CICLO DE VIDA DE EMPRESAS DINAMICAS EN ARGENTINA

INFORME FINAL

NOVIEMBRE DE 2009

Dra. Noem L. Brenta

INDICE
INTRODUCCION 1. LAS TEORAS ACERCA DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS 1.1. ENFOQUES BASADOS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Y DEL PRODUCTO 1.1.1. ENFOQUE SCHUMPETERIANO 1.1.2. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGN SUS MERCADOS DE
PRODUCTOS

1.1.3. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGN SECTOR DE ACTIVIDAD, EN CINCO ETAPAS 1.2. EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES 1.2.1. ANLISIS GENERAL 1.2.2. CICLO DE VIDA DE EMPRESAS SEGN VARIABLES DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CONtEXTO 1.2.3. LA PERCEPCIN DE PROBLEMAS SEGN LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS 1.3. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y CICLO FINANCIERO 1.3.1. LAS ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA MAXIMIZACIN DE BENEFICIOS VERSUS CRECIMIENTO 1.3.2. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA LEY DEL GALLINERO 2. LAS EMPRESAS DINAMICAS 2.1. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DINMICAS 2.2. PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS DINAMICAS 2.3. CMO IDENTIFICAR EMPRESAS DE ALTO POTENCIAL 2.4. EMPRESAS DE ALTO CRECIMIENTO EN ARGENTINA 2.5. EMPRESARIOS DE ALTAS EXPECTATIVAS Y ALTO CRECIMIENTO EN ARGENTINA

3. ENTREVISTAS A EMPRESARIOS PYMES

3.1. RESULTADOS AGREGADOS DE TODAS LAS EMPRESAS A. CARACTERSTICAS B. ETAPAS DE VIDA C. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTCULOS A LA EVOLUCIN DE LAS
EMPRESAS DE LAS EMPRESAS

3.2. RESULTADOS DE LAS PYMES DINAMICAS A. DETECCIN DE PYMES DINMICAS B. CARACTERSTICAS DE LAS PYMES DINMICAS C. ETAPAS DE VIDA DE LAS PYMES DINMICAS D. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTCULOS A LA EVOLUCIN DE LAS PYMES DINMICAS 4. CONCLUSIONES 5. ANEXO: METODOLOGICO BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION Este trabajo tiene como objetivo general analizar si el ciclo de vida de las empresas en Argentina sigue un patrn similar al de sus pares en pases desarrollados, en trminos de la configuracin y duracin de sus etapas. Y, como objetivo especfico, si este patrn es el mismo o difiere en las empresas dinmicas. La hiptesis principal es que la inestabilidad macroeconmica, asociada a la debilidad institucional y a cambios frecuentes de las polticas, tienden a prolongar la extensin de las etapas del ciclo de vida de las empresas argentinas. Con foco en estas ideas, se desarroll un proyecto de investigacin desplegado en tres tramos. En primer trmino, se estableci un marco terico acerca del ciclo de vida de las empresas, con especial nfasis en las primeras etapas, vinculadas al nacimiento y al crecimiento, que son las de mximo inters para los objetivos de este trabajo. Aqu se relevaron las principales teoras acerca del ciclo de vida de las firmas, que pivotean sobre tres ejes: el schumpeteriano, basado en el ciclo de vida de las industrias y los productos; el organizacional, que analiza cmo cambia la estructura de las firmas a lo largo de su evolucin; y el del ciclo financiero, que estudia diversos aspectos del financiamiento de la empresa de acuerdo a sus etapas vitales. Cada uno de estos enfoques provey variables y parmetros para identificar las etapas de vida de las empresas, que se aplicaron en la elaboracin de la gua de entrevistas para el trabajo de campo y en la sistematizacin de los resultados. El estudio terico incluy tambin un captulo sobre las empresas dinmicas, que combinado con las teoras del ciclo de vida permiti definir las categoras y conceptos clave para identificar pymes dinmicas, a fin de ajustar el enfoque de esta cuestin en la Argentina, y de tratar de obtener resultados significativos, tiles para orientar la formulacin de polticas pblicas hacia este tipo de firmas. En segundo lugar, se desarroll una metodologa para relevar la informacin emprica necesaria para estudiar el ciclo de vida de las empresas dinmicas en la Argentina. En funcin del marco terico y los objetivos fijados, se consider adecuado adoptar una estrategia de triangulacin entre modelos de investigacin cualitativos y cuantitativos, para captar informacin objetiva pero tambin actitudes que dependen de la subjetividad de los actores. Con este criterio se dise una gua de entrevista que combinaba preguntas abiertas que fueron administradas buscando una profundizacin de las respuestas de cada entrevistado, y preguntas cerradas para respuestas numricas y/o codificadas. Esta gua fue testeada y ajustada a travs de entrevistas piloto a titulares de empresas que cumplan el perfil objetivo definido en el proyecto. Fue necesario capacitar a los entrevistadores sobre los temas centrales de la investigacin, a fin de permitir un tratamiento fluido de la conversacin con el entrevistado y lograr que los temas importantes fueran respondidos, sondeando en los detalles de las experiencias de los entrevistados y los significados que ellos les atribuyen. El entrevistador asumi ante los entrevistados el compromiso de estricta confidencialidad de la informacin suministrada, que slo ser comunicada segn agrupamientos estadsticos tales que impidan la identificacin del entrevistado y su empresa. El especialista Arturo de Luca brind asesoramiento sobre los aspectos metodolgicos de este trabajo. La gua de entrevistas y la metodologa se incluyen en este informe como anexo. En la tercera etapa, se entrevist a fundadores de pymes argentinas que cumplieran con los requisitos definidos en el proyecto. Esta fue la parte ms compleja

del trabajo, ya que por un lado los casos vlidos eran muy pocos dentro del universo de empresas argentinas, y por el otro, como es usual, la tasa de rechazo fue muy alta, ya que los empresarios pyme suelen estar muy ocupados y cuidan celosamente su tiempo. Sin embargo, una vez frente al entrevistador, los empresarios se mostraron entusiastas con la oportunidad de explayarse sobre sus empresas, y en general manifestaron que fue muy agradable y positivo reflexionar sobre los temas planteados en la gua de entrevista. La firma Standard Investigacin de Mercado llev adelante el trabajo de campo. Finalizada la totalidad de las entrevistas, su procesamiento estuvo a cargo del Mg. Alejandro Fridman. Se identificaron y codificaron las variables de las preguntas abiertas y cerradas, y la informacin se trat con un software para anlisis estadstico de datos. A partir de esta sistematizacin, se elabor el informe de resultados que forma parte de este documento. La informacin obtenida en las entrevistas y su contrastacin con el marco terico apoyan fuertemente la hiptesis de este trabajo: el ciclo de vida de las empresas argentinas sigue a rasgos generales las etapas que predice la teora, pero el estadio de nacimiento de la mayora de las firmas se extiende por un tiempo ms prolongado especialmente en condiciones macroeconmicas adversas; su crecimiento depende fuertemente del nivel de actividad general del pas, y, en segundo trmino, de la dinmica del sector de actividad en que operan las empresas. Este trabajo forma parte del proyecto Promocin de la empresarialidad dinmica en Argentina (AR-M1015) Componente IV Evaluacin y Difusin de lecciones aprendidas y propuesta de polticas pblicas, del Convenio de Cooperacin Tcnica no reembolsable N ATN/ME-10625-AR Programa de la Empresarialidad Dinmica en Argentina, suscripto entre la Fundacin Empresa Global de Investigacin y Capacitacin en Competitividad y el Fondo Multilateral de Inversiones - FOMIN.

1. LAS TEORAS ACERCA DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS Las teoras acerca del ciclo de vida de las empresas comparten un tronco comn, que reconoce una evolucin en etapas. Pero las diversas teoras enfatizan un conjunto de variables especficas, que siguen un comportamiento diferenciado a lo largo de los diversos estadios de vida de la firma, y aplican esas variables como ejes para sistematizar su evolucin. Los principales enfoques que analizan el ciclo de vida de las empresas se agrupan en torno de las siguientes temticas: Ciclo de vida de la industria y del producto; Ciclo de vida de la organizacin; Ciclo financiero

Cada uno de estos abordajes diferencia y caracteriza las etapas de vida de las empresas, y procuran brindar elementos para predecir su transicin de uno a otro estadio. Sin embargo, el universo de empresas es muy heterogneo, y es difcil determinar con exactitud el estadio de vida de una firma determinada, que puede transcurrir simultneamente etapas diversas segn los distintos ejes de anlisis. Por este motivo, para establecer los criterios de clasificacin de las empresas aplicables en el trabajo de campo es necesario revisar las teoras vigentes, y determinar las variables que se tendrn en cuenta para clasificar a las empresas, a fin de construir la categora de empresas dinmicas, objeto de este estudio.

1.1. ENFOQUES BASADOS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Y DEL PRODUCTO 1.1.1. ENFOQUE SCHUMPETERIANO La explicacin schumpeteriana de por qu las empresas existen ofrece una alternativa y una caracterizacin ajustada para estudiar la evolucin de las firmas y de los sectores de actividad. Schumpeter describe el nacimiento de una empresa como el resultado de la idea innovativa de un futuro empresario. El nacimiento de varias firmas aparece ligado a una idea innovativa de su fundador, y as para numerosas empresas, que se comportaran segn un patrn evolutivo como el que se describe seguidamente. De este modo, el ciclo de vida de la empresa estara determinado por la trayectoria del sector de actividad en el que se desempea y la innovacin de sus productos. Este ciclo comprende cuatro etapas: a) Etapa de innovacin La primera firma crea una industria. Esto significa que todas las industrias comienzan como monopolios, y por definicin, la innovacin se realiza afuera de la industria. A veces la innovacin puede ser protegida por una patente, como el nylon, y el innovador contina siendo monopolista durante mucho tiempo. Otras, como en el caso del automvil, rpidamente aparecen los imitadores. Algunas industrias fueron iniciadas por invenciones desarrolladas por pymes o por inventores individuales, como la insulina (F.G. Banking), la lapicera a bolilla (L. Biro), la penicilina (A. Fleming), la hoja de afeitar (K. Gillette). A menudo la etapa de investigacin y desarrollo es mnima. La incertidumbre acerca del xito de la innovacin y de las inversiones necesarias desalientan el ingreso de nuevos competidores en la etapa de innovacin. b) Etapa de imitacin Una vez que una industria ha sido lanzada a travs de la introduccin de un producto, los imitadores aparecen rpidamente, si el producto muestra probabilidades de generar una gran demanda. La mayora de los imitadores se dedican a variar el diseo de los productos. Las mejoras de productos son frecuentes, la produccin crece y los precios caen. Nuevos desarrollos continan proviniendo de firmas que inicialmente estn afuera de la industria, y los costos de I&D continan siendo modestos. c) Etapa de quiebras En algn momento del ciclo de vida del producto, el mercado comienza a elegir su diseo favorito. Algunas empresas tambin han desarrollado productos superiores o tcnicas de distribucin ms adecuadas. Las que eligieron el producto o el proceso correcto sobreviven, las dems, salen del mercado. Esta fase es rpida, en ella el ingreso de nuevas empresas cesa y las innovaciones comienzan a ocurrir dentro de la industria. En aquellos sectores donde la tecnologa es importante, el gasto en I&D se constituye en una barrera al ingreso, en la medida en que las empresas instaladas acumularon considerables conocimientos acerca del producto y de la tecnologa, para cuyo acceso las empresas nuevas deben realizar inversiones. Las actividades de I&D tienden a concentrarse en los procesos ms que en los productos.

d) Madurez Luego del perodo de quiebras, la industria se estabiliza y entra en una fase de madurez, en la cual el nmero de vendedores y de concentracin no cambia demasiado. Si la tecnologa es importante, el conocimiento acumulado se convierte en una barrera todava mayor al ingreso de nuevos competidores. Las actividades de I&D se concentrna en innovaciones para reducir los costos y en mejoras menores del producto. e) Declinacin Algunos productos sern reemplazados por otros enteramente nuevos como las mquinas de escribir, los grabadores a cinta, etc., o por la competencia internacional. El nmero de empresas cae, por fusin horizontal, cierre y quiebras. La produccin se reduce y la concentracin aumenta. El gasto en I&D declina. Cada vez es ms difcil mejorar el diseo del producto o competir con los bajos costos salariales y de I&D de algunos pases.

Grfico 1. Ciclo de Vida de la Industria: Modelo Standard de Cuatro Etapas

Si bien este enfoque es ampliamente aceptado, son todava poco conocidas algunas facetas importantes, que brinden elementos tiles para evaluar el probable xito o fracaso de una empresa determinada, en un contexto dado, y anticipar las fases dinmicas de su ciclo de vida. Por ejemplo, es sabido que las empresas en sus estadios iniciales existen bajo condiciones de significativa incertidumbre y ambigedad, pero poco se sabe acerca de los factores y procesos que llevan a establecer un diseo dominante y que lideran el despegue de las ventas y el crecimiento del mercado.

1.1.2. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGN SUS MERCADOS DE PRODUCTOS Los modelos que asocian el ciclo de vida de las empresas con el de sus mercados de productos amplan el enfoque schumpeteriano. Diferentes autores distinguen entre tres y cinco etapas, pero, independientemente de cuntas etapas se consideren, todos los modelos aplican un conjunto comn de indicadores y parmetros estructurales para identificar los estadios evolutivos. Ellos son: -.Tamao del mercado y de la demanda; - Volumen de la produccin, en unidades; - Tasa de crecimiento del mercado; - Nmero de competidores; - Tasa de ingreso al mercado: cantidad de firmas que ingresan en el sector en relacin al nmero de firmas que salen; - Tasa de supervivencia: probabilidad de las firmas de sobrevivir en el sector dentro de cierto perodo; - Indice de concentracin: control porcentual que las firmas ms grandes del sector detentan del total de los activos, beneficios, ventas, etc. (como indicador alternativo, el ndice HHI). - Tipo y grado de innovacin: innovacin de productos versus innovacin de procesos; innovacin mayor versus innovacin acumulativa. - Diseo dominante: nmero de productos que compiten entre s, concepto de proceso de diseo. El modelo estndar de cuatro estadios comprende: a) Estadio inicial Llamado tambin embrionario comienza con la comercializacin de un nuevo producto. El volumen de mercado es reducido, reina un elevado grado de incertidumbre. El diseo del producto es todava algo primitivo, las empresas experimentan con diferentes tecnologas y utilizan maquinaria inespecfica. El mercado presenta una elevada tasa de ingreso de empresas y la competencia se basa en la innovacin de productos. La extensin del perodo inicial depende de la velocidad de los competidores en copiar el producto y las tecnologas innovadoras, y del tiempo que requiere establecer cul de los diseos rivales es dominante.

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b ) Etapa de crecimiento La emergencia de un diseo dominante marca el comienzo de la segunda etapa, y provee el prerrequisito para el despegue del mercado. Un diseo dominante se define como aqul que gana fidelidad del mercado, al que los competidores e innovadores deben adherir si desean crecer en ese mercado. El diseo dominante usualmente toma la forma de un nuevo producto, o conjunto de caractersticas, una sntesis de innovaciones tecnolgicas introducidas independientemente en variantes de productos anteriores. Un diseo dominante emerge cuando una firma en el sector ha identificado un modo de operar el negocio eficientemente y ha promovido ese modelo entre clientes y productores. Tan pronto surge el diseo dominante, la incertidumbre cae. Este momento es crtico, porque aparece la oportunidad de generar economas de escala y expansin. Las ventas y la produccin aumentan, el diseo del producto comienza a estabilizarse. La tasa de innovacin de producto decrece mientras que el proceso productivo se sofistica y se comienza a utilizar maquinaria especializada. Nuevas firmas entran en el sector, el nmero de competidores aumenta, pero tambin algunas firmas salen, porque no pueden adoptar el modelo dominante o carecen de acceso a la red emergente de consumidores y oferentes. c) Madurez El ritmo de crecimiento de la produccin se hace ms lento y las oportunidades de innovar producto y proceso se limitan. La estandarizacin tcnica y la codificacin del conocimiento promueve la especializacin vertical en industrias sistmicas. La madurez se caracteriza por una declinacin de la tasa de ingreso de empresas al sector, las nuevos ingresantes adoptan los roles de proveedores o se enfocan en nichos de mercado. Al mismo tiempo, el crecimiento de la competencia sacude a los productores, el sector enfrenta entradas y salidas de empresas. Las firmas sobrevivientes ingresar en una fase rentable y estable: las participaciones del mercado se estabilizan, la gestin, la fabricacin y la comercializacin se refinan, y las innovaciones son menos significativas. d) Declinacin Al final del ciclo de vida de la industria el volumen de ventas cae, el mercado se reduce. Como la rivalidad entre competidores es elevada, decrece el nmero de productores. La evidencia emprica sugiere que muchos de los rasgos del ciclo de vida de los sectores de actividad son generales: el crecimiento de la produccin tiende a declinar con el tiempo, el ingreso de nuevas empresas se concentra generalmente en las primeras etapas, los primeros ingresantes tienden a dominar tempranamente sus mercados y la innovacin de producto. Aunque debe admitirse que no todos los sectores siguen estos patrones del ciclo de vida, en algunas actividades el ingreso de nuevas empresas es constante y la cantidad de firmas tiende a crecer y no a disminuir.

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1.1.3. ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS SEGN SECTOR DE ACTIVIDAD, EN CINCO ETAPAS Una versin ms sofisticada del modelo de cuatro etapas asigna gran importancia a la etapa inicial, enfatizando las ventajas del jugador que mueve primero en un sector de actividad. Ellas estn asociadas con el posicionamiento de un diseo/marca y los costos de cambiarlos, el desarrollo de canales de distribucin y proveedores, la obtencin de patentes, la captura de economas de escala, y el establecimiento de standards tecnolgicos. Todo esto brinda al pionero una ventaja monoplica temporaria sobre los siguientes competidores. La evidencia emprica muestra que las empresas que captan las mayores participaciones en el mercado y perciben los mayores retornos sobre las inversiones tienden a ser aqullas que entraron primero. Sin embargo, debe recordarse que los madrugadores enfrentan una gran incertidumbre de supervivencia, y que no todas las primeras movidas reportan grandes beneficios. Este enfoque distingue tres momentos diferentes en el estadio inicial: Previo al despegue de las firmas: se trata del lapso entre la introduccin pionera de la innovacin en el mercado, esto es, su comercializacin, y el fuerte incremento de la cantidad de empresas que ingresan al sector. Antes del despegue del mercado: el tiempo entre el incremento del nmero de productores y el despegue de las ventas. Despegue post incremento del mercado: el perodo luego del despegue de las ventas

En este modelo, el nmero de firmas y el volumen de ventas representan hitos en el estadio inicial del ciclo de vida del sector, ya que cada uno de ellos implica alguna reduccin de la incertidumbre respecto de la viabilidad de la innovacin de producto. Hay firmas que ingresan en el perodo inicial, cuasimonoplico, en el que hay muy pocos competidores, y otras que entran en el perodo siguiente, caracterizado por el incremento rpido del nmero de oferentes. Luego de introducir el producto, los esfuerzos de las primeras empresas se orientan a estimular la demanda . Estos pioneros relevan informacin clave, desarrollan habilidades y mejoran la calidad de los productos, esto permite superar el diseo inicial y el modelo de negocios de los primersimos tiempos. Las empresas que entran en el perodo siguiente, tienen ms informacin, especialmente respecto de la tecnologa y del modelo de negocios. Su ingreso al sector precede el aumento rpido de las ventas. El ingreso de esta segunda cohorte expande las ventas, porque sus estrategias ayudan a desarrollar el conocimiento del producto por parte del consumidor, la infraestructura de la oferta, como bienes y servicios complementarios, los canales de distribucin y las polticas de precios. La competencia en este segundo estadio se funda bsicamente sobre las mejoras de productos, su funcionalidad y su calidad, y en acciones de comercializacin, para educar e informar a los consumidores. Todo esto contribuye a incrementar el tamao del mercado. El diseo dominante se establece cuando se moviliza una masa crtica de demanda, y las ventas comienzan a crecer rpidamente. Esto marca la transicin a la etapa post-mercado, que corresponde a al estadio de crecimiento en el modelo convencional del ciclo de vida de las industrias. As, el anlisis del ciclo de vida de un sector pasa a contar con cinco etapas, en una versin ms sofisticada que el de cuatro etapas. 12

Grfico 2. Modelo (refinado) de Cinco Etapas del Ciclo de Vida de la Industria

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1.2. EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES 1.2.1. Anlisis general En cada etapa del ciclo de vida de la empresa el crecimiento organizacional y la complejidad creciente del entorno definiran etapas complementarias bien diferenciadas a lo largo de cuatro tipos de variables: estrategias, estructura, mtodos de decisin y contexto (situacionales), aunque no todas las firmas las seguiran en la misma secuencia. Los cambios en las organizaciones siguen un patrn predecible, caracterizado por estadios de desarrollo que seguiran una progresin jerrquica difcilmente reversible, y que involucra un amplio rango de estrategias organizacionales, actividades y parmetros estructurales. Dichos estadios son: a) Nacimiento En este perodo las firmas intentan convertirse en entidades viables. Esta etapa tambin se denomina etapa uno, etapa de creatividad, etapa emprendedora, y se distingue por sus rasgos jvenes, dominada por sus propietarios, y su estructura es simple e informal. b) Etapa de crecimiento Este perodo ocurrira una vez que la firma ha establecido sus competencias diferenciales y sus productos gozan de cierto xito en el mercado. Se la denomina, segn distintos autores: etapa de crecimiento rpido, etapa de organizacin go-go, segunda etapa. El nfasis se pone en alcanzar el rpido crecimiento de las ventas y acumular recursos, en un intento de alcanzar ventajas creciendo hacia la gran escala. Tpicamente, se establece una base funcional, se delega cierta autoridad a los mandos medios, y los procedimientos se formalizan. c) Fase de madurez El nivel de ventas se estabiliza, la innovatividad cae, se establece una organizacin ms estructurada y burocrtica. El objetivo ahora es un funcionamiento aceitado y eficiente. Otros nombres de esta fase son etapa de control y formalizacin, etapa de direccin, y etapa estable de organizacin. d) Etapa de revitalizacin Esta es una fase tpica de diversificacin y expansin orientada al mercado. Las firmas adoptan por primera vez una estructura por divisiones, a fin de lidiar con los mercados ms complejos y heterogneos. Por esta razn, se enfatiza tambin un control ms sofisticado y sistemas de planeamiento. Esta etapa tambin es llamada etapa de elaboracin de estructura, etapa de coordinacin. e) Etapa de declinacin Este estadio final se refleja en la literatura como etapa de desaceleracin, y es diferente de los ya mencionados. Los mercados se estancan o retroceden, y la firma comienza a declinar con ellos. La rentabilidad cae a causa de los desafos externos y de la ausencia de innovacin.

