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Fuente bibliográfica:

Calonge, P: Guia TP Seminario de Campo I, FAUBA, 1994. CEABA

DINÁMICA DE GRUPOS

a) INTRODUCCION

La Dinámica de Grupos (ó Dinámica Grupal), es una metodología de enseñanza-aprendizaje en la cual, para obtener sus beneficios, se necesita de la participación activa y responsable de todos y cada uno de los miembros de un grupo. Es decir que desde el punto de vista de las aptitudes se favorece:

ÿ el intercambio de ideas, experiencias y conocimientos (previos y adquiridos), y

ÿ la complementación de habilidades y capacidades.

Por el lado de las actitudes se ejercita:

ÿ la cooperación,

ÿ la tolerancia, la comprensión y las reglas de diálogo democrático y organizado,

ÿ la confrontación de opiniones,

ÿ la pérdida del temor a hablar en público y expresarse con claridad.

Pero también debe quedar en claro que la Dinámica Grupal no es la solución a todos los problemas de educación, ya que en función de los temas a tratar serán necesario otros sistemas o metodologías. Por ejemplo, la limitante más marcada del trabajo grupal es la necesidad de tiempo para su desarrollo.

b) PRINCIPIOS PARA UN BUEN TRABAJO GRUPAL:

Basados en la propuesta de Jack GIBB (Manual de Dinámica Grupal, ed. Humanitas, Bs. As.), se proponen las siguientes ideas y principios para la formación y mejor aprovechamiento del trabajo en grupos. Las mismas son usadas (desde 1981) en las actividades de formación y capacitación del Departamento de Seminarios de Campo, y han sido parcialmente modificadas para adaptarlas a las propias necesidades.

El punto de partida es: los miembros de un grupo no nacen, sino que se forman mediante el aprendizaje. Para ello es preciso aprender habilidades y realizar esfuerzos conscientes (individuales y grupales) para obtener y producir un cambio, no basta con la simple repetición de la asistencia a reuniones. Los "Ocho principios de Gibb", enuncian los aspectos a tener en consideración para lograr un trabajo grupal exitoso (vale la salvedad que no están enunciados en orden de importancia). Ellos son:

1. Ambiente: El lugar físico debe facilitar la concentración en la tarea y el número de miembros del grupo debe permitir el máximo aporte de experiencias y la menor inhibición.

2. Reducción de la Intimidación: Las relaciones interpersonales amistosas reduc en la intimidación, favorecen el intercambio de opiniones y permiten la orientación hacia la tarea.

3. Liderazgo Distribuido: La distribución (intercambio y rotación) de la conducción (moderación) del grupo lleva a la dedicación máxima de la tarea y permite el crecimiento de los integrantes del grupo.

4. Esclarecimiento del Objetivo: Un objetivo claro y aceptado por todos aumenta el “sentido de nosotros” e incrementa la dedicación al proceso de búsqueda de respuestas.

5. Control del Tiempo: Los grupos regulan el uso del tiempo y su sistema de trabajo.

6. Adopción de Resoluciones: El trabajo grupal analiza las preguntas planteadas y mediante el aporte de los diversos enfoques realizados por sus miembros elabora conclusiones de acuerdo generalizado o no. En este último caso el informe del grupo expone los diversos puntos de vista.

7. Comprensión del Proceso: La comprensión del funcionamiento aumenta la orientación hacia la tarea.

8. Evaluación: La evaluación continua de los logros obtenidos y de las actividades realizadas permite una depuración de las tensiones que puede generar el trabajo y ayuda a la modificación de los métodos de trabajo.

c)

REGLAS DE LA CONDUCCIÓN: Del tercer principio de Gibb, se desprende que un miembro de un

grupo en algún momento de una reunión se tendrá que hacer cargo de la conducción y ordenamiento del trabajo. Por eso es de recordar las reglas de la conducción, enunciadas a continuación:

1. Tener un orden: tener claro y caminar en dirección al objetivo

2. Hacer participar a todos: estimular, contener y regular el uso de la palabra.

3. las ideas mediante el aporte de todos: tomar las ideas y ampliar su sentido y/o unirlas con

Enriquecer

 

otras.

4. Formular resúmenes parciales: que sirvan para volver al objetivo. "Ver" hasta donde se ha llegado.

5. Señalar coincidencias y discrepancias entre las Opiniones Emitidas.

6. Llegar a una Conclusión.

d) ESTILOS DE CONDUCCIÓN:

técnicamente así:

Los estilos de conducción que se pueden presentar se denominan

F Prescindente ó Pasivo (laisser faire): no interviene ni en la forma del debate ni en sus contenidos; está ausente. Deja actuar a los participantes. El grupo puede terminar sin rumbo.

