возмеще н и е м затрат

и сти мул и рующим возна гражде н ием
Это гибкий, эффективный тип контракта. Стимулирующее вознаграж­
дение подталкивает подрядчика выполнять работы лучше и дешевле.
Основные параметры контракта:
• целевая стоимость первоначальная предположительная стои­
-

мость работ , в соответствии с которой подрядчику выплачивается

вознаграждение (целевая прибыль) ;
• целевая прибыль - согласованное вознаграждение, которое будет
выплачено подрядчику в случае выполнения работ за величину
целевой стоимости;
• максимальная прибыль максимальная величина вознагражде­
-

ния подрядчика , которая может быть им получена при выполнении

работ дешевле целевой стоимости, рассчитанная с использовани­
ем соотношения долей прибылей-убытков ;
• ,Ц,ини"ttальная при быль минимальная величина вознаграждения
-

подрядчика, которая может быть им получена при превышении

целевой стоиj'fости, рассчитанная с использованием соотношения
долей прибылей-у бытков ;
• соотношение долей прибылей-убытков правило распределения
-

между заказчиком и подрядчиком сэкономленных или перерасхо­

дованных средств относительно целевой стоu;л-юсти.
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТАВ КА М И П Р О Е КТА 439

Как видно, контракт с возмещением затрат и стимулирующим воз­

награждением очень похож на его аналог - контракт с фиксирован­
ной стоимостью и стимулирующим вознаграждением. В случае эконо­
мии подрядчик получает больше, в случае перерасхода - меньше . Но
отличия есть , причем значительные:
• нет понятия �.:ttаксимальная цена"JJ- , т. е. уровня затрат , после кото­
рого подрядчик вообще не получает вознаграждения. Его он полу­
чит при любых условиях . Но вознаграждение может быть больше
или меньше. Мини.чальную прибыль он получит всегда. Это по­
нятно, ведь работы сложные и непонятные даже самому заказчику.
Работать без прибыли вообще никто не захочет. Были бы простые
работы , был бы контракт с фиксированной ценой . Интересы под­
рядчика сложного рискованного контракта защищены ;
• есть понятие � максимальная прибыль"JJ- . Получается , существуют
ограничения на экономию относительно целевой стоимости. И это
тоже понятно. Сложный , рискованный контракт, результаты опи­
саны нечетко . В погоне за стимулирующей прибылью подрядчик
может начать жертвовать качеством материалов или привлекать
более дешевую рабочую силу. Заказчик определил максимальную
прибыль и тем самым зафиксировал уровень стоимости контракта,
ниже которого он подрядчика не стимулирует опускаться. Подряд­
чик ничего за это не получит.

П р имер
В рамках проекта за куп ки и установки с ети банкоматов в г. Поводы «Пов-Банк»
закл юч ил договор с возмещен ием затрат пл юс сти мул и рующее вознагражде­
ние с ком п а н и е й « С пецБанкМонтаж», которая будет осуществлять мо нтаж и
наладку бан коматов.
Целевая стоимость 1 ООО ООО руб.
-

Целевая прибыль - 100 ООО руб.

• Максимальная прибыль - 1 60 ООО руб.
• Минимальная прибыль - 40 ООО руб.
• Соотношение долей прибылей-убытков - 7 0% на 30%.
В се варианты разв ития событи й по такому контракту можно рассмотреть на
рисунке 15. 7.

Задача
П одрядч и к вы п ол н ил работы за 900 ООО руб.
Какова итоговая прибыль п оставщика? Какова итоговая цена договора?
Заказчик получ ает эко н о м и ю no отношен и ю к целевой стоимости:
1 ООО ООО - 900 ООО = 100 ООО руб.
440 Часть I I I . Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И " .

Приб ыль подрядчика

160 ООО +------.

Макси маль н ая
приб ыл ь
100 000
Целевая
прибыль

40 ООО - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - � - - ------ _I_ -------_,,___

___

Ми н ималь н ая
приб ыль
800 ООО 1 ООО ООО 1 200 ООО Итого в ая
Целевая
стоимость
стоимость ко нтракта

Р исуно к 15. 7 . Контракт с возмещ е н и е м за трат

и стимул ирующим вознаг р ажде н и е м

Подрядч и к п олучает целевую прибыль 1 0 0 ООО руб.

Кроме того, подрядч и к получает стимулирующее воз награждение в размере
30% эконом и и :
100 ООО х 30% 3 0 ООО руб. =

Итоговая цена договора = 900 ООО + 100 ООО + 30 ООО = 1 030 ООО руб.
Итоговая прибыль подрядч и ка = 100 ООО + 30 ООО = 1 3 0 ООО руб.
В ы годно заказ ч и ку, в ы годно подряд ч и ку. У по дряд ч и ка есть сти мул эко­
номить.

К о нтра кт с возмеще н ием затрат

и разо в ы м возна гражде н ие м
Контракт предусматривает вознаграждение поставщику , состоящее из
двух частей:
1 ) целевой прибыли - вознаграждения, заранее оговоренного в кон­
тракте ;
2 ) разового вознаграждения - суммы стимулирующего вознаграж­
дения , которая может быть выплачена полностью или частично в
случае удовлетворения подрядчиком некоторых субъективных по­
желаний зак азчика.
Решение о выплате разового вознаграждения принимает заказчик
по итогам выполнения работ. Критерии определения величины разо­
вого вознаграждения абсолютно субъективны и критике не подлежат.
Подрядчик заранее письменно отказывается от обжалования решения
зак азчика по поводу разового вознаграждения.
Гл ава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТА В К А М И П РО Е КТА 441

Однако в случае объективного и беспристрастного отноше_пия за­

казчика к поставщику разовое вознаграждение может стать значимым
стимулом бороться за критерии контракта, которые в ином случае
были бы для него безразличны. Выплата разового вознаграждения
может производиться поэтап_по и частями . Она может переноситься
с э тапа на этап. Это исключительно субъективное решение и преро­
гатива заказчика. Такой подход может дополнительно стимулировать
подрядчика работать эффективнее. А может и не стимулировать .
Контракт с возмещением затрат и разовым вознаграждением эф­
фективно применять , если:
• невозможно применить контракт с фиксированной ценой по при­
чине сложности и уникальности работ;
• невозможно предложить формулу стимулирования , но требуется
длительная мотивация подрядчика на решение сложной измен­
чивой задачи ;
• есть уверенность , что число изменений в работах контракта будет
высоко , но квалифицированный подрядчик сможет с ними легко
справиться при наличии необходимого стимула.

К о нтракты с о б щи м
раздел е н ием ра с ходов
Это особая форма контракта, очень похожая на партнерское соглаше­
ние . Подрядчик саглашается работать без прибыли и нести некоторую
долю затрат в контракте . Доля затрат подрядчика может быть самой
различной. При этом он обязуется выполнять работы и нести свою
долю расходов в ходе всего срока реализации контракта.
Обычно такой альтруизм объясняется надеждой на значительные
прибыли в будущем. Таким образом часто организуются научные и
научно-прикладные исследования , сложные НИОКР с большими пер­
спективами практического применения.

К о нтра кт с возмеще н и е м затрат

пл юс проце нт от затрат
Неэффективный тип контракта. Атавизм контрактных отношений в
этом случае состоит в то-r.,1 , что такой контракт по сути своей стимули­
рует подрядчика выполнять работы как можно дороже . Прибыль под­
рядчика в данном случае рассчитывается как определенный процент
от суммы затраченных средств . Прямой путь к злоупотреблениям и
завышению стоимости работ.
442 Ч асть 111. Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И . . •

К о нтракт типа
« время и материал ы »
Контракты типа «время и материалы� предполагают, что подрядчику
будут оплачиваться только реально отработанное время специалистов
по заранее определенной ставке и материалы, израсходованные на
производство работ.
Подобный тип контрактов применим в условиях высокой неопре­
деленности и очень слабого понимания заказчиком состава работ и
результатов, которые должны быть достигнуты.
1 П ри мер
1 Лучше всего тип контракта, время и материалы иллюстрирует п осеще н и е плат­
н о �о врача. Мы совершенно не пр :дставляем, что будет делать в рач, когда м ы
, заидем к нему в каби нет с жалобо и . Он, возможно, осмотрит нас, измерит дав-
лени е, не искл ючено, что отп ра вит на рентген, а может быть - и на кардио­
графи ю. Все эти действ ия он предпримет на основе собственной квал и фика­
ц и и и жела н и я получить результат - поставить диагноз.
Мы оплачи ваем реал ьно затрач е н ное время - стои м ость приема квал и­
ф и ц и рован ного врача и материал ы - сто и мость флюорографии или анализа
кров и .

Часто контракт «время и материалы� заключают с консультанта­

ми или экспертами по узкоспециализированным вопросам. Эксперт
производит экспертизу и поиск решения. Как он будет это делать , на
начальном этапе неизвестно даже ему самому .
Контракт « время и материалы� таит в себе опасность перерасхода
средств по причине неточного учета рабочего времени. Заказчик дол­
жен выстроить очень эффективную систему контроля рабочего вре­
мени и материалов, а это не всегда получается . Кроме того , сущест­
вует опасность, что сотрудники подрядчика могут сменять друг друга.
Тогда сотрудник более низкой квалификации может быть оплачен по
установленной в контракте высокой ставке эксперта.
Контракт типа �время и материалы� рекомендуется заключать на
очень короткие сроки для решения уникальных задач , когда очень
трудно определить стоимость , сроки и даже содержание работ по
контракту . Заключение такого контракта на длительный период мо­
жет значительно увеличить бюджет проекта. Более эффективно , на
взгляд авторов , заключение контракта �время и материалы »- на ко­
роткий промежуток времени, пока эксперты не соберут необходимую
информацию о работах , достаточную для заключения контракта дру­
гого типа.
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П О СТАВ КАМ И П РО Е КТА 443

К онтрол ь ко нтракта
Ключевые задачи команды проекта в ходе контроля контракта заклю­
чаются в :
• непрерывном мониторинге и отслеживании выполнения работ по
контракту;
• управлении изменениями контракта.
Учитывая , что сложная поставка является подпроектом конкрет­
ного проекта, разработка системы управления контрактом будет строи­
ться на тех же принципах и инструментах , что и система контроля
проекта (см. главу 8 ) .
Однако наиболее важные принципы построения системы контроля
контракта полезно повторить .
• При определении содержания проекта максимально рано постарай­
тесь выявить все критические и сложные закупки.
• На каждый контракт назначьте ответственного . В случае сложной
закупки сформируйте команду управления поставкой.
• Планируя подготовительный период (тендер , заключение контрак­
та) , используйте принцип планирования �от конца» . В качестве
целевых сроков используйте сроки начала работ в календарном
плане проекта, связанных с результатами поставки.
• Выделите по каждой поставке ключевые вехи и внимательно кон-
тролируйте их достижение.
• Всегда требуйте от поставщиков план работ по контракту.
• Разработайте и согласуйте план платежей с поставщиком .
• В случае сложной закупки требуйте от поставщика план управле­
ния рисками. Интегрируйте его с планом работ по контракту.
• Регулярно собирайте отчетность о ходе выполнения работ по кон­
тракту .
• Отслеживайте не только стоимостные показатели выполнения
работ, но и объемные. Метод освоенного объема имеет право на
жизнь.
• Информируйте поставщиков об изменениях , новостях и иных ас­
пектах проекта, которые могут быть важны при выполнении работ
проекта. Приглашайте их представителей на совещания по статусу
проект а.
• Помните: чем позже появится изменение в контракте , тei\·I дороже
оно обойдется.
444 Часть 111. ФУ Н КЦ И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И .•.

• Обеспечьте точное выполнение графика платежей по контракту.

Прекращение финансирования контракта иногда обходится значи­
тельно дороже остановки работы собственного персонала.
• Знайте основные принципы и инструменты урегулирования спо­
ров : переговоры, посредничество , арбитраж. Но пользуйтесь толь­
ко переговорами . Не доводите дело до арбитража.

З а к р ытие контракта
Работы по контракту выполнены . Подрядчик получил свое вознаграж­
дение . В ходе процессов закрытия контракта не забудьте юридическую
и административную стороны вопроса.
• Своевременно подпишите акты сдачи-приемки результатов , от­
правьте подрядчику его экземпляр, обменяйтесь счетами-факту­
рами, оригиналами выставленных счетов и иными отчетными до­
кументами.
• Архивируйте результаты работ по контракту . Это ценная инфор­
мация , которая еще пригодится. Поместите в архив планы , гра­
фики , отчеты поставщика , запросы на изменения и платежные до­
кументы .
• Подведите итоги и извлеките уроки из опыта выполненного кон­
тракта. Обменяйтесь опытом с коллегами.

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Концепция управления поставками в пр оекте
У правление поставками - это управление проектом в миниатюре.
ЖЦ сложной закупки сходен с Ж Ц проекта; только если в проекте
участвуют сотрудники своей организации, то в рамках управления
поставками команда проекта вступает в юридические взаимоотноше­
ния с внешними организациями . Больше ответственности, выше цена
ошибки.
У правление поставками обеспечивается за счет реализации в ходе
проекта следующих процессов :
1 ) планирования поставок ;
2 ) выбора поставщиков ;
3 ) администрирования контрактов .

Очень часто в организации поставками занимается специальное

подразделение. В случае , когда менеджер проекта все закупки орга­
низует через это подразделение, закупки называются централизован-
Глава 1 5 . У П Р А ВЛ Е Н И Е П ОСТА В К А М И П РО Е КТА 445

ными. Если команда проекта сама имеет право выбирать поставщиков

и производить закупки для своего проекта, система закупок называ­
ется децентрализованной .

2 . Планирование поставок
Простые закупки - это рутинная регулярная деятельность, требу­
ющая аккуратности и точности . Сложная закупка - это подпроект
внутри основного проекта. Контроль сложной закупки требует выде­
ления отдельного ответственного, а иногда - и целой меж:функцио­
нал:ьной команды . В нее должны входить не только специалисты по
закупкам , но и технические специалисты , юристы и др .
Выбор типа контракта - важнейшая составляющая управления
контрактами . Грамотно выбранный тип контракта значительно снизит
риски проекта, при необходимости мотивирует поставщиков на более
эффективную работу .
План управления поставками - это документ, который описывает,
как будут организовываться и производиться поставки в проекте.

3. В ыбор поставщиков
Получить подряд на выполнение работ в проекте найдется немало
желающих. Для того чтобы выбрать лучших поставщиков и обеспечить
качественное выполнение работ, организуется состязание - тендер.
Тендеры на государственный заказ проводятся в соответствии
с требованиями Федерального закона от 2 1 июля 2005 г. * № 94-ФЗ .
Частные компании могут проводить тендер на собственных условиях.
Главная задача тендера - отфильтровать ненадежных поставщиков ,
а из надежных выбрать наиболее подходящего для выполнения работ
проекта.
Тендерная документация - это комплект документов , который го­
товит заказчик , в который включается информация о технологических,
коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и
предмета тендера, а также об условиях и процедуре его проведения .
На основании тендерной документации поставщики готовят свои
предложения на выполнение работ - оферты . Предложение, выбран­
ное заказчиком , признается лучшим, и с подрядчиком - его автором
заключается договор.

4 . Администрирование контрактов
Администрирование контрактов - это управленческие процессы
взаИJ\'Юдействия заказчика с поставщиком начиная с r-.,ю мента объяв-

* Информация по состоянию на март 201 О г.

446 Часть 1 1 1 . Ф У Н К Ц И О Н АЛ Ь Н Ы Е О БЛ АСТИ У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И .•.

ления ему о победе в конкурсном состязании до закрытия контракта,

включая заключение контр а кта. Эти процессы должны обеспечить не
только эффективное заключение контракта, но и выполнение обеи­
ми сторонами - продавцом и покупателем - своих обязательств по
контракту.
Процесс администрирования контрактов очень сильно зависит от
типа контрак та, заключенного с подрядчиком.
Финальным процессом администрирования к онтрак тов является
закрытие контракта. Иногда в состав этого этапа входят процессы
по урегулированию претензий. Желательно, чтобы этот процесс за­
вершился дружеским рукопожатием участников , а не ударом молотка
в зале суда.

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОСЫ И ЗАДА Н ИЯ

1 . Что такое централизованные и децентрализованные закупки?
_2. Как распределяется ответственность при управлении постав-
ками проекта, реализуемыми в централизованной схеме ?
3 . Что такое тендерная документация? Что должно в нее входить?
4. В чем смысл и назначение оферты? Кто ее готовит ?
5 . Опишите известные вам способы выбора поставщиков.
6. Какие типы контрактов вы знаете? Классифицируйте известные
вам типы контрактов .
7 . Перечислите достоинства контрактов с фиксированной ценой.
Назовите их недостатки.
8 . В каких случаях рекомендуется применять контракты с возме­
щением затрат?
9. Объясните основные принципы организации контрактов со сти­
мулирующим вознаграждением .
10. Какие риски могут возникнуть при использовании контракта
типа �время и материалы� ?
 ЧАСТЬ IV

Корпоративная систе ма
управления проекта м и
ГЛ А В А 1 6 СИСТЕ МА УП РАВЛЕН ИЯ
П РОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Один в поле не воин .

Нар од н ая иудросrп ь

Введение
./ Корпоративная система Навыки управления проектами, несо­
управления проектами мненно , помогут опытному менедже­
./ Модели зрелости ру в реализации его проекта. Однако
управления проектами решение большинства задач управле­
в организации ния требует вовлечения значительного
./ Корпоративные числа специалистов и руководителей
стандарты управления высшего и среднего звена в организа­
проектами ции . Если в компании никто , кроме
менеджера проекта, не знаком с доку­
./ Программное
ментами и инструментами управления
обеспечение
проектом , если в компании не опреде­
и информационная
лены правила и процедуры управления
система управления
проектами, то менеджеру проекта будет
проектами
очень сложно применить свои навыки .
./ Повышение
квалификации персонала Единая корпоративная система управле­
ния проектами обеспечивает условия для
в области управления
эффективного управления ими, предо­
проектами
ставляет менеджерам проектов (незави­
./ Внедрение единой
симо от их опыта) единые инструменты
системы управления
и средства управления, существенно об­
проектами
легчая их задачи.

Учебные цели
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие во­
просы .
• В чем различия системы управления отдельным проектом и корпо­
ративной системы управления проектами ?

449
450 Часть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТЕМА У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

• Каковы цели и задачи создания в компании единой системы управ­

ления проектами?
• Каковы структура и состав корпоративных стандартов управления
проектами?
• Какое программное обеспечение может применяться для управле­
ния проектами?
• Какай персонал и чему надо учить в области управления проек­
тами?
• Каковы особенности внедрения в компании единой системы управ­
ления проектами? От чего зависит успех внедрения?

Корпорати в н ая система
управления п роектом
П отре б н о сть в корпорати в н о й систем е
управл е н ия п роектом
В ходе реализации проекта менеджер проекта должен обеспечивать
взаимодействие значительного числа участников. Одна из первооче­
редных задач менеджера проекта - построение системы управления
проектом ( УП ) , которая позволит ему реализовывать свою власть на
проекте, планировать и организовывать исполнение работ, контроли­
ровать и координировать действия всех участников проекта.
При построении системы УП должны быть:
• определены полномочия менеджера проекта, основные принципы
формирования команды проекта и привлечения исполнителей на
проект ;
• согласована и утверждена команда УП;
• разработаны и утверждены планы выполнения работ проекта;
• определены процедуры УП, включая планирование , организацию
исполнения, контроля и управления изменениями, сдачи-приемки
результатов ;
• выработана система мотивации.
Основными документами, на которые опирается менеджер про­
екта, выстраивая систему УП, являются :
• Устав проекта;
• регламенты УП;
• сводный план проекта;
452 Часть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТЕМА У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И

КСУП, с одной с тороны , определяет процессы и методы , принятые

для УП в компании ; с другой с тороны, обеспечивает ме н еджеру про­
екта необходимую информационную инфраструктуру управления , ко­
торой он может пользоваться при управлеиии свои.м проектом. Важ­
ной составляющей КСУП является архив докуl\11ентации проектов ,
ранее выполиявшихся в ком п ании. Использование общих шаблонов ,
форм докумеитов и опыта предыдущих проектов позволяет зиачитель­
ио экономить время менеджеров проектов.
Создание эффектив н ой корпоративной системы УП предполагает
совместное развитие трех компонент (см. рис . 1 6 . 1 ) :
1 ) нормативно -регламентного и методологического обеспечения (стан­
дарт) ;
2 ) технического и информационного обеспечения ;
3) организационного и кадрового обеспечения .

Игнорирование или недостаточное внимание к одной из компонент

значительно снижает эффективность системы в целом .
Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение (корпо­
ративный стандарт УП) является ядром КСУП. Переоценка значимо-

О р rа:НИЗаЦМОflН ая
, структура ,
К вали-ф и цИ'ро ванны й ,
моJИ ви рq в·анн ы й
- : персо'нал

КСУП

Рисунок 16.1. Взаимос в язь тре х компонентов КСУП

Глава 1 6 . С И СТЕМА У П Р А В Л Е Н И Я П Р О Е КТАМ И В О Р ГАН ИЗА Ц И И 453

сти инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию

эффективной организационной структуры управления, мотивации
персонала часто являются причиной неудач и разочарований при по­
строении единой системы УП. И наоборот, практически невозможно
обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без
использования современных средств обработки информации и ком­
муникаций. Наличие единой информационной модели планирования
проектов и единой информационной среды является важнейшим фак­
тором , обеспечивающим работоспособность команд проектов и руково­
дителей разного уровня в оперативном режиме . Также маловероятно
эффективное применение корпоративного стандарта специалистами ,
не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими
обучение применению процедур и методик самого стандарта.

