UNIVERSIDAD DE PINAR DEL RIO. HERMANOS SAIZ MONTES DE OCA.

MATERIAL DOCENTE PARA EL CURSO SOBRE: GESTION DE PROYECTOS.

ELABORADO POR: DRA MARICELA GONZALEZ PEREZ.

AGOSTO 2003.

INTRODUCCION. La administracin de programas y proyectos es un proceso de influencia consciente, sistemtica y estable dirigido a alcanzar determinados objetivos para el desarrollo en reas especficas en un plazo determinado y a un costo dado. En ella, lo ms importante es el ser humano (su bienestar) y la reconstruccin permanente de la naturaleza (equilibrio ecolgico). Para ejecutar una gestin ms eficaz deben tenerse en cuenta tres elementos fundamentales: el dirigente, el equipo y el sistema. El dirigente del proyecto es un actor clave en todo el proceso. Debe ser capaz de integrar los esfuerzos de las reas y grupos de trabajo para el logro de los objetivos propuestos; definir la infraestructura necesaria; contratar y coordinar los recursos necesarios; delegar en forma efectiva las acciones que lo requieran; planear, controlar y evaluar el progreso del programa; reconocer, analizar y resolver los problemas que se presenten; mantener una relacin positiva y constructiva con todos los implicados. Estos requisitos exigen, no slo que posea habilidad tcnica, sino tambin requieren habilidades en el campo de la negociacin y solucin de conflictos, conocimientos financieros y de planeacin, adems de demostrar liderazgo ante los implicados y su propio equipo de trabajo. El equipo es visto como el conjunto de grupos o individuos que trabajan en funcin de lograr una meta comn, o sea, los objetivos generales y especficos de los programas y proyectos. Es muy importante destacar que por conformarse en funcin de las necesidades de un programa o proyecto no tienen carcter permanente y pueden ampliarse o reducirse en funcin de las etapas o acciones a desarrollar. Aunque usualmente provienen de diferentes reas y organizaciones, durante el perodo de trabajo se subordinan el jefe del programa o proyecto. El sistema administrativo comprende las estructuras organizativas, el procesamiento de la informacin y todos los procedimientos que permitan la integracin horizontal y vertical de las tareas y las unidades funcionales, departamentos y organizaciones e instituciones que participan en el programa o proyecto. Es lo que facilita que el equipo de trabajo acte de manera efectiva en todo el proceso. Debe estar en correspondencia con los objetivos propuestos y considerar las necesidades de recursos, tareas a realizar, los costos y las prioridades. Para garantizar un adecuado proceso deben estar presentes la planificacin detallada, el anlisis interno y externo y la comunicacin amplia con todos los implicados, en lo cual resulta de utilidad la aplicacin de un enfoque estratgico. La direccin por programas y/o proyectos demanda de los dirigentes: Agudeza mental para detectar situaciones inesperadas. Capacidad para encontrar buenas soluciones a los problemas. Preparacin para enfrentar las dificultades iniciales en la ejecucin. Previsin para planificar ante circunstancias cambiantes. Comprensin de los motivos y el comportamiento de todos los implicados. Reconocimiento de los conflictos y sus causas. Conciliacin de intereses. Compromiso con el proceso. Conocimiento del presupuesto disponible, alcance y contenido de los programas y proyectos que dirige. Retroalimentacin contina sobre la marcha del programa o proyecto. Enfoque sistmico en los anlisis. Para saber si la Direccin de Proyectos es necesaria, en el Proyecto que se analice debern estar presentes algunos de los elementos siguientes:

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Extremadamente grande en presupuesto y plazo. Complejidad tcnica, que incorpore tecnologa punta o que haya que realizar una investigacin especfica para el Proyecto. Que sea un sistema completo cuyas partes o subsistemas deben ser integrados para completar un conjunto operativo. Que sea un subsistema de otro de rango superior y deba ser integrado adecuadamente en ste. O que el de rango superior pertenezca a una organizacin orientada a los Proyectos. La alta direccin siente la necesidad de tener un nico y global punto de informacin y responsabilidad en dicho trabajo. Existen requerimientos fuertes con respecto a no salirse de un presupuesto determinado y mucho ms si este es escaso. Es imprescindible o hay un compromiso de terminar en un plazo determinado y ms an si el plazo es corto. Hay un alto nivel de exigencia en el alcance, calidad y prestaciones. Se necesitan respuestas rpidas a condiciones cambiantes. Implica a diversas disciplinas o departamentos. Se va a romper o modificar una estructura organizativa existente. Habr ms departamentos o divisin en contacto con el cliente. Hay otros Proyectos de cierta complejidad que se desarrollan a la vez. Puede haber conflictos entre los directores funcionales relacionados con el Proyecto. Las condiciones del entorno pueden cambiar afectando el Proyecto seriamente. Existen grandes compras y contratos a realizarse con entidades diferentes. Existen partes importantes del trabajo a realizar que deben subcontratarse.

A continuacin se abordaran los principales aspectos a considerar en cada uno de los elementos esenciales a considerar para garantizar una direccin eficaz de los proyectos: El equipo, el director y el sistema.

TEMA I: EL EQUIPO DE PROYECTO Y SU DIRECCION. 1.1DEFINICION DE EQUIPO DE PROYECTO.

El Equipo de Proyecto es una organizacin temporal que desarrolla todas las actividades correspondientes al Proyecto, desde su principio hasta la fase final, es decir, que estar en funciones durante el ciclo de vida del mismo. Como estas actividades son variadas, logicamente l se ir adaptando a ellas por lo que en cada fase su composicin deber ser distinta. El equipo tiene una finalidad, un objetivo fundamental y comn, incluir : Lograr satisfacer las necesidades del cliente. Culminar el Proyecto de acuerdo a la previsin de costo y tiempo. Garantizar unas condiciones de trabajo adecuadas a las personas implicadas. La formacin de un Equipo se precisa por tener los Proyectos carcter multidisciplinar y sistmico. Sus componentes deben ser elegidos por el Director de Proyecto en los Task Force y negociados con los Directores funcionales cuando es una organizacin matricial. En general estar compuesto por diferentes especialistas, no slo de ingeniera, sino tambin de cada materia especfica del Proyecto y de todas las disciplinas precisas para realizar su control y seguimiento y por supuesto depender del tamao y complejidad del Proyecto as como cualquier tipo de recurso no humano que sea necesario para el logro de los objetivos. Las personas seleccionadas siempre forman un grupo, pero para realizar con xito el Proyecto, sto no es suficiente, es preciso un EQUIPO. UN EQUIPO NO ES SOLO UN GRUPO DE PERSONAS, es un grupo de personas que : Desarrollan un trabajo vinculndose entre si y en pos de un objetivo comn. Se esfuerzan conjuntamente para lograr lo que se proponen. Disfrutan con el trabajo conjunto y la colaboracin recproca. Se han comprometido concientemente al logro de las metas colectivas a travs de su labor individual. Desarrollan un proceso conjunto de creacin de ideas con iniciativa y entusiasmo . Que se sienten motivados en ese tipo de desempeo. Que son moderadamente competitivos y conflictivos.

El Equipo es ms que la suma de las individualidades, produce SINERGIA, y todos trabajando juntos reportan ms y mejores resultados que si lo hicieran por separado an para el mismo Proyecto. El Director debe lograr el "espritu de equipo", que vean que tienen una tarea en comn : GANAR, o sea, desarrollar el Proyecto con xito que todos trabajen por ste objetivo comn y que los xitos y fracasos son del Equipo. Ventajas de conformar equipos de proyectos. El equipo es ms que la suma de las individualidades. El equipo produce sinergia. El xito del proyecto depende de la coordinacin del esfuerzo del equipo y la consideracin de que cuando se alcanza, es el equipo el que gana.

Causas del fracaso de un equipo de proyecto. La estrella quiere toda la gloria. Los dems tienen celos de la estrella y no aportan todo lo que tienen. El equipo no cree que puede ganar. El equipo carece de un objetivo comn. Algunos de sus componentes no entienden lo tenemos que hacer mejor. Algunos no se enteran de cual es su papel en el equipo y tampoco lo preguntan. El equipo no analiza y no aprende de sus errores.

Sntomas de mal trabajo en un equipo de proyecto. 1. Frustracin: Falta de compromiso- motivacin en los miembros del equipo cuando no se obtienen los resultados esperados. Cuando unos tiran del carro y otros no. 2. Conflictos y competencia desleal entre los miembros del equipo. 3. Reuniones improductivas: El director debe evitar que se hable por hablar y obligar a: Reuniones con agenda limitada. Solo si es necesaria. Para buscar soluciones a problemas. 4. Falta de confianza en el director del proyecto. El director del proyecto que se aisla y no se comunica con su equipo es ineficaz. Reglas bsicas para el xito del trabajo en equipo. Iniciar su formacin cuando comienza el Proyecto. Hacer "formacin" continua. Lograr unidad de criterios en las acciones principales. Que su trabajo se produzca de manera espontnea. No manipular ni coartar a sus miembros. Controlar sistemticamente su eficacia. Buscar apoyo exterior cuando se precise. Definir con claridad los objetivos. Entrenar al equipo. Construir lazos de comunicacin. Obtener desde la arrancada el compromiso de cada miembro en cuanto a: tiempo de dedicacin, rol a jugar y prioridad que le dar al proyecto. Ejemplaridad del director del equipo. El trabajo en equipo es llevado a cabo por personas que actuando juntas lo hacen con espritu de cooperacin bajo los lmites de una coordinacin. Algunas personas confunden trabajo en equipo con moral, pero la moral tiene ms que ver con la actitud que con el trabajo. El que varias personas estn trabajando juntas en una misma cosa no significa necesariamente que estn trabajando en equipo, slo estarn trabajando en equipo si estn genuinamente convencidas de que estn haciendo lo correcto, algo benfico, con un objetivo claro y que saben que su participacin agregar valor a la secuencia de actividades que han de hacerse para lograr el objetivo del trabajo. Eso si es trabajo en equipo y por ello se da el espritu de cooperacin. De lo contrario, simplemente habrn sido coordinadas para ejecutar una serie de pasos que lo hacen acompaados de otras personas y nada

ms. Mientras mayor motivacin hay y entendimiento de lo que se est haciendo y el para qu de las cosas, ser mejor la calidad del trabajo en equipo. Las nuevas tendencias de trabajo en equipo se llevan a cabo de la siguiente manera:

El compartir informacin es una forma de vida. Entre niveles de autoridad jerrquica se comparten ideas unos con otros, se alcanzan altos niveles de innovacin porque se escucha a los otros y se logra creatividad en el trabajo de grupo. Hay confianza entre unos y otros, hay lealtad y respecto por los individuos. Hay un compromiso con el trabajo y no slo obligacin. Se comparte informacin y se van enriqueciendo de las experiencias mutuas La gente es consistentemente abierta y honesta. Hay retroalimentacin, educacin y entrenamiento continuo. Se toman en cuenta las aportaciones de la gente de todos los niveles de la organizacin. Continuamente se cuestiona el porqu de las cosas, lo que permite detectar reas de mejora y estar en constante innovacin, viendo cmo se pueden hacer mejor, ms rpido y ms fcilmente las tareas.

Hacer que la gente se sienta parte del equipo no necesariamente debe llevarse una enorme cantidad de esfuerzo. Por ejemplo, una organizacin hace algunos aos, contrat a unos especialistas para desarrollar un curso de entrenamiento de X cosa y los consultores fueron a la organizacin a entrevistarse con las cabezas y algunos mandos medios para entender como estaba la organizacin, cules eran sus objetivos, como eran sus procesos, etc. y poder as disear, enfocarse en lo que requera el cliente de entrenamiento, pero se encontraron que el principal problema de la organizacin era la falta de trabajo en equipo, cada suborganizacin jalando hacia su lado en vez de actuar todos hacia la obtencin del mismo objetivo. Los departamentos no se comunicaban unos con otros, la gente no se senta parte del equipo, no haba espritu de equipo. Hubo que sacar a relucir con la alta administracin de la organizacin que haba que tomar accin para lograr una rpida y clara comunicacin entre las suborganizaciones, hacer planes en comn, con objetivos comunes, con la participacin de las suborganizaciones y lograr un mejor espritu de equipo, empezando por mejorar la motivacin de la gente. Se le dio seguimiento al cambio en la organizacin y despus de cada revisin, en la que se comparti el avance de la mejora en los procesos, la comunicacin, la alineacin de resultados, cooperacin, etc. se fue logrando poco a poco un mejor sentimiento de equipo, la eliminacin de hacer el trabajo dos veces y en s, una organizacin que caminara para adelante y no para los lados dividiendo esfuerzos. UN DIRECTIVO EJERCE EL CONTROL UNICAMENTE CUANDO TODOS Y CADA UNO DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO CONTROLAN SU PROPIO TRABAJO.

TEMA II: EL DIRECTOR DEL PROYECTO. Con Proyectos cada vez ms complejos, las organizaciones se encuentran cada vez con retos crecientes en atraer, manejar y dar apoyo a los Gerentes de Proyectos. Algunas de las cuestiones que necesitan responder incluyen lo siguiente: Cmo localizar (encontrar) Gerentes de Proyecto? Habr necesidad de tener una oficina para dirigir todos los Proyectos? Que autonoma debe tener el Gerente de Proyectos? Cmo deben de ser entrenados los Gerentes de Proyecto? Cmo manejar la rotacin o reemplazo de Gerentes de Proyecto? Cmo manejar la escasez de Gerentes de Proyecto aun cuando los Proyectos deben de continuar?

Estos son algunas de las cuestiones que muchas organizaciones han presentado en sus encuestas. El papel o rol del Gerente de Proyectos moderno es diferente de los enfoques tradicionales en las reas de sistemas y Proyectos de tecnologa que se tena hace diez aos. Las obligaciones del Gerente de Proyectos tambin cambian dentro del proyecto, durante el transcurso e implementacin del proyecto. Por ejemplo, para algunos Proyectos de gran tamao ser conveniente tener un Gerente de proyecto para la implementacin y desarrollo de un sistema hacia una gran unidad de negocios (o departamento). Para hacer nfasis en las diferencias entre lo tradicional y lo moderno, se debe examinar al Gerente de Proyectos tradicional. Los individuos que empezaron en administracin de sistemas de informacin, en un papel de tcnicos, pudieron haber sido analistas de sistemas. El Gerente de sistemas pudo haber seleccionado a uno de los Gerentes de un proyecto pequeo. La preparacin y/o entrenamiento de este Gerente de proyecto era normalmente (si existiera) limitada. Muy seguido las personas fueron simplemente empujadas hacia la posicin de Gerente de Proyecto, a quienes se les pudo o no haber ofrecido cierta preparacin. Esta preparacin normalmente se enfocaba hacia conceptos de Gerencia de Proyectos tales como Grficas de GANNT, PERT o Ruta crtica. Cada Gerente de proyecto estaba realmente solo, y reportaban a los Gerentes de sistemas con quien resolvan los problemas de uno en uno. Este sistema tradicional funcionaba ya que los Proyectos eran independientes, el equipo o la unidad de negocios, poco tenia que ver en el proceso. En esa poca la vida era ms sencilla. Cuando un proyecto de mayor magnitud se presentaba, se utilizaba el mismo mtodo. Este mtodo de manejar a los lderes de proyecto tena una serie de problemas y restricciones que persisten hasta la fecha. Veamos las siguientes, a fin de que se pueda observar como se aplican a una organizacin: No existen calendarios comunes o enfoques a travs de los Proyectos ya que cada Gerente de proyecto trabaja por si solo. No se comparte informacin. El compartir informacin puede ser visto como un signo de debilidad. nicamente existe entrenamiento mecnico o tcnico para los Gerentes de proyecto. Existe una falta de coordinacin en la resolucin de problemas entre Proyectos; los Proyectos se solucionan de uno en uno, en tiempos y bases especificas. No existen enfoques estandarizados para reporte de Proyectos, cada Gerente de proyecto determina como debe de ser reportado. Los Gerentes de proyecto tienen una variedad extensa de programas o herramientas de software. No se aprenden/derivan lecciones de los Proyectos.

A continuacin se presentan algunas de las preguntas ms comunes en el proceso de seleccin y anlisis del papel de un gerente de proyectos.

Quien es el gerente de proyecto?

Direccin "Management" comprende la idea de que la conduccin del Proyecto es entregada a la responsabilidad de una persona - Director del Proyecto - quien tiene la tarea de armonizar e integrar la participacin de los subsistemas internos ( disciplinas y procesos ) y de los sistemas externos ( partes interesadas ) con el objetivo bsico de cumplir ptimamente los requisitos de tiempo, costo y calidad antes sealados. Es quien ejerce el "Management" del Proyecto y tiene la responsabilidad y autoridad correspondiente. El Director del Proyecto "Project Manager" acta dentro del mismo marco conceptual de decisiones en que se mueve el gerente de la empresa toda, es decir, sus decisiones, enmarcadas en el subsistema Proyecto, comprenden las reas de planificacin, organizacin, ejecucin y control del mismo, por lo tanto, planifica y dirige el empleo de los recursos, es el elemento que equilibra las decisiones estratgicas con las tcticas, en la implementacin. La responsabilidad del Director de Proyecto adems comprende la direccin tcnica y cientfica del uso de los recursos humanos, fsicos y monetarios destinados al Proyecto, con el objetivo de satisfacer los tres objetivos bsicos de todo el Proyecto: costo, representado por el presupuesto; tiempo, expresado en programas calendarios de accin y calidad : complemento de las especificaciones tcnicas del Proyecto. El nivel de complejidad de los Proyectos demanda de organizaciones tambin complejas. No es posible realizar un "management" eficaz con las estructuras y relaciones tradicionales, en las cuales no se tiene una visin global, sistmica de las actividades y relaciones entre ellas. No se puede pedir que una direccin comprenda todos los detalles y peculiaridades que lleva consigo la direccin de cada actividad. Las unidades funcionales estn siempre ms preocupadas por su funcin que por los proyectos y de aqu que venga la necesidad de un director que cruce a travs de las lneas funcionales tradicionales para as recoger todos los recursos que son necesarios para el logro de los objetivos de un proyecto a travs de la direccin de su proceso de ejecucin. Por eso, surge la necesidad de un Director de Proyecto que se mueva por de las lneas funcionales y opere a travs de los diferentes directores funcionales para la direccin de los recursos lo que le permite dedicar su atencin a los objetivos globales y parciales del Proyecto y lo convirtindose en un instrumento para la realizacin de las decisiones tomadas en esta estructura en la que se mueve, su rol es de integrador o optimizador del sistema. Un Director -Manager- de Proyecto es la persona que toma decisiones. Decide : QUE hay que hacer y con qu calidad CUANTO hay que hacer y ha de costar CUANDO ha de realizarse Como no decide COMO hay que hacer ni tampoco QUIEN ha de realizarlo, debe decir a los jefes funcionales lo que quiere y confiar en ellos para que decidan cmo hacerlo y con quin y por lo tanto es preciso asumir el riesgo. El Director de Proyectos se encuentra obligado (segn lo visto anteriormente) por evitar duplicaciones en el uso de los limitados recursos de que dispone el proyecto a utilizar las diferentes reas funcionales de la empresa sobres las cuales no tiene autoridad jerrquica. Tal condicin implica el reconocimiento de reas de "tierra de nadie" con decisiones compartidas entre el Director de Proyectos y el jefe funcional.

La aplicacin del concepto de dualidad, autoridad - responsabilidad solo puede expresarse a travs de asignacin completa de autoridad al Director del Proyecto, lo que implica duplicacin en el consumo de recursos. Por su parte, autoridad compartida se expresa en una forma matricial de organizacin que utiliza plenamente los recursos funcionales pero viola la aplicacin del concepto dual autoridad responsabilidad. Qu se debe de buscar en un gerente de proyectos?.

Habilidad de Resolver Problemas: El mayor atributo de un Gerente de Proyectos es la habilidad de identificar y resolver problemas. Esta capacidad en Proyectos de sistemas requiere de una habilidad o conocimiento tcnico, operacional de manejo de objetivos de la unidad u organizacin, y buenas habilidades de anlisis para evaluacin de problemas. Cmo detectar esta habilidad?, En lugar de preguntarle a alguien especficamente sobre sus logros, habr que preguntarle sobre los tipos de problemas que ellos han solucionado. Una vez que hayan contestado, habr que realizarles las siguientes preguntas: Cules eran los sntomas, a diferencia de los problemas? Cules eran las alternativas que Ud. considero durante el anlisis del problema? Cules eran las decisiones que se realizaron acerca del problema? Cules fueron las acciones que se tomaron a partir de la decisin? Cules fueron los resultados? Si fuera necesario hacer el proceso nuevamente? Que cambiara?