F Dominante (autocrático, paternalista): en este caso la intervención es total, tanto en la forma, como en los contenidos. Limita la participación de sus miembros, en casos extremos solo valoriza las opiniones que coinciden con las propias.

F Participativo (democrático): el coordinador es “animador” de la discusión, interviene especialmente en las formas. Si llega a opinar sobre los contenidos, lo hace luego que se ha expresado el grupo.

Estos estilos definidos tienen las siguientes características:

CARACTERÍSTICAS

PASIVO

DOMINANTE

PARTICIPATIVO

CONDUCCIÓN

Ausente

Domina (manda)

Orienta

RESULTADOS

Erráticos

Prefijados

Enriquecidos por los aportes

PARTICIPACIÓN

Confusa

Reducida

Máxima

USO DEL TIEMPO

Ineficaz

Eficaz

Requiere Tiempo

e) TÉCNICAS GRUPALES: Por último, cabe una mención a distintas técnicas son las utilizadas en estas

modalidades de trabajo grupal. Solamente se hará una enumeración de los diferentes tipos:

Método de Casos: Frente a una situación concreta, se analiza y se proponen soluciones.

Phillips 66: Presentado el problema, se dividen en grupos de seis personas y durante seis minutos se discute el tema, luego se realiza un plenario con las conclusiones de cada grupo. Se utiliza con grupos de discusión numerosos.

Discusión en Panel: Un panel de expertos discute un determinado tema y el resto de la audiencia aporta opiniones o preguntas en determinados momentos o por escrito.

Brainstorming (Tormenta de Ideas ): Los pasos a seguir son: 1) presentación del tema, 2) aporte libre de las ideas (tormenta de ideas), 3) ordenamiento de las ideas, 4) síntesis y 6) conclusiones.

Role-Playing (Dramatización): Se distribuyen los roles para representar la situación planteada. Posteriormente se discute el tema dramatizado.

Mesa Redonda : Todos los participantes intervienen, exponiendo y planteando las ideas, dudas y experiencias, por turno y sin prisa, expresándolas en forma clara según el tema planteado.

ANEXO I: LOS ROLES INDIVIDUALES LOS PARTICIPANTES DE UNA REUNION, SEGÚN LOS VE QUIEN LA DIRIGE

1 EL “PENDENCIERO” 2 EL “POSITIVO” Quédese quieto, no se complique. Use el método de
1 EL “PENDENCIERO”
2 EL “POSITIVO”
Quédese quieto, no se complique.
Use el método de la discusión.
No le permita monopolizar la reunión
Una gran ayuda en al discusión.
Permítale contribuir al máximo.
Úselo frecuentemente
3 EL “SABELOTODO”
Deje que el grupo se las entienda con sus
teorías.
4 El “LOCUAZ”
Interrúmpalo con tacto.
Limite su tiempo en el uso de la palabra.
5 EL “TIMIDO”
Hágale preguntas fáciles.
Aumente su confianza propia
Déle crédito en lo posible
6 EL “QUE NO COOPERA”,
“TODO LO RECHAZA”
Apele a sus ambiciones.
Reconozca su conocimiento y experiencia.
Úselos
7
EL “FALTO DE INTERES”,
“DURO DE PENETRAR”
Pregúntele sobre su trabajo.
Trate de obtener de su parte ejemplos del
trabajo en el que tiene interés.
8 EL “SABIONDO”
No lo critique.
Use la técnica del “sí…
pero”
9 EL “PREGUNTON CONSTANTE”
Trata de atrapar al que dirige la reunión.
Pase las preguntas de nuevo al grupo.
9 EL “PREGUNTON CONSTANTE” Trata de atrapar al que dirige la reunión. Pase las preguntas de

3

SUGERENCIAS PARA EL DIRECTOR DE UN DEBATE

MODO DE ACTUAR DEL PARTICIPANTE

MOTIVO

 

LO QUE DEBE HACERSE

 
   

Habla demasiado

Puede ser muy vehemente o te- ner ganas de exhibirse

No sea desconcertante o sarcástico, pue de que Ud. necesite de sus cualidades más adelante. Quítele el empuje haciéndole preguntas difíciles. Interrúmpalo

Altamente discutidor

Personalidad combativa. Interruptor de oficio. Puede te ner normalmente buena dispo sición y estará afectando por problemas personales

Mantenga su genio perfectamente bajo control y no deje que el grupo se excite. Trate honradamente de encontrarle el mérito a alguna de sus observaciones, exprese su aprecio (o logre que lo haga el grupo), entonces trate otro asunto. Cuando haga manifestación eviden-temente

Rápido, Cooperativo

Verdaderamente trata de ayu- dar. Realmente crea dificultades por que evita que otros par- ticipen.

