UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARCELO MATTOS

COMUNICAÇÃO INTERNA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

EM INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS: UM ESTUDO DE CASO

FLORIANÓPOLIS
2001
 ii

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARCELO MATTOS

COMUNICAÇÃO INTERNA E MUDANÇA

COMPORTAMENTAL EM INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS: UM
ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa
Catarina como parte dos requisitos
para obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Área: Planejamento e Estratégia
Organizacional

Orientadora: Maria Ester Menegasso

FLORIANÓPOLIS
2001
 iii

MARCELO MATTOS

COMUNICAÇÃO INTERNA E MUDANÇA COMPORTAMENTAL EM

INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS: UM ESTUDO DE CASO

Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.

___________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenado do curso

Banca Examinadora:

___________________________________
Profa. Maria Ester Menegasso, Dra.
Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina

___________________________________
Prof. José Francisco Salm, PhD
Universidade Federal de Santa Catarina

___________________________________
Prof. Antônio Alves Filho, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina

___________________________________
Prof. Valdir Valadão, Msc.
Universidade Federal de Santa Catarina
 iv

COMUNICAÇÃO INTERNA E MUDANÇA COMPORTAMENTAL EM

INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS: UM ESTUDO DE CASO

Ficha Catalográfica

MATTOS, Marcelo
Comunicação interna e mudança cultural em instituições bancárias: um
estudo de caso. Florianópolis, UFSC, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, 2001.
Ix, 75 p.
Dissertação: Mestrado em Engenharia de Produção (Planejamento e estratégia organizacional)
Orientadora: José Francisco Salm
1. Comunicação interna 2. Mudança comportamental 3. Estratégia
I. Universidade Federal de Santa Catarina
II. Título
 v

Dedico essa pequena contribuição para a construção do conhecimento

humano à minha mãe e meu pai, por trocarem muitos dos meus
presentes por livros. Ao meu irmão, minha cunhada e meus
sobrinhos/filhos, pela cumplicidade. Ofereço, também, a todas as
crianças brasileiras, para que sejam meus sucessores nessa construção.
 vi

AGRADECIMENTOS

À Professora Maria Ester Menegasso, pela orientação e por amenizar a minha

ansiedade com sua paciência, tranquilidade e segurança.
Ao Professor José Francisco Salm, pela orientação e incentivo no desenvolvimento
deste trabalho.
Ao colega Adalberto pelo grande incentivo ao compartilhar comigo os meus
momentos de euforia.
Ao colega César pela paciência em ouvir os desabafos acadêmicos de um aprendiz
de cientista.
Ao colega Raul Damário pela atenção que sempre dispensou e pelos gestos
“simples” que muito me apoiaram.
Aos Célio, por ter superado muitas vezes a minha expectativa, na revisão do texto
deste trabalho, tendo em vista o tempo extremamente escasso.
Aos colegas de trabalho “Tio” Clairton (Tiozinho dos teclados), “Tio” CH
(Zangado) , “Tio” Evandro, “Tia” Elsa (e aos Gêmeos), “Tia” Roberta, “Tio”
Geraldo, “Tio” Cláudio (Franguinho), “Tio” Silvio , “Tio” Maciel e “Tio” Carlson,
por entenderem alguns dias de cansaço pelas noites em que troquei o sono pelos
livros.
Ao Tawid, Luís e Marco, por me ajudarem a desvendar os segredos da informática.
Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realização do mestrado.
Ao Banco do Brasil, pelo apoio financeiro e por ceder espaço para a realização
deste trabalho.
E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contribuíram para a realização
deste trabalho.
 vii

“Nada há de permanente, exceto as mudanças.”

Heráclito (450 A.C.)

 viii

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ...........................................................................x

LISTA DE TABELAS ......................................................................... xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.......................................... xii
RESUMO............................................................................................xiii
ABSTRACT....................................................................................... xiv
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 1

1.1 Exposição do Assunto ...................................................................... 1

1.2 Definição dos Principais Termos..................................................... 2
1.3 Estrutura da Dissertação .................................................................. 5
1.4 Discussão do Tema e do Problema ............................................... 6
1.5 Objetivo .................................................................................................. 7
1.5.1 Objetivo geral............................................................................. 7
1.5.2 Objetivos específicos ............................................................... 8
1.6 Justificativa para Escolha do Tema ................................................ 8
1.7 Limitações da Dissertação ................................................................ 9

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................... 11
2.1 Organização Burocrática .................................................................11
2.2 Mudança Organizacional .................................................................14
2.3 Cultura...................................................................................................18
2.3.1 Cultura brasileira ....................................................................20
2.3.2 Cultura organizacional............................................................24
2.3.3 Cultura organizacional brasileira...........................................31
2.4 Comunicação ......................................................................................40
2.5 Comunicação Organizacional ........................................................41
2.6 Comunicação Interna........................................................................43
 ix

3 METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................... 48

3.1 Procedimentos Metodológicos ......................................................48
3.2 A natureza da Pesquisa....................................................................48
3.3 Caracterização da Pesquisa: Tipo, Metodologia, Perspectiva
de Análise e Modo de Investigação...............................................49
3.4 População/Sujeitos............................................................................50
3.5 Limites da Pesquisa ..........................................................................51

4 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO............................................ 53

4.1 Resgatando a história do Banco do Brasil .................................53
4.2 A Realidade Econômica e Social, no Período de 1995 até os
dias atuais, com Ênfase no Contexto Bancário .........................55
4.3 A Comunicação Interna no Banco do Brasil...............................57
4.4 A Mudança Organizacional e a Sua Comunicação aos
Funcionários .......................................................................................60
4.4.1 O programa de mudança .......................................................60
4.4.2 A comunicação da mudança .................................................68
4.4.3 Uma compreensão da mudança no Banco do Brasil.........69
4.5 Algumas inferências sobre o estudo realizado .........................71
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .............................................................76

6 REFERÊNCIAS................................................................................. 82
7 APÊNDICE ....................................................................................... 87
 x

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Relacionamento dos membros com a organização ....................................14
Figura 2 - As camadas de uma cebola ...........................................................................21
Figura 3 - Traços brasileiros e características-chaves .................................................22
Figura 4 - Traços culturais comuns a partir das intercessões entre os subsistemas
.............................................................................................................................................34
Figura 5 - Sistema de ação cultural brasileiro................................................................36
Figura 6 - Modelo de aprendizagem organizacional.....................................................47
Figura 7 - Modelo Organizacional Proposto pela COTEC ...........................................61
Figura 8 - O modelo de arquitetura organizacional adotado em 1995/96.................62
Figura 9 - Construção de uma cultura coesa, para superar uma mudança................77
Figura 10 - Comunicação Multidirecional no Banco do Brasil organizacional .........78
Figura 11 - Relação de causalidade entre aspectos da comunicação e a
mudança cultural em uma organização...........................................................................80
 xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Evolução do índice de inadimplência após o Plano Real..........................56

Tabela 2 - Casos de insolvência após o Plano Real.....................................................58
 xii

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS

BB - Banco do Brasil S.A.

BBnet - antigo nome do correio corporativo do Banco do Brasil
COMIN - Comunicação Institucional
COTEC - Consultoria Técnica da Presidência do Banco do Brasil
EMC - Estratégia Marketing e Comunicação Organizacional
INF802 - informativo interno nacional que era veiculado no BBnet
INF803 - informativo interno regional que era veiculado no BBnet
SUMOC - Superintendência
GDP - Gestão de Desempenho Profissional
SisBB - correio eletrônico do Banco do Brasil
TVBB - tevê corporativa do Banco do Brasil
UA - Unidade Administrativa
UCI - Unidade de Controles Internos
UEN - Unidade Estratégica de Negócios
UF - Unidade de Função
UDE - Unidade de Desenvolvimento Empresarial
 xiii

RESUMO
O mercado financeiro está em constante mudança. Com isso, é
necessário que as instituições bancárias estejam sempre mudando para se
adaptarem a esse mercado. Mas a mudança de uma organização não se limita à
alteração em suas estruturas. É necessário que haja a mudança cultural de seus
funcionários.
Fez-se um estudo de caso no Banco do Brasil, que experimentou uma
profunda mudança em 1995/6, passando de uma estrutura departamentalizada
para a de Unidades Estratégicas de Negócios. O objetivo desta dissertação é
estudar o papel da comunicação interna nessa mudança. Fez-se, também, um
estudo bibliográfico sobre alguns aspectos. Do modelo de administração
burocrática e da mudança organizacional como forma de superá-lo e tornar mais
ágil a adaptação estratégica de uma empresa. Da mudança cultural que se faz
necessária para tornar efetiva a mudança organizacional. E da cultura brasileira
para melhor entender a cultura de suas organizações.
Também se fez o estudo bibliográfico da comunicação, partindo do ponto
de vista sociológico, passando pela comunicação empresarial como um todo e
chegando à comunicação interna como uma ferramenta estratégica para auxiliar
na mudança organizacional.
Foram feitas entrevistas junto aos gestores da mudança e pesquisa
documental para entender como o BB a comunicou a seus funcionários. Fez-se
uma pesquisa de campo, qualitativa, através de observação participativa,
questionários e entrevistas, para saber como esses funcionários receberam essa
comunicação.
Conclui-se que a comunicação utilizada na época foi apenas informativa,
não havendo preocupação com o índice de acesso a ela, com o nível de
entendimento que os funcionários tiveram sobre o assunto e com a motivação
dos funcionários para aderirem à nova estrutura. Sugere-se que o Banco passe a
adotar uma comunicação multidirecional, uma comunicação mais integrada e a
capacitação de líderes democráticos para que possam promover a construção
 xiv

compartilhada de sua realidade, formando uma cultura coesa e assim, mais

preparada para mudanças.

ABSTRACT
Financial markets are in constant change. Thus, banking institutions should
be changing accordingly to adapt to such markets. But change at the level of an
organization is not limited to changes in its structures. A cultural change at the staff
level should also take place.
This dissertation encompasses a case study of Banco do Brasil, a financial
institution that experienced deep changes over the period 1995/6, going from a
departmentalized structure to one composed of strategic business units. The
objective of this dissertation is to study the role of internal communication in such a
change. A bibliographical study of certain aspects was undertaken: of the
bureaucratic administration model and of organizational change as a means to
overcome that model and render the strategic adaptation of the company faster; of
the necessary cultural change to bring about effective organizational change; of
Brazilian cultural traits to understand better the culture existing within its
organizations.
A bibliographical study was done also of communications, from its
sociological standpoint, likewise examining business communication as a whole
and touching upon internal communication as a strategic tool to help organizational
change.
Interviews took place with the managers of such change and document
research in order to understand how Banco do Brasil communicated it to its
employees. A qualitative field research was also carried out to assess how said
employees received such communication.
The conclusion is that the communication used at the time was only informative
and as such not preoccupied with the level of access that employees had to it, with
the level of understanding acquired by the staff, and with the motivation to adhere
to the new structure. It is suggested that Banco do Brasil adopt from now on a
multidirectional communication, a more integrated communication system and
 xv

training of democratic leaders able to promote a shared construction of their

reality, thus forming a cohesive culture, more prepared for changes.
 1

1. INTRODUÇÃO

1.1 . Exposição do Assunto

As instituições financeiras estão sempre sujeitas a mudanças em sua
estrutura e principalmente no comportamento de seus funcionários para que
possam se adequar às transformações que ocorrem no mercado, seja pelo
surgimento de novas necessidades, que consequentemente mudam o foco de
atuação das empresas, seja pelo aumento na concorrência, que levam as
instituições a lançar mão de novas estratégias para se manterem vivas ou pela
automação de suas atividades que faz necessária uma adaptação de seus
recursos à nova onda.
Esta dissertação procura verificar o relacionamento da comunicação
interna em uma instituição financeira e o estabelecimento desses novos padrões
comportamentais que se fazem necessários para a sua sobrevivência em um
mercado mutante.
A inspiração para este trabalho surgiu basicamente de dois fatores.
Primeiro, à percepção que o pesquisador teve da aprendizagem organizacional
como uma estratégia de mudança organizacional ou adaptação estratégica
conforme falam Alves Filho e Salm (2000). Segundo, e em conseqüência disso, a
percepção da importância da comunicação interna na aprendizagem
organizacional, conforme mostrado, por exemplo, por Shaw e Perkins (1994).
Analisando essa relação, esta dissertação pretende investigar a
comunicação interna, não como um mero canal de difusão de informações, mas
sim, como uma ferramenta estratégica para provocar as mudanças que se
fizerem necessárias em uma organização. Para essa investigação fez-se um
levantamento da literatura sobre cultura organizacional e sobre comunicação
interna procurando identificar alguma relação mútua entre os assuntos. Após
isso, fez-se uma pesquisa documental para verificar como o Banco do Brasil
comunicou a mudança estrutural de 1995/6 para seus funcionários. E finalmente
 2

fez-se uma pesquisa de campo para descobrir como os funcionários perceberam

essa comunicação.