Curva de Experiencia: Acaso el individuo experimenta una curva de experiencia con relacin a las lecciones aprendidas y la experiencia se reflejan en un mejor trabajo en su funcin como Gerente de Proyectos?, Cmo se comprueba esto?, Preguntarse, cmo es este Gerente de Proyecto diferente al Gerente de Proyectos que manejaba este por primera vez (o el anterior, en su caso?). Supervisar el Proyecto de Inicio a Final: Una persona puede ser un genio, pero los Gerentes de proyecto deben de tener el deseo y la energa para poder supervisar un proyecto de inicio a fin. Trate de determinar si la persona ha cambiado de Proyectos, no se pregunte el porque del cambio, sino Por favor describa los dos Proyectos, el que dejo y al que entro. Capaz de Trabajar con Otros: En el pasado esto significaba ser capaz de trabajar con el equipo tcnico. Esto todava es importante, sin embargo las habilidades de trabajar con otros Gerentes de proyecto, Gerentes de lnea y altos directivos o funcionarios son igualmente importantes.

A fin de determinar lo anterior ser necesario el preguntar: Como se inter-relaciona este proyecto con otros? Cules son las situaciones a solucionar que aparecen como consecuencia de la interaccin con otros Proyectos? Cmo se resuelven estos elementos o problemas de interaccin de Proyectos? Cmo ve Ud. el trabajar con otros Gerentes de Proyectos?, Si Ud. Fuera asignado a trabajar con un Gerente de un proyecto menor, cmo reaccionaria? Cul es su enfoque al hacer presentaciones y comunicar con los Gerentes de lnea de las unidades de negocio o de la organizacin?, Cules son los tipos de contacto o comunicacin y la frecuencia de esos contactos o comunicaciones? Cules considera Ud. que son los aspectos que implican un mayor reto dentro del manejo de personal tcnico altamente productivo? Cul es su interaccin con los funcionarios mayores de alto rango?, Cmo se acerco

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Ud. A esos funcionarios para resolver los problemas?

Experiencia Gerencial: En una organizacin moderna es importante que el lder de Proyectos tenga experiencia Gerencial. Seria importante que el Gerente de Proyectos tuviera tambin experiencia en operacin, en lnea. Los Gerentes de proyecto deben de sentirse confortables con los procesos gerenciales, los problemas de personal -en organizaciones en lnea-, y manejo de empleados de unidades o equipos de trabajo de departamentos especficos. Esto es tan importante como los conocimientos tcnicos. Experiencia Tcnica: Esta no se refiere especficamente a experiencia en programacin o en operaciones. Primeramente tiene que formularse la pregunta de como necesitara Ud. que el lder o Gerente de proyecto aplique sus conocimientos. Antes que nada el lder o Gerente de Proyectos tiene que ser capaz de entender y analizar problemas, y en segundo lugar, deber de participar en el trabajo del equipo, haciendo alguna labor. Experiencia de Proyectos: Es tambin deseable que se tenga una amplia experiencia de que se tuviera experiencia en Proyectos, a continuacin se presentan algunas de las preguntas que se deberan de proponer: Cules son los Proyectos ms largos y ms cortos en los que Ud. ha participado? Cules fueron las diferencias entre esos Proyectos? Cul fue el proyecto ms interesante y l mas aburrido y porque?

Habilidades Administrativas: Estas habilidades son las que se encuentran hacia el final de la lista de prioridades, se incluyen el conocimiento de los programas de software de Administracin de Proyectos y otras herramientas, as como la realizacin de anlisis, preparacin de presupuestos y otros trabajos similares. En fin en la bsqueda de un gerente de proyecto se tendrn en cuenta un grupo de cualidades de diferente naturaleza e importancia para cada proyecto en cuestin. Aptitudes personales : Capacidad y cualidades de lder. Personalidad Buenas relaciones interpersonales. Ser sensible. Tener dotes de mando. Tener dones para motivar. Poder de decisin y capacidad de actuacin. Buen comunicador. Facilidad de expresin oral y escrita. Capacidad de sntesis Iniciativa . Capacidad de juicio Ser lgico y racional. Capacidad de adaptacin Saber negociar. Sentido del humor Visin para detectar los problemas a tiempo. Capacidad negociadora.

Aptitudes culturales : Conocimientos tcnicos.

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Conocimientos de organizacin. Conocimientos de contratacin. Conocimientos de economa. Conocimientos de finanzas. Conocimientos de marketing. Conocimientos de psicologa. Conocimientos de idiomas. Conocimientos de seguros. Conocimientos de sociologa.

Elementos de formacin y experiencia profesional : Visin y concepcin sistmica del Proyecto Experiencia en direccin interdisciplinaria e interpersonal. Conocimiento de las funciones directivas. Conocimientos de informtica. Saber redactar informes. Saber valorar recursos. Saber valorar costos. Conocimientos de "Calidad Total". Conocer el arte de comunicar, motivar y dirimir conflictos. Conocer la metodologa de evaluaron de la factibilidad de un proyecto. Experiencia en contratacin. Experiencia en programacin. Conocimientos de seguridad e higiene del trabajo. Conocimientos financieros.

A partir de los aspectos anteriores se puede disear el profesiografico del director de proyecto, recogiendo para el tipo de proyecto en cuestin las cualidades mas destacadas que conviene que posea el director del proyecto, realizando una ponderacin en correspondencia con su importancia relativa.

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PROFESIOGRAFICO
CUALIDADES 1 Com petencia tcnica. Conocim iento de la organizacin. Metodologa de gestin de proyectos. Capacidad de direccin de equipos. Capacidad de establecer prioridades. Visin de conjunto de l proyecto. Capacidades de trato y re laciones hum anas. Capacidades de negociacin. Dotes organizativos. Capacidad de decisin. Capacidad de delegar . .
EL DIRECTIVO QUE EJERCE LA AUTORIDAD, ES DECIR QUE TOMA DECISIONES, LLEVA LA INICIATIVA Y ASUME LA RESPONSABILIDAD DE SUS ACCIONES, ES EL QUE FINALMENTE LLEGA A NIVELES MAS ALTOS DE LA ORGANIZACION. EL DIRECTIVO QUE SIMPLEMENTE SE LAMENTA DE SUS LIMITACIONES SE QUEDA DONDE ESTA. Atributos de un Director de Proyecto :

PONDERACIO 2 3 . . . . . 4

Saber escuchar Delegar Prestar apoyo Comprensin Ser organizado Compartir la experiencia Allanar obstculos Potenciar al resto de la organizacin Respeto mutuo Sentido de la justicia Crear equipo Disponibilidad Liderazgo visible Conocimientos tcnicos Seguimiento Honradez/confianza Flexibilidad Estimular el buen trabajo Apertura mental Tomar decisiones Conocer los puntos fuertes y dbiles de los miembros del equipo.

Im aginacin y flexibilidad.

. .

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Cmo Ud. encuentra y selecciona gerentes de proyecto?

A continuacin algunas sugerencias:

Haga una lista de los posibles candidatos tanto internos como externos. Considere personal en los diferentes departamentos. Trate de no contratar al Gerente de proyecto sino hasta que el concepto del proyecto haya sido definido. De esta manera se tendr mas informacin sobre el proyecto y los requerimientos que el Gerente necesitara. Cree una tabla o cuadro para poder comparar a los candidatos que tengan reas de riesgo -debilidades- en aspectos del proyecto. Los renglones sern los diversos candidatos, mientras que las columnas sern las reas de riesgo identificadas en la concepcin del proyecto. En el cuadro enumere del 1 al 5 califique del 1 al 5 la manera en que se considere que cada candidato pueda resolver los diferentes aspectos en las diferentes columnas.

Una vez que se tenga la lista de candidatos prepare un cuadro como el que se presenta a continuacin. En la columna denominada Importancia califique tambin del numero 1 al 5 donde uno es baja importancia y 5 donde sea muy importante, de esa manera se podr multiplicar ese peso especifico por la calificacin de cada candidato, y de esa manera tendr una calificacin ponderada para cada candidato. En el ejemplo siguiente el Candidato 1 es el preferido por tener la ms alta calificacin. Si la habilidad administrativa hubiera tenido un peso mayor y la capacidad para resolver problemas, un peso menor, el candidato elegido pudiera bien haber sido el elegido. Habilidades Importancia / Candidato 1 Peso 5 5 4 4 el 4 4 4 4 2 3 2 Candidato 2 2 2 3 5 3 5 3 5

Resolucin de problemas Curva de aprendizaje Capacidad de supervisar proyecto en su totalidad Trabajo con otras personas / en 4 equipo Experiencia Gerencial 3 Experiencia tcnica 2 Experiencia en Proyectos 3 Habilidades administrativas 1

Cules son las obligaciones de un gerente de proyectos moderno?

Las obligaciones varan de acuerdo a las fases en que se encuentra el proyecto, no obstante se pueden listar las ms importantes para cada fase del ciclo de vida del proyecto. Fases y Obligaciones:

Inicio del Proyecto: Este es el periodo que comienza con el nombramiento del Gerente del proyecto, y termina cuando el plan del proyecto es aprobado, el equipo esta formado y aprobado, y el trabajo ha comenzado. Formulacin Esta fase cubre el periodo del estudio de factibilidad, anlisis, diseo, desarrollo de programas de software (si fueran necesarios), su integracin y prueba. Incluye trabajo de arquitectura e infraestructura de proyecto. Fase de Implementacin: En trminos generales incluye la integracin, procedimientos departamentales, polticas, entrenamiento, conversin y traspaso al nuevo sistema. Fase de Post-proyecto: Esta fase incluye el cierre del proyecto, obtencin de las lecciones aprendidas y paso al siguiente proyecto.

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Las obligaciones se pueden dividir en tres categoras,

Obligaciones Mayores: Son las obligaciones a las Cules los lideres de proyecto dedican la mayor parte del tiempo. Obligaciones Administrativas: Son las obligaciones de seguimiento que son significativas en cuanto al apoyo que proporcionan al proyecto. Obligaciones de Entorno: Son obligaciones que el lder del proyecto necesitara hacer alrededor o sobre del proyecto, estas incluyen como ejemplo el realizar trabajo en el proyecto y asegurarse que los mtodos y herramientas son utilizados adecuadamente.

Si se desea ser un Gerente de Proyecto eficiente necesitar manejar las prioridades y su tiempo adecuadamente y estar consciente del manejo de tareas especficas y prioridades dentro de esas categoras. Se podr ahora elaborar un cuadro como el presentado a continuacin, en donde los renglones presentan fases y las columnas presentan categoras de las obligaciones. Etapa de Arranque o Inicio: Desarrollo del plan. En esta seccin se desarrolla el plan y obtiene la aprobacin de los altos funcionarios de la organizacin. Se asume que el concepto del proyecto se ha desarrollado. Si no ha sido desarrollada seria una obligacin adicional en esta parte. En el parte de desarrollo del plan se incluye la parte de mercadotecnia o comercializacin del plan. Formacin del equipo. Esta parte de formacin del equipo incluye encontrar a los miembros del equipo, negociar su disponibilidad para el trabajo del proyecto, proveer motivacin y desarrollar una atmsfera de equipo. Establecer mtodos y herramientas. En esta parte se presentan dos reas. La primera se refiere a los mtodos y herramientas para manejar el proyecto. La otra consiste en aquellos mtodos y herramientas que sern utilizados en el proyecto mismo. Aqu debe de incluirse el entrenamiento del personal en los mtodos y herramientas. Comienzo del trabajo. El trabajo en las diferentes tareas empieza. Es aqu en donde el Gerente del proyecto construye un patrn de como debe de ser revisado el trabajo y de como debe de ser coordinado como un esfuerzo del equipo. Resolucin de problemas. Esta seccin incluye la identificacin, anlisis, toma de decisiones, implementacin de acciones en funcin de las decisiones y medicin de los resultados de las acciones y decisiones.

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Fase / Categora de Obligaciones Inicio de Proyecto

Obligaciones mayores

Obligaciones administrativas Establecimiento de los archivos de los Proyectos Establecimiento de comunicaciones electrnicas (en su caso) Actualizar situacin presente Hacer presentaciones sobre el proyecto Analizar el presupuesto contra lo real Coordinar con la Organizacin

Obligaciones entorno

de

Desarrollo del plan Ensamblado del plan Establecer mtodos y herramientas Comienzo del trabajo Resolucin de problemas/situaciones Formulacin Resolucin de problemas /situaciones Monitoreo del trabajo desarrollado y su calidad Comercializacin venta del proyecto Inter-actuar con las unidades de la organizacin y otros Gerentes/funcionarios Resolver problemas de recursos Resolucin de Implementaproblemas /situaciones cin Monitoreo del trabajo desarrollado y su calidad Comercializacin venta del proyecto Interactuar con las unidades de la organizacin y otros Gerentes/funcionarios Resolver problemas de recursos Post Definicin de las Proyecto lecciones aprendidas Terminacin. Ayudar en la colocacin de los integrantes del proyecto Medicin de los beneficios del proyecto Obligaciones administrativas:

Obtener informacin de otros Proyectos Coordinacin con otros lideres (Gerentes o administradores de proyecto) Realizar el trabajo sobre el proyecto Tener presente la situacin de otros Proyectos relacionados

Coordinacin con otros Proyectos Actualizar situacin presente del proyecto Analizar el presupuesto contra lo real Hacer presentaciones sobre el proyecto

Realizar el trabajo sobre el proyecto Tener presente la situacin de otros Proyectos relacionados

Cierre de los archivos del proyecto Preparar las evaluaciones del personal Cerrar la presentacin del proyecto

Asegurarse de que el equipo recibe reconocimiento Preparar el anlisis costo/beneficio

Establecer los archivos del proyecto. Esto incluye todo el establecimiento del proyecto, los folders o archivos especficos (dossieres) tanto en papel o electrnicos, bases de datos para solucin de problemas, acciones y lecciones aprendidas, etc. Determinacin e implementaron y establecimiento de comunicaciones electrnicas. Los archivos del proyecto deben de ser establecidos en la red. Asimismo se establecer, en su caso, las maneras en que el correo electrnico, la red de grupo, el Internet u otras herramientas serian usadas.

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Obligaciones de entorno: Obtencin de informacin sobre otros Proyectos. El proyecto que nos ocupa no existe en el vaco, por lo que se debe de establecer coordinacin, compartir informacin sobre el proyecto as como obtener informacin de otros Proyectos. Coordinacin con otros Gerentes de proyecto. Conocer a los otros Gerentes de proyecto y establecer comunicacin con ellos.

Etapa de Formulacin: Obligaciones mayores: Resolver problemas. Esta seccin incluye la identificacin, anlisis, toma de decisiones, implementacin de acciones en funcin de las decisiones y medicin de los resultados de las acciones y decisiones. Monitoreo del trabajo y su calidad en el presente. Tendr que evaluar / monitorear todo el trabajo y determinar las pruebas de calidad, desarrollo completo del trabajo y actuacin. Realizar el trabajo de Venta del proyecto. Esta es una labor incesante ya que el Gerente de Proyecto se encuentra en constante contacto con los niveles superiores de la organizacin, con otras unidades dentro de la organizacin, o con otros Gerentes o funcionarios. Interactuar con otras unidades dentro de la organizacin. Esta es la interaccin detallada que se da en actividades especficas de la organizacin. Esta fase tiende a enfocarse en el proceso de las actividades que sern apoyadas por el nuevo sistema. Resolver la fuente de conflictos. La asignacin de recursos y el seguimiento son dos de las mayores labores de este tipo de obligaciones. Obligaciones administrativas: Actualizar el estatus del proyecto. Hacer presentaciones sobre los Proyectos. Esta labor puede incluir presentaciones formales e informales sobre los diferentes asuntos de los Proyectos, el grado de desarrollo alcanzado, presupuestos y beneficios. Comparar el presupuesto a los resultados actuales. Coordinar con otras unidades de la organizacin. Etapa de Implementacin: Obligaciones mayores: Resolucin de problemas. Los asuntos o problemas a los que se hace referencia en este prrafo tienden a ser importantes ya que los sistemas estarn mas cerca a ser implementados. Monitorear el trabajo real y la calidad del mismo. En esta fase el Gerente de Proyectos supervisara el trabajo del personal de la unidad administrativa. Realizacin de actividades de venta del proyecto. En esta seccin se requiere de control del cambio y asegurar la participacin en el proyecto. Interactuar cercanamente con otras unidades de la organizacin. Resolver conflictos referentes al cubrimiento de necesidades con recursos escasos. Obligaciones administrativas: Coordinacin con otros Proyectos. La coordinacin muy a menudo implica el programar actividades conjuntamente con otros departamentos en esta fase.

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 Actualizacin del estatus del proyecto. Comparacin entre el presupuesto y el uso real de recursos. Realizar presentaciones sobre el proyecto. Obligaciones de entorno: Realizar trabajo en el proyecto Observar y tomar en cuenta el adelanto de Proyectos similares. Etapa Post Proyecto: Obligaciones mayores: Definir las lecciones aprendidas. A pesar de que las lecciones se van reuniendo a lo largo del proyecto, esta es la etapa en que se integran en un documento. Apoyo en la colocacin de los miembros del proyecto. Como o Gerente del proyecto, Usted debe ayudar a los miembros del equipo a establecerse en sus nuevas tareas. Medicin de los beneficios del proyecto. Desarrollo de estadsticas sobre los beneficios tangibles del proyecto. Obligaciones administrativas: Cierre de los archivos del proyecto Preparacin de las evaluaciones del personal Obligaciones del entorno: Asegurarse que el equipo reciba reconocimiento Preparar anlisis costo-beneficio De manera general las obligaciones o funciones de un proyecto pueden resumirse en las siguientes: Funciones internas : Seleccionar los integrantes y formar el equipo. Definir los objetivos del Proyecto as como los factores o parmetros crticos. Especificar el alcance del trabajo en funcin de los objetivos (y del contrato). Establecer una divisin racional del trabajo : definicin de tareas para que el Proyecto funcione como un todo. Asignar claramente cada tarea y especificar objetivos de cada grupo o elemento del Equipo de Proyecto. Planificar y Programar : configuracin/alcance, costos, plazos, calidad. Efectuar control permanente y continuo de la ejecucin del Proyecto. Decidir medidas correctoras a desviaciones. Realizar control de gestin y contabilidad del proyecto. Realizar direccin previsional en especial respecto a parmetros crticos. Mantener vivo el sistema de comunicacin. Evaluar el trabajo individual de cada integrante y retroalimentar con sus resultados al rea de donde proceden.

Funciones externas : Mantener relaciones con el nivel equivalente de la propiedad. Mantener relaciones con contratistas, subcontratistas y proveedores.

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Representar a su empresa ante terceros en todo lo referente al Proyecto.

Es importante destacar que como el papel del Director de Proyecto se dirige lgicamente hacia la satisfaccin de los interese del usuario final (adems de los del cliente, cuando stos no coinciden), es decir, que debe trabajar con enfoque de calidad Total, para lo cual como tareas bsicas debe : Precisar las partes interesadas. Definir las necesidades de ellas y las condiciones para satisfacerlas. Cmo las obligaciones cambian durante el ciclo de vida del proyecto?

Habr que tomar en cuenta las similitudes entre la etapa de formulacin y la de implementacin, aunque el nfasis es diferente. En la etapa de formulacin el nfasis es en el desarrollo interno y trabajo del equipo. En la implementacin el enfoque se dirige hacia otras unidades de la organizacin y otras reas de sistemas. Estas diferencias apuntan al beneficio potencial de tener Gerentes independientes de Proyectos mltiples, ya que en la fase de pre-implementacin de un gran proyecto puede presentar diferentes requerimientos en comparacin con la fase de implementacin. El uso de esta informacin radica en el hecho de que si tenemos un concepto de proyecto, se podr entonces determinar en dnde podran surgir riesgos, tanto en la fase de desarrollo o en la fase de implementacin. De la respuesta de esta pregunta puede depender la contratacin o seleccin del lder o Gerente del proyecto. Qu necesita conocer el gerente del proyecto?

Depender de la naturaleza del proyecto, ejemplos:

Conocimiento de los Procesos de la Unidad Organizacional: Si el proyecto tuviera cercana relacin a los procesos desarrollados por la unidad, el conocimiento de estos procesos, sus excepciones, polticas y procedimientos, podra ser de utilidad. Conocimiento Tcnico: El Gerente del proyecto deber de tener algn conocimiento y al menos experiencia limitada en los sistemas y tecnologa que ser utilizada en el proyecto. Conocimiento General del Proyecto: Implica el conocimiento del proyecto y su impacto dentro de la organizacin. Dentro de este rubro deber considerarse el conocimiento de la manera de trabajo del equipo de funcionarios. Cmo llegar a ser un gerente de proyecto?