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Cuadro 1 Caractersticas de las fases del ciclo de vida de las empresas

Situacin Firmas pequeas Jvenes Dominada por los propietarios Entorno homogneo, plcido

Organizacin Etapa de nacimiento Estructura informal Indiferenciada Poder altamente centralizado Procesamiento de informacin primaria y mtodos de decisin Fase de Crecimiento Alguna formalizacin de estructura Bases funcionales de organizacin Diferenciacin moderada Algo menos centralizada Desarrollo inicial de procesamiento formal deinformacin y de mtodos de toma de decisiones Fase de madurez

Innovacin y estrategia Innovacin considerable en lneas de productos Nichos estratgicos Tomadora de riesgo sustancial

Tamao mediano

Ampliacin de mix de productos en reas relacionadas Innovacin incremental en lneas de productos Crecimiento rpido

Mayor Mltiples accionistas Entorno ms heterogneo y competitivo

Ms grande Todava ms vieja Propiedad muy fragmentada

Estructura burocrtica, formal Base funcional de organizacin Diferenciacin moderada

Consolidacin de estrategia de productos-mercados Foco en la oferta eficiente a un mercado bien definido Conservadora Crecimiento ms lento

Entorno competitivo y aun Centralizacin moderada ms heterogneo Procesamiento de informacin y toma de decisiones en fase de crecimiento

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Situacin Muy grande

Organizacin Fase de revitalizacin Organizacin basada en divisiones

Innovacin y estrategia Estrategia de diversificacin de productos y mercados, se mueve hacia nuevos mercados no relacionados con los existentes

Entorno muy heterogneo, Elevada diferenciacin competitivo y dinmico Controles sofisticados, monitoreo y comunicacin en procesamiento de info, anlisis formal para tomar decisiones Elevados niveles de asuncin de riesgo y planeamiento

Innovacin sustancial Crecimiento rpido Fase de Declinacin Tamao de mercado Entorno homogneo y competitivo Estructura burocrtica, formal Moderada diferenciacin y centralizacin Bajos niveles de innovacin Cada de precios

Sistemas de procesamiento Consolidacin del mercado de informacin y de toma de de sus productos decisiones menos sofisticados. Liquidacin de subsidiarias Aversin al riesgo y conservadurismo Crecimiento lento Fuente: Miller y Friesen, p. 1163 Los tres temas centrales que surgen del esquema del Cuadro 1 conciernen a los cambios a lo largo del ciclo de vida en: a) estrategia; b) estructura; c) mtodos de toma de decisiones; y d) situacin organizacional. En las cuatro primeras fases, la situacin de la firma se torna ms compleja en sus aspectos administrativos. El entorno deviene ms heterogneo y competitivo, el 16

tamao de la organizacin se incrementa, y mayores exigencias comienzan a influir sobre los objetivos y las decisiones; todo esto requiere una estructura organizativa ms sofisticada y compleja. Adems, a lo largo del ciclo, la organizacin alterna entre fases innovativas y otras conservadoras, entre fases que renuevan o establecen competencias organizacionales (ej. nacimiento, crecimiento y revitalizacin), y otras que explotan esas competencias (maduracin y declinacin). Situacin: la administracin se har ms compleja, en primer lugar, debido al mayor tamao de la firma a lo largo de su vida y a la dispersin creciente del capital accionario. La influencia de los clientes sobre las decisiones de la empresa ser mayor, mientras que la del directorio y los accionistas decrecer. Finalmente, el contexto se har progresivamente ms heterogneo y hostil a medida que la firma expanda su rango de productos o servicios, en respuesta a mercados ms saturados y maduros. Estructura: la estructura se tornar cada vez ms compleja y sofisticada a lo largo del ciclo de vida, especialmente en tres aspectos. Primero, deben desarrollarse mayor cantidad de procedimientos de procesamiento de informacin, incluyendo sistemas de informacin, controles formales y de resultados, monitoreo de actividades, procedimientos de planeamiento y sistemas de comunicacin. Adems, probablemente se verifique una descentralizacin progresiva de la toma de decisiones estratgicas, delegacin de autoridad para las decisiones rutinarias, y gerentes ms participativos. Finalmente, los departamentos se diferenciarn cada vez ms, para enfrentar la complejidad del entorno. La sofisticacin estructural se reducir en la etapa de declinacin, cuando la estructura tiende a ser demasiado primitiva como para permitir una adaptacin efectiva. Estilo de toma de decisiones: la creciente complejidad organizacional y contextual durante las primeras cuatro fases acrecentarn la dificultad de administrar la firma. Las decisiones requerirn ms anlisis, se debern considerar ms puntos de vista, y mayores esfuerzos para integrar las decisiones de las diferentes reas para asegurar su complementariedad, o, al menos, compatibilidad. La literatura del ciclo de vida muestra que la firma alternan entre fases altamente innovativas, como el crecimiento y la renovacin, y ms conservadoras, como la madurez y la declinacin. Por ello, la innovatividad, la asuncin de riesgo, la proactividad, la orientacin al futuro y la adaptabilidad de las decisiones de una empresa reflejarn estas tendencias en cada una de sus etapas. Estrategia: los intentos de renovar las estrategias o de innovar predominan durante las fases de nacimiento, crecimiento y revitalizacin, mientras que en la madurez y declinacin se caracterizan por la capitalizacin eficiente de aquellas acciones. Por lo tanto, estrategias tales como innovaciones mayores e incrementales de productos-servicios, diversificacin, integracin vertical, prevalecen en las etapas de nacimiento, crecimiento y renovacin, mientras que en la madurez y declinacin predominarn los recortes de precios, imitacin, lobby, colusin, y publicidad, que sustituirn a la innovacin y procurarn mejorar la eficiencia. 1.2.2. CICLO DE VIDA DE EMPRESAS SEGN VARIABLES DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CONTEXTO Es de particular inters para nuestro trabajo un estudio que reconstruy el ciclo de vida de 36 empresas nmero de casos similar de casos que relevaremos- a lo largo

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de veinte aos, a partir de diversos materiales bibliogrficos, cuyos resultados fueron confirmados con cuestionarios a ejecutivos de las firmas, La metodologa de scoring de las historias empresarias procedi en tres etapas. La primera procur dividir la historia de las firmas en perodos representativos, capturando los momentos de cambio importante de estrategia, estructura y contexto. Luego, se asignaron puntajes a 54 variables tpicas de contexto (situacin organizacional), estructura, toma de decisiones y estrategia, que permiti clasificar los perodos en alguna de las cinco fases del ciclo de vida. As, se identificaron las siguientes fases:
Cuadro 2 Ciclo de vida de empresas segn variables de estrategia, estructura y contexto

Fase Nacimiento Crecimiento Madurez Renovacin

Criterio La firma tiene menos de 10 aos de edad, estructura informal, dominada por sus propietarios-gerentes. Crecimiento de ventas mayor al 15%, estructura organizada funcionalmente, temprana formalizacin de polticas. Crecimiento de ventas menor al 15%, estructura ms burocrtica. Crecimiento de ventas mayor al 15%, diversificacin de lneas de productos, divisionalizacin, uso de controles sofisticados y de sistemas de planeamiento. Cada de la demanda de productos de la firma, reducida tasa de innovacin de producto, la rentabilidad comienza a caer.

Declinacin

Fuente: Miller y Friesen, p. 1167 La contrastacin emprica y los tests estadsticos reforzaron las hiptesis planteadas acerca de las caractersticas de las cinco fases del ciclo de vida de las empresas, en sus cuatro variables: contexto, estructura, mtodos de decisin y estrategias, aunque estos resultados distan de ser lineales. En algunos empresas, ciertas variables se encontraban en una etapa del ciclo de vida y simultneamente otras variables sealaban otra etapa. El artculo detalla las 54 variables utilizadas y describe largamente su estado en cada etapa del ciclo de vida, su detalle excede los objetivos de este trabajo. Nos detendremos en las dos fases de inters de este estudio sobre empresas dinmicas: nacimiento y crecimiento. Fase de nacimiento Estrategia: las firmas tratan de establecer por primera vez una estrategia viable de producto-mercado. Esta se alcanza principalmente por ensayo y error, y la firma se esfuerza en cambiar los productos y servicios de modo de generar competencias distintivas, tales como innovaciones frecuentes de productos y servicios, y la bsqueda consciente de un nicho estratgico. Desde que la firma es pequea y no tiene aun una reputacin establecida, debe evitar la confrontacin directa con sus competidores ms

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poderosos, a travs de la identificacin de brechas o nichos vacantes en el mercado, y defender esos nichos realizando innovaciones. En esta etapa, hay una tendencia a utilizar intermediarios en la comercializacin, a fin de obtener economas de distribucin. El tamao es insuficiente para desarrollar canales de distribucin propios. Algunas firmas se integran verticalmente, tratando de ganar control sobre insumos cruciales, como agencias de publicidad que abren sus propios locales de impresin para mejorar sus beneficios. Algunos tipos de integracin vertical no requieren mucha escala o capital. Situacin: las empresas son pequeas en tamao absoluto y en relacin a sus competidores. La propiedad est concentrada en manos de un individuo, o unos pocos, que ejercen la direccin y deciden los aspectos estratgicos y operativos. El mercado no tiende a ser hostil o competitivo, porque las empresas buscan nichos relativamente libres o entran en campos en las que las asociaciones comerciales facilitan prcticas colusivas. La heterogeneidad del mercado es baja, es decir que las empresas se dirigen esencialmente a un tipo de cliente y venden un tipo de producto, por ende, la administracin tambin es simple. Estructura: la estructura de la empresa es simple y centralizada, se usan pocos controles formales o sistemas de informacin. El poder est concentrado en manos de su propietario-gerente, que delega muy poca autoridad. Tampoco se utiliza significativamente el servicio de expertos o tecncratas. Finalmente, la firma es indiferenciada porque acta predominantemente en un mercado uniforme y estrecho. En sntesis, la estructura es simple porque la administracin es simple, y la empresa est dominada todava por el fundador, que contina ejerciendo las prerrogativas del propietario. Estilo de toma de decisiones: este aspecto es consistente con la estrategia y la estructura. El foco en la innovacin de producto-mercado requiere que se asuman riesgos sustanciales. Asimismo, las firmas son generalmente ms proactivas que sus competidoras ms antiguas, y tratan de superarlas desarrollando nuevos productos y prcticas. Prevalece en esta etapa un modelo de toma de decisiones ms intuitivo que analtico. El dueo toma casi todas las decisiones, basado en su intuicin. No hay anlisis detallado de proyectos ni consideraciones metdicas de alternativas. Unos pocos factores opiniones se tienen en cuenta al tomar decisiones, las que pueden colisionar unas con otras, a causa del modo casual es que fueron asumidas. Fase de crecimiento Estrategia: el nfasis se pone en el crecimiento y la diversificacin temprana. Las lneas de productos se amplan, esto generalmente resulta en una matriz ms completa de productos para un mercado dado, ms que en ampliacin de la posicin en otros mercados. Se dedican esfuerzos a incrementar la diferenciacin de los productos en nuevos mercados, con menos acento en la innovacin mayor de productos. Comienza la segmentacin de mercados, los gerentes tratan de identificar subgrupos de clientes y de realizar pequeas modificaciones de productos o servicios para atenderlos mejor. La estrategia de nicho se abandona a menudo, y se sustituye por un enfoque ms amplio de los mercados. Como las empresas son ms grandes y ms fuertes que en la etapa de nacimiento, el intento de negociar un entorno ms amistoso lleva al lobbying en diferentes niveles gubernamentales. Un elemento adicional es la ocasional adquisicin de subsidiarias, en el intento de diversificar. Esto generalmente consiste en comprar

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empresas ms pequeas en la misma industria, ms que diversificarse hacia nuevos sectores. Las empresas adquiridas se integran usualmente en la estructura, ms que como divisiones independientes. Estas estrategias aumentan la complejidad de la situacin de la firma. Situacin: las empresas en la fase de crecimiento son, a menudo mayores que sus competidores, la propiedad accionaria est ms dispersa, y el impacto de las decisiones del directorio y de los dueos se ha reducido sustancialmente. Los clientes influyen sobre las decisiones, en tanto que el objetivo es ahora cumplir una funcin ms que simplemente realizar los deseos de los propietarios. Los mercados son ms heterogneos, en parte porque las lneas de productos se ampliaron, y esta ampliacin tambin resulta en confrontacin ms directa con la competencia, en un entorno hostil. Estructura: la estrategia y la situacin imponen tareas administrativas ms intrincadas a la firma y a sus gerentes. Las estructuras son ms complejas y menos centralizadas que en la fase de nacimiento, se organizan departamentos para asegurar una coordinacin ms efectiva, se reclutan consultores e ingenieros en funcin staff, para proveer experiencia sobre productos, mercados y controles. Todo esto hace a la estructura ms compleja y diferenciada. Estilo de toma de decisiones: tal vez porque la firma ya no est tan centralizada y porque las estrategias de productos complejos requieren que ms gerentes estn involucrados al tomar decisiones, hay menos asuncin de riesgo y proactividad. El enfoque de gerenciamiento en equipo puede limitar la fuerza de las decisiones y las propuestas ms desafiantes pueden ser cuestionadas por los gerentes conservadores. En la fase de nacimiento el dueo-gerente puede tomar todo el riesgo que desee, pero en la de crecimiento los gerentes ya no pueden actuar de la misma manera. El nfasis se pone en lo incremental ms que en la innovacin. Sin embargo, el poder est aun bastante centralizado y las decisiones, si bien menos proactivas o riesgosas que en la primera fase, no son conservadoras. En el perodo de crecimiento, la toma de decisiones es ms analtica, mltiple e integrada. Las cosas ya no se deciden por inspiracin de un lder sino por la deliberacin y discusin de varios gerentes. Los debates procuran ser racionales, y es ms usual el foco de una matriz amplia de informacin relevante para tomar decisiones. 1.2.3. LA PERCEPCIN DE PROBLEMAS SEGN LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS La secuencia ms comn del ciclo de vida de la empresa en tanto que organizacin, distingue para las empresas que sobreviven y crecen: creacin en forma de estructura empresarial simple, seguida de crecimiento limitado; transicin a estructuras burocrticas y crecimiento extensivo; y luego diversificacin o estrategia con divisionalizacin de la estructura, permitiendo un crecimiento mucho mayor en tamao. Esta secuencia no sera inevitable, pero s la ms frecuente. Es difcil aplicar un modelo universal a todo tipo de organizaciones, pero en general, todos los autores distinguen entre el desarrollo inicial y el tardo. El inicial es definido como la formulacin y la aceptacin en el mercado, o el crecimiento temprano, mientras que el desarrollo tardo comprende el crecimiento tardo y la madurez o estabilidad.

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Algunos autores afirman que el tipo de competencia que enfrentan las empresas a lo largo de su ciclo de vida se relaciona con problemas especficos (cuadro 2). Este modelo asume cierta correlacin entre las etapas de la vida organizacional y el nivel de competencia en que se desenvuelve, que genera diferencias significativas en la importancia de los problemas de la firma. Por ejemplo, sera de esperar que las empresas que poseen un producto diferenciado, un enfoque orientado al mercado, o una ventaja de localizacin que les permite actuar sobre las condiciones bajo las que compiten, enfrentan como problemas el aseguramiento de los recursos, el desarrollo de un enfoque orientado al producto y al mercado, la formalizacin de la estructura organizacional, y el pronstico y el logro de la aceptacin del mercado (cuadrante 1). La ausencia de competencia pagara el precio de la falta de aprendizaje de la organizacin para lidiar con ella. En el cuadrante 2, el crecimiento se hace ms lento a medida que la firma se acerca a la madurez. Si el ambiente competitivo no es amenazador ni limitante, el foco ser estabilizar la posicin de la empresa en el mercado y ajustar las inadecuaciones de la estructura organizacional y las estrategias comerciales. La ausencia de competencia permite a la organizacin concentrarse en la formalizacin y el control. La necesidad de desarrollar nuevos productos y de expandir los mercados existentes puede ignorarse o considerarse alejada de la capacidad de la firma, en tanto que el nfasis se traslada del crecimiento a la estabilidad. El cuadrante 3 es un contexto turbulento con organizaciones que procuran neutralizar las ventajas diferenciales detentadas por los competidores, o crear una ventaja diferencial propia. La emulacin de los competidores mover al sector hacia estrategias estandarizadas, particularmente en las reas de producto y precios. Aqu hay una oportunidad para la organizacin innovativa de apartarse de la multitud, al menos en el corto plazo. En el cuadrante 4, las firmas descubren que su nicho de mercado ha desaparecido, a consecuencia de las reacciones de los competidores. Lo que una organizacin puede todava retener a una imagen que puede explotar a travs de la diferenciacin y de estrategias enfocadas. Habiendo sobrevivido a las etapas anteriores, se invoca el control de costos para promover la estabilidad y la rentabilidad. Sin embargo, las decisiones de los gerentes estn limitadas por las polticas y procedimientos desarrollados en las etapas anteriores, y la organizacin est constreida en su habilidad de influir en el entorno competitivo. Las empresas pueden adoptar una conducta confusa, en tanto que simplemente se adaptan a las condiciones con las que se confrontan. La pregunta que sigue es si las diferencias entre los estadios tempranos y tardos del ciclo de vida de la empresa son ms o menos importantes que las diferencias entre los dos niveles de competencia. La conclusin es relevante: las diferencias significativas en la importancia relativa de los problemas es mayor entre contextos organizacionales diferenciados por estadio del ciclo de vida, que entre contextos organizacionales diferenciados por el nivel de competencia.

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Cuadro 3 Ciclo de vida de las empresas, competencia y percepcin de problemas en la firma

ESTADIOS TEMPRANOS 1 Ausencia de dependencias y limitaciones en perseguir los objetivos ESCASA COMPETENCIA O SIN COMPETENCIA Problemas crticos * recursos * enfoque comercial * formalizar estructura * aceptacin del mercado Problemas percibidos Conocimiento del mercado Planeamiento comercial Localizacin Temas relativos a productos 3

ESTADIOS TARDIOS 2 Entorno no amenazador ni limitante

Problemas crticos * estabilizar la posicin de la firma * formalizacin y control * estabilidad Problemas percibidos Conocimiento del mercado Localizacin

Entorno turbulento, las acciones Conductas confusas de los competidores pueden constreir. Problemas crticos: INTENSA COMPETENCIA * identificar nichos * monitorear la competencia * realineamiento de la organizacin frente a la competencia Problemas Percibidos Conocimiento del mercado Adecuacin del capital Expansin Fuente: Dodge et al, p. 124. Problemas crticos: * mantener posicin de mercado * ms imagen va diferenciacin y estrategia focalizada * control de costos

Problemas Percibidos Competidores Temas relativos a productos Control de inventarios Instalaciones, equipamiento

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Un estudio basado en una muestra de 645 empresas pymes (Dodge), investiga en la relacin entre las etapas del ciclo de vida y el nivel de competencia, a fin de identificar los problemas percibidos por los decisores, que limitan el planeamiento estratgico en las pymes, ya sean de orden interno o externo, coyunturales o de fondo. De un total de diecisis problemas identificados, los ms importantes fueron: el contacto con los clientes, el conocimiento del mercado, el planeamiento de la comercializacin, la localizacin, y la adecuacin del capital. Pero su importancia cambia en los distintos estadios de vida de las empresas. El reconocimiento de los problemas que operan como puntos focales de acciones organizacionales es crtico para la supervivencia y el crecimiento de las empresas. Vale la pena referir los principales problemas denunciados por las firmas analizadas en el trabajo referido. Una de cada tres empresas refirieron como problema el contacto con los clientes, ste el problema mencionado con ms frecuencia, mientras que el menos aludido de las diecisis categoras de problemas identificados, fue la expansin (7%).
Cuadro 4 Problemas identificados por pymes

Problemas Externos Contacto con el cliente Conocimiento del mercado Planeamiento comercial Localizacin Determinacin del precio Temas relativos al producto Competencia Expansin Internos Adecuacin del capital Flujo de fondos Instalaciones, equipamiento Control de inventarios Recursos humanos Liderazgo, direccin Estructura organizacional Sistema contable Fuente: p. 128, sobre una muestra de 645 empresas.

Porcentaje de firmas % 34.5 24.4 18.2 14.0 10.6 9.6 7.9 7.0 13.7 12.9 1.9 10.6 10.4 9.6 9.3 9.0

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La localizacin y la adecuacin del capital se perciben menos problemticos en la firmas que se encuentran en estadios avanzados de desarrollo. Areas como la definicin del mercado, la expansin y el aseguramiento del capital adecuado son de menor importancia en las etapas tardas de la empresa, en tanto que las consideraciones de producto, instalaciones y equipamiento emergen como ms importantes. Un resultado relevante de este estudio es que la mayora de las empresas pymes de la muestra estn orientadas a la supervivencia, ms que al crecimiento, y que dado que muchos de los problemas identificados se encuentran tanto en etapas tempranas como tardas, el comportamiento tpico del ciclo de vida organizacional no se verificara claramente. Los innovadores, esas firmas en etapas tempranas con poca o ninguna competencia, desarrollan soluciones a los problemas independientemente, mientras que los emuladores empresas en etapas tempranas en ambientes intensamente competitivos- tienden a mirar a los competidores en busca de soluciones. Y estas conductas se trasladan hacia las etapas ms tardas de la empresa.