1.2 . Definição dos Principais Termos

Back-office - todo o trabalho de logística que se destina a dar suporte técnico

para que o atendimento ao cliente final, linha de frente, possa ser ocorrer com
eficiência, eficácia e efetividade, garantindo a sua qualidade.

Boletim Executivo - Informativo interno do Banco do Brasil que apesar de

veicular as mesmas notícias de outros canais de comunicação, são destinados
aos seus altos executivos do Banco, com um tom de imperatividade.

Comunicação integrada – termo utilizado pelo autor para designar a técnica de

utilizar diferentes canais de comunicação para divulgar amplamente uma
informação. O dado a ser trabalhado é disponibilizado em um veículo, o principal,
e outros, nesse caso acessórios, são utilizados para provocar a sua leitura
através de técnicas de promoção. No caso de empresas como o Banco do
Brasil, que possui sedes em regiões com diversidade cultural e diferentes
condições tecnológicas, a informação pode ser disponibilizada em mais de um
canal

Comunicação interna - a comunicação através da qual os funcionários de uma

empresa trocam informações sobre seus costumes, hábitos, valores etc,
provocando a criação de uma realidade. A construção e manutenção de uma
cultura organizacional. Também se enquadra nessa comunicação os cursos
internos de uma empresa que tornam-se um bom ambiente para as ações
descritas acima.
 3

Comunicação multidirecional – o termo que o autor utiliza para nomear a

comunicação que ocorre em todas os sentidos de uma organização: a divulgação
de informações da alta administração para a base, a ação de a direção da
empresa ouvir o “chão de fábrica”. De perceber o que ele sente e a comunicação
que ocorre entre dependência de mesmo nível, seja nas pontas, seja em altos
escalões ou em níveis intermediários provocando sinergia entre as mesmas.

Comunicultura – termo utilizado pelo autor para se referir à relação mútua

existente entre comunicação interna estratégica e os traços culturais das pessoas
nela envolvidas. O papel de uma análise cultural para a execução de uma
comunicação interna, estratégica e, por outro lado, o papel da comunicação na
construção da cultura de uma organização.

Gerente de Divisão - cada uma das Unidades Estratégica de Negócios,

Unidades de Função e as Unidades de Assessoramento são administradas, de
forma colegiada, por um Superintendente Executivo e por Gerentes executivos.
Cada Gerência Executiva é formada por Divisões que por sua vez são
coordenadas por Gerentes de Divisão.

Fatores qualificadores - são os fatores mínimos e indispensáveis a uma

empresa para estar no mercado. Sem esses fatores ela não é competitiva e
estará fadada à falência.

Fatores ganhadores de pedido - são aqueles fatores que fazem com que um
cliente opte por uma organização em detrimento de seus concorrentes. São
esses fatores que fazem uma empresar ser líder de mercado.

Intraempreendedor - intrapreendimento é um termo que Pinchot (1994) usa

para se referir à principal característica de uma empresa inteligente. Pode-se
dizer que é uma iniciativa empreendedora de um ou mais funcionário ou
 4

departamentos para atender a necessidades de seus clientes internos e

externos.

Mudança organizacional – a mudança nos valores dos funcionários que se faz

necessária para que absorvam as novas habilidades e tecnologias que surgem
por ocasião de uma nova arquitetura e/ou filosofia de trabalho de sua
organização. Menegasso (1998) utiliza o termo transformação organizacional que
incute maior profundidade e complexidade a uma mudança, principalmente
cultural, que por vezes ocorre em uma empresa.

Nota Técnica - documento interno do Banco do Brasil que as Unidades utilizam

para submeter um projeto à Superintendência e/ou Diretoria. A Nota Técnica
relatada nesse trabalho se refere ao documento que a COTEC - Consultoria
Técnica da Presidência do Banco do Brasil utilizou para submeter o projeto da
mudança organizacional de 1995/6 ao Conselho Diretor. Esse documento deu
início a todo o processo de transformação.

Profissionalização - Programa que a Unidade de Função Recursos Humanos

do Banco do Brasil lançou para possibilitar a capacitação de seus funcionários.
Esse programa possui fascículos instrucionais que são editados periodicamente
e enviados para o endereço residencial dos funcionários cadastrados no
programa.

Programa de Ajuste 1995/96 – nome utilizado na Nota Técnica à Diretoria v-957,

de 24/10/1995, para se referir à mudança que ocorreu no Banco do Brasil em
1995/6.
 5

1.3. Estrutura da Dissertação

Esta dissertação, que pretende estudar a relação entre a comunicação
interna e a mudança organizacional, analisando como a mudança organizacional
que ocorreu no Banco do Brasil em 1995/6, quando passou de uma estrutura
departamentalizada para a de Unidades Estratégicas de Negócios, Unidades de
Função e Unidades de assessoramento, está dividida basicamente em seis
capítulos, conforme explicitado a seguir.
Como introdução, faz-se a exposição do assunto em estudo, discute-se o
tema e o problema, descrevem-se os objetivos gerais e específicos, as
justificativas para a escolha do tema, sua originalidade, ineditismo e atualidade,
bem como apresentam-se as limitações do trabalho.
Os fundamentos teóricos relacionados com o tema são apresentados no
segundo capítulo dividido basicamente em três partes. Contextualização do
banco do Brasil como instituição burocrática, mudança organizacional e
Comunicação interna, cujo detalhamento se segue. Na primeira parte, tendo em
vista a natureza burocrática do Banco do Brasil, faz-se um estudo sobre o modelo
burocrático de administração em comparação com o modelo pós burocrático do
qual fala Pinchot (1994), contextualizando o Banco do Brasil em relação a esse
modelo. Na Segunda fala-se de mudança organizacional ressaltando-se a
importância da mudança cultural para torná-la efetiva. Resgata-se o entendimento
da cultura como um componente essencial para a mudança comportamental.
Levanta-se algumas definições de cultura. Aborda-se algumas características da
cultura brasileira, onde esta inserida a empresa objeto de estudo desse trabalho.
Estuda-se cultura organizacional, enfatizando o seu entendimento, ressaltando o
modo como ela é formada, e finalmente analisa-se a cultura organizacional
brasileira. Na terceira e última parte desse capítulo aborda-se o histórico da
comunicação interna, mostrando o seu papel estratégico na mudança cultural em
uma organização. Para isso estudou-se a comunicação com um foco sociológico,
a comunicação organizacional como um todo e a comunicação interna
propriamente dita. Faz-se uma análise do seu histórico e de como ela está
estruturada no Banco.
 6

A metodologia , que é de natureza qualitativa, um estudo de caso, adotada

para a realização da pesquisa é apresentada no terceiro capítulo. Nesse capítulo
detalha-se a pesquisa empírica que se fez para colher os dados a respeito de
como a mudança foi comunicada para os funcionários do Banco e como foi feita
a pesquisa de campo para saber como os funcionários perceberam essa
comunicação.
No quarto capítulo discorre-se sobre o resultado da pesquisa de campo
fazendo-se, inclusive, algumas inferências sobre o estudo realizado, ficando a
conclusão e algumas recomendações para o penúltimo capítulo. As referências
consultadas para a elaboração da dissertação estão listadas no sexto capítulo.

1.4. Discussão do Tema Problema

As organizações estão passando por mudanças cada vez mais constantes
e profundas. Wood Jr (2000) fala de consumidores mais exigentes, maior número
de competidores, redução forçada do ciclo de vida dos produtos, novo perfil da
força de trabalho, entre outros fatores. Além disso, Handy (apud Wood Jr, 2000)
considera que, ao contrário das mudanças do passado, quando predominava um
padrão confortável de continuidade, as de hoje são descontínuas, exigindo uma
postura mental diferente, antidogmática. O setor financeiro não foge a essa regra,
principalmente o brasileiro, que, além da influência dos fatores acima, foi o
primeiro ramo de negócios a ser afetado quando ocorreram as crises financeiras
internacionais, como: Efeito Tequila - México, crise asiática, crise Argentina etc.
Além disso, também sofreu com as mudanças que ocorreram no sistema
financeiro com os Planos: Cruzado I (Fev/86), Cruzado II (Jun/87), Verão I
(Jan/89), Verão II (Mai/89), Collor I (Mar/90), Collor II (Jan/91) e, principalmente, o
Plano Real - FHC I (Ago/93) e FHC II (Jul/94), que significou para as instituições
bancárias a necessidade de fortes mudanças, para que se adequassem ao novo
mercado bancário que se desenhou no Brasil. Segundo Cysne (1996), o sistema
de intermediação financeira foi um dos mais afetados pelo Plano Real.
A questão é que uma mudança organizacional não se limita à alteração em
suas estruturas, tecnologias, habilidades e motivação dos funcionários (Morgan,
 7

1996). É necessário que haja a mudança cultural de seus funcionários. Alvin

Toffler (apud Freitas, 1999, p.55) diz que as mudanças do poder no mundo
moderno apontam para três fontes: “o capital (desse ninguém vai fugir mesmo); a
lei (que o Brasil tem que começar a discutir com mais profundidade); e o
conhecimento, a informação”. Segundo Freitas (1999, p.58):
os valores são transmitidos por meio de comunicação. O
indivíduo comunica sua cultura a começar pela vestimenta que
usa no trabalho, passando seus hábitos, suas atitudes. Ele está
o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela
escrita, ele está, na verdade, mostrando valores.
Kunsch (1999) fala que até pouco tempo a comunicação era reativa e que
precisamos trabalhá-la de forma proativa. A comunicação interna está deixando
de ser uma área periférica com uma função meramente informativa para se tornar
uma área estratégica da organização. Nesta dissertação serão estudados os
diversos canais de comunicação do Banco do Brasil, inclusive o treinamento, que
apesar de ter uma área específica de estudo, neste trabalho será analisada
como um instrumento de comunicação estratégica. Como forma de estudar essa
comunicação estratégica, esta dissertação pretende encontrar a resposta para a
seguinte pergunta: como a comunicação interna contribuiu para a mudança
organizacional que ocorreu no Banco do Brasil entre 1995 e 1996, quando
a empresa passou de uma estrutura departamental para a de Unidades
Estratégicas de Negócios, Unidades de Função e Unidades de
Assessoramento?

1.5. Objetivo

1.5.1 Objetivo Geral

Verificar e descrever como a comunicação interna contribuiu para a
mudança organizacional que ocorreu no Banco do Brasil em 1995/6, quando a
organização passou de uma estrutura departamentalizada para Unidades
Estratégicas de Negócios, de Função e de Assessoramento.
 8

1.5.2 Objetivos Específicos

• Levantar junto à literatura especializada as teorias sobre organização

burocrática, mudança organizacional, cultura organizacional e comunicação
interna.
• Apresentar e analisar um breve histórico do Banco do Brasil e da sua
comunicação interna.
• Descrever e discutir a realidade econômica e social brasileira, no período
de 1995 até o presente, dando ênfase ao contexto bancário.
• Levantar quais foram as estratégias de comunicação interna utilizadas
pelo Banco do Brasil na mudança organizacional de 1995/6 e os resultados
que produziram.
• Correlacionar a fundamentação teórica com os resultados da pesquisa de
campo.

1.6 Justificativa para Escolha do Tema

O autor se preocupou em discutir um tema que além de prazeroso fosse
útil a alguém, nesse caso ao Banco do Brasil. Desde alguns anos, esse Banco
está envidando esforços para conseguir excelência no seu atendimento. No
futuro, não muito distante, os bancos estarão igualados tecnologicamente. A
tecnologia será um fator qualificador, será o mínimo que um a instituição
precisará ter para estar no mercado. Para pelo menos sobreviver. Um dos fatores
ganhadores de pedido, o que vai faz um cliente escolher um banco a outro, será o
atendimento proporcionado, entre outras coisas, por funcionários éticos e com
valores bem definidos. Para que o BB consiga esta excelência é preciso uma
visão compartilhada por todos os membros da organização em relação ao que é
um bom atendimento. Começa-se a perceber a importância da comunicação no
sucesso de uma organização, no caso mais específico, de um Banco.
O estudo da comunicação interna como uma ferramenta estratégica para
proporcionar a mudança cultural necessária para tornar efetiva uma mudança
 9

organizacional resultará fatalmente na melhoria do atendimento no Banco do

Brasil que se torna a conseqüência de todo e qualquer trabalho no Back Office.
O Diretor de Recursos Humanos do Banco, Leandro, em entrevista à
revista bb.com.você, comenta sobre a comunicação interna Banco do Brasil:
Informações sobre as práticas de gestão defendidas pelo
Banco sempre foram divulgadas, mas de maneira difusa e, na
maioria das vezes, não eram compartilhadas por todos os
funcionários (Blasi 2000, p.12).
Cada vez mais percebe-se literaturas acadêmicas – Kunsch (1999),
Altenfelder (1999) e Freitas (1999) - falando de uma comunicação estratégica.
Galvão(1996) fala da comunicação interna como uma ferramenta do
endomarketing na valorização, envolvimento e comprometimento do funcionário
com os objetivos e decisões da empresa, melhorando, assim, o atendimento ao
cliente externo. Esta dissertação pode representar uma contribuição para essa
conquista, pois seu resultado poderá ser útil para instituições bancárias,
principalmente o Banco do Brasil. Pretende-se que este estudo possibilite
apontar uma melhoria no processo de comunicação interna, tornando-a
estratégica na melhoria da qualidade de seu atendimento.
Além de considerar o trabalho de grande importância para o Banco do
Brasil, também o é para a minha realização profissional, pois o autor acredita ser
a comunicação um elemento fundamental para a harmonia de uma coletividade.
Acredita-se que executar essa pesquisa trará satisfação pessoal para o
autor, pois, para ele, é muito agradável fazer uma estudo que envolva a analise
do comportamento humano e de sua cultura como um todo.