Es fcil darse por vencido. Los funcionarios demandarn Gerentes de proyecto experimentados, sin embargo si stos no existieran, podramos sugerir: Trabaje como voluntario en el equipo de un proyecto, esto le permitir obtener experiencia en resolucin de problemas. Tambin acte como voluntario en el registro de juntas (tomar anotaciones o minutas), esto le dar experiencia en reas diversas. Disee diferentes versiones de su Curriculum personal, tanto para su trabajo en lnea como para el de Proyectos asignados, stos podran ser bien diferentes. El currculum que describe las obligaciones como funcionario en lnea se enfocar a los procesos de la unida y a nmero de personas asignadas. El currculum de proyecto se enfocar a los beneficios, volumen y problemas a ser solucionados en el proyecto. Es difcil obtener el cargo de Gerente de Proyecto con un Currculum enfocado a las obligaciones en lnea. Obtenga ideas sobre el proyecto y comunquelas a un Gerente de Proyectos conocido y amigable. El riesgo ser el dar ideas a otras personas, por lo que podra ser recomendable que estas ideas fueran comunicadas a alguien que no tuviera inters directo en el proyecto. Otra

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buena idea podra ser el compilar lecciones aprendidas de diversos Proyectos, esta tarea podra parecer aburrida para algunas personas, sin embargo puede ser de utilidad Obtenga informacin y conozca sobre la manera en que otros Proyectos se llevan a cabo dentro de la organizacin. Aprenda sobre los diversos Proyectos existentes. Obtenga informacin sobre problemas diversos, esto puede ser sumamente valioso posteriormente.

Cul es el papel de un gerente de proyectos extraordinario?

En muchas situaciones existen diferentes Proyectos que estn al mismo nivel y que se interrelacionan. La manera en que se puede dirigir a diferentes Gerentes de proyecto es mediante la creacin de una posicin que supervisara los Proyectos en trminos de dependencias y problemas entre Proyectos. Esta condicin o papel no incluye el manejo detallado de cada proyecto, esa supervisin quedara en manos de los lideres de Proyectos individuales. Algunos de los ejemplos de las obligaciones de este Gerente de Proyectos En mas detalle: Desarrollar anlisis de diferentes Proyectos en trminos de recursos y calendarios Identificar y tener conocimiento de los asuntos que afectan diferentes Proyectos Conducir reuniones entre los diferentes lideres o Gerentes de proyecto a fin de compartir informacin, resolver problemas, y diseminar las lecciones aprendidas.

Diferencias entre las responsabilidades de un Gerente de Proyectos pequeos y las responsabilidades de un Gerente de grandes Proyectos: Muchas de las diferencias son nicamente diferencias de grado, de volumen. La resolucin de problemas es mas frecuente e importante en Proyectos grandes, ya que hay muchas mas personas con las Cules coordinarse y trabajar. La tecnologa en Proyectos grandes suele ser ms compleja y puede haber mas interfases. El tamao no es lo mismo que el riesgo. Se pueden tener pequeos Proyectos de algo riesgo y grandes Proyectos de poco riesgo. Otro factor a tomar en cuenta es el tiempo. Si el proyecto es pequeo, este puede crecer, aunque si el proyecto ha comenzado sin una estructura de proyecto, cuando el proyecto crece es aun ms difcil darle esa forma, la de un proyecto. El personal de un equipo de proyecto puede sentir tambin que estn siendo penalizados por tener que acarrear una estructura burocrtica de proyecto encima. Manejo de diversos Proyectos por un solo Gerente de Proyectos. Esto es esencial. No existen muchos Gerentes de proyecto, pero existen muchos de los Proyectos que de alguna manera estn relacionados, pero son independientes, por lo que se mencionan las siguientes recomendaciones: Estar seguro que los Proyectos no presentan conflicto entre si en cuanto a los recursos, de otra manera cada Gerente de Proyectos realizara la seleccin y utilizacin de los recursos a su propia manera. Los Proyectos a manejar por la oficina de Administracin de Proyectos deben de utilizar tecnologas similares Los diferentes Proyectos debern de enfocarse en las actividades de lnea de los mismos departamentos o unidades de trabajo, ya que los Proyectos que involucran diferentes unidades de trabajo involucran riesgos. Si hay muy diversas unidades de trabajo, y estas llevan a cabo diferentes Proyectos al mismo tiempo, es posible que se pudieran crear confusiones debido a la naturaleza y objetivos similares de los Proyectos.

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Causas de fallas en los Gerentes de Proyecto.

Durante la observacin directa en la Administracin de Proyectos, se han detectado una serie de problemas comunes que ser importante el tener en cuenta como causas de falla en la Administracin de Proyectos:

Resolucin de problemas conforme ellos se vayan presentando: Es una manera de reaccionar muy peligrosa en los sistemas en donde existen interdependencias. Utilizacin de demasiado tiempo en administracin de proyectos: Se puede llegar a trabajar demasiado tiempo con los altos funcionarios de la organizacin y descuidar al equipo de trabajo. Si se pasa demasiado tiempo en la administracin del proyecto, se reduce de manera proporcional el tiempo dedicado al trabajo del proyecto mismo. Demasiado tiempo dedicado a conocer el avance o situacin del proyecto: Si el Gerente del proyecto no conoce o se siente confortable con las herramientas modernas de seguimiento, podr dedicar demasiado tiempo a conocer el avance del mismo, reuniendo a los integrantes del equipo. Obsesionado con el calendario y el porcentaje logrado. Manejo excesivo de los detalles del proyecto: Un Gerente demasiado orientado a los detalles tcnicos podra dedicar demasiado tiempo en la resolucin de todos y cada uno de los pequeos detalles, lo que puede resultar en tener logros a nivel especifico, pero el avance general del proyecto se podr ver frenado. No resolucin de problemas especficos fundamentales: Existen Gerentes de Proyectos que se encuentran contentos si resuelven una determinada cantidad de problemas, aunque no necesariamente se han resuelto los problemas ms antiguos o ms importantes. No involucrarse en el trabajo especifico del proyecto: Es importante el poder involucrarse en algunas de las tareas del proyecto que pueden incluir el anlisis, diseo, pruebas, documentacin, entrenamiento, etc. La carencia de una inclinacin tcnica podra no ser justificacin. Incesantes cambios del plan original: Si se hacen demasiados cambios, el equipo pierde contacto efectivo con el proyecto, si no se hacen cambios cuando son necesarios se puede perder contacto con la realidad. Ser necesario adoptar el justo medio, o sea hacer pocos cambios de gran alcance en el calendario del proyecto. Tener la tecnologa como centro del proyecto: El lder del proyecto que se centra en la tecnologa, y orienta al equipo hacia ella, podra afectar el desarrollo del proyecto, ya que se basa en los medios y no en el fin del proyecto.

Estas fallas nos permitirn identificar y tipificar el buen del mal director de proyecto, como se muestra en ejemplo que se presenta a continuacin:

Cm d tn ure b e dr co d po e t d lml ? o o isi g i l un i e t r e r y co e ao .

CI EI S R R T O OJ T O BE IV S O GN A I N R AI C Z B E D E T R E R Y CO U N I CO D P O E T R Ra t s a b ioo ,c mn a o . e lisa , mic s s o u ic d s P nic c n r s eoalo p zs la if a i , e p t s lao . M L IR CO D P O E T A D E T R E R Y CO D t r i isa ,inu d ds irr a s eem t s f n a o , e l . n e Ds r e ,pis s i pois c n eod n r a , m r v a i .

P R O A D LP OE T E S NL E R Y C O

Ou a i e t b ,d le a i , c p c n sa l e g c n e c o ea i . o pr c n D p n l ,c od a s d d aalo i o ib o r in , e e ic s e imot n , t m d c io e . p ra t o a e i n s e s Rs os b a ,a tit da t a ep n a ilid d c u civ , c la oa i ,inomc n uu . o b r c n f r a i mt a D a i m,a t id dc n t n , inm o civ a o sa t s e c mr m op rlo o jeivs o po i o s b t o . s P r ip t o c o ea o.S le c n , atic aiv , o p r d r e c i a o f r am t a imu a om , oiv , p l . s

Ce sd b t lla f lt d u llo e oe , a a e r s os b a ,d s c p c ny e p n a ilid d e ou a i s beaua i . or s t r c n I d c i ns t r d ,q ieeh c r n e is , aua o u r a elo t d. oo R a a e ,p s id d f lt d iv lid ds a iv a , a a e r s os b a ,c nlico . e p n a ilid d o f t s T r a irr lea t s in o ee c , ae s e v ne , c h r n i a f s e lat r a na is n ae . A t cic o h id ,n d l g ,n uo r t o in ib o o e a o e d c e s r f g e lat c ic . e id , e eu ia n n a

D ETR EP I CO DL . R

MT A I N OIVC O

AC N CI O

E T O E AD S I D MN O L

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xito de un Gerente de Proyecto.

Continuar aprendiendo y crecer con el proyecto: Muchos Gerentes de Proyecto dejan que sus habilidades y conocimiento tcnico disminuya y se hagan obsoletas, no deje que esto le suceda. Mantngase en contacto frecuente de manera informal con altos niveles de funcionarios y con la lnea: No solamente se trata de abordar problemas y oportunidades sino tambin comentarios interesantes sobre el proyecto as como su situacin actual. Conocer como se encuentra el proyecto en todo momento: Incluye conocimiento de las personas que participan en el proyecto, los asuntos-problemas as como la situacin actual, y eventos futuros importantes para el proyecto. Este preparado para contestar cualquier pregunta en cualquier momento. Trabaje individualmente con los miembros del equipo: A pesar de que el trabajo y comunicaciones de equipo, mucho del trabajo es individual. Conozca y mantngase en contacto personal con todos los miembros del equipo, vistelos en sus oficinas y mantenga platicas informales con ellos de manera regular. Utilice al equipo para identificar asuntos importantes: Realice la mayor parte del anlisis de los asuntos Ud. mismo. El permitir a los miembros del equipo sugerir asuntos que puedan desembocar en problemas u oportunidades les dar mayor papel dentro del proyecto. Al mismo tiempo deber de ser cuidadoso al delegar al equipo, ya que los miembros del mismo podran carecer de la perspectiva adecuada o de falta de conocimiento organizativo o conocimiento poltico. La administracin de proyectos es una disciplina de ndole poltica: Los Proyectos normalmente significan cambio, el cambio puede representar ciertas amenazas y ser el catalizador a resistencias. Los departamentos y las unidades pueden competir por recursos escasos, por lo que la poltica interdepartamental ser un factor a tomar en cuenta.

Maneras de medir a un gerente de proyecto. Preguntas a resolver para efectos de medicin de su desempeo: El tiempo que se dedica a labores administrativas comparado con el tiempo que se dedica a las tareas del proyecto mismo. El tiempo que pasa sin que se resuelvan los problemas relacionados al proyecto. La plena conciencia que tiene el administrador del proyecto sobre la situacin actual del mismo La frecuencia con la que el administrador del proyecto se comunica con la alta gerencia, o funcionarios informados sobre el avance del proyecto. Los temas que son cubiertos y resueltos en las reuniones que se tienen con respecto al proyecto, son estas reuniones realmente efectivas y que duracin tienen. La rotacin y ambiente de trabajo de los integrantes del equipo del proyecto. Hay cambio en el equipo del proyecto a fin de colaborar en otros Proyectos?

El director del proyecto y el jefe jerrquico en las estructuras funcionales.

RLS ED ETRERYC YLE DD ATM T O D I C DPO T EJF E E R E O E LR O EO E P A N .

DETRE RY T I C DPO C R O EO u hy u h ee e Q aqe a r n l e c p yc pr cn gi l s r eo a os u o o t a e r oj tvs b i o? e o o e a e aee r bj C d h d hcr ltaa m o e ep yc ? n l r et . o o uno a e s rhca aa C d h d ea ehcd a t f s dlp yc ? a e r eo e o t o oa laac dlp yc C v e vn e r eo m e o t

JF DD A AE O E EE R M T E P T N o o ee i t g r e s C dbn er s l m n a a de ns prai ns l i r t ao c ea f ee t o p yc ? r et . o o oe s nup no s C s et cmed l m l i o oj tvs ep yc ? b i o dl r et . e o o o f c ap yc l s C a t l r et a m ea o o atv a s otna? c i d cn us. ide i e u r cr opee d qeeu s ud s

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MEDIOS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS Para el desarrollo de sus funciones el Director del Proyecto se apoya en grupo de instrumentos: La Estructura de Desagregacin del Proyecto ( EDP ). El Flujograma del Proyecto El Manual de Direccin del Proyecto. La Programacin del plazo y su realizacin con el control del costo. La estimacin del costo del proyecto (Presupuesto) El Plan de Garanta de calidad y de Control de la calidad. El Sistema de Informacin del proyecto. El proceso de arranque del Proyecto. La Gestin (respuesta) a los riesgos.

El Sistema de Informacin del proyecto. El manejo de las comunicaciones incluye todos aquellos procesos requeridos para asegurar la generacin, recoleccin, diseminacin, almacenamiento y el destino final de la informacin del proyecto. Esta rea de comunicaciones deber de proveer de eslabones crticos entre las personas, ideas e informacin que es necesaria para el xito del proyecto. Todos los involucrados debern de estar preparados para enviar y recibir informacin en el lenguaje del proyecto y deben de entender cmo sus comunicaciones afectan al proyecto en general Las comunicaciones dentro del proyecto se encuentran normalmente dentro de cualquiera de los cuatro procesos siguientes:

Planeacin de las comunicaciones. Distribucin de la informacin. Reportaje del avance del proyecto. Cierre administrativo.

Los procesos interactan uno con el otro y con los procesos en otras reas de conocimiento. Cada proceso ocurre cuando menos una vez en cada fase del proyecto. A pesar de que los procesos se presentan aqu como eventos discretos, con interfases bien definidas, en la prctica pueden sobreponerse unos a los otros. Las comunicaciones en general (y no nicamente dentro del contexto de un proyecto) cubren un sinnmero de tcnicas y herramientas, como las que se mencionan a continuacin:

Modelos Emisor Receptor: Ciclos de retroalimentacin sin fin (feedback loops), barreras a la comunicacin etc. Seleccin de Medios: Cundo comunicarse por escrito y no verbalmente, cundo enviar un memo informal y no un reporte formal. Estilo de Escritura: Voz activa o voz pasiva, estructura de las oraciones, seleccin de palabras, etc. Tcnicas de Presentacin: Lenguaje corporal, diseo de elementos audiovisuales de presentacin, etc. Tcnicas de Manejo de Reuniones o Juntas: Preparacin de la agenda o del orden de la reunin, como manejar el conflicto, etc.

Planeacin de las Comunicaciones

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Implica el determinar la informacin y necesidades de los participantes o afectados por el proyecto, Quin necesita que tipo de informacin?, Cundo y como se les dar? Todos los proyectos necesitan de informacin, pero los tipos de necesidades de la misma as como de su distribucin varan notablemente. Es importante identificar las necesidades y los medios para cubrirlas a fin de lograr el xito del proyecto.

Elementos a Tomar en Cuenta en la Planeacin de Comunicaciones.

Requerimientos de Comunicacin: Los requerimientos de informacin es la suma de los requerimientos de los afectados por el proyecto. Los requerimientos se determinan combinando el tipo y el formato de la informacin requerida, junto con un anlisis del valor de dicha informacin. Los recursos del proyecto solo debern ser utilizados para generar la informacin que contribuya al xito del proyecto, o en los casos en que su carencia implique peligro para el xito del proyecto (fracaso). La informacin que normalmente se requiere para determinar los requerimientos del proyecto incluye: Organizacin del proyecto y relaciones con afectados. Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto. Logstica-cuantos individuos estn involucrados en el proyecto y en que localidades. Comunicaciones externas al proyecto, como por ejemplo con medios de difusin. Tecnologa de Comunicacin: La tecnologa o mtodo para transmitir y recibir informacin entre los elementos del proyecto vara significativamente, desde conversaciones breves hasta juntas o reuniones largas, de simples documentos a bases de datos y calendarios en-linea. Los elementos a tomar en cuenta sern: la necesidad de informacin inmediata, la disponibilidad de tecnologa, el equipo de trabajo en el proyecto, duracin del proyecto, restricciones (opciones que limitan a la direccin del proyecto) y suposiciones.

Tcnicas y Herramientas para la Planeacin de las Comunicaciones.

Anlisis de los Participantes/Afectados por el Proyecto: Las necesidades de la informacin de los afectados por el proyecto debern de ser analizadas para desarrollar una visin metodolgica de las necesidades y maneras de lograr esas necesidades de informacin.

Resultados del Proceso.

Plan del Manejo de Comunicaciones: Ser el detallar los mtodos que se usarn para reunir informacin as como actualizaciones y correcciones a infamacin antes diseminada. Detalle de quines deben de recibir esa informacin, reportes de avance, datos, calendario, documentacin tcnica, etc. Aqu debern de incluirse los mtodos que se usarn para distribuir esa informacin, reportes, reuniones, etc. Esta estructura deber de ser compatible con el organigrama del proyecto. Descripcin de la informacin, formato, contenido, nivel de detalle y definiciones. Calendarios de produccin de la informacin. Mtodos de acceso a la informacin cuando sta se encuentre disponible. Mtodo para actualizar y refinar el plan de comunicaciones durante el avance del proyecto.

Distribucin de la Informacin.

Elementos a Tomar en Cuenta en la Distribucin de Informacin:

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Resultados del trabajo. Plan de manejo de las Comunicaciones. Plan del proyecto.

Tcnicas y Herramientas para la Distribucin de la Informacin: Habilidades de Comunicacin: El emisor es el responsable de que la informacin sea clara, no ambigua, y completa de tal manera que el receptor pueda recibirla correctamente y confirme que ha sido correctamente entendida. La comunicacin tiene varias dimensiones: Escrita y oral, escuchar y hablar. Interna, dentro del proyecto y externa, al cliente a los medios de comunicacin, al pblico. Formal (reportes, informes, etc.) e informal (memoranda, conversaciones, etc.). Vertical, hacia arriba y abajo en la organizacin, o bien, horizontal, con colegas.

Sistemas de Recuperacin de Informacin: Los miembros del equipo de trabajo pueden tener acceso a la informacin de diversas maneras mediante sistemas manuales de archivo, bases de datos electrnicas, programas computacionales para el manejo de proyectos y sistemas que permiten el acceso a informacin tcnica, como en el caso de un proyecto de construccin lo podran ser los planos. Sistemas de Distribucin de la Informacin: La informacin se puede distribuir mediante diversos medios, desde juntas o reuniones, distribucin de documentos, acceso compartido a bases electrnicas de datos comunes, fax, correo electrnico, correo de voz, y video conferencias.

Resultados de la distribucin de la informacin: Registros del proyecto: Los registros incluyen correspondencia, memoranda, reportes y documentos que describen el proyecto mismos que debern de mantenerse en forma organizada. Miembros del equipo pueden mantener informacin o registros personales en un cuaderno personal.

Reporte del Desempeo Los reportes del desempeo permiten a los afectados o involucrados por el proyecto el conocer cmo los recursos han sido aplicados para el logro de los objetivos del proyecto. El proceso incluye: Reportes de estatus donde se encuentra ahora el proyecto. Reportes de avance o de progreso del proyecto- que describe lo que se ha logrado y, Presupuestos prediccin del futuro del proyecto y su progreso. Los reportes del desempeo debern de comprender informacin sobre el alcance, el calendario, los costos, y la calidad. Muchos proyectos requieren informacin sobre riesgo y proveedores. Los reportes pueden realizarse de manera completa o parcial. Elementos a tomar en cuenta para los reportes de actuacin.

Plan del proyecto. Resultados de trabajo: Los resultados que han sido parcial o totalmente cubiertos, costos que debern ser reportados de acuerdo al plan de manejo de las comunicaciones. Otros documentos del proyecto: Adems del plan de proyecto y de los resultados de trabajo, otros documentos del proyecto que contienen informacin referente al contexto del proyecto debern de ser tomados en cuenta para la evaluacin en los reportes de actuacin.

Tcnicas y Herramientas para el Reporte de Actuacin.

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Revisin del desempeo, realizado mediante anlisis de variantes en el proyecto, anlisis de las tendencias del proyecto (esta mejorando o deteriorndose el proyecto).

Resultados del Reporte de Actuacin.

Reportes del Desempeo: Resumen de la informacin recolectada y presentacin de los resultados de los anlisis. Los reportes se realizan de acuerdo a las necesidades de detalle y amplitud requeridos por el receptor de acuerdo al plan de comunicaciones. Requerimientos de Cambios: El anlisis de la actuacin muchas veces resulta en requerimientos de realizar cambios en diversas partes del proyecto, tales como manejo de cambios en el alcance, control del calendario, etc.

Cierre Administrativo El cierre administrativo consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto final por parte del patrocinador o cliente. Incluye la recoleccin de registros del proyecto teniendo en cuenta que tienen las especificaciones requeridas as como el anlisis de los xitos del proyecto y su efectividad, tanto como el archivo de esa informacin para su uso futuro. Las actividades de cierre no deben de ser realizadas hasta el final del proyecto sino que cada fase del proyecto deber de ser documentada y finalizada para asegurarse de que la informacin importante no se pierda.

Elementos a Tomar en Cuenta para el Cierre Administrativo. Medicin de la actuacin y documentacin de la misma. Documentacin sobre el producto final del proyecto o de la fase. Otros registros del proyecto.

Resultados Finales del Cierre Administrativo. Archivos del proyecto. Aceptacin formal del producto o servicio final. Lecciones aprendidas.