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1.3. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y CICLO FINANCIERO 1.3.1. LAS ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA MAXIMIZACIN DE BENEFICIOS VERSUS CRECIMIENTO La empresa schumpeteriana comienza con expectativas de lograr retornos elevados, pero slo unas pocas alcanzan el xito. Sin embargo, el crecimiento y los retornos eventualmente declinan. Algunas firmas entran en un largo perodo de madurez, en el cual los mercados y sus propias ventas crecen a tasas ms o menos similares. Todas las firmas enfrentan la amenaza de cada del crecimiento, y algunas sucumben a ella. Mueller combina el enfoque schumpeteriano con su hiptesis de que los gerentes de las grandes corporaciones a menudo son maximizadores del crecimiento, y no necesariamente del beneficio. Si bien este enfoque se orienta a las grandes empresas, la perspectiva de considerar si el empresario est maximizando crecimiento o beneficio y su relacin con el ciclo de vida de la empresa es muy atractiva para la investigacin objeto de este trabajo, porque permitira identificar, al menos preliminarmente, diferentes conductas empresariales, asimilando la distribucin de dividendos con los retiros de los propietarios de la firma. CFy representa el flujo de fondos (beneficios ms amortizaciones) de una firma pequea, joven. Sus gerentes perciben oportunidades de inversin atractivas. La tasa marginal de retorno esperada para esta joven empresa (mrry) intersecta a CFy por encima del costo de capital de la firma, iy. La firma joven no paga dividendos, reinvierte todo su cash flow, y obtiene capital adicional de fuentes externas. Su paquete accionario reside en unas pocas manos, su fundador original mantiene una gran porcin del capital. Los dems aportantes de capital apuestan al xito de la firma y quieren que el capital adicional proveniente de fuentes externas sea lo ms barato posible. Los intereses de la gerencia y de los accionistas coinciden: stos no temen que aqullos traten de expandir a la firma demasiado rpido, y tampoco que no sean capaces de explotar plenamente las oportunidades de inversin. La percepcin de los fundadores de nuevas empresas sobre su xito probable con frecuencia son infundadas, pero aquellas firmas que son exitosas ven crecer sus flujos de fondos aceleradamente. El flujo de fondos de una firma madura, CFm, se ubica a la derecha en el grfico 3. El quiebre en la lnea horizontal inferior indica que el flujo de fondos de la firma verdaderamente exitosa es mucho mayor que el de la empresa ms joven. El costo del capital para la empresa madura, im, es inferior al de la joven, esto representa las dificultades para obtener capital externo que generalmente enfrentan las firmas nuevas. Las oportunidades de inversin de las empresas exitosas crecen al mismo tiempo que el flujo de fondos, pero no tan rpidamente, En algn punto del ciclo de vida de la empresa, se encuentra una situacin como la representada en el grfico 3 del lado derecho. Los retornos marginales sobre las inversiones intersectan su costo del capital a la izquierda de la lnea CFm. Si la gerencia maximiza el beneficio, invierte ISW y paga CFm ISW en dividendos. Si la compaa ha crecido mucho, es posible que el capital se haya dispersado y separado del control, y que la gerencia tenga la facultad de priorizar su propio bienestar, en desmedro del de los accionistas.

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Grfico 3. Decisiones de inversin a lo largo del ciclo de vida de la empresa

Fuente: Mueller (2003), p. 80.

Sin embargo, no es forzoso que las firmas que crecen ms rpido perjudiquen a los accionistas debido a que privilegian el crecimiento en lugar del beneficio. Las empresas de crecimiento ms acelerado generalmente son las ms jvenes, en las que, como se ha visto, no hay conflicto entre accionistas y gerentes, siendo este conflicto ms propio de las empresas maduras. El modelo del ciclo de vida implica que el nivel de dividendos que maximiza el bienestar de los accionistas es cero durante varios aos, seguido por un incremento gradual en el pago de dividendos. La gerencia enfocada en maximizar el crecimiento de la firma no el beneficio- tambin paga dividendos, pero menos que el nivel ptimo. Por ende, el conflicto entre gerencia y accionistas aparece lentamente en el tiempo, y puede ser difcil de detectar. En las etapas iniciales, las principales amenazas a la riqueza de los accionistas son los riesgos de mercado, incluyendo la posible quiebra de la empresa. Mueller trata de zanjar la oposicin terica acerca de los objetivos de las empresas. Por un lado, aquellos que afirman que las empresas son maximizadoras de beneficios; por el otro, que maximizan el crecimiento de la compaa. Mueller afirma que las dificultades de dirimir la validez de ests teoras estriba en que estos objetivos dependen de la edad de la firma y de sus oportunidades de inversin. Este autor propone que la tendencia del empresario a perseguir el crecimiento, ms que el bienestar de los accionistas, se incrementa en tanto que la firma crece y madura. Esta propuesta terica

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brindara un marco general a las teoras discrepantes acerca de tales objetivos de la empresa. En primer lugar, se ocupa de la empresa maximizadora de beneficios y de un nico producto. En este caso, su ciclo de vida se asimila al de la vida del producto, reseado al comienzo de este trabajo. Si la firma uniproducto es exitosa, y desarrolla capacidades innovativas, la organizacin se expandir, para tratar de mantener sus ventajas, aprovechar las economas de escala para incorporar innovaciones de producto, proceso y organizacionales. Esto incorpora los aspectos organizacionales como otro eje del ciclo de vida de la empresa, ya tratados ms arriba. En la etapa de creacin de la firma, sus dueos controlan completamente las decisiones de inversin, ya que proveen todo el capital. Si pudieran conocer con certeza su corriente de dividendos futuros, ajustaran su oferta de capital al monto que igualara su retorno sobre esta inversin con la tasa de inters del mercado. Si esperaran dividendos futuros inferiores, el precio de este stock inicial bajara, y tambin su disponibilidad de fondos para inversin. Los dueos de la compaa slo podran perseguir maximizar el crecimiento y, por lo tanto, establecer una alta retencin de utilidades- a costa de disminuir su capacidad de obtener capital. (Mueller, 208). El mayor deseo, por ende, en esta etapa, es disponer de la cantidad mxima posible de capital para aprovechar las oportunidades de inversin y de innovacin. Las corrientes que asimilan el ciclo de la empresa con el ciclo del producto acabaran aqu su anlisis. Sin embargo, como seala Mueller, la empresa innovadora desarrolla una serie de capacidades que exceden con creces la explotacin de una nica idea. Existen indivisibilidades y economas de escala en las actividades de investigacin y desarrollo de la firma, que pueden seguir aprovechndose una vez que las oportunidades de beneficio de su primer producto se agotaron. La empresa se mover hacia nuevas reas, relacionadas estrechamente con sus primeros productos. Si la hiptesis de que la firma maximiza beneficio, la expansin y diversificacin continuarn, as como la descentralizacin de la estructura organizacional, hasta que en algn momento, la empresa puede estar integrada por unidades casi autnomas, situacin que reduce la eficiencia interna de la firma. Sin embargo, esta descripcin no se corresponde con la realidad de las empresas. Segn Mueller, la razn ms importante para que ello no ocurra es que la firma madura es operada con la intencin de maximizar el bienestar de los gerentes, y no el de los accionistas. Mueller afirma que los ejecutivos de la gran firma madura generalmente no poseen suficientes intereses accionarios como para identificarse con los accionistas, sea porque los dueos originarios de la empresa o sus descendientes han perdido el control sobre ella, debido a la dilucin de sus participaciones de capital en las sucesivas emisiones de capital; sea porque los dueos originarios ya no existen y el management est muy distante de los accionistas. En estos casos, es el poder y el prestigio derivados del tamao de la empresa y su crecimiento lo que maximiza el beneficio del management, en desmedro del inters de los accionistas. (Mueller, 205) No es de inters para este estudio, orientado al ciclo de vida de las pymes dinmicas, analizar las etapas de las empresas maduras. Pero estas hiptesis sealan la multiplicidad de objetivos que puede perseguir una firma, en distintas etapas de su vida, y por ello se han considerado de suficiente inters como para ser incluidas en este

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survey, especiamente por su vinculacin con al objetivo de crecimiento tema que distingue a las empresas dinmicas objeto de este trabajo. Desde que ms inversiones produciran un crecimiento ms rpido, si el objetivo de la firma es el crecimiento, ste estar limitado presumiblemente slo por la disponibilidad de fondos de inversin, la amenaza de takeover por parte de terceros si el precio del stock de la firma baja excesivamente, o consideracin hacia los accionistas. Se esperara, entonces, que el management maximizador de crecimiento realice ms inversiones que el maximizador del beneficio de los accionistas, que pague menores dividendos, crezca ms rpidamente, y que el valor de mercado de este firma sea inferior al de una equivalente, orientada al beneficio de los accionistas (206). El otro punto interesante es que se plantea aqu una suerte de oposicin entre maximizar el beneficio y maximizar el crecimiento. Esto plantea una cuestin importante para interrogar a las empresas a encuestar. Las empresas dinmicas privilegian el crecimiento a expensas del beneficio? O privilegian la masa de beneficio, en desmedro de la tasa? El conflicto entre maximizar el crecimiento o el beneficio de los accionistas aparecera e una etapa tarda, en las firmas maduras. En los primeros tiempos de la firma, el inters del management y de los accionistas coincide, la incertidumbre caracterstica de esta etapa dificulta a la firma obtener capital de terceros, accionistas y management intentan obtener capital suficiente para explotar las inversiones disponibles y las oportunidades de innovacin. Si la idea innovativa inicial era buena, y/o si fue seguida de otras innovaciones, la firma se mueve a lo largo de su curva de crecimiento en forma de S, y la escasez de capital desaparece. Primero, porque su flujo de fondos eventualmente excede sus nuevas oportunidades de inversin, y segundo, porque la reduccin de la incertidumbre que sigue a los primeros xitos disminuye el costo del acceso al capital. Es en este punto en que un gradual desplazamiento de objetivos podra comenzar. Los accionistas querrn aumentar la tasa de beneficio y la percepcin de dividendos; mientras que el management, especialmente si ya est claramente separado de los accionistas, desear aumentar las inversiones y el tamao de la firma. Mueller puntualiza que las firmas de crecimiento ms rpido son tpicamente las empresas jvenes que explotan ideas innovativas el objeto de nuestro estudio. No es ste el caso de las firmas maduras sobreinvertidas, que muestran tasas de crecimiento ms lentas o no crecen en absoluto. Un estudio de Fizaine sobre 1183 empresas francesas mostr que la edad de las firmas es un indicador ms fiel del crecimiento, que el tamao: las firmas jvenes crecen ms rpido que las maduras, independientemente de su tamao, y que la tasa de crecimiento de las firmas grandes y pequeas de la misma edad es similar. Estas firmas jvenes que en los mercados desarrollados se lanzan a buscar capital a travs de la oferta pblica- tienen tambin tasas de retorno ms elevadas que las firmas maduras. Los estudios de Baumol y otros proveen resultados relevantes al testear la hiptesis del ciclo de vida de las empresas y su orientacin a maximizar el crecimiento versus el beneficio. Baumol parte de estimar que la mayora de las empresas agotarn sus flujos de fondos internos antes de incurrir en tomar capital de terceros, va capital o deuda., por lo tanto supone que los retornos sobre estas fuentes de capital permiten estimar razonablemente la tasas de retorno de las inversiones de las empresas jvenes, mientras 28

que las maduras pueden recurrir tambin a la reinversin de las utilidades. Si el management persigue el beneficio, su tasas de retorno sobre las inversiones igualar la que el accionista puede percibir en el mercado. En cambio, si maximiza el crecimiento, la tir ser inferior a la del mercado. Los resultados de Baumol muestran que los retornos de las firmas maduras por la reinversin de sus flujos de fondos son sustancialmente menores que los de oportunidades de inversin fuera de la firma, apoyando as la hiptesis del ciclo de vida. En cambio, las compaas que tomaron deuda o emitieron capital arrojaron retornos ms alineados con los que podan obtenerse en el mercado. 1.3.2. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y LA LEY DEL GALLINERO Considerando dos estadios del ciclo de vida de las empresas: crecimiento y madurez, Bulan y Yan identifican dos efectos en su comportamiento financiero: un efecto tamao y otro efecto madurez. El efecto tamao cumple la teora de la ley del gallinero (pecking order), pero este efecto tamao slo importa en la etapa de crecimiento de las firmas, mientras que no es significativo en su madurez. La ley del gallinero describe los patrones de financiamiento de las firmas maduras mejor que los de las firmas en crecimiento. Esto contradice la teora que las firmas con mayores problemas de informacin asimtrica, especficamente, las firmas jvenes, en crecimiento, son aqullas que deben tomar decisiones financieras de acuerdo al pecking order. En general, la principal diferencia entre empresas maduras y jvenes no es que las maduras son ms grandes, sino que son ms maduras: ms estables, de mayor edad, ms rentables y tienen pocas oportunidades de crecimiento, y buenas historias crediticias. En la primera etapa del ciclo de vida financiero, la firma depende del ngel que aport el capital inicial, luego del capital de riesgo y del crdito comercial, del crdito bancario de mediano plazo, y del precio del lanzamiento de capital en oferta pblica. La intermediacin financiera tambin tiene su ciclo en las empresas: las ms jvenes primero toman prstamos de los bancos y construyen su historia crediticia, y luego de establecidas pueden emitir deuda directamente sin utilizar intermediarios. La rentabilidad y el crecimiento de las firmas son centrales para sus decisiones financieras, desde que el crecimiento indican el monto de inversiones que puede necesitar una firma, y la rentabilidad refleja hasta qu puntos esas necesidades de inversin pueden financiarse internamente. Y ambos, crecimiento y rentabilidad, dependen de la etapa de su ciclo de vida en que se encuentra la empresa. Las etapas del ciclo de vida determinan variaciones en los niveles de adquisicin de conocimientos (sobre la estructura de la industria, la competencia, los costos), el nivel de inversin inicial y de reinversin del capital, y la adaptabilidad al entorno competitivo. Por ende, comprender el ciclo de vida en que se encuentran las empresas provee informacin importante acerca de sus determinantes de rentabilidad y crecimiento. La teora de la ley del gallinero se basa en las asimetras de informacin entre inversores y gerentes de la firma. Debido a la tasa de descuento que los inversores poco informados aplican a las nuevas emisiones de capital, las firmas recurren para satisfacer sus necesidades financieras a sus fondos propios en primer lugar, luego, a la toma de deuda, y a la emisin de capital en ltima instancia. En este contexto del ciclo de vida de la firma, se espera que los problemas de informacin asimtrica sean ms severos entre las firmas jvenes en crecimiento, que en las maduras, por lo tanto, la teora predice que las empresas de crecimiento rpido deben seguir la ley del gallinero de manera ms notoria que las maduras. La evidencia emprica sugiere que este efecto 29

tamao slo existe en las firmas en su etapa de crecimiento, pero no en la madurez, y que la ley del gallinero describe mejor la conducta financiera de las empresas maduras que de las jvenes. En primer lugar, la decisin de tomar deuda o capital est sujeta a las restricciones de endeudamiento de la firma, que son mayores en las empresas jvenes. Las empresas maduras con buena reputacin crediticia sufren menos los problemas de informacin asimtrica, obtienen prstamos a tasas de inters ms bajas, y disponen de ms fondos propios debido a su alta rentabilidad y pocas oportunidades de crecimiento. Los estudios difieren en cuanto a la cantidad de aos que determinan las etapas del ciclo de vida de las empresas, la evidencia emprica muestra grandes diferencias en la duracin de las distintas fases, que van desde los dos aos hasta las dos dcadas. Evans define como jvenes a las empresas de seis aos o menos, y como viejas a las de siete o ms aos. Otros estudios utilizan perodos de cuatro, ocho o diez aos, para cada estadio del ciclo. As, convencionalmente, la etapa de crecimiento se define como los primeros seis aos a partir de la oferta pblica, pero esto es idiosincrtico de los distintos pases con mercados de capitales de diversa profundidad. Y la etapa de madurez se define a partir del momento en que la firma comienza a pagar dividendos. Ms all de la poca aplicabilidad en la Argentina de la metodologa de este estudio, enfocado en el mercado estadounidense, algunos conceptos son tiles para comprender las tendencias de las fases del ciclo de vida. Por ejemplo, que las empresas en crecimiento muestran una rentabilidad sobre activos inferior a las maduras; un ratio elevado de valor de mercado respecto del valor de libros, a manera de un premio al crecimiento; gastos en I&D ms elevados que las maduras; pero gastos de capital inferiores a los de las firmas maduras, estas ltimas poseen ms activos tangibles. En el aspecto financiero, las firmas maduras tienen ms apalancamiento del mercado, y las que se encuentran en etapa de crecimiento muestran mayores dficits financieros, definido como uso de fondos menos fuentes de fondos, es decir, la suma de la deuda neta emitida y del capital neto emitido. No hay diferencias en la emisin neta de deuda de los dos grupos, pero la emisin neta de capital es mayor en las firmas en crecimiento. Esto sugiere que las empresas en fase de expansin se financian en mayor proporcin con capital que con deuda. En el estudio referido, el tamao de la firma se asimil al valor de sus activos reales. El apalancamiento se incrementa con el tamao de la firma en las empresas maduras, pero esta tendencia no es estrictamente montona en las empresas en crecimiento, stas tienen ratios de apalancamiento iguales o mayores que sus pares maduras. En sntesis, las empresas en crecimiento tienen mayor necesidad de fondos externos, lo cual resulta lgico. El dficit financiero de las firmas en crecimiento disminuye a medida que la empresa crece en tamao. En cambio en las empresas maduras el dficit aumenta con el tamao. Y mientras que en las empresas en crecimiento el financiamiento con capital supera a la deuda, en las empresas maduras ocurre lo contrario: el financiamiento con deuda es mayor que el capital. Ambas fuentes deuda y capital- tienden a incrementarse a medida que la empresa crece en tamao. Los dos indicadores principales para evaluar las decisiones financieras de las empresas son el crecimiento y la rentabilidad, ambos muestran diferencias evidentes entre las firmas en etapa de crecimiento y las maduras. El crecimiento de las ventas de las primeras triplica el de las maduras, siendo aquel un indicador clave de la necesidad

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de financiamiento. La rentabilidad se incrementa con el tamao de la firma para las empresas en crecimiento, pero cae en las empresas maduras a medida que stas aumentan su tamao. En sntesis: para las empresas en crecimiento volverse ms grandes significa tambin hacerse ms rentables; pero en las firmas maduras ocurre lo contrario. Aun as, la rentabilidad de las maduras es mayor que las de las empresas en crecimiento, por lo tanto, aquellas cuentan con un flujo de fondos ms positivo para financiarse. Se define como empresa en crecimiento aquella cuyo crecimiento promedio en los primeros seis aos despus de la oferta pblica super el crecimiento promedio de la industria en que opera. Y como indicador de madurez se tom la retencin de ingresos respecto del capital total, asumiendo que firmas con un ratio RE/TE reducido tienden a encontrarse en una fase de infusin de capital, mientras que las que exhiban un ratio elevado tienden a ser ms maduras, con amplia acumulacin de beneficios que les permiten autofinanciarse fcilmente, y tambin pagar dividendos. Habida cuenta de estos resultados, la maduracin de la firma, y no la seleccin adversa, es lo que motiva la conducta de la ley del gallinero. Firmas ms maduras, estables y rentables con pocas oportunidades de crecimiento y buena reputacin crediticia tienden a satisfacer sus necesidades financieras con autofinanciamiento en primera instancia, luego a tomar deuda, y finalmente a emitir capital.

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2. LAS EMPRESAS DINAMICAS Se consideran dinmicas las empresas cuyas ventas crecen un 15-20% anual o ms, durante varios ejercicios seguidos. Cuando el perodo de crecimiento rpido se presenta en una etapa temprana, en los primeros 3 a 5 aos de vida, estas empresas se denominan gacelas, o nuevas empresas dinmicas; en ese lapso, el emprendimiento llega a convertirse en una pyme. En otros casos, el crecimiento acelerado aparece ms tardamente, luego de algunos aos; mientras que algunas empresas nunca lo experimentan. El crecimiento de las ventas es el indicador ms difundido del dinamismo empresario, pero tambin debe considerarse un indicador de tamao, como es el empleo, que permite diferenciar una microempresa hasta cinco empleados- de una pyme. As, Kantis define como empresas dinmicas a aqullas que en sus primeros diez aos de vida crecieron hasta tener no menos de 15 y no ms de 300 empleados, comparadas con un grupo de control de empresas menos dinmicas, con un mximo de 10 empleados, partiendo ambos grupos con una dotacin inicial de personal muy semejante (Kantis, BID, 25). En la misma tnica, la OCDE define a las empresas de alto crecimiento como aquellas que encabezan su categora establecida a partir de una medida combinada de su crecimiento relativo (porcentual) y su crecimiento absoluto. En este contexto, el crecimiento rpido se asimila con el xito del emprendimiento. Un estudio de OCDE acerca de las empresas de alto crecimiento, basado en la casustica de Alemania, Italia, Holanda, Espaa, Suecia y Quebec (Canad), determin que los parmetros que definen este tipo de empresas son dos: el elevado incremento de la facturacin, por un lado, y tambin una importante expansin del empleo.