1.7 Limitações da dissertação

Como toda dissertação que jamais esgotará um assunto, tendo em vista o
aspecto dinâmico de um ambiente em estudo, esta também apresenta algumas
limitações cujas explanações se fazem necessárias.
 10

A primeira delas é que, em se tratando de um estudo de caso bastante

específico, não deve ser generalizada e sim devidamente adaptada em caso de
aplicação em outra instituição, mesmo que também bancária.
As possíveis críticas que venham a ser apresentadas aqui não devem ser
tomadas como individualizadas a um ou outro gesto, mas sim ao modelo
utilizado. Assim, as recomendações feitas na conclusão, para tornar a
comunicação do Banco do Brasil mais estratégica e efetiva, deverão ser
atualizadas a qualquer momento em que se pretender aplicá-las, tendo em vista a
acelerada evolução da tecnologia da comunicação e a constante alteração da
realidade de uma organização.
Já quanto à limitação das técnicas de coletas e tratamento de dados, é
importante mencionar que houve análises pessoais do pesquisador junto à
documentação e à bibliografia utilizadas, o trabalho tem a inferência direta do
autor a partir de sua visão de mundo.
Sendo o pesquisador funcionário do Banco do Brasil há 14 anos e por
isso possuindo envolvimento emocional com a instituição, por mais que se
esforce não é possível manter a total neutralidade necessária a pesquisa.
Feitas estas considerações, é necessário dizer que os capítulos deste
trabalho não devem ser considerados conclusivos, mas que eles se relacionam
para efeito de compreensão do trabalho como um todo.
 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Organização burocrática

A partir do século XVIII, com a Revolução Industrial, houve uma mudança
radical na força de trabalho, que passou de artesanal (feudalismo), para
especializada (industrial), com o intuito de aumentar a produção em grande
escala, para que se conseguisse atender a uma demanda crescente, em virtude
da explosão demográfica que então ocorria no mundo. As indústrias precisam
utilizar novos modelos de administração para essa nova força de trabalho. A
produção, que era feita somente por uma pessoa e para uso próprio, passa a ser
feita por diversos operários, destinando-se à troca. Cada um passa a executar
apenas parte do processo de fabricação. As fábricas sentem a necessidade de
contratar pessoas para administrar o processo como um todo. Surge o
profissional de administração, o profissional de escritório. Começa a ser
evidenciado nas empresas, a burocracia que atinge também, a sociedade. Para
os pensadores da época, a burocracia era essencial para atender as novas
perspectiva do mercado, da revolução industrial.
Um dos traços distintivos das modernas sociedades é seu
caráter burocrático. Entendemos por isso que as dimensões
gigantescas que tendem a adquirir as organizações e sua
proliferação em todos os setores de atividades fizeram da
burocracia uma instituição dominante. (Campos 1966, p.9).
Weber (1966), um dos maiores estudiosos da burocracia, dizia ter
consciência de que apesar de ser necessária ao novo modelo de produção, ela
representa uma ameaça às liberdades básicas do ser humano. O autor analisou a
burocracia como indispensável na vida da época e cita seus aspectos negativos
quando fala da burocracia massificando o indivíduo e despersonalizando suas
relações sociais. Para ele a burocracia representa efetivamente uma redução no
grau de democracia aplicada. Ela apresenta de, um lado, uma massa de
dominados, e, de outro, uma minoria de dominantes. Percebe-se então, que
apesar de ser necessária para administrar o modelo de organização do trabalho
 12

que surgiu com a industrialização, a burocracia prejudica consideravelmente a

relação entre as pessoas dentro da empresa.
Existe uma relação de dominação entre a superestrutura e infra-estrutura
de uma organização. Weber (1966) fala de três tipos de dominação: dominação
legal, dominação tradicional e dominação carismática, mostrando que todas elas
têm relação com a burocracia, umas mais e outras menos. Na primeira, que tem
mais características burocráticas do que as outras, a dominação está
estabelecida pelas regras da organização, pela existência de um contrato de
trabalho e um salário fixo estabelecido conforme a hierarquia e não pelo volume
de trabalho. Essa dominação é marcada pelo procedimento sine ira et studio
(sem ira ou paixão), que caracteriza a impessoalidade da burocracia. Neste tipo
de dominação, de um lado está o senhor (dominador) e de outro os subordinados
(dominados). Existe, também, o quadro administrativo, composto de funcionários
escolhidos pelo senhor, tendo o profissionalismo como critério, que faz a
intermediação entre essas duas partes.
A dominação tradicional está baseada na crença de que o senhor está
num nível espiritual mais elevado e por isso o súdito lhe deve obediência. O
quadro administrativo se apresenta de duas formas: escolha pessoal dos
senhores ou servidores que conquistam seu cargo pela sua posição ou
concessão do senhor, dando-lhe um caráter de independência, apesar de
limitada.
A dominação carismática, como o próprio nome diz, deve-se ao carisma
do senhor, à devoção dos apóstolos ao poder intelectual e de oratória do senhor.
Nesse caso, o quadro administrativo é escolhido pelo carisma e vocação
pessoais.
Para Pinchot e Pinchot (1994) as empresas burocráticas estão com os
seus dias contados dando lugar às empresas inteligentes. Embora perceba-se
que o fim da burocracia está muito distante, até mesmo por se tratar de uma
questão que transcende o ambiente de uma empresa. “A burocracia está em uma
comunidade territorial, uma igreja, um exército, um partido ou um estado”.
(Weber, 1966, p.17).
 13

Pinchot e Pinchot (1994) aponta diversos aspectos negativos da empresa

burocrática quando a compara com uma empresa pós-burocrática, ao que ele dá
o nome de Empresa Inteligente. Para o autor, a hierarquia, que é muito forte em
uma empresa burocrática, faz, por exemplo, com que a tomada de decisão torne-
se demorada, pois muitas pessoas (chefes) têm que ser consultadas. Essa
hierarquia provoca a subserviência, pois os funcionários não contrariam seus
chefes, mesmo que a vontade dele não seja condizente com a vontade do cliente
(interno ou externo). Já numa empresa pós-burocrática, o poder não flui da
hierarquia, mas sim, dos clientes. Uma empresa burocrática é limitadora da
inteligência das pessoas, já a pós-burocrática, ao contrário, se utiliza da
inteligência de seus funcionários para alavancar progresso. Elas dão poder e
liberdade (empowerment) a seus empregados, para satisfazerem as
necessidades dos clientes.
Para melhor visualizar as características de uma empresa burocrática
deve-se analisar o Figura 1, que mostra a diferença entre o relacionamento dos
membros de uma organização burocrática e o dos membros de uma empresa
inteligente.
Esta dissertação se propõe a analisar uma mudança que ocorreu em uma
empresa burocrática, o Banco do Brasil. Sendo assim, torna-se necessário
analisar o histórico da mudança organizacional e verificar quais aspectos a
caracterizam.

2.2 Mudança organizacional

Katz e Kahn (1987) criticam as empresas cujas metas eram estabelecidas
pelos seus criadores ou líderes. Nelas o sistema era fechado. Interno a empresa,
o in put, processamento e o out put aconteciam entre a administração e os
empregados, ou seja, internamente. Eles defendem o conceito de que a
organização é um sistema aberto. Elas captam energia do seu ambiente externo
(input) e as devolvem (output), após o seu processamento - um resultado, um
produto. Ao abordar essa visão da organização como um sistema aberto,
interagindo com o seu meio ambiente, surge uma dicotomia. De um lado está a
 14

empresa tendo o seu funcionamento

 15

Burocracia Livre Intrapreendimento 1

Fonte de autoridade Atribuída por uma relação Clientes que valorizam o
de subordinação. que se oferece.
Responsabilidade Por obedecer ordens. Por produzir resultados
finais.
Ação Determinada pela Escolhida junto à equipe,
estrutura hierárquica. com os clientes e com
fornecedores
selecionados.
Desenvolvimento Prejudicado pela Concedidas amplas
sobrevivência. liberdades e
responsabilidades da vida
adulta.
Dependência Pessoas Pessoas autônomas e
emocionalmente interdependentes com
dependentes do chefe, clientes e fornecedores.
cujas decisões
determinam os seus
destinos.
Figura 1 – Relacionamento dos membros com a organização
Fonte: Pinchot e Pinchot, 1994, P.145

influenciado por esse meio ambiente – Determinismo. De outro lado está a

empresa com os seus objetivos determinados pelos seus componentes internos
e que por sua vez podem influenciar o seu meio ambiente - Voluntarismo. Um
bom exemplo disso são as dez escolas do safári estratégico feito por Mintzberg

1
intrapreendimento é um termo que Pinchot usa para se referir à principal
característica de uma empresa inteligente. Pode-se dizer que é uma iniciativa
empreendedora de um ou mais funcionário, para atender a necessidades dos
clientes internos.
 16

(2000). De um lado está a Escola Ambiental, que tem como pilar central a Teoria
da Contingência Estrutural, que retrata com fidelidade a filosofia do
Determinismo, e do outro está a Escola da Configuração, que vê a formação da
estratégia como um processo de transformação, que por sua vez dá início à
mudança comportamental, um dos pilares desta dissertação.
Maturana e Varela (apud Morgan, 1996), ao falar da autopoiesis,
consideram que uma organização se auto-reproduz, pois é influenciada pelo seu
meio ambiente, mas é parte integrante dele. O meio ambiente é um reflexo da
organização.
O objetivo aqui não é estudar o determinismo ou o voluntarismo e muito
menos as dez escolas de Mintzberg, mas sim perceber que a dependência entre
uma organização e o seu meio ambiente faz com que as mudanças
organizacionais tornem-se sempre necessárias, pois a empresa precisa estar
afinada com este meio em constante transformação.
A mudança em uma organização é importante, mas segundo Wood Jr.
(2000) para que ela venha ocorrer é relevante que seja acompanhada de
mudanças na cultura da organização. Até a década de 70, a mudança
organizacional correspondia predominantemente a projetos de redesenho
organizacional, a prover a alteração do seu organograma, criação, modificação
ou extinção de cargo e funções. Na década de 80 os administradores
perceberam que, além desses fatores, era necessário mudar os valores e as
crenças dos grupos para que os resultados positivos surgissem.
Para Menegasso (1998), segundo alguns autores, as empresas não se
limitam a passar por mudanças. Mais do que isso, elas sofrem transformações.
Interpretando as definições de Ferreira (1999), percebe-se que a diferença entre
uma palavra e outra é sutil , mas fundamental. A segunda palavra esboça uma
mudança mais profunda, que atinge a raiz do objeto ou fato a ser mudado.
A autora cita diversos autores que propõem novas teorias para a
transformação organizacional e aponta, mais detalhadamente, seis autores.
O primeiro modelo de transformação organizacional é o proposto por
Pinchot e Pinchot (1994). Esse, que é o mais referendado no meio acadêmico
 17