М одел и зрелости управлен ия п роектам и

в о р га н изаци и
Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы ,
характеризующиеся различными миссией, стратегией, технологией
работы , организационной структу рой , уровнем компетенции персона­
ла и другими качественными и количественными характеристиками.
Переход на каждый следующий , более высокий уровень развития
делает организацию более конкурентоспособной , динамично реагиру­
ющей на требования рынка и оп тимально использующей свои внут­
ренние ресурсы .
Модели , описыв ающие этапы (уровн и) развития организ ации, на­
зываются моделями уровней зрелости .
Оценка зрелости организации в УП фактически означает оценку
способности организации отбирать проекты и управлять ими таким об­
разом , чтобы это максимально эффективно обеспечивало достижение
стратегических целей компании.
По отношению к проектной деятельности можно выделить два
основных типа организаций :
1 ) процессно ориентированные. Специфика бизнеса таких предприя­
тий предполагает процессный подход к управлению основной
деятел ьностью ( массовое, конвейерное и поточное производство) .
Проектное управление используется для внутренних проектов ,
в основном связанных с развитием организации : реорганизации ,
внедрения информационных систем , создания новых продуктов
и т. д. ;
454 Часть IV. КОР П О РАТИ В Н А Я С И СТЕМА У П РА ВЛ ЕН И Я П Р ОЕ К ТА М И

2 ) проектно ориентированные. Такие предприятия не только исполь­

зуют проектный подход к управлению процессами развития, но и
основной процесс производства ( проектное и мелкосерийное про­
изводство) организуется и управляется в виде проектов и портфе­
лей проектов.
В обоих типах организаций присутствует необходимость в приме­
нении технологий проектного управления, но требования к степени
формализации и проработанности данных технологий могут разли­
чаться.
Модели оценки зрелости УП предоставляют организациям , пре­
следующим цель внедрения эффективной системы УП , возможность
оценить текущее состояние системы УП, определить целевой уровень
развития системы , разработать стратегию и тактику развития КСУП.
На сегодняшний день в мире существует достаточно много разра­
боток по моделям зрелости, например :
• СММ® SE ( Capability Maturity Model for Software Engineering,
модель зрелости процессов по разработке программного обеспе­
чения) - модель, разработанная SEI ( Software Engineering In­
stitute , Институт инженерии программного обеспечения) с целью
предоставить инструмент для системного развития внутренних про­
цессов компаний , разрабатывающих программное обеспечение ;
• Project FRAM EWORK компании ESA ( США) ;
• модель зрелости компании P MSolutions ( США) ;
• модель РМММ ( Project Management Maturity Model ) Гарольда
Керцнера и др.
Большинство моделей зрелости изначально были разработаны кон­
салтинговыми компаниями для структуризации собственных подходов
к построению корпоративных систем У П и собственного использова­
ния в процессе диагностики и внедрения систем УП у заказчика. Тра­
диционные модели на основании набора фиксированных признаков
позволяют отнести состояние УП в организации к одному из несколь­
ких (обычно пяти) уровней зрелости (см . рис. 1 6 . 2 ) .
Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоя­
нием проработанности и применения методологии и инструментов
проектного менеджмента, квалификации персонала и корпоративной
культуры УП. Названия уровней и их описания в разных моделях
могут незначительно различаться. Но в общем эти модели похожи .
Уровенъ 1 представляет собой первую ступень в развитии систем­
ного подхода к УП. Единые требования к процессам УП отсутствуют.
Менеджеры проектов в первую очередь опираются на личный опыт
Гл а в а 1 6. С И СТ Е М А У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И В О Р ГА Н ИЗАЦИ И 455

Уровень 5 -
опти миз ируе м ы й

Уровень 4 -
всеобъемл ю щ и й

Уро ве н ь 3 - и нтегрирова н н ы й

Уровень 2 - повторяе м ы й

Уровень 1 -
начал ь н ы й ( Ad Но с )

Рисунок 16.2. П р имер пятиуровневой модел и зрелости проектно го мен еджмента

при построении систем управления проектами. Решения об инициации

проектов принимаются в основном субъективно. Успех проектов за­
висит от опыта конкретных менеджеров, поддержки проекта высшим
руководством и других субъективных факторов. Но на этом уровне в
компании формируются осознание необходимости перехода к единым
процессам УП, понимание области применения проектного менедж­
мента в компании и единая понятийная база.
Уровенъ 2 в целом характеризуется способностью организации вы­
делять , обрабатывать и применять на своих проектах лучшие нарабо­
танные внутри компании и привнесенные извне практики проектного
менеджмента. Лучшие практики проектного менеджмента уже не яв­
ляются достоянием отдельных опытных менеджеров , а описываются
и распространяются внутри компании. В первую очередь стандарти­
зируются базовые процессы инициации , планирования и контроля
исполнения на уровне отдельных типов проектов (организационная
структура, календарное планирование и управление затратами) .
Уровень 3 характеризуется осознанием важности проектного ме­
неджмента как одного из конкурентных преимуществ компании , соз­
данием в компании единого стандарта, определяющего классифика­
цию проектов компании , нормативно-регламентную и методическую
базу УП. Процессы и роли УП достаточно детально прописываются .
Стандартизация методологии распространяется на все основные об­
ласти знаний проектного менеджмента, включая управление рисками,
качеством , коммуникациями , поставками , персоналом . На этом уров­
не могут создаваться и играть значимую роль специализированные
организационные структуры - проектные офисы , стратегические и
управляющие комитеты . Процессы УП частично интегрируются с кор­
поративными процессами управления (управление ресурсами , бюдже­
тирование ) . Создается единая информационная среда УП.
456 Ч асть IV. К О Р П О РАТИ В НАЯ С И СТЕМА У П РА ВЛ ЕН И Я П Р О ЕКТА М И

Уровии 4 и 5 предполагают дальнейшее развитие и совершенство­

вание методологии УП. Все менеджеры компании от менеджеров
высшего звена до специалистов осознают свою роль в процессах реа­
лизации проектов в компании . Совершенствуются процессы управ­
ления портфелями проектов. Внедряется система постоянной оценки
соответствия процессов управления развитию рынка, отрасли и по­
т ребностям компании . Действует система долгосрочного планирования
повышения квалификации и карьерного роста специалистов в области
проектного менеджмента.
Большинство традиционных моделей зрелости сфокусированы на
оценке качества процессов управления отдельными проектами. Инсти­
тут управления проектами США (PMI) одним из первых предложил
комплексный подход к оценке зрелости У П в компании, в котором
рассматриваются процессы управления на трех уровнях менеджмен­
т а в организации : управление проектами , управление программами и
управление портфелями проектов.
Основу модели PMI ОРМЗ ( Organizational Project Management
Maturity Model) составляет база знаний , включающая около 600 �луч­
ших практик� (best practices) по УП . Каждая �лучшая практика�
описывает элемент системы УП ( формализованный процесс ) , относя­
щийся либо к формированию организационной структуры управления ,
либо к процессам управления , либо к развитию и мотивации персо­
нала. Более подробно модель ОРМЗ представлена в приложении 2 .

К о р п о рати в н ы е стандарты
управл е н ия проектами
Корпоративный с тандарт УП является основой единой системы про­
ек т ного менеджмента в компании. Корпоративный стандарт может
включать как документы , определяющие общие принципы реализа­
ции проектов в компании (корпорат ивная политика по УП , общие
положения и классификация проектов) , так и детальное описание
процессов и методик ( нормативно-регламентная и методическая до­
кументац ия) .
Нормативно-регламентные документы определяют требования к
организационной структуре и процессам управления как на уровне
отдельных проектов , так и на уровне программ, портфелей проектов .
Прежде чем описывать процессы управления , необходимо клас­
сифи цировать и описать различные типы проектов , реализуемых в
компании . Было бы ошибкой предъявлят ь одинаковые требования
к управлению сложными (масштабными) и простыми проект ами .
Глава 1 6 . С И СТ Е М А У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И В О Р ГАН И З А Ц И И 457

Также своя специфика организации и процессов у п равления сущест­

вует у различных типов проектов ( инвестиционно-строительные про­
екты , ИТ-проекты , проекты разработки и вывода на рынок новой
продукции/ услуг ) . Для каждого вида проектов должны быть описа­
ны типовые целевые и контрольные показатели , типовые жизненные
циклы .
В компании должны быть определены основные организацион­
ные принципы реализации проектов: применение матричных и про­
ектных структур или реализация проектов в рамках су1цествующей
линейно-функциональной структуры компании . В зависимости от вы­
бранной формы реализации проектов будет меняться степень ответ­
ственности и полномочий как менеджера проекта, так и других членов
команды проекта.
Для разных типов проектов могут применяться различные ор­
ганизационные принципы их реализации . Например, под проекты ,
предполагающие приобретение и развитие новых активов , может
формироваться выделенная проектная структура. А менее масштаб­
ные проекты , связанные с запуском новых видов продукции , могут
реализоваться по матричному принципу.
Регламенты реализации процессов УП также отдельно прописыва­
ются для различных типов проектов с учетом их масштаба и формы
организационной с труктуры . Регламенты обычно включают описание
следующих групп процессов:
• инициации и запуска проектов ;
• планирования и организации исполнения проектов ;
• контроля исполнения и управления изменениями проектов;
• завершения проектов .

Часто управленческие процедуры также привязываются к эта­

пам жизненного цикла проекта и отдельным видам работ , например
НИОКР, ПИР, общестроительные работы , поставка и монтаж обо­
рудования .
Типовая структура нормативно-регламентной базы (НРБ) вклю­
чает следующие документы :
• «Общие положения и терминология � ;
• « Классификация и описание объектов управления� (проектов ,
программ , портфелей проектов) ;
• « Процессы УП� ;
• «Проектные структуры и роли в проектах � ;
• «Состав и формы основных документов по У П � .
458 Часть IV. КО Р П О РАТИ В НА Я С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И

Общая частъ - описываются назначение, область применения ,

порядок ведения и область п рименения НРБ, а также используемые
сокращения и аббревиатуры, глоссарий терминов .
Классификация проектов, программ, портфелей проектов опи­ -

сываются типовые проекты и другие объекты управления , критерии

классификации, структура, типовые жизненные циклы, параметры
планирования и контроля.
Процессы УЛ - описываются структура, состав и порядок выпол­
нения процессов УП, входная и результирующая информация , распре­
деление ответственности за выполнение , сроки выполнения отдельных
операций и процессов . Комплексы процессов обычно описываются с
учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты , как пра­
вило, включают описание следующих процессов:
• формирование портфеля проектов или инвестиционной программы
(сбор заявок, ранжирование и отбор проектов ) ;
• запуск проекта (принятие решения о реализации проекта, назна­
чение руководителя , утверждение Устава проекта) ;
• планирование (разработка, согласование и утверждение календар­
ных и прочих планов и бюджетов) ;
• исполнение и контроль (выдача заданий, сбор отчетности , анализ
состояния проекта и управления изменениями) ;
• завершение проекта (принятие решения о завершении проекта, за­
крытие договоров, анализ полученного опыта, архивирование) ;
• мониторинг портфеля проектов , управление изменениями и рис­
ками.
Проектные структуры и роли в проектах описывают организа­
ционную структуру УП, программами и портфелями проектов , рас­
пределение функций , ответственности и полномочий по УП. В зави­
симости от детальности проработки стандартов документация может
включать отдельные положения о проектном офисе и других проект­
ных структурах и ролях , например:
• Положение об офисе управления проектами;
• Положение о менеджере проекта;
• П оложение о кураторе проекта и др .
Алъбом форм основных документов по УП содержит перечень
-

форм ( шаблонов) рабочих документов по УП, порождаемых в ходе

реализации процессов У П , а также порядок их применения .
Исполнение процессов и задач , описанных в НРБ, может опираться
на принятые в компании методики. Методические документы опреде-
Глава 1 6 . С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И В О Р ГА Н ИЗАЦ И И 459

ляют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления ,

использованию подходов, методов и инструментов. Например , часто в
компании в рамках стандарта разрабатываются следующие методики:
• расчет и анализ ключевых показателей , характеризующих страте­
гию компании;
• ранжирование и отбор инвестиционных и инновацион н ых про­
ектов;
• финансово-экономическое моделирование инвестиционных проек-
тов и их оценка;
• календарное планирование и контроль сроков;
• контроль проектов по методу освоенного объема;
• расчет показателей бюджетов проектов ;
• аттестация персонала.

П р а кти ка у п р а вления п роектам и

Разработка и совершенствование корпорати вного станда рта п о УП может в ы ­
пол няться поэта п но. Важно и збежать ряда расп ростра нен н ых ош ибок, среди
которых можно наз вать следующие.
1. И зл и ш няя детал из а ци я и бю рокр атиз а ци я регламентов. Иногда при
разработке регламентов у руководства ком п а н и и возникает желание очень
детал ьно расп исать в се ш а ги и действия участни ков п роектов . Это м ожет, с
одной сто рон ы, п р и вести к тому, что регламент ы станут и зл и ш н е объем н ы м и
и труд н ы м и для восприятия. М енеджеры будут восп р и н имать и х как тома не­
нуж н ых бумаг, которые нет времени даже проч итать. С другой стороны, изл и ш ­
н е формализова н н ые регла менты могут огра н и ч ить свободу и оп еративность
действи й менеджеро в. Следо ван и е формал ь н ы м упра влен ческим процедурам
может п р и вести к доп ол н ител ь н ы м и неопра вда н н ы м временнь1 м затратам ме­
неджмента. Начать луч ше с на иболее простого стандарта, регла ментирующего
тол ько основ н ые требо ван ия упра вле ния для кл ючевых типов п роектов, и по­
степенно по мере необходимости рас ш и рять область п р и менения и требования
стандарта. Об щий п р и н ц и п : чем проще п роект, тем меньше формал ь ных требо­
ва н и й к орга н изации управлен ия.
2. П р и р а зр аботке станда рта не у ч и тываются специ ф и ка и усп е ш ный
собстве н н ы й опыт У П компа н и и. И ногда п р и разработке ста ндарта за основу
берется оди н из существующих международн ых стандартов (напри мер, РМ ВОК)
и процессы УП компан и и п ытаются жестко п ритянуть к структуре и содержа­
н и ю п роцессов да н но го стандарта. Без уч ета специ фики прое ктов ко м п а н и и
указан н ы й стандарт будет в ос п р и н и маться к а к далек и й от реал ьной ж и з н и и
сл и ш ко м общий докуме нт. М ы рекомендуем при разработке корпорати вного
стандарта создать со вм естную кома нду консультантов, п р и влекаемых к раз­
работке, и собстве н н ых специал истов ком п а н и и . Кон сульта нты помогут быст­
ро начать процесс разработки, п р и в несут свой и международный оп ыт, бы стро
460 Ч а сть IV. КО Р П О РАТИ В Н А Я С И СТЕМА У П РАВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И

разработают первые варианты регламентов. Специал и сты ко м п а н и и наполнят

регламенты идея м и и на работкам и и з существующего о п ыта ком п а н и и, помогут
луч ш е учесть специф и ку ком п а н и и . В л юбом случае, п осле того ка к разработа­
на первая версия регламентов, о н и должн ы быть протести рованы н а п илотных
проектах в ком пан и и . И менно н а этом этап е выясн ится, какие ре шения и требо­
вания удоб ны и п олезны, а какие требуют доработки и адаптаци и .
3.Разработка стандарта рассматривается как разовая процеду ра, кото­
рая заканчивается формал ь ным утверждени ем стандарта руководством
компании. Чтобы стандарт реал ьно за работал и « п рижил ся» в ком п а н и и, не­
обходи м о не тол ько провести обучение п ерсонала (лучш е в виде «ролевой
и гры»), но и начать реал ьно следовать требованиям стандарта в перву ю оче­
редь руководителя м ко мпани и . И спол ьзовать документы с тандарта и отчеты
на совещаниях и при п овседневном при нятии реше н и й по п роектам, п ресекать
поп ытки отдел ьных руководителей отклоняться от требова н и й станда рта при
п ринятии кл ючевых решени й в обход менеджера проекта и т. п. В ком пан и и
должен быть ответствен ный з а п р и менение стандарта (тот, кто помогает в его
применен и и участн и кам проектов, дорабаты вает стандарт при необходи мо­
сти ) . Часто в круп н ых ком пан иях эти задачи возлага ются н а проектн ы й офис.

И н фо рмацион н ая система
уп рав л е н ия п рое кта м и
Информационная система управления проектами - это важный компо­
нент КСУП , существенным образом повышающий эффективность про­
ектного менеджмента в организации . Она может включать в себя раз­
личные модули в зависимости о т задач, решаемых в рамках КСУП.

1 И нформацион ная система управления проектом ( И СУ П) - ком плекс техни-

1 ческих, п рограммных и и н форма ционных средств, направлен н ы й н а поддержку
и повышение эффективн ости процессов пла н и рова н ия и уп равления п роек­
та м и в организации, настрое н н ы й с учетом корпоративных стандартов УП и по­
требностей участников п роектов .

! Про граммное обеспечение для управления проектами класс комп ьютер-

-

н ых п рограмм, разработанных специально для поддержки основных процессов

УП, в кл ючая планирование и контроль сроков, затрат, ком мун и кации и другие
п ро цессы .

Реализ ация конц епции распределен ной интегри рова н ной сист емы
У П , сбор и распрос транение актуальной информации в режиме реаль ­

ного времени стали возможными благодаря современным технологиям,

обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и
глобальных се тях с использованием веб-технологий. Руководит ели
Глава 1 6 . С И СТ Е М А У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И ЗА Ц И И 461

проектов сегодня могут получать детальные отчеты п о проекту и вы­

давать задания , не покидая своего кабинета и без единого телефонного
звонка. Таким образом , традиционные системы для УП сегодня пре­
вратились из систем для моделирования проектов в системы , реально
поддерживающие процессы управления.
Основная цель автоматизации процессов УП - это повышение эф­
фективности управления посредством :
• разработки и оптимизации моделей проектов , программ и портфе­
лей проектов;
• обеспечения единого информационного пространства для комму­
никаций , сбора, обработки и анализа данных о ходе выполнения
работ по проекту;
• аналитических и прогнозных расчетов , а также моделирования
ситуаций в ходе реализации проектов для обеспечения принятия
управленческих решений.
Информационная система УП может быть структурирована:
• по этапам проектного цикла;
• по функциям управления;
• по уровням управления .
На рисунке 1 6 . 3 показаны обобщенный жизненный цикл проекта и
управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта.
Для поддержки различных управленческих функций используется
разное информационное и программное обеспечение.
Для укрупненного описания и анализа проекта на предынвестици­
онной стадии в большей степени подходит специализированное про­
граммное обеспечение ( П О ) бизнес-планирования , которое позволяет
выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосно­
вать эффективность инвестиций .
Для детального планирования и контроля графика работ проекта
необходимо использовать П О календарного планирования и управле­
ния проектами, ПО бюджетирования , П О управления рисками.
На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обес­
печение эффективного обмена ин формацией и оперативного взаимо­
действия между участниками проекта и, соответственно , ПО поддерж­
ки коммуникаций , документооборота и формирования отчетов.
П О управления проектами может классифицироваться по основ­
ным функциональным областям УП:
• ПО управления временн:Ьrми п араметрами проекта;
• ПО управления стоимостными параметрами проекта;
462 Ч а сть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

• Обоснование целей
п роекта
ПО финансового
анализа п роектов
• Оценка экономической и б изнес-планирования
эффективн ости проекта
в целом

•
Детал ьное план ирование
ком п лекса работ
и ресурсов проекта
• А нал и з сроков
в ы пол не н ия проекта
в целом и отдель н ы х е г о
стади й, календарное
планирование
• Р есурсное план и рование,
а нал и з и о пти м и зация
графи ка обеспечен ия
проекта ресурсами
• А н ал и з затрат
проекта, стоимостное
планирование

• Контрол ь хода
реализации проекта
• А нал и з состоя ния
проекта
• Операти вное управление
п роектом
• Перепланирование Коммуникационное
проекта ПО, вкл ю чая :
• Отчетность системы сбора
и докуме нтиро вание и формировани е
хода работ отчетности,
системы
• Отчетность документоо борота
и документирование и ведения архи вов,
результатов проекта аналитич еское П О

Рисуно к 16.3. Обобще н н ы й цикл проекта и ти п ы програ м м ного обеспечения

для поддержки разл и ч н ых управлен ческих фун кций

• П О управления ресурсами проекта;

• П О управления коммуникациями проекта;
• П О управления рисками проекта.
Отдельно развивается класс ПО формирования и мониторинга
портфелей проектов.
Основные типы и примеры ПО представлены на рисунке 1 6.4.
 ..,
:::i
i:u
to
i:u
......
О>
n
::s:
n
-1
m
з:
:>
'<
:::1
.,,
:>
ПО у п ра вления портфелем п роектов to
=
m
Artemis, Microsoft Project Portfo lio Server, ::х:
::s:
IBM Rational Portfolio Manager ::а
:::1
.,,
Q
m
;:i:;
-1
:>
ПО у правл е ния 3
риска м и п роекта :s:
ПО у правлен ия to
Risk+ for MS ко м му н и кациями Q
"'t'I
P roject и доку мента ми ...,
:>
проекта ::i:
П О у пра вл ен ия Expert Business :s:
w
пла н ирования стои мостн ы ми Im pact Analysis MS Project Server :>
и у пра вле ния System J:
параметра ми MS SharePoint :s
s:
Microsoft Project, и б юджетом Risk Analyser WelcomHome
Primavera, Open прое кта for Excel
и др .
P la n и др. Cobra С М Pro

Рисунок 1 6.4. П р и меры о с н ов н ых ти п ов П О управлен и я проектам и

.+:-­
°'
w
464 Ч а сть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

П О управления по временньtм параметрам проекта предназна­

чено для разработки , анализа и управления календарными планами
проектов , временного анализа. Оно включает с ледующие основные
функции:
• определение состава и последовательности выполнения работ ;
• определение ресурсов , необходимых для выполнения работ про­
екта;
• расчет календарного плана и определение критического пути про­
екта ;
• оптимизация календарного плана с учетом ограничений на ре-
сурс ы ;
• временной анализ ;
• фиксация базовых планов проекта;
• ввод фактических данных по проекту и отображение состояния
проекта;
• расчет прогнозных показателей по реализации проекта;
• графическое отображение календарного плана и формирование от­
четов по проекту .

Эти программные пакет ы также могут включать следующие допол­

ни тельные возможности:
• му лыипроектное планирование и контроль;
• планирование с учетом рисков ;
• оповещение исполнителей ;
• удаленный доступ к календарным планам ;
• описание и ведение пулов доступных ресурсов;
• описание ресурсов по типам, квалификациям, подразделениям и
другим параметрам;
• с агласование привлечения ресурсов на проекты;
• управление потребностью и распределением ресурсов с учетом те­
кущих и будущих проектов ;
• контроль использования ресурсов ;
• обобщенная отчетность по использованию ресурсов на проектах.
ПО управления коJч.муникациями предназначено для организации
взаимодействия участников проектной команды , поддержки процес­
сов сбора, хранения, распространения и публикации информации (до­
кументов) по проекту . Современное ПО управления коммуникациями
использует средства создания пор талов проектов и веб-технологии для
доступа к информаuии .
Глава 1 6 . С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И В О Р ГАН И З А ЦИ И 465

Оно включает следующие основные функции:

• формирование стру ктуры и информационное наполнение портала
проекта ;
• обеспечение доступа к спискам текущих работ, задани й и другой
информации по проекту участников в соответствии с их ролью;
• сбор отчетности о выполне нии работ исп олнителями, учет рабочего
времени исполнителей ;
• обеспечение передачи и согласования информации между участни­
ками проекта;
•
п оддержка процессов формирования отчетности о ходе выполне­
ния работ ;
• управление документацие й проекта;
• публикация досок обсуждения , оповещени й и др.