El Flujograma del proyecto y la programacin de los plazos de ejecucin. El manejo del tiempo en la direccin de Proyectos incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es terminado a tiempo. Los procesos que intervienen en esta tarea son:

Definicin de Actividades: Identificacin de las actividades especficas que deben desarrollarse para producir los resultados deseados. Secuencia Adecuada a las Actividades: Identificar y documentar las interdependencias entre actividades. Estimacin de Duracin de Actividades. Estimacin del nmero de periodos de trabajo que sern necesarios para completar las actividades individuales. Desarrollo del Calendario. Analizar la secuencia de actividades las duraciones de las mismas, y los requerimientos de recursos para la creacin del calendario del proyecto. Control del Calendario. Controlar los cambios al calendario del proyecto.

Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de ms de un individuo o grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto.

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Los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas; en la prctica se entrelazan e interactan. En muchos proyectos, especialmente pequeos, la secuencia de actividades, la estimacin de la duracin de las mismas, y el desarrollo del calendario, estn tan intrnsecamente relacionados que se presentan como un solo proceso, y pueden ser efectuadas por un solo individuo, aunque las herramientas son diferentes. No existe consenso actual entre la diferencia entre actividades y tareas o su relacin. En muchas circunstancias las actividades se componen de tareas, y sta es la nomenclatura habitual. En otras situaciones las tareas se ven compuestas de actividades. Lo importante no es el termino usado, sino que el trabajo sea descrito claramente y que aquellos que tienen que realizarlo lo comprendan. Definicin de Actividades La definicin de actividades consiste en la identificacin y documentacin de actividades especficas que necesitan realizarse para el logro de resultados especficos identificados en la estructura WBS (Work Breakdown Structure), implica la identificacin de las actividades que logrn los objetivos del proyecto.

Definicin de Actividades.

WBS: Work Breakdown Structure o estructura de divisin del trabajo es el primer paso para la definicin de las actividades Alcance: La justificacin del proyecto y de sus objetivos contenidos en el alcance del proyecto, deben de ser considerados explcitamente durante la definicin de actividades. Informacin Histrica: La informacin histrica, en donde se toman en cuenta las actividades que fueron realizadas en proyectos previos o similares, debe de ser considerada al realizar la definicin de las actividades. Restricciones: Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto. Suposiciones: Son factores que para efectos de planeacin debern de ser consideradas como reales o ciertas. Estas involucran cierto nivel de riesgo y debern de ser consideradas en la identificacin de riesgos.

Herramientas y Tcnicas.

Simplificacin: La simplificacin implica el subdividir elementos del proyecto en componentes ms pequeos y manejables a fin de obtener mejor control del proyecto. La diferencia entre alcance y simplificacin es la siguiente: el alcance requiere de resultados tangibles y documentados, mientras que en la simplificacin los resultados pueden ser tareas o actividades (pasos o acciones). En algunos casos la divisin de actividades y la lista de actividades se desarrollan simultneamente. Formatos. Una lista de actividades o porcin de lista que fue usada en algn proyecto previo, se puede utilizar como formato para el nuevo proyecto, as como la lista actual para un elemento del desglose de actividades (WBS) se puede utilizar como formato para otros elementos similares del desglose de actividades.

Resultados de la Definicin de Actividades.

Lista de Actividades: Debe de incluir todas las actividades que se llevarn a cabo en el proyecto. Se debe de organizar como una extensin del desglose de actividades para asegurarse de que ese desglose (WBS) esta completo y que no incluye actividades que no son requeridas dentro del alcance del proyecto. Debe incluir descripcin de cada actividad a fin de que los miembros del equipo comprendan lo que se tiene que llevar a cabo. Detalles de Apoyo: Los detalles deben de documentarse para facilitar el uso. Debe incluir todas

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las suposiciones y restricciones. Actualizacin del Desglose: Mediante el uso del desglose de actividades el equipo puede identificar resultados no definidos o tomados en cuenta. Estas actualizaciones se denominan refinamientos y se presentan frecuentemente cuando el proyecto involucra tecnologa nueva o no probada.

Secuencia de Actividades Consiste en la identificacin y documentacin de dependencias entre actividades. Las actividades deben de tener una secuencia adecuada que permita apoyar el desarrollo de un calendario realista. El dar una secuencia de actividades a un proyecto se puede realizar manualmente o mediante la ayuda de una computadora (con programas de manejo de proyectos).

Elementos a Tomar en Cuenta para Definir la Secuencia de Actividades.

Lista de actividades. Descripcin del Producto: Las caractersticas del producto o servicio final pueden afectar la secuencia de actividades. Dependencias Obligatorias: Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo a desarrollar y comnmente involucran limitaciones fsicas (cimientos antes que estructura), a este tipo de dependencias se les denomina tambin como Lgica Dura. Dependencias Discrecionales: Son aquellas que son definidas por el equipo del proyecto deben de usarse con cuidado y documentarse plenamente. Normalmente se basan en el conocimiento de las mejores practicas o algn otro aspecto por el cual una secuencia es escogida a pesar de que existen otras posibilidades de secuencia aceptables. Dependencias Externas: Son las que consisten en una relacin entre actividades dentro y fuera del proyecto como lo pudiera ser la prueba de un programa de computacin dependiente de la entrega del equipo. Restricciones. Suposiciones.

Herramientas y Tcnicas para la Secuencia de Actividades.

Diagramas de Precedencia de Actividades (Precedence Diagramming Method): Mtodo para construir una red utilizando nodos que representan actividades conectadas con flechas que muestran las dependencias. Este es el mtodo mas usado en los programas de computacin, incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: De final a comienzo: De donde la actividad 1 debe finalizar antes de que la actividad 2 pueda comenzar. De final a final: De donde la actividad 1 debe finalizar antes de que la actividad 2 pueda finalizar. De comienzo a comienzo: De donde la actividad 1 debe de comenzar antes de que la actividad 2 pueda comenzar. De comienzo a final: En donde la actividad 1 debe de empezar antes de que la 2 pueda finalizar. En este mtodo de diagrama de precedencia (PDM) la primera manera es la ms utilizada. La ltima (nm.4) es la ms raramente utilizada. La utilizacin del nm. 2, 3 4 puede producir resultados inesperados ya que estos tipos de relaciones no han sido consistentemente aplicados. Mtodo de Diagrama por Flechas (ADM): Este mtodo de construir una red de diagrama de proyecto, usa flechas para representar las dependencias. Las actividades estn contenidas en las flechas y a pesar de que es menos comn que el mtodo anterior, se utiliza en algunas aplicaciones. Utiliza dependencias nicamente del nmero uno, de final a comienzo, y puede requerir de actividades fantasma para definir todas las relaciones lgicas correctamente, y tambin se puede efectuar manualmente o por medio de una computadora.

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Mtodos de Diagramacin Condicional: Las tcnicas como el GERT (evaluacin grfica y tcnica de revisin) y la Dinmica de Sistema permiten actividades no secuenciales tales como crculos (loops) o ramas condicionales. Ninguno de los mtodos anteriores las permite. Formatos de Redes: Las redes estandarizadas pueden ser usadas para hacer ms rpida la preparacin de la representacin de la red. El proyecto se puede representar en porciones.

Resultados de la Secuencia de Actividades.

Diagrama de Red del Proyecto: Un diagrama de red del proyecto es una manera esquemtica de mostrar las actividades y sus relaciones lgicas o dependencias. El diagrama puede ser producido de manera manual o por medio de una computadora y debe acompaarse de una narrativa que describa el enfoque de la secuencia. Cualquier secuencia no usual debe ser descrita en detalle. A la grfica de red muchas veces se le llama incorrectamente grfica PERT (por Program Evaluation and Review Technique) Una grfica PERT es un tipo de grfica de red especifica, que tiene poco uso actualmente. Actualizacin de la Lista de Actividades: De la misma manera en que el proceso de definicin de actividades puede generar la actualizacin del desglose de actividades WBS, la preparacin del diagrama de redes puede revelar instancias en donde una actividad debera de dividirse o redefinirse para que represente las relaciones lgicas.

Estimacin de la Duracin de las Actividades. La duracin de las actividades consiste en definir el nmero de periodos de trabajo que se necesitan para completar cada actividad definida. La persona que dentro del equipo sea la que est mas familiarizada con la naturaleza de un proyecto deber hacer o al menos aprobar el estimado. La estimacin del nmero de periodos de trabajo requeridos para completar una actividad requerir en muchos casos de la consideracin del tiempo transcurrido. Por ejemplo, Se consideran los fines de semana como parte del proyecto?.

Elementos a Tomar en Cuenta para la Estimacin de las Actividades:

Lista de Actividades. Restricciones. Suposiciones. Requerimientos de Recursos (P.Ej. una persona har la actividad probablemente en el doble de tiempo que dos personas). Capacidades de los Recursos: Una persona con mas experiencia realizar el trabajo mas rpidamente que una persona sin experiencia. Informacin Histrica: La informacin sobre la duracin de muchas de las categoras se puede obtener de: Los archivos del proyecto: Una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos que se detallan lo suficiente para ayudar en la estimacin de la duracin. Informacin de bases de datos comerciales: Muchas bases de datos se pueden conseguir de manera comercial, por ejemplo: factores fsicos como cuanto dura el concreto en curarse o secarse o cuanto es el tiempo de respuesta de agencias publicas en algunos pases. Conocimiento del equipo del proyecto: Algunos miembros del equipo pueden recordar ciertos datos reales o estimados, datos que son menos confiables que datos documentados.

Herramientas para la Estimacin de la Duracin.

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Expertos: Si no existe una evaluacin de un experto en las actividades la estimacin es riesgosa, ya que adems existen diferentes factores que la afectan como son los recursos disponibles y su productividad. Estimacin Anloga: Tambin llamada estimacin de arriba a abajo, la estimacin de una actividad previa ser realizada tomando en cuenta la estimacin de la duracin de una actividad previa. Esto podr ser til en caso de que las actividades sean similares y que los individuos realizando las estimaciones tienen el conocimiento para hacerlas. Simulaciones: Implica el calcular las duraciones mltiples utilizando diferentes suposiciones Un ejemplo de estas simulaciones es el modelo de Monte Carlo, anlisis en el cual se describe la distribucin de los probables resultados para cada actividad, mismos que se usan para el calculo de la distribucin de los probables resultados para el proyecto total.

Resultados de la estimacin de la duracin de actividades

Estimados de la Duracin de las Actividades : Son estimaciones cuantitativas del nmero probable de periodos de trabajo requeridos para completar una actividad. Los estimados de la duracin de actividades deben siempre de incluir alguna indicacin del rango de posibles resultados, por ejemplo: 2 semanas 2 das, para indicar que la actividad tomar al menos 8 das y no ms de 12 das. 15% de probabilidad de exceder 3 semanas, indicara una alta probabilidad (85%) de terminar dentro de las 3 semanas o menos. Bases para la Estimacin: Las suposiciones realizadas para establecer la estimacin debern de estar documentadas. Actualizacin de las Listas de Actividades: Se deben de realizar de la misma manera o proceso que gener la WBS. La preparacin del diagrama podr en algn momento evidenciar circunstancias en las que una actividad debera de dividirse, o redefinirse a fin de que en el diagrama cubra la secuencia lgica.

Desarrollo del Calendario El desarrollo del calendario implica el determinar las fechas de comienzo y finalizacin para las actividades del proyecto. Si las fechas no son realistas el proyecto muy posiblemente no ser terminado en las fechas programadas. Para el desarrollo del calendario necesitamos elementos, tcnicas y herramientas, y resultados.

Elementos para el Desarrollo del Calendario.

Diagrama de Red para el Proyecto. Duracin Estimada de las Actividades. Requerimientos de Recursos. Recursos Compartidos y su Disponibilidad. Calendarios tanto de Recursos como del Proyecto (estos ltimos afectan a los recursos). Restricciones: Dentro de esta categora podemos encontrar dos importantes tipos, la primera que llamaremos fechas impuestas (que pueden ser requeridas por cierto patrocinador o cliente, o algn otro participante o afectado por el proyecto. El otro tipo de restricciones sern las fechas que son importantes para cubrir con ciertos eventos. Suposiciones : que son factores que para efectos de planeacin son considerados ser reales o ciertos, normalmente involucran cierto nivel de riesgo, y debern de colocarse dentro de la identificacin de riesgos.

Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo del Calendario.

Anlisis Matemtico: Las tcnicas de anlisis matemtico ms conocidas son:

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 Mtodo del camino crtico. Tcnica de evaluacin grfica y de revisin (Graphical evaluation and review technique GERT). Evaluacin de programa y de revisin tcnica (PERT): que difiere de la tcnica del camino crtico en el sentido de que usa la media de la distribucin (o sea el valor esperado) en lugar del valor estimado ms probable usado en el Camino Crtico.

Simulacin: Que ser el calcular duraciones mltiples con diferentes mtodo mas conocido de simulaciones es del de Monte Carlo.

suposiciones, el

Programas de Computacin: Existen programas de computacin que ayudaran a los equipos a realizar su desarrollo del calendario. Esos productos automatizan los clculos de anlisis matemtico y de calendarizacin de recursos lo que permite varias alternativas para construir el calendario, se usan para imprimir los resultados del desarrollo del calendario.

Resultados del Desarrollo de Actividades. El resultado final ser el tener las fechas para principio y final de cada una de las actividades:

Diagramas de Red de Proyecto. Grficas de Barras. Grfica de Eventos Importantes. Diagrama a Escala de Tiempo.

Adems de las anteriores maneras grficas de representar a un proyecto se debern de adjuntar todas las suposiciones y restricciones. Plan de manejo del calendario: Deber determinar como sern manejados los cambios, podr ser formal o informal, detallado o general, de acuerdo a las necesidades del proyecto.

Control del Calendario El control del calendario ser planeado para las siguientes actividades: Influenciar los factores que crean los cambios al calendario para asegurarse de que dichos cambios son benficos. Dentro del control del calendario tenemos los siguientes aspectos:

Calendario del Proyecto: Tal como fue descrito en la seccin anterior. Reportes de Desarrollo: Proveen de informacin tal como las fechas planeadas que han sido logradas y las que no lo han sido. Los reportes debern emitirse para evitar problemas que puedan causarse en el futuro. Requerimientos de Cambios: Los requerimientos de cambios pueden realizarse de diferentes maneras: oral, escrita, directa o indirecta, as como de manera obligatoria desde el punto de vista legal o bien opcional. Los cambios pueden requerir extender el calendario o bien acelerarlo. Plan de Manejo del Calendario: (mismo que ya ha sido descrito).

Tcnicas y Herramientas para el Control del Calendario

Sistema de control de cambio del calendario: Describir las condiciones bajo las cuales el calendario deber de cambiar, incluye papelera, sistemas de seguimiento y aprobaciones para realizar el cambio. Medicin del desarrollo: Ayudan a evaluar la magnitud de las variaciones que ocurren. Una cuestin importante en esta seccin ser el decidir si la variacin en el calendario requiere de accin correctiva. Por ejemplo, una gran tardanza en una actividad no crtica puede representar

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poco impacto en el proyecto en general, mientras que una pequea tardanza en una actividad crtica puede ser de alto impacto. Planeacin adicional: Pocos proyectos se desarrollan exactamente como fueron programados. Existir siempre la necesidad de revisar las estimaciones de duracin y modificar las secuencias de actividades o las estimaciones de duracin. Manejo del proyecto mediante programas de computacin: Es una herramienta til, ya que permite jugar con diversos escenarios de duraciones y ayuda para control del calendario.

Resultados del Control del Calendario

Los resultados sern la actualizacin del calendario, revisiones, acciones correctivas, y lecciones aprendidas (las razones de las variaciones). PROGRAMACIN. La Programacin de Proyectos es una actividad en continuo. No es posible asumir la programacin como un ejercicio tcnico que solo se realiza una vez (bien sea al iniciar el Proyecto al iniciar alguna de las etapas que lo componen) y ya. Los Proyectos, desde que se inician, comienzan a comportarse de manera, en general, diferente a como lo previmos en el programa inicial y es necesario corregir las desviaciones que se van produciendo, con el propsito de alejarnos lo menos posible de la previsin original, lo que trae como consecuencia la necesidad de estar constantemente haciendo correcciones, y la herramienta que nos permite tomar las decisiones que permitan corregir el proceso, es la programacin. Es imprescindible entender que la programacin es una herramienta de trabajo para prever el desarrollo de los acontecimientos, y poder dirigir el proceso, lo que significa decidir y actuar conforme a la decisin tomada. Cualquier otro anlisis, cuya base de partida sea diferente a sta, significar una prdida de tiempo. Tipos de programas. Teniendo en cuenta el esquema bsico de la organizacin que dirige un Proyecto, le corresponden en general para el control, los tipos de Programa que se presentan, segn el nivel de la organizacin. Nivel de Organizacin Nivel superior de Direccin Director del Proyecto Proyecto tcnico (Ingeniera) Construccin Compras y abastecimiento Subcontratistas de diseo Subcontratistas de Const. y Mtje. Proveedores y suministradores Tipos de Programa Programa de metas Programa Director (maestro) Programa de detalle Programa de detalle Programa de detalle Informe de tareas previstas Informe de tareas previstas Informe de tareas previstas

La relacin entre las fases etapas de un Proyecto y los tipos de Programas es la siguiente: Fases de un Proyecto Concepcin (Factibilidad) Formulacin (proyecto tcnico Ing. Bsica) Ejecucin (Ing. Detalle, Construccin, Compras) Terminacin (Construccin, puesta en marcha) Tipos de Programa Metas hitos Programa Director Maestro Programas de detalle, informe de tareas Programas de detalle, informe de tareas.

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Programa de metas hitos: Tiene carcter general y su finalidad es proporcionar informacin a los niveles superiores de direccin de los Proyectos (y en general al exterior del Proyecto), una vez que ste se encuentra en marcha. Normalmente forma parte del Estudio de Factibilidad y contiene las directrices generales para la realizacin del Programa Director (Maestro). Su formato de presentacin ser en forma de carta de Gantt y debe contener al menos una especificacin de actividades, un calendario del Proyecto y destacar las fechas hitos relevantes. Programa Director (Maestro) : Es el instrumento ms importante de Programacin de que dispone el Director del Proyecto y se refiere a las variables plazo y costo. Debe contemplar al Proyecto en su totalidad, es decir, se refiere a todas las especialidades y contratos de redaccin del proyecto tcnico y de Construccin que intervienen, as como a todas las fases del Proyecto. Su redaccin se realiza a partir de la EDP (Estructura de Desagregacin del Proyecto) y considera bsicamente los primeros cinco niveles de desagregacin. Por lo general el Programa Director responder a un CPM modificado, considerando las relaciones TC, CC, TT, y CT y mediante l se obtienen: 1. 2. 3. 4. Fechas primeras y ltimas de inicio y trmino de actividades. Actividades y relaciones en la trayectoria crtica. Holguras de actividades. Diagrama de la red debidamente dibujado.