2.1.CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DINMICAS Segn Kantis (2003), las empresas dinmicas ya desde su nacimiento son ms grandes que las menos dinmicas y su crecimiento es ms acelerado. La mayora de estas firmas, en las que predominan los negocios basados en la diferenciacin, no son creaciones individuales, sino el resultado del trabajo conjunto de dos o ms emprendedores, en general de clase media, universitarios, con experiencia laboral previa en pymes, y una edad promedio de 30 aos al momento de fundacin de la empresa. La universidad como mbito de aprendizaje del conocimiento tcnico para el desarrollo del emprendimiento, y la experiencia laboral para adquirir las dems capacidades y competencias emprendedoras caracterizan el proceso que origina a estas empresas. En buena medida, los recursos financieros de las nuevas empresas dinmicas consistieron en estrategias de bootstrapping esto es, autofinanciamiento y costos bajsimos-, o en la incorporacin de socios para proveer fondos externos para aplicar al crecimiento de la firma. Adems, sus redes de contacto son muy estables en el tiempo y muy especficas respecto del negocio principal de estas firmas. Segn investigaciones realizadas en pases de la OCDE, las empresas dinmicas tienden a concentrarse en ciertos sectores de actividad, su localizacin es heterognea, pero exhiben en comn un fuerte sesgo hacia la innovacin, ya que sus inversiones en

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investigacin y desarrollo superan las del promedio, mientras que su edad es inferior a la media. Asimismo, las empresas dinmicas cumplen con determinados requisitos de crecimiento de facturacin y de rentabilidad. Adems de su gran capacidad de crecimiento de las ventas, las empresas dinmicas exhiben una eficiente gestin de los gastos y de los activos, que permite que los beneficios crezcan ms que las ventas; una gran necesidad de inversin en activos fijos y circulantes que se pueden financiar, en gran parte, con los recursos generados y con endeudamiento; y una rentabilidad del activo y de los capitales propios ms elevada que las empresas comparables de sus sectores de actividad. Un estudio de empresas gacelas catalanas demostr que la mayora tenan una gran capacidad de crecimiento autosostenido, es decir que no necesitaban aumentar los aportes de capital de los socios para financiar las necesidades de inversin que comportaba su crecimiento. Su capacidad promedio de crecimiento autosostenido era del 34,6%, esto significa que podan aumentar sus ventas un 34,6% sin necesidad de ampliar el capital aportado por los accionistas. Desde el punto de vista estratgico, la mayora de las empresas gacela comprendidas en el estudio mencionado, consideraba que su ventaja competitiva giraba en torno a los seis factores siguientes, ordenados de mayor a menor importancia: Direccin estratgica y decisiones de inversin; Calidad y productividad; Innovacin ; Internacionalizacin; Recursos humanos y formacin; Comercializacin

Entre las principales medidas adoptadas para crecer, estas empresas gacela haban desarrollado estrategias de diversificacin, tanto de producto como de mercado; firmaron acuerdos de cooperacin con otras empresas; abandonaron lneas de productos poco rentables; y unas pocas adquirieron otras empresas . Asimismo, la mayora dispona de una certificacin ISO de la serie 9000 o estaba en proceso de obtenerla. Consistente con los resultados de Kantis y de la OCDE, las gacelas catalanas tambin mostraban un alto grado de innovacin: alrededor de una tercera parte de su facturacin provena de la venta de productos nuevos. Asimismo, un promedio del 30% de las ventas de las empresas gacela se destinaba a la exportacin; este porcentaje es muy elevado, mxime considerando su juventud y su reducido tamao medio. Los recursos humanos constituyen un elemento crucial en las empresas de alto crecimiento. Ellas tienen ms personal con formacin universitaria (grado medio, superior o postuniversitario), que el conjunto de las empresas, y dedican ms recursos que las dems a la formacin del personal Este perfil parece bastante universal como para delinear una tipologa general: pyme, relativamente joven, independiente, de capital nacional, con gran capacidad para crear puestos de trabajo, muy rentable, muy flexible, que invierte mucho, que genera un elevado flujo de caja, que reinvierte los beneficios, que tiene capacidad de crecimiento autosostenido, que ha diversificado los productos y/o los mercados, que tiene la ISO 9000, que respeta el medio ambiente, que est automatizada, que subcontrata, que innova y hace I+D, que exporta y que forma a los empleados.

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2.2. PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS DINMICAS Dependiendo de la estrategia que decidan seguir, as como del sector de actividad en que se desempean, y del medio en el que se desarrollan, las empresas dinmicas pueden hallar problemas especficos, o diversas barreras que obstaculizan su crecimiento, en cada una de sus etapas evolutivas. La mayora de los rasgos que caracterizan a las empresas dinmicas tiene, al mismo tiempo, su aspecto negativo. La innovacin, por ejemplo, es un elemento clave del proceso de crecimiento, pero es caro y riesgoso. Un fracaso puede poner en peligro el equilibrio financiero de la firma. Exportar, obtener financiamiento, estimar los riesgos de una alianza, identificar los socios y los asesores ms apropiados, contratar personal competente, delegar autoridad, instaurar una organizacin descentralizada, y a veces sustituir al director de la firma, son dificultades que una Pyme puede enfrentar. Todas las decisiones son estratgicas, ninguna de ellas es trivial. Y todas pueden afectar el crecimiento de diversos modos, a lo largo de la evolucin de la firma. Una dificultad que nicamente las Pymes dinmicas enfrentan son los perodos de crecimiento ms lento. El crecimiento raramente es lineal. La reduccin del ritmo de crecimiento puede obedecer a varias razones, como problemas de gerenciamiento, laborales, la situacin econmica u obstculos financieros. Manejar estos perodos es un desafo maysculo para las compaas, y, dependiendo de la etapa en que se encuentre, puede ser mortal. Desde que la empresa se pone en marcha, financiada con capital semilla, hasta que comienza a generar ingresos suficientes para cubrir costos y gastos, existe una brecha econmica llamada el valle de la muerte, que numerosas empresas con potencial no logran sortear. En ese perodo se produce una elevada mortalidad empresaria, que podra reducirse si las firmas contaran con recursos financieros adecuados, que podran ser aportados por ngeles inversores, por un lapso de dos o tres aos, durante los cuales la empresa todava no es sujeto de crdito bancario, ni de capital de riesgo. Determinar en qu momento se genera el valle de la muerte en las empresas argentinas creadas en la dcada en curso, y cmo las firmas sobrevivientes lo cruzaron exitosamente, es uno de los objetivos ms importantes de este proyecto de investigacin, ya que puede iluminar caminos para evitar una tasa de mortalidad empresaria y de prdida de recursos sociales- innecesariamente alta.

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Grfico 3. Ciclo de Vida de la Empresa y Fuentes de Financiamiento

2.3. CMO IDENTIFICAR EMPRESAS DE ALTO POTENCIAL Investigaciones internacionales coinciden en que dado que las firmas de altas expectativas de crecimiento son muy pocas, existe escasa informacin emprica sobre ellas. Generalmente los estudios se realizan despus de que las empresas cumplieron su etapa de crecimiento acelerado, y es casi inexistente la informacin que permite evaluar las firmas que pueden aspirar a elevadas tasas de crecimiento. Como se dijo ms arriba, Kantis afirma que las empresas dinmicas ya desde su inicio son ms grandes y crecen ms rpido que las menos dinmicas, y estableci una serie de caractersticas, enumeradas en el acpite anterior, cuyo cumplimiento aumentara la probabilidad de dinamismo empresario. El estudio GEM 2007 desarroll un ndice para identificar emprendedores dinmicas previo a su etapa ms expansiva, que combina dos variables. La primera, consiste en los proyectos que esperan crear ms de 19 empleos en sus primeros cinco aos de vida; la segunda, son los proyectos que planean exportar, seal de diferenciacin de los nuevos bienes o servicios que producir la firma. Lo cierto es que el anlisis de empresas gacela debe considerar las variables estratgicas as como las econmico-financieras. GEM define como emprendedores de alto crecimiento aqullos que tienen actualmente 20 o ms empleados; y como de altas expectativas los que esperan tener ms de 20 empleados en los siguientes cinco aos. Es importante tener en cuenta que las

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unidades de anlisis de GEM son los empresarios, y no las empresas en s, definiendo como empresarios a la poblacin adulta que realiza actividades empresariales. 2.4. EMPRESAS DE ALTO CRECIMIENTO EN ARGENTINA Un estudio llevado a cabo en la Argentina muestra que entre 1995-1999 se crearon anualmente algo ms de 200 industrias de alto crecimiento (JICA UNGS, 2003). Si bien estas empresas representan slo el 11% de los nuevos establecimientos industriales de ese perodo, generaron el 57% del empleo. Incluyendo el nacimiento de empresas en el sector servicios, el total alcanzara a unas 300-400 firmas de alto crecimiento por ao, de las cuales las de muy alto crecimiento sera aproximadamente el 10% de las empresas creadas, esto es, alrededor de 30 a 40 empresas (Jacobson, 2005). Las empresas dinmicas argentinas se caracterizan por su carcter innovativo, sus estrategias de diferenciacin, su tendencia a establecer precios ms bajos que los de sus competidoras ya existentes, y por contar entre sus primeros clientes a otras empresas, con preferencia a los consumidores. Una fraccin minoritaria de estas empresas nace a partir de la tercerizacin de la produccin de bienes o servicios que previamente se cumpla al interior de la empresa cliente, pero la mayora provee otros bienes o servicios no relacionados al ourtsourcing. Cuadro 5 Empresas Dinmicas en Latinoamrica, pases seleccionados Por propuesta de negocios y tipo de cliente inicial (% de empresas) Argentina Brasil Mxico Foco de la propuesta de Negocios Diferenciacin 59 56 43 Precios ventajosos 27 27 53 Innovacin a nivel nacional 40 27 19 Innovacin a nivel internacional 23 2 3 Tipo de cliente inicial Consumidores individuales Empresas que antes producan esos bienes y servicios (outsourcing) Empresas que no producan esos bienes y servicios

Chile 65 30 28 14

26.8 21.4 66.1

25 40.8 55.8

43.4 21.2 41.6

28.1 31.6 60.5

Cuadro 6 Empresas Dinmicas en Latinoamrica, pases seleccionados Por sector de actividad (% de empresas) Sector Industria manufacturera Servicios Comercio mayorista Comercio minorista Otros Fuente: Kantis (2003) Argentina 54 44 37 33 11 Brasil Mxico 67 48 49 25 24 45 23 30 5nd Chile 46 38 34 23 22

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El dinamismo argentino, aun en los ltimos aos, aun es muy inferior a los niveles de creacin de empresas de otros pases, segn Kantis (2007). Este resultado contrasta otras mediciones, como las del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que releva las intenciones y expectativas de los empresarios de unos cuarenta pases, cuyos resultados se exponen seguidamente. Esta disparidad sugiere que la concrecin de proyectos dista notablemente de las intenciones enunciadas. 2.5. EMPRESARIOS DE ALTAS EXPECTATIVAS Y ALTO CRECIMIENTO EN ARGENTINA Los pases de altos ingresos exhiben una tasa de empresarialidad inferiores a los de bajos ingresos, pero mayor incidencia de emprendimientos de altas expectativas de crecimiento. Esto obedece a que en los pases de menores ingresos predomina la creacin de empresas por ausencia de fuentes de empleo genuino. La educacin y los ingresos del hogar, as como las actividades empresariales y las actitudes, aparecen importantes para la empresarialidad de altas expectativas y elevado crecimiento. El nivel educativo de estos empresarios supera al de los dems, y al promedio de la poblacin. Usualmente, adems, son ms ricos que los otros empresarios y que el promedio de la poblacin, tanto en los pases de alto, medio o bajos ingresos. En cuanto a los sectores de actividad, son frecuentes en la industria, transporte, comunicaciones y bienes de utilidad pblica, y escasean en la agricultura y los servicios a los consumidores. La poblacin adulta y la prevalencia1 relativa de empresas de altas expectativas y crecimiento est asociada positivamente con la calidad de las polticas empresariales, especialmente en lo referido a la proporcin de empresarios que esperan un rpido crecimiento de sus ventas. Tanto la empresarialidad de altas como de bajas expectativas est asociada positivamente con la cultura nacional y las condiciones del marco social, y reaccionan de manera diferenciada a las polticas nacionales y al contexto cultural y.social. El grfico 5 presenta la prevalencia de poblacin adulta en actividades empresariales de altas expectativas, agrupadas sobre la base del producto bruto per cpita, en tres categoras: menos de u$s 10.000 en 2006; entre u$s 10.000 y 20.000; y ms de u$s 20.000, las barras verticales indican un intervalo de confianza del 95%. Argentina ocupa el primer puesto segn esta variable en el grupo de ingresos medios La prevalencia relativa de empresarios que esperan elevado crecimiento entre la poblacin de empresas nacientes y nuevas muestra a la Argentina en una posicin al inferior al promedio mundial, que es de 8,6%: slo el 8% de estas empresas esperan crecer rpidamente (grfico 7). El grfico 8 muestra la prevalencia entre la poblacin adulta de empresarios dueos de firmas de 42 meses de edad o menos, que tenan veinte o ms empleados al momento del relevamiento, denominando esta categora como empresarios
1 La prevalencia de la poblacin adulta se refiere al porcentaje de esta poblacin (18-64 aos) que realiza actividades empresariales.

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establecidos de alto crecimiento. Este indicador es discutible, porque se trata de una medida esttica, que no informa acerca de la velocidad del crecimiento sino del tamao de la firma, pero se ha tomado a falta de otras alternativas, dada la escasez de estudios sobre empresas dinmicas, aunque debe interpretarse con suma precaucin. En la Argentina este indicador tambin rankea por debajo del promedio mundial, que es 0,38%. Grfico 6. Poblacin adulta. Prevalencia de empresarialidad de altas expectativas (% de personas 18-64 aos en empresas nacientes o nuevas con
expectativas de 20 puestos de trabajo en cinco aos)

Fuente: GEM 2007

Argentina ocupa el sexto puesto segn la tasa de prevalencia en la poblacin adulta de empresas nuevas y nacientes (1,07% ), y el lugar 21 entre las empresas establecidas, siendo la primera de estas cifras un indicador de optimismo, y la segunda, de realizacin. En trminos de la prevalencia relativa de empresarios con altas expectativas y alto crecimiento, Argentina ocupa respectivamente el puesto nmero 17 y 22, con porcentajes del 8,7% y 5,7%, respectivamente, de la poblacin adulta.

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Grfico 7. Anatoma de la empresarialidad: Prevalencia Relativa de Empresas de Elevadas Expectativas (nacientes o nuevas, con expectativas de 20
puestos de trabajo o ms)

Fuente: GEM 2007

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Grfico 8. Prevalencia en la Poblacin Adulta de Empresarios Establecidos de Alto Crecimiento (firmas de hasta 42 meses de edad, con 20
puestos de trabajo o ms)

Fuente: GEM 2007

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3. ENTREVISTAS A EMPRESARIOS PYMES

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3. ENTREVISTAS A EMPRESARIOS PYMES Se presentan a continuacin los resultados ya sistematizados de las entrevistas realizadas a empresarios fundadores de empresas argentinas pequeas y medianas de entre 3 y 10 aos de existencia, pertenecientes a los sectores de industria, servicios a empresas y conocimiento. Las entrevistas se realizaron bajo compromiso de estricta confidencialidad, por este motivo los resultados se publican agrupados, sin posibilidad de identificar a las empresas participantes. No obstante, para enriquecer la fra presentacin de los datos, se citan algunas respuestas muy representativas o muy relevantes, a modo de ilustracin y para reflejar los matices del grupo de empresas estudiado. En primer trmino, se caracterizan las empresas que participaron de la investigacin, y se analizan los resultados del total de las entrevistas realizadas. Luego, basado en estos resultados, se seleccion un conjunto de firmas que responde a la caracterizacin de pymes dinmicas, de acuerdo a la taxonoma definida en el informe terico. Este conjunto de empresas dinmicas se analiza por separado, y se compara su comportamiento con el del conjunto de firmas.

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3.1. RESULTADOS AGREGADOS DE TODAS LAS EMPRESAS A. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS 1. Actividad Principal Las empresas relevadas producen bienes en la industria manufacturera, o brindan servicios a las empresas. Se incluyen actividades intensivas en conocimiento, como el software o la produccin de vacunas para sanidad animal; otras en las que el diseo juega un papel fundamental, como la indumentaria para tango o accesorios sanitarios totalmente innovadores; y tambin sectores tradicionales.

Cdigo CIIU Descripcin del Sector de Actividad 2221 Actividades de impresin Consultores en programas de informtica y suministro de programas de 7220 informtica 2211 Edicin de libros, folletos, partituras y otras publicaciones 1549 Elaboracin de otros productos alimenticios 1552 Elaboracin de vinos Fabricacin de artculos confeccionados de materiales textiles, excepto 1721 prendas de vestir Fabricacin de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, 2424 perfumes y preparados de tocador 3694 Fabricacin de juegos y juguetes 3610 Fabricacin de muebles 2109 Fabricacin de otros productos de papel y cartn 2929 Fabricacin de otros tipos de maquinaria de uso especial 1810 Fabricacin de prendas de vestir 2423 Fabricacin de productos farmacuticos 2731 Fundicin de hierro y acero 6301 Manipulacin de la carga (logstica) 2219 Otras actividades de edicin 7290 Otras actividades de informtica 3699 Otras industrias manufactureras 5520 Restaurantes, bares y cantinas 5150 Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales Venta al por menor de artculos de ferretera, pinturas y productos de 5234 vidrio Total general

Cantidad de Empresas

1 1 1 3 1 2 2 1 1 1 1 3 1 1 1 2 2 2 1 1 1 30

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2. Ubicacin de las empresas La mitad de las empresas se localiza en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (CABA), y la otra mitad en partidos del primer cordn del conurbano bonaerense, de acuerdo a lo previsto en el proyecto de investigacin. Una de las firmas tiene sus oficinas de administracin y ventas en Capital Federal, y su planta productora en la provincia de Mendoza.

Ubicacin

Conurbano Prov. Bs. As. 50%

Ciudad Autnoma de Buenos Aires 50%

3. Forma Societaria La mayora de las empresas estudiadas son sociedades de hecho o unipersonales (40%); pero un alto porcentaje son sociedades de responsabilidad limitada (37%); y en menor proporcin, sociedades annimas (20%) o cooperativas (3%).

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Forma Societaria

Cooperativa 3%

S.A. 20% S.R.L 37%

Unip/Soc. de hecho 40%

4. Sitios de Internet El 87% de las empresas relevadas tiene un sitio de internet propio, solamente el 13% no dispone de una pgina web.

No tiene sitio internet

Tiene sitio internet

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5. Edad de los fundadores de empresas Los empresarios entrevistados se concentran en la franja etaria de 36 a 45 aos (37%), seguida por la de 46-55 aos (30%). Los ms jvenes, de 25 a 35 aos, representan el 20% y slo el 13% de los fundadores tiene ms de 55 aos.

Edad de los Empresarios Fundadores Entrevistados, aos

+ de 55 - 13% 25-35 - 20%

46-55 - 30%

36-45 - 37%

6. Educacin de los fundadores de empresas La mayora de los empresarios entrevistados complet sus estudios universitarios (60%). En segundo trmino, el 20% realiz estudios terciarios, el 3% no los concluy. Finalmente, el 13% presenta carreras universitarias inconclusas, y el 3% no inform sobre su educacin formal.

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Empresarios Fundadores: Mximo Nivel Educativo Alcanzado

60%

20% 13% 3% Universitaria Completa Terciaria Universitaria Incompleta Ns/nc 3% Terciaria Incompleta

7. Mercado geogrfico La mayora de las empresas relevadas dirige sus ventas a todo el pas (80%).Slo el 20% de ella limitan su actuacin a su zona de influencia ms cercana: el Gran Buenos Aires.
Mercado Geogrfico

GBA - 20%

Todo el pas: 80%

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8. Exportaciones El 57% de las empresas entrevistadas slo se orientan al mercado domstico, mientras que el 43% venden su produccin de bienes o servicios tambin en los mercados externos.
Exportacin

No exportan 57% Exportan 43%

De las empresas relevadas que exportan, ms de la mitad son industrias, y el 45%, servicios.

Empresas exportadoras, por sector

(respecto del total de empresas exportadoras)

Servicios 45%

Industria 55%

Los principales destinos de exportacin son pases de Sudamrica y Centroamrica (84% de las firmas exportadoras); la Unin Europea (53%); la zona del NAFTA (38%); y a gran distancia, pases asiticos (2,7%).

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9. Area de Investigacin y Desarrollo Pese a tratarse de empresas pequeas y medianas, la mitad declar que cuenta con un rea de investigacin y desarrollo, ligada a la actividad central de la firma. Estas unidades de I&D son cruciales en la evolucin de las compaas, y explican en buena medida su crecimiento. Casi la mitad de las empresas entrevistadas tienen un rea de I&D (47%), y una proporcin similar no la tienen (47%), mientras que el resto no respondi esta pregunta.
La empresa tiene Area de I&D?

Ns/nc 7%

No - 47%

Si - 47%

10. Empleo Todas las empresas en estudio comenzaron con menos de diez empleados uno como mnimo y un mximo de siete. Pero al momento de la entrevista la nmina de personal se haba expandido hasta 70-80 personas (17%), es decir, ms de diez veces; mientras que en la mayora (50%) se triplic. En el 33% de los casos la planta de empleados se ampli entre ms de 3 y 10 veces. Es necesario recordar que se trata de empresas jvenes y en crecimiento, por lo que la base de comparacin respecto del inicio es muy baja, y las tasas de variacin muy elevadas.

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Variacin Cantidad de empleados entre el inicio actividades y el momento de la entrevista

Ms de 10 veces: 17%

1-3 veces: 50% Ms de 3 y hasta 10 veces: 33%

11. Inversin Inicial La inversin inicial de la mayora de las empresas relevadas oscil entre $10.000 y $ 50.000 (30%); y, en segundo trmino, desde recursos personales y ningn efectivo, hasta $10.000. Un segmento ms reducido (13%) invirti entre $50.000 y hasta $500.000; y slo el 7% invirti ms de $500.000. Estos montos estn expresados en pesos de 2008. Un porcentaje elevado (23%) no respondi esta pregunta, entre ellos, algunos no llevaban cuenta de las sumas invertidas.
Inversin Inicial (en pesos de 2008)

Ns/nc: 23% Hasta $ 10.000: 27%

Ms de $ 500.000: 7% Ms de $ 50.000 y hasta $ 500.000: 13% Ms de $ 10.000 y hasta $ 50.000: 30%

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12. Ventas En 2008 las ventas del 40% de las empresas analizadas mantuvieron un rango de $800.000 a $ 1.800.000. El 17% de las empresas facturaron desde $ 2.000.000 hasta un mximo de $ 18.000.000. Un tercio de las firmas vendi hasta $ 500.000 (33%). Unas pocas empresas no informaron sus montos de facturacin (10%).