ПО управлен ия сто и.i\t0сттtм и параметрам и предназначено для

оценки стоимости проекта , разработки , контроля и анализа исполне­
ния бюджета проекта. Оно включает следующие основные функции:
• оценка затрат и подготовка предложений по стоимости проекта;
• разработка бюджета проекта;
• прогнозирование изменени й бюджета (анализ � что если . . . � ) ;
• контроль затрат ;
• контроль исполнения проекта по стоимости;
• анализ отклонени й ;
• генерация финансовых отчетов ;
• импорт/ экспорт данных во внешние финансовые системы.

Специализированные пакеты управления стоимостью проекта име­

ют, как правило , средства интеграции с системами календарного пла­
нирования , которые , в свою очередь , обычно содержат базовые функ­
ции управления стоимостью.
ПО управления проектными рисками предназначено для иденти­
фикации анализа и документирования рисков проекта , прогнозирова­
ния последствий, планирования реагирования на риски . В П О управ­
ления рисками используются различные методы анализа рисков :
• PERT;
• методы моделирования (Монте-Карло) ;
• анализ �что если . . . � ;
• вероятностный анализ на основе исторической информации.
466 Ч асть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТЕМА У П Р АВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И

П О управления рисками охватывает следующие основные функ­

ции:
• описание рисков ;
• расчет и анализ прогнозов ;
• использование архива;
• планирование реагирования на риски ;
• документирование рисков.

Создание информационной системы УП предполагает настройку

функциональности П О с учетом потребностей основных участников
проектов и руководителей , участвующих в принятии решений по про­
ектам в компании.
В ИСУП обычно выделяют модули , предназначенные для :
• менеджера отдельного проекта;
• менеджера портфеля проектов (или программы) ;
• исполнителей (участников проекта) ;
• менеджеров функциональных подразделений , участвующих в про­
екте ;
• высшего руководства компании, обеспечивающего общий контроль
проектов .

Основные задачи создания единой информационной системы (ИС)

включают:
• создание единой модели описания и представления информации по
проектам и портфелям проектов ;
• настройку рабочих мест и обеспечение доступа к информации для
различных участников с учетом их информационных потребно­
стей ;
• интеграцию модулей ИСУП с другими корпоративными информа­
ционными системами.

Модули И С, ориентированные на разные уровни управления и

разных участников проекта, различаются как по функциональным
возможностям, так и по уровню обобщения и представления информа­
ции о проектах (см. табл. 1 6. 1 ) .
Стратеzический уровень руководства (высшее руководство ,
управление комплексом проектов , программами) отвечает за принятие
решений , связанных с утверждением целей, приоритетов и финанси­
рования программ/проектов , контролем достижения вех , промежу-
Гла в а 1 6 . С И СТЕМА У П РАВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И И 467

Таблица 16.1

Уровень упра вления Тре б о вания к информационному о б еспечению

на разных уровнях упра вления
Стратегически й •
П ростота испол ьзо в ания
уро в ень упра влен ия • Средст в а сбора и обобщения дан н ых
программами/ • Средст ва наглядно г о п редста вления информа ц и и
портфелем п роекто в
(высшее звено
• Возможн ости укруп нен ного планиро в ан ия, определения
руко в одст в а ограничений
организа ц и и ) • Средст ва поста но в ки задач и контроля и сполнения
распоряжений
Уро в ень упра вления •
Мощные и гибкие сред ст в а временн ого, ресурс ного
проектом (ме неджер и стоимостного пла н и ро вания и контроля
п роекта) • Мощные анал итические в озможности
• Средства создания и расп ределения отчето в
• Средст в а сбора и передачи дан н ы х
Уровень и сполнения • П ростота и спол ьзо в ания
п роекта • Удобные средст ва доступа к и нформа ц и и и в в ода дан н ых
(от ветств енные
и сполн ител и )

точных и конечных результатов проекта. ИС на данном уровне управ­

ления должна обеспечивать сбор данных из различных источников
(преимущественно из информаuионных подсистем нижних уровней
управления ) , обобщение и представление данных в форме, удобной
для интуитивного восприятия .
На уровне управления проектом (менеджер проекта , руководи­
тель функционального подразделения , участвующего в проекте) вы­
полняется детальное планирование комплекса работ, оперативное
управление ресурсами и контроль проекта по времени и стоимости.
Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощ­
ных средствах , позволяющих создать адекватную информационную
модель комплексов работ и ресурсов , поддерживающих расчет модели
при различных входных параметрах , обеспечивающих обмен данными
с другими уровнями управления и получение отчетов для целей ана­
лиза и управления .
На уровне исполнения задач проекта необходима детальная ин­
формация , регламентирующая и обеспечивающая их выполнение . Эта
информация поступает с уровня управления проектом и из функцио­
нальных подразделений. В то же время на указанном уровне собира­
ются и передаются вышестоящему руководству фактические данные
о выполнении работ и использовании ресурсов .
468 Ч а сть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТА М И

П одгото в ка персонала
в обл асти управл е н ия проектам и
Наличие квалифицированных кадров - одно из обязательных усло­
вий эффективного функционирования любой системы. Корпоративная
система УП не является исключением .
Основные выгоды, которые получают компании от обучения своих
руководителей и сотрудников У П , следующие:
• повышается успешност ь реализуемых в компании проектов , сокра­
щаются их сроки и бюджеты, повышается качество ;
• повышается имидж компании , появляются дополнительные конку­
рентные преимущества при участии в тендерах ;
• сотрудники в сжатые сроки получают большой объем новых зна­
ний в концентрированной форме, что позволяет им не учиться на
собств енных ошибк ах за счет работодателя ;
• в ходе практических упражнений и деловых игр участники семи­
наров и тренингов учатся применять полученные знания на прак­
тике ;
• на занятиях зачастую удается обсудить наболевшие проблемы свое­
го реального бизнеса и пути их решения ;
• при корпоративном обучении в компании формируется единое
�терминологическое поле »- ;
• люди учатся �говорить на одном языке »- - международном языке
проектного менеджмента.

Обучение создает предпосылки для внедрения УП в корпоратив­

ную культуру компании.
Участники занятий также получают ряд преимуществ от обу­
чения:
• рост квалификации позволяет успешно решать более интересные
перспективные задачи ;
• повышается их стоимость на рынке труда ;
• сотрудник получает возможность включиться в профессиональные
сообщества в сфере УП ;
• понимание сути проектного менеджмента позволяет сотрудникам в
дальнейшем самостоятель но повышать свою квалификацию в дан­
ной сфере путем чтения специальной литературы, участия в кон­
ференциях (при отсутствии исходных знаний чтение литературы
по проектам дает невысокий результат) ;
Глава 16. С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И В О Р ГА Н И ЗА Ц И И 469

• vчастники занятий обмениваются опытом УП в своих компаниях ;

о/

• сотрудник имеет возможность �примерить на себя� и отработать

новые роли , связанные с работой в проектах .
Возможны различные формы обучения УП, их выбор зависит от
целей обучения , временнЬ1х и финансовых ограничений.
По длительности обучения курсы можно разделить на краткосроч­
ные и долгосрочные.
Профессия менеджера проекта становится все более популярной ,
и в настоящее время в некоторых вузах уже можно получить специа­
лизированное образование по УП. Основное преимущество обучения
в вузе - формирование стройной системы знаний не только самого
предмета, но и смежных областей . Основной минус - длительность
об учения , иногда необходимость отрыва от работы является значи­
тельным ограничением для обучения компаниями своих сотрудников.
Возможна также перегруженность программ теорией при недостатке
практики.
Все большую популярность приобретает дистанционное обуче­
ние, позволяющее более гибко планировать и выделять время на обу­
чение, но максимальный эффект от такой формы обучения достига­
ется при комбинировании его с очным обучением.
Некоторые консалтинговые и тренинговые компании также прово­
дят краткосрочное обучение УП. Такое обучение можно разделить по
нескольким признакам .
Учебные программы можно разделить по содержанию учебных ма­
териалов :
• основы УП ;
• практические навыки управления ;
• применение информационных систем ;
• подготовка к сертификации.
Курсы, знакомящие с основа.1чи УП, позволяют выработать единое
понимание проuессов управления и единую терминологию участников
проекта, на основе которых будет в дальнейшем строиться единая сис­
тема УП в организаuии. Прохождение подобных курсов также полез­
но новым сотрудникам организаuий , в которых уже функционируют
в том или ином виде системы УП, в целях более быстрого включения в
работу . Более глубокое рассмотрение методологических вопросов
УП обеспечивается отдельными курсами по различным областям зна­
ний УП.
Очень важно выработать у членов проектных команд специальные
навыки разработки различных документов по УП и принятия управ-
470 Ч асть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И

ленческих решений в различных ситуациях . Это можно сделать на

тренинге, посвященном выработке навыков на практических кейсах .
Курсы по прикладным информ ационным системам позволяют под
руководством преподавателя получить навыки повседневного приме­
нения системы , а также узнать такие тонкости , которые при самостоя­
тельном изучении обычно ускользают от обучающихся. л · ведь именно
из них и складывается мастерство.
Стоит заметить , что изучение только информационных систем без
понимания методологии УП малоэффективно. Поэтому рекоменду­
ется изучение информацио нн ы х систем после прох ожде н ия какого-ли­
бо курса , содержащего основные принципы и практические методики
проектного менеджмента.
Сертификация специалистов по УП - это процесс определения
соответствия профессиональных знаний , опыта и навыков кандидата
установленным требованиям , предъявляемым к специалисту по УП.
Очевидно , что компании , имеющие в своем штате сертифицированных
специалистов по УП , всегда могут продемонстрировать профессио­
нальную компетенцию их сотрудников , и это существенно повышает
шансы компаний на победу при участии в различного рода тендерах.
В то же время , используя профессионалов для управления своими
проектами , компания повышает эффективность проектов и тем са­
мым - конкурентоспособность на рынке . Ну а непосредственно для
сотрудников компании сертификация обеспечивает условия персо­
нального карьерного роста.
По режиму обучения можно выделить следующие виды обучения:
• открытые (сборные) семинары и тренинги;
• корпоративные семинары и тренинги;
• обучение в ходе внедрения корпоративной системы УП;
• коучинг в ходе реализации реальных проектов.
В открытом тренинге участвуют представители разных компа­
ний. Он позволяет , с одной стороны , обучить всего нескольких со­
трудников и таким образом сэкономить средства , с другой - обме­
няться опытом с коллегами из других организаций и сфер бизнеса.
Программы открытых семинаров разрабатывают исходя из типовых
потребностей клиентов и совершенствуют из года в год.
Корпоративное обучение позволяет обучить одновременно значи­
тельное число сотрудников и учесть специфические требования компа­
нии , например набор тем , адаптацию кейсов и деловых игр.
В процессе внедрения корпоративной системы УП важно не только
разработать соответствующие документы и информационную систему ,
Гла в а 1 6 . С И СТ Е М А У П РАВЛ ЕН ИЯ П РО Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И И 471

но и обучить сотрудников использовать создаваемую систему в своей

повседневной работе . Преимуществом такого обучения является по­
вышение эффективности внедрения системы и дальнейшее снижение
совокупных затрат на ее использование : обученный персонал полнее
использует возможности системы и допускает меньше ошибок. При
этом обучение проводится в привязке к специфике компании. Проис­
ходят обкатка и доработка необходимых с тандартов, шаблонов доку­
ментов и регламентов.
Одним из способов передачи знаний и навыков сотрудникам от
профессионалов является консультационное и коучинговое сопровож­
дение проектов . Коучинг подразумевает, что опытный профессионал
осуществляет индивидуальное руководство обучаемым в процессе ре­
шения реальных задач управления . Это индивидуальный и дорогой
вид обучения , особенно популярный у собственников бизнеса и руко­
водителей высшего звена.
При планировании корпоративного обучения проектному менедж­
менту не менее важным является также ответ на вопрос : кого в компа­
нии учить УП и в каком объеме?
Конечно , в первую очередь важна компетентность менеджеров про­
ектов, но достаточно ли провести лишь их обучение? Очевидно, что
этого недостаточно.
Даже опытному менеджеру проекта труднее эффективно работать,
если в компании нет культуры реализации проектов. Поскольку мно­
гие решения лежат вне компетенции менеджера проекта, а значитель­
ное число согласований требует вовлечения руководителей разного
уровня , базовые принципы управления проектами должны быть по­
няты и приняты всеми ключевыми менеджерами (включая функцио­
нальных) и прежде всего высшим руководством .
Таким образом , подход к обучению персонала в компаниях должен
носить комплексный характер.
Сегодня все больше компаний приходят к выводу , что важно
выстроить у себя систему непрерывного развития персонала в обла­
с ти У П . Данная система должна опираться на следующие элементы :
• четко прописанную структуру проектных ролей , поскольку к каж­
дой роли предъявляются свои требования к знаниям и компетен­
циям в области УП;
• разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли,
включая профессиональные знания и навыки , а также личные ка­
чества. Есть различные подходы к разработке с труктуры и состава
компетенций. Например, соответствие требованиям международ­
ных стандартов может являться составной частью корпоративной
472 Ч асть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И

системы компетенций. Но не менее важно учитывать уровень зре­

лости и особенности реализации проектов в компании;
• методы оценки и процедуры ее проведения;
• программы обучения, преп одавателей (тренеров) , обученных про­
ведению программ, механизмы оценки эффективности обучения;
• регламенты и формы документов , обеспечивающие весь процесс
работы данной системы .

Несомненно , что базовыми знаниями должны обладать все сотруд­

ники , вовлеченные в процессы УП на предприятии. В то же время
любая корпоративная система УП предполагает наличие несколь­
ких уровней УП и некоторого набора стандартных ролей участников
проекта и , как следствие , различных требований , предъявляемых к
знаниям , навыкам и компетенции этих участников. Эффективность
корпоративного обучения УП выше, когда программы обучения на­
строены в соответствии с этими требованиями. Дальнейшее обучение
должно быть направлено на получение знаний и навыков , необходи­
мых участникам проекта в соответствии с их проектной ролью .
Кроме того, форма и содержание обучения должны выбираться
с учетом уровня организационной зрелости в области УП . Вариант
формулирования требований к знаниям и навыкам участников проек­
тов с учетом уровня зрелости У П в организации представлен в таб­
ли ц е 1 6 . 2 .

М оти вация
в области управл е н ия проектам и
П отре б н о сть в построе н и и
п роектно о р и е нтиро ва н но й
систе м ы м отиваци и
Отсутствие или непрозрачность системы мотивации участников проек­
та часто называется менеджерами проектов в качестве одной из основ­
ных трудностей. Действительно, недостаточно получить необходимые
ресурсы и исполнителей требуемой квалификации, важно выстроить
команду таким образом , чтобы каждый участник понимал свою роль
в про екте и стремился выполнить ее наилучшим образом .
Первоначально руководство компании , реализующей проект, долж­
но определиться с мотивацией ключевых лиц, несущих ответственность
за достижение u елей проекта, - куратора проекта и менеджера про-
 Уровен ь зрелости Нгрупп,аименование
-.
Табл ица 16.2 ::i

проек тн огота обучаем ых

Qj

Требуемые знания Требуемы е навыки

111

мене д жмен вс росоответст вии

Qj
�

в организации лью в КСУП

О\
n
s
n
1.
-i
Начальный Вы сшее Базовые пон ятия, принци пы и и н струменты У П П ринятие решен и й и обес пе чение поддержки m
П роцессы У П руководство по вопросам создан ия КСУП з:
>
разрознен н ы, Кураторы Назначен ие и структур а КСУП А н ал и з отчетов и п р инятие решений по п роекта м '<
::J
хаоти ч ны, п роектов и программам -а
>
неу п равл яемы. °'
Высо ка степень Фун кци он ал ьные Базовые понятия, при нципы и и н ст руме нты У П . Пла н и ро ва н ие за г рузки ресурсов н а проектах . �
m
менеджеры Стру ктура КСУ П . П роектно-фун кциональные комму н и кац и и
субъективности . :r:
s
Опыт менеджеров П роектно-функци ональное взаи модействие :.о

проектов в орга н изации ::::J

�
неформал изован, Специ ал исты Терми н ол ог ия, при н ци пы, методы и и н струменты УП . Выполнение базовых функци й о
m
л и ч н ый, п о УП Ро л ь, задач и, принци пы построения проектного адм ин истрирова ния проекта ( календа р ное :х:
-i
не поддерживается оф иса . пла н ирова н ие, подготовка отчетности) >
з:
еди н ы м стандартом Ко н цепция корпоративного у п р а вл е н ия п рое кта м и : s
CXJ
стру ктура, роли уч астн иков . о
Базовые возможности п рограммного обеспечения У П �
-.
>
Менеджеры Базовые пон ятия и кон цепци и УП . Объекты П рименение стандартов УП п ри работе :r:
w
s
п рое к тов и субъекты У П . КСУ П . Участн и к и п роекта с ко н кретн ым п роектом
>
Содержание и взаимосвязь процессов и функц и й У П Разработка основных документов при работе .с
s
в проекте (Уста в п роекта, структура работ s
проекта, организацио н н ая стру ктура, матрица
ответствен ности, календарный план, бюджет)
Методы и инструменты кал ендарного план ирова н ия Разработка декомпози ци и работ, сете вой модели
и контроля проекто в и календарного пла н а проекта. Анализ проекта
по методу критического пути
Модели рова н ие проекта, о п тим изация плана, Анализ б изнес -пла н а про екта, расчет показателей
актуализация и контрол ь п роекта. эффекти вности .
М н о гопроектное планиро ва н ие, групповая работа Эффективная ор га низация работы команды
н ад проекто м . Методы анал иза и про гнозирован ия п роекта +:-­
хода проекта "-!
w
Таблица 16.2 (продолжение) �

Уровень зрелости Наименование

"""

проектного групп, обучаествиимых

�

енеджмента вс росоответ Требуемые знания Требуемы е навыки

вморганизации лью в КСУП
Методы и nо казател и о ценки эффектив ности
nроектов.
Л идерство. Формирование ко м а нды . П ереговоры.
Сове ща н ия
Члены nроектных Ос новы УП, вклю чая в за имосвя зь nроцессов Со гласова н ие nр оектных работ и зада н ий, .J:.
QI
ко м а нд и фун кци й уnра вления nл анирование собстве н н ых работ в ра м ках 1"1
-1
nроекта, nодг отовка отч етност и, в за и модей ствие 1Т
.....
в ра м ках nроекта <
.

Н R-менеджеры Методы и и н струменты управления ч елове ч ески м и Формирование nроектных ко м анд, расnределение ::х:
о
ресурс а ми nроекта роле й в ко манде, м оти ва ция на работу в nроектах .,,
::::1
(nро гра мм ах), о це н ка исnолнения, nланиро вание о
обучения участнико в проектов .,,
>
....
Базовы е п о нятия, n р и н ципы и и н струменты УП. Понимание терм и нологи и УП в програ мм ах :s:
°'
Структура и содержа ние с тандартов no УП nодготовки, развития и сертификаци и n ерсонал а :::t:
в обл асти УП >
::t:)
2. Повторяе м ый В ысшее Задач и, структура и n р и н ци nы nостроени я КСУП П р инятие решен и й no воnроса м создания КСУП n
s
Су ществует еди н ы й руководство и п роектно го офи са n
....
гл оссари й терминов Кураторы n роекта Ро л ь и задач и nроектного офиса. Со временное Выбор соответствующ и х nро гр а мм ных nакетов УП
,,,
з::
УП. nро гра мм ное обес n е ч ение УП >
'<
Проработа ны :::1
отдел ьные элементы Функционал ьные Терми ноло гия, n р и н ци nы, методы и и н струменты Планирова н и е фун кционал ьной деятел ьности "'1:11
нор м ати вной базы. ме неджеры УП. в условия х УП. Проектно-функционал ьные >
�
Проектно-функциональное в за имодействие ко ммун ика ции. ::::i
Фор м али зова н ы m
некоторые nроце с сы в о рганизации. Моти в а ция, у nра вление конфл и ктам и, :::t:
s
и функции УП Особ енности работы с nерсонало м в условиях УП формирование ко м анд n роектов ::t:)
(наnример, :::::i

n роцессы контроля, Менеджеры Базовы е понятия и ко н цепции УП. Объекты П р именение станда ртов УП к работе "'1:11
о
процессы проектов и субъекты У П . КСУП . Уча стники проекта. с ко нкретны м п роектом . m
�
планиро вания ил и Ср а внительный анали з стандартов УП Разработка структуры работ проекта, сетевой �
за пуска проекта) модели и календар но го пл ана nроекта з::
s
 ..,
=
OJ
IXJ
OJ
М етод ы и и нс трументы сетево го и ка ленд ар н о го Р а з ра бот ка б юдже та пр оекта . Кон тр ол ь .....
О\
пл а н иров а н и я и кон тр оля проекто в . сто и мости .
/"")
Метод ы и и нструменты упра влен и я сто и мост ью Р а з работ ка пл а нов упра влен и я и ре а ги ров а н и я s
/"")
проекта . н а р и ски . -t
m
Ме тод ы и и нструменты упра влен и я р и ск ам и пр оекта Р а зработ ка пл а на ком мун и ка ц и й проекта . :з:
)>
Р а с п ределен и е р олей в кома нде, моти ва ц и я '<
::::::i
Метод ы и и нструмен ты упра влен и я ч елове ч еск и м и Р аз ра бот ка пл а н а упра влен и я кач ест вом п роекта . "
)>
ресур са м и пр оекта . Р а з ра бот ка пл а н а упра вле н и я ком мун и ка ц и ям и ""
=
Метод ы и и нструмен ты упра влен ия кач ест вом пр оекта ,,.,
:с:
проекта. s
::а
Метод ы и и нструмент ы упра влен и я коммун и ка ц и я м и ::::::i
пр оекта "'tl
о
,,.,
Соде ржа н и е и вза и мосвяз ь пр о цессов и функци й УП Р а з ра бот ка всех ключев ы х докумен тов ;х:;
-1
при ра бо те в проекте (Уста в пр оекта, сводн ы й )>
:з:
пл а н проекта, с и стем а отч ет ности ) ::s:
"'
Стр уктура и соде ржа н и е ста ндартов п о УП От веты н а во п р ос ы тео ретич еской и п ра ктич еской
о
ч а стей се рти ф и к а ци онно го экз а мен а .,,
..,
>
Адм и н и страто р ы Соде р жа н и е и вз аи мосвязь пр оцессов и функци й У П Р аз ра ботка осно вн ых до кумен то в п р и ра боте :::r:
s:
пр оектов в пр оекте w
>
Метод ы и и нструмен ты се тево го и календар н о го Р а з работ ка сетевой модел и и календар но го пла н а J:
s:
пл а н ир ов а н и я и кон тр оля пр оекто в пр оекта s:

Модел ир ова н и е пр оекта, о пти м и з а ц ия пл а н а, Р а з рабо тка структур работ, ресу р сов п р оекта,
а ктуал и з а ци я и кон тр ол ь пр оекта . М н о го пр оект ное
о пти м и з а ци я календар но го пл а н а, кон тр оль
пл а н ир ов а н и е, групп ов ая ра бо та н а д пр оектом.пр оекта . Р або та с мул ыи пр оектом . Группов ая
Ан ал итич еск и е возможности ра бо та . Р абота с ф и л ьтра м и , коди ровка м и,
пр едста влен ия ми, ш аблона м и
Член ы пр оект н ы х Соде р жа н и е и вз аи мосвя з ь пр оцессов и фун кц и й УП У ча стие в ра з ра бот ке основн ы х у пра влен ч еск и х
ком а нд докумен тов пр и ра боте в пр оекте, под готовка
отч етности п о п роек ту
�
-..../
Ul
Та блица 16.2 (окончание) ..р..