El Programa Director se confecciona en etapas previas durante la redaccin del proyecto de Ingeniera bsica y la informacin que contiene es la base para la realizacin de los programas de detalle que normalmente sern responsabilidad de los consultores, contratistas proveedores en general que se contraten para la realizacin del Proyecto. Programas de detalle: Se refieren a cada una de las etapas del Proyecto y son confeccionados separadamente, pero en base a lo estipulado en el Programa Director. En general y como norma a seguir, los programas de detalle deben ser confeccionados por quien efectivamente va a realizar las obras, servicio contratado, puesto que es quien mejor sabe como organizar su trabajo. Se hacen normalmente a nivel de subunidades componentes y deben existir en los contratos, clusulas que permitan hacer efectiva su oportuna preparacin y control. En general corresponden al formato de CPM tradicional (solo relaciones TC) presentados en forma de carta Gantt, con los recursos previstos para cada actividad. Informe de tareas previstas: Son confeccionados por los contratistas subcontratistas y corresponden a plazos muy cortos, como das semanas y deben ser concordantes con los Programas de detalle. Son una herramienta muy importante para la Direccin del Proyecto, por que de ellos se obtienen los datos para la actualizacin de los programas de todos los niveles superiores, y por tanto para mantener vivo el sistema de control. Etapas de la Programacin A continuacin, veremos la metodologa general que se sigue para la realizacin de los Programas Directores Maestros. Es importante destacar que lo que sigue es la base para la realizacin de cualquier tipo de programa aunque la complejidad y volumen de trabajo del proceso es necesario adecuarla al objetivo que se busca. Para responder a las preguntas que se le plantean a la programacin que son: Qu hay que hacer? Cmo? Cundo? Con qu? Vamos a descomponer en tres etapas fases, el trabajo de la programacin y describir las tareas y procesos que en ellas se desarrollan, que son: Planeacin Programacin Seguimiento

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Planeacin: El establecimiento de los objetivos de plazo, consiste en la definicin de fechas de entregas parciales, hitos eventos especiales y fechas de terminacin plazo total de ejecucin. Estos objetivos normalmente estn definidos en el programa de metas y es funcin del que programa, evaluar las posibles discrepancias de stos con los recursos disponibles para llevarlos a vas de hecho, y de lo que se trata es de elaborar un plan para asegurar su cumplimiento. Estos objetivos en general sufren cambios (para mejor, debiera ser) debido a la precisin cada vez mayor de los datos y de la informacin disponible. La descomposicin (desagregacin) del Proyecto en tareas es tambin un proceso continuo que se inicia en las etapas iniciales del Proyecto y que depende del grado de definicin y conocimiento del Proyecto y del nivel mximo de detalle a alcanzar en el control que se quiere hacer. Son vlidos los principios conocidos: Independencia (no interrupcin de una actividad por otra) Cada actividad involucra trabajos y tipos de recursos similares Las actividades tienen duracin previsible y responsabilidad de ejecucin bien definida. Es importante la participacin de todo el equipo de especialistas que participa en el Proyecto, en la conformacin de la Desagregacin en tareas La red se construye paulatinamente y a partir del listado de tareas de la desagregacin, aplicando para cada una, las clsicas preguntas: Qu precede? Qu sigue?. Las respuestas a estas preguntas deben ser objetivas, de acuerdo a requerimientos fsicos y no subjetivas, segn prioridades, limitaciones y otros criterios no aplicables en este momento. En la estimacin de las duraciones es muy importante la experiencia de los cuadros y especialistas que integran el equipo de direccin del Proyecto, porque en muchos casos los mtodos y criterios a seguir son ms menos subjetivos. La escasa objetividad que puede lograrse se refiere a posibles limitaciones fsicas. Los objetivos y la nivelacin de recursos, precisan con mayor fundamento las duraciones. La definicin de holguras y la determinacin de la ruta crtica, es un proceso que se obtiene como resultado de la informtica empleada y que depende de la duracin definida de las tareas, de la lgica de la red y de los calendarios escogidos. A partir de aqu se analiza en detalle la lgica de la red (enlaces escogidos) con criterio de comprimir duraciones, con el propsito de encajar el Proyecto en los objetivos. De esta manera se termina esta etapa respondiendo a las preguntas QU HAY QUE HACER? y CMO? Y proporcionando una buena idea de CUNDO?, aunque sin tener una idea de CON QU?, por lo que todava no tenemos una programacin, aunque s un plan. Programacin: Programar es asignar racionalmente los recursos disponibles en el tiempo, para realizar las tareas segn sus necesidades y con arreglo al cumplimiento de los objetivos metas. De ah que, aunque se emplea el trmino asignar, lo que realmente hacemos es determinar las necesidades de recursos de las tareas (gastos de trabajo en HH HE, cantidades de materiales, etc.) para lo que pueden utilizarse estimaciones empricas calcularse con mayor menor precisin empleando indicadores (productividades, por ejemplo) normas de rendimiento y consumo (como las del sistema presupuestario que se vaya a aplicar) Con los gastos de recursos necesarios para las tareas y las duraciones de stas se determinan las cantidades de unidades de recursos para cada actividad: CANTIDAD DE HOMBRES = GASTO (H - D) / DURACIN (D) De esta manera estamos acercndonos a la respuesta de CON QU?. Hasta este momento nuestro programa tiene definidos cantidades ideales de recursos para cada actividad que es necesario ajustar a la realidad. Es necesario definir los lmites de estos recursos con los proveedores de stos y modificar los plazos en funcin de la asignacin que se haga, la que en general se har para cada tarea, teniendo en cuenta las prioridades que establece la lgica escogida y las holguras de las actividades. Esta nivelacin en general "rompe" el "encaje" del Proyecto. Se repite el proceso de ajuste para volver a "encajarlo" en los objetivos, ahora tomando en cuenta los conflictos ms graves de recursos para eludir los ms crticos en lo posible. Este proceso de ajuste, arroja los lmites mnimos (balance) de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. De esta manera se han respondido todas las preguntas y se dispone de una programacin la que se llama BASE. La actualizacin de sta programacin base en perodos fijos variables en funcin de recoger el cumplimiento real de las tareas programadas en ella constituye el verdadero trabajo de programacin en un Proyecto.

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Seguimiento: Requiere montar un esquema de informacin que permita obtener los porcentajes de terminacin de cada una de las tareas que se ejecutan para recalcular las fechas objetivos, las que en general son modificadas. Las causas y magnitudes relativas de estas modificaciones deben ser bien precisadas y lo que toca es evaluar las acciones y alternativas (medidas a tomar) para corregir las desviaciones minimizarlas, en el planteamiento del propio esquema establecido de secuencias lgicas en la asignacin de recursos base. No basta con medir atrasos, hay que actuar para recuperarlos y toca a la programacin decir que hay que hacer y con qu. La necesidad de la reprogramacin surge a partir de la necesidad de cambiar aspectos fundamentales del esquema original concebido debido a desviaciones significativas de los objetivos establecidos inicialmente. El proceso de programacin Qu se necesita para comenzar a elaborar la programacin? Conocimiento del Proyecto y su descomposicin en tareas. Con la lista de tareas Qu sigue? Definir la lgica de la red, establecer las relaciones enlaces entre tareas. Para cada tarea definir sus predecesoras y sucesoras.Y despus? Estimar duraciones de las actividades. Con las duraciones se calcula la red.Qu se obtiene del clculo de la red? Fechas tempranas y tardas de inicio y terminacin, ruta crtica, holguras y sobre todo, plazos y fechas de terminacin del Proyecto. Ruta crtica es aquella secuencia de actividades cuyas holguras son igual a cero.A partir de aqu qu se le ocurrira hacer a cualquiera? Comparar las fechas y plazos calculados con los objetivos del Proyecto. Podra ocurrir, pero sera raro que los plazos calculados coincidieran con los objetivos del Proyecto.Qu hacer entonces? Ajustar duraciones sobre la ruta crtica y otras ramas y refinar la lgica de la red. A este proceso lo llamamos "refinacin" y se repite hasta "encajar" el Proyecto en los objetivos.Qu se obtiene al final de la refinacin? El plan.A cuales de las cuatro preguntas de la programacin responde el plan? Responde a QU HACER?, CMO? y CUNDO?.A cual no responde? No responde a CON QUE?.Qu se debe hacer ahora? Asignar recursos a las tareas.Qu ms hacer? Determinar lmites de recursos disponibles y nivelar.Para qu? Para comparar las nuevas fechas y plazos calculados despus de la nivelacin de los recursos, con los objetivos del Proyecto. Si no tenemos suerte y el Proyecto "se nos fue".Solucin? Volver atrs, reducir duraciones (compresin) en tareas crticas con recursos no crticos y expandir duraciones (relajacin) en tareas no crticas con recursos crticos, tratando de mantener los lmites dados de recursos y cumplir los objetivos a la vez.Y si esto no es posible? Se incrementan los lmites de recursos, siempre que haya manera de asegurarlos se cambian los objetivos.En todo caso a donde se llega? A la programacin base. Iniciado el Proyecto, comienza el seguimiento de la programacin.Con qu? Con el corte y actualizacin , registrando porcentajes terminados de tareas y recalculando la red.cul es el resultado del corte? El resultado que se obtiene, en general son las desviaciones entre las nuevas fechas calculadas y las metas de la programacin base.Y el prximo paso cual es? Analizar alternativas de accin para corregir las desviaciones.Cmo hacerlo? Mientras sea posible, incrementar recursos, cambiar secuencias, incrementar rendimiento de los recursos, sin modificar su cantidad, reducir duraciones. Ante lo imposible, cambiar los objetivos.Qu queda al final? La situacin real a la fecha del corte y la reprogramacin para continuar los trabajos. Este proceso se repite peridicamente.Hasta cuando? Hasta terminar el Proyecto.

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TEMA III: LAS FUNCIONES DE LA DIRECCION EN LA GERENCIA DE PROYECTOS. En la solucin de cualquier problema por muy sencillo que el mismo sea, se requiere generalmente de la participacin de varios especialistas de diferentes reas, con el propsito de obtener una solucin integral del mismo, de aqu se infiere que la conformacin de equipos de trabajo es algo consustancial con la preparacin de proyectos. Desde el momento en que se renan dos o ms personas que trabajan juntas de forma estructurada para alcanzar un objetivo especfico o un conjunto de objetivos, se manifiesta la necesidad de la administracin, por lo que si en un proyecto intervienen un conjunto de personas, estructuradas en un equipo, la administracin, gerencia o direccin del proyecto ser una actividad vital para obtener los resultados esperados, tanto en su acepcin de administracin como arte, como en la de proceso complejo. En el primer caso se plantea que la administracin es un arte en el sentido de que debe lograr que la gente realice funciones o labores por si mismo para el logro de los objetivos organizacionales. En este sentido la administracin tiene como tarea fundamental obtener de la gente un rendimiento conjunto mediante metas comunes, valores comunes, estructuras adecuadas, el entrenamiento y desarrollo adecuado para desempearse y proceder al cambio, todo lo que es bsico en el desarrollo de cualquier proyecto. En el segundo caso, la administracin puede verse como un proceso complejo. Todos los administradores independientemente de sus aptitudes, capacidad y circunstancia en que se encuentran desarrollan actividades interrelacionadas, determinan objetivos, disponen el trabajo y asignan recursos para lograr de manera eficiente los resultados. Estas actividades conducen a plantear a la administracin como el proceso de plasmar, organizar, liderar, controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y la utilizacin de todos los dems recursos para lograr los objetivos propuestos, funciones indispensables en cualquier tipo de proyecto. La direccin o gerencia de los proyectos tiene como una de sus particularidades que cada tipo de proyecto presenta requerimientos gerenciales diferentes, lo que est dado bsicamente por el tipo de actores y actividades que interviene en los mismos, independientemente de ello le son aplicables de manera general las funciones comunes de direccin. La gerencia de los proyectos vista de forma general no es ms que el proceso de direccin, planeacin, organizacin, y control de las acciones y tareas que permitan llegar al objetivo propuesto. Este proceso abarca todas las fases del ciclo de vida del proyecto, las cuales pueden agruparse en las funciones de: planificacin, organizacin, coordinacin y control A continuacin se hace un anlisis cada una de estas funciones: 3.1 - La funcin de planeacin en la gerencia de los proyectos de investigacin. La funcin de planeacin en la gerencia de proyectos, se pone de manifiesto desde la etapa de identificacin del mismo, donde se van a seleccionar los diferentes cursos opcionales de accin de forma general y para cada una de las tareas en particular. Requiere primeramente definir los objetivos bsicos del proyecto y las metas resultados, as como las actividades a realizar para lograrlo, proporcionando de esta forma un enfoque racional a los objetivos previos seleccionados. Esta funcin presupone al menos, decidir con antelacin en el proyecto : Qu hacer?. Cundo hacerlo?. Cmo hacerlo?. Quin o quienes deben hacerlo?. En qu tiempo?. A qu costo?.

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 Quin financiar el proyecto?. Cules son los resultados bsicos a obtener?. Posibilitando que todos los actores del proyecto conozcan y comprendan los propsitos y objetivos del mismo, las tareas para alcanzarlos as como el costo y los resultados esperados. La importancia de la funcin de planeacin en la gerencia general de los proyectos puede ser analizada a travs de cuatro aspectos principales: Su contribucin al propsito del proyecto y a los objetivos del mismo. Su primaca entre las tareas de gerencia del proyecto. Su amplitud en lo concerniente a las tareas y acciones que recoge. El control de los planes resultantes de este proceso.

En la prctica, todas las funciones estn interrelacionadas como un sistema de accin, planeacin y control, cuyas funciones estarn presentes en todo el proceso de gerencia del proyecto El proceso de planeacin de un proyecto, abarca un conjunto de etapas, las cuales pueden resultar ms o menos largas de acuerdo al tipo de proyecto. Estas etapas son de general aplicacin y parten de la identificacin y fundamentacin del problema, pasando a la fijacin de los objetivos bsicos, para lo que se debe saber, dnde estamos, adnde deseamos llegar, qu deseamos lograr y cundo. La identificacin de alternativas o variantes consistente en buscar o examinar los cursos opcionales de accin o variantes para encaminar la solucin, el problema ms comn no es encontrar opciones, sino reducir el nmero de ellas de manera que se puedan analizar las ms promisorias. Aqu las tcnicas a utilizar son abundantes y diversas. La evaluacin de vas opcionales supone examinar cada va opcional o camino a investigar y evaluarlo a la luz de los objetivos y metas . La evaluacin constituye una etapa fundamental ya que una tarea o accin pudiera parecer realizable pero no viable desde otros puntos de vista lo que pudiera exonerarla de este proceso. Aqu se trata de obtener la variante que nos proporcione la mejor oportunidad para lograr nuestras metas con los menores costos y mayores resultados. La seleccin de las variantes o cursos de accin que se emprendern constituyen la siguiente etapa donde se encuentra el punto real de la toma de decisiones. La elaboracin de tareas derivadas constituye una etapa donde a partir de la decisin tomada se van a planificar todas las acciones que se deben desarrollar como apoyo a la alternativa seleccionada, estas tareas comprenden desde la compra de equipos, materiales, contratacin de servicios, hasta la realizacin de los experimentos que se requieran pasando por la revisin bibliogrfica profunda, la delimitacin del perodo de ejecucin de cada una, sus ejecutores y recursos necesarios. La elaboracin del presupuesto constituye la ltima etapa previa a la evaluacin tcnico - econmica, donde se van a valorar todos los recursos e insumos necesarios para la consecucin de las tareas o acciones previstas a desarrollar. Se plantea que el presupuesto es un pronostico financiero del costo de las diferentes tareas a realizar y de los insumos necesarios para obtener los resultados esperados, expresados generalmente en trminos numricos y pueden referirse a operaciones, (presupuesto de gastos), puede reflejar tambin los gastos de capital, (presupuesto de capital), y mostrar el flujo de efectivo, (presupuesto de efectivo o de caja). La elaboracin del presupuesto constituye una fase previa esencial para la valoracin econmica financiera y su posible comparacin con los resultados esperados, as como para la aprobacin y ejecucin de los proyectos, ya que permite plantear las necesidades y el costo de los recursos necesarios para el mismo, a la vez que constituye, la base de anlisis y negociacin entre los actores del proyecto y sobre todo para el gerente del proyecto y la institucin financista. Tambin, se requiere disponer de una buena planeacin para tener mayores posibilidades de xito. Sin embargo, ciertos planes han fracasado, debido a que las personas no estn comprometidas con los gastos y los resultados a obtener en un perodo de tiempo. Han pasado por alto en ocasiones las

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premisas de la planeacin o han dejado de reconocer el alcance de los planes y la necesidad de racionalidad econmica en su elaboracin. En otras oportunidades las personas confan demasiado en su experiencia, en otros casos se oponen al cambio por que significa en la prctica mayor control de las tareas a realizar y de los gastos que pueden incurrir para cada proyecto. 3.2-. La funcin de organizacin de la gerencia en los proyectos de investigacin. La etapa organizativa de un proyecto, constituye una funcin a ejecutar durante cada una de las etapas, fundamentalmente en el proceso de formalizacin y ejecucin del proyecto. La organizacin del proyecto es temporal ya que: Se crea para poder planificar, ejecutar y controlar el trabajo a realizar en cada etapa. Culmina cuando concluye cuando se pone en marcha el proyecto. El jefe o directivo de cada proyecto debe asumir las funciones de: decisin de iniciacin de la confeccin del proyecto, la evaluacin y supervisin de su ejecucin por etapas, etc. En general, decide sobre todos los asuntos que conciernen al proyecto y en los lmites de este, relacionados con el problema a resolver, la duracin del proyecto, costos, requisitos de coordinacin, etc, tanto durante la elaboracin como en la ejecucin y terminacin del proyecto. Dentro de los lmites del proyecto, el gerente general debe tener cierta libertad y decisin de acciones, en asuntos tales como: Aadir, cambiar o suprimir algunas actividades secundarias en el plan de ejecucin del proyecto. Reducir las cantidades y los recursos a utilizar, as como solicitar aumentos de fondos con carcter extraordinario en el presupuesto, pero bien fundamentados a su nivel. Convocar a las reuniones no programadas. Sustituir o hacer los cambios que sean necesarios en el personal, con su justificacin. Ampliar o reducir las actividades a realizar. Pero todo ello, sobre la base de cumplir los objetivos planteados, con el mximo de calidad posible y en el tiempo programado. El proceso de organizacin de una actividad, no es una caracterstica que posean muchas personas y aunque puede ser entrenada para ello, siempre contiene elementos tpicos de la personalidad de cada uno. Algunos autores sealan que abarca toda la conducta de los participantes, otros consideran que es equivalente al sistema total de relaciones sociales y culturales. 3.2.1- Lugar de los proyectos en la organizacin. Al hacer referencia a la gerencia general de los proyectos es imprescindible abordar el tema del lugar que los mismos ocupan en la organizacin, as como las relaciones que se establecen entre la gerencia de ste, y la establecida en la institucin a la que pertenece, lo que viene dado por el rol que juega el gerente del proyecto. En este sentido cabe aclarar que los aspectos anteriores se manifiestan de forma diferente en funcin del tipo de organizacin que se identifique como ejecutora del proyecto, pudiendo realizar al respecto las siguientes diferenciaciones:
Organizaciones de la produccin y los servicios. (empresas) Organizaciones que se dedican a la formacin profesional, la extensin y la investigacin. (Centros

de Educacin Superior) Organizaciones que solo se dedican a las actividades investigativas (Unidades de Ciencia y Tcnica).

En cada caso predominan estructuras organizativas diferentes, donde la gerencia general del proyecto ocupa tambin posiciones diferentes. Independientemente de lo anterior la experiencia internacional, demuestra que en la medida en que se avanza en el ciclo de vida del proyecto, las necesidades en trminos de fluidez de las comunicacin, rapidez de las decisiones, oportunidad y adecuacin del flujo de informacin y de los recursos de

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acuerdo a la complejidad y condiciones propias del proyecto, hacen evidente en la mayor parte de las organizaciones, la inadecuacin de la estructura de la organizacin matriz, plantendose el problema de crear o dar espacio al tipo de gerencia que requiere el mismo para garantizar su xito. De lo anterior se infiere que toda organizacin debe analizar y determinar la alternativa organizacional que para la gerencia de los proyectos sea ms conveniente. De forma general podemos identificar tres alternativas de organizacin, donde la planeacin y ejecucin de los proyectos ocupa diferentes posiciones, estas alternativas son: La organizacin monitor. La organizacin funcional. La organizacin matricial. La organizacin de proyectos o adhocrtica Cada una de estas estructuras, desde el punto de vista de la gerencia de proyectos, presenta ventajas y desventajas, aunque indudablemente las mejores condiciones para su xito, se darn de manera general en la estructura adhocrtica. En general se recomienda como lo ms correcto elegir la estructura organizativa adecuada, dadas las condiciones y caractersticas del proyecto, incluso se afirma que es posible usar las tres estructuras en una misma organizacin en distintos proyectos . Atendiendo a las facilidades organizacionales que son puestas a disposicin del gerente y segn el grado de autoridad y responsabilidad que se le conceda al mismo con relacin a las decisiones sobre recursos, as como las circunstancias particulares que caracterizan a cada tipo de proyecto, se pueden cuantificar como formas de gerencia de proyectos ms comunes, las siguientes:

El activador del proyecto; ubicado en la estructura funcional informalmente modificada y que tiene bsicamente una funcin de nexo entre el gerente general y los departamentos funcionales, tratando de motivar informalmente y crear un clima adecuado entre los trabajadores en general y los participantes en los proyectos. Coordinador del proyecto: ubicado en la estructura funcional formalmente modificada, subordinado al gerente general, tiene la funcin formal de disciplinar, ordenar y sincronizar las actividades de ejecucin que se efectan en las distintas unidades, manteniendo un ambiente de trabajo suficientemente fluido.

Estos dos modelos tienen de comn que: El gerente general retiene toda la autoridad y responsabilidad por el proyecto total. El gerente decide el qu, cundo y a qu costo hacer y los departamentos funcionales deciden el cmo. Gerentes de proyectos; ubicado en la estructura matricial, responde totalmente por las metas, planifica el trabajo, distribuye, controla y convoca a los departamentos funcionales para las tareas que exigen la intervencin de estos por el tiempo que sea necesario, es decir tienen plena libertad de actuacin hasta el lmite de costo, tiempo y calidad previstos por el proyecto. Gerente general del proyecto; ubicado en la estructura adhocrtica. El gerente retiene toda la autoridad para un comando centralizado de las operaciones de ejecucin de los programas o proyectos, con facultades para asignar recursos, distribuir tareas, programar operaciones, contratar y despedir personal, etc, segn los requerimientos del propio proyecto. Contrariamente al caso anterior todo el trabajo es desarrollado dentro de una organizacin propia del proyecto, tanto operaciones de lnea como de apoyo funcional. Rinde cuenta slo a la ms alta autoridad para la que se ejecuta el programa.