Ventas 2008 - En millones de pesos

Ns/nc 10% Hasta $ 0,5 33%

$ 2 y ms 17%

De $ 0,8 a $1,8 40%

13. Variacin de las Ventas La variacin de las ventas se calcul a precios constantes, restando del incremento nominal de la facturacin las variaciones de precios que aplicaron las empresas, y se obtuvo la media geomtrica, que muestra en promedio la variacin anual acumulativa del monto de ventas entre 2006 y 2008.

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Ventas de las Empresas Variacin % Anual 2006-08 - Media Geomtrica

s.d. 20%

Hasta 10% 20%

Ms de 50% 17%

De 11% a 30% 26%

De 31% a 50% 17%

Las ventas de la mayora de las empresas en estudio registraron variaciones reales del orden de 11 a 30% anual. La facturacin de la quinta parte de las firmas aument anualmente hasta 10%; una proporcin menor de empresas creci entre 31 y 50%; y un nmero similar de empresas expandi sus ventas ms del 50% por ao. Algunos entrevistados no respondieron sobre la evolucin de sus ventas (20%)..

14. Ganancias Los empresarios fueron muy reticentes a la hora de responder sobre los beneficios de sus empresas (63%), y en algunos casos, no tenan claros los resultados de sus firmas, su concepto usual de referencia son las ventas ms que los beneficios. Algunos manifestaron que reinvierten todos los ingresos de la empresa en la misma firma. Para la discusin sobre los objetivos de las firmas orientadas al crecimiento y a las ganancias, ver las referencias tericas del primer informe.

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Ganancias sobre Ventas - 2006/2008

Sin Ganancias 7%

De 20% a 40% sobre ventas 30%

Ns/nc 63%

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B. ETAPAS DE VIDA

1. Etapa de Nacimiento El estudio procur medir cunto dura el estadio en el que las firmas intentan convertirse en entidades viables. Esta etapa tambin se denomina etapa uno, etapa de creatividad, etapa emprendedora, y la empresa se distingue por sus rasgos jvenes, y su estructura simple e informal. La etapa que aqu se denomina nacimiento equivale a la de desarrollo inicial, que Kantis, define como el perodo a partir del lanzamiento de la empresa y su introduccin al mercado, en el que se juega la supervivencia de las empresas y donde se registran las mayores tasas de mortalidad empresaria2. Este concepto sugiere que las empresas que superen su primer trienio de vida tienen ms probabilidades de continuar que las de menor edad. Una caracterstica del fin de la etapa de nacimiento revelada en este estudio es que el empresario pyme pasa a considerar a su empresa como su actividad econmica principal, y abandona su fuente previa de ingresos, que a menudo financi el nacimiento de la nueva empresa. Esta ya genera ingresos suficientes para cubrir costos y gastos, La literatura especializada (Kantis, Gladstone) estima que esta etapa normalmente dura de dos a tres aos. Pero en el caso de las empresas entrevistadas para este trabajo el estadio de nacimiento promedi 3,8 aos. En la mayora de los empresas analizadas la etapa de nacimiento se extendi por ms de dos aos (66%); mientras que para otros este perodo fue inferior a dos aos (33%).

Storey, cit. en Kantis y Federico (2007), p. 8. La duracin de las etapas de vida de las empresas es objeto de opiniones mltiples. As, por ejemplo, Miller y Friesen, en su clsico artculo A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle (p. 1176) afirman que cada etapa promedia los cinco aos, y que el perodo de nacimiento de las empresas puede abarcar hasta sus primeros diez aos (p. 1166), pero estos autores llaman nacimiento al lapso que precede al establecimiento de una estructura funcionalmente organizada, la formalizacin de polticas y un crecimiento de las ventas mayor del 15% anual (p. 1166).

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Duracin de Etapa de Nacimiento

Hasta dos aos: 33 %

Ms de dos aos: 66 %

A fin de analizar las condiciones que influyen sobre la duracin de la etapa de nacimiento, se realizaron cruces entre esta variable y todas las dems identificadas en el estudio, pero slo unas pocas arrojaron resultados significativos. As, la prolongacin de la etapa de nacimiento de las empresas aparece especialmente relacionada con el contexto macroeconmico, la edad de los fundadores y su nivel educativo. Asimismo, las empresas con etapas de nacimiento ms cortas parecen ms propensas a recurrir a consultores y a participar en programas empresariales. Pero estos resultados no deben interpretarse con ligereza, ya que parece existir cierta autocorrelacin entre ellos. Los fundadores de las empresas de mayor edad de la muestra son, a su vez, mayores que los fundadores de las empresas ms jvenes, y por lo tanto sus firmas, nacidas antes de la crisis de 2001/2002, enfrentaron un contexto macroeconmico ms adverso. En este sentido, surge con claridad que la extensin del perodo de nacimiento es rotundamente afectada por el contexto macroeconmico prevaleciente. Condiciones macroeconmicas recesivas prolongan la etapa de arranque de las empresas. Un anlisis ms fino revela que todas las empresas entrevistadas fundadas que atravesaron la crisis argentina de 2001-2002 exhiben perodos de nacimiento mucho ms extensos que las firmas creadas con posterioridad, desarrolladas en un contexto macroeconmico expansivo. La etapa inicial de las firmas creadas antes de 2001 se prolong en promedio 5,6 aos; en cambio, las empresas creadas luego de 2002, en las fases macroeconmicas de recuperacin y expansin, muestran un perodo de nacimiento promedio de 2,3 aos.

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Duracin de la etapa de nacimiento y variables vinculadas Variables vinculadas a la duracin de la etapa de nacimiento Contexto macroeconmico Firmas creadas antes de 2001 (atravesaron crisis) Firmas creadas de 2002 en adelante (no atravesaron crisis) Nivel mximo educativo del fundador Terciaria Universitaria Completa Universitaria Incompleta Participacin en programas de fomento empresarial No participaron S participaron Asesoramiento de consultores Tuvo asesoramiento No tuvo asesoramiento Duracin promedio del nacimiento de las firmas entrevistadas 5,6 aos 2,3 aos Duracin Promedio de Etapa de Nacimiento

5,6 aos 3,2 aos 3 aos

4,5 aos 2,6 aos

4,5 aos 2,9 aos

3,8 aos

Esta fuerte influencia del contexto macro en la evolucin de las empresas se confirm cuando numerosos entrevistados asociaron los peores momentos de sus firmas con las crisis de 2001/2002, con las dificultades para competir con productos importados en vigencia de una moneda apreciada, y con la crisis del campo en 2008, cuestiones se retoman ms adelante. El pasaje del nacimiento al crecimiento tambin es ocasin de ruptura entre socios, cuando las apiraciones acerca del perfil y dimensin que se desea imprimir a la firma son divergentes. As ocurri en un tercio de las empresas relevadas.

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Empresas y Socios

Nunca tuvo socio - 30%

Cambi de socio - 23%

No cambi de socio - 47%

2. Etapa de crecimiento Este perodo comienza una vez que la firma ha establecido sus competencias diferenciales y sus productos gozan de cierto xito en el mercado. El nfasis est puesto en alcanzar el rpido crecimiento de las ventas y acumular recursos, en un intento de alcanzar ventajas creciendo hacia la gran escala. Al momento del relevamiento, la mayora de los empresarios entrevistados consideraban que sus firmas atravesaban una etapa de crecimiento, aunque unos pocos manifestaron que ya cursaban un estadio de madurez y estabilidad.

57

Etapa actual de la empresa

Madurez 7%

En crecimiento 93%

De acuerdo al marco terico desarrollado en el documento inicial, esta investigacin abord el anlisis de las etapas de crecimiento de las firmas a travs de los cambios en la organizacin, los productos, la comercializacin y el financiamiento.

2.1. Cambios en la organizacin de las firmas Se pregunt al entrevistado cmo cambi la organizacin de su empresa desde su creacin. Las respuestas obtenidas son acordes a las previsiones tericas: la organizacin de la firma se modifica durante la etapa de crecimiento, en diversos aspectos. Casi la mitad de las empresas entrevistadas modific su estructura empresarial. El segundo cambio ms importante fue profesionalizar la gestin; luego, la tercerizacin de algunas reas, y unas pocas adoptaron estrategias de alianzas con competidores. Varios de los entrevistados afirmaron que su organizacin no vari, sino solamente el nmero de personas afectadas a las distintas reas de la firma.

58

Cambios Organizacionales
47%

17%

17% 10% 7% 3% Alianza con competidores

3% Productos ms conservadores

Ninguno

Profesionalizacin

Estructura empresaria

2.2. Cambios en los productos La mayora de los entrevistados afirm que el principal cambio relativo a los productos fue la diversificacin. En segundo trmino, la innovacin; luego, la ampliacin de la escala productiva y en un solo caso el empresario lanz al mercado productos ms conservadores. Algunas empresas de servicios partieron de un producto indiferenciado, que fueron definiendo y diversificando a medida que el crecimiento lo exiga.
Cambios en los Productos
60%

17%

17% 3%

Innovacin

Ninguno

Terciarizacin de Servicios

Diversificacin

59

Produccin en escala

nsnc

2.3. Cambios en la comercializacin La mayora de los entrevistados no modificaron el modo de comercializacin de sus productos (43%). Pero casi un cuarto de las empresas accedieron a la distribucin masiva. Slo un 10% realiz acciones significativas de publicidad-promocin. Unos pocos celebraron convenios con otras empresas o instituciones, para ampliar su clientela; o combinaron varias de estas estrategias.

Cambios en la Comercializacin
43%

23% 13% 10%

7%

3% nsnc

Ninguno

Distrib. masiva

Otros

Publicidad- Convenios promocin

4. El valle de la muerte
Una gran parte de las empresas analizadas (70%) sufri una etapa en la que los ingresos son insuficientes para cubrir los gastos y costos: el valle de la muerte. Slo un 30% no atraves esta situacin.

60

Experiment el "valle de la muerte"?

No; 30%

Si; 70%

4.1. Cundo ocurre el valle de la muerte?

Las empresas experimentaron el valle de la muerte con mayor frecuencia en su etapa de nacimiento, en especial durante el primer ao de vida de la firma. Los empresarios no pudieron precisar la duracin de esta coyuntura, pero generalmente la estimaron menor a un ao. En unos pocos casos el valle de la muerte se prolong hasta tres aos. Algunas empresas de la muestra sufrieron el valle de la muerte en la etapa de crecimiento, en los aos 3 y 4 a partir del nacimiento de la firma. Dos fueron casos de sobreexpansin basados en prospectivas demasiado optimistas, que luego requirieron desinversin, y amenazaron seriamente la supervivencia de las compaas. El valle de la muerte est relacionado con la insuficiencia de ingresos no slo para cubrir costos y gastos, sino tambin para cumplir las necesidades de inversin y de capital de trabajo de las firmas.

61

Cundo ocurre el "Valle de la Muerte"

Nacimiento y crecimiento 10%

Crecimiento 15%

Nacimiento 75%

4.1. Cmo solucionaron su paso por el valle de la muerte?

El modo ms frecuente en que las empresas afrontaron el perodo de insuficiencia de ingresos fue aportando recursos personales (30%). Y en menor medida, con deuda (23%). Varios entrevistados manifestaron que este perodo su estrategia fue no realizar retiros y reinvertir la totalidad de los ingresos de la empresa (17%).

Recursos para atravesar el "valle de la muerte"

40% 30% 30% Empresas 20% 10% 3% 0% Fondos propios No lo atraves Deuda Reinversin Otro 27% 23% 17%

62

5. La persistencia
Pese a las dificultades, casi todos los empresarios entrevistados jams pensaron en cerrar su empresa (87%).

Pens alguna vez en cerrar la empresa?

Si; 13%

No; 87%

63

C. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTCULOS A LA EVOLUCIN DE LAS EMPRESAS

1. Mejor momento de la empresa

En primer trmino, se pregunt a los empresarios cules fueron los mejores momentos de su empresa. Cerca de la mitad de los entrevistados identifican el mejor momento de sus empresas en el perodo 2003-2007; y, en segundo trmino, en 2008. Sin embargo, algunos (20%) afirman que la evolucin de su compaa ha sido un continuo, sin momentos destacables. Y otros (10%) dijeron que su mejor momento fue en 1999-2002. Pero hay que interpretar con cuidado estas respuestas, porque las empresas analizadas nacieron en aos diferentes, y varias aun no haban nacido al momento de la crisis de 2001-2002, o se encontraban en su etapa embrionaria.

Mejor Momento de la Empresa

47%

23%

20% 10%

2003-2007

2008

Ninguno

1999-2002

2. En qu consisti para su empresa su mejor momento?

La mayora de los empresarios (63%) asociaron su mejor momento con la consolidacin de sus empresas y el crecimiento de las ventas. Otros (13%) refirieron situaciones especficas, como la obtencin de un premio, de un aporte de capital, o la concrecin de un proyecto. Y unos pocos (3%) mencionaron la incorporacin de tecnologa como el mejor momento de la empresa.

64

Mejor Momento: Motivos

63%

20% 13% 3% Afianzamiento crecimiento Ninguno Otros Incorp. de Tecnologa

3. Peor momento de su empresa

Un tercio de los entrevistados no identific ningn peor momento en su empresa (33%). Los dems atravesaron su peor momento en el ao 2008 (27%); luego en el lapso 1999-2002 (23%); y por ltimo, en 2003-2007 (17%).

Peor momento de la empresa

33% 27% 23% 17%

Ninguno

2008

1999-2002

2003-2007

4. Causas del peor momento

Los peores momentos de las empresas entrevistadas se asocian con la crisis de 2001-2002 (20%); la crisis del campo en 2008 (13%); conflictos con los socios (10%) y la percepcin de exceso de inversin y/o falta de profesionalismo (10%). Otros 65

mencionaron la competencia con productos importados; dificultades para conseguir materia prima y la inseguridad, entre las razones de sus peores momentos. Motivos del peor momento
33%

20% 13% 13% 10% 10%

Ninguno

Crisis 20012002

Otros

Crisis del campo

Conflictos con socio

Inversin exces/falta de profes.

5. A qu factores atribuye el crecimiento de su empresa? 5.1. Factores endgenos

Tres razones intrnsecas a las empresas relevadas explican su crecimiento, segn sus fundadores: la ms importante, detectar un nicho de mercado desatendido y con potencial (47%); luego, la capacitacin y el profesionalismo de sus dueos y equipos de trabajo (37%); y por ltimo, la innovacin que representan sus productos (17%).

66

Factores Internos de Exito

No hay un producto igual - 17%

Capacitacin/ profesionalidad 37%

Hall un nicho - 47%

5.1. Factores exgenos

Muchos de los empresarios entrevistados no reconocieron ningn factor externo de crecimiento de su firma, que atribuyen completamente a razones internas (49%). Algunos refieren que el crecimiento de sus mercados impuls la expansin de sus ventas (33%); que la devaluacin de 2002 mejor su competitividad respecto de los importados y facilit la exportacin (13%); y otros atribuyen su buena performance a la ausencia de competidores.

67

Factores Externos de Exito

40% 33%

13%

13%

No existen

Crecimiento del mercado

Devaluacin cambiaria

No tiene competencia

6. Obstculos al crecimiento de las empresas

La falta de financiamiento es el principal obstculo al crecimiento que las empresas mencionan (33%); seguido por el exceso de burocracia (17%). Las empresas informticas sealaron la escasez de recursos humanos idneos como su principal dificultad (10%). Unos pocos mentaron que les resulta difcil difundir sus productos en los mercados compradores (7%). La inestabilidad econmica tambin fue mencionada entre los obstculos a la evolucin de las empresas (7%). Finalmente, en otros se reflejan problemas especficos de los sectores de actividad (13%). Sin embargo, algunos empresarios declararon que la evolucin de sus empresas no enfrenta obstculos de ninguna clase, sino simplemente situaciones que deben resolver (13%).

68

Obstculos al Crecimiento
33%

17%

13%

13%

10%

7%

7%

No tiene

Exceso de burocracia

Otros

7. Diferenciacin
Se pregunt a los entrevistados si perciben diferencias entre su empresa y las de la competencia, y una altsima mayora respondi afirmativamente (83%).
Percepcin de Diferencias respecto de la Competencia

No: 17%

Si: 83%

69

Desconocimiento del producto

Inestabilidad macroeconmica

Falta de financiamiento

Escasez RRHH

7.1. Razones de la diferenciacin

La calidad de los productos y servicios, y en algunos casos, la ecuacin preciocalidad fue el principal rasgo diferenciador respecto de las empresas de la competencia (37%); seguido por la innovacin (20%); la diversificacin de productos (10%), y el profesionalismo (7%).

Razones de la Diferencia con otras Empresas

37% 20%

17% 10% 10% 7%

Profesionalismo

Calidad de prod/servicio

Innovacin

8. Asesoramiento de consultores
La mayora de las empresas no cont con el asesoramiento de consultores (57%), pero el 43% contrat consultora de distinto tipo: estratgica, comercial, financiera, administrativa.
Asesoramiento de Consultores

S: 43% No: 57%

70

Diversificacin de prod/servicio

No existen

Otro

9. Participacin en programas de fomento empresarial

La participacin en programas de fomento empresarial alcanz al 33% de los entrevistados, mientras que la mayora no particip en ningn programa (67%).
Particip en Programas de Fomento Empresarial

Si 33% No 67%

Los empresarios refirieron los siguientes programas de fomento empresario en los que participaron:

FEG-UCA-UADE EMPRETIC CEMA CMD Diverpyme (Gob. De la Ciudad de Buenos Aires) Banco Ciudad Endeavor Fontar Fundacin Ariel Fundacin Dinmica Fundacin Exportar

10. Opiniones acerca de los programas de fomento empresario

La casi totalidad de los empresarios que participaron en programas de fomento se expresaron positivamente acerca de ellos (91%).

71

Opinin acerca de los Programas de Fomento Empresarial

Negativa 9%

Positiva 91%

11. Participacin en asociaciones empresarias

La mayora de las empresas entrevistadas no estn adheridas a las cmaras sectoriales ni participan en asociaciones empresarias (63%).

Es miembro de alguna Cmara empresaria?

Si; 37%

No; 63%

72

12. Visin del futuro

Se pregunt a los empresarios cmo se imaginan a su empresa en los prximos cinco aos. La mayora de los entrevistados manifestaron una visin optimista del mediano plazo, la respuesta ms reiterada fue: creciendo (63%). Algunos proyectaban expandirse en los negocios de exportacin ya en marcha o a iniciar (20%). Unos pocos pensaban que sus empresas seguiran igual que al momento de la entrevista (7%); otros dudaban de su futuro (7%); o preferiran desprenderse de su empresa para dedicarse a otras actividades (3%).

Cmo se imagina a su empresa dentro de 5 aos?

Otro; 3% No sabe; 7% Igual; 7%

Exportando; 20%

Creciendo; 63%

13. El sector de actividad: tendencia de las ventas en 2006-2008

Se pregunt a los empresarios cul fue la tendencia de las ventas del sector de actividad donde opera su empresa, con el objeto de comparar la variacin de las ventas de las empresas con el comportamiento de sus sectores de actividad, y observar si las ventas de la empresa individual crecieron ms o menos que el agregado sectorial, en el perodo estudiado. Aqu se obtuvo un abanico amplio de respuestas: el 43% de los entrevistados percibieron su crecimiento sectorial de hasta el 30% acumulado en el ltimo trienio

73

Algunos manifestaron que su sector de actividad se expandi entre 31% y 50% en ese lapso (20%); mientras que para el 17% de los entrevistados su sector creci ms del 50%. Muy pocos afirmaron que su sector de actividad no creci (1%). Una porcin importante de los empresarios desconoca las estadsticas de su sector de actividad (17%), ni siquiera aproximadamente, especialmente quienes operan en nichos de mercados muy especficos.

Ventas de Sector de Actividad en 2006-2008

Variacin % acumulada
No creci; 3% No sabe; 17%

Hasta 30 % ; 43% Ms del 50 % ; 17%

31 % a 50 % ; 20%

14. Evolucin de las ventas de las empresas versus las ventas del sector
Comparado con la performance de los respectivos sectores de actividad, las ventas del 37% de las empresas crecieron ms que las sectoriales; un 23% creci lo mismo que su sector de actividad y unas pocas incrementaron su facturacin menos que la de su sector. Fue imposible calcular este punto para un alto porcentaje de las firmas (30%) porque o no informaron sobre la variacin de sus ventas, o no conocan la evolucin sectorial. Es necesario interpretar estos con precaucin, porque la base de comparacin es muy reducida para las empresas en sus aos iniciales, y por lo tanto los porcentajes de variacin tienden a ser muy elevados.

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Variacin de las Ventas de la Empresa respecto del Sector de Actividad. 2006-08

Ns/ nc 30%

Igual 23%

Menos 10%

Ms 37%

15. Orientacin al crecimiento versus ganancias

La entrevista solicitaba a los empresarios que distribuyeran 100 puntos para categorizar a qu le da ms importancia cuando toma de decisiones en su negocio, si al crecimiento de empresa o a aumentar las ganancias. La mayora de los entrevistados otorg gran importancia al crecimiento: puestos a elegir entre crecimiento y ganancia, asignara entre 80 y 100 puntos al primero (57%); mientras que para un alto porcentaje esa cifra sera de 50 a 70 puntos (27%). Unos pocos asignaron al crecimiento menor relevancia que las ganancias (10%), y lo ponderaron entre 20 y 40 puntos.