ень зтнреоголости
Уропвроек Наимеобуночае ваниемых
-....J
О'1

групп, Требуемы е знания Требуемые н авыки

нта
енеджнизмеации
вморга св росоотльвюетсв Ктвии
СУ П
3 . И нтегрированный Высшее Современны е концепции у п ра вле н ия проектам и. Луч ш ие п рактики управления портф еле м
Нормати вно- руководство, К СУП . Упра вление портф еле м проектов. Требова н ия проектов и прог рамм. В едение реестра проектов .
регл аментная функционал ьны е к стандартизаци и УП Формиро ван ие программы. Ра зработка клю ч евых
ба за разработана м енеджеры, управленчески х документов
и испол ьзуется менеджеры .r:.
QI
на всех проектах. портф еля ('\
-f
п роектов, cr
Процесс УП .....

полность ю менеджеры <

формализо ва н программ, �
проектов, Оп ределение целей, доп у щений и факторов риска Оп ределение пока зателей достижения целей о
и документирова н. п роектов и программ и методов изм ерения п о каз ателей
�
сотрудники ::::'2
Процессы проектного офиса
о
�
у пра вле н и я Ст руктура и содержа ние стандартов по УП Ответы н а вопросы теоретической и практической >
п ортфелем п роектов частей экзамена -1
:s:
1Х1
стандартиз ирова н ы :::i::
)>
Адми нистраторы Методы и и н струменты управлени я ч еловеч ески м и Упра вление портфеле м проектов и пулом ::о
проектов, члены ре сурсам и проекта ресурсов, отдел ь н ы м п роектом, коллекти вная ("'\
:s:
проектны х работа над п роекто м . n
-1
команд Работа в команде, моти вация, л идерство, ""
з:
у п ра вление конфликтам и >
'<
::::'2
М етоды и ин струменты упр а вления кач еством Разработка меро прияти й п о п л а нировани ю, �
проекта контролю и обе сп е ч ению качества >
1Х1
:=:::.
Методы и и нструменты у пра влени я коммун и кация м и В за имодействие в п роекте, с функциональным и ""
::z:::
проекта подразделения м и, друг и ми уча стн иками п роекта :s:
(программы) ::о
::::'2
�
Сот рудни ки Методы и и нструменты у п р а вле ния челове ч ески м и Формиро вание проектных кома нд, расп ределение с:>
""
НR-службы ресурса м и прое кта ролей в команде, моти вация на работу в проектах �
ор га низац и и (про граммах), о ценка испол не н ия, пла н ирование -1
>
обуч ени я уча стников проектов з:
:s:
Глава 1 6 . С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И З А Ц И И 477

екта. В свою очередь менеджер проекта выстраивает систему моти­

вации команды проекта, руководителей функциональных подразделе­
ний, участвующих в проекте, исполнителей.
Трудность заключается в том , что система мотивации , сложившая­
ся на уровне компании, часто построена под линейно-функциональную
структуру компании и ее трудно применить к проекту , предполага­
ющему кроссфункциональное взаимодействие и достижение резулыа­
тов за с чет интеграции вклада различных участников .
Как мотивировать сотрудников участвовать в работах , которые ле­
жат за рамками их должностных инструкций?
Как обеспечить достижение желаемых результатов на проекте,
если различные участники имеют свои интересы?
Как исключить разрыв между ролями участников проекта, их уров­
нем ответственности и полномочий и принципами сти :мулирования?
Задачи менеджера проекта по созданию системы мотивации на
собственном проекте значительно упростятся, если в компании есть по­
ложения об организационной структуре реализации проектов и основ­
ных ролях (менеджер проекта, куратор проекта, участник команды
УП или рабочей группы) , а также есть положение о премировании на
проектах .

О с н о в н ы е понятия
и п р и н ци п ы построе н ия
v

п роектно орие нтирова н н о и

систе м ы моти ва ц и и
Классическое и достаточно лаконичное определение мотивации - это
побуждение сотрудников к определенному поведению . Из этого опре­
деления следует , что для мотивирования сотрудников необходимо:
• определить желательное их поведение;
• выявить их потребности , удовлетворение которых будет способ­
ствовать желательному поведению ;
• определить необходимые стимулы;
• разработать схему мотивации, т. е. систему правил, процедур, ме­
ханизмов стимулирования .
Система мотивации участников проекта включает :
• цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта) ;
• охват ( категории участников проекта , к которым oi-ra применя­
ется) ;
478 Часть IV. КО Р П О РАТИ В НАЯ С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И

• срок действия (например, весь проект или отдельную фазу про­

екта) ;
• критерии, проuедуры оuенки и ответственных за оuенку поведения
различных категорий сотрудников ;
• систему поощрений и взысканий ;
• календарный план мероприятий мотивации;
• ответственность за их выполнение;
• бюджет мотивации (или правила формирования бюджета ) .
Особенностью УП является выделение нескольких ключевых ро­
лей на проекте , несущих ответственность за разные целевые показа­
тели и имеющих различные полномочия и зоны влияния.
В первую очередь необходимо разделить участников на исполните­
лей , т. е. тех , от кого зависит только порученная им работа, и ключе­
вых - руководителей проекта и технических лидеров (руководителей
функuиональных подразделений) , от которых зависит успех проекта
в uелом .
Наиболее частой uелью программы мотиваuии является повыше­
ние эффективности при сохранении необходимоrо уровня качества.
При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качест­
во определяются и оuениваются различным образом .
Для исполнителей эффективность - это снижение трудозатрат на
выполнение работы, а качество - соблюдение требований к резу ль­
татам .
Для руководителей проектов эффективность - это снижение сро­
ков и экономия бюджета, а качество - достижение uелей проекта.
Аналогично понятия качества и эффективности расшифровыва­
ются для всех категорий сотрудников , подпадающих под действие
системы мотивации.
Выделим в проектно ориентированной деятельности организаuии
следующие роли:
• сотрудник , отвечающий за выполнение только своей задачи, по­
ставленной ему руководителем проекта;
• член команды У П (эксперт, ответственный спеuиалист, техниче­
ский лидер) , отвечающий в проекте за ключевые решения по от­
дельным видам работ;
• руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
• куратор проекта, отвечающий за достижение в итоге значимых для
компании uелей , ради которых был иниuиирован проект;
• директор проектов , отвечающий за весь портфель проектов и рас­
поряжающийся ресурсами.
Гла в а 1 6 . С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И В О Р ГА Н И ЗА Ц И И 479

М оти вация руководителе й п роекта

и кл ючевых чле н о в ко манды
управл е н ия п роектом
Основным принципом мотивации является то , что поощрения или
взыскания должны накладываться на сотрудника только за то , что
находится под его контролем . По этому руководители проекта и члены
команды УП должны премироваться за выполнение проекта в целом.
Наиболее часто используются механизмы материального стимули­
рования, которые предусматривают расчет премии исходя :
• из прибыли (разница между выручкой по проекту и себестои­
мостью) ;
• из э кономии затрат.

П оощре н ия и взыска н ия для сотруд н и ков

Н а основе оценки достижения целей программы мотивации каждому
из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов , отража­
ющая вклад в его выполнение . Премия может быть определена исходя
из нескольких факторов :
• объема участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах ) ;
• эффективности участия в проекте ( выражается оценкой достиже­
ния целей программы мотивации ) ;
• наличия нарушений проектной дисциплины ( срыв сроков выпол­
нения работ по необъективным причинам , отсутствие без уважи­
тельных причин на ключевых проектных мероприятиях , задержка
в предоставлении информации и т. д . ) .

П ра кти ка упра вл е н и я проектами

Сти мул и рова н и е в аж н о не тол ько для ком п а н и й , построе н н ы х по проектному
п р и н ц и пу. Ком п а н и и, реал и зующие п роект ы р а звития в ра мк а х существующей
иер а рхической орга н и з а ционно й структур ы, т а кже д олжн ы а кти внее и с п оль­
зов ать и нструм ент ы сти мул и ров а н ия для «ра звора ч и в а н ия » сотруд н и ков «л и­
цом » к проектной деятел ьн ости .
Меха низм ы сти мулирова н ия д олжн ы б ы ть не тол ько предел ьно понятн ы со ­
труд н и к а м, вовлеченн ы м в п роект, н о и должн ы м обра зом форм ал изов а н ы и
исч и сл и м ы . Зд есь ва жно обеспеч ить б ал а нс между жел а н ием охв атить все а с­
пект ы деятельности сотруд н и ков н а п роекте и возможностью их р а счета . Р а с­
чет премий з а уч а стие в проекте (програ м ме) д ля сотруд н и к а должен б ы ть пре ­
дель н о ч еток, в и деале - « н извод иться » до уровня м атем атических формул .
М ожно п ожертвов ать комплексностью подхода при по д счете п рем и й, н е учесть
до п ол н ител ьн ы е ф а ктор ы, но сдел ать метод и ку р асчет а более п розр а ч н о й .
480 Ч асть IV. К О Р П О Р АТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

В недре н и е
v

ко рпорати в но и систем ы
уп равлен ия п роектами
Разработка и внедрение КСУП не является разовой процедурой. Она
представляет собой комплекс последовательных м ероприятий - внут­
рикорпоративный проект, требующий тщательной проработки как
стратегии , так и тактики реализации .
Цели проекта внедрения КСУ П , как правило , формулируются че­
рез показатели повышения эффективности реализуемых в компании
проектов, программ развития и инвестиционного процесса в целом.
Результатами этого проекта могут быть:
• работающие формальные процедуры инициации , планирования ,
организации исполнения , контроля и завершения проектов и про­
грамм ;
• необходимые организационные структуры (например, стратегиче­
ский комитет, проектный офис и др. ) ;
• положения по основным ролям участников проектов (менеджер
проекта, куратор проекта и др . ) ;
• специализированная информационная система;
• обученный персонал ;
• архив документов , шаблонов календарных планов и нормативных
показателей по реализованным проектам . .
К особенностям проектов внедрения КСУ П можно отнести следу­
ющие.
• Сложность формулирования и согласования четких целей и требо­
ваний к конечным результатам и критериям успеха проекта. Воз­
можное изменение ( уточнение) требований к результатам в ходе
проекта.
• Повышение формализации в подготовке и принятии управленче­
ских решений накладывает дополнительные требования к квали­
фикации и степени ответственности персонала, следствием чего
является высокая зависимость от человеческого фактора.
• Необходимость проведения организационных изменений , что мо­
жет быть связано с конфликтом интересов отдельных подразде­
лений и руководителей.
Таким образом , проект внедрения КСУП относится к типу «От­
крытых� проектов , т. е. к таким, которые достаточно сложно сплани-
Глава 1 6 . С И СТЕМА У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И В О Р ГАН И З А Ц И И 481

ровать с высокой сте п енью точности н а начальных этапах. Соответ­

ственно , планирование и реализация проекта выполняются поэтапно
с учетом достигаемых резулыатов . Для успеха такого типа проектов
особую важность приобретают задачи разработки адекватной общей
стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных
результатов.
Следует учитывать, что переход на единые технологии УП в раз­
лич11ых компаниях осуществляется по-разному. Выбор той или иной
стратегии реализации проекта обусловлен как с пецификой проектов
компании, так и текущи м состоянием развития бизнеса , готовностью
компании к внедрению. Разработка стратегии обычно начинается с
анализа предпосылок и задач внедрения КСУ П , расстановки приори­
тетов достижения результатов с учетом рисков и огран ичений .
Типовые риски п одобных проектов связаны как с организацион­
ными ошибками (выборо м стратегии, подбором и вовлечением персо­
нала, позиционированием проекта в компании ) , так и с человеческим
факторо м (недостаточной мотивацией, низкой квалификацией персо­
нала ) .
Наиболее часто встре ч аются следующие причины рисков :
• ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалан­
сированного подхода к стратегии внедрения ;
• неадекватные ожидан ия участников проекта;
• отсутствие ( недостаточность) поддержки высшего руководства и
других ключевых участников проекта;
• ошибки при построении команды проекта ;
• недостаточные квалификация и мотивация персонала.
Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП,
как правило , связаны с тем , что данная задача понимается в компании
ограниченно, не рассматривается как проект в условиях непонимания
реальны х масштабов и сложности проекта. Как следствие , работы по
внедрен ию начинаются с решения локальных задач (например, по­
купка программного обеспе ч ения) при отсутствии четких требований
к конечным результатам . Отсутствие планов, нереальные сроки, не­
дооценка ресурсных потребностей п о причине недостаточного учета
скрытых работ и объемов привлечения сотрудников из различных под­
разделений компании ведут к потере управляемости п роекта , срывам
и в итоге - к снижению веры в успех участников на всех уровнях .
Неадекватные ожидания участников проекта отчасти являют ся
следствием нечеткого его определения . Руководство компании может
иметь завышенные ожидания относительно скорости и глубины про­
ведения изменений (хочется � все и сразу � ) . Опыт п оказывает, что за-
482 Ч асть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е МА У П РА ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТА М И

вышенные начальные ожидания могут вести к разочарованию и потере

интереса к проекту при появлении первых трудностей. Из наиболее
часто встречающихся заблуждений участников можно назвать пере­
оценку роли внешних консультантов (консультанты придут и сами
все сделают) и недооценку роли и объема работ персонала компании
в проекте. Часто недооценивается уровень сопротивления изменениям
существующей системы. Нередким явлением на подобных проектах
является конфликт интересов участников при перераспределении зон
ответственности и полномочий , различное понимание функциональ­
ности системы различными пользователями.
Изменения в системе УП компании, как правило , влияют на про­
цессы формирования и реализации стратегии развития компании и
требуют согласования на самом высоком уровне руководства. Отсут­
ствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других
ключевых участников проекта внедрения КСУП приводит к задерж­
кам в принятии (утверждении) основных организационных решений
и, соответственно, к серьезным рискам для проекта.
Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, вклю­
чают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в ком­
пании менеджера проекта, и �узость� команды ( в отношении активного
вовлечения специалистов компании - будущих пользователей КСУП) .
Если в проекте участвуют внешние консультанты, одним из важных
условий успеха является создание единой команды, общающейся на
одном языке и понимающей как специфику предметной области, так
и принципы применения проектно ориентированного управления.
Из опыта следует, что большим препятствием для внедрения сис­
темы могут выступать недостаточные квалификация и мотивация пер­
сонала. Эффективное применение более формализованных процессов
управления предполагает как базовые управленческие знания ( осо­
знанное применение тех или иных методик и процедур) , так и опре­
деленный уровень владения информационными технологиями. Очень
важно также понимание выгод от внедряемой системы как для компа­
нии , так и персонально для участников (облегчение взаимодействия ,
прозрачная система вознаграждения, карьерные перспективы) .
Основные критические факторы успеха проекта внедрения КСУП:
1 ) наличие сагласованных целей и результатов проекта;
2) поддержка со стороны высшего руководства;
3) создание реально работающей совместной команды;
4) наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реа­
гирования на риски) ;
5) учет требований пользователей ;
Глава 1 6 . С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н И Я П РО Е КТАМ И В О Р ГА Н И ЗА Ц И И 483

6 ) высокая квалификация участников и пользователей проекта;

7) наличие системы мотивации всех участников проекта;
8) наличие системы коммуникаций , контроля и управления измене­
ниями ;
9 ) апробация на пилотном проекте;
1 0) использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию

реализации проекта и очень важны для успешного старта проекта.
Начиная проект, оценивают, насколько четко определены и зафик­
сированы цели ( как краткосрочные , так и стратегические ) , критерии
успеха , результаты и границы проекта. Конечно , консультанты могут
помочь разработать соответствующие документы, но важно добиться
одинакового понимания и одобрения как руководства компании, так и
всех ключевых членов проектной команды.
Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства ,
рассматривают персональную заинтересованность высшего руковод­
ства компании , понимание необходимости изменений в у правлении
бизнес-процессами компании и их последствий , готовность участия в
принятии решений по проекту . Кроме того , оценивается косвенная
поддержка высшего руководства в назначении персонала и руково­
дителей проекта (менеджера и куратора), делегировании им соответ­
ствующих полномочий .
Создание реально работающей совместной команды проекта пред­
полагает возможность построения совместной команды , состоящей из
специалистов компании и внешних консу лыантов. Активное участие
руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды
проекта, реальные полномочия ( власть) руководителя и куратора
проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах проекта.
Значение может иметь запуск с самого начала проекта программы
внутреннего маркетинга ( в целях вовлечения сотрудников в проект и
обеспечения положительно го отношения к проекту) .
Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие пла­
нов (стратегического , первоочередных действий, реагирования на рис­
ки) позволяет более четко определить ответственность за результаты
различных участников (в том числе внешних и внутренних ) , обеспе­
чить координацию их действий , более четко определить и обосновать
перед руководством потребности в ресурсах.
Факторы с пято го по десятый в большей степени связаны с так­
тикой реализации проекта и важны для предупреждения проблем в
процессе осуществления проекта. Однако уже в начале проекта в ходе
предварительного обследования можно оценить эти факторы и учесть
484 Ч асть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И

их при разработке стратегии и планов . Дополнительная повторная

оценка указанных факторов в ходе проекта также полезна для пони­
мания динамики проекта и направления его развития.
Учет требований пользователей ( менеджеров проектов и функ­
циональных менеджеров компании , участников команд) , вовлечение
пользователей в разработку могут усложнить процесс разработки ,
но позволяют минимизировать сложности этапа внедрения системы
в реальное использование , избежать отторжения . В идеале все по­
тен ц иальные пользователи должны понимать полезность результатов
проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования .
В начале проекта оцениваются потенциальная возможность конструк­
тивного вовлечения пользователей в проект, их интересы и опасения.
Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта
в области методологии и технологий УП ( в том числе информацион­
ных технологий) в конкретной предметной области может стать су­
щественным ограничением при внедрении системы. В начале проекта
внедрения оцениваются как текущая квалификация персонала и ру­
ководства компании , так и возможность ( готовность) повышения ква­
лификации (обучения) , необходимость и возможность привлечения
дополнительного персонала.
Вопросы оценки мотивации участников проекта включают, напри­
мер , анализ понимания интересов основных участников проекта, . в
том числе высшего руководства, менеджеров проектов и других участ­
ников . Видят ли участники проекта улучшение условий их работы
вследствие внедрения новых проектных технологий , реальные личные
выгоды ( прохождение обучения , опыт работы с новыми технология­
ми, увеличение заработной платы, карьерный рост и т. д . ) или рас­
сматривают нововведения лишь как дополнительную загрузку с непо­
нятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта,
каким образом будут оцениваться результаты их работы, и устраивает
ли их подобная постановка вопроса?
Эффективная система коммуникаций , контроля и управления из­
менениями особенно важна для проектов открытого типа, предпола­
гающих динамическое управление и определенную гибкость в приня­
тии решений с учетом достигнутых результатов. Система контроля
предполагает , что все ключевые параметры проекта отслеживаются
( расписание работ , бюджет, ресурсы, настроение команды проекта) ,
разработана система внесения изменений , команда проекта получает
полную и своевременную информацию о текущем состоянии работ по
проекту и т. д.
Большинство проuедур и методик УП в компании разрабатываются
на основании опыта и предположений руководителей и сотрудников
Гл а в а 1 6. С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТАМ И В О Р Г А Н И ЗА Ц И И 485

компании, а также опыта внешних консультантов , полученного на пре­

дыдущих проектах. Работоспособность системы должна быть проверена
на реальных проектах компании. Важным этапом внедрения системы
является апробация н а пилотных проектах. От того , насколько удачно
выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация сис­
темы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.
Используя указанные ранее критические факторы успеха проекта
внедрения КСУ П , можно оценить готовность компании к внедрению
системы и области рисков проекта внедрения. Исходя из полученных
результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.
Высокая степень готовности компании к внедрению позволяет
реализовать наиболее целостную и последовательную � сбалансиро­
ванную стратеги ю»- внедрения, которая предполагает:
• начальную глубокую проработку и согласование целей ;
• высокую степень проработанности планов внедрения от начала до
завершения проекта;
• сфокусированность на проработке отдельных факторов , получив­
ших низкие оценки на начальных этапах .

Планирование проекта осуществляется в виде последовательности

фаз , на каждой из которых внедряется законченное , работоспособное
решение . Такой подход позволяет повысить определенность ожидае­
мых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и за­
вершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы,
требующих значительной вовлеченности высшего руководства.
Если результаты оценки показывают недостаточную готовность
компан ии к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разра­
ботки и запуска полномасштабного проекта) , то для такой ситуации
можно попытаться использовать стратегию �быстрой полезности »- ,
характеризующуюся следующими параметрами:
• круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкрет­
ный , прикладной ;
• работа на наиболее значимых проектах с демонстрацией реальных
результатов и полезности для всех участников;
• широкое использование коучинга как технологии решения конкрет­
ных задач на рабочем месте с конкретным менеджером ;
• регулярная демонстрация резу лыатов высшему руководству для
формирования у него убежденности в полезности начинания и по­
вышения уровня вовлеченности и поддержки;
• специальное внимание базовому обучению персонала компании в
области УП.
486 Час т ь IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается п о ито­

гам результатов первого этапа.
Независимо от ситуации, в которой стартует проект , менеджер
должен понимать , что внедрение КСУП предполагает реализацию
комплекса внутри корпоративных изменений . Цикл управления изме­
нениями включает несколько последовательных этапов :
• разморозка ситуации;
• реализация изменений ;
• фиксация изменений (см . рис . 1 6.5) .