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Generalmente los proyectos entran en conflicto con la estructura funcional o matricial de la organizacin por su naturaleza interfuncional de aqu la importancia de conocer aquellas reas de conflictos ms comunes, para de manera anticipada establecer y prever los mecanismos para su atenuacin. La experiencia internacional indica como reas de conflictos potenciales las siguientes: Entre los gerentes de proyectos dentro de la estructura del programa en busca del apoyo de los departamentos funcionales. Al nivel de la direccin de las reas funcionales, al estar sometidos a la presin de sus superiores y al mismo tiempo de los gerentes de proyectos que disputan la asignacin de recursos. En las personas que participaran en el proyecto debido al carcter transitorio de estas estructuras, lo que puede generar un ambiente de inseguridad e inestabilidad en los mismos. En el ambiente o clima de trabajo traducindose en el comportamiento de las personas.

Estos conflictos pueden tener como causas: La eleccin de las metas por los copartcipes. Las diferencias de opinin entre los planificadores y los ejecutores. La estructura y las funciones de la organizacin, con especial referencia a la delegacin de autoridad, la corriente de comunicacin y los factores psicolgicos personales que influyen en el comportamiento. Las discrepancias entre las metas elegidas por los planificadores y los grupos de beneficiarios. Las esperanzas, temores y reacciones de los que no pertenecen al grupo de beneficiarios, pero que resultan afectados. La comunicacin intercultural, especialmente en la administracin del conflicto en s.

Esta generacin de conflictos puede ocasionar el fracaso de muchos proyectos por lo que es necesario emplear desde el inicio de la definicin del proyecto mecanismos que tiendan a minimizarlos. La solucin exitosa de la mayora de los conflictos que se presenten est muy relacionada con el tratamiento y las relaciones del gerente del proyecto y sobre todo de sus habilidades personales. 3.3 - La funcin de direccin (coordinacin, regulacin, mando) en la gerencia de los proyectos de investigacin. La funcin de direccin o mando se puede definir como el proceso de influir sobre las personas, para que estas se esfuercen en lograr las metas planteadas por la organizacin. Las personas asumen muchos papeles diferentes y no existen personas promedios. Aunque trabajan para lograr metas los gerentes deben tomar en consideracin la dignidad humana de los individuos y el conocimiento que dispone cada uno y la experiencia en la actividad. La prctica internacional demuestra que la falta de capacidad gerencial, es uno de los factores principales que decide en el xito o el fracaso de los proyectos, mltiples son los ejemplos de proyectos que an cuando las evaluaciones realizadas demostraban una viabilidad positiva desde todos los puntos de vistas, resultaron en su implementacin un fracaso, an mantenindose las condiciones del entorno favorables, esto ha llevado a incluir junto al anlisis de las viabilidades tcnica, econmica, ambiental, etc, del proyecto, a la viabilidad Gerencial como un importante requisito para su aprobacin. Los objetivos y contenido de los trabajos a realizar varan de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto. Por la naturaleza de estas fases, la complejidad de las funciones del gerente se ir incrementando al mismo tiempo que se incrementa la complejidad de las tareas a realizar, jugando un papel protagnico esencial en todas las fases del proyecto. Un gerente de proyecto deber realizar las mismas funciones de direccin que cualquier homlogo en otra actividad de direccin, por supuesto salvando las diferencias derivadas dentro de esta y los tipos de proyectos.

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La bibliografa sobre la gerencia del proyecto, direccin de proyectos, project management, etc es muy prdiga en recetas y mtodos para hacer una buena gerencia, de aqu que no sea difcil obtener un conjunto de reglas de general aceptacin, como las presentadas por Alan Randollph y Barry Z. Posner, ellas son: 1. Fijar una meta clara. 2. Precisar los objetivos. 3. Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo. 4. Ilustrar el programa de trabajo. 5. Capacitar a las personas, individualmente y como equipo. 6. Reforzar los compromisos y el entusiasmo del personal. 7. Mantener informadas a todas las personas relacionadas con el proyecto. 8. Estimular al personal estableciendo acuerdos. 9. Aumente el poder tanto el suyo como el de los dems. 10. Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas. Como se aprecia las primeras cuatro reglas van dirigidas a plantear un buen proyecto, el cual le permitir al gerente participar desde la propia partida hasta la lnea final, pero esto no garantiza el xito, sino se dirige bien, en esta direccin es que se encuentran las seis reglas restantes. Es necesario que los gerentes de proyectos comprendan los diversos patrones de conducta, propios y los de sus subordinados, los cuales ayudan a armonizar los objetivos que se desean alcanzar. El liderazgo es otro de los aspectos importantes en la gerencia de los proyectos ya que la capacidad para dirigir con eficacia es una de las claves para poder ser un gerente eficiente con buenos resultados. Los gerentes deben ejercer todos los aspectos de su liderazgo con el objeto de combinar los recursos humanos y materiales para lograr los objetivos planteados, para los cuales es necesario clarificar la naturaleza y el lmite de las funciones del gerente, as como tener un cierto grado de discrecionalidad o autoridad y el carisma, nivel tcnico, etc para apoyar sus actividades. La esencia del liderazgo es la disposicin que tienen para que otras personas lo sigan, lo cual les convierte en lderes. Las personas tienden a seguir a otras que consideran con la posibilidad de alcanzar ciertos objetivos y como un medio para el logro de sus propios deseos, aspiraciones, y necesidades. El liderazgo y la motivacin, estn estrechamente relacionados. 3. 4 - La funcin de control y evaluacin en la gerencia de los proyectos de investigacin. La funcin de control es necesaria para poder garantizar que se cumplan las tareas con la calidad y en el tiempo programado as como para asegurar que los objetivos y los planes de la entidad sean diseados para lograrlos y que sean alcanzados. Durante el proceso de ejecucin del proyecto se genera un sinnmero de informacin, la cual parte de las actividades planificadas del proyecto y de todos los movimientos de recursos en cada actividad, generando informacin que a su vez es la resultante de toda la actividad del proyecto que constituye la forma principal de control y retroalimentacin de la actividad del mismo. El plan de actividades del proyecto y el presupuesto, deben constituir la base de su control seguimiento durante la etapa de ejecucin. y

Para que puedan funcionar todos los controles establecidos, stos deben estar en correspondencia con los planes y caractersticas de cada proyecto. Los controles ms eficaces generalmente estn diseados de manera que sealen las desviaciones en los puntos crticos y que sean objetivos, flexibles, as como que se adecuen a la organizacin y a los requerimientos de la direccin en cada momento.

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Algunas tcnicas de planeacin y del control del plan, son tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo. Otras tcnicas como la PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas) representan una tcnica o mtodo ms moderno de planeacin y de control. La funcin de control, fundamentalmente se debe llevar acabo al elaborar normas para un desempeo deseado y compararlas con los resultados reales en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costos. El procedimiento ms utilizado ha sido el de responsabilizar con la causa de los resultados alcanzados de carcter insatisfactorio a las personas responsables, para que stas puedan corregir y perfeccionar sus mtodos de control. Se consideran controles directos, si la forma de fijar la responsabilidad personal, es por desviaciones negativas de las normas, asegurada por los gerentes de proyectos y estos son apoyados a su vez por todos los jefes administrativos, a los que se le debe subordinar de forma directa los investigadores, tcnicos u otro personal que labore en el proyecto. El control y evaluacin estn presentes en todo el ciclo de vida del proyecto, sin embargo por sus caractersticas pueden distinguirse tres momentos principales: La evaluacin ex ante. La evaluacin de seguimiento. La evaluacin ex post.

La evaluacin como un proceso sistemtico, siempre debe tratar de valorar lo ms objetivamente posible, la relevancia, efectividad e impacto del proyecto en el contexto de sus objetivos. La evaluacin esencialmente debe analizar los fundamentos y la lgica del proyecto (objetivo / diseo), revisar los procesos de ejecucin (tareas, actividades, resultados y administracin de la ejecucin) as como los resultados ( productos, efectos, impactos) lo cual valora, a la luz de lo anterior la validez y la relevancia de los objetivos y el diseo del proyecto, as como su efectividad y eficiencia para alcanzar los resultados propuestos. La evaluacin tcnica es una herramienta de control y de administracin, orientada a la accin que trata de mejorar la efectividad, la relevancia y el impacto de los proyectos en operacin y de los futuros. La evaluacin tcnica debe incluir tambin un examen de la validez de los supuestos del proyecto. La evaluacin tcnica de un proyecto de cualquier rama debe partir de una actitud de permanente cuestionamiento, tal actitud debe comenzar desde la fase inicial de identificacin del proyecto, hasta su culminacin. Las preguntas que se efectan desde este inicio sobre la viabilidad, constituyen parte del proceso de evaluacin. Hay que tener presente que, este proceso se mueve desde un anlisis cualitativo inicial, hacia un anlisis cuantitativo, de procesos mentales hacia procesos fsicos, de una idea a un plan, a una realidad, lo que exige de la evaluacin tcnica y econmica una conducta crtica que permita detectar a tiempo la inconsistencia del proyecto ( si es que as procede) y su cancelacin a tiempo, con vista a incurrir en la menor cantidad de gastos posibles . Otro elemento que apoya la necesidad del control y evaluacin tcnica, econmico, ambiental y social sistemtica del proyecto, es la limitacin de recursos y de fondos a los que generalmente est siempre sometido todo proyecto lo que exige que los recursos sean destinados a la solucin de los problemas principales ms importantes y prioritarios del desarrollo cientfico, econmico y social del pas. Entre las ventajas ms importantes del control y la evaluacin tcnica, econmica, social y ambiental de los proyectos, se encuentran las siguientes: Reduce la incertidumbre con relacin a la factibilidad del proyecto. Mejora la utilizacin racional de los recursos tcnicos y econmicos. Contribuye a compatibilizar los objetivos del proyecto y los de desarrollo del pas o de la rama, los cuales puedan estar recogidos en un programa o no.

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Coadyuva al desarrollo de los cuadros de direccin. Es un apoyo para mejorar la gestin y a que las recomendaciones que surjan, sirvan para definir o reorientar la programacin siguiente. Coadyuva a un mejor control interno, desde el punto de vista econmico y financiero. Contribuye a elevar la eficiencia tcnica, econmica, social y ambiental de las soluciones.

Es sabido que cada fase del proyecto tiene sus caractersticas propias que lo regulan y la distinguen, de las tcnicas y los procedimientos que se usan en la evaluacin, las cuales pueden diferir en cada rama. Para la seleccin de estas tcnicas de evaluacin y seleccin, deben tenerse en cuenta los siguientes criterios: Los mtodos y las tcnicas que se utilicen, deben ajustarse a las caractersticas especficas de cada rama y de cada fase concreta del proceso. Los factores de evaluacin y los aspectos y tcnicos seleccionados tienen que estar relacionados con los objetivos, cantidad y la calidad de los datos disponibles, en cada momento de evaluacin. El rigor del control de la evaluacin tcnica, ambiental, social y econmico - financiera, deber incrementarse en relacin directa con la importancia del proyecto para la economa nacional. Debe haber una clara progresin, de las preguntas cualitativas hacia las cuantitativas, en la medida que se avanza en el ciclo de un proyecto. Durante las fases iniciales, los cuestionamientos principalmente son de carcter cualitativo, para ms tarde plantearse la cuantificacin de los resultados parciales o totales alcanzados en cada fase. Toda evaluacin presenta fundamentalmente dos funciones: Una funcin de apoyo interno, cuyo objetivo fundamental es evaluar el trabajo realizado y orientar el futuro. Aqu las recomendaciones de la evaluacin, pueden servir para definir una nueva programacin, lo cual puede representar un apoyo a la gestin del proyecto. El factor educativo de la evaluacin es tambin importante ya que es una manera de ayudar a los actores a la ejecucin futura, a apropiarse de la esencia del proyecto, reflexionando sobre el trabajo realizado. La reflexin comn y los debates de toda evaluacin, son un factor dinmico para el conjunto de actores del proyecto. La segunda funcin: de control, debe abarcar no slo el control tcnico, sino tambin el control financiero, as como la ejecucin de las acciones. Esta funcin es necesaria, pero frecuentemente resulta mal interpretada ya que se teme a las sanciones que puede acarrear. Es importante diferenciar bien estas dos funciones, pues la ambigedad entre una y otra trae siempre consigo, el privilegiar la funcin de control externo y privarse de la de control interno, que es evidentemente muy importante. Atendiendo a los actores que deben participar en la evaluacin de los proyectos, se pueden distinguir fundamentalmente dos tipos: el interno y el externo. Una variante de la evaluacin interna, es la autoevaluacin, la cual es aconsejable para evaluar proyectos, cuyo xito mayor depender principalmente de la participacin de los beneficiarios o para aquellos proyectos que no se programaron inicialmente con detalle. La autoevaluacin, es una va que permite al equipo, conocer la calidad de las acciones realizadas y su cumplimiento en tiempo y extensin. La evaluacin externa, es realizada comnmente por personal tcnico externo al proyecto. Son realizadas generalmente por el Organismo que aporta los recursos, su objetivo es desempear una u otra funcin (control y apoyo). Sin embargo, no se recomienda que se ejerzan las dos actividades simultneamente. La prctica muestra que en ocasiones se realiza una evaluacin mixta, en la cual se aprovechan las limitaciones y las ventajas propias de los dos tipos de evaluacin, lo cual no es recomendable. Es recomendable que la evaluacin del proyecto siempre debe realizarse tanto desde el punto de vista tcnico, econmico, financiero, ambiental, etc. Con el objetivo de dar una evaluacin integral a travs

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del anlisis de la viabilidad tcnica y de la rentabilidad del proyecto, para as poder adoptar una decisin acerca de su iniciacin o aprobacin ( evaluacin ex - ante) o decidir sobre su continuidad o no durante su ejecucin ( evaluacin de seguimiento), o el impacto o resultado del mismo una vez concluido el proyecto ( evaluacin ex - post). En el tabla se muestran las caractersticas principales de los tres tipos de evaluacin. Se observa que los procedimientos y las herramientas son los mismos, sin embargo su forma difiere. Para realizar la evaluacin ex - ante de un proyecto de investigacin el investigador debe cuestionarse sobre las posibilidades de realizar las tareas sin problemas, si los resultados esperados justifican econmicamente los esfuerzos y las inversiones previstas, si existe la capacidad organizacional necesaria para materializar el proyecto, etc. La evaluacin ex - ante deber comprender el estudio de las diferentes viabilidades asociadas a las caractersticas de cada proyecto: Tabla: Caractersticas principales de los tres tipos de evaluacin. Tipos Evaluacin Evaluacin Mixta Criterios Externa Realizacin Evaluadores Apoyo de Participacin de de la externos participantes los beneficiarios evaluacin. (profesionales) externos. Recoleccin de la informacin. Negociacin con Negociacin con Fijados por el los miembros las contrapartes Criterios demandante del equipo. externas. Muy limitada por Evaluaciones Momentos Duracin. lo general. peridicas. importantes. Asistencia Participacin Encuestados Reuniones, externa para de los pasivos. debates. recolectar datos. actores. Tratamiento de la Informacin. Redaccin del Referencia al Apoyo Anlisis de informe por el punto de vista metodolgico los datos evaluador de los miembros por una persona recolectados. externo. de equipo. externa. Evaluacin Interna Equipo.

Fijados por los beneficiarios. Proceso largo. Encuestados activos.

Debate miembros equipo.

entre del

Sugerencias Negociacin entre contrapartes. Disposiciones dadas a los Decisin operacionales proveedores de Reorientacin. reajuste. . fondos.

de

Fuente tomado de: Etinne Beadoux y Colaboradores Gua metodolgica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo.IEPALA. 1992. Pagina 148. Ellas son: La viabilidad tcnica: Debe tener como objetivo determinar, si es posible fsica o materialmente la realizacin del proyecto. En este sentido pueden entre otros, realizarse los siguientes cuestionamientos: Son realizables las acciones propuestas desde el punto de vista tcnico y cientfico?. Pueden ser exitosas?. Pueden los beneficiarios apropiarse de la tcnica que ser generada o transferida por el proyecto?.

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La evaluacin de la viabilidad tcnica, es una cuestin que compete a los tcnicos especializados en la parte fsica del proyecto. La viabilidad legal: tiene como objetivo bsico determinar la existencia o no de trabas legales para la instalacin y operacin normal del proyecto. Aqu se determinaran las restricciones que en este sentido tiene el proyecto, siendo tarea de especialistas la determinacin del marco legal. La viabilidad poltica: su objetivo es determinar si el medio o entorno poltico es favorable a las acciones previstas en el proyecto, o por lo menos neutro y que no la entorpezcan. Viabilidad ambiental: la preocupacin por el medio ambiente debe estar presente en toda accin que pueda afectar el equilibrio ecolgico. De aqu que el anlisis de la viabilidad ambiental tenga como objetivo cuestionarse sobre si el medio ambiente soportar las acciones previstas en el proyecto en el largo plazo. El anlisis de la viabilidad ambiental debe tener dos vertientes principales: El estudio del impacto ambiental realizado por los especialistas. La evaluacin econmica del impacto ambiental. Debiendo determinar en cada caso las afectaciones y las medidas para atenuar o eliminar el impacto, siendo evaluados estos aspectos en trminos de costos. Viabilidad social y cultural: se trata de evaluar el impacto social y cultural que producir el proyecto en la zona, regin o pas, desde el punto de vista social y cultural, los principales impactos de un proyecto se deben reflejan en trminos de: Reduccin o generacin de empleo. Elevacin de la calificacin. Condiciones de vida. Calidad de vida. ndices de salud. Organizacin social. Nivel de conflictos, etc. Viabilidad organizacional o gerencial: el propsito de este consiste en cuestionarse, si los responsables del proyecto tienen o no la capacidad necesaria para organizar y administrar las tareas y actividades previstas a ejecutar de manera eficaz y eficientemente. La necesidad de este tipo de evaluacin o anlisis est determinada por el hecho de que varios estudios han demostrado que algunos proyectos que presentaron una rentabilidad positiva en su proceso de formulacin, en su ejecucin resultaron un fracaso, siendo la causa principal la falta de capacidad y anlisis gerencial. A su vez otros proyectos que planificaron resultados financieros no muy buenos, terminaron con una situacin econmica favorable. Claro est que hasta que no se ejecute el proyecto, es muy difcil saber la capacidad gerencial del mismo. Sin embargo, existe un elemento en la etapa de formulacin que constituye un indicador evaluador de la capacidad gerencial del proyecto, que es la calidad en su elaboracin. Viabilidad econmica: se aplica a todas las actividades productivas, y a los proyectos cientficos que tienen como objetivos obtener beneficios econmicos. Aqu se pretende demostrar si las actividades previstas estn fundamentadas econmicamente y garantizan un equilibrio econmico que permita su permanencia y relacin. Viabilidad financiera: concierne a la evaluacin financiera los flujos de efectivo que resulten de la actividad, todos ellos valorados a travs de tcnicas financieras que permitan evaluar su factibilidad y rentabilidad.

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Otro aspecto de vital importancia en la evaluacin ex - ante es que, en cualquier caso, los elementos que demuestran la viabilidad de un proyecto deben ser concretos, de manera que puedan ser medibles y a su vez verificables, en la medida en que se avance en la ejecucin del proyecto. Como puede observarse estas funciones de direccin no se manifiestan de forma lineal en cada etapa del ciclo de vida del proyecto, sino que en cada momento estn presentes en su conjunto de una u otra forma, independientemente que en cada etapa unas funciones predominen ms que otras, por ejemplo en la etapa de formulacin, predomina la funcin de planificacin de todas y cada una de las partes del proyecto, sin embargo esa tarea requiere tambin de una adecuada organizacin, direccin y control, para que sea realizada con calidad y en el tiempo previsto. Otro elemento importante es el carcter cclico de estas funciones, donde constantemente los resultados obtenidos del control dan lugar a acciones de correccin de la planificacin, o de la organizacin e incluso de la direccin, siempre en un estadio superior, por lo que se simultanea y superponen en el tiempo.