mundial, sugere que o modelo burocrático está em declínio. A burocracia

privilegia a vontade do chefe e a hierarquia, em detrimento à inteligência das
pessoas. Já o modelo intraempreendedor do autor é focado na vontade do
cliente, interno e externo, e se utiliza da inteligência das pessoas para satisfazê-
las. Menegasso (1998) alerta que, nesse no novo modelo, a hierarquia não
desaparece, mas se transforma.
O segundo modelo apontado pela autora é o de Mitroff (apud Menegasso,
1998), que identifica seis funções-chaves dos negócios: questões gerenciais,
gerenciamento de crises, gestão da qualidade total, ambientalismo, globalismo e
ética. Essas funções geram quatro novas dimensões organizacionais:
conhecimento e aprendizagem, desenvolvimento e recuperação, serviço mundial
e espiritualidade e operações de classe mundial. Mitroff aponta para a liderança
como um componente para ajudar as pessoas na transformação organizacional.
Conforme o terceiro modelo, de Schaffer e Tomson (apud Menegasso,
1998), os programas voltados para resultado, em vez das atividades, supõem a
existência de outras variáveis além das de natureza burocrática, principalmente
as da flexibilidade e da adaptabilidade.
A quarta proposta é a de Covey (apud Menegasso, 1998). Essa teoria
utiliza uma linguagem coloquial, o que facilita a sua leitura por todos em uma
empresa, inclusive aquelas pessoas desambientadas com trabalhos
acadêmicos. Para Covey, as mudanças pelas quais as organizações estão
passando são radicais e têm um vínculo com a liderança, que deixa de ser
transacional e passa a ser transformacional. O controle, assim como o pensar
estrategicamente a organização, passaram a ser responsabilidades de todas as
pessoas. Percebe-se que o empowerment passa a ser um aspecto fundamental
na proposta de transformação organizacional de Covey.
Martin (apud Menegasso, 1998) é o autor da quinta proposta. Segundo
ele, para haver a transformação organizacional que supere a burocracia, é
necessário que ocorram mudanças de segundo grau, ou seja, mudanças
irreversíveis. Para isso é preciso modificar a estrutura, a tecnologia e as
 18

pressuposições sobre a instituição, acompanhadas do desenvolvimento humano

e cultural e do desenvolvimento da tecnologia da informação.
A sexta e última proposta é a de Kotter (apud Menegasso, 1998). O autor
chega ao caminho do sucesso em uma transformação através da analise do
processo de liderança que ocorre nela e da análise dos fracassos do processo
de transformação propriamente dito: ausência de senso de urgência, falta de uma
aliança de orientação forte e suficiente, falta de visão, alta de divulgação da
visão, não retirada de obstáculos que atrapalham a visão, ausência de
planejamento e procura de realizações de curto prazo, encerramento do processo
de transformação no curto prazo e busca da transformação sem incrustá-la na
cultura da organização. Após essas análises, o autor conclui que a transformação
de uma organização precisa de urgência para sua implantação; formação de
uma equipe de campeões da causa; desenvolvimento de uma visão e sua
comunicação; fomento nos funcionários do desejo de promoverem a
transformação; consolidação das transformações que forem ocorrendo, mesmo
aquelas que venha a acontecer a curto prazo; e promoção do aprendizado
permanente, de maneira que a transformação se constitua parte da cultura
organizacional.
Além de todos os autores estarem propondo transformações para superar
o modelo burocrático tradicional de organização, percebe-se alguns pontos
comuns a duas ou mais propostas, como: a importância da liderança na
transformação; um aumento do foco nas pessoas da organização; a necessidade
de comunicação; a importância da mudança de valores, além da tecnologia,
estrutural e outras; a profundidade da transformação; e a necessidade de
aprendizagem por parte das pessoas envolvidas no processo.
O mundo está em constante mutação e as organizações, por se
relacionarem com ele, também estão sempre mudando. E, já que as pessoas
são a essência dessa organização (Morgan, 1996), é necessário que elas
mudem a sua cultura para tornar efetiva essa mudança organizacional. Como
esta dissertação pretende estudar o papel da comunicação na mudança
organizacional (cultural) em uma instituição bancária, antes de falar de
 19

comunicação é preciso abordar alguns aspectos relacionados à cultura

organizacional.

2.3 Cultura
Para falar de cultura organizacional é preciso primeiro falar de cultura. A
palavra cultura possui diversos significados. A origem da palavra, latina, refere-se
ao ato de lavrar a terra, ao cultivo da terra, à lavoura (Hofstede, 1991 e Morgan,
1996). Pelo senso comum ela está associada à sabedoria, sofisticação,
educação (escolaridade), volume de leitura etc., servindo, em alguns casos, como
parâmetro para caracterizar a existência de níveis, melhores ou piores, entre
grupos sociais. Nesta dissertação, que visa analisar as características de
pessoas que formarão o contingente de uma organização, serão adotadas
algumas definições como as que se seguem.
Para Hofstede (1991:19), “Programação coletiva da mente que distingue
os membros de um grupo ou categoria de outros.”
Morgan (1996:115), quando se refere a cultura, fala de “padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia,
valores e rituais quotidianos” e de que “diferentes sociedades manifestam
diferentes níveis e padrões de desenvolvimento social”. Apesar de serem de
autores diferentes, as três definições passam a idéia que os grupos humanos
têm maneiras próprias de pensar, agir e sentir. Quando se pretende provocar
uma mudança comportamental, para tornar efetiva uma mudança organizacional,
é importante considerar a existência dessas diferenças.
Para melhor estudar estas diferenças, Hofstede (1991:23) dividiu a
manifestação da cultura em quatro níveis: símbolos, heróis, rituais e valores. O
autor as apresenta em níveis de profundidade, formando uma figura que se
assemelha a uma cebola, em que os símbolos estão na parte mais superficial
passando pelos heróis e rituais, chegando aos valores em sua parte mais
profunda, conforme mostra a Figura 2.

Símbolos
 20

Podem ser palavras, gestos, figuras ou objetos que exteriorizam um

significado particular, que é apenas reconhecido por aqueles que compartilham a
cultura. Pertencem a esta categoria a língua, a forma de vestir, o estilo do cabelo
e bandeiras. Por suas existências muitas vezes efêmeras e por serem muitas
vezes copiados por outros, os símbolos são colocados na parte mais superficial
da cebola.

Heróis
São pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem
características altamente valorizadas numa determinada cultura e, por isso,
servem como modelo, referencial ou padrão de comportamento. Podem ser
figuras de fantasia, como por exemplo o Zé Gotinha da campanha de vacinação
do Ministério da Saúde ou o Araquém, o Show Man, na Copa do Mundo de
Futebol, de 1982.

Rituais
São atividades coletivas, tecnicamente supérfluas para atingir fins
desejados, mas considerados essenciais numa determinada cultura. São
realizadas para o seu próprio bem, seu fortalecimento. Formas de cumprimentar
ou demonstrações de respeito, cerimônias sociais ou religiosas constituem
alguns exemplos.
Estes três traços, conforme mostra a Figura 2, são percebíveis por alguém de
fora do grupo através das praticas desse grupo, mas o seu significado cultural é
invisível e está na forma como estas práticas são percebidas.

Valores
Na parte mais profunda da cultura estão os valores, que são as primeiras
coisas que as crianças aprendem. Segundo os psicólogos do desenvolvimento,
próximo aos 10 anos de idade as crianças têm o seu sistema básico de valores
solidamente adquiridos, e é muito difícil modificá-lo após essa idade.
 21

O valor é a tendência para se preferir um certo estado de coisas a outro. É

um sentimento orientado, com um lado positivo e outro negativo. Os valores, por
exemplo, definem mau e bom, sujo e limpo, feio e bonito, natural e artificial,
anormal e normal, paradoxal e lógico, racional e irracional etc.
É difícil falar ou escrever sobre valores. Eles não são diretamente
perceptíveis para o exterior. Podem ser deduzidos através da forma como as
pessoas agem diante de determinadas circunstâncias.
Pelo fato dos valores estarem no nível mais profundo da cultura, segundo
Hofstede, para que haja uma mudança na cultura de um grupo de pessoas são
neles que é preciso provocar mudanças. A questão é que justamente pela sua
profundidade e pela dificuldade de observá-los, como está explicitado nos dois
parágrafos anteriores, torna-se bastante difícil provocar essas mudanças.
Como será visto mais detalhadamente à frente, antes de estudar como se
pode contribuir para a mudança cultural de uma organização, é preciso conhecer
bem a sua cultura. Segundo Motta e Caldas (1997), desde de que a cultura
organizacional começou a ser pesquisada no Brasil (década de 80), ela tem sido
estudada separadamente da cultura brasileira, mas para o autor, é inconveniente
pesquisar a cultura de uma empresa sem analisar a cultura da sociedade na qual
ela está inserida. Sendo assim, antes de entrar no estudo da cultura
organizacional brasileira propriamente dita, será estudada a cultura brasileira.

2.3.1 Cultura brasileira

Segundo Morgan (1996), uma organização é constituída basicamente por
seus funcionários. Sendo assim, é preciso saber como foi formada a cultura
desses funcionários. No item desta dissertação referente a cultura organizacional
será visto que Morgan fala da sociedade da cultura do arroz e dos samurais
influenciando na formação da cultura das bem-sucedidas organizações
japonesas. No caso desta dissertação é preciso estudar a cultura do povo
brasileiro, enfatizando a sua formação, para então se entender melhor a
formação da cultura das organizações brasileiras.
 22

Símbolos

Heróis

Rituais

Valores Prática

Figura 2 – As “camadas de uma cebola” ou os diferentes níveis de

manifestação de uma cultura.
Fonte: Hofstede, 1991, p.23

Pode-se dizer que a cultura brasileira está baseada na influência de três

povos: os colonizadores portugueses, os índios e os escravos africanos que aqui
estiveram desde o início da colonização. Freitas (1997) destaca cinco traços dos
brasileiros: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo e aventureiro,
conforme a Figura 3.
Hierarquia
Esse traço do povo brasileiro advém do direito canônico dos Romanos
que invadiram a Península Ibérica. Esse direito legitimava a dominação do alto
clero ibérico sobre as populações peninsulares. Em Portugal surge o poder
 23

eclesiático que emanava das cruzadas – grandes latifundiários - e que fora

absorvido pela sociedade patriarcal, latifundiária brasileira. O poder patriarcal
brasileiro dá origem a uma relação de dominação e a uma distância entre
senhores e escravos. Tudo isso dá início à relação de dominação entre
governantes e governados, com a centralização do poder nas mãos dos
governantes.

Traço Características-chaves
Hierarquia • Tendência a centralização do poder
dentro dos grupos sociais.
• Distanciamento nas relações entre
diferentes grupos sociais.
• Passividade e aceitação dos grupos
inferiores.
Personalismo • Sociedade baseada em relações
pessoais.
• Busca de proximidade e afeto nas
relações.
• Paternalismo: domínio moral e
econômico.
Malandragem • Flexibilidade e adaptabilidade como
meio de navegação social.
• Jeitinho.
Sensualismo • Gosto pelo sensual e pelo exótico
nas relações sociais.
Aventureiro • Mais sonhador do que disciplinado.
• Tendência à aversão ao trabalho
manual ou metodológico.
Figura 3 - Traços brasileiros e características-chaves
Fonte: Freitas, 1997, p.44
 24

Personalismo
A influência portuguesa no Brasil estava pautada no capitalismo, que
acabou por provocar nas pessoas o individualismo. A sociedade brasileira é
bastante hierarquizada, existindo inclusive o papel do senhor e do chefe. Apesar
dessas características, em vista da influência dos escravos africanos, a relação
entre os brasileiros é baseada na ternura, bondade, catolicismo humanista.
Esses traços atingiram até a nossa linguagem sendo caracterizados pelo uso
constante da terminação “ïnho”. Na sociedade patriarcal escravocrata o senhor
passa a ser dono e até responsável moral pelo escravo. Na sociedade atual,
assim como naquela sociedade, o patrão protege o empregado como seu filho
e, com o empregado na mão, controla-o. Por sua vez, o empregado, ao sentir-se
protegido, retribui com lealdade a seu superior. O personalismo da sociedade
brasileira é um tanto quanto paradoxal. No catolicismo impera uma relação
hierarquizada, como a distância entre o céu e a terra, o alto e o baixo, o Todo-
Poderoso e o simples mortal, mas no Brasil esses opostos se comunicam por
meio de um elo extremamente pessoal. Essa relação paradoxal também ocorria
na sociedade patriarcal escravocrata. Na casa grande existia a relação familiar e
a relação escravocrata.