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений жела­

тельно с самого начала добиться :
• рассмотрения проекта как комплексного организационного про­
екта;
• четкого понимания целей проекта всеми участниками проекта.
Пусть первоначальный объем внедрения будет мал , но понятен и
принят всеми участниками;
• сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение
информационных технологий, обучение персонала) . Игнорирова-

Фикса ция
и з менени й .
А ктивн а я р ол ь
за к азч ика
З а крепление ( пр оектны й о фис)
Н ачал о п оз ити вных
функци о ниро ва ния , резул ьтато в,
достижение внедрение
перв ооч ередн ы х ко мплексных,
целе й долг оср оч ных
решени й

Раз м о р оз к а
ситуа ции :
ос оз н а н ие Первые н а гляд ные За крепление
не обх оди м о сти ре зул ьтаты з
ре ул ьтато в н а ур о вне
КСУП . (3-6 месяцев) . ад мин истративных
П оддержк а руко водства. решени й
Ча сто ва жную р ол ь и к рп о р ативн ой
о
игр а ют внешние кул ьтуры
ко нсул ьта нты

Ри суно к 16.5. Ба з о в ы й ц и кл упра вл е н и я измене н и я м и п р и в н едрен ии КСУП

Гл а в а 1 6 . С И СТЕМА У П Р А ВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И В О Р ГАН ИЗА Ц И И 487

ние отдельных составляющих может существенно снизить эффек­

тивность результатов ;
• назначения менеджером проекта управленца, причем выше чем
среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной
области , например ИТ-специалиста;
• создания совместной команды из специалистов заказчика и кон­
сультантов. Максимально влиять на проект можно на фазе инициа­
ции. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше .
Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказ­
чика и пользователи системы , тем выше вероятность успеха;
• включения в команду проекта представителей высшего руковод­
ства;
• организации внутренней РR-акции по проекту , рассылки регуляр­
ного информационного бюллетеня по проекту ;
• разработки эффективной многоуровневой системы операт ивного
и укрупненного контроля (для уровней менеджера и заказчика
проекта) .

Р ЕЗ Ю М Е ГЛ А В Ы
1 . Корпоративная система управления проектами
Система управления отдельным проектом создается менеджером про­
екта для обеспечения управления собственным проектом .
Менеджеру проекта очень сложно создать эффективную систему
управления собственным проектом , если нет корпоративных положе­
ний , регламентирующих организационную структуру, процессы и ме­
тодики УП.
Корпоративная система управления проектами представляет собой
комплекс организационных , методических , технических, программ­
ных и информационных средств, принятых в компании в качестве
типовых и используемых для УП компании .
КСУП предполагает совместное развитие трех компонент:
1 ) нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стан­
дарта) ;
2 ) технического и информационного обеспечения ;
3 ) организационного и кадрового обеспечения.

2 . Модели зрелости управления проектами в организации

Модели зрелости УП в организации позволяют комплексно оценить
уровень развития корпоративной системы УП. Большинство моделей
выделяют несколько уровней развития системы . Каждый уровень зре-
48 8 Ч асть I V . К О Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТ Е М А У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

лости харак тери зуется определенным состояни ем проработанности и

применения методологии и инструментов проектного менеджмента,
квалификации персонала и корпорат ивной культуры УП.

3 . К орпоративные стандарты управления пр оектами

Корпоративный стандарт может включать как документы , определя­
ющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоратив­
ная политика по УП, общие положения и классификация проектов) ,
так и детальное оп исание процессов и методик (нормативно-регламент­
ная и методическая документация) .
Типовая структура нормативно-регламентной базы включает следу­
ющ и е документы:
• �Общие положения и терминология� ;
• � классификация и описание объектов управления� (проектов ,
программ , портфелей проектов) ;
• � Процессы УП� ;
• �Проектные структуры и роли в проектах � ;
• �Состав и формы основных документов по УП� .

4 . Информационная си стема управления проектами

П О управления проектами можно классифицировать по основным
функциональным областям УП:
• ПО управления временнЬ1ми параметрами проекта;
• ПО управления стои мостными параметрами проекта;
• ПО управлен ия коммуникациям и проекта;
• ПО управления рисками проекта;
• ПО управления портфелями проектов.

Создание единой информационной системы УП предполагает на­

стройку функциональности ПО с учетом потребностей основных участ­
ников проектов и руководителей, участвующих в принятии решений
по проектам в компании.

5 . Повышение квалификации перс онала в области управления

проектами
Система непрерывного развития персонала в области УП может опи­
раться на следующие элементы :
• структуру проектных ролей;
• описание компетенций для каждой проектной роли, включая про­
фессиональные знания и навыки , а также личные качества;
Гла в а 1 6 . С И СТ Е М А У П РА ВЛ Е Н ИЯ П Р О Е КТА М И В О Р ГА Н И ЗА Ц И И 489

• мет оды оценк и и процедуры ее проведения ;

• систему обучения, которая включае т в себя программы обучения ,
преподавателей ( тренеров) , методики оценки эффек тивност и обу­
чения .
Форма и содержание обучения должны выбираться с учетом уровня
зрелости организации в облас ти УП .

6 . Мотивация в о бласти управления проектами

Мо тивация - сис тема правил , процедур , механизмов с т имулирования
участни к ов проект а к определенному поведению .
Для разных учас тников проек та эффект ивнос ть и качес тво работы
определяются и оцениваются по-разному . Менеджер проект а должен
быт ь :м от ивирован в зависимос ти от реализации проект а в целом , а ис­
полни тель - в зависимост и о т к ачества и эффект ивнос ти выполнения
порученных ему задач .
Сис тема мо тивации учас тник ов прое кт а вк лючает :
• цели ( к чему необходимо с тимулировать участ ников проект а) ;
• охват ( к а тегории участ ников проект а, к ко торым она применя­
ется) ;
• срок дейс т вия (например , весь проек т или отдельную фазу про­
е кта ) ;
• к ритерии , процедуры оценк и и отве тственных за оценку поведения
различных категорий сотрудник ов;
• систему поощрений и взыск аний;
• к алендарный план мероприятий мотивации ;
• ответс твеннос ть за их выполнение;
• бюджет мотивации (или правила формирования бюджет а) .

7. Внедрение корпоративной системы управ ления проектами

Внедрение корпорат ивной сис темы УП должно рассматриват ься к ак
прое кт организационного развития .
Резуль т ат ами т ак ого проек та могу т выступать:
• работающие форм альные процедуры инициации, план иро вания ,
организации исполнения, к онтроля и завершения проек тов и про­
грамм;
• необходимые организационные с труктуры (например, с тратегиче­
с к ий комитет , прое ктный офис и др . ) ;
• положения по основны м ролям учас тников проектов ( менеджер
проек т а, к урат ор проекта и др. ) ;
490 Ч асть IV. КО Р П О РАТИ В Н АЯ С И СТЕМА У П РАВЛ Е Н И Я П Р О Е КТАМ И

• специализированная информационная система;

• об ученный персонал ;
• архив документов, шаблон ов календарн ых планов и нормативных
показателей по реализованным проектам .

КО НТРОЛ Ь Н Ы Е В О П РОСЫ И ЗАД А Н ИЯ

1 . Предложите основные положен ия У става проекта по созданию
корпоративной системы УП. Каковы цели и содержание проекта?
Определите риски и возможные ограничения проекта.
2. Оцените примерный уровень зрелости в об ласти УП организа­
ции, в которой вы раб отаете .
3 . В чем различия необ ходимых компетенций в об ласти УП выс­
шего руководства компании и средн его звена ме н еджмента?
4 . В чем различия мотивации куратора проекта, менеджера про­
екта и исполнителя?
П р иложе н и е 1

Существующее положение
и перспекти в ы развития
управления проектами
Управление проектами (УП) в настоящее время заслужило признание
как самостоятельная дисциплина управления . За 50 с лишним лет , в
течение которых развивается УП, не только значительно расширилась
область его применения , но и сложилась целостная структура методов
и инструментов, призванных помоч ь руководителям проектов.
Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, опре­
деляющих требования к процессам управления , а также требования
к квалификации менеджера проекта и других участников проектных
команд. К началу 2 0 1 0 года профессиональную сертификацию в об­
ласти УП прошли более 600 тысяч менеджеров во всем мире, и эта
величина стремительно растет.
В условиях усиления конкуренции на рынках , повышения требова­
ний потребителей к качеству продукции и услуг и, соответственно, уве­
личения потребности организаций в проведении постоянных изменений
в продуктовой линейке , технологиях производства и маркетинге зна­
чение УП значительно возрас тает. Оно сегодня применяется не только
для управления строительными проектами и при разработке новой про­
дукции, но и значительно шире. Применение методов УП к разработке
и внедрению информационных систем , реорганизации бизнеса, марке­
тинговым кампаниям, программам развития персонала и многим дру­
гим видам деятельности стало привычным для многих организаций.
Однако число неудачных проектов остается значительным . Ряд ис­
следований и статистика успешности реализации проектов в различ­
ных областях показывают, что только примерно одна треть проектов
могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не
достигают полност ь ю заявленных целей или завершаются со значи­
тельным превышением ограничений по срокам и бюджету. Значитель­
ная часть инициированных проектов не доводится до завершения . Эти
факты свидетельствуют о тоr-.,1 , что , с одной стороны, существует раз­
рыв между развитием теории УП и практикой его применения , а с
другой стороны, новые области применения УП требуют дальнейшего
развития и адаптации методов и инструментария .

491
492 П риложен и е 1

За последние годы значительно изменились подходы к постановке

целей и формулированию критериев успеха проектов . Еще в сере­
дине 1 990-х годов цели большинства проектов представлялись в виде
требований к создаваемому в рамках проекта продукту (активу , сис­
теме) и критерии успеха формулировались соответственно в терминах
�в срок� , �в рамках бюджета� , �в соответствии со спецификацией� .
Сегодня большинство организаций стремится связывать цели проек­
тов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и
учитывать интересы всех основных участников проекта. Такое изме­
нение не только меняет масштаб и временньrе границы проектов , но
и значительно изменяет роль менеджера проекта, его ответственность и
требования к его компетенции . Например, определение целей про­
екта и критериев успеха показателями , связанными с достижением
бизнес-целей компании, сдвигает временньrе рамки проекта в фазу
эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не
только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.
Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и
проектного менеджмента в компании только за счет сагласования це­
лей на уровне отдельных проектов не удается. Для построения: эффек­
тивной системы У П в компании необходимо обеспечить управление
на уровне программ и портфелей проектов . Эта потребность вызвала
активное развитие теории и инструментария управления программами
и портфелями проектов.
Другой важной тенденцией в области реализации проектов является
повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внеш­
ней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому , что появляется
значительное число так называемых �открытых� проектов. В отличие
от �традиционных� проектов, при инициации �открытых� проектов
заказчик не способен и не стремится четко зафиксировать требования
к конечному продукту проекта и ограничения по срокам и бюджету.
Основные участники �открытого� проекта готовы к тому , что по ходу
реализации проекта эти требования будут уточняться и будут вноситься
соответствующие изменения в планы реализации проекта. Управле­
ние �открытыми� проектами требует от менеджера применения более
широких и гибких инструментария и методов управления ( например ,
стратегические карты реализации проекта, управление рисками и от­
клонениями, управление коммуникациями , финансово-экономическое
моделирование, методы подготовки и принятия решений) .
Основные тенденции развития У П , вызванные практическими по­
требностями бизнеса, следующие:
• специализация методологии и инструментов У П ;
• более тесная связь У П с процессами управления бизнесом в целом.
СУЩЕСТВУЮ Щ Е Е П ОЛ О Ж ЕН И Е И П Е РСП Е КТИ В Ы Р АЗ В ИТИЯ У П РА ВЛ Е Н ИЯ П РО Е КТАМ И 493

Ин тенсивно развивается отраслевая спеuиализация мет одологии и

инструментария УП. Ведущие мировые специалисты в области УП
Рассел Арчибальд ( Rassel Archibald) , Линн Краффорд ( Lynne Craw­
ford) и др . опубликовали работы , закладывающие основу единой
классификации проектов и подходов к УП [ 53 ] .
В рамках исследований Институт а управления проектами США
(PMI) разработаны и опубликованы специализированные стандарты
по управлению проек тами в государственном сект оре [52 ] , в строи­
тельстве [ 5 1 ] , в оборонной сфере [ 7 3 ] и др.
Ин теграция УП в единую сис тему методов и инструментов управ­
ления бизнесом нашла отражение в разви тии методологии и п одготов­
ке стандартов управления на уровне программ разви тия и портфелей
проектов , а также в разработке интегрированных моделей оценки зре­
лости компании в облас ти УП . Наибольшую популярнос ть в послед­
ние годы приобретает стандарт ОРМЗ ( Organizational Project Manage ­
ment Maturity Model ) , разработанный PMI . Этот стандарт изначально
разрабатывался как обеспечивающий оценку зрелости корпоративного
УП в целом и определяющий основные элементы корпоративной сi�с­
темы УП на всех уровнях управ ления о т стратегии и портфеля проек­
тов до отдельных проектов.
С позиции объект а исследования основные области исследований
и развит ия теории УП можно отнести к трем направлениям [ 70 ] :
1 ) вопросы ин теграции УП и стратегического управления ;
2 ) развитие традиционных методов и инструментов управления на
уровне отдельных проектов;
3) повышение эффективности работы команды и ключевых учас тни­
ков проекта.
Исследования , связанные с ин теграцией УП и стратегического
управления в компании, рассматривают проекты как основной инстру­
мен т достижения стратегических целей компании , а ответс твенность и
полномочия менеджера проек т а связывают с достижением бизнес-це­
лей компании . Эти исследования затрагивают вопросы согласования
целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии ,
портфеля проектов и отдельных проек тов. Исходя из эт ого опреде­
ляют и требования к организационной структуре, ролям участников
(включая высшее руководство компаний) и процессам управления на
всех уровнях целеполагания.
Исследования в области развития методов и инструментов управ­
ления на уровне о тдельных проектов направлены на п овышение эф­
фективности управленческих процессов за счет повышения точности
оценок параметров отдельных работ и проекта в целом в условиях
494 П р иложе н и е 1

роста неопределенности и рисков проектов . Примером нового подхода

к планированию и контролю исполнения проектов, который получил
з начительную популярность последние годы, является метод крити­
ческих цепочек ( Critical Chain Project Management) . В этом подходе
раз работчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при
постановке целей и планировании различные факторы: от организ аци­
онного поведения участников до перераспределения ответственности
з а риски .
Исследования, направленные на повышение эффективности работы
команды и ключевых участников проекта, фокусируются на вопросах
мотивации и в заимодействия участников в рамках кроссфункциональ­
ных, распределенных команд. В рамках таких исследований рассмат­
риваются вопросы лидерства, повышения квалификации , мотивации
и карьерного роста менеджеров проектов .
П рил оже н и е 2

М еждународные стандарты
и сертификация
в области управления проектами

Обзор стандартов
в обл асти управления прое ктами
В настоящее время различными организациями и инициативными
группами разработано достаточно большое число стандартов, име­
ющих отношение к УП.
Стандарты в области УП разрабатываются как органами стандарти­
зации на международном и национальном уровнях, так и профессио­
нальными организациями в области УП. Наиболее авторитетными ор­
ганизациями , разрабатывающими стандарты в области УП, являются :
• Международная организация по стандартизации ISO, опублико­
вавшая стандарты ISO 1 0006 � Системы менеджмента качества.
Руководящие указания по менеджменту качеств а проектов� и
ISO 2 1 500 � Руководство по менеджменту проектов� ;
• Международная ассоциация управления проектами Onternational
Project Management Association - IPMA) , объединяющая 45 на­
циональных ассоциаций и являющаяся авторитетной профессио­
нальной организацией в области управления проектами. Россию в
IPMA представляет Национальная ассоциация управления проек­
тами СОВНЕТ. Основным стандартом , разработанным IPMA, яв­
ляется ICB ( I PMA Competence Baseline , третья версия выпущена
в 2006 году ) , определяющий требования к квалификации специа­
листов в области УП и являющийся основой для международной
сертификации . В соответствии с правилами и требованиями IPMA
в России разработаны национальные требования к компетенции
менеджера проекта и программа сертификации специалистов по
УП. Специалисты , прошедшие сертификацию по этой системе ,
получают сертификаты международного образца , признаваемые во
всем мире;
• Институт управления проектами США ( Project Management In­
stitute - PMI) с егодня де-факто также можно назвать междуна­
родной профессиональной организацией. Членами PMI являются

495
496 П риложе н и е 2

специалисты в области УП со всего мира, в раз личных странах

функционируют отделения института. PMI ведет активную раз ра­
ботку стандартов в области У П . В настоящее время опубликованы
три основных стандарта, регламентирующие процессы управления
на уровне проекта, программы , портфеля проектов , и более 1 0 до­
полнительных стандартов. Дополнительные стандарты определяют
требования как к отдельным методикам УП ( раз работка иерархи­
ческой структуры работ , разработка календарного плана, управле­
ние рисками и др . ) , так и к применению УП для определенных ти­
пов проектов (управление строительными проектами , управление
государственными проектами и др . ) ;
• Федеральное агентство по техническому регулированию и метро­
логии ( РОССТАНДАРТ) 1 сентября 20 1 2 года ввело в действие
три российских стандарта:
• ГОСТ Р 54869-2 0 1 1
- Проектный менеджмент. Требования
к управлению проектом;
• ГОСТ Р 54870-2 0 1 1
- Проектный менеджмент. Требования
к управлению портфелем проектов ;
• ГОСТ Р 5487 1 -201 1
- Проектный менеджмент. Требования
к управлению программой.
Эти стандарты определяют единое понимание как общей после­
довательности процессов управления проектами , так и требований к
отдельным процессам . С помощью данных стандартов можно форма­
лиз овать требования не только к продукту и ре зультату проекта, но и
к процессу получения ре зультатов проекта.
По областям применения стандарты могут быть разделены на
следующие группы:
• применимые к отдельным объектам управления ( проект, програм­
ма, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие
процессы управления;
• применимые к субъектам управления (менеджеры проектов , участ­
ники команд УП) и определяющие требования к з наниям и квали­
фикации соответствующих специалистов и процессу оценки ква­
лификации ;
• применимые к системе УП органи зации в целом и поз воляющие
оценить уровень з релости органи зационной системы УП.
Некоторые наиболее из вестные стандарты международного и на­
ционального уровня представлены в таблице П2 . 1 .
Рассмотрим далее основные стандарты .
 :::
Табл и ца П 2.1 m
;Е:
]:::!
ОБЛАСТЬ Д Е Й СТВ ИЯ '<
::t:
)>
Классифи ка ция .,,
Весь мир Р оссия о
ста нд артов ]:::!
::r:
о:
Междуна родн ы е • ISO 10006 С и стем ы менеджмен та качества . • ГОСТ Р ИСО 10006-2005 С истем ы ме н еджме нта m
ста ндарты, Р уководя щие указа н ия п о ме н еджм е нту качества . Рук оводство по ме н еджме нту качества n

)>
....
оп ределя ющие качества п роектов п р и п роект ирова н и и, 2006
::t:
общие треб о ва н ия На практике применяется достаточно редко, поскольку ]:::!
)>
к п роцессам ISO 21500 Guidance о п project management носит общий характер .,,
-1
•
уп ра вле н и я п роектом о:
• 150 21 500
на русский язык не переведен :s:
(октябрь 201 2 года). Перевод готовится n
m

-1
.,,

На ц и о н ал ь н ы е • А Guide to the Project Management Body of • Руко водст во к С воду з н а н и й по у п ра в ле н и ю п роекта м и . :s;
Knowledge ( Р М ВОК® Guide). Руководство к С воду 4- е изд. PMI, 2008. Русская версия &
стандарты , :s:
о п ределя ющие з н а н и й п о уп р а влен и ю п роекта м и . 4- е изд. PMI, Не является стандартом в России. Однако РМВОК широко ;х:
)>
о б щие тр еб ова н ия 2008 применяется на международном уровне и является ..с::
s
к п ро цессам • P RINCE2 (P Rojects IN Controlled Environments). стандартом «де-факто». В России также применяется �
управл е н и я п роекто м OGC UK, 2009 достаточно часто .

Другие н а ц и о н ал ь н ы е ста н дарты

гост р
•

• 54869-2011
Универсален в применении по отношению к отрасли
применения и масштабу деятельности.
Содержит акцент на требуемые результаты (выходы)
процессов управления проектом
Ста н да рты , • The Standard for Program Management, PMI, 2008 • ГОСТ Р 54870-201 1 Проектный менеджмент.
-

о п ределя ющие • The Standard for Portfolio Management, PMI, 2 008 Требования к управлению портфелем проектов;
о б щие треб о ва н ия • Managi ng Successful Programmes, OGC U K, 2003 • ГОСТ Р 54871-201 1 Проектный менеджмент.
-

к п ро ц ессам Требования к управлению программой.

уп равле н ия
• Р2М. Program and Project Management for
Innovation of Enterprises, Р МСС, 2002 Первые российские стандарты, содержащие требования
п р ограммо й к управлению проектами, программами и портфелем
и портфелем п роектов проектов, универсальны в использовании по отношению .i:--
к отрасли применения и масштабу деятельности 1.0
-.....J
 �
1.О
00

Таблица П 2.1 (окончание)

О БЛ АСТЬ Д Е Й СТВ ИЯ
Классифи кация Россия
стандарто в Весь мир

Ста нда рт ы, • Practice Standard for Work Breakdown Structure, Нет русскоязычных версий стандарто в
оп ределя ющие 2nd Edition, PMI, 2006
треб ов а н ия • Practice Standard for Earned Value Management,
к последов ател ьности PMI, 2005
и методи ка м • Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007
в ы п ол нен и я отдел ь н ы х
п роцессов • Practice Standard for Configuration Management,
PMI, 2007
• Practice Standard for Risk Management, PMI, 2009
Ста н да рты, • ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, • ГОСТ Р 52807-2007 Ру ко водство п о о цен ке
оп ределя ющие IPMA 2006 ко м петентн ости менеджеров прое ктов
требов а н и я • PMCDF Project Management Competence • О с н о вы п рофессион ал ь н ых з н а н и й и н а цион ал ь н ы е
к квал и фи ка ции Development Framework, PMI, 2003 треб о ва н ия к ко мп ете нт ност и ( Н ТК) специ ал и стов
специ ал и стов по упра вле н и ю п рое кта ми, СОВН ЕТ, 2001
в о бл а сти у п равлен ия Не является стандарт ом в Ро ссии. Используется
прое кта м и для сертификации специалист ов в соответствии
с требованиями IPMA
Ста н да рты, • О Р М3 Organizational Project Management Нет русскоязычных версий стандарт о в
о п редел я ю щие Maturity ModeL PMI, 2008
тре б о ва н ия
к к орпоратив н о й ::::J
"О
с и стем е упра вления :s:
:::.
п рое кта м и о
*
ф
:z:
s;
ф
N
М ЕЖДУН А Р ОД Н Ы Е СТАН ДА РТЫ И С ЕРТИ Ф И КА Ц И Я . . • 499

ISO 1000 6 . С исте м ы м е неджмента качества .