75

Puntos que asignara al crecimiento, de 0 a 100

Ns/nc: 7%

20 a 40: 10%

50 a 70: 27%

80 a 100: 57%

Complementariamente, el puntaje otorgado a las ganancias se refleja en el siguiente grfico

Puntos que asignara a las Ganancias, de 0 a 100

Ns/nc: 7% 60 a 80: 10%

30 a 50: 27%

De 0 a 20: 57%

76

Hasta aqu se describieron los resultados de las entrevistas. Ahora pasaremos a las pymes dinmicas.

77

3.2. RESULTADOS DE LAS PYMES DINAMICAS

78

A. DETECCIN DE PYMES DINMICAS

Entre las empresas entrevistadas cuyos resultados se acaban de presentar, se detectan once pymes dinmicas, definidas en los trminos del primer informe de avance: crecimiento de las ventas del 15-20% anual o ms durante los ltimos tres ejercicios y una expansin importante del empleo. Es necesario enfatizar que las empresas entrevistadas se seleccionaron a partir de bases de datos de programas de fomento empresario y de firmas premiadas, donde es frecuente hallar esta tipologa, de manera que la presencia de once pymes dinmicas en nuestra muestra no proporciona ningn estimador de frecuencia. A continuacin analizaremos este conjunto de empresas dinmicas, a fin de identificar sus rasgos caractersticos, su comportamiento, sus etapas de vida y los factores que estimularon u obstaculizaron su desenvolvimiento.

B. CARACTERSTICAS DE LAS PYMES DINMICAS 1. Sectores de Actividad

Las empresas dinmicas identificadas operan en sectores de actividad muy distintos. Dos de ellas pertenecen al sector de las tecnologas informticas, y otras dos desarrollan sus actividades sobre plataformas de internet Pero tambin en sectores de actividad tradicionales aparecen pymes dinmicas, como en alimentos, bebidas, textiles, productos farmacuticos e higiene y tocador.
Cdigo CIIU Nicho Programas p/telfonos celulares Especialidades Elaboracin de otros productos alimenticios T y arts. relacionados Vinos orgnicos Elaboracin de vinos Fabricacin de artculos confeccionados de materiales textiles, Accesorios p/baos, excepto prendas de vestir hoteles y spa Fabricacin de jabones y detergentes, preparados para limpiar Cosmtica capilar y pulir, perfumes y preparados de tocador Sanidad animal Fabricacin de productos farmacuticos Logstica Manipulacin de la carga Monitoreo de medios Otras actividades de edicin Tercerizacin de serv. Otras actividades de informtica Informticos Venta al por menor de artculos de ferretera, pinturas y Comercio electrnico productos de vidrio Descripcin del Sector de Actividad Consultores en programas de informtica y suministro de 7220 programas de informtica 1549 1552 1721 2424 2423 6301 2219 7290 5234

2. Ubicacin
La mayora de las empresas dinmicas detectadas estn en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (82%), y el resto en los partidos del primer cordn del conurbano bonaerense. Estos resultados muestran una mayor concentracin de pymes dinmicas en la CABA que en el agregado total de empresas. Esto podra sealar una lnea para

79

profundizar la investigacin acerca de la influencia de la localizacin de las pymes para su evolucin dinmica. Dos de los empresarios entrevistados sealaron que participaron en programas para pymes del gobierno de la CABA (Diverpyme), una de ellas recibi un aporte no reembolsable. Adems, otra firma obtuvo un crdito blando para pymes del Banco de la Ciudad de Buenos Aires.

Pymes Dinmicas. Ubicacin

Partidos 1 cordn Prov. Bs. As. - 18% Ciudad Autnoma de Buenos Aires 82%

3. Forma Societaria
La forma jurdica de la empresa parece constituir un indicador relevante para las pymes dinmicas. Prcticamente todas estn formalizadas como sociedades de responsabilidad limitada (45%) o annimas (46%). Una sola de las firmas no adopt esta figura. Este rasgo diferencia fuertemente al conjunto de pymes dinmicas de las dems, donde aparece una proporcin mucho ms elevada de sociedades unipersonales y una participacin muy inferior de sociedades annimas.

80

Forma Societaria

Unip. 9%

S.A. 46% SRL 45%

Sitios de Internet La totalidad de las pymes dinmicas relevadas tiene un sitio de internet propio. Esto las diferencia del conjunto de empresas entrevistadas, en las cuales una pequea proporcin no dispone de una pgina web.

4. Edad de los Fundadores La franja de 36 a 45 aos concentra a la mayor parte de los fundadores de las pymes dinmicas detectadas (46%), estas edades tambin predominan en el total de empresas bajo estudio. El segundo lugar en las pymes dinmicas corresponde al segmento de 25 a 35 aos (36%), un porcentaje bastante ms elevado que el del total de firmas. Los de 55 aos y ms representan el 18%, ligeramente ms que en el conjunto agregado.

81

Pymes Dinmicas - Edad de los Fundadores En el ao 2008

Ms de 55 18% 25-35 36%

36-45 46%

5. Educacin de los fundadores de empresas dinmicas

En las pymes dinmicas es mayor el porcentaje de estudios universitarios completos y tambin incompletos, y las carreras terciarias participan algo menos. La mayora de los empresarios de pymes dinmicas complet sus estudios universitarios (64%). En segundo trmino, el 18% realiz estudios terciarios. Finalmente, el 18% presenta carreras universitarias inconclusas. Estas proporciones presentan ligeras diferencias con el total de las empresas analizadas.
Empresarios Fundadores de Pymes Dinmicas Mximo Nivel Educativo alcanzado

Universitaria Incompleta 18%

Terciaria 18%

Universitaria Completa 64%

82

6. Mercado geogrfico
De manera ms acentuada que en la muestra general, la mayora de las empresas dinmicas dirige sus ventas a todo el pas (91%).Slo el 9% ofertan exclusivamente en su zona de influencia ms cercana: el Gran Buenos Aires.

Mercado Geogrfico

GBA 9%

Todo el pas 91%

7. Empresas exportadoras
El 55% de las pymes dinmicas detectadas exporta su produccin, mientras que el 45% slo se orientan al mercado domstico. Este es un comportamiento inverso al del conjunto de empresas en anlisis, y confirma uno de los rasgos caracterstico de las empresas dinmicas, que es su orientacin global.

Pymes Dinmicas: Exportacin

55% 45%

Exportan

No exportar

83

7.1. Exportaciones industriales y de servicios

La proporcin de pymes dinmicas industriales que exportan (67%), es mayor que en el conjunto total de empresas relevadas; mientras que las exportadoras de servicios tiene una participacin algo ms reducida (33%).

Pymes Dinmicas Exportadoras, por sector

Servicios 33% Industria 67%

Los principales destinos de exportacin son pases de Sudamrica (83% de las firmas exportadoras); la Unin Europea (66%); la zona del NAFTA (66%); y pases asiticos (33%). Se observa en este grupo de pymes dinmicas una mayor orientacin a los mercados del hemisferio norte: NAFTA y Unin Europea, que en el total de empresas.

8. Area de Investigacin y Desarrollo

Como era de esperar, una alta proporcin de empresas dinmicas declar que posee un rea de I&D (55%), y el resto no tiene en su organizacin un rea especfica para estas actividades (45%).

84

La empresa tiene Area de I&D?

Si 55%

No 45%

9. Empleo
Las empresas dinmicas en estudio comenzaron con un empleado como mnimo y un mximo de siete. Pero al momento de la entrevista la nmina de personal se haba expandido notablemente: a 40-80 personas en un 36% de los casos; de 11 a 39 empleados en casi un tercio de las pymes dinmicas analizadas; y en las que aun tenan hasta diez personas, la cantidad de personal por lo menos se triplic respecto del inicio.

Cantidad de Empleados a 2008

De 40 a 80 36%

Hasta 10 37%

De 11 a 39 27%

85

10. Inversin Inicial

La inversin inicial de las pymes dinmicas detectadas reviste niveles muy dispares. Un grupo no realiz inversiones iniciales (18%); otras empresas realizaron una inversin inicial de 30.000 a 50.000 pesos (18%; en dlares de 2008 representa entre 10.000 y 16.000); una proporcin similar de firmas invirti para el arranque entre $ 100.000 y 450.000 (18%; aprox. 30.000-150.000 dlares); y otras empresas invirtieron montos sustancialmente ms altos: de 2 a 2,5 millones de pesos 2,5 millones de pesos (aprox. 800.000 dlares, montos expresados en moneda de 2008). Un porcentaje elevado (28%) no respondi esta pregunta, algunos porque no llevaban cuenta de las sumas invertidas, y otros no deseaban informar sobre este punto.

Inversin Inicial
Sin inversin inicial 18%

Ns/nc 28%

De 30.000 a 50.000 18%

De 2.000.000 a 2.500.000 18%

De 100.000 a 450.000 18%

Veamos qu dicen los empresarios acerca de las inversiones iniciales: Nada, un pager, 100% trabajo personal. Yo tuve la idea, X (el socio) trabajaba para m, yo le pagaba un fijo ($300) y si surgan trabajos le iba a dar un mximo de $800. Lo capacit, le expliqu, bamos juntos a los clientes, y cuando estuvo capacitado pudo dar el servicio. X (la socia) empez con nada. Yo puse $40.000 prstamo familiar- mi novio analiz el plan de negocios y le pareci bien, pero estaba basado en informacin no del todo fidedigna, y una vez que entr en la empresa las cosas eran diferentes, y me encontr con un panorama desastroso.

86

Para poner en marcha la empresa, pusimos fondos propios entre los dos socios, u$s 80.000, ms FFF (family, friends, fools) u$s 200.000. El inversor extranjero que compr la parte de mi socio ayud a financiar la expansin de la compaa. Pusimos plata cada uno, seran $30.000 entre los cuatro, para computadoras, muebles, folletos y armar la marca, y trabajamos un ao sin cobrar sueldo y reinvirtiendo lo que entraba. Recin al ao pudimos sacar algo, un sueldo modesto. 5.000 euros propios. 10.000 dlares a medias con unos socios. Un crdito personal de 20.000 pesos para el local. Reinvertimos todo lo que podemos. 150.000 dlares, de la venta de dos terrenos ms capital propio, le debo plata a mi suegra. $17 la pinza que vend a $34. Ya tena oficina, fui comprando ms pinzas y cada vez reinverta, fue una bola de nieve. Puse ahorros mos. Mi trabajo personal y la laptop que tena, y los tres clientes mundiales que al mes eran cinco. No necesit capital. Slo capital propio El aporte ms importante fue la marca que el padre de mis socios les regal.

11. Ventas
Las ventas de las pymes dinmicas son ms elevadas en promedio que las del conjunto de empresas. En 2008 las ventas del 55% de las empresas analizadas mantuvieron un rango de $ 1,2 a $ 3,4 millones. El 27% de las empresas facturaron desde $ 450.000 hasta $ 1 milln. Y el 18% de las firmas vendi entre $ 8 y $ 18 millones.

87

Ventas 2008 - En Millones de Pesos

De $ 8 a $ 18 18%

De $ 0,45 a 1 27%

De $ 1,2 a $ 3,4 55%

12. Variacin de las Ventas

Las ventas de casi la mitad de las empresas dinmicas en estudio (46%) registraron variaciones reales acumulativas del 31% al 55% anual. Por su parte, la facturacin algo ms de un cuarto de estas firmas (27%) aument anualmente entre 18% y 30%, acumulativo; y un nmero similar de empresas expandi sus ventas del 100% al 200% por ao.

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Pymes Dinmicas Crecimiento Anual de Ventas 2006-2008 - %

Media Geomtrica. En pesos de 2008

De 100% a 200% 27%

De 19% a 30% 27%

De 31% a 55,% 46%

13. Ganancias
Muy pocos entrevistados respondieron a la pregunta sobre la rentabilidad de sus empresas (36%), y las respuestas fueron dismiles. Algunos declararon que sus ganancias en 2008 fueron del orden del 35% sobre ventas (18% de las pymes dinmicas); otros, del 25% (9%); y una proporcin similar inform ganancias del 5% sobre ventas. Los empresarios de pymes dinmicas generalmente exhibieron mayor claridad conceptual y prctica respecto de las ganancias que los del total de empresas.

89

Ganancias sobre Ventas - 2008

5% s/Ventas 9% 25% s/Ventas 9%

Ns/nc 64% 35% s/Ventas 18%

90

C. ETAPAS DE VIDA LAS PYMES DINMICAS

1. Etapa de Nacimiento
En ms de la mitad de las empresas analizadas la etapa de nacimiento se extendi por ms de dos aos (55%); mientras que para otros este perodo fue inferior a dos aos (45%). El lapso promedio de nacimiento de estas empresas fue de 3,4 aos. Esto significa que tambin entre las empresas dinmicas la etapa inicial es ms prolongada que la que predice la literatura especializada, basada en la casustica de pases desarrollados.

Etapa de nacimiento: duracin

Ms de dos aos 55%

Hasta dos aos 45%

Igual que en la totalidad de las empresas analizadas, la etapa de nacimiento de las pymes dinmicas que atravesaron la crisis econmica de 2001/2002 fue mucho ms extensa que las creadas post crisis, que enfrentaron un contexto macroeconmico ms expansivo, lo que confirma la importancia del marco general para la evolucin de las firmas. Mientras que la duracin promedio del nacimiento de las empresas creadas a partir de 2002 fue de 2,25 aos; el de las firmas nacidas antes de la crisis fue de 6,3 aos.

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Duracin de la etapa de nacimiento de pymes dinmicas y contexto macroeconmico Duracin Promedio de Etapa de Nacimiento
6,3 aos 2,3 aos 3,4 aos

Contexto macroeconmico Recesivo: Firmas dinmicas creadas antes de 2001 (atravesaron crisis) Expansivo: Firmas dinmicas creadas en 20022006 (no atravesaron crisis)
Total firmas dinmicas

Las relaciones entre los socios de las pymes dinmicas parecen ms estables que las del conjunto de las empresas relevadas; y adems es menor la proporcin de pymes dinmicas en las que hay un solo socio. Las mayora de las pymes dinmicas relevadas nunca cambi de socio (64%), aunque algunas s lo hicieron (18%), y otras nunca tuvieron socio (18%).

Cambi de socio?

Nunca tuvo 18%

S 18%

No 64%

2. Etapa de crecimiento
Todas las pymes dinmicas relevadas se encuentran creciendo a tasas elevadas, aunque una de ellas declara que ha llegado a la madurez. Este estudio procura avanzar en la identificacin de los factores que desencadenan y sostienen la etapa de crecimiento, y cules son sus caractersticas. A ello se dirigen las siguientes preguntas.

92

2.1. Cambios en la organizacin de las firmas

Las pymes dinmicas relevadas modificaron la estructura organizativa de la empresa en una proporcin mucho ms elevada (64%) que la totalidad de firmas analizadas (47%). La profesionalizacin de la gestin y la tercerizacin fue similar al conjunto. Los cambios en la organizacin de la empresa generalmente fueron paulatinos, se introdujeron a lo largo de varios aos, respondiendo a las necesidades de una empresa en crecimiento de ajustarse a su nuevo tamao, ritmo de actividad y formalizacin.

Cambios Organizacionales
64%

18%

18%

Estructura empresaria

Profesionalizacin

Terciarizacin de Servicios

Algunas respuestas de los empresarios ilustran la cuestin de los cambios en la organizacin de las firmas: En esta definimos un organigrama funcional, ramos 4 y tenamos 40 ravioles. Haba un montn de posiciones tcnicas y una sola persona para satisfacerlas. El organigrama era lo que queramos para organizar la empresa. La estructura siempre fue la misma, pero antes una misma persona ocupaba varias funciones. Por ejemplo el cortador siempre estuvo pero antes por horas, ahora es fijo. Ahora estamos por contratar una persona ms para atencin al cliente. Cuando ya no damos ms, nos decidimos a reorganizar. La contratacin de ms personal surge de la necesidad. Pas de la olla a tener una paila de 400 lts. y a tomar gente ... Me asoci con XX que se ocupa de lo comercial y administrativo. Profesionalizando la estructura de gente y de sistemas, de procesos incluida la certificacin ISO 9000. Con eso la empresa no depende de m y de ninguna otra persona. Al profesionalizar la estructura no depende ni siquiera de m, el proceso del sistema va corrigiendo todo. No hice muchos cambios, aprend a delegar, hice cursos.

93

El cambio en la organizacin fue cuando se cre el departamento comercial (2003), hoy tenemos diferenciada el rea de la exportacin de la del mercado interno.

2.2. Cambios en los productos

El principal cambio relativo a los productos fue la diversificacin, que ocurri en una proporcin similar a la del total de empresas (55%). Lo que se destaca de este grupo de pymes dinmicas es la innovacin de productos; que duplica la del conjunto de firmas (36% frente a 17%). Y son menos las empresas que no introdujeron ningn cambio en sus productos (9%).

Cambios en los Productos

Ninguno 9%

Innovacin 36%

Diversificacin 55%

Hablan los empresarios: Fuimos haciendo productos nuevos, ampliando las lneas, sacando otras, segn la respuesta de los clientes y los pedidos del cliente. Hicimos lneas nuevas, sacamos otras que no funcionaban o complicadas para producir y no rentables, mejoramos la calidad de otros productos. No cambiamos los productos, agregamos variedades y packaging. Lo que hacemos es siempre lo mismo, nos dedicamos a hacer que las cosas funcionen. Fuimos componiendo combinaciones distintas, distintos planes No cambiaron, mejoraron con el mejoramiento de la tecnologa.

2.3. Cambios en la Comercializacin

94

La mayora de los entrevistados no modificaron la comercializacin de sus productos (64%). Pero casi una proporcin significativa de las empresas pasaron a la distribucin masiva (27%), y ello constituy un hito importante en su crecimiento. La experiencia de algunas empresas de venta directa al pblico en locales propios no fue positiva.

Cambios en la Comercializacin
64%

27% 9%

Ninguno

Distrib. masiva

Otros

Algunos testimonios ilustran estas cuestiones: Crear la submarca nos oblig a producir algo masivamente, tercerizamos la produccin, agregamos cdigos de barras, produjimos XXX, hicimos la frmula y lo mandamos a producir. Al principio los clientes los haca X mochila en mano y caminando, cuando yo empec tambin iba con la valija a recorrer haciendo zonas de Capital, visitando un da un barrio, un da otro, y as empezamos a sumar clientes de Capital, cuando ya se hizo un volumen importante de clientes, dejamos la venta en la calle y muchos de los clientes vienen de la pgina web, por palabras clave. Desde xxx de 2008 tenemos a Carrefour como cliente, a travs de un proveedor de esta cadena, con el que hicimos una especie de sociedad para estas ventas. Esta persona compra los materiales, tiene espalda financiera, nosotros le vendemos el diseo, hacemos las compras, la administracin y los productos. Hubo cambios, tenamos vendedores directos, despus al hacer la evolucin, dejamos los vendedores y contratamos distribuidores. Despus de invertir tiempo y dinero tuvimos que cerrar el local, tena una psima ubicacin, no se justificaba tanta estructura empleada, nos sac de foco y nos descapitaliz.

95

2.4. Cambios en el Financiamiento

Algunas empresas despegaron cuando ingres un socio y aport capital (27%), aunque este cambio no fue mayoritario.

Cambios en el Financiamiento

Socio aument capital 27% No 73%

4. El valle de la muerte
La mayora de las pymes dinmicas analizadas experiment el valle de la muerte, el perodo durante el cual la facturacin de la empresa es insuficiente para cubrir las erogaciones (64%). Slo un 36% no vivi esta situacin. Estas proporciones no difieren significativamente de las del conjunto de empresas relevadas.

96

Experiment el "valle de la muerte"?

No 36% Si 64%

4.1. Cundo ocurri el valle de la muerte?

La mayora de los autores acuerda en que el valle de la muerte se presenta en los primeros aos de vida de las empresas, aunque difieren en los criterio para establecer su duracin. Mientras que en los Estados Unidos la extensin promedio del periodo en que se presenta el valle de la muerte se estima hasta treinta meses, la Direccin General de Empresa e Industria de la Unin Europea denomina valle de la muerte a los dos o tres primeros aos de vida de la empresa, y considera que recin a los cinco aos la firma ha superado el perodo de riesgo de supervivencia. . En las pymes dinmicas detectadas en este estudio, el momento de ocurrencia y la duracin del valle de la muerte no difieren de los del conjunto de empresas analizadas y se encuadra. Algo ms de la mitad de las firmas pasaron momentos difciles en sus comienzos, para un cuarto de las empresas estos problemas se prolongaron durante el estadio de crecimiento; y un 9% atraves la insuficiencia de ingresos en sus momentos de expansin

97

Cundo ocurri el valle de la muerte

Crecimiento 9%

No 37% Inicio 27%

Inicio y Crecimiento 27%

4.2. Cmo solucionaron su paso por el valle de la muerte?

Las pymes dinmicas relevadas afrontaron el perodo de insuficiencia de ingresos fue aportando recursos propios o con deuda, en proporciones similares (17% y 28%, respectivamente). Estos resultados son muy diferentes del conjunto de las empresas analizadas, y muestran entre las dinmicas una propensin ms elevada al crdito. Algunos entrevistados manifestaron que este perodo su estrategia fue no realizar retiros y reinvertir la totalidad de los ingresos de la empresa (18%).

98

Recursos para atravesar el "valle de la muerte"

Reinversin 18%

Deuda 28%

No 27%

Fondos propios 27%

Veamos los testimonios de los empresarios: Con el aporte de los socios, puse todo lo que tena ahorrado. En un principio todo es inversin constante. No hubo crdito de bancos ni institucional. La empresa se financi con venta de cheques y fondos personales. Me gast todos los ahorros y reinvierto todo. Prendamos el coche. No retiramos ganancias, ms que lo esencial ($300), reinvertamos todo, sacamos prstamo de consumo y otro ms grande $12.000 para pymes, en Banco Ciudad, en condiciones de fomento. La idea fue reinvertir la ganancia y no endeudarse, por la incertidumbre que tenamos sobre el resultado del proyecto. Algunas empresas que no atravesaron el valle de la muerte, tambin atravesaron un perodo de estrechez: A veces hemos retirado poco de la empresa, porque la apuesta era al crecimiento. Hasta hoy seguimos invirtiendo las ganancias.