Malandragem
De um lado a cultura brasileira é marcada pela hierarquia e, de outro,
apesar da hierarquia, a relação entre chefes e subordinados é pessoal. Sendo
assim, quando o brasileiro se depara com uma lei ou uma situação que ignorem
essa impessoalidade ele apela para um “jeitinho”. Não é muito difícil deparar com
situações assim, pois de um lado existe a Inglaterra, berço da revolução
Industrial, caracterizada pela impessoalidade nas relações; e de outro os
Estados Unidos, o grande propagador do capitalismo, ambos influenciando
fortemente a cultura do Brasil. Por isso o brasileiro se vê, constantemente, tendo
que apelar para as relações e intimidade.
 25

Sensualismo
O brasileiro teve duas influências para esse traço. De um lado os
portugueses, que ao conviverem com os invasores árabes e mouros, adotaram
fortes tendências à poligamia. De outro lado havia os índios, que eram polígamos.
Os portugueses, que já tinham alguma influência desses povos europeus,
chegam ao Brasil e encontram as índias nuas e polígamas para satisfazer os
seus desejos. Mais tarde eles têm as escravas africanas, que sendo submissas a
eles, tornam-se meios para satisfação de seus desejos carnais. Esse
sensualismo herdado pelos brasileiros fica evidenciado até na culinária com
bolos e doces com nomes como: beijinho, casadinho e véu de noiva. Mas
indiscutivelmente a maior representação deste traço no Brasil é o carnaval, que
também caracteriza outros traços, como por o personalismo e o espírito
aventureiro.

Aventureiro
Sérgio Buarque de Holanda (apud Motta e Caldas, 1997:52) faz uma
divisão dos povos em caçadores (coletores) e lavradores. A formação dos
portugueses é baseada na economia agrária, que se assemelha mais ao estilo
lavrador, lutando pelo pão de cada dia e que enxerga primeiro a dificuldade a
vencer, não o triunfo a alcançar. Apesar disso o seu estilo está mais para o
caçador, coletor. Quando o autor fala do primeiro estilo, refere-se aos que têm um
espírito mais aventuro, cujo ideal é colher o fruto sem plantar a árvore. Um estilo
mais preguiçoso. Este é o estilo dos judeus, que também tiveram influência na
colonização portuguesa. Este estilo aventureiro, mercantilista, é mais admirado
pelos portugueses do que o lavrador, agrário, e consequentemente o mais
admirado pelos brasileiros. Sérgio Buarque de Holanda (apud Motta e Caldas,
1997:53) diz: “nosso conjunto social (nossa “alma”) está mais para o aventureiro.”
Macunaíma, o filho do Brasil, já dizia - “Ai que preguiça!”
Delimitando o tema em estudo, na seqüência serão apresentados alguns
estudos relacionados à cultura organizacional.
 26

2.3.2 Cultura organizacional

Após estudar os traços da cultura do povo brasileiro, será analisado como
a cultura social contribui para a formação da cultura organizacional. O termo
cultura organizacional é relativamente recente. Data dos anos 60 a primeira vez
que apareceu na literatura de língua inglesa (Hofstede, 1991). No item 2.3 (pág.
15), dentre algumas definições de cultura, consta a de Hofstede: “Programação
coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria, de
outros”. Considerando-se a relação entre cultura organizacional e cultura social,
Hofstede (1991, p.210) define a primeira como sendo a “programação coletiva
da mente que destingue os membros de uma organização dos de outra”.
Relacionando a cultura social com a administração de uma organização,
Morgan (1996) atribui à cultura social, assim como outros autores, o sucesso do
Japão. Para o autor, a cultura e a forma de vida em geral daquele país oriental
tiveram papel central transformação ocorrida no Japão, que na década de 40
encontrava-se aniquilado pela Segunda Guerra Mundial e nos anos 70 consegue
afetar a aparentemente inabalável confiança e impacto da administração da
indústria americana. Com poucos recursos naturais, sem energia e mais de 110
milhões de pessoas aglomeradas em quatro pequenas ilhas montanhosas. O
Japão teve sucesso em chegar ao mais alto ritmo de crescimento, ao mais baixo
nível de desemprego, possuir algumas das maiores e mais bem-sucedidas
organizações e uma das mais bem remuneradas e saudáveis populações
trabalhadoras do mundo.
O relato de Juran (1997, p.100) atribui à cultura dos trabalhadores o
sucesso da implementação da metodologia da qualidade total no Japão.
Mesmo que Deming e eu nunca tivéssemos ido ao Japão, sua
revolução teria acontecido da mesma forma. Levamos pacotes
de treinamento que lhe deram o impulso inicial. Mas fizemos a
mesma coisa em outros países, e nenhum deles obteve o
mesmo sucesso. Os verdadeiros heróis são os gerentes
japoneses.
 27

Morgan (1996) divide o seu estudo da cultura organizacional em quatro

partes. Na primeira ele defende que a organização é em si mesma um fenômeno
de cultura. Na segunda considera a existência de variações culturais entre duas
organizações, mesmo que do mesmo ramo de atividade, devido à influência
sofrida pela cultura das diferentes sociedade onde estão inseridas. Na terceira
parte o autor esclarece que deve ser considerada a existência de culturas e
subculturas entre e principalmente dentro das organizações. E finalmente na
quarta parte ele fala como padrões de cultura são criados e mantidos e como as
organizações são realidades socialmente construídas.

Organização: fenômeno cultural

Morgan (1996) fala da relação de influência entre a identidade ocupacional
(cultura organizacional) de um operário e a sua identidade nacional (cultura
social). Com o advento da Revolução Industrial as grandes organizações passam
a envolver um grande número de pessoas em torno de um mesmo fim e a ocupar
boa parte do seu tempo passando a ter maior influência na vida dessas pessoas.
Ao contrário do trabalho artesanal, que era individual, doméstico e mais voltado
para o consumo próprio e ocupava menos tempo de dedicação exclusiva das
pessoas. As cidades passam a girar em torno da indústria. Isso explica porque
Presthus (apud Morgan, 1996) sugeriu que vivemos em uma “sociedade
organizacional”. Nesse tipo de sociedade percebe-se a identidade ocupacional
sobrepujando a identidade nacional. Esse pensamento explica porque
trabalhadores de diferentes indústrias automobilísticas, independente do país
onde estejam instaladas, possuem características em comum. Existem
características específicas da indústria automobilística que, independente do
país onde esteja instalada, permanecerão invariáveis. Essa idéia explica,
também, o porquê das “semelhanças e diferenças associadas ao fato de alguém
ser um operário de fábrica, um operário da manutenção, um oficial do governo,
um banqueiro, um atendente de loja ou um trabalhador agrícola”. Morgan (1996,
p.117).
 28

As diferenças culturais e as organizações

Morgan (1996) fala da influência que as grandes indústrias exercem sobre
a sociedade, mas fala também da influência que uma sociedade exerce sobre as
organizações. O autor mostra que a formação cultural de uma sociedade contribui
para a formação da cultura de uma organização. Como exemplo, pode-se citar a
influência do estilo de vida do japonês cultivador de arroz e dos samurais nas
organizações daquele país.
A escassez de terra e o período curto da estação de cultivo do arroz
fizeram com que os trabalhadores agrícolas japoneses desenvolvessem o
espírito cooperativo. Para eles não existe o cultivador solitário. Eles adquiriram a
consciência de que o sucesso de todos dependia das tarefas de cada um. Um
exemplo disso é citado por Morgan (1996, p.118): “Caso uma só família falhe em
manter as suas valetas de irrigação em bom estado, o grupo todo sofre”. Este é
uma traço cultural que existe nas fábricas japonesas. O histórico de formação da
sociedade japonesa determinou algumas características na cultura
organizacional japonesa. Morgan cita, também, o caso dos samurais que
defendiam a colheita de arroz para garantirem o seu sustento. Os fazendeiros
compartilhavam essa colheita com eles. Nos dias de hoje, características
originárias dessas culturas sociais estão presentes nas fábricas japonesas,
como: proteção do empregado, postura de servir um ao outro, aceitação do
próprio lugar dentro da empresa, dependência do sistema como um todo etc.

Culturas e subculturas das organizações

Para Morgan (1996, p.125), as empresas possuem seus próprios padrões
de cultura que normalmente a história de sua formação e o seu passado como
um todo ajudam a formar. Esses padrões podem ser percebidos através da
observação da linguagem utilizada dentro da organização, pelas imagens, pelos
“temas explorados nas conversas, pelas histórias, dos heróis, lendas e mitos” que
sustentam os valores culturais de uma empresa. Neste ponto percebe-se Morgan
utilizando, inclusive, elementos que também são citados por Hofstede (1991) em
 29

seus níveis de manifestação de uma cultura (diagrama em forma de cebola),

como mitos e heróis.
Morgan mostra que cada empresa tem a sua cultura bem definida, mas
que por sua vez ela é formada de subculturas. Isto, muitas vezes, ocasiona
dificuldades de comunicação entre grupos da empresa. Quando dois desses
subgrupos, com padrões distintos, precisam compartilhar uma tarefa, pode haver
conflitos. Tanto essa dificuldade de comunicação como esses conflitos podem
chegar a prejudicar o atingimento dos objetivos da empresa. É comum ver
subgrupos que, por estarem em conflitos uns com os outros, não tornam públicas
as descobertas que fazem, evitando, assim, que toda a empresa compartilhe de
uma aprendizagem. Esse raciocínio será visto com mais detalhe quando for
analisado o papel da comunicação na aprendizagem organizacional.

A criação e manutenção da realidade organizacional

Para Morgan (1996), o desafio de compreender as organizações
enquanto culturas é compreender como este sistema é criado e como ele é
mantido. O autor dá algumas dicas.
No dia-a-dia de uma organização os seus profissionais estão, a todo
momento, interpretando as diversas situações que surgem, de maneiras distintas.
Para Morgan, o conjunto dessas interpretações, que constróem a realidade da
empresa, compõe a sua cultura. Um maneira de compreender essa cultura é
analisar esta realidade. É analisar as atitudes de seus empregados. Mas esta
análise precisa ser feita através de uma observação bastante minuciosa, pois
muitas das realizações que decorrem de suas interpretações se tornam tão
rotineiras que as pessoas as fazem sem quase perceber, tornando-as quase
imperceptíveis, também, para quem está fora daquela realidade. Para
exemplificar isso, o autor cita o exemplo de um equilibrista que, ao final de seu
treinamento, passa naturalmente pelo cabo de aço esticado para pegar seus
pertences que estão do outro lado e ir embora.
Mais uma tática de Morgan (1996) para compreender a cultura de uma
organização é a análise de suas regras, pois como elas são frutos da realidade
 30

(cultura) de um grupo, pode-se dizer que o normativo interno de uma empresa é

reflexo de sua cultura, assim como as leis de um país são reflexos da cultura de
seu povo. Deve-se lembrar que muitas leis do Brasil são reflexos da formação da
cultura brasileira, assim como as organizações muitas vezes não têm muito a ver
com o que são hoje, mais sim com o histórico de sua formação. Quem seguir as
normas, leis etc. é considerado socialmente bem-sucedido, quem as infringir fica
marginalizado. Apesar de as pessoas precisarem estar em conformidade com as
regras para compartilhar da cultura de um grupo social, não se pode perder de
vista que estas regras são conseqüência da construção da realidade de um
grupo social ou de uma organização. A situação é que influencia quais regras e
códigos de comportamento devem ser citados como apropriados. Ou seja, estar
em conformidade com o grupo a que se pertence depende muito mais da cultura
do que do obediência de regras. As normas dependem da contextualização da
situação em que estão envolvidas. Sudnow (apud Morgan, 1996) cita que até
mesmo a administração da justiça que é regida por leis exige um conhecimento
anterior por parte dos advogados e juizes, que vai além do que diz a própria lei.
Sendo assim, segundo Morgan (1996), para se compreender a cultura de uma
empresa é preciso mais do que observar as atitudes de seus funcionários e
conhecer suas regras e normas. É preciso conhecer o processo de construção
da sua realidade, lembrando que as organizações residem basicamente nas
mentes de seus membros e não na estrutura física, nos bens etc. Os valores de
uma organização podem não ter, aparentemente, nada a ver como suas
características atuais, mas com valores oriundos do seu processo de criação,
que hoje tornam-se imperceptíveis.