Руко водя щие указан и я
п о м е н еджменту кач ества п р и п роекти рова н и и
Содержит основные принципы и методики , реализация которых яв­
ляется важной и влияет на качество управления при разработке и
реализации проектов . В стандарте разделяются понятия процессов
управления и фаз реализации проекта. Процессы сгруппированы в
две категории : процессы УП и процессы , связанные с продуктом про­
екта, т. е. те процессы, которые касаются исключительно продукта
проекта, такие как проектирование, производство, проверка. Руко­
водящие указания по качеству процессов , относящихся к продукту
проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004-1 .
В стандарте даются определения организации - инициатора про­
екта и организации - исполнителя проекта, определены задачи руко­
водства данных организаций в проекте .
Процессы сгруппированы по функциональным признакам; напри­
мер, все процессы , связанные с управлением по временнЬrм парамет­
рам, включены в одну группу . Всего в стандарте выделено 1 1 групп
процессов , включая следующие:
• стратегический процесс ( определение общих требований и прин­
ципов управления проектом ) ;
• процессы, относящиеся к ресурсам и персоналу (планирование и
контроль обеспечения проекта ресурсами, формирование органи­
зационной структуры проекта, назначение персонала и создание
команды) ;
• процессы управления взаимосвязями в проекте ( интеграцией ) ,
включая процессы инициации , разработки плана проекта, управ­
ления взаимодействием и изменениями , закрытия проекта;
• группы процессов управления содержание;'t (областью примене­
ния ) , управления по срокам, по затратам , управления передачей
информации, рисками и закупками .

Отдельно рассматриваются процессы , касающиеся измерений и

анализа качества УП, а также постоянного совершенствования УП
и в целом системы УП организации-инициатора и организации-ис­
полнителя .
Описание процессов в стандарте включает описание каждого про­
цесса, руководящие указания по менеджменту качества конкретного
процесса.
500 П риложен и е 2

Рассматриваемый международный стандарт сам по себе не является

руководством по УП. В стандарте обсуждаются руководящие указа­
ния по качеству процессов УП. Учитывая недостаточную детализацию
процессов , сложную структуру процессов , отсутствие четких взаимо­
связей между процессами, стандарт редко применяется для разработ­
ки регламентов У П . Он может быть рекомендован для определения
общих принципов и политики УП в организации или на конкретном
проекте .

ISO 2 1 500 G uidance о п project management.

Р уко водство п о м е н еджм енту п роектов
Стандарт дает руководство по понятиям и процессам управления про­
ектами , которые важны для проектов и оказывают влияние на их реа­
лизацию. Он содержит общее описание понятий и процессов , которые
являются «лучшими практиками� управления проектами. Проекты
рассматриваются в контексте организации , в которой они реализуют­
ся , а также в контексте программ и портфелей проектов , однако темы ,
касающиеся управления программами и портфелем проектов, в стан­
дарте не рассматриваются.
Стандарт дает определение и краткое описание таких терминов ,
как «жизненный цикл проекта� , «окружение проекта� , «заинтересо­
ванные стороны проекта� , «ограничения проекта� .
В стандарте кратко охарактеризованы основные компетенции, име­
ющие отношение к персоналу, вовлекаемому в проект. Выделены три
группы компетенций :
• технические компетенции - компетенции, необходимые для ис­
пользования структурированного подхода к реализации проектов ,
которые включают использование терминологии, понятий и про­
цессов управления проектами, определенных в данном междуна­
родном стандарте ;
• поведенческие компетенции , связанные с личными качествами
участников проекта и их взаимоотношениями в ходе проекта;
• контекстуальные компетенции , необходимые для эффективного
управления проектом в условиях определенной внутренней среды
проекта и его внешнего окружения.
Стандарт описывает 39 процессов управления проектом в разрезе
двух классификационных оснований:
• групп процессов (process groups) ;
• предметных групп ( subject groups) .
М ЕЖДУ Н А Р ОД Н Ы Е СТА НДАРТЫ И С Е РТИ Ф И КА Ц И Я • . . 501

Пять групп процессов управления проектом , выделяемые стан ­

дартом:
• процессы инициации;
• процессы планирования;
• процессы организации исполнения;
• процессы контроля ;
• процессы завершения.

1 О предметных групп процессов включают в себя :

• интеграцию;
• заинтересованные стороны;
• содержание ( предметную область ) ;
• ресурсы;
• время ( сроки ) ;
• стоимость ( затраты ) ;
• риски;
• качество ;
• поставки;
• коммуникации .

Предложена матрица распределения процессов по группам про­

цессов и предметным группам . Каждый процесс в стандарте описан
в терминах �основные входы� и �основные выходы � . Предложена
системная картина взаимосвязи всех процессов друг с другом как п о
предметным группам , так и между группами процессов . Схематично
описаны примерное время и место возникновения основных проект­
ных документов .

Г ОСТ Р « П роектн ы й м е н еджмент »

В серию российских ГОСТов п о управлению проектами вошли три
стандарта:
• ГОСТ Р 54869-20 1 1 Проектный менеджмент. Требования к управ­
-

лению проектом;
• ГОСТ Р 54870-20 1 1 Проектный менеджмент. Требования к управ­
-

лению портфелем проектов ;

• ГОСТ Р 5487 1 -20 1 1 Проектный менеджмент . Требования к управ­
-

лению программой .
502 П риложен и е 2

Это первые российские стандарты, содержащие требования к

управлению проектами, программами и портфелем проектов . В них
сделана попытка использовать комплексный подход ко всем уровням
управления в организации по отношению к триаде «проект - програм­
ма - портфель проектов� . Стандарты содержат минимальные требова­
ния к управлению проектами, программами и портфелями , при этом
акцент делается не на методиках управления или документах , раз­
рабатываемых в ходе проекта, а на результатах , т. е. на «выходах�
основных процессов управления . При этом у команды проекта оста­
ется довольно большая степень свободы для выбора конкретных мето­
дов и средств реализации данных требований.
Целью разработчиков стандартов было не предложение исчерпы­
вающего свода знаний по управлению проектами, а сбор « лучших
практик� с учетом национальной специфики проектов , реализуемых
в России , и построение системной картины управления проектами .
Выполнение обязательного минимума требований, представленных в
данных стандартах , позволит избежать большинства проблем, кото­
рые встречаются в российских проектах .
Все процессы управления выстроены в соответствии с жизненным
циклом проекта и являются универсальными при использовании по
отношению к отрасли применения и масштабу проекта.

ГОСТ Р 54869-2 0 1 1 Проектный менеджмент. Требования к управ­

-

лению проектом - определяет пять процессов управления проектом:

• инициацию;
• планирование ;
• организацию выполнения проекта;
• контроль выполнения проекта;
• завершение проекта.
Также ГОСТ Р 54869-20 1 1 четко фиксирует требования к управле­
нию документами проекта и определяет 1 О функциональных областей
управления проектом :
• управление содержанием проекта;
• управление сроками проекта;
• управление затратами в проекте ;
• управление рисками проекта;
• управление персоналом проекта;
• управление заинтересованными сторонами проекта;
• управление поставками проекта;
М ЕЖ ДУ Н А Р ОД Н Ы Е СТАН ДА РТ Ы И С Е РТ И Ф И КА Ц И Я . . • 503

• управление качеством в проекте ;

• управление обменом информацией в проекте ;
• управление интеграцией проекта.

ГОСТ Р 5487 1 -20 1 1 - Проектный менеджмент. Требования к управ­

лению программой - четко формализует терминологию управления
программой проектов , требов ания к управлению документами про­
граммы, а также определяет требования к следующим процессам
управления программой :
• процессу инициации программы ;
• процессу планирования программы, включая:
• планирование содержания и выгод,
• разработку расписания программы,
• планирование бюджета программы,
• организационное планирование программы,
• планирование управления поставщиками ,
• планирование управления рисками ,
• планирование коммуникаций,
• планирование управления изменениями программы ;
• процессу обеспечения исполнения программы;
• процессу запуск а проект а программы;
• процессу контроля выполнения программы и управления измене­
ниями программы;
• процессу приемки результатов проектов и организации использо­
вания промежуточных выгод программы ;
• проuессу закрытия проекта программы;
• процессу завершения программы.

ГОСТ Р 54870-20 1 1 Проектный менеджмент. Требования к управ­

-

лению портфелем - является третьим в связке стандартов серии

�Проектный менеджмент� и определяет верхний уровень управления
проектами в организации - уровень портфельного управления . Стан­
дарт содержит системное описание трех групп проuессов управления
портфелем проектов: процессов формирования портфеля, процессов
мониторинга и контроля портфеля, а также группу процессов обеспе­
чения управления портфелем проектов .
• Групп а процессов формирования портфеля проектов :
• проuесс идентификации компонентов портфеля;
504 П р иложен и е 2

•
процесс о ценки компонентов портфеля;
• про цесс расстановки приоритетов ;
• процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов ;
• процесс авторизации портфеля проектов .
• Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов :
• процесс контроля реализации портфеля проектов ;
• процесс управления изменениями .
• Группа процессов обеспечения управления портфелем :
• процесс сбора информации об условиях , ограничениях и требо­
ваниях к портфелю проектов ;
• процесс формализации процедур управления и параметров
оценки портфеля проектов .

Р М В О К® G uide .
Р уко водство к С воду з н а н и й по управл е н и ю п роекта м и .
И н ститут упра влен ия п роекта м и США
Это американский национальный стандарт УП , широко используемый
в мире . В основу стандарта положена процессная моделъ описания
деятельности по УП.
В качестве основных целей разработки Руководства называют уни­
фикацию терминологии и использование данного документа в качест­
ве базового справочного пособия для сертификации профессионалов
по УП (РМР) .
В Руководстве определяются:
• структура управления проектами ( Раздел 1 ) ; здесь содержатся
основные сведения об УП, определены основные термины и об­
щий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется поня­
тиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и
окружению проектов ;
• стандарт управления проектами ( Раздел 2 ) , включающий описа­
ние пяти групп управленческих процессов : инициация проекта,
планирование проекта, организация исполнения, контроль и завер­
шение. В рамках указанных групп процессов описываются 42 ба­
зовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;
• области знаний по УП ( Раздел З) , всего 9: управление интег­
рацией , управление содержанием проекта, управление сроками
проекта, управление стоимостью проекта, управление качеством
М ЕЖДУ Н А Р ОД Н Ы Е СТАН ДАРТЫ И С Е РТИФИ К А Ц И Я . . . 505

проекта, управление человеческими ресурсами проекта, управ­

ление коммуникациями проекта, управление рисками проекта,
управление поставками проекта. Здесь даны детальное описание
для каждого из 42 управленческих процессов , включая общее
описание процесса, описание входной и выходной информации ,
а также перечисление рекомендуемых для выполнения процесса
методов и инструментов .
В РМВОК Guide включено описание следующих управленческих
процессов .
Управление интеграцией проекта н аиболее важная из областей
знаний , включающая в рамках групп процессов различные элементы
управления проектами. Эта область включает следующие процессы:
• разработку устава проекта;
• разработку плана управления проектом ;
• руководство и управление исполнением проекта;
• мониторинг и управление работами проекта;
• осуществление интегрированного управления изменениями;
• завершение проекта или фазы.
Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную
роль по отношению к предыдущей области знаний , ввиду того что
План проекта здесь детализируется по составу работ в объеме , необхо­
димом и достаточном для успешного выполнения проекта. В данную
область входят следующие процессы:
• сбор требований ;
• определение содержания ;
• создание ИСР;
• подтверждение содержания;
• контроль содержания.
Управление сроками проекта включает процессы управления по
временнЬ1м параметрам для формирования календарного плана про­
екта в целях выполнения его в срок :
• определение операций ;
• определение последовательности операций ;
• оценка ресурсов операции ;
• оценка длительности операции;
• разработка расписания ;
• контроль расписания.
506 П р иложе н и е 2

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное соблю­

дение бюджета проекта, последовательно реализующее процессы его
планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие
процессы:
• оценка затрат;
• определение бюджета;
• контроль затрат.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков ,

разработку карт рисков и составление плана реагирования на них и
содержит следующие процессы управления :
• планирование управления рисками ;
• идентификация рисков ;
• проведение качественного анализа рисков;
• проведение количественного анализа рисков ;
• планирование реагирования на риски;
• мониторинг и контроль рисков .

Управление качество/lt проекта направлено на удовлетворение

требований к качеству как продукта, так и проекта. Оно учитывает
требования Международной организации по стандартизации ( ISO) ,
а также авторские и общие модели. Область знаний включает следу­
ющие процессы:
• планирование качества ;
• осуществление обеспечения качества;
• осуществление контроля качества.

Управление человечески.ми pecypcajц,u в практике У П играет одну

из ключевых ролей , и от того , насколько профессионально будут реа­
лизованы следующие процессы , зависят полнота достижения целей
и успех проекта в целом:
• планирование человеческих ресурсов ;
• разработка плана управления человеческими ресурсами;
• набор команды проекта;
• развитие команды проекта;
• управление командой проекта.

Управление KOJltJlty ник aцuямu проекта состоит в своевременном и

достоверном сборе , распределении, хранении и использовании инфор-
М ЕЖД У Н А Р ОДН Ы Е СТАН ДА РТЫ И С Е Р Т И Ф И К А Ц И Я . . . 507

мации для всех участников , входящих в команду в соответствии с их

ролями в проекте. Выделяются следующие процессы :
• определение заинтересованных сторон проекта;
• планирование коммуникаций;
• распределение информации;
• управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта;
• отчетность об исполнении .

Управле1-luе поставками проекта описывает процессы приобрете­

ния и получения продуктов , услуг и результатов, а также процессы
управления контрактами . В эту область знаний входят следующие
процессы:
• планирование закупок;
• осуществление закупок;
• управление закупочной деятельностью;
• закрытие закупок .

Одним из направлений развития стандарта РМВОК Guide стала

его адаптация к отраслевой специфике . В настоящее время выпуще­
но несколько расширений стандарта, например для государственных
проектов и строительных проектов ( Government Extension to the
РМВОК® Guide , Construction Extension to the Р М ВОК® Guide ) .
Кроме того, PMI разрабатывает стандарты , связанные с отдельными
методиками УП. Например , стандарты, регламентирующие методы раз­
работки иерархической структуры работ проекта и контроля проекта
по методу освоенного объема (Practice Standard for W ork Breakdown
Stгuctures , Pгactice Standaгd for Earned Value Management) . В настоя­
щее время выпущено несколько таких стандартов (см. табл . П2. 1 ) .
Однако на русский язык данные стандарты не переведены .
В качестве еще одного интересного стандарта, регламентирующе­
го управление отдельными проектами , следует упомянуть стандарт,
разработанный в Государственном департаменте коммерции в Вели­
кобритании . Это PRINCE 2 (PRojects IN Control led Environments ) .
Данный стандарт также регламентирует процессы управления и па­
раметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хо­
рошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к
структуре и характеристикам продукта , создаваемого в рамках про­
екта. Стандарт широко используется в государственном и частном
секторах в Великобритании и все чаще применяется п а международ­
ном уровне.
508 П риложе н и е 2

IPMA Com petence Baseli n e (IC B ) .

М еждународ н ы е тре б о в а н ия
к ком п ете н ц и и менеджеров п рое кто в
Среди стандартов , определяющих требования к компетенции мене­
джера проекта, можно выделить Международные требования к компе­
тенции специалистов по управлению проектами ( I CB ) , разработанные
Международной ассоциацией управления проектами (IPMA) .
Международные требования к компетенции менеджеров проектов ,
а также основанные на них российские национальные требования к
компетенции ( НТК) определяют требования к знаниям и квалифика­
ции специалистов , а также к процессу сертификации специалистов по
четырем уровням квалификации в области У П (специалист по проект­
ному менеджменту , менеджер проекта, ведущий менеджер проекта,
директор программы ) .
ICB содержит три группы взаимосвязанных элементов знаний и
компетенций, включающие:
1 ) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию УП ;
2) 1 5 поведенческих элементов знаний , относящихся к межличност­
ным отношениям между индивидуумами и группами , участвующи ­
ми в проектах, программах и портфелях ;
3) 1 1 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаи­
модействия проектной команды в контексте проекта и организа­
ций , инициировавших проект и участвующих в нем .

Элементы знаний и компетенций ICB представлены в табли­

це П2 . 2 .
Для каждого элемента в стандарте описываются ключевые поня­
тия , принципы, методики , которые должны знать и уметь применять
специалисты в области УП.
Российские Национальные требования к компетенции менеджеров
проектов ( НТК) , разработанные СОВНЕТ, базируются на требова­
ниях ICB, но включают дополнительные разделы и расширения.
В НТК выделены следующие основные разделы:
• объекты управления , включая описание проекта и программы под­
ходов к определению целей и критериев успеха, жизненного цикла
и подходов к структуризации проектов ;
• субъекты управления, включая описание основных участников
проекта, организационных структур проекта, ролей менеджера и
структуры команды проекта. Кроме того, этот раздел включает
М ЕЖДУ Н АРОДН Ы Е СТАН ДАРТЫ И С Е РТ И Ф И К А Ц И Я •••
509

Табли ца П 2.2

Элеме нты техническо й Эл еме нты поведенчес ко й Элементы контекстуально й

компете нции компете нции компетенции
У сп е ш н о сть уп ра вле н и я Л и де рст в о П рое кт н о
•
п рое ктом •
У ч асти е и м от и в а ция •
ори е н тирова нн о е
За и н те рес о в а н н ые сторо н ы •
Са моко нт рол ь упр а вле н и е
•
•
Т реб о в а н и я и зада ч и У ве ре нн о сть в себе П ро гр а м м н о
• п рое кта •
орие н тиров а н н ое
•
В осстан овле н и е
П рое кт н ы й риск уп ра вле н ие
•
•
От кр ытость П ортфель н о
•
и во зм ожн о сти •
Т в орч ес т во ори е нт и ро в а н н ое
Ка ч е ств о •
• О ри е н та ция уп ра в ле ни е
П рое кт н ая орга н и за ция •
н а ре зул ьтат О сущест вле н и е прое кто в,
•
Р абота ко м а нд ы П родуктивность • п ро гра м м и п ортфеле й
•
Р а зреше н и е п ро бле м •
Со гла со в а н и е (ППП)
•
Структур ы п рое кта •
П е ре говор ы Об щее упра вле н и е
•
•
За м ы сел и и то го в ы й •
Ко н фл и кты и кризис ы в орга н и з а ц и и
•
п родукт п рое кта П ред п р и н и м ател ьская
•
Н адежн о сть
В ре мя и фа з ы п рое кта •
деятель н ость
•
•
П о н и м а н и е це нносте й
Ресурс ы С и сте м ы, п родукты
•
Эт и ка
•
Затр аты и ф и н а н сы •
• и тех н ол о гия
•
За купки и кон тракты У п ра вле н и е п е рсо н ал о м
•
•
И зм е н е н и я •
Здоров ье, без о па сн о сть,
•
Ко нтрол ь и от ч ет н о сть охра н а труда
и о кружа ющая среда
•
И н ф орм а ция
•
Ф и н а нс ы
•
и до кум е н та ция
К о м муника ц и и Ю ри д и ч е ски е а сп е кты
•
•
Ста рт п рое кта
•
За кр ытие п рое кта
•

описание понятий руководства, лидерства и некоторых организа­

ционных инструментов управления;
• процессы управления , включая инициацию, планирование, вы­
полнение, контроль и управление изменениями проекта. Кроме
того , данный раздел включает описание функциональных областей
управления предметной областью проекта, управление проектом по
временнЬ1м параметрам, управление стоимостью и финансами про­
екта, управление качеством, риском, персоналом , коммуникация­
ми, поставками и контрактами в проекте и ряд других областей ;
• история и тенденции развития управления проектами в России и
в мире .
Относительно новой областью стандартизации являются процессы
управления такими объектами , как программа и портфелъ проектов .
510 П р иложе н и е 2

Пионерами в данной области являются стандарты , выпущенные

в Великобритании Государственным департаментом коммерции� На
протяжении уже почти 1 0 лет эти стандарты используются в прави­
тельственных программах , осуществляется сертификация менеджеров
программ .
Однако стандартов международного уровня в данной об ласти до
последнего времени не существовало. На роль об щепризнанных в дан­
ной об ласти могут претендовать стандарты, выпущенные PMI: The
Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Mana­
gement. ГОСТы серии � Проектный менеджмент� должны занять до­
стойное место в этой линейке стандартов .

The Stan dard for Portfolio Management.

Стандарт у п ра влен и я портф еле м п роекто в .
И н ститут управл е н ия п роекта м и США
В качестве основных целей разработки стандарта определены форму­
лирование понятийного пространства управления портфелем проектов ,
определение типовых процессов и их результатов в об ласти управ­
ления портфелем б ез привязки к отраслевым особенностям б изнеса,
а также описание ключевых ролей указанного управления , зон их
ответственности и полномочий . Важное значение придается установле­
нию связей со стратегией организации , возможности отслеживания до­
стижения целей посредством процессов интегрированного управления
портфелями , программами и отдельными проектами. Раскрывается
взаимосвязь с функциональными об ластями управления финансами ,
маркетингом, корпоративными коммуникациями , персоналом .
Связь управления портфелем с управлением программами и про­
ектами устанавливается с помощью реализации следующих функций
менеджера портфеля :
• определение компонентов портфеля заказов в соответствии со стра­
тегией;
• об еспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как
частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;
• оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля ;
• определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;
• включение и исключение портфельных компонентов.
Процессы управления портфелем представлены двумя группами.
Группа процессов формирования портфеля включает процессы,
о б еспечивающие достижение его сб алансированности со стратегиче-
М ЕЖДУ Н АРОДН Ы Е СТА Н ДА РТЫ И С Е Р Т И Ф И К А Ц И Я . . . 511

скими целями организации . Сюда входят идентификация проектов ,

категоризация, оценка, отбор , расстановка приоритетов , балансировка
портфеля, авторизация.
Группа процессов jчониторинга и контроля основана на индика­
торах деятельности , с помощью которых периодически выравнивают
компоненты портфеля относительно стратегических целей . Она вклю­
чает процессы сбора периодической отчетности , анализа состояния
портфеля проектов и управления измене н иями.