5. La persistencia
Casi todos los empresarios entrevistados jams pensaron en cerrar su empresa (91%). Este porcentaje es ligeramente mayor que el del conjunto de firmas (87%).

99

Pens en cerrar la Empresa?

91%

9%

No

Si

100

D. FACTORES DE CRECIMIENTO Y OBSTCULOS A LA EVOLUCIN DE LAS PYMES DINMICAS 1. Mejor momento de la empresa
La percepcin del mejor momento de las empresas dinmicas coincide con la de las empresas en conjunto: primero el perodo 2003-2007 (45%); y, en segundo trmino, el ao 2008 (27%); por ltimo, el lapso 1999-2000 (18%). Pero se debe recordar que las empresas analizadas nacieron en aos diferentes, por lo que la interpretacin de estos resultados debe realizarse con precaucin.

Mejor Momento de la Empresa

45%

27% 18% 9%

2003-2007

2008

1999-2000

Ninguno

2. En qu consisti para su empresa su mejor momento?

El mejor momento de las pymes dinmicas est fuertemente asociado a la consolidacin de las empresas y el crecimiento de las ventas (73%), porcentaje mayor que en las empresas relevadas en su conjunto. Los empresarios tambin mencionaron otras razones, como la obtencin de premios o a la incorporacin de tecnologa (18%).

101

Mejor Momento: Motivos

Ninguno 9%

Otros 18%

Afianzam iento crecim iento 73%

Los empresarios entrevistados identificaron as su mejor momento: 1999-2000. Fueron los aos de ms crecimiento de la empresa, incorporamos tecnologa que hoy en modo alguno podramos hacer, el 1 a 1 signific poder importar. El acceso al crdito siempre fue muy facilitado. La industria creci a pesar de que al final cay la actividad. 1999. Cuando le vend el primer contrato internacional a una de las top ten para cubrir toda la regin. 2006. Fue un momento de expansin. Estbamos sanos financieramente, lo que entraba alcanzaba. 2006-2007. Mayor volumen de facturacin y de todo. 2007-2008. Encontramos a un cliente (banca mvil) y vimos una lnea de negocios. 2007-2008. Me premiaron y empec a vender en los supermercados. 2008. El actual es el mejor momento. Recin a partir del ingreso de X (hipermercado) como cliente tenemos un presupuesto para tener los puestos de trabajo que necesitamos. Se vienen mejores tiempos por los cambios que estamos planificando. Este (2008) es el mejor momento de la empresa, por facturacin. El actual. (2008) Porque la empresa ya est estabilizada, la cartera diversificada incluso por las pocas del ao con el negocio desestacionalizado.

102

3. Peor momento de su empresa

Los peores momento se presentaron en los perodos: 1999-2002; 2003-2007: y 2008, en proporciones semejantes. Pocos fundadores de pymes dinmicas dijeron que no atravesaron ningn momento peor (18%), proporcin muy inferior a la del conjunto de las empresas (33%).

Peor Momento de la Empresa

27% 27% 27%

18%

1999-2002

2003-2007

2008

Ninguno

4. Causas del peor momento

En 1999-2000 los peores momentos de las empresas entrevistadas se asocian a la crisis de 2001-2002 y a la dificultad de competir con importados por el atraso cambiario previo a la devaluacin de 2002. En 2003-2007 los peores momentos no estn asociados al contexto macroeconmico, sino a situaciones especficas: conflictos con los socios; consecuencias de malas decisiones; percepcin de falta de control y de profesionalismo. En 2008 la crisis del campo configur tambin uno de los peores momentos. Veamos qu dicen los protagonistas:

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Peor Momento de la Empresa

27% 27% 27%

18%

1999-2002

2003-2007

2008

Ninguno

1999-2001. Porque la empresa no tena insercin en el mercado, a nivel costos, no podan competir con los importados, slo era sobrevivir en forma lamentable. 2002. Fueron momentos duros, estbamos montando la finca. 2002-2003. Porque recin empezbamos, apareci la crisis y necesitbamos establecernos en un contexto desastroso. 2003. Cuando nos dimos cuenta al ao que el socio con que empec no tena el mismo sentido y me quise separar. 2005. Porque estaba con otra socia, el proyecto demandaba gastos, la socia no se ocupaba de las ventas, y no tena en quin apoyarme, llegu a un punto de saturacin, y puse en venta la empresa o la parte de mi socia. 2005. Cuando me di cuenta que no manejaba los nmeros de la empresa, que dejaba que otros los manejaran, antes de profesionalizarme. 2006. Cuando el gran contrato que duplicaba el tamao de la empresa se caa porque no era rentable. 2006. La inyeccin de capital que signific el aporte del ingreso de X se us para poner un local precioso pero no qued capital para la produccin. La facturacin del local no permita recuperar el dinero invertido. No tenamos mercadera suficiente para ofrecer y vender y no tenamos una cartera de clientes importante. La inseguridad. En enero de 2008 nos robaron un filtro comprado en julio, llev nueve meses importarlo y dur seis meses en la empresa, era la mejor tecnologa del pas, cost 12.000 euros. La inseguridad repercute en todos los mbitos, en el traslado de dinero, es una gran preocupacin. 2008. El tema del campo y la crisis internacional.

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5. A qu factores atribuye el crecimiento de su empresa? 5.1. Factores endgenos

Las pymes dinmicas atribuyen su crecimiento principalmente a la capacitacin y al profesionalismo de sus dueos y equipos de trabajo (55%); en segundo trmino, a la deteccin de un nicho de mercado (27%); y finalmente, a que sus productos son muy innovadores y no existen otros similares en el mercado (18%). La capacitacin y el profesionalismo ocupan un lugar ms destacado entre las empresas dinmicas que en el total de firmas, como factor endgeno del xito empresarial. En cambio, la ocupacin de nichos de mercado tiene menor importancia entre las pymes dinmicas que en el conjunto de empresas.

Factores Internos de Exito

55% 27% 18%

Focalizacin, especializacin, visin de empresa, confianza, seguridad, clientes boca a boca. El trabajo que hicimos las dos socias, a nuestro compromiso personal, estbamos convencidas de que tenamos que salir adelante, y poder superar un montn de obstculos. El profesionalismo Porque siempre intentamos mejorar, por la red de contactos que tenemos, el consultor, todo eso. Al deseo de realizacin de un ideal; al espritu emprendedor. Mi esposa y yo necesitamos accin como instrumento de realizacin. El conocimiento tcnico personal de los productos que levantaron la empresa; la capacitacin tcnica permiti desarrollar productos de precios moderados y buena calidad. La profesionalidad del equipo de trabajo y la calidad de los productos. Haba un nicho de mercado por explotar.

Capacitacin/p rofesionalidad

105

Hall un nicho

No hay un prod/servicio igual

Que son productos totalmente innovadores, novedosos. No haba una propuesta igual. Es un canal que le soluciona el problema al jefe de compras. Empezamos un servicio que no haba en el mercado y lo sostuvimos a lo largo del tiempo con calidad y valor agregado. Mejoramos el producto y los servicios que ofrecamos, fuimos ofreciendo los servicios que el mercado necesitaba.

5.1. Factores exgenos

La mayora de los empresarios entrevistados no reconocieron ningn factor externo de crecimiento de su firma (46%).Pero varios de ellos refirieron que el crecimiento de sus sectores de actividad impuls la expansin de sus ventas y esto influy en el xito de su empresa (18%); que el contexto econmico los favoreci (18%); o que la devaluacin de 2002 mejor su competitividad respecto de los importados (18%).

Factores Externos de Exito

Sector de actividad 18%

Contexto econmico 18%

No existe 46%

Devaluacin 2002 18%

Todo el sector creci muchsimo estos aos, impuls las ventas. Crecimos menos de lo que hubiramos podido, para ir sobre seguro. Crecimiento econmico, hay ventas.

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Porque aprovechamos la crisis de 2002. En la crisis el sector sufri mucho y se recuper rpido. El crecimiento econmico lo hizo crecer. Devaluacin de 2002. La competencia del importado desapareci y los productos de la empresa ocuparon una parte del mercado de los importados. La actividad creci mucho en estos aos. El mercado mundial crece progresivamente. La relacin del cambio nos favoreci, porque hay una parte que se hace para el exterior.

6. Obstculos al crecimiento de las empresas

El exceso de burocracia; la falta de financiamiento y la escasez de recursos humanos especializados (sectores informtico y textil), fueron los principales obstculos que las pymes dinmicas enfrentaron en su evolucin (28%; 27% y 18%, respectivamente). Bajo el rtulo Otros se agrupan la informalidad, la inestabilidad macroeconmica y la inseguridad (27%).

Obstculos al Crecimiento

Escasez RRHH 18% Otros 27%

Falta de financiamiento 27%

Exceso de burocracia 28%

Permanencia de la gente, hay que prepararla y despus se va, tiene alta rotacin. El personal tiene necesidades de otra ndole que econmica, necesita crecer. Me roban personal. Otras empresas aprovechan la capacitacin que se les dio. Hay un grave problema de recursos humanos, lo disponible al valor al que se paga no es la calidad que necesitamos, y la calidad que necesitamos es un valor prohibitivo. Dificultades para conseguir buen personal capacitado.

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Falta de financiamiento. Falta de capital. La legislacin laboral en Argentina, inequidad de prebendas y prerrogativas desequilibrantes para el empresario; voracidad fiscal; inseguridad. Falta de recursos humanos para programar y falta de inversionistas. Mantener actualizados los precios, porque estn en dlares y hay cambios. La falta de capital de trabajo, de financiamiento. No hay financiacin para pymes a mediano y largo plazo. La aduana cambia de reglas cada vez, cambia todo el tiempo. La burocracia de conseguir que nos aprueben la planta y los productos.

7. Diferenciacin
La mayora de los entrevistados (73%) percibe diferencias entre su empresa y las de la competencia; y unos pocos piensan que sus firmas son similares a las de la competencia (27%).

Percepcin de diferencias respecto de la Competencia

73%

27%

Si

No

7.1. Razones de la diferenciacin

La calidad de los productos y servicios, la ecuacin precio-calidad fue el principal rasgo diferenciador respecto de las empresas dinmicas respecto de la competencia (27%); seguido por el profesionalismo (18%). Ambas variables presentan

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mayores valores en las pymes dinmicas que en el conjunto de empresas. Finalmente, la innovacin; la diversificacin de productos y otras razones pesan por igual a la hora de percibir diferencias respecto de las firmas de la competencia,

Diferencias respecto de la Competencia

27% 27% 18% 9% 9% 9%

Innovacin

Profesionalismo

No existen

Es interesante ver de primera mano las respuestas de los empresarios entrevistados: Nos diferenciamos por el diseo. Por el profesionalismo con que encaramos este negocio; los otros son camioneros y eso se traduce en todo nivel de servicio. Logramos tener un mejor servicio y esto es difcil de mantener si crecemos mucho, porque los ms chicos empiezan a ser la competencia. No hay grandes diferencias, es un estar bien enfocado en el nicho que uno trabaja. Es un nicho intermedio, las peluqueras se dividen en tres: A. B y C, esta empresa se dedica a las B. El enfoque no fue programado, sino espontneo. Tenemos dos tipos de competidores: a) Los orgnicos: son muy pocos, no hay espacio para que nos sintamos competidores, nos consideramos primos orgnicos (trece bodegas). Aqu nosotros somos los ms grandes y los de mayor desarrollo productivo y comercial. Tenemos desde 2003 todos los aos un stand en la exposicin de la Sociedad Rural en Buenos Aires, con tres mostradores y 30 degustadores, que es la nica gran accin promocional que realizamos. b) Los competidores del vino convencional, que son mucho ms grandes que los orgnicos, son las grandes bodegas argentinas, con los que sera necio compararnos, por la enorme diferencia que tenemos con estos monstruos.

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Diversificacin de prod/servicio

Calidad de prod/servicio

Otro

Nos diferenciamos por nuestro standard de calidad. No hay un modelo de negocios igual que el nuestro. Ellos (la competencia) slo se preocupan por su marca, y nosotros queremos agrandar el mercado total. Somos muy premium.

8. Asesoramiento de consultores
Las pymes dinmicas contaron con asesoramiento de consultores (73%) en una proporcin mucho ms acentuada que el total de empresas.

Asesoramiento de Consultores

No 27%

Si 73%

Los empresarios valoraron fuertemente los aportes de los consultores, en aspectos estratgicos, organizacionales y comerciales: Tuvimos un consultor de pymes que aport a la organizacin de pasar de ser un proyecto a ser una empresa. Lo conocimos por la feria Presente, no nos cobr porque el arreglo que habamos proyectado languideci, y el consultor dej de venir. Fundacin Endeavor con asesoramiento gratuito: sistema de evaluacin por cliente. ISO 9000 una consultora externa. Responsabilidad Social Empresaria: Fundacin Compromiso y Fundacin American Express. Tuvimos asesoramiento contable, tcnico, cientfico y de comercio exterior.

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Principalmente asesoramiento comercial, contratamos un consultor de ventas, adems hice cursos de comercializacin. Contratamos un asesor de marketing para la campaa y algo de gestin. Tenemos consultores de tecnologa informtica y desarrollo de software.

9. Participacin en programas de fomento empresarial

La participacin en programas de fomento empresario es mucho ms elevada en las pymes dinmicas (55%) que en el conjunto de empresas analizadas (33%).

Particip en Programas de Fomento Empresarial

No 45% Si 55%

Los fundadores de pymes dinmicas refirieron los siguientes programas de fomento empresario en los que participaron:

FEG-UCA-UADE EMPRETIC CMD Fundacin Ariel Fontar, Gob. Ciudad de Buenos Aires Banco Ciudad Endeavor Fundacin Exportar

Algunos empresarios tambin participan en programas de responsabilidad social: Programa para las mujeres de los choferes y vecinos, programa Anspac; Fundacin

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Formando una mujer se salva una familia; Fundacin Sembrar Valores: Hacer Familia en Ruta.

10. Opiniones acerca de los programas de fomento empresario

La mayora de los empresarios de pymes dinmicas que participaron en programas de fomento se expresaron positivamente acerca de ellos:

Opinin acerca de los programas de Fomento Empresarial

Negativa 9%

Positiva 91%

Los programas de fomento nos parecen fundamentales para salir adelante cuando uno es una pyme muy chiquita y con escasos recursos, todo lo que ayuda a organizarse, educacin, dinero, todo. Son necesarios. Estos programas son buenos para vincularse, exponerse y reflexionar sobre la empresa. Muy buena experiencia en ambos casos. Sin padrinos, sin influencias y con proyectos serios tuve buenas experiencias. Es la nica manera de poder participar en ferias internacionales. Muy buenos. Una sola opinn negativa: Muy burocrticos, no aptos para moverse rpidamente.

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11. Participacin en asociaciones empresarias

La mayora de las pymes dinmicas estn adheridas a las cmaras sectoriales (55%), en mayor proporcin que el conjunto de empresas entrevistadas (37%).

Es miembro de alguna Cmara Empresaria?

Si 55%

No 45%

12. Visin del futuro

Todos los fundadores de pymes dinmicas imaginaron a su empresa creciendo en el mediano plazo, muchos enfatizaron una visin global, o que su crecimiento se basara en la exportacin. A diferencia del conjunto de las empresas relevadas, ninguno de los dueos de pymes dinmicas abrigaba expectativas negativas o de estancamiento sobre el futuro de su empresa.

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Cmo se imagina a su empresa dentro de 5 aos?

Exportando 27%

Creciendo 73%

Queremos crecer en dar servicios de mayor valor agregado, que tiene que ver con vender horas ms caras. No tenemos todava pensado como hacer esto. Tambin queremos explorar nuevos negocios. Queremos desarrollar cosas que no requieren mano de obra, que impliquen un servicio que no est afectado al mercado local, que pueda ser exportable. No queremos una empresa con cien empleados vendiendo horas baratas. Va a tener un crecimiento muy importante, estn empezando a llegar propuestas que no podemos responder y que estamos tratando de organizar para diversificar los clientes y no depender tanto de XX. Estabilizada y creciendo en negocios de mayor valor agregado. Va a enfocar al mercado externo, a la exportacin. Hoy ya se termin lo ms fcil del crecimiento, porque el mercado interno por la alta competencia tiene los nichos saturados y fundamentalmente el proceso de crecimiento ya es muy lento. Queremos ser una multinacional de origen argentino en el sector. Vendiendo a todo el mundo. Creciendo, ms global.

13. El sector de actividad: tendencia de las ventas en 2006-2008

Los sectores de actividad en los que operan las pymes dinmicas detectadas en esta investigacin fueron muy expansivos en el perodo analizado. Casi la mitad de los empresarios entrevistados dijeron que las ventas en sus sectores de actividad crecieron ms del 50% en el trienio; una porcin significativa (27%) declar un crecimiento de la

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facturacin sectorial de hasta el 30%; algunos afirmaron que las ventas del sector aumentaron del 31% al 50%; y muy pocos ignoraban la evolucin sectorial (9%).

Ventas de Sector de Actividad en 2006 a 2008. Crecimiento Acumulado

No sabe 9%

31 % a 50 % 18%

Ms del 50 % 46%

Hasta 30 % 27%

14. Evolucin de las ventas de las empresas versus las ventas del sector
Las ventas del 74% de las pymes dinmicas crecieron ms que las sectoriales, un porcentaje mucho mayor que el del conjunto de empresas relevadas (37%). Slo un 9% creci lo mismo que su sector de actividad (en el total de empresas este valor fue de 23%); o menos que el sector (9%). Fue imposible calcular este punto para un 18% de las firmas (porcentaje de todos modos inferior al del conjunto de empresas), porque no informaron sobre la variacin de sus ventas o ignoraban la evolucin sectorial

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Variacin de Ventas de la Empresa respecto de Sector de Actividad

Igual 9%

Ns/nc 18%

Menos 9% Ms 64%

15. Orientacin al crecimiento versus ganancias

En la disyuntiva de optar entre crecimiento y ganancia, los dueos de pymes dinmicas entrevistados se inclinaron por opciones ms balanceadas que el conjunto de las empresas analizadas. Un 28% de las pymes dinmicas asignaran de 40 a 50 puntos al crecimiento; un porcentaje similar (27%) ponderara el crecimiento entre 65 y 80 puntos; otras tantas firmas (27%) asignaran 100 puntos al crecimiento; y unos pocos entrevistados brindaron respuestas ambiguas a esta pregunta.

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Puntos que asignara al crecimiento de 0 a 100

Ns/nc 18%

De 40 a 50 puntos 28%

100 puntos 27% De 65 a 80 puntos 27%

Complementariamente, el puntaje otorgado a las ganancias se refleja en el siguiente grfico

Puntos que asignara a las Ganancias

Ns/nc 18%

De 50 a 60 puntos 28%

0 puntos 27% De 20 a 35 puntos 27%

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Apost a clientes de primera lnea y salimos con lo justo en cuanto a las ganancias. Cinco aos, y logramos el objetivo. Slo tuve ganancias en el ltimo perodo. Antes privilegiamos el crecimiento, ahora estamos ms atentas a la ganancia. Entre las respuestas ambiguas a esta pregunta sobre ponderacin de crecimiento y ganancia, se destacan las siguientes: Solidez para mantener el plantel, el sistema econmico promete pocas difciles. Queremos crecer lo suficiente para poder dedicarnos a hacer otras cosas y otros negocios. Si tenemos que sacrificar en esa lnea lo hacen, preferimos sacrificar ganancia por libertad personal.