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TEMA IV: DIRECCION INTEGRADA DE PROYECTOS. 4.1-CONCEPTO DE DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTO (DIP). El trmino "Direccin Integrada de Proyecto" es la traduccin que hace Heredia del trmino ingls "Project Management" y es muy utilizado actualmente en pases de habla hispana, la define como la aplicacin del "Management" a la ejecucin completa de un Proyecto. Puede considerarse como la rama de la gestin empresarial que se preocupa de la planificacin, administracin de los recursos humanos, fsicos y monetarios, destinados a transformar una decisin de inversin en una realidad fsica operativa logrando la optimizacin de recursos. Direccin Integrada de Proyecto se puede definir como : El proceso que permite conducir todos los esfuerzos para optimizar los recursos necesarios y alcanzar el nivel de eficacia y eficiencia y los beneficios previstos con la ejecucin de un Proyecto. Segn los procedimientos de European Cooperation for Space Standardization : La Direccin Integrada de Proyectos - DIP - es un proceso dirigido a la ejecucin con xito de un Proyecto. La ejecucin con xito se reconoce cuando se cumplen los objetivos del Proyecto con relacin a sus aspectos tcnicos, de costo y de programacin del plazo. Precisa de la implementacin de un proceso de management mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas adecuadas que ayuden a las personas que dirigen los Proyectos. La DIP se realiza siguiendo un enfoque estructurado para dirigir el alcance (configuracin), la calidad, el plazo, el costo, la organizacin y la logstica del Proyecto, en todas las fases de su Ciclo de Vida y en todos los niveles de su jerarqua. La DIP da el marco para la definicin y la implementacin del Proyecto mediante la planificacin, la organizacin, el control (monitoreo) de su ejecucin, la evaluacin de los resultados y la introduccin de acciones de recuperacin o de cambios (cuando sea preciso) con el fin de cumplir con los objetivos globales del Proyecto. La DIP integra las dems funciones principales relacionadas con la ejecucin de un Proyecto que pueden ser de Ingeniera o de Garanta de Calidad. El Project Management Book of Knowledge del Project Management Institute de los Estados Unidos lo define como. El arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales, a lo largo del ciclo de vida del Proyecto, mediante el uso de las actuales tcnicas del Management, para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costo, plazo, calidad y satisfaccin de los partcipes o partes interesadas en el Proyecto. Las acciones y estructuras derivadas de este concepto, se han aplicado con xito, pues son una va de lograr mancomunar los intereses y esfuerzos de entidades, organizaciones o factores que en forma independiente, con direccin, propsitos y objetivos propios intervenan hasta el momento en distintas fases del proceso inversionista. Hasta el momento es la nica va con xitos probados en la prctica. Proporciona un marco conceptual consistente para entender el complejo proceso del Proyecto con un enfoque sistmico del mismo. La Direccin Integrada de Proyecto "Project Management" representa un enfoque moderno de la rama de la gestin empresarial que se preocupa del manejo eficiente de los Proyectos; en particular, la implementacin de proyectos de inversin en bienes de capital. En esencia el nuevo enfoque plantea la necesidad de manejar ptimamente los diferentes recursos requeridos por un Proyecto, bajo una sola direccin unificada e integrada.

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Para ello se apoya en metodologas organizacionales, de planificacin y control, de sistemas de asignacin de recursos, y otras. Las metas finales estn englobadas en el cumplimiento del costo, plazo y calidad. La Direccin Integrada de Proyecto es la implementacin del desarrollo formulado en la planificacin estratgica de la empresa, y ambas estn orientadas a facilitar y mejorar el proceso de tomas de decisiones de los ejecutivos, para tal fin se aprovechan los notables avances alcanzados en otras reas de la gestin empresarial. La DIP es una modalidad de Direccin de Proyectos que posibilita la realizacin de ingeniera y construccin conjuntamente, permitiendo entre otras ventajas obtener una disminucin del plazo total del Proyecto. La coordinacin y direccin de las diferentes empresas que actan en el Proyecto es responsabilidad del que realiza el management, o sea, la DIP. Es sin duda una herramienta moderna del management en la que se temporizan los intereses del Propietario, en relacin con el resto de los agentes que intervienen en el Sistema Proyecto, garantizando reduccin de plazos de ejecucin, optimizando el proceso de construccin e influyendo favorablemente en los costes totales y se realiza a travs de una organizacin especialmente constituida para tal efecto. Las relaciones que se establecen entre los miembros que integran el "Project Management" procuran ser lo ms fluidas posible. Evitando condiciones negativas que entorpezcan el espritu de equipo que en todo momento debe imperar frente al resto de las agentes involucradas en el Proyecto. Los trabajos de construccin que involucran el Proyecto son ejecutados a travs de diferentes contratistas e instaladores que han sido seleccionados por medio de propuestas o negociaciones, a los que se les asigna paquetes de actividades segn la especialidad. Del mismo modo los diferentes equipos y materiales son obtenidos a travs de suministradores y proveedores, cuya seleccin muchas veces ha quedado decidida en la etapa de diseo. Normalmente la direccin es seleccionada por su experiencia y capacidad, con quienes el propietario negocia honorarios y retribuciones que sean satisfactorias para ambas partes, ya que en la mayora de los casos actan en nombre del propietario frente a obligaciones y contratas con terceros. El grupo que lleva a cabo la DIP debe orientar su actuacin exclusiva hacia los intereses del propietario. De ah la importancia que los honorarios sean satisfactorios para todas las partes. Cada miembro del grupo de la DIP debe sentirse como un empleado directo del propietario, teniendo siempre presente que las propias decisiones son en realidad las de ste. Los representantes del propietario, diseadores y gerencia de construccin, deben funcionar como un equipo, como una meta claramente establecida durante todo el desarrollo del Proyecto. El xito o fracaso del equipo que realiza la DIP se basa en el dominio que se tenga sobre todos los aspectos del Proyecto; lo que obliga a estar cabalmente compenetrado con las caractersticas y objetivos de l y contar con los recursos humanos, tcnicos y materiales para desarrollar una efectiva labor de direccin. LO QUE APORTARA LA APLICACIN DE LA DIP. 1. Darle un enfoque de Sistema a todo el proceso del Proyecto, integrando bajo una misma direccin todos los servicios requeridos desde que este se concibe hasta que se materializa. 2. Centralizar en una persona las acciones de coordinacin y conciliacin de los intereses de todas las partes involucradas en los Proyectos. 3. Dirigir todo el proceso de Contratacin desde que se inician las negociaciones hasta la firma por las partes, garantizando que los contratos recojan todo lo necesario para lograr los objetivos de costo,

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plazo y calidad, obteniendo ambas partes beneficios y sin indefiniciones en las reas de responsabilidades. 4. Dirigir y garantizar el proceso de Planificacin : preparacin para el Arranque del Proyecto logrando la correcta definicin de los Presupuestos y la adecuacin de la Programacin de Detalle a los Programas Maestros. 5. Supervisar : La fase de Diseo para garantizar la realizacin de la Ingeniera de Valor y Constructibilidad como medio para lograr la optimizacin de los recursos. La fase de Ejecucin para garantizar el cumplimiento de la programacin y la calidad. Realizando el Control Financiero a lo largo de todo el Proyecto. LO QUE SE REQUIERE PARA APLICAR LA DIP. La implementacin de la DIP debe ser considerada como un sistema formado por tres subsistemas que interactan entre s en un proceso de mejora continua. Evolucin Organizacional Evolucin Operacional Evolucin Interpersonal. La Evolucin Organizacional. Est referida al entorno inmediato del Proyecto, la organizacin empresarial, cuyo diseo estar en funcin de la estrategia y los objetivos que persiga la entidad, la tipologa de los Proyectos y las condiciones del entorno y las fuerzas internas y por lo tanto ser una organizacin dinmica con un rediseo continuo. En realidad no se trata de crear un sistema donde no exista otro. Se trata de introducir cambios que implican un rediseo del sistema existente mediante la adecuacin a las condiciones especficas y concretas del Sector en cada entidad, territorio de la Construccin en otros pases; pero fundamentalmente en la empresa privada. La Evolucin Operacional. En una actividad por Proyectos, la adquisicin de experiencia es ms difcil que en una actividad repetitiva, ya que las posibilidades de estandarizacin son escasas. Adems, la tendencia natural de una estructura por Proyectos es exagerar la especificidad y la originalidad de cada Proyecto. Ms que las otras, la empresa que pone en prctica Proyectos experimenta una rotacin sucesiva de los mandos que constituyen, no obstante, su nica memoria viviente. En consecuencia, debe hacer suyos a los Directores de Proyectos, facilitar el intercambio de experiencia entre ellos, organizar su reciclaje y ofrecer a los mejores posibilidades de una carrera fuera de la gestin de Proyectos. La empresa debe desarrollar una fuerte cultura interna para compensar los riesgos que presenta toda gestin por Proyectos. Los servicios de direccin son los que velan por la capitalizacin y la difusin de las metodologas. Los procedimientos de la DIP/DIC (seguimiento de los plazos y costes en particular) representan el nico patrimonio metodolgico comn susceptible de servir como cuadro de referencia, evitar a cada uno volver a empezar de cero para cada nuevo asunto y permitir emplear la capacidad y la creatividad de cada uno en aquello que constituye la especificidad de cada Proyecto; son tambin un factor importante de coherencia, que debe moderar la tendencia natural de una organizacin por Proyectos hacia una diferenciacin operativa excesiva. Su elaboracin debe ser la obra colectiva de los Directores de Proyecto, ya que ellos son la base del lenguaje comn indispensable para toda organizacin.

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La Evolucin Interpersonal. Se refiere al tratamiento del factor humano y es lo que se conoce como "descongelar la organizacin", es decir, lograr sensibilizar a los miembros de la organizacin con la necesidad del cambio y vencer la resistencia al integrarlos como agentes impulsores del cambio. El nuevo enfoque implica la formacin de los directivos en la cultura de Direccin por Proyecto, para lo que es necesario disear un sistema de formacin a partir de un diagnstico del nivel de conocimiento y necesidades del personal involucrado. En este sentido se deben disear Sistemas de Formacin y Adiestramiento del personal basado en el principio de que se aprende ms haciendo y mucho ms cuando se ensea , as los que reciben entrenamiento contribuyen a la enseanza de los miembros de sus Equipos de Proyectos y a los directivos de las entidades participantes e interesados en los Proyectos que se dirigen, con los cuales establecen vnculos de trabajo. 4.2- DESARROLLO HISTRICO DE LA DIP. El "Project Management" se empez a aplicar en los EE.UU. en los finales de la dcada del 60, en proyectos de grandes complejos industriales como centrales nucleares y en la industria aeroespacial. En la dcada de los 70 se ampla a la construccin de edificaciones e industrias de todo tipo. En otros pases su introduccin es ms reciente y hay gran inters de aplicarlo en aquellos sectores de las obras que permanecen enmarcados en instancias de la Administracin del Estado, en las cuales, la optimizacin de los recursos, no es siempre considerada con la suficiente importancia. El desarrollo de la aplicacin del moderno concepto de la DIP ha sido casi geomtrico. La bibliografa es ya extensa, existen revistas como "Project Management Quarterly", "International Journal of Project Management ", etc , no obstante las primeras publicaciones aparecen recin en la dcada del cincuenta y los primeros libros en la del sesenta . Funcionan organizaciones internacionales como la IPMA "International PM Asociation" que tiene su sede en Zurich, Suiza; e institutos nacionales como los "PM Institute" de Estados Unidos y Australia. Se realizan anualmente reuniones internacionales, congresos y seminarios para ejecutivos superiores, etc. donde se discuten temas como DIP, versus direccin funcional, organizacin matricial, versus organizacin pura, mtodos de planificacin y control presupuestario, problemas de asignacin de recursos, mtodos de intercambiabilidad de recursos, mecanismos de comunicacin e informacin entre otros. El alcance es amplio y se encuentra en pleno crecimiento. En el mundo el nuevo concepto de la DIP -"Project Management"- ha penetrado en la grande y mediana empresa, los organismos estatales, las organizaciones universitarias y hospitalarias, los servicios municipales; en fin todo ente administrador de recursos que persigue la creacin e incorporacin a la sociedad de un nuevo instrumento fsico operativo resultante de una decisin de inversin. En los Estados Unidos es donde ha alcanzado un mayor desarrollo y difusin y se viene aplicando con fuerza desde los aos cincuenta tanto en el mbito privado como en las obras pblicas y a nivel interno como en el exterior. En Europa la introduccin de esta modalidad ha sido en aos ms recientes y con una intensidad dispar en los distintos pases. Se puede decir que en Inglaterra ha existido un desarrollo importante, en Alemania y Dinamarca tambin se aprecian avances en este sentido especficamente para Proyectos que emprenden los particulares. En Espaa desde el inicio de la dcada de los setenta comienza a interesar el tema y se utiliza fundamentalmente en Obras Industriales. En Chile desde los aos 80 comenz su introduccin y se emplea bastante, fundamentalmente en los Proyectos mineros e industriales.

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En Arabia Saudita se ha estado aplicando desde que se inici la fuerte expansin de su economa a comienzos de los aos 70 y que ha impulsado la realizacin de grandes proyectos de desarrollo y concitado la concurrencia de importantes compaas de construccin internacionales, principalmente de EEUU, Inglaterra y Alemania que han impuesto esta modalidad de direccin. Sea cual sea el tipo de obra y su complejidad, la aplicacin de la D.I.P. es necesaria, aumentando esta necesidad hasta convertirse en imprescindible a medida que los Proyectos van siendo ms complejos. El equipo que es necesario formar integrar las entidades independientes que hasta el momento han participado en el proceso inversionista, este equipo ser creado y funcionar como estructura organizativa mientras dure el Proyecto y estar adaptado a las caractersticas de ste, por lo que tendr un carcter singular y especfico en cada caso. Para lograr la optimizacin de todos los recursos que se ponen en juego el equipo debe mantener la coordinacin, tanto tcnica, econmica, administrativa, financiera como del resto de las relaciones que se establecen desde el origen del Proyecto hasta que se pone en marcha de la inversin. En consecuencia, se puede decir que la DIP es una prctica con una aceptable difusin hoy en da que ofrece buenas perspectivas para la direccin de proyectos complejos tanto en proyectos de inversin en bienes de capital de origen estatal como privado. 4.3- EL SISTEMA PARA LA DIP. SUBSISTEMAS. En la Figura 1.11 se muestra el Sistema de D.I.P. y los subsistemas que lo forman con las relaciones entre ellos. Es necesario comprender que este sistema debe ser creado para un Proyecto en especfico por lo que adems de la complejidad proveniente de la interrelacin de todos sus subsistemas, es dinmico producto de su carcter temporal al corresponderle un ciclo de vida determinado por la duracin del Proyecto. La estructura que soporta el sistema se llamar en lo adelante "Equipo de Proyecto".

Figura: Sistema DIP y las relaciones entre sus subsistemas.

SUBSISTEMA PLANIFICACION

SUBSISTEMA INFORMACION

SUBSISTEMA ORGANIZACIN

DIRECCION DEL PROYECTO

SUBSISTEMA CONTROL

SUBSISTEMA ENTORNO SOCIO-CULTURAL

SUBSISTEMA TECNOLOGAS

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Subsistema de Planificacin y Programacin. Este subsistema es uno de los ms importantes, en l se toman las decisiones para definir qu hay que hacer?, con qu se va a hacer? y cundo se va a hacer? . Planificar consiste en primer lugar en definir los objetivos o ideales del Equipo y partiendo de este origen establecer las estrategias a largo, mediano y corto plazo, estas estrategias definen las lneas de accin y stas a su vez definen acciones o tareas, es decir, se le da respuesta a qu hacer?. Las tareas requieren de la determinacin de la cantidad de trabajo que generan y como es natural este trabajo implica disponer de recursos y medios que tambin hay que cuantificar, dndole respuesta con esto a con qu se va a hacer?. Todo este proceso conocido como planificacin se basa en disponer de una base de datos y experiencia, normas y mtodos o tcnicas numricas y grficas de clculo y optimizacin de recursos. Subsistema de Tecnologa. Corresponde al conjunto de tcnicas, metodologas o procedimientos (el "know-how") tanto del proceso de anlisis, diseo o proyeccin, planificacin, programacin, ejecucin y control. Contempla tcnicas y equipos, tiles y herramientas, sistemas constructivos, en el caso de empleo de la computacin incluye el software apropiado as como el hardware requerido. Para el Equipo dominar el know-how para el Proyecto significa contar con lo necesario para saber cmo hacer todas las tareas o acciones para lograr los objetivos que se propone. Esta tecnologa debe ser lo ms avanzada posible para garantizar la calidad y la eficiencia que permita acceder al mercado que en el caso de la Construccin significa la adjudicacin del contrato de la obra o la posibilidad de vender su produccin a un nivel de precio que le permita vencer la competencia y obtener un nivel de beneficios adecuado. Subsistema de la Estructura Organizativa. Para conseguir los objetivos el Grupo tiene que disponer de recursos y de medios. Los medios son los que permiten utilizar los recursos y entre stos est la Estructura de Organizacin. Ella es la base que sustenta y define el sistema con las interdependencias y relaciones entre sus elementos o subsistemas. Su reflejo grfico es lo que se conoce como Organigrama del Equipo. Los objetivos definen la estructura organizativa, si cambian los objetivos y cambian las estrategias se induce un cambio de estructura, de hecho sera entonces, otro Grupo. Existen muchas formas de Organigramas correspondientes a diferentes formas organizativas dependiendo de la complejidad, los objetivos y tipos de contratos que se establecen. Subsistema de Informacin. Es tambin conocido como "Mangement Information System" (M.I.S.) y constituye el sistema de comunicacin o de relacin entre todas las partes o componentes involucrados en el Proyecto para que puedan realizar su funcin. Mediante comunicacin oral, escrita, grfica, codificada o no, seales sonoras, lumnicas, etc. se transmite o almacena informacin. El sistema de informacin tiene su propia tecnologa para su anlisis, procesamiento, transmisin o almacenamiento a lo cual ha contribudo el desarrollo de la electrnica, la computacin y las telecomunicaciones. El sistema adoptado debe garantizar rapidez y calida y mnimos costos. Subsistema de Control Las programaciones han de ser dinmicas, es decir, una vez establecidas deben revisarse peridicamente para que sean instrumentos vlidos en la toma de decisiones.

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El proceso de revisin de la programacin se realiza mediante el control preciso y exacto de todas las tareas en cuanto a tiempo y costos para poder hacer los ajustes correspondientes. Existen tcnicas especficas de contabilidad, clculo de indicadores, mediciones, etc. para realizar el control. El objetivo del subsistema de control es observar para poder corregir los errores o defectos y comparar los resultados obtenidos con lo programado para estimular a los que lo merezcan y perfeccionar cada vez ms la actuacin de todo el sistema. Dentro del control est la coordinacin para conocer dificultades y problemas en el funcionamiento de la estructura organizativa y tener la informacin para poder incluso preveer futuras dificultades y hacer los ajustes en el proceso antes que stas se produzcan. Subsistema de Sociologa. Para el xito de un Equipo no basta con una organizacin cientfica del trabajo, con el estudio detallado de las tareas en cuanto a tiempo y movimientos con el objetivo de incrementar la productividad a la manera de Taylor o los esposos Gilbreth, tampoco es suficiente con el cumplimiento de los clebres principios de H. Fayol. Ni la tecnologa de punta ni la estructura organizativa tericamente perfecta garantiza los objetivos si se desconoce el efecto de las relaciones humanas que se establecen en el proceso productivo y que dependen del entorno o ambiente social y cultural en que ha de desenvolverse el Grupo. Estas relaciones son estudiadas por la ciencia Sociologa y la rama que estudia las relaciones dentro del proceso de produccin a escala industrial se le conoce como Sociologa Industrial y fue desarrollada a partir de la dcada del 30 por Elton Mayo y sus seguidores. Para lograr xito de la DIP se requiere de un trabajo de equipo, cada miembro del mismo es un eslabn importante y debe sentirse comprometido con el logro de los objetivos, para lo cual se requiere responsabilidad y entrega. Esto slo se logra con un alto nivel de motivacin que desarrolle el espritu de pertenencia. Todos las Empresas lderes en el mundo le han dedicado cuantiosos recursos al subsistema sociolgico. La idiosincrasia, el desarrollo cultural, el estado anmico, el grado de satisfaccin de las necesidades de segundo orden o necesidades espirituales, el grado de realizacin personal en la actividad, etc. son factores que inciden en el logro de los objetivos y tambin en el xito del Equipo. En Cuba en muchas ocasiones se han implantado esquemas de estructuras organizativas, mtodos y estilos de direccin importados sin ningn anlisis previo ni adecuacin y sin considerar estos factores. Los pobres resultados alcanzados son achacados a otras causas o no llegan a ser precisados sus orgenes. 4.4- TAREAS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS. 1. 2. 3. 4. 5. Viabilidad econmica. Planificacin financiera. Definicin de - Estructura de Desagregacin del Proyecto. - Estimacin de costos ( Presupuesto ). - Programa Director o maestro. Ingeniera de Valor. - Investigacin y anlisis de diseos alternativos. - Estudios de Constructibilidad. Proceso de "Contratacin". - Paquetes para la licitacin. - Anlisis de las propuestas. - Negociacin/Contratacin. El "management" de la ejecucin de la construccin-

6.

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- Programacin del tiempo y de la inversin. - Control del tiempo y los costos. - Garanta de calidad. A travs de estas tareas deben realizarse las funciones de la DIP que se exponen a continuacin. 4.5- FUNCIONES BSICAS DE LA DIP. Las funciones bsicas de la DIPson : 1. Planificacin Establecer estrategias y objetivos generales Poltica del equipo Marketing Misin e imagen Establecer objetivos especficos Resultados esperados - econmicos - sociales - otros Definir necesidades de recursos Materiales Equipos Humanos Tiempo Financieros 2. Organizacin Estructura Funciones Seleccin y formacin del personal Sistema de informacin 3. Programacin De tiempos De recursos materiales, equipos y humanos De costos De calidad Financiera 4. Control Tcnico De resultados De tiempo De calidad De costos Financiera 4.6- ACTIVIDADES DE LA DIP EN CADA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 1. Concepcin : Viabilidad/Factibilidad * Estudio de mercado : obtencin de datos del entorno. * Identificacin de las necesidades de las partes interesadas.