Realidade compartilhada e metáfora cultural

Como as organizações são seus funcionários, eles podem estar
organizados em grupos coesos que giram em torno de um senso comum, em que
todos compartilham a mesma realidade ou em grupos fragmentados, que
crescem em torno de realidades múltiplas e que por isso não formam uma cultura
forte o suficiente para suplantar as dificuldades geradas pelo seu relacionamento
 31

com o seu meio (Morgan, 1996), como por exemplo, o desconforto gerado por
uma mudança. Mesmo que para melhor. Nesse momento não se pode ignorar a
participação dos líderes, formais ou informais, pois para o autor a grande
característica de um líder é a habilidade de conseguir construir uma realidade
compartilhada.
O autor fala em metáfora da cultura organizacional. Devons (apud Morgan,
1996, p.138) explica esse termo citando que, nas organizações atuais, a análise
estatística é utilizada para embasar as decisões administrativas, assim como a
magia e adivinhação do feiticeiro eram usadas para embasar as decisões em
sociedades tribais. Se o conselho do feiticeiro falhasse, a culpa era atribuída a
alguma força estranha ou à imperfeição na execução. A culpa normalmente não é
do feiticeiro. Na empresa, se as previsões estatísticas são inexatas, a culpa é do
modelo ou da distorção de alguns fatos. A aparência de racionalidade é
preservada.
Morgan (1996) aponta três pontos da metáfora cultural. O primeiro é que
existe um significado simbólico para a maioria dos aspectos racionais da vida
organizacional. Neste ponto residem padrões subjetivos que são importantes na
compreensão de como funciona a organização no seu dia-a-dia.
O segundo ponto refere-se ao fato de a organização, enquanto grupo
coeso, possuir interpretações semelhantes que criam e recriam suas ações. Isto
permite uma interação da organização com o seu meio ambiente. Interação essa
que, segundo a autopoiesis de Maturana e Varela (apud Morgan, 1996), é reflexo
e parte da própria organização. Esse pensamento caracteriza a administração
estratégica e a consideração de que o ambiente das pessoas é extensão delas
mesmo.
O terceiro e último ponto da metáfora cultural colocado pelo autor refere-se
à sua contribuição para a mudança organizacional. Já que a metáfora cultural
refere-se à interpretação da realidade e que as empresas residem
essencialmente nas mentes das pessoas que a compõem, é possível visualizar
que, conforme abordado no item 1.4 desta dissertação, uma mudança
organizacional não se limita a mudança de estrutura ou de tecnologia. Ela exige
 32

principalmente uma mudança nos valores de seus funcionários. Quando a

realidade corporativa é compartilhada ocasionando maior comprometimento dos
funcionários com o objetivo (comum) da organização, a cultura é forte.
Para provocar esse comprometimento, o administrador até pode utilizar o
argumento de que o que é bom para a empresa será bom para o empregado,
mas corre o risco de, caracterizando a administração como um processo de
controle ideológico, ao ter isso descoberto pelos funcionários, provocar revoltas
enfraquecendo a metáfora cultural (Morgan, 1996). O autor frisa que os líderes
podem até não conseguir controlar a cultura de uma organização, mas podem
contribuir para sua formação, provocando a participação das pessoas,
aumentando, assim, o seu comprometimento com a organização, o
fortalecimento de sua cultura, aumentando a sua resistência às intempéries que
uma mudança pode causar. Saliente-se que o funcionário só se compromete com
a empresa quando tem conhecimento dos seus objetivos (Pinchot e Pinchot,
1994). E a grande responsável pela disseminação dos objetivos da empresa,
assim como por ouvir a base para possibilitar uma realidade compartilhada, é a
comunicação interna.
Hofstede (1991), assim como Morgan, faz uma avaliação da influência da
cultura de uma sociedade na cultura de uma organização. Stevens (apud
Hofstede,1991, p.167) relata que submeteu um estudo de caso de uma
organização, em um MBA (Master of Business Administration) com alunos
franceses, alemães e britânicos. Primeiro ele classificou os países de origem
dos alunos com base em duas variáveis: o índice de distância hierárquica e o
controle da incerteza. Ao submeter o estudo de caso, percebeu que a resolução
foi semelhante entre os alunos de cada nacionalidade, revelando características
dos países relativas às duas variáveis.
Este estudo também caracteriza claramente a influência da cultura
nacional na cultura organizacional. Após analisar os aspectos da cultura
organizacional, faz-se necessário abordar o caso específico da organização
brasileira.
 33

2.3.3 Cultura organizacional brasileira

No item 2.3.1 foi feito um estudo sobre a cultura brasileira, cultura essa
que serve como pilar para o estudo da cultura de uma organização brasileira.
Como Morgan (1996) diz que algumas vezes os aspectos da cultura de uma
organização não tem a ver com o que ela é hoje, mais com o seu processo de
formação, esse estudo será útil na análise da cultura de uma organização
brasileira. Prates e Barros (1997) elaboraram o Sistema de Ação Cultural
Brasileiro, que não só mostra os principais traços culturais presentes na empresa
brasileira, mas, também, como eles se relacionam. Este estudo analisa um
sistema composto de quatro subsistemas:, o formal (ou institucional), o pessoal
(informal), o dos líderes e o dos liderados, que abordam aspectos do povo
brasileiro, alguns são semelhantes aos do estudo de Freitas (1997), só que
voltados para dentro de uma organização. Como alertam os autores, é muito
importante notar que esta é uma visão dinâmica e relativa, pois qualquer cidadão
pode ora estar na posição de líder , ora estar na posição de liderado, pode ao
mesmo tempo ser líder de um grupo e ser liderado por alguém, em determinado
momento atuar de maneira impessoal (formal), e em outros, de maneira pessoal
(informal).
Os subsistemas apresentam quatro interseções entre si, onde se
encontram os traços culturais comuns, conforme mostra a Figura 4. São eles:
§ Concentração de poder (interseção entre os subsistemas de líderes e
o formal);
§ Personalismo (interseção entre os subsistemas de líderes e o
pessoal);
§ Postura de espectador (interseção entre os subsistemas formal e de
liderados); e
§ Evitar conflito (interseção entre os subsistemas pessoal e de
liderados).

Concentração de poder
 34

Este traço cultural comum é caracterizado pela interseção do subsistema

dos líderes e do subsistema formal (ou institucional).
Segundo os autores, o Brasil teve uma forte influência do militarismo
tradicionalista e do poder racional-legal. A concentração de poder é baseada na
hierarquia/subordinação – esse é um traço também abordado na classificação
de Freitas citada no item 2.3.1. Ela pode ser muito bem exemplificada pelas
expressões populares brasileiras “manda quem pode, obedece quem tem juízo.”
e “você sabe com quem está falando?”. Pode-se dizer que este traço cultural está
numa linha horizontal que tem em um extremo a cultura americana e no outro a
japonesa. Na cultura americana prevalece a igualdade em termos de código
cultural e cada cidadão pode exercer, independentemente, o poder, ser
respeitado e tratado igualmente perante a autoridade. No modelo japonês
prevalece a totalidade social sobre as partes. A cultura brasileira está em algum
lugar entre estes dois extremos.

Personalismo
Está representado pela interseção entre o Subsistema dos Líderes e o
Subsistema Pessoal (ou informal).
O Personalismo, que também foi abordado na classificação de Freitas
(1997), no item 2.3.1, ocorre quando uma pessoa se destaca no cotidiano
brasileiro pelo poder de seu discurso ou pelo poder de suas ligações (relações
com outras pessoas) e não por sua especialização. Nesse caso a rede de
amigos é o caminho para obter privilégios. No Brasil o indivíduo isolado e sem
relações é considerado como altamente negativo, um ser marginal em relação
aos outros membros da comunidade. Mais uma vez se percebe uma diferença
entre a sociedade brasileira, que é heterogênea, desigual, relacional e inclusiva,
e a sociedade americana, que é homogênea, igualitária, individualista e
exclusiva. As necessidades das pessoas envolvidas na questão estão acima das
necessidades do sistema no qual a questão está inserida. Isto é personalismo.

Postura de espectador
 35

É representado pela interseção do Subsistema Formal (ou institucional)

com o Subsistema dos Liderados.
No Brasil desenvolveu-se o mandonismo, o protecionismo e a dependência.
Estas condições propiciaram o surgimento da postura de espectador, do
mutismo brasileiro, pela qual o homem brasileiro não apresenta um senso crítico.
Para Paulo Freire (apud Motta e Caldas, 1997, p.61) “o mutismo não é
propriamente inexistência de resposta. É resposta a que falta teor marcadamente
crítico”. Neste país de mutismo, o diálogo – um processo real de comunicação –
é substituído pelos comunicados ao povo. Um grande exemplo são as palavras
ditas por Dom Pedro II: “Diga ao povo que fico.”
 36

Líderes

Concentração de poder Personalismo

Formal Pessoal

Postura de espectador Evitar conflito

Liderados

Figura 4 – Traços culturais comuns a partir das interseções entre os

subsistemas
Fonte: Prates e Barros, 1997, p.58

Evitar conflitos
Este traço é representado pela interseção do subsistema pessoal (ou
informal) com o dos liderados.
A desigualdade existente entre líderes e liderados pode levar a um grau
de alienação, baixa motivação e conseqüente passividade. Essa situação de
desigualdade pode representar também situação latente de conflito. No Brasil a
saída é usar soluções indiretas entre os pólos divergentes, que mantenham as
boas relações pessoais. Vale ressaltar que o traço de evitar conflito é mais
presente no sentido liderado-líder. No sentido contrário o líder não teme o conflito,
 37

pois a própria estrutura já indica que o liderado vai encontrar soluções para evitar
o conflito.
Um grande exemplo brasileiro de evitar conflitos foi a saída, nos anos 80,
da ditadura para a democracia. Tancredo Neves se utilizou de acordos prévios
para evitar problemas futuros. A harmonia nas relações pessoais é um valor para
a sociedade brasileira. O brasileiro se utiliza da competição, mas de forma
cooperativa.

Já foi visto que a articulação entre os subsistemas resultam nos traços

culturais comuns. Esses traços, quando articulados entre si, fazem surgir os
traços culturais especiais, que além de serem os responsáveis pela não-ruptura
de todo o sistema, também são os pontos que devem sofrer alteração em grau
ou natureza por ocasião de uma mudança efetiva, conforme mostrado na Figura
5 São eles:
§ Paternalismo (interseção da “concentração de poder” e o
“personalismo”);
§ Lealdade às pessoas (interseção do “personalismo” com “evitar
conflitos”);
§ Formalismo (interseção da “concentração de poder” e a “postura de
espectador”);
§ Flexibilidade (interseção da “postura de espectador” com “evitar
conflitos”).

Paternalismo
É oriundo da combinação da concentração de poder (interseção do
subsistema dos líderes com o formal) e o personalismo (interseção do
subsistema dos líderes com o pessoal).

Esse traço cultural é oriundo do patriarcalismo, a face supridora e afetiva

do pai, e do patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta, impondo, com a
tradicional aceitação, sua vontade a seus membros, que convivem lado a lado em
 38

nossa cultura. Neste panorama troca-se emocionalmente a dedicação e a

colaboração não atritosa pelos laços de intimidade pessoal. Pode-se percebe a
existência de duas moedas: a fiduciária e a afetiva. Nas sociedades em que o
pode é distribuído de forma desigual, como no Brasil, e em que tendem a
permanecer nesta situação, ocorre um fenômeno psicossocial de dependência
continuada.

Líderes

Concentração Personalismo
de poder Paternalismo

Formal Pessoal

Lealdade pessoal
(institucional) (informal)
Formalismo

Impunidade
lismo

Postura de Evitar
espectador Flexibilidade conflito

Liderados

Figura 5 – Sistema de ação cultural brasileiro

Fonte: Prates e Barros, 1997, p..59

O paternalismo está presente tanto nos líderes como nos liderados, sendo
o sistema de valores complementares.
 39

Formalismo
O formalismo é fruto da articulação da concentração de poder
(interseção do subsistema dos líderes com o formal) com a postura de
espectador (interseção do subsistema formal com o dos liderados). É a
conciliação dos subsistemas dos líderes e liderados, através do subsistema
formal.
Uma sociedade tem necessidade de segurança e de evitar riscos futuros
(controlar as incertezas). A manutenção desta segurança pode ser feita de três
maneiras. Pela tecnologia, quando se constrói aparatos para nos proteger dos
riscos da natureza e da guerra. Pela religião, que através de suas ideologias ou
movimentos dogmáticos, pode proporcionar uma sensação de segurança em
relação a aspectos que transcendem a realidade humana. E pela lei e toda
espécie de regra que protege da imprevisibilidade do comportamento humano –
opiniões divergentes e comportamentos perversos. Na vida real existe um hiato
entre a lei escrita e a prática (entre o direito e o fato). A isso chamamos
formalismo Ramos (apud Motta e Caldas, 1997). Daí surgem algumas
expressões que representam situações em que se ignoram as regras, do tipo:
“fazer vista grossa”, “descobrir o mapa da mina”, “arranjar um pistolão”, “quebrar
o galho”.
O formalismo é visto como normal em países em transformação, como é o
caso do Brasil, mas quando os processos de ajustamento usados para superá-lo
atingem configuração de nepotismo, favoritismo e até de suborno, ele é visto por
alguns autores como patológico.
O formalismo, como é feito no Brasil, pode ser usado como estratégia de
articulação com o mundo. O Brasil utiliza o artifícios da preservação ambiental
para se incluir no clube das sociedades desenvolvidas. Esta é uma estratégia
para regular a relação entre líderes e liderados, buscando criar mecanismo de
suposta estabilidade.
 40

O que foi falado anteriormente sobre aspectos permeando as diferentes

facetas da cultura é claramente percebido na pesquisa de Prates e Barros (1997)
quando falam do formalismo (patológico) sendo usado como forma de nepotismo
e do formalismo como estratégia de articulação. Encontra-se, então, uma
semelhança com o personalismo (interseção do subsistema dos líderes e do
pessoal), principalmente quando citam o dito: “para os amigos tudo, para os
inimigos nada, para os indiferentes a lei”, atribuído a Getúlio Vargas (Barbosa
apud Motta e Caldas, 1997, p.64).