Ста ндарт ы, п р и ме н и м ые
к системе управл е н ия п р оекта м и
ор га н из а ц и и в цел о м
и п о з в о ля ю щ и е о це н ить урове н ь зрел о сти
о рга н изаци о н н о й систем ы У П
В последнее время начаты разработка и развитие стандартов , направ­
ленных на комплексное представление о системе УП в масштабах всей
организации . Пионером в этой области является стандарт, разработан­
ный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами
Японии - Р2М ( Program and Project Management for Innovation of
Enterprises ) . Наибольшую же популярность в мире сегодня приобре­
тает стандарт ОРМЗ®, разработанный PMI .

Р2 М . Program and P roject Managem ent

for I n n ovation of E nte rprises
Р2М - один из наиболее авторитетных современных стандартов в
области УП и программ, рекомендованный специалистами в качестве
международного . Его положениями руководствуются в управленче­
ской практике множество национальных и интернациональных кор­
пораций.
Исходная концепция стандарта Р2М заключается в представлении
проектов и программ в качестве основополагающих элементов страте­
гического управления организацией .
Стандарт включает как разделы , описывающие общие концепции и
терминологию УП и программ, так и детальное описание 1 1 основных
сегментов (областей) управле н ия .
В разделе, посвященном управлению программами , приводятся
определения и система взаимосвязей основных понятий УП и управ­
ления программами. Процессы управления программами включают
512 П р иложен и е 2

управление интеграцией проектов в программе, направленное на их

оптимизацию. Базовый аппарат управления программами охватывает:
• методологию управления отдельными проектами;
• интегральный менеджмент ( интеграция проектов и программ меж­
ду собой и с окружением ) ;
• управление п о сегментам ;
• общую методологию управления программами (разработка мис­
сии , определение ценности , формирование команды исполнителей,
участников и заинтересованных сторон программы , разработка
системы показателей для отслеживания хода выполнения програм­
мы, создание архитектуры и платформы программы).
Управление проектами по сегментам включает следующие области:
• стратегическое управление проектом ;
• управление финансами проекта;
• управление системами проекта;
• управление организационной структурой проекта;
• управление достижением целей и показателей проекта;
• управление ресурсами проекта ;
• управление рисками;
• управление информационными технологиями проекта;
• управление взаимоотношениями в проекте ;
• управление проектом , направленное на его совершенствование;
• управление коммуникациями проекта.

О Р М З®2
PMI выпустил модель зрелости организационного управления проек­
тами ОРМЗ, которая изначально позиционировалась как международ­
ный стандарт в данной области .
По определению PMI , организационное упр авление проектами -

это систематичное управление проектами , программами и портфелями

проектов, направленное на достижение стратегических целей компа­
нии , а также использование знаний , навыков, инструментов и техник
в проектной деятельности организации для достижения целей компа­
нии через реализацию проектов .
Понятие �зр елостъ организаци01-tного упр авления пр оектами'i>
описывает способность организации отбирать проекты и управлять
ими таким образом , чтобы это максимально эффективно поддержи­
вало достижение стратегических целей компании.
М ЕЖДУ Н А Р ОД Н Ы Е СТА НДАРТЫ И С Е РТ И Ф И КА Ц И Я . . . 513

Основ ное назначение ОРМЗ - обеспечи в ать :

• стандарт для корпорати в ного УП , определяющий основ ные эле­
менты корпоратив ной системы УП на в сех уро в нях управления от
стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов ;
• инструмент , поз в оляющий любой организации определить собст­
в енную зрелость в УП , а также в ыработать направ ление и конкрет­
ные шаги разв ития корпорати в ной системы УП.

Стандарт ОРМЗ состоит из свода зндний ( в прив ычном формате

книги ) , базы данных и инструментария в электронном в иде . Доступ
к базе данных и инструментарию в настоящее в ремя обеспечи в ается
через Интернет .
Св од знаний в ключает краткое описание ключе в ых концепций и
структуры стандарта, структуры модели , положенной в основ у стан­
дарта, и процедуры использов ания модели.
Инструментальная состав ляющая стандарта состоит из трех взаи­
мос вязанных элементов :
1 ) элемент � з нание� ( Knowledge ) , представ ляющий базу лучших
практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объек­
там управ ления , - портфель проекто в , программа и проект, и к
разной степени зрелости описания про цессо в ) ;
2 ) элемент �Оценка� ( Assessment) , я в ляющийся инструментом, помо­
гающим пользо в ателям, отв етив на опросный лист (более 1 50 в о­
просо в ) , самостоятельно оценить текущую зрелость УП в органи­
зации, определить основ ные области компетенций и существ ующих
практик;
3) если организация принимает решение раз в и в ать практики УП и
переходить на нов ые , более высокие уров ни зрелости по УП , то
в дело вступает элемент � Улучшение� ( Improvement) , который по­
могает компаниям в ыбрать стратегию и определить последо в атель­
ность разв ития системы УП .

База лучших практик структуриро в ана по трем доменам (объектам

управ ления : портфель проекто в , программа, проект) и четырем уро в ­
ням формализации процессо в : процессы стандартизиров аны (stan ­
dardize ) , измеряемы ( measure) , управ ляемы (control ) , оптимизируе­
мы ( improve ) . Кроме того, лучшие практики в основ ном соот ветству­
ют одному из процессо в УП ( в соотв етств ии с РМВОК) : инициация ,
планиров ание, организация исполнения , контроль , зав ершение.
Но в ый стандарт PMI предложил комплексный подход к описа­
нию системы УП в организации на разных уро внях управ ления от
514 П р иложен и е 2

отдельного проекта и программы до портфеля проектов . Предложена

удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде
иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способно­
сти , результаты и показатели) .
Пример описания одной из практик стандарта, относящейся к
стандартизации процессов инициации на уровне отдельных проектов ,
представлен в таблице П 2 . З .
Важной особенностью упомянутой базы является наличие связей
между «способностями� , позволяющих более логично планировать
последовательность их разработки и внедрения .
Кроме базы знаний ОРМЗ также включает средства диагностики
состояния УП в компании. Опенка (самооценка) состояния УП в ор­
ганизации осуществляется на основе ответов на вопросы опросного
листа. Исходя из полученных ответов формируется отчет о существу­
ющих в компании лучших практиках , разрабатываются графические
иллюстрации, отражающие статистику существующих практик по объ­
ектам и процессам управления . Кроме того, может быть получен отчет
по лучшим практикам , пока что в компании не реал изованным.
Следующий шаг, связанный с разработкой плана по развитию сис­
темы (элемент «improvement� ) , в основном построен на детальном
анализе отчетов , полученных по результатам оценки. Этот шаг пред­
полагает выбор направления улучшения , затем выбор наиболее прио­
ритетных практик и разработку плана мероприятий.
Появление ОРМЗ на рынке вызвало значительный интерес . Одна­
ко практическое применение модели столкнулось с рядом трудностей .
Основные причины проблем применения этого стандарта на практике
связаны со сложностью применения модели к конкретным видам биз­
неса и типам проектов компаний.

М еждународная сертиф и ка ция

по уп равле н и ю проектам и
Международная сертификация специалистов по У П - процесс опре­
деления соответствия:
• профессиональных знаний , опыта и навыков кандидата установ­
ленным требованиям к специалисту по УП;
• деятельности кандидата этическому кодексу менеджера проекта.
Сертификат является подтверждением опыта и профессионализма
специалиста в области УП независимым авторитетным органом.
 з::
m
�
]::1
«:
::х::
Табл и ца П 2.З >
.,,
о
]::1
Н азвани е Кл юч е вы е ::r::
Описани е с п особ н ости Н азвани е р езультата Описани е р езультата о:
способ ности показатели ,,,
r"I
-t
О рган из а ц и онна я Для о б е с пече н ия А ктив ная О рган и з а ц и онна я структур а, О рган и за ц и онная )>
::х::
стру ктура улучше н ия п р оце сса о рг ан и за ц и онна я о рие н т и ро в анна я на структура ]::1
>
для у п ра вле н ия и н и ц и а ци и п ро е кто в ст руктура п ро це сс и н и ц и а ц и и, с о здана, сущес твует ..,,
-t
п р о це сс ом и н и ц и а ци и в о рган из ац и и н а з нач е н ы с оо твет ствую щие и с п ол н ители о:
ответ стве н н ы е на з на ч е н ы . Ответ стве н н ы е :s:
за в ы р аб от ку и п ри н ятие и с пол н ител и в стреч а ются r"I
,,,
реше н и й по целя м н а регуля рн о й о сн о ве для -1
.,,

и пл ана м улуч ш ен ия о б сужде н ия п ро блем реал и за ц и и :s::

Р а зра б от ка пр о це сса
и н и ц и ац и и п р ое кта
П р о це сс
и н и ц и ац и и п р ое кт а
стан да рти з и ро в ан
да н н о го п роце сса
О рган из ация с об и ра ет,
р а зр аб ат ы ва е т, п о куп ает
и л и и н ы м о б ра зом
п р и о бр етает п ро це сс
и н и ц и а ци и п рое кта
О р ган изация в н едрил а
ст анд а рт н ы й п ро це сс
и н и ц и а ци и п р о е к т о в
До куме н т и ро в а н н ы й
п роце сс и н и ц и ац и и
п рое кто в
Станд а рти з и р о в а н н ы й
п роцесс и н и ц и ац и и
п р о е к то в
&
д а н н о г о пр оцесса и в ы р а б от к и мер :s::
;:х:
по ег о улучше н и ю )>
.r::
:s::
П р о це сс до куме н т и ро ван До куме н т, �
.
и с огл ас о в ан с о в с еми о п и с ы в а ющи й
за и н тере с о в а н н ы м и сто р о н а м и п ро це сс, суще ст вуе т
П р оцедур ы и мето ды п р оце сса П р и з наки
и н и ц и а ци и п р о е кт о в в н едре н ы в н едре н ия
и р аб ота ют, о бе с п е ч и вая и р а б оты п ро це сса
регул я р н ы й в ы пуск П ас п о рто в суще с твуют
п р о е кто в, о п ределе н ие о гра н иче н и й
и п редп ол оже н и й, на з на че н ие
ме н еджеро в п ро е кт о в

U'1
�
U'1
516 П р иложен и е 2

Преимущества сертифицированных специалистов по УП состоят

в следующем :
• международное признание квалификации и компетентности ;
• персональное преимущество для роста карьеры;
• повышение профессионального рейтинга и цены предоставляемых
ими услуг.
Преимущества компаний , имеющих сертифицированных специа­
листов по У П :
• обеспечение потребности организации в квалифицированных спе­
циалистах в об ласти УП;
• повышение эффективности работы организаций , использующих
услуги сертифицированных У П ;
• повышение рейтинга и конкурентоспосо б ности компании ввиду на­
личия профессионалов в управлении проектами .
Среди международных программ сертификации по управлению
проектами можно выделить две наиб олее значимые:
1 ) Сертификация по стандартам Международной ассоциации по
управлению проектами ( IPMA) ;
2) Сертификация по стандартам американского Института управле­
ния проектами ( P MI ) .

Серти ф и кация п о ста ндарта м

М еждународн о й ассоциаци и
п о управл ен и ю п рое кта м и (IP MA)
Система сертификации IPMA основана на международных тре бова­
ниях к компетентности специалистов по УП (International Competence
Baseline , IBC). Система сертификации предназначена для определения
соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов
установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в обла­
сти У П . Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня ,
к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По
результатам сертификации специалисту может б ыть присвоено в зави­
симости от уровня сертификации одно из следующих званий.
• Директор проекта (Project Director, IPMA Level А) способен
-

управлять портфелем проектов или программой, а не только от­

дельным единичным проектом с использованием соответствующих
методологии и инструментов .
М ЕЖДУН А Р ОД Н Ы Е СТА Н ДА РТ Ы И С Е Р Т И Ф И К А Ц И Я • . . 517

• Старший менеджер проекта (Senior Project Manager, IPMA Le­

vel В ) способен управлять сложным проектом , координировать
-

несколько подпроектов в рамках одного проекта.

• Менеджер проекта (Project Manager, IPMA Level С) способен -

управлять проектом ограниченной сложности ; в дополнение к сво­

им умениям применять знания в УП он также продемонстрировал
соответствующий уровень опытности.
• Помощник менеджера проекта (Project М aпager Associate, IРМА
Level D) способен применять знания в области УП и может
-

быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов

команды управления , но его общие знания недостаточны для вы­
полнения более сложных задач .
Далее приведены основные требования к знаниям , компетенции
и опыту специа1:1истов , подлежащих подтверждению в ходе сертифи­
кации.
Директор проекта ( Project Director, IPMA Level А) :
• способность управлять всеми проектами компании или проектами
ее отделения либо всеми проектами программы;
• минимум пятилетний опыт управления комплексными проектами
и программами , из которых кандидат не менее трех лет был от­
ветственен за руководство, координацию и управление портфелем
проектов;
• умение осуществлять руководство координацией и контроль всех
проектов компании или ее отделения;
• наличие портфеля конкретных стратегических предложений по об­
щему управлению в компании ;
• участие в подготовке персонала, задействованного в У П , и управ­
ляющих проектами;
• умение нести ответственность за реализацию УП , разработку ру­
ководящих и нормативных материалов, а также применение основ­
ных методов и средств .
Старший менеджер проекта ( Senior Project Manager, IPMA
Level В ) :
• способность самостоятельно управлять сложными проектами ;
• минимум пятилетний опыт УП , из которых не менее трех лет в
качестве ответственного за руководство и управление сложными
проектами ;
• умение осуществлять руководство координацией и контролем всех
проектов компании или ее отделения ;
518 П риложе н и е 2

• наличие портфеля конкретных стратегических предложений по об­

щему управлению в компании ;
• участие в подготовке персонала, задействованного в управлении
проектами, и управляющих проектами ;
• способность нести ответственность за реализацию У П , разработку
руководящих и нормативных материалов, а также за применение
основных методов и средств.
Менеджер проекта (Project Manager, IPMA Level С) :
• способность самостоятельно управлять несложными проектами и
помогать управляющему сложными проектами во всех функцио­
нальных областях УП ;
• минимум трехлетний опыт УП в качестве руководителя в функ­
циональных областях несложного проекта;
• способность нести ответственность за осуществление несложного
проекта;
• управление небольшими группами персонала по У П ;
• умение применять методы , средства и инструментарий по УП;
• способность работать в качестве руководителя группы специали­
стов, входящей в команду сложного проекта, и нести ответствен­
ность за соответствующие параметры проекта.
Помощник менеджера проекта ( Project Manager Associate , IPMA
Level D ) :
• наличие знаний во всех областях УП и способность применять их
в некоторых областях как специалист;
• широкий спектр знаний в УП и способность применять эти знания
на практике ;
• способность выступать в качестве члена команды проекта в любой
функциональной области по УП.
Требования, предъявляемые к специалистам по УП разных уров­
ней сертификации, приведены в таблице П2. 4 .
Общая схема этапов сертификационного процесса для разных
уровней сертификации представлена в таблице П2. 5 .
Сертификация осуществляется уполномоченными сертификацион­
ными органами в странах - ч ленах IPMA. Сертификация может осу­
ществляться как на базе ICB , так и на базе национальных требований
к компетенции специалиста, разработанных в соответствии с требова­
ниями IPMA. Она ведет общий реестр сертифицированных специа­
листов и гарантирует, что сертификаты, выданные в одной стране,
действительны в любой другой стране .
М ЕЖДУ Н АРОДН Ы Е СТА Н ДАРТЫ И С Е РТ И Ф И КА Ц И Я .••
519

Таблица П 2.4

Уровни сертифи каци и

Треб ования к специалистам
А в с D
Способ ность управлять:
п ро г ра м м о й, ко м пле к со м п рое кто в х

сл ожн ы м и п рое кта м и х х

п рост ы м и п рое кта м и, основн ы м и фун кци я м и в сл ож н ых

п рое ктах х

отдельн ы м и фун кци я м и в п рое кте на осн ове своих з нани й х

Опыт раб оты в качестве:

коорд и н атора п ро г ра м м ы, ком плекса п рое ктов ( 5 лет) х

уп ра вл яю щег о п рое ктом ( 5 лет) х

участн и ка ко ман д ы п рое кта (3 года) х

Высшее о б разование х х х х

Владение одним и з и ностранных яз ы ков

( англ и й с к им, ф ра н цуз с к и м, немецк и м ) х х

Таблица П2.5

№ Эта п Уровен ь сертификаци и

А в с D
1. П редста вле н и е входн ых документов
1.1. - С в и детел ьство о б упл ате се рти ф и каци о н н о го в з н оса х х х х
1.2. - За я в ка на се рти ф и кацию и а н кета х х х х
1.3. - За п ол ненная ф орм а самооцен к и х х х

1.4. - С п и сок в ы п ол ненн ых п рое кто в х х х

2. У частие в р а боте сем и н а ра х х х

3. П редставление ре з юме о п рое кте х

4. П редставление отч ета о п роекте х х

5. П исьменн ы й э кз а м е н х х х х
б. И нте р вью х х х

7. В ручение се рти ф и ката/апелл я ци я х х х х

8. Ресерт и ф и кация х х х

Дополнительную информацию по сертификации можно полу­

чить на сайте IPMA www. iprna.ch и сайтах www. sovnet. ru , www.
prnpractice . ru.
520 П р иложен и е 2

Серти ф и кация п о стандартам

а м е р и ка н ского И н ститута
у п р а вл е н ия п роекта м и ( PMI)
Система сертификации PMI основана на стандарте РМВОК.
Уровни сертификации:
• профессиональный менеджер проекта (РМР - Project Manage­
rnent Professional ) ;
• сертифицированный специалист по .управлению проектами
( САРМ - Certifi ed Associate in Project Managernent) .

П ро ф ессионал ь н ы й
мен еджер п роекта
Сертификация РМР требует наличия теоретических знаний в сфере
УП и подтверждения практического опыта в применении этих теоре­
тических знаний .
На момент подачи заявки кандидат должен иметь высшее образо­
вание со степенью не ниже бакалавра и не менее 4500 часов опыта
работы в области УП по пяти группам процессов . Число часов в за­
полняемых формах подтверждения опыта должно в сумме составлять
4500 часов , а даты проектов должны показывать , что кандидат имеет
не менее трех лет (36 непересекающихся месяцев) опыта У П в тече­
ние шести лет до подачи заявки .
Если на момент подачи заявки кандидат не имеет высшего образо­
вания , но имеет диплом о полном среднем образовании, то он должен
подтвердить не менее 7 500 часов работы в области У П в период за
восемь лет до подачи заявки.
Для каждого проекта, в котором участвовал кандидат, заполняется
отдельная форма подтверждения опыта. Помимо данных о проекте
кандидат должен указать примерное количество часов его участия на
проекте в одной группе процессов или более ( в сумме по всем проек­
там кандидат должен иметь опыт во всех группах процессов) . Такое
описание должно содержать перечень конкретных управленческих
процедур, которые выполнял кандидат в качестве менеджера проек­
тов , структурированных в рамках пяти основных процессов (инициа­
ция, планирование, исполнение, контроль, завершение) .
Кандидат также должен пройти не менее 35 часов обучения в
области УП. Кандидат может указывать любое обучение в области
УП независимо от даты обучения . Кроме того , кандидат должен
М ЕЖДУ Н А Р ОД Н Ы Е СТАН ДА РТЫ И С Е РТИ Ф И КА Ц И Я ••• 521

подписать и соблюдать Кодекс професс и ональной этики менеджера

проекта.
Завершающим этапом получения статуса РМР является сдача эк­
замена-теста, разраб отанного для того , чтоб ы объекти вно оценить зна­
ния кандидата в области проектного менеджмента. Экзамен на степень
РМР проходит в международных центрах Prometric , которые распо­
ложены по всему миру. В Росс ии на данный момент существует два
таких центра ( в Москве и в Петербурге) . На весь экзамен отводится
четыре астрономических часа, в течение которых необ ходимо ответить
на 200 вопросов. Кандидат должен выбрать правильный ответ из че­
тырех предложенных вариантов. Большинство вопросов предполагает
детальное знание стандартов PMI ( РМВОК) . Однако есть вопросы ,
предполагающие наличие у кандидата практического опыта. Начиная
с 2006 года экзамен можно сдавать на русском языке . Для успешной
сдачи экзамена кандидат должен правильно ответить примерно на две
трети вопросов.

С ерт и ф и ци р о ван н ы й специа л и ст

п о у п ра в л е н и ю п р о е ктам и
Соответствующий сертификат предназначен для специалистов , кото­
рые и меют знания в области У П , но не и меют еще достаточного прак­
тического опыта. САРМ - это практик в УП, продемонстрировавший
основные знания , а также умение применять в проектах инструменты
и методи к и проектного управления . Как член команды проекта САРМ
об ычно обращается за руководством , наставлениями и одобрением к
б олее опытным практикам УП.
САРМ об ычно выполняет такие задачи, как :
• помощь в оценке планов У П ;
• предложение индикаторов производительности и резервов ;
• помощь в уточнении требований к проекту, допущений и ограни ­
чений;
• поддержка при административном и финансовом завершении.
Что б ы получить степень САР М , кандидат должен соответство­
вать треб ованиям к образованию и опыту, предъявляемым P M I , и
должен демонстрировать соответствующий уровень понимания и зна­
н и я УП , подтвержденный экзаменом на степень сертифицированного
специалиста в управлен ии проектами . Экзамен по форме аналогичен
экзамену на степень РМР , но состоит и з 1 50 вопросов и длится три
часа.
522 П р иложе н и е 2

На момент подачи заявк и кандидат должен иметь высшее образо­

вание со степенью не ниже бакалавра и не менее 1500 часов работы
в области УП по пяти группам процессов. Если на момент подачи
заявки кандидат не имеет высшего образования, но имеет диплом о
полном среднем образовании, то он должен подтвердить не менее
2500 часов работы в области УП в период за три года до подачи
заявки . Кандидат также должен иметь не менее 23 часов обучения
в области УП .
Также PMI ввел сертификацию специалистов по управлению про­
ектами.
Дополнительную и нформацию по сертификации можно получить
на сайте PMI www . pmi .org , www . pmpractice.ru.
П р и ложе н и е 3
У став проекта (шаблон)

Н а зва н ие п р ое кта
Кр аткое н а зв а н и е
И н и ц и ат о ры
Дат а предста в л ен и я
П од гот о в и л
Обсужде н и е Устав проекта может изменяться п о мере развития
и допол н е н и е проекта. Порядок и содержание изменений определяют ся

Об ос н о в а н ие и н и ц и а ц и и
п рое кт а
Цел и п р оекта
П родукт п р ое кта
Стру кту р а п р одукта
п ро екта
Уч а стн и ки За к а з ч и к
и з а и нтересо в а н ны е Фун кц и о н ал ь н ы й з а ка з ч и к
сто р о н ы Кл ю ч е в ы е и с п ол н ител и
П о ста вщики
П отре б ител ь
Дру гие
Ос н о в н ы е п отреб н ости
( ож и да н и я ) уч астн и ко в

К рити ч н ы е о гра н и ч е н и я
п о времен и
О гр а н и ч е н и я н а за трат ы
О рга н и з а ц и о н н ы е
и дру гие треб о в а н и я
Дру гие о гр а н и ч е н ия
К р ите р и и оце н ки
успеш н о сти п р ое кт а
(с уч ето м о ж и да н и й
ос н о в н ых уч а стн и ко в )

523
524 П риложе н и е З

Фаза

До «
_ » __ 200_ г.
До «_» __ 200_ г.
До «_» __ 200_ г.
До «
_ » __ 200_ г.
До «_» __ 200_ г.