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* Viabilidad tcnica y econmica : estudios de sensibilidad, de riesgos. * Estrategia para el Proyecto. * Determinacin de los objetivos del Proyecto : alcance, costo, plazo y calidad. * Alternativas a la ptima segn escenarios econmicos y tecnolgicos. * Aprobacin o rechazo. 2. Definicin : Diseo: * Formacin del Equipo de Proyecto * Organizacin del proyecto * Realizar el "arranque del Proyecto" * Realizar la definicin del Proyecto * Establecer la EDP * Establecer la Programacin de los recursos (Programa Director) * Establecer el costo fianl del Proyecto * Establecer los flujos de caja-tesorera. * Redactar el Manual de Direccin del Proyecto. * Establecer el Sistema de Informacin. * Evaluar riesgos * Establecer Plan de Garanta de calidad * Establecer los procedimientos para la Direccin del Proyecto * Realizar Ingeniera de Valor. * Realizar Constructibilidad. * Autorizar/comenzar fase de construccin 3. Implementacin : Ejecucin * Poner en marcha la organizacin y el sistema de informacin-comunicacin contenidos en el Manual de Direccin del Proyecto. * Motivar al equipo de Proyecto. * Implementar los "paquetes de trabajo" de la EDP. * Poner en marcha el sistema de control del plazo, costo y calidad. * Comprar bienes/equipos. * Construir los paquetes. * Asegurar/Dirigir las interfases entre los paquetes. * Dirigir previsionalmente. 4. Terminacin : Final * Finalizar el Proyecto * Revisin final * Aceptacin provisional y definitiva * Retirada de las instalaciones temporales. * Restauracin/modificacin de lo afectado * Hacer/supervisar la puesta en marcha/operacin inicial * Librar/recolocar recursos. * Evaluar el Proyecto * Redactar el Informe Final del Proyecto. * Transferir responsabilidades. * Desactivacin del proyecto y puesta en explotacin de la obra. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN. Cada entidad pblica o privada tiene una manera especfica en la que llevan a cabo sus operaciones, as sean organizaciones que se dedican a las mismas actividades, ellas se organizan de maneras diferentes. Las organizaciones eficientes sin embargo tienen caractersticas similares.

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Los Administradores de Proyecto se encuentran insertados dentro de organizaciones y muchas veces no tienen autoridad o poder para realizar cambios significativos. Es importante que en la organizacin existan lneas bien definidas de autoridad y que adems, como participantes dentro de un equipo de proyecto, cada persona conozca cual es la contribucin que se espera de ella para que el proyecto sea un xito. Esto ayudar a que el participante se encuentre mas motivado. Un grupo con lneas de autoridad y responsabilidad vagas ocasiona grupos desmotivados y muchas veces no logran sus objetivos adecuadamente o de manera eficiente. La comunicacin dentro de la organizacin debe de contar con cauces para la retroalimentacin, eso ayuda a darle seguimiento al progreso en el proyecto y que cuando existen dificultades stas puedan ser reportadas a los altos niveles de la organizacin y permite que especialistas o expertos puedan dar su opinin sobre problemas que cualquier participante encuentre en el desarrollo del proyecto. Las estructuras de organizacin se disean, segn bien dice su nombre, para organizar los recursos con el motivo de satisfacer las necesidades de la empresa y realizar el cumplimiento de los objetivos del Proyecto. Las necesidades de recursos pueden variar en tipo e intensidad a lo largo del Proyecto e incluso, los objetivos que persigue el mismo pueden sufrir cambios a lo largo de su vida, por lo tanto, la estructura de organizacin de dicho Proyecto debe ser por una parte FLEXIBLE, para acoplarse siempre a lo que los objetivos de cada momento impongan y por otra TEMPORAL dada la propia temporalidad del Proyecto. Los factores que influyen en la estructura de organizacin pueden resumirse en lo siguiente: Forma y tipo de contratacin. Modalidad y Contenido del contrato. Tipo de clientes: oficial - privado. Ubicacin de la obra : Entorno socio-cultural ( caractersticas del personal, logstica) Cada tipo de contrato requerir una organizacin determinada. Plazo de ejecucin. Relacin plazo ejecucin - medios. Plazo fijo por inters del propietario (Cliente) en la fecha de puesta en marcha de la obra. Plazos que no responden a anlisis tcnicos y pueden obligar a soluciones no ptimas, empleo de ms recursos e incremento de los costos siempre complican la organizacin. Tamao del Proyecto. Volumen econmico. Complejidad tcnica.

Estos factores conducen a un incremento en los recursos que puede provocar un sobredimensionamiento de las estructuras o la necesidad real de estructuras independientes. pero de cualquier forma incrementan la complejidad de la organizacin.. Si una organizacin nunca ha desarrollado proyectos, la primera pregunta a la que se enfrenta es:

Deberamos poner al personal que participa en el proyecto bajo la autoridad y supervisin del Administrador del Proyecto? o, Debemos colocar a este Administrador del Proyecto solamente a cargo del proyecto pero sin autoridad directa sobre el personal, el cual seguir reportando a sus jefes en la lnea?. Qu tipo de Organizacin es la mejor?

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4.7- ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN PARA LA DIP. Debe destacarse es que no hay un tipo organizacin mejor o peor sino que cada uno tendr su aplicacin en determinados campos de acuerdo a los factores vistos antes. Se conoce que existen dos tipos fundamentales de estructuras de organizacin: la funcional y la matricial. Las organizaciones que se utilizan para la DIP/DIC son :

La organizacin Funcional La organizacin Monitor. La organizacin Matricial. La organizacin de "Proyecto Autnomo" o "Task - Force" .

y se presentan en orden creciente del grado de autoridad que sobre el Proyecto puede ejercer su Director. Vale aclarar que todas las organizaciones de Proyecto parten de la existencia de una funcional ya que esta ser siempre la base de cualquier otra organizacin ms avanzada.. Organizacin funcional. En la organizacin funcional cada lnea de funcin es independiente y su nico punto de enlace o coordinacin lo constituye el Director General que acta como ejecutivo integrado y dispone del poder final de decisin. Sobre las cuestiones que ataen al Proyecto los Directores de Proyecto tienen la funcin y responsabilidad de decidir sobre el : QUE CUANTO CUANDO CON QUE CALIDAD (se ejecutan las tareas)

lo que como puede observarse se corresponde con lo que se debe hacer para lograr los objetivos del Proyecto (plazo, costo y calidad). Y los Jefes Funcionales sobre el : COMO QUIEN DONDE CON QUE CALIDAD (se le da cobertura funcional al Proyecto)

El Director de Proyecto NO TIENE JERARQUA sobre el personal pero si tiene AUTORIDAD, aunque para ejercerla slo puede valerse de la persuacin y la motivacin y sus funciones pueden resumirse como : - Formular los objetivos del Proyecto y realizar su seguimiento. - Realizar la programacin. - Definir la calidad tcnica. Mientras que los Jefes Funcionales se encargan de : - La direccin tcnica. - El control de la ejecucin. - Los aspectos relativos a los salarios. - La promocin del personal.

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Este esquema puede operar adecuadamente en pequeas y en algunos casos en la mediana empresa, Proyectos sencillos que afecten a una sola lnea pueden ser llevados por el Jefe de lnea sin pues al estar slo su lnea involucrada no aparecen contradicciones que normalmente generan cuando la actividad es multidisciplinar. El enfoque es deficiente desde el punto de vista de Proyecto los que generalmente son complejos y pluridisciplinares. Ventajas de la Organizacin Funcional : - Permite el empleo flexible y eficaz la fuerza de trabajo al posibilitar utilizar el mismo personal en muchos Proyectos diferentes. - Posibilita la transferencia del conocimiento y la experiencia de un Proyecto a otro. - Garantiza trabajar siempre con una amplia base de fuerza de trabajo, y se logra una continuidad y disciplina en el funcionamiento, en la forma de actuar y en la poltica desarrollada de un Proyecto a otro. Desventajas de la Organizacin Funcional : - Se diluye la responsabilidad del Proyecto al no estar definido ningn individuo como responsable del Proyecto total. - El cliente no tiene interlocutor directo en la organizacin y las respuestas a sus necesidades son lentas.. - La coordinacin resulta demasiado compleja. - Hay menor motivacin e iniciativa. - Se le da un enfoque funcional a los problemas. - Se pueden priorizar la direccin funcional por encima de los intereses del Proyecto. La direccin tiende a perpetuar la direccin funcional. Organizacin monitor. La Organizacin Monitor se trata de la organizacin ms dbil, en la que el Director de Proyecto pertenece al Staff de la Direccin General por lo que depende de ella y su actividad se limita a su posible influencia sobre dicha Direccin. No existe aqu un verdadero Director de Proyecto. Se utiliza slo para Proyectos muy pequeos y casi monodisciplinares. Organizacin matricial El carcter multidisciplinar de los Proyectos hace que para dirigirlos sea necesario el empleo de distintas lneas funcionales de la estructura de la organizacin que los acomete por lo que se producen necesariamente puntos de interfase entre funcin y Proyecto , que son reas potenciales de conflicto donde el personal trabaja con dos jefes. Este cruce produce el esquema bsico de la organizacin matricial. Muchos problemas podrn ser previstos a travs de una carta, matriz o manual de responsabilidades, pero siempre quedar un conjunto de decisiones que debern compartirse y ello solo se lograr en la medida que tanto el Director del Proyecto como el jefe funcional reconozcan las ventajas y limitaciones de la estructura matricial y de la forma de trabajo con DIP, o sea, de la cultura que exista en la organizacin sobre estos temas. En general se acostumbra distribuir la autoridad de acuerdo con las asignaciones indicadas a continuacin : Jefe del Proyecto : 1. Planificacin y Direccin del Proyecto. Cunto-Cundo, Especificaciones funcionales 2. Control del Proyecto Costo-tiempo-calidad

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 Jefe Funcional 1. Planificacin y direccin funcional Quin-Cmo-Especificaciones de diseo 2. Control funcional Efectividad tecnolgica As, especificndolas en una matriz - matriz responsabilidades de la decisin que se crea mediante el consenso de todas las partes que intervienen en el curso de una funcin, la matriz especifica a qu parte o "Actor" le corresponde cada decisin. Adems de indicar la calidad de la responsabilidad debe indicar la "Cuanta" o "Valor" de hasta donde llega la responsabilidad. La elaboracin de esta matriz pretende conseguir algo de lo que ya vimos cuan importante es en cualquier proceso de direccin : establecer procedimientos que simplifiquen y sistematicen las tareas y decisiones. La sistematizacin hace que no se olviden cosas o temas de importancia y aumente la eficiencia. As cada elemento del equipo trabaja para el Director del Proyecto que le corresponde, de manera temporal, realiza su trabajo bajo la direccin funcional del Director del Proyecto y la tcnica de su jefe funcional. Incluso puede darse el caso de que los elementos de cada equipo trabajen para varios Proyectos a la vez. (como se ha mostrado en el ejemplo anteriormente presentado.) El funcionamiento eficiente de la organizacin matricial requiere de un Director de Proyecto dotado de atributos especiales, sus fuentes de autoridad son fuertemente informales. Pero un Director inteligente podr a travs de mecanismos especficos obtener los resultados que la falta de plena autoridad formal no le permite lograr sin obstculos. Deber recurrir a mecanismos imprecisos de autoridad que emanarn de su prestigio personal, jerarqua de sus funciones, preparacin profesional, sentido comn, dotes de persuasin y negociacin, apoyo del superior jerrquico, uso del enfoque del conflicto a deliberado, resolucin por confrontacin, etc. Por lo que el resultado de su trabajo recordar que las organizaciones matriciales funcionan en base a la autoridad ejercida por el "Liderazgo" que desarrolle el Director de Proyecto y no tanto en base a la jerarqua del mando tradicional, es necesaria por lo tanto que exista realmente una "Estructura Informal" que se superponga a la "formal" y de aqu la necesidad de elegir correctamente al Director del Proyecto. La Organizacin Matricial se presenta en dos variantes:
Matriz Dbil:

Proyectos poco complejos en los que intervienen poco personal y donde prevalece la direccin funcional en la toma de decisiones. Matriz fuerte: Proyectos de mayor complejidad que involucra a mucho personal y en las cuales prevalece la direccin del Proyecto. La Estructura Matricial viola ciertos principios de la administracin clsica: - Dualidad, autoridad y responsabilidad; esto es, a una cierta dosis de responsabilidad corresponde igual grado de autoridad. - El principio de unidad de mando; o sea cada cual tiene un jefe y no ms de un jefe. - El principio de verticalidad de las comunicaciones; vale decir que el proyecto requiere adems de las relaciones verticales, las de tipo horizontal y an diagonal para su operacin eficaz. No obstante mencionaremos algunas ventajas de la organizacin matricial: - Se potencia el Proyecto al designarse a una persona para la atencin de todos las cuestiones relativas al mismo.

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- Flexibilidad en la seleccin del personal al poder disponerse de todos los especialistas de la organizacin. - Todos los Proyectos tienen iguales posibilidades de empleo de la informacin, conocimiento y experiencia acumulada en la organizacin. - An cuando no haya Proyectos que desarrollar el personal tiene cobertura de trabajo. - La centralizacin y las lneas de comunicacin establecidas facilitan respuestas rpidas a los problemas e intereses de los clientes. - La direccin de los Proyectos se realiza con enfoques uniformes y coherentes al utilizarse el intercambio continuo con los departamentos funcionales. - El personal de la empresa queda siempre en ocupacin con lo cual, la productividad total de la empresa pasa a ser mayor. Y como desventaja de la organizacin matricial se tiene: Se hace necesario mantener un cuidadoso control para garantizar el equilibrio entre la direccin funcional y la de Proyectos tanto en los aspectos relativos al "poder" como en el logro de los objetivos.

La organizacin autnoma o "Task - Force" La estructura autnoma o "Task - Force" es muy parecida a la funcional en cuanto a que se presenta de la misma manera y a que conforma una pequea organizacin funcional, pero definida temporalmente para cada uno de los Proyectos y dependiendo de manera usual, y en cuanto a la direccin de dicho Proyecto, directamente de una direccin general. Esta organizacin puede estructurarse por reas para casos de Proyectos muy grandes y diversos o por disciplinas o especialidades cuando stas tengan particular complejidad. Las estructuras de organizacin Autnoma como la Matricial son las ms utilizadas en direccin de Proyectos y tantos ms cuantos ms complejos sean stos. Ventajas de la estructura de Organizacin Autnoma: Se potencia absolutamente la figura del Director de Proyecto y por ende la direccin del Proyecto.. Proporciona una lnea de autoridad completa sobre el Proyecto. Todo el personal que trabaja para el Proyecto se subordina y comunica con el Director del Proyecto directamente o a travs de sus subordinados y a su vez slo l informa a los niveles superiores.

Desventajas de la estructura de Organizacin Autnoma: Pueden elevarse los costos incluso a niveles prohibitivos, pues implica el empleo simultaneo de recursos cuando se trabaja en muchos Proyectos. La flexibilidad del Director de Proyectos se ve reducida cuanto ms gente le brinde informacin. La contratacin del personal puede tener dificultades dado el carcter temporal del Equipo.

Para el desarrollo de la DIP resulta por lo tanto, imprescindible que se disponga de una estructura adecuada para cada Proyecto, las cuales tendrn una gradacin continua. Cuando el nmero de Proyectos a atender por una Empresa es elevado, puede resultar conveniente utilizar la figura de un Director de Proyectos, bajo cuya responsabilidad queden los Directores de cada Proyecto.

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Por otra parte, las relaciones entre la Propiedad y los Contratistas sean siempre HORIZONTALES, es decir, cada nivel de una entidad con su nivel correspondiente de la otra, lneas de comunicacin diagonales pueden acarrear serios problemas. A continuacin se presenta un cuadro comparativo entre estas dos ultimas formas de organizacin. Caractersticas Tipo de Organizacin Autnoma Matricial Autoridad mxima por parte del Administrador del Proyecto. Libertad para eliminar ambigedad en las lneas de autoridad. Motivacin mxima del personal para cumplir con metas de tiempo y costo. Elevada seguridad en lo referente a la informacin que debe de estar confinada y del conocimiento nicamente dentro de los miembros del equipo: Mediante la realizacin del trabajo en reas cerradas o, Restringiendo el nmero de personas que deben de conocer acerca de ese trabajo Mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos de la organizacin. Mayor flexibilidad en la obtencin de expertos con habilidades nicas provenientes de la organizacin. Proyecto de dimensiones grandes, que emplea personal por largos periodos. Diferentes proyectos, cada uno empleando poco personal por poco tiempo. Motivacin en la carrera del personal, creacin de oportunidades de promocin a largo plazo para especialistas. Disponibilidad para obtencin de ayuda u orientacin una vez que el proyecto se ha llevado a cabo. Establecimiento de bancos de ideas en los cuales la experiencia acumulada puede ser mantenida para uso en proyectos posteriores. La Opcin Hbrida Algunas veces las organizaciones deciden adoptar la solucin de organizaciones hbridas, operando a travs de organizaciones de matriz, pero con equipos organizados para ciertos proyectos, cuando es necesario. Organizaciones con ms de un Director de Proyectos En proyectos de gran envergadura puede darse el caso de que el proyecto tenga mas de un Director de Proyectos. Tenemos el caso de que en proyectos en donde los resultados afectan al cliente, ste se ve en la necesidad de crear un Director del Proyectos. Existen redes de proyectos y Subproyectos, cada uno con su propiodirector. En proyectos complejos un Director de Proyectos puede ser el responsable por todos los dems contratistas que a su vez tienen porciones del contrato o proyecto en general.

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En otras ocasiones se contrata a un Director de Proyectos profesional, independiente, sin relacin previa con las organizaciones involucradas en el proyecto. Para proyectos grandes varias compaas pueden unir fuerzas en consorcios de compaas, en donde se dividen los riegos y costos entre todas formando una compaa para el proyecto, misma que aade mas complejidad a las organizaciones y al menos un Director de Proyectos adicional. Para evitar grandes complicaciones es adecuado el denominar a un individuo como la persona por la que pasa toda la informacin de un proyecto (entrada y salida de informacin), idealmente sera el Director del Proyecto. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO INSERTEN. DE ACUERDO A LA ORGANIZACIN DONDE SE

Estn asociados a los diferentes tipos de estructura organizativas que se desarrollan para la Direccin de Proyectos. Tabla: Tipos de Directores de Proyecto. o deTipo de de Proyecto. Director Caractersticas Estructura Director Organizativa 1 Unidad de Monitor No tiene autoridad directa ni capacidad de decisin, es Comunicaci un asesor de la Direccin, trabaja en posicin de staff. n Prepara y tramita la informacin que le llega para posibilitar la toma de decisiones por parte de la Direccin. Se relaciona con los participantes del Proyecto para activar el sistema, y asegurar el cumplimiento de lo planificado pero no tiene responsabilidad en el uso de los recursos ni autoridad. Su actuacin se basa en su capacidad personal de relacionarse. 2 Unidad de Coordina todos los aspectos del Proyecto pero no tiene Matriz Dbil Control capacidad ni autoridad para la toma de decisiones. Tiene responsabilidad pero limitada al ejercer su funcin a travs de los procedimientos de trabajo establecido. Controla y realiza cambios en la programacin de los recursos. Su actuacin se basa en el empleo de instrumentos de Direccin, tiene una funcin directiva. 3 Unidad de Direccin Realiza las gestiones de direccin desde la Matriz Fuerte determinacin de los objetivos hasta la programacin de los recursos y su control. Selecciona el personal del Equipo de Proyecto pero no se ocupa de ellos administrativamente (contratos , despidos) Toma decisiones para rectificar las desviaciones. Tiene funciones completamente directivas, es un director gerente. Tiene toda la autoridad y responsabilidad en el Proyecto. Autnoma Ejerce todas las funciones de Direccin con la estructura creada para el Proyecto. Determina los objetivos del Proyecto, los presupuestos y su programacin, selecciona su personal , lo contrata y tambin ejecuta los despidos. Es el verdadero Director de Proyecto.

Unidad de Management

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RELACION DIRECTOR DE PROYECTO-TAMAO DE LA EMPRESA Y DEL PROYECTO. El Tipo de Director de Proyecto que se utilice adems de estar vinculado con la estructura organizativa, depender, como es lgico, del tamao de la Empresa y de la magnitud del Proyecto como se muestra en la Tabla 2.2. Tamao Empresa Tamao Proyecto GRANDE MEDIANO PEQUEO

GRANDE 4 34 3

MEDIANA 34 3 2

PEQUEA 3 23 1

Tabla: Tipo de Director de Proyecto en funcin del tamao del Proyecto y de la dimensin de la Empresa. (1)

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