Lealdade pessoal
Está caracterizada pela articulação do personalismo (interseção do
subsistema dos líderes e do pessoal) com o evitar conflitos (interseção do
subsistema dos liderados e do pessoal), vinculado diretamente ao subsistema do
pessoal.
Os autores colocam este traço como a forma de articular os subsistemas
dos líderes e dos liderados pelo lado do espaço pessoal. O membro do grupo
valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros do grupo do que
as necessidades de um sistema maior no qual está inserido. O mecanismo de
ampla interligação entre os vários grupos de uma sociedade está centrado na
pessoa, essencialmente nos líderes. A confiança é depositada na pessoa do
líder. Existe uma interação entre a lealdade às pessoas e o formalismo, que é o
traço cultural mais forte do controle da incerteza.

Flexibilidade
A flexibilidade, que também é citada no item 2.3.1 (Freitas, 1997) é a
articulação entre postura de espectador (interseção do subsistema formal e dos
liderados) e o evitar conflitos (interseção do subsistema pessoal e o dos
liderados).
Pode-se dizer que este traço cultural emana do formalismo, que por sua vez, está
na frente da lealdade às pessoas. Se por um lado existe um arcabouço de
 41

normativos a ser seguido, por outro existe uma rede de relacionamento baseada
na lealdade pessoal que busca uma solução para os objetivos pessoais. A
flexibilidade está baseada na adaptabilidade e na criatividade.
A adaptabilidade refere-se tanto às empresas, que têm agilidade para se
ajustarem aos vários planos econômicos, como aos seus empregados, que por
exemplo em contato com técnicos estrangeiros responsáveis pela implantação
de processos tecnológicos importados, apresentam desempenho surpreendente
em pouco tempo. Esta adaptabilidade, como já dito anteriormente, é a busca do
equilíbrio entre o formalismo e a lealdade pessoal. A Criatividade, que está
bastante evidente no carnaval e no esporte, principalmente os coletivos, tenta
criar uma situação em que possa existir a igualdade entre indivíduos, saindo do
domínio hierárquico para um domínio moral. Mas os autores relacionam mais um
traço aos subsistemas de líderes e liderados, embora o subsistema formal e o
pessoal também sejam citados na adaptabilidade. A verdade é que nesse
Sistema de Ação Cultural Brasileiro não se deve, em momento algum, perder a
visão do todo, a visão sistêmica.
Impunidade
Esse código, ao mesmo tempo que faz o fechamento da cadeia de
valores culturais apresentada pelos autores, é responsável pela sua
realimentação, pois a imunidade dos líderes à punição aumenta o seu poder,
fortalecendo o subsistema institucional e influenciando os traços culturais desse
sistema.
No início da abordagem do sistema de ação cultural brasileiro os autores
falam da importância dos traços culturais especiais numa mudança
organizacional. Além disso, percebe-se que a flexibilidade, não perdendo de
vista a sua interdependência com os outros, é fundamental em qualquer mudança
organizacional de uma empresa.
Falou-se em cultura, em cultura organizacional e, além do que diz Freitas
(1991, p.34): “os valores são transmitidos pela comunicação” ou “o indivíduo
comunica a sua cultura ...”. Percebe-se que a comunicação contribui para a
formação da cultura de uma organização, tendo um importante papel
 42

(estratégico) numa mudança. Por isso, a comunicação interna de empresarial

será estuda no próximo item.
 43

2.4 Comunicação
A comunicação não é um fenômeno isolado nem
contemporâneo. Como atividade humana, é necessário
considerá-la integrada aos processos culturais e, para estudar
sua evolução, não é possível desvinculá-la da cultura. (Pinto,
1986, p.05).
Pinto (1986) analisa a comunicação como uma ferramenta usada pelo
homem para se relacionar com seu meio e garantir sua sobrevivência. Ele faz
uma analogia dela com a realidade que circunda o homem. Em outras palavras,
para este autor, a comunicação está intimamente relacionada com a cultura na
qual o homem, objeto dela, está inserido. Dentro desta visão sociológica,
percebe-se os diferentes canais utilizados pela comunicação, como: mímica,
dança, musica, jornais, teatro, cinema, obras literárias etc. A carta de Pero Vaz
de Caminha a D. Manuel citava a mímica, a música e a dança como os
primeiros meios de comunicação entre portugueses e indígenas.
(...) passou-se então, além do rio, Diogo Dias, almoxarife que
foi de Sacavem, que é homem gracioso e de prazer; e levou
consigo um gaiteiro nosso, com sua gaita e meteu-se com eles
[os nativos] a dançar, tomando-os pelas mãos; e eles folgavam
e riam, e andavam com ele mui bem, ao som da gaita; depois
de dançarem, fez-lhe ali, andando no chão, muitas voltas
ligeiras e salto real, de que se eles espantavam e riam, e
folgavam muito (Souza apud Pinto, 1986, p.08).
Também em outros relatos de Pinto (1986) pode-se observar o poder da
comunicação para influenciar as pessoas quando cita, por exemplo, a atuação
dos jesuítas no Brasil – neste trabalho pretende-se considerar o ensino uma
forma de comunicação, pois “a sala de aula” é um ambiente perfeito para troca
de informações – ou quando fala da corrente literária – o realismo de Machado
de Assis e Aluísio Azevedo, entre outros - desenvolvendo mais o espírito crítico
sobre a realidade que a cerca. O autor mostra que o governo militar brasileiro,
reconhecendo o poder da comunicação, relata várias de suas iniciativas, como
na ditadura de Vargas, quando se usava a comunicação para vender um regime
 44

autoritário que, apesar de ademocrático, foi aceito pelo povo. Dentre essas
iniciativas está a lei de imprensa, de 1934, que introduziu o nacionalismo no
Brasil, proibindo a participação de estrangeiros como proprietários, diretores e
acionistas de empresas jornalísticas e a constituição de 1937 que estabelecia a
censura à comunicação e a criação do Departamento de Imprensa e Propaganda
(DIP), órgão de difusão e de controle ideológico da informação do Estado.
No item 2.3 (pág. 15), a definição de cultura de Hofstede (1991:19) e as
palavras de Morgan a respeito de cultura, ressaltam a existência de diferença
entre grupos culturais. Considerando-se que para Kotler (1998) em uma
comunicação organizacional, para que uma mensagem seja eficaz, é preciso que
o processo de codificação do emissor seja compatível com o processo de
decodificação do receptor, é preciso que o emissor se adapte à cultura do
receptor, anulando a diferença entre ambos. Percebe-se aí, mais uma vez, a
relação entre cultura e comunicação organizacional.
Sendo assim , deve-se passar para o estudo da comunicação
organizacional como um todo, para então entrar no estudo da comunicação
interna especificamente, que é o foco desta dissertação.

2.5 Comunicação Organizacional

Kunsch (1997) analisa a comunicação na área organizacional (ou
empresarial). Para ela, a empresa tem necessidade de se comunicar com a
sociedade, afinal, segundo Katz e Khan (1987), uma empresa tem um
relacionamento intrínseco com o meio que a cerca. Ou, como diz Morgan (1996),
ela não só se relaciona com esse meio, como também é parte dele. Kunsch
apresenta a relações públicas como precursora da comunicação organizacional,
pois a comunicação é mais abrangente e atende melhor às mudanças que
ocorrem na década de 80, quando as empresas passam a requerer uma
comunicação estratégica. O vínculo das relações públicas com a comunicação
organizacional fica bastante evidente pelo fato de que, em 1979, na esfera
governamental, a Assessoria de Relações Públicas (ARP) é substituída pela
Secretaria de Comunicação (SECOM) que, com status de Ministério, foi
 45

assumida pelo publicitário Said Farhat. Também na área de comunicação

(Relações Públicas), na década de 80, entre outros acontecimentos, institui-se o
Dia Nacional das Relações Públicas (1984), instala-se o Sindicato dos
Profissionais Liberais de Relações Públicas de São Paulo (1985), realiza-se na
Universidade de São Paulo (USP) o I Curso de Aperfeiçoamento para
professores de Relações Públicas. Segundo Kunsch (1997), esta é a década do
auge da comunicação organizacional, principalmente 1985, com a reabertura
política do Brasil. O Brasil saía do último governo do ciclo militar, com o General
João Batista de Oliveira Figueiredo (1979-1984), que iniciou o processo de
mudança para as vias democráticas. As empresas e instituições começaram a
entender melhor a necessidade de serem transparentes e que suas relações com
a sociedade deviam se dar pelas vias democráticas. Essas mudanças começam
a direcionar as empresas para uma comunicação integrada de todas as
atividades do seu setor. A Rodhia S.A. foi primeira empresa no Brasil a criar, em
1985, a sua Gerência de Comunicação Social, responsável pela coordenação
integrada de todas as atividades do setor de remédio.
A comunicação foi um instrumento de poder bastante grande no
convencimento do povo brasileiro para que aceitasse e cumprisse regras
ditatoriais que iam de encontro à sua liberdade. Kunsch (1997), indiretamente,
mostra isso ao citar a criação, em 15 de janeiro de 1968, pelo decreto n.º
62.119, da Associação dos Executivos de Relações Pública (AERP), com
competência para administrar essa atividade no âmbito do Poder Executivo. Se
a comunicação não fosse poderosa ao ponto de fazer o povo aceitar
pacificamente o que não lhe convém, não haveria preocupação do regime militar
em controlá-la. É inegável o poder da comunicação como ferramenta estratégica
pela sua relação intrínseca com a vida – cultura - das pessoas.
A comunicação organizacional pode ser dividida em externa, a que foi
vista neste item, e interna, a que será abordada no próximo item.
 46

2.6 Comunicação Interna

A Revolução Industrial tornou a relação entre empregadores e
empregados informal. Segundo Kunsch (1997, p.56), esse aspecto “obrigaria as
organizações a criarem novas formas de comunicação com o público interno, por
meio de publicações dirigidas especialmente aos empregados”. No Brasil, o
primeiro jornal de empresa, Boletim Light, foi editado em 1925 (Kunsch,1997). A
comunicação interna é estratégica e por isso deve ser feita em conjunto com a
área de Recursos Humanos. Além disso, “a comunicação que ocorre dentro das
organizações não está isolada de toda uma conjuntura, que condiciona e move
as ações de um profissional, dentro de uma perspectiva estratégica que
contempla cumprimento de missão e visão de futuro ”(Kunsch, 1999, p.49).
O aspecto estratégico da comunicação torna-se mais importante nos dias
de hoje, pois precisa neutralizar a insegurança e o descrédito dos funcionários
com seus patrões, gerado pelo número cada vez maior de demissões, em
virtude do desenvolvimento tecnológico, alta competitividade e crises do
mercado. Segundo Brum (2000), a comunicação interna deve fazer um link entre
o funcionalismo e a direção de uma empresa, melhorando essa situação.
Ainda segundo Brum (2000), no mercado existem relações de troca, cujo
produto depende do setor envolvido, e o marketing nasceu para garantir o seu
sucesso. Dentro de uma empresa também existem relações de troca, cujo
produto é a informação, e é o marketing interno quem vai garantir o sucesso
desta troca de informações. Percebe-se, então, a relação bastante estreita entre
a comunicação interna e o endomarketing (marketing interno ou marketing para
dentro). A autora afirma que, no início do século XX, as trocas no mercado
começaram a ficar mais difíceis, em função do crescimento da concorrência.
Com isso as empresas precisam preparar mais seus funcionários para atender
melhor as necessidades dos clientes. Esse é o papel da comunicação interna
(endomarketing).
(...) ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando
conhece totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário
 47

torna-se mais do que um “agente de comunicação”, torna-se

um “agente de marketing”, ou seja, um agente dessa filosofia
empresarial que prevê clientes satisfeitos. Brum (2000, p.25).
Pinchot e Pinchot (1994, p.93), ao falar de empresas inteligentes, cita:
A boa gestão depende fundamentalmente do acesso às
informações. Seria ingenuidade esperar que as pessoas
exerçam um bom julgamento sobre o emprego de seu tempo e
de outros recursos disponíveis se elas não compreendem o
que se passa. Os integrantes das organizações inteligentes
compartilham amplamente as informações relevantes (...)
Só tendo acesso aos objetivos da empresa, através da comunicação, o
funcionário poderá se comprometer com ela. O melhor é que ele participe da
construção desse objetivo.
Segundo Brum (2000), a comunicação precisa estimular positivamente os
sentidos dos funcionários e permitir que a empresa estabeleça com eles
relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim, é
preciso estudar a forma e o conteúdo da comunicação.
Em relação à forma, para que gere impacto no comportamento do
funcionário, o estímulo precisa obedecer a três dimensões: personalização,
interatividade e impacto sensorial.
Personalização – é adequação da forma e conteúdo da comunicação às
características do público-alvo. Quanto mais pessoal e menos formal for a
mensagem, maior será o seu êxito.
Interatividade - é a velocidade e o incentivo do retorno que a
comunicação interna provoca no funcionário. A comunicação de mão dupla é
sempre importante para qualquer processo de gestão, pois permite saber o que
pensa e como se sente o funcionário diante daquilo que lhe foi informado.
 48