Restrínjalo con tacto, haciéndole pre- guntas a otro. Déle las gracias, su- giérale que coopere para “hacer trabajar a los otros”. Empléelo para hacer el resumen.

Divagador

Habla

de

todo

menos

del

Cuando se detenga para respirar déle las gracias, trate de orientarlo nueva- mente mencionando el problema a tra-tar. Sonríase y dígale que su obser- vación es interesante, señálele el piza- rrón y en tono amistoso indíquele que está divagando un poco. Último recurso, saque su reloj.

asun- to.

Se pierde

Obstinado

No cede. Tiene prejuicios. No entiende razones

Dé su punto de vista al grupo para que lo discuta y lo conve nza a él. Dígale que falta poco tiempo para terminar la reunión y que Ud., gustosamente discu- tirá su punto de vista con el más tarde, pidiéndole que de momento acepte la opinión de la mayoría.

Choque de caracteres

Dos o más miembros del disienten

grupo enérgicamente. Pueden dividir el grupo en ban dos.

Haga resaltar los puntos de acuerdo y de ser posible, quítele importancia a los que estén en desacuerdo. Llámeles la atención al objetivo. Intervenga con preguntas directas sobre el asunto. Establezca Ud. una discusión con el miembro sensato.

Como

último

recurso

pida

francamente

que

se

omitan asuntos personales

 

El refunfuñón

Tiene descontento persistente. Refunfuñón de oficio. Tiene una queja legítima

Indíquele que Ud. discutirá el asunto con él previamente. Haga que un miembro del grupo le conteste

Conversaciones privadas entre los miembros

Puede ser que traten del pro- blema. Pueden ser asuntos personales. Cualquiera que sea el caso, distrae a los miembros y a Ud.

No los ponga en evidencia, llame a uno de ellos por su nombre y hágale una pregunta fácil. Luego llame al otro, también por su nombre, repítales la última opinión expresada y pídale sus comentarios sobre el asunto. Si durante la reunión Ud. tiene la costumbre de dar vueltas por el local, colóquese detrás de los que están hablando, sin que el resto del grupo se de cuenta.

Inarticulado

Le falta habilidad para expre-

No diga Ud. “lo que Ud. quiere decir es esto….” Diga “Déjeme repetir eso para ver si lo comprendo bien” (entonces expréselo Ud. en mejor forma) Modifique sus ideas lo menos posible, pero de modo que sean claras.

sar sus

ideas

con

palabras

debidas. Comprende el asunto

pero

no

puede

expresarlo.

Necesita ayuda

 

Definitivamente

El miembro hace una obser-

Dígale “Comprendo como Ud. piensa” ó “eso es un punto de vista” Dígale “comprendo su idea, pero como no podemos conciliarla con el asunto que se está tratando ó que se va a tratar”. Tiene que manejarlo con delicadeza.

equivocado

vación que es a todas incorrecta.

luces

Él pide a Ud. su opinión

Quiere ponerlo en un aprieto. Quiere que apoye su punto de vista. Sencillamente desea obtener un consejo

EN GENERAL UD. DEBE EVITAR RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LOS DEMAS ESPECIALMENTE LOS PARTICULARES. Nunca sea parcial a un bando. Hágale ver que la opinión de Ud. es de relativa importancia comparada con la opinión de los miembros de la junta. Sin embargo, hay veces cuando Ud. puede y debe dar una respuesta categórica. Antes de hacerla trate de averiguar los motivos que tenga para pedir su punto de vista. Diga “Primero vamos a obtener otras opiniones; Fulano, que opinión tiene Ud. sobre este punto?”

El que no habla

Aburrido. Indiferente. Se siente superior. Tímido. Falto de seguridad

Su modo de actuar dependerá de lo que pasa. Despierte su interés pidiéndole su opinión. Trate de obtener la ayuda del que está a su lado para que lo anime. Si está cerca de Ud. pídale su opinión de tal modo que él piense que está hablando con Ud. y no con el grupo. Si es del tipo “Superior”, pídale su opinión indicando el respeto que todos tenemos por la experiencia (sin exagerar para que el grupo no se resienta). Hágale una controversia que lo haga reaccionar. Si la persona no habla, felicítelo discretamente la primera vez que lo haga. SEA SINCERO