Команда управления Роль Ф ИО Загрузка, %

п роектом
Заказчик проекта
Куратор проекта
Менеджер проекта
Команда проекта

Другие ресурсы
(материальн ые,
и нформа ционные
и проч .)

Вид контроля Дата

Кому ( периодичность}
(тип отчета, Содержание
предоставляется представления
совеща ние, др.)
П р и ложе н и е 4
П ри каз о зап уске проекта (шаблон)

П Р И КАЗ Ы ВАЮ :
1. З а пу стит ь п роект
________________________

со следу ющи м и параметра ми дл я Реестра проектов .

../ К раткое название п рое кта -------

../ Т и п п роекта __________________________

../ П риоритет п роекта -------

../ В ходит в состав п ро гра м мы

-------­

../ В ходит в п ортфел ь п роектов ------

2 . Н а з н ачить Менеджером п роекта -------

3. Н а з н ач ить Куратором проекта ------

4. П ору чит ь Менедже ру п роекта раз работат ь У ста в п роекта в срок до

« __ » 200_ г. и п редставить е го на рассм отре н и е -------

5. Руководителя м подразделени й в ыдел ить ресурсы, н ео бходим ы е дл я раз раб отки

П лана п роекта по з а п росу Менеджер а п роекта в срок до « »
__ 200_ г .
6. Довести и нформа ц и ю до ----

в срок до « »
__ _______ 2 00_ г.

Долж ност ь
Ф ИО ___________

П од п ись ____________

мп

525
� П р и ложе н и е 5
°'

П ла н по вехам (шабло н )

Название п ро екта План по веха м

Тип вехи
Н азв ание вехи Пла новая
дата
УП Техн ическая Догов орная Обучение
П р и ложе н и е 6
П р име р локал ь но й сметы (фрагмент)

Обоснования Количес тво Стоимость

и коды Н аименование Ед. изм. на по на
ресурсов все го
ед . изм . п р оекту ед . изм .
1 2 3 4 5 6 7
ГЭСН-08-02- Кладка уча стков стен мЗ 43,5
01 1-1 и з ки рпича с обли цовкой
ки р пичом л и цевым
п рофильным то лщи ной стен
380 мм п р и выс оте этажей
до 4 м
ТРУДО В Ы Е Р ЕСУРСЫ
1 Затраты труда ч ел ./ч 1 1,67 507,65 45,04 2 2 865
рабочих-строителей
1.1 Средни й разряд работы 3,9
2 Затраты труда машин и стов чел. /ч 0,35 1 5,23 931
ИТОГО ФОТ 23 796
3 МАШ И Н Ы И МЕХАН ИЗМЫ
020129 Кр ан ы башен ные 8 т при маш./ ч 0,35 1 5,23 407,43 6 205 931
работе на других видах 6 1, 1 1
строительства
И того э кс пл уата ц ия ма ш и н 6205
МАТЕ Р ИАЛ Ы
404- Кирп ич керамич ески й 1000 шт. 0,175 7,6 13 6057,39 46 1 1 5
0087-504 с верхэффекти в н ы й М 1 50
404- Ки р пич керамически й 1000 шт. 0,233 10,136 8676,75 87 948
0127-524 л и цевой красны й
с верхэффективны й М 1 50
402-0015 Раствор готовы й кладочн ый мЗ 0,27 1 1,75 1925,3 7 2 2 623
цементно-известковы й М25
411-0001 В ода мЗ 0,3 13,05 10,29 134
ИТОГО мате р и ал ов 1 5 6 820
ИТОГО пр ямые затраты 4 744 6 1 1
мдс 81- НАКЛАД Н Ы Е Р АСХОДЫ
33.2004 ПО В ИДАМ Р АБОТ
п р ил . 4, пп. раздела сметы 1-5 536 466
п . 6.2 120% {335 418 + 140 172) х 1,2 х 0,94
прил . 4, п . 8 п. 6 раздела сметы 27 289
122% {22 865 + 931) х 1,22 х 0,94
И того накл адные расходы 563 755
И того с ебестоимо сть 5 308 366
И того сметная п р ибыль 385 241
ИТОГО СМЕТНАЯ СТОИ МОСТЬ 5 693 607

527
� П р и ложе н и е 7
П ример объектной сметы (фрагмент)
т ы с. руб .
См етная стоимость
Н омера
№ см етн ы х средств а
оборудов ания, прочих на оплату по казатели
п/п расчето в Н аимено вание работ и з атрат строительн ых монтажн ы х м ебели, все го ед инично й
(см ет) работ раб от з атрат труда
инвентаря рабочих стоимости
А. Жилая часть
1 . лс 01-01 Об щестроител ьные рабо ты 76 949,67 - - -
7 6 949,67 6968,53 10,53

2 лс 0 1-02 Водоnро во д, канализаци я 4626,83 3,5 59,б -

4689,93 406,21 0,64
И ВОДО СТО КИ
4 лс 01-03 Отоnление 3 1 9 6,88 - - -
3 1 9 6,88 285,88 0,44

.. . . . . .. . ... . . . .. . " . . " . . . ".

12 лс 01-13 Лифты -
614,76 2096,25 -
2 7 1 1,01 358,08 0,37

Итого жилая часть 85 571,46 8033,91 2993,94 -

9� 599,3 1 9089, 29 13,21

Б.Оф ис
(полез ная площадь 205 м 2)
14 лс 01-14 Об щестр о ительные рабо ты 3 2 16,1 1 - - -
3 2 1 6, 1 1 264,02 15,69

20 лс 01-15 Эле ктроосвещен ие -

285,29 - -
285,29 43,76 1,39

21 лс 01-16 Ко мnлек с с вязи -

9,47 8,63 -
18,1 2,21 0,09

... . " . . . . " ". . .. .. . " . ... " .

30 лс 01-22 Телевиден ие -
37,27 - -
37,27 17,49 0,18

Итого оф ис 3905,34 389,68 6 1,02 -

43 56,04 383,66 21,25

Всего по зд ани ю {А + Б) 89 476,80 8423,59 3054,96 -

100 955,35 9472,95
Л итература

1 . Алеш ин А . В., Воропаев В. И. , Любкин С. М. , Михеев В. Н . , Полковни­

ков А. В. и др. Управление проектами : Основы профессиональных зна­
ний . Национальные требования к компетенции специалистов / Под научи.
ред. В . И . Воропаева. - М . : Консалтинговое агентство � КУБС Групп -
Кооперация, Бизнес- Сервис � , 200 1 .
2 . Ардзинов В. Д. Как составлять и проверять строительные сметы. - СПб . :
Питер , 2008.
3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проек­
тами. 3-е изд. - М . : ДМК Пресс, 2006.
4. Балдин К. В. Управление рисками: Учеб. пособие. - М . : ЮНИТИ-ДА­
НА, 2005.
5. Баркалов С. А., Воропаев В. И. , Секлетова Г. И. и др. Математические
основы управления проектами : учеб. пособие / Под ред. В. Н . Буркова. -
М . : Высшая школа, 2005 .
6. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих реше­
ний . - СПб . : Питер, 2006.
7 . Беркун С. Искусство управления IТ-проектами. - СП6. : Питер, 200 7 .
8. Виссема Х . Стратегический менеджмент и предпринимательство: воз­
можности для будущего процветания: пер. с англ. - М . : ФИН-ПРЕСС,
2000.
9 . Воропаев В. И., Гальперина 3. М. , Разу М. Л. , Секлетова Г. И., Яку­
тин Ю. В. и др. Управление программами и проектами: 1 7-модульная
программа для менеджеров � Управление развитием организации� . Мо­
дуль 8 / Под ред. М. Л. Разу. - М. : Инфра-М , 1 999.
1 0 . Гиббс Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Pro­
cess. - М . : Кудиц-пресс , 2007 .

1 1 . Грей К. Ф . , Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник. - М . : Дело

и Сервис , 200 7 .
1 2 . Де Карло Д. Экстремальное управление проектами. - М . : Компания
p . m . Office, 2006.
1 3 . Девелопмент: учеб . пособие / Мазур И. И . , Шапиро В. Д., Ольде­
рогге Н. Г. - М . : Экономика, 2008 .
1 4 . Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. - М . : Бизнес-Пресса, 2004 .
1 5 . Ильин В. Проектный офис. Центр управления проектами. - М . : Вер­
шина, 2 007 .
1 6 . Инвестиuионно-строительный инжиниринг. Справочник для профессио­
налов / Под ред. И . И . Мазура и В. Д . Шапиро. - М . : ЕЛ ИМА, 2006.

529
530 Л и те р ату р а

1 7 . Исаев В. В. Организация работы команды проекта: учеб. пособие. - М . :

Бизнес-Пресса, 2006 .
1 8 . Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с
использованием модели зрелости. - М . : ДМК Пресс , 2003 .
1 9 . Линдерс М., Джонсон Ф. , Флитt А" Фирон Г. Управление закупками
и поставками. - М . : Вершина, Юнити, 2007 .
20. Локк Д. Основы управления проектами. - М . : Наука, 1 996.
2 1 . Мазур И. И. , Шапиро В. Д. Девелопемнт. - М . : Омега, 2004.
22. Мазур И. И" Шапиро В. Д. , Олъдероzге Н. Г" Полковников А. В. Управ­
ление проектами. - М . : Омега-Л , 2009.
23. Маккартни М., Флинн Т. Риск. Управление риском на уровне топ-ме­
неджеров и советов директоров при участии Браунштейна Р. - М . : Аль­
пина Бизнес Букс, 2005 .
24. Марко Том де. Deadline. Роман об управлении проектами. - М . : Манн,
Иванов и Фербер, 2 0 1 0 .
2 5 . Милошевич Д. 3. Набор инструментов для управления проектами. - М . :
АйТи-Пресс. ДМК, 2006.
26. Минцберzх Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации
[пер. с англ . Д . Раевской] / Под общ. ред. Ю . Н. Каптуревского. -
СПб. : Питер, 2002 .
2 7 . Мир управления проектами / Под ред. Х. Решке, Х . Шелле. - М . :
Алане, 1 994.
28. Нъюэл М. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче
сертификационного экзамена. - М . : КУДИЦ-Образ, 2006.
29. Пинто Дж. К. Управление проектами. - СПб. : Питер , 2004.
30. Полковников А. В. Компетенции управления проектами пригодятся в жиз­
ни каждому менеджеру / / Формирование управленческих компетенций
на программе МВА (опыт бизнес-школы � М И РБИС� ) : Сб. статей под
ред. С. В . Пирогова. - М . : МАКС Пресс , 2009.
3 1 . Полковников А. В. Проектный менеджмент : базовые подходы и междуна­
родные стандарты / / Вестник технического регулирования. 2006. № 9 .
32 . Полковников А. В" Дубовик М . Ф . Внедрение корпоративной системы
управления проектами : риски , факторы успеха , выбор стратегии / /
Управление проектами и программами. 2006. № 1 .
33. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и
сбыте. - М. : Изд . дом Гребенникова, 2007 .
34 . Райзберz Б. А" Лобко А. Г. Программно-целевое планирование и управ­
ление: учебник. - М . : И НФРА-М , 2002 .
35. Руководство к Своду знаний по управлению проектами . 4-е изд. (РМВОК
Guide 4th Edition) . - Ne\vto\vn Square, Pennsylvania, USA: Project
Management Institute, 2008.
Л и т е р а ту р а 531

36. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных фи­

нансовых затратах . - М . : Вершина, 2006.
37. Словарь русского языка: В 4 т. / АН СССР, Ин-т рус. яз. ; Под ред.
А. П. Евгеньевой. 2 -е изд. , испр. и доп . - М . : Русский язык, 1 984.
38. Сравнительный глоссарий терминов по управлению проектами: В 2 т. /
Науч. ред. А. Д. Баженов, А. О. Арефьев. - М . : Компания p . m . Office,
2007 .
39. Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управле­
нию . - М . : Изд. дом Гребенникова, 2007 .
40. Товб А. С. , Ципес Г. Л. Управление проектами. Стандарты , методы,
опыт. - М . : ЗАО � Олимп - Бизнес� , 2003 .
41 . Уильямс Д. , Парр Т. Управление программами на предприятии. - Днеп­
ропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.
42 . Управление инвестиционно-строительными проектами: международный
подход: Руководство / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, С. П. Ансов, А. В. Кре­
пач , О. Б. Староселъская / Под ред. И. И . Мазура, В . Д . Шапиро.
2-е изд. , перераб. - М . : Омега-Л, 201 О.
43. Управление программами и прое�тами. Модуль 8. В 1 7-модульной про­
грамме для менеджеров � Управление развитием организации� / Под
ред. М. Л. Разу . - М . : ИНФРА-М, 1 999.
44. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Националь­
ные требования к компетентности специалистов. - М . : Консалтинговое
агентство � КУБС Групп - Кооперация , Бизнес-Сервис� , 200 1 .
45 . Филлипс Дж. Управление проектами в области информационных техно­
логий. - М . : Лори, 2006.
46. Флеминг К. У. Управление закупками в проектах. Контракты , субкон­
тракты , партнерские отношения, 2000 .
47. Хелдман К. Профессиональное управление проект?м. - М . : Бином,
2 005.
48. Ципес Г. Л. , Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной
компании: учеб. пособие. - М . : ЗАО � Олимп - Бизнес� , 2009.
49. Шмалътц Д. А. Слепые и слон. - М . : HIPPO, 2005.
50. Cliapman С. , Ward S. Project Risk Management: processes, techniques,
and insights. John Wiley & Sons, Chichester, New York, 2002 .
5 1 . Construction Extension to the РМВОК Guide Third Edition. - Newtown
Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2007.
5 2 . Government Extension to the РМВОК Guide. - NeV1тtown Square , Penn­
sylvania, USA: Project Management Institute, 2003.
53 . Crawford L . , Hobbs ]. В., Turner ]. R. Project Categorization Systems and
Their Use in Organizations: An Empirical Study , Innovations - Project
Management Research 2004 . - Newtown Square, Pennsylvania, USA: Pro­
ject Management Institute, 2004 , р. 65-82.
532 Л и терату ра

54. I C B - I PMA Competence Basel ine , Version 3 . 0 , I P M A Editorial Com­

mittee. - IPMA: 2006 .
55. ISO 1 0006: 2003 . Quality Management Systems - Guidelines for quality
management in projects . Рус . изд . : ГОСТ Р ИСО 1 0006-2005 . Системы
менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества
при проектировании . - М . : Стандартинформ , 2007 .
56. Managing Successfu l Programmes 2007 Edition, Office of Government Com­
merce . - London, U K , The Stationery Office, 2007.
57. Managing Successful Projects with PRINCE2 2 009 Edition, Office of
Government Commerce. - London, U K , The Stationery Office, 2009.
58 . Morris Р. Managing Project Interfaces - Кеу Points for Project Success /
О. I . Cleland & W. R. King , Project Management Handbook . 2nd ed. -
Nevv York : Van Nostrand Reinhol d , 1 988.
59. Mulcaliy R. Risk Management: А course in а book. RMC PuЬlications
Inc. - Minneapolis, U SA, 2003.
60. ОРМЗ Oгganizational Project Management Maturity Model . - Newtown
Square, Pennsylvani a, USA: Project Management Insti tute, 2 008 .
6 1 . Organizational Project Management Maturity Model ( ОРМЗ®) Knov;rl edge
Foundation . 2nd ed . - Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Ma­
nagement Institute, 2008.
62. Р2М. А Guidebook of Project and Program iv1anagement for Enteгprise I n­
novation, Revision 3 , Project Management Association of Japan ( PMAJ ) ,
Vol . I , Vol . I I , 2005 .
63 . РМВОК Guide 4th Edition . Руководство к Своду знаний по управлению
проектами , PMI , 2008.
64 . PMCDF Project Management Competence Development Framework .
2nd ed. - Ne\vto\Yll Square , Pennsylvania, USA: Proj ect Management In­
stitute, 2007 .
65 . Piv1CDF Project Management Competence Devel opment Framework.
2nd ed. - Ne\\'tO\Y n Square , Pennsyl yania, USA: Project Management In­
stitute, 2 007 .
66. Practice Standard for Earned Value Management. - Newtown Square,
Pennsyl,rania, USA: Project Management Institute, 2005 .
67 . Practice Standard for Risk Management. - Newto\vn Square, Pennsylvania,
USA: Project Management Institute, 2009.
68. Practice Standard for \Vork Breakdo\vn Structure. 2nd ed . -- Newtown
Square, PennsylYania , USA: Pгoj ect Management Institute, 2006.
69 . R ussel А . The Purposes and Methods of Practical Project Categorization
International Project / Program Management Workshop 5, ESC Lille Gra­
duate School of Management. - Lil le, France, August 22-26, 2005.
70. Slienliar А . ]. Project Management Evolution: Past History and Future Re­
search Directions , InnoYations - Project Management Research 2004. -
Ne\\'tO\vn Squaгe , Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2004.
Л ите р ату р а 533

7 1 . The Standard for Portfolio Management. - Newtown Square, Pennsylvania,

U SA : Project Management Institute, 2008.
72 . The Standard for Program Management. - Newtown Square, Pennsylvania,
U SA: Project Management Institute, 2008.
73. U. S . Department of Defense Extension to the РМВОК Guide. - Virginia,
USA, Defense Acquisition University Press, 2003 .
74 . ISO 2 1 500 - Руководство по менеджменту проектов Международной
организации по стандартизации ( Guidance on project management) .
75. ГОСТ Р 54869-20 1 1 - Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом.
76. ГОСТ Р 54870-20 1 1 - Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов.
7 7 . ГОСТ Р 5487 1 -20 1 1 - Проектный менеджмент . Требования к управлению
программой.
 Издательство � Олимп-Бизнес�
1 05005, Москва , ул . Ф . Энгельса , д . 46
Тел. / факс : (495) 41 1 -90- 1 4 ( многоканальный )
Интернет- магазин : www. olbuss.ru
e-mail: sales@olbuss .ru

Как купить наши книги :

• В интернет-магазине издательства: www. olbuss . ru
• Сделать заказ п о телефону (495) 4 1 1 -90- 1 4
• П риехать в офис издательства �Олимп - Бизнес�

Спрашивайте кни�и наше�о издательства

в ма�азинах ваше�о �орода

Издательство � Олимп - Бизнес�

приглашает к сотрудничеству оптовиков ,
книготорговые организации и магазины.
Информа ц ию об условиях работы
можно получ ить в отдел е продаж издательства

Полковников Алексей Владимирович

Дубовик Михаил Федорович
Управление проектами
Полный курс МВА

Издатель В. Стабников

Корректоры М. Смирнова, Н. Стахеева

Компьютерная верстка С. Родионова
Худож ник А. С.м,ирнов

Подписано в печать 1 1 . 1 2 . 20 1 2 .
Формат 70 Х 1 00/ 1 6 . Бу�1ага офсетная J\o 1.
Гарнитура « Петербург» . Печать офсетная.
П е ч . л. 34 ,5. Уч. -изд. л . 24,5. Заказ № 1 23279

ИзJ,ательство « Олимп - Бизнес » .

1 05005 , Москва, ул . Ф . Энгельса, д . 46.

Отпечатано в типографии ООО « Август Борr » .

1 2 1 009, Москва, Шубинский п ер . , д. 2/3.
 Полковников Алексей Владимирович

• Уп равляющий партнер груп п ы ком п а н и й « П роектная П РАКТИКА»

• Президент Росси йско й ассоциации управления п роекта м и СОВНЕТ
• Сертифицированный управляющий проектом (категория «В»
в системе сертификации I PMA)
• Сертифицированный профессионал в области
управления проекта м и РМР (PMI)
• П редставитель от России в международной рабочей груп пе
по разработке стандарта 150 2 1 500 « П роектн ы й менеджмент»

Дубовик Михаип Федорович

• Управляющий партнер групп ы компаний « П роектная П РАКТИ КА»

• Директор Учебно-консультационного центра « П роектная П РАКТИКА»
• Сертифицированный профессионал в области управления
проекта м и РМР (PMI)
• Сертифицированный специал и ст по управлен и ю проектами
(категория «D» в системе сертификации I PMA)
• Член Росс ийской ассоци ации упра вления проекта м и СОВНЕТ

Основные п рактическ и е инструменты менеджера проекта, систематизированные в кн и ге,

и примеры из реальной жизни дают ответы на mавные вопросы руководителя - как эффективно
применять те или иные и нструменты, и как с их помощью другие компании решали аналогичные
задачи. Думается, именно п р и меры делают книгу незаменимой для руководителя.
Полунин Конста нтин Евгеньевич,
директор московского о ф иса The Boston Consu(ting Group (BCG)

Базовые знания и компетенции в области проектного менеджмента сегодня нужны

каждому руководителю независимо от его уровня управлен ия и сферы деятельности. В книге
структур ированы самые важные методы и инструменты проектного менеджмента, позволяющие
организовать управление проектом на уровне современных требова н и й .
Петросян Евгений Робертович,
заместитель руководителя Федерал ьного агентства
по техн ич ескому регулированию и метрол огии

Книга не грешит изл и ш ней наукообразностью. Менеджер, взя в ш и й ее в руки, п осл е прочтения
будет четко знать, с чего начать свой проект, как построить его оптимальный план и на какие
аспекты следует обратить внимание в первую очередь. Книга имеет удобную модульн ю
начальные mавы дают общее видение и понимание проблематики; е
TI
s cAN 1
в детал и. изучить основные инструменты и технологи и . при •

проекта, - можно откр ыть ее в любой момент на и нтересу

rеиерапьиый директор ЗАО «Иивест

председатель совета дм
�\\\1\0l\\\\4t�\7�\\\\\\t�2\\6,\\�\\\��\ \\9\\
zoN .r u
n р и n ожен ии o
в

9 785969 3029 1 4 И нте р н ет-ма га з и н : www.ol b uss.ru