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4. CONCLUSIONES
Los elementos reunidos en este trabajo aportan el marco terico y emprico imprescindible para avanzar en la identificacin y anlisis de las etapas evolutivas de las empresas pymes dinmicas en la Argentina, y en la evaluacin de los distintos factores que obstaculizan su crecimiento, o, por el contrario, favorecen su desarrollo. El survey de las teoras acerca del ciclo de vida de las empresas permiti definir las variables para identificar las etapas de nacimiento y crecimiento de las empresas analizadas. Por su parte, la caracterizacin de las pymes dinmicas aport los conceptos cualitativos y cuantitativos diferenciales para distinguir esta categora. Y los valiosos anlisis de Kantis sobre las empresas dinmicas, y de GEM sobre los empresarios de altas expectativas proveyeron una visin del contexto internacional y local para situar el estudio y para identificar variables idiosincrsicas que se procuraron captar en la casustica relevada. En base a una gua de entrevista que combin elementos cuali-cuantitativos, diseada a partir del marco terico, se entrevist a treinta fundadores de pymes argentinas jvenes, procurando recoger evidencia emprica para contrastar las teoras acerca de los ncleos temticos de este trabajo. En primer trmino, se analizaron los resultados conjuntos de todas las empresas, y se identific un grupo de firmas dinmicas, que luego se analizaron separadamente a fin de comparar sus caractersticas y comportamiento con el grupo testigo, de las pymes no dinmicas. Respecto de las etapas de vida de las firmas, de las entrevistas a fundadores de pymes argentinas jvenes surgi que la de nacimiento o desarrollo inicial suele prolongarse ms que la de sus pares en pases desarrollados. La principal variable que explica esta mayor extensin es el contexto macroeconmico: la investigacin mostr que en fases recesivas del ciclo econmico, las firmas tardan mucho ms en tornarse viables; mientras que las fases expansivas facilitan y aceleran el proceso de nacimiento. Una vez que la firma ha nacido, varios ejes indican el avance a lo largo de la etapa de crecimiento que para autores como Miller y Frasier puede durar hasta diez aos-, ejes que pueden no estar totalmente sincronizados. En este sentido, los resultados obtenidos son acordes a las previsiones tericas: la organizacin de las firmas se estructura y profesionaliza; los productos se diversifican y en algunos casos se innovan; los canales de comercializacin se amplan; pero el acceso al financiamiento para capital de trabajo e inversiones sigue siendo un problema para la mayora de las firmas. Pasando al anlisis de las empresas dinmicas, ellas se presentan en sectores de actividad novedosos y tambin en los tradicionales. En los primeros, la expansin sectorial impulsa el crecimiento; en los sectores tradicionales el rasgo diferenciado de las pymes dinmicas es que definen claramente un nicho y se enfocan en l. El estudio tambin detect que las pymes dinmicas son ms formales en su constitucin societaria, obtienen su personera jurdica tempranamente, entre las pymes dinmicas entrevistadas raramente se hallaron empresas unipersonales o sociedades de hecho. La edad de los fundadores de pymes dinmicas se concentra entre los 25 y 45 aos, si bien algunos empresarios fundadores de este tipo de empresas se hallaron en segmentos de mayor edad. Asimismo, la mayora de los fundadores de pymes dinmicos tienen estudios universitarios completos. En este sentido, este perfil se

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corresponde con el que definen la mayora de los estudios acerca de pymes dinmicas, mencionados en el marco terico. El horizonte de mercado de las pymes dinmicas es amplio: sus ventas no se limitan a su zona de influencia, sino que se orientan a todo el pas, y tambin al exterior: la mayora de estas empresas exporta o planea exportar, y visualiza en las ventas externas uno de los motores de su crecimiento futuro. Las pymes dinmicas entrevistadas son innovativas cualquiera sea su sector de actividad, la mayora de estas empresas tienen un rea de investigacin y desarrollo diferenciada, incluso las de menor tamao relativo. Esto indica que los empresarios brindan a la actividad innovativa un lugar de importancia en la asignacin de sus recursos, a pesar de su escasez en algunos casos. El empleo en las pymes dinmicas es muy expansivo, pero la mayora slo contrata personal cuando los recursos humanos disponibles (incluyendo los propietarios de las empresas) estn siendo utilizados al lmite. Las inversiones iniciales de pymes dinmicas presentan una gran dispersin, desde montos nfimos en las empresas ligadas a servicios informticos hasta varios millones en la industria manufacturera. Generalmente estas inversiones provienen de fondos personales de los empresarios, prstamos familiares o de amigos, venta de activos (automviles, terrenos, inmuebles), activos remanentes de empresas anteriores o de actividades laborales previas, y crditos para consumo. Unos pocos entrevistados mencionaron que recibieron aportes de capital semilla, y que esto fue fundamental para su despegue. Las ventas de las pymes dinmicas relevadas, que por definicin crecen muy rpidamente, se expandieron entre 18% y 200% acumulativo anual en el trienio 200608, y la mayora de las pymes dinmicas crecieron en un porcentaje mucho mayor que sus respectivos sectores de actividad. Las ganancias netas sobre ventas rondaron entre el 5% al 35% anual, aunque la mayora de los empresarios fueron reticentes a la hora de informar sobre estas variables, y no todos manejaban con claridad los conceptos contables de sus negocios. La etapa de nacimiento de las pymes dinmicas present iguales caractersticas que las del total de empresas, y la misma elevada influencia del contexto macroeconmico: la recesin prolonga el estadio de nacimiento; la expansin macroeconmica la acorta. En el pasaje del nacimiento al crecimiento la relacin entre los socios puede ser conflictiva, ya que es necesario definir un perfil de la empresa no consensuado previamente. El estudio mostr que en este momento son frecuentes las rupturas entre socios, y esto complica el crecimiento de la empresa. Las empresas dinmicas mostraron menor conflictividad societaria que el resto, y tambin menor nmero de empresas unipersonales. Ya en la etapa de crecimiento, la mayora de las pymes dinmicas modificaron su estructura organizativa; profesionalizaron la gestin; o tercerizaron reas, a fin de ajustarse a su nuevo tamao, ritmo de actividad y formalizacin. Asimismo, las pymes dinmicas diversificaron sus productos e introdujeron innovaciones, con mayor frecuencia que las dems. El acceso a la distribucin masiva fue fundamental para desencadenar un fuerte crecimiento de las ventas, pero en estos casos el estrangulamiento financiero fue uno de los principales limitantes.

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La mayora de las pymes dinmicas atraves el valle de la muerte, periodo en el que la facturacin es insuficiente para cubrir las erogaciones. Este difcil perodo se prolong aproximadamente por un ao. En la mayora de los casos el valle de la muerte ocurri durante el primer ao de vida de las empresas, pero tambin apareci ocasionalmente en la etapa de crecimiento acelerado, en los aos 3 y 4 de vida de las firmas entrevistadas. Los empresarios fueron cubriendo los dficits con fondos personales y deuda, no realizando retiros o minimizndolos, y reinvirtiendo los ingresos de la firma. A pesar de los momentos difciles, casi todos los empresarios entrevistados jams pensaron en cerrar su empresa. Mltiples motivos concurren a esta decisin: el tiempo, dinero y esfuerzo invertidos, la ausencia de alternativas atractivas para realizar otras actividades econmicas; el compromiso social. La mayora slo consideraron cerrar la empresa en caso de encontrarse en situaciones de bancarrota. Los empresarios identificaron los mejores momentos de sus empresas con perodos de elevado crecimiento econmico, asociados con la consolidacin de las firmas y la expansin sostenida de las ventas. En cambio, los peores momentos de las empresas corresponden al atraso cambiario 1999-2002; a la crisis del campo en 2008; y a situaciones internas de las firmas, como ruptura o prdida de socios y desorganizacin interna. Los fundadores de pymes dinmicas atribuyeron su buen crecimiento a factores internos a la firma, tales como su capacitacin y profesionalismo; la deteccin de nichos de mercado; y la innovatividad de sus productos. Y la mayora de los empresarios afirm que estas caractersticas diferencian su empresa de las de la competencia, poniendo nfasis en la calidad y diversificacin de sus productos, la ecuacin preciocalidad; el profesionalismo y la innovacin. Muchos empresarios no identificaron ningn factor externo que haya favorecido el crecimiento de su firma, pero otros lo asociaron a la expansin de las ventas de su sector de actividad y al contexto econmico. Por el otro lado, el exceso de burocracia; la falta de financiamiento y la escasez de recursos humanos especializados, fueron los principales obstculos que las pymes dinmicas enfrentaron en su evolucin. En menor medida, la informalidad, la inestabilidad macroeconmica y la inseguridad. Los fundadores de pymes dinmicas se mostraron mucho ms propensos que los dems a recurrir al asesoramiento de consultores y a participar en programas de fomento empresarial, sobre los que se expresaron en forma muy positivas. Asimismo, suelen participar como miembros de las asociaciones empresarias que nuclean a las empresas de sus respectivos sectores de actividad. Los empresarios de pymes dinmicas estn ms orientados al crecimiento de sus empresas que a la obtencin de beneficios, aunque reconocen la interdependencia entre ambos. En cuanto al futuro, todos los fundadores de pymes dinmicas imaginaron a su firma creciendo en el mediano plazo, generalmente desde una visin global. Para finalizar, estos resultados sealan que existen amplios espacios para avanzar sobre el diseo de polticas pblicas que favorezcan el surgimiento y expansin de las empresas dinmicas en la Argentina y la generacin de sinergias con el sector privado, pero que la variable fundamental para el xito de cualquier emprendimiento es el contexto macroeconmico en el que este se desenvuelve.

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ANEXO METODOLOGICO

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METODOLOGIA
En funcin del marco terico y los objetivos desarrollados en el primer informe de avance, se consider adecuado un diseo de triangulacin entre modelos de investigacin cualitativos y cuantitativos. Por una parte, se tuvo en cuenta que esta investigacin sobre las etapas del ciclo de vida de las pymes y los factores que favorecen u obstaculizan su evolucin es un trabajo de gran novedad temtica. En tal sentido, la tcnica cualitativa de entrevistas en profundidad permite un abordaje abierto, no estructurado, de las caractersticas del fenmeno a estudiar a partir del relato de sus actores, no recortado por el sistema conceptual previo del investigador. Esta posibilidad de capturar las variables relevantes no siempre deducibles de la teora previa constituye una ventaja comparativa respecto de los diseos cuantitativos, constreidos al registro emprico del comportamiento de las variables que el investigador pueda deducir de la teora. Al mismo tiempo los objetivos propuestos implican que los resultados del estudio cristalicen en mediciones estables, comparables entre los casos relevados, valorados numricamente y/o codificados para su anlisis estadstico. Para ello la tcnica de entrevistas en profundidad no es adecuada, habida cuenta de su caracterstico diseo flexible, que implica que su principal instrumento de recoleccin de datos la gua de entrevista es modificable cuando as lo requieran las nuevas aportaciones de sucesivos entrevistados. Otro aspecto determinante de las decisiones metodolgicas adoptadas es que los objetivos de esta investigacin requieren centralmente de informacin objetiva, en tanto que los factores subjetivos, las motivaciones psicolgicamente profundas de los entrevistados, si bien coadyuvan a la comprensin de los fenmenos estudiados no pertenecen al foco principal de esta investigacin. Si se hubieran planteado objetivos que apuntaran a la subjetividad de los actores, probablemente hubiera sido suficiente como nico mtodo la tcnica de entrevistas en profundidad, y en ese enfoque no importaran tanto las referencias del entrevistado a lo que l hace, sino lo que l percibe como importante. Para los fines de este estudio se decidi una estrategia de triangulacin combinando complementariamente las tcnicas de entrevistas en profundidad y de encuesta. Una de las formas de triangulacin aplicada con frecuencia consiste en una etapa de definicin de variables relevantes mediante tcnicas cualitativas (entrevistas en profundidad u otras) seguida de una encuesta que toma en cuenta lo adquirido en la etapa anterior. En la presente investigacin se aplic este criterio, con algunas variantes. Se dise una gua de entrevista con un bajo grado de estructuracin, pero que incluy tambin preguntas estructuradas, en general tendientes al registro de datos numricos (duros) o dicotomas de respuesta excluyente. Este instrumento, que se presenta en este informe, fue aplicado en cinco entrevistas piloto a titulares de empresas que cumplen el perfil objetivo definido: pymes de tres a diez aos de edad, pertenecientes a sectores industriales o proveedoras de servicios a las empresas. Esta experiencia piloto permiti ajustar la gua, con el doble propsito de optimizar la precisin de la informacin relevada, y de eliminar preguntas que conducan a respuestas reiteradas o no pertinentes a los objetivos de esta investigacin, de manera de evitar que las siguientes entrevistas sean innecesariamente largas. La

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versin definitiva de este instrumento es un cuestionario que combina preguntas abiertas que sern administradas buscando una profundizacin exhaustiva de las respuestas de cada entrevistado, y preguntas cerradas para respuestas numricas y/o codificadas. Para la seleccin de casos se aplic el criterio cualitativo de muestreo terico segn el cual a medida que el estudio avanza en el campo se seleccionan nuevos casos segn su potencial para el desarrollo de nuevas intelecciones o para el refinamiento y expansin de las ya adquiridas. La muestra habr alcanzado un nivel adecuado de representatividad cuando observaciones adicionales no conduzcan a comprensiones adicionales, los datos comiencen a ser repetitivos y no se logren aprehensiones nuevas importantes, verificndose as el criterio cualitativo de saturacin terica. A la luz de los resultados de las cinco entrevistas piloto realizadas, parece altamente probable que la muestra de treinta casos, definida desde el inicio para esta investigacin, alcanzar la saturacin terica, para lo cual se tendr especial cuidado en seleccionar los sucesivos casos en funcin de su potencial heurstico, siguiendo el criterio mencionado anteriormente. Se prev ampliar el estudio en el futuro tomando una muestra que sea representativa segn criterios estadsticos de probabilidad y error de estimacin. Se procur optimizar la validez de la informacin relevada mediante una cuidadosa preparacin de la situacin de entrevista. Un buen rapport es particularmente importante en la investigacin cualitativa, por lo que se capacit a quienes estableceran contacto con los entrevistados. Si bien la gua de entrevista incluy indicaciones precisas para el entrevistador, ello no lo relev de la necesidad de estar previamente compenetrado de los objetivos y los temas centrales de la investigacin, que le permitieran un tratamiento fluido de la conversacin con el entrevistado y lograr que los temas importantes fueran respondidos, sondeando en los detalles de las experiencias de los entrevistados y los significados que ellos les atribuyen. El entrevistador asumi ante el entrevistado el compromiso de estricta confidencialidad de la informacin suministrada, que slo ser comunicada segn agrupamientos estadsticos tales que impidan la identificacin del entrevistado y su empresa. Se le inform adems de los objetivos del estudio en forma abierta, ya que no se ha considerado necesario su ocultamiento en este caso. Fue necesario realizar cinco llamados promedio por empresa, hasta acordar la cita o definir la denegatoria. Pero una vez frente al entrevistador, los empresarios se mostraron entusiasmados con la oportunidad de explayarse sobre la vida de sus empresas, y en general manifestaron que fue muy agradable y positivo reflexionar sobre los temas planteados en la gua de entrevista. La entrevista llev entre una y dos horas, dependiendo de cunto se explayaron los entrevistados. Durante la etapa de relevamiento de informacin en el campo se avanz en el anlisis de la misma para controlar su evolucin y tomar decisiones acerca de las caractersticas de los nuevos casos a incluir en la muestra. Una vez concluidas la totalidad de las entrevistas, la informacin se codific, proces y analiz, tal como se presenta en este informe final.

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GUIA DE ENTREVISTA

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INVESTIGACION CICLO DE VIDA DE EMPRESAS DINAMICAS EN ARGENTINA Entrevista Nro.

.

DATOS IDENTIFICATORIOS DE LA EMPRESA 1. A cumplimentar por el entrevistador previo a la entrevista.

Cdigo
Datos generales de la empresa

1.1. Nombre de la empresa 1.2. Telfono 1.3. E-mail 1.4. Sitio Web 1.5. Domicilio 1.6. Localidad

Cdigo
Datos del Entrevistado

1.7. Nombre del entrevistado 1.8. Edad, aos 1.9. Cargo en la empresa 1.10. Educacin (detallar ttulo mximo alcanzado, marcar con una cruz) Completa Incompleta 1.11. Telfono de contacto 1.12. E-mail

Datos sobre actividad de la empresa 1.13. Actividad principal 1.14. Sector al que pertenece (completa el entrevistador) 1.15. Cdigo CIIU 4 dgitos (completa el investigador)

Cdigo

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2. Datos a cumplimentar al momento de realizar la encuesta

2.1. Principales productos Detallar los principales productos que ofrece la empresa

C digo

2.1.1. Industria manufacturera

2.1.2. Servicios a las empresas

2.2. Mercado geogrfico de Ciudad Autnoma de Bs. As. ( ) actuacin Gran Buenos Aires (Capital ms conurbano bonaerense) ( ) Provincias argentinas ( ) (pueden ser respuestas cules? mltiples) ............................................................... ............................................................... ...................................................... Todo el pas 2.3. Exporta? S ( No ( ) (pasar a 2.4.1) ) ( )

2.3.1. Exportacin como % de las ventas totales, ao 2008 2.3.2. A qu pases? 2.4. Ao de comienzo de la actividad 2.5. La empresa tiene un rea de investigacin y desarrollo?

S ( ) No ( )

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La Fundacin Empresa Global de Investigacin y Capacitacin en Competitividad y el Fondo Multilateral de Inversiones FOMIN (BID) estn realizando un estudio sobre las etapas evolutivas de pymes argentinas, en el marco del proyecto Promocin de la empresarialidad dinmica en Argentina. Por eso, le solicitamos nos responda algunas preguntas sobre su empresa y su sector de actividad. La informacin ser estrictamente confidencial, y los resultados de esta investigacin se presentarn agrupados, sin posibilidad de identificar a las empresas participantes.

1. Para empezar, cunteme especficamente a qu se dedica su empresa.

2. Por favor, cunteme la evolucin de su empresa, desde que se cre hasta hoy (dejar hablar al entrevistado y transcribir textualmente).

130

3. Cules dira Ud. que son las distintas etapas que Ud. percibe que su empresa recorri hasta ahora?

131

4. Cmo cambi la organizacin de la empresa desde su creacin, y cundo se realizaron los cambios (Se refiere al organigrama de la empresa, a la tercerizacin de ciertos aspectos, como la liquidacin y/o pago de sueldos, la distribucin, ciertas partes de la produccin; la gestin de la innovacin)

132

5. Cmo cambiaron los productos de la empresa, desde su creacin, y cundo se realizaron los cambios. (se refiere a cambios en los productos ya existentes y a la incorporacin de productos nuevos)

6. Hubo algn otro cambio importante, por ejemplo, en la comercializacin, el financiamiento o en otros aspectos clave de la compaa?

133

7. Ahora hablemos del empleo que genera su empresa.

Cantidad de Empleados 7.1. Cuando empez, cuntos empleados tena? 7.2. Y cuntos tiene ahora? (a pregunta 7.4) 7.3. Variacin absoluta (llenar despus de la entrevista) 7.4. Cuntos empleados incorpor anualmente en los ltimos tres aos? 7.4.1. Empleados incorporados en 2006 7.4.2. Empleados incorporados en 2007 7.4.3. Empleados incorporados en 2008

Cdigo

7.5. Piensa seguir incorporando empleados este ao o el que viene? S ( ) Cdigo No ( ) Cdigo 7.6. Cuntos?

134

8. Cules dira Ud. que fueron los mejores momentos de su empresa, y a que lo atribuye?

8.1. Mejor momento 1

8.1.1. Causa:

8.2. Mejor momento 2

8.2.1. Causa:

8.3. Mejor momento 3

8.3.1. Causa:

Si el entrevistado no lo mencion, preguntar ao y circunstancias de cada uno de los mejores momentos.

135

9. Y los peores momentos? 9.1. Peor momento 1

9.1.1. Causa:

9.2. Peor momento 2

9.2.1. Causa:

Si el entrevistado no lo mencion, preguntar ao y circunstancias de cada uno de los peores momentos.

136

10. Pensaron en algn momento en cerrar la empresa? Si No ( ) ( )

(pasa a pregunta 10.1.) (pasa a pregunta 11)

Cdigo Cdigo

10.1. Por qu pensaron en cerrar?

10.2. Por qu continuaron?

137

11. Perciben diferencias entre Uds. y las empresas de la competencia? Si No ( )

(pasa a pregunta 11.1.) (pasa a pregunta 12)

Cdigo Cdigo

( )

11.1. Cules son esas diferencias?

138

12. Tiene o ha tenido asesoramiento de consultores? S ( ) (pasa a pregunta 11.1) Cdigo Cdigo

No ( ) (pasa a pregunta 12)

12.1. De qu tipo?

13. Particip o participa actualmente en algn programa de fomento empresario? S ( ) (pasa a pregunta 13.1) Cdigo Cdigo

No ( ) (pasa a pregunta 13.3)

13.1. Cules?

13.2. Qu opinin le merecen?

14. Y es miembro de alguna cmara que nuclea a las empresas de su sector de actividad? S ( ) (pasa a pregunta 14.1) Cdigo No ( ) (pasa a pregunta 14.2) Cdigo 14.1. Cul o cules?

139

15. Podra contarnos cul fue la inversin inicial, cmo estuvo compuesto el aporte inicial de capital, trabajo, de equipamiento, mquinas, etc., para poner en marcha la empresa?

(Capital: se refiere a capital propio, prstamos de amigos/familiares, prstamos bancarios, subsidios del gobierno, otros, precisar cules y qu porcentajes representaron sobre la inversin inicial)

140

16. Cuando se inicia una empresa hay una etapa en la que no se generan ingresos suficientes para cubrir todos los gastos y costos. A Uds les sucedi? Si No ( ) ( )

(pasar a pregunta 15.1)

Cdigo Cdigo

16.1. Cundo?

16.2. Cmo lo fueron solucionando?

141

17. A qu factores atribuye el crecimiento de su empresa? 17.1. Factores Internos a la empresa ( ) 17.1.1. Cules

17.1.2. Qu relacin tienen con el crecimiento de la empresa?

17.2. Factores Externos a la empresa ( ) 17.2.1. Contexto econmico ( ) 17.2.1.1. Cul?

17.2.1.2. Cmo afect a su empresa?

______________________________________________________________________ 17.2.2. Sector de actividad ( ) 17.2.2.1. Por qu? . 17.2.2.2. Cmo afect a su empresa? ______________________________________________________________________ 17.2.3. Medidas del gobierno ( ) 17.2.3.1. Cules?

17.2.3.3. Cmo afectaron a su empresa?

17.3. Otros factores ( ) 17.3.1. Cules?

17.2.3. Qu relacin tienen con el crecimiento de la empresa?

142

18. Qu obstculos dificultaron o dificultan la evolucin de su empresa? Obstculo 1

Obstculo 2.

Obstculo 3.

Otros obstculos

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19. Cmo se imagina a su empresa en los prximos cinco aos?

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20. De la actividad principal del sector en el que se desempea su empresa, cul fue la tendencia general de las ventas en los ltimos tres aos? (de 2006 a 2008)

En los ltimos tres aos las ventas del sector (marcar con una cruz lo que corresponda) Crecieron ms del 10% anual Cunto? Crecieron entre 5 y 10 % anual Se mantuvieron estables Decrecieron

Cdigo

21. Y cmo variaron las ventas de su empresa (en pesos)?

Respecto al ao anterior
2005 2006 2007 2008 (estimado)

Ventas En pesos

Cdigo

Variacin Cdigo %

22. Tuvo que ajustar los precios en los ltimos tres aos? S ( x ) (a pregunta 22.1) No ( ) Cdigo Cdigo

22.1. En qu porcentaje aument los precios? Respecto al ao anterior % 2006 2007 2008

Cdigo

23. Por ltimo, si tuviera que repartir 100 puntos para categorizar a qu le da ms importancia cuando toma de decisiones en su negocio, si al crecimiento de empresa o a aumentar las ganancias, como los distribuira?

Crecimiento ...................................................... puntos Aumento de ganancias ..................................... puntos

145

2.8. Datos econmicos de la empresa

Ganancias antes de impuestos

En pesos

Cdigo

Porcentaje Cdigo sobre ventas

2005 2006 2007 2008 (estimado)

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