Impacto sensorial – é o quanto o funcionário pode ver, ouvir, sentir,

cheirar e experimentar a informação. Este estímulo é importante para fazer com
que o funcionário acredite no produto e/ou serviço que vai vender - principalmente
nos casos de lançamentos.
Em relação ao conteúdo, é necessário atender a três aspectos:
posicionamento, conceito e desenho.
Posicionamento – é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da
empresa de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto e valorizado na mente do
funcionário. É importante que o posicionamento psicológico, provocado pelo
endomarketing, seja sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se
estabeleça apenas um jogo mental, mas uma relação de credibilidade entre a
empresa e o funcionário. Exemplo: se uma empresa ocupa a décima posição no
mercado, não é adequado adotar um posicionamento interno de “número um”.
Trata-se de sinalizar para o público interno qual a sua grande diferença e
posicionar-se através dela.
Conceito – é a idéia principal da empresa, que deve ser muito bem
pensada e elaborada. Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser
trabalhados os conteúdos conceituais que tenham pertinência com ele. Para se
estabelecer o conceito em um programa de comunicação, deve-se pesquisar e
buscar o ponto principal. Encontrar um bom conceito é o que vai fazer a diferença
entre um programa criativo e inovador e um programa “sem vida”.
Desenho – é quando se consegue desenvolver um gráfico que permite
traduzir as palavras. O desenho é fácil de ser lembrado e transmitido. O desenho
é importante na comunicação interna porque permite aumentar a compreensão
da informação na menor quantidade de tempo. Para isso é importante que se
encontre o ponto de equilíbrio entre o impulso técnico e o impulso estético, ou
seja, colocar o máximo de informações em um espaço pequeno, de maneira
elegante e efetiva, mas sem impedir que a mensagem seja captada.
Outro ponto levantado por Brum (2000) é que o fato de se disponibilizar
uma informação não representa por si só que houve a comunicação. Toda vez
que se lança um canal de comunicação é necessário que se faça a sua
 49

divulgação. É preciso motivar o funcionário a acessá-la. Para isso a empresa

deve estimular a participação do funcionário na condução do processo. A
responsável pela comunicação é a direção, mas isso não impede que ela seja
dividida com parceiros das mais diversas áreas. Uma forma de provocar esta
participação do funcionalismo é criar a figura do “agente de comunicação”, que é
o responsável por levantar novidades, opiniões, reações e, principalmente,
conteúdo a ser veiculado nos instrumentos de informação.
A comunicação interna é uma ferramenta na informação, satisfação e
motivação do cliente interno. E isso contribui imensamente na conquista do
cliente externo. A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões
do público externo.
Freitas (1996) fala da comunicação como um instrumento de poder e, pela
sua análise, podemos perceber o pensar e o sentir de uma organização. A
comunicação não se restringe a informar algo, mas abrange também, ouvir o que
as pessoas falam. Perceber o que elas pensam e sentem. Para visualizar a
comunicação como instrumento de poder, pode-se falar do seu papel na
aprendizagem organizacional.

A comunicação interna em empresas que aprendem

Pinchot e Pinchot (1994) comenta que em organizações inteligentes as
informações são amplamente divulgadas. Isto porque o funcionário só consegue
se comprometer com a empresa quando tem claro conhecimento dos destinos
que ela deseja tomar. Assim como Pinchot e Pinchot, Shaw e Perkins (1994)
falam da importância da comunicação interna de uma organização. Conforme
mostrado na Figura 6, quando as pessoas de uma seção ou divisão de um
empresa refletem sobre o resultado de suas ações elas geram conhecimento. A
questão é que essa aprendizagem fica restrita somente às pessoas daquele
setor. Muitas vezes o sigilo dessa informação ocorre em virtude de conflitos
gerados pelas subculturas existentes em uma organização (Morgan, 1996).
Somente quando esse conhecimento é amplamente disseminado (comunicado) é
que se torna um aprendizado de toda a organização. Só então pode-se dizer que
 50

houve uma aprendizagem organizacional. Com isso fica claro que numa empresa
que aprende, quem aprende são as pessoas (Senge, 1990). Em uma empresa, é
comum os funcionários, principalmente os do nível operacional, tomarem
conhecimento de importantes problemas organizacionais, mas não conseguirem
comunicá-los aos que têm poder para resolvê-los.

Ação Reflexão
Sistemas de
crenças Resultados Conhecimento

Disseminação

Figura 6 – Modelo de aprendizagem organizacional

Fonte: Shaw e Perkis (1994, p.159)

Nesse exemplo percebe-se, mais uma vez, que a comunicação ajuda a

construir a realidade, a cultura de uma organização.

Neste capítulo foram demonstradas algumas abordagens e pesquisa

empírica relacionadas aos temas cultura, cultura nacional, cultura organizacional,
burocracia e comunicação. No capítulo seguinte será apresentado como foi
operacionalizado metodologicamente o problema de pesquisa em questão nesta
dissertação.
 51

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Procedimentos Metodológicos

A fim de que esta dissertação tenha aplicabilidade, além de explorar os
suportes teóricos que envolvem a comunicação interna e a mudança
organizacional, será analisada a sua contextualização prática, pois segundo
Triviños (1987, p.15) existe uma falta de disciplina nos estudos acadêmicos que
decorre da “... ausência de coerência entre os suportes teóricos que
presumivelmente nos orientam e a prática social que realizamos”. Sendo assim,
serão apresentados os procedimentos metodológicos que norteiam esta
dissertação.

3.2 A natureza da Pesquisa

Tendo em vista que este trabalho tem como foco a comunicação interna e
a mudança organizacional em instituições bancárias, lançou-se mão de uma
análise qualitativa, descritiva. Para isso, pretende-se fazer um estudo de caso,
segundo Triviños (1987) um dos mais relevantes tipos de pesquisa qualitativa,
que estude de forma aprofundada a natureza da mudança estrutural que
aconteceu no Banco do Brasil, em 1995/6 e o ambiente no qual essa mudança
aconteceu e principalmente estabelecer qual foi a contribuição da comunicação
interna nesse processo. Triviños classifica o estudo de caso em três categorias:
estudos de casos histórico-organizacionais, estudo de casos observacionais e o
estudo de caso denominado “história de vida”.
Na primeira delas, estudo de casos histórico-organizacionais, o
pesquisador investiga, previamente, o conhecimento que existe sobre a
organização que deseja examinar. Para isso, investiga sobre a vida da
instituição, através de publicações, arquivos de documentos, estudos pessoais e
outros.
A principal característica do estudo de casos observacionais é a
observação participativa, que para Triviños (1987) é o estilo de investigação que
 52

mais atende às características de uma pesquisa qualitativa. Na observação

participativa, o investigador atua como um etnógrafo envolve-se na vida da
comunidade investigada. Para o autor, a pesquisa qualitativa tem uma tradição
antropológica, chegando a ser chamada de investigação etnográfica. Nessa
categoria de estudo analisa-se somente a parte da instituição que interessar à
pesquisa. O cuidado que se deve tomar é que, com esse tipo de observação, o
pesquisador passa a ser capaz de ajudar a instituição em necessidades
específicas que ela venha a ter. Isso pode desvirtuar os objetivos iniciais da
pesquisa.
Na terceira categoria, o estudo de caso denominado história de vida, o
mais usual é a utilização de um entrevista semi-estruturada com uma pessoa de
relevo dentro daquela realidade. Mas também é importante a revisão de
documentos, obras e realização de entrevistas com mais pessoas envolvidas no
processo.
Não se pode dizer que nesta dissertação utilizou-se uma ou outra
categoria. Utilizou-se um pouco de cada uma assemelhando-se à triangulação na
coleta de dados que “tem por objetivo básico abranger a máxima amplitude na
descrição, explicação e compreensão do foco em estudo.” (Triviños, 1987,
p.138). Nesta dissertação utilizou-se uma pesquisa documental, a observação
participativa, questionário e entrevistas conforme será melhor explicitado no
próximo item.

3.3 Caracterização da pesquisa: Tipo, Metodologia, Perspectiva de Análise

e Modo de Investigação
A pesquisa foi dividida em três partes. Na primeira foi feita uma
contextualização histórica do Banco do Brasil para avaliar como se formou a
cultura da instituição e para se analisar o ambiente histórico do BB, de sua
criação, em 1808 até 1995, quando teve início sua mudança estrutural.
Na segunda parte fez-se uma pesquisa empírica para avaliar como o BB
comunicou a mudança organizacional de 1995/6 aos seus funcionários. Realizou-
se uma pesquisa junto a “Nota à diretoria” do Banco que propôs a mudança e os
 53

diversos documentos utilizados, como fitas de vídeo, fascículos do Programa

Profissionalização, material do curso Excelência Profissional, LIC (Livro de
Instruções Circulares) e entrevistas junto a um Gerente de Divisão da antiga
Consultoria Técnica da Presidência (COTEC), um dos responsáveis pela
implantação da nova estrutura organizacional do Banco do Brasil em 1995/6.
Essas duas primeiras partes contaram também com a observação participativa,
tendo em vista que o pesquisador é funcionários do Banco do Brasil a 14 anos.
Na terceira parte foi utilizada uma perspectiva descritivo-qualitativa
longitudinal (1995 – 2001), para coleta de dados junto aos funcionários, a fim de
analisar como eles perceberam a comunicação da referida mudança. Para isso
elaborou-se um questionário conforme o Apêndice A e uma entrevista semi-
estruturada, com três funcionários, para maiores esclarecimentos sobre as
respostas colhidas pelo questionário.

3.4 População/sujeitos
A pesar de o banco do Brasil possuir, atualmente, aproximadamente 70
mil funcionários, como se trata de uma pesquisa de natureza qualitativa, optou-se
por, além da observação participativa, aplicar um questionário numa amostra de
23 funcionários da Agência Setor Bancário Sul -Brasília/DF e quatro da Unidade
de Função Controles Internos, escolhidos aleatoriamente. Essas duas Unidades
representam níveis diferentes do BB. A primeira representa a Rede de Agências,
nível executivo, e a segunda a Direção Geral, nível diretivo. Além disso a amostra
é composta por funcionários que já estavam no Banco na época da mudança e
por funcionários que entraram na organização depois da mudança. Segundo a
comunicação que foi planejada para o Programa de Reajuste, essas pessoas
deveriam tomar conhecimento da mudança, pelo menos, através do Curso
Excelência Profissional – o caminho para encantar o cliente. Sendo assim essa
pesquisa de campo testa inclusive esse canal de comunicação.
Dos 27 funcionários que responderam ao questionário, três foram
entrevistados para melhor detalhamento das respostas fornecidas. Os 3
entrevistados foram escolhidos porque demonstraram ter mais conhecimentos
 54

sobre a mudança. A grande maioria dos funcionários da Agência veio a ter

conhecimento da mudança alguns anos depois de sua implantação que ocorreu e
demonstrou ainda não ter conhecimento mais aprofundado da nova estrutura.

3.5 Limites da pesquisa

Esta, como qualquer pesquisa, apresentou algumas limitações. A primeira
foi a dificuldade de entrevistar alguns funcionários que geriram o processo de
mudança. O primeiro, que saiu do Banco e atualmente trabalha na diretoria do
SEBRAE Nacional. Apesar de sua função mantê-lo muito ocupado conseguiu-se
vários contatos telefônicos e um encontro para uma entrevista bastante
detalhada. Fez-se alguns contatos telefônicos com o segundo funcionário que
está trabalhando em uma Agência no exterior do país. Além das conversas por
telefone, que forneceram alguma dados sobre o Programa de Reajuste de
1995/6, foi enviado um questionário pelo malote do Banco que não foi
respondido. Os contatos feitos por e-mail não tiveram respostas. Após isso não
houve mais tempo hábil para fazer contato via correio. Por diversas vezes tentou-
se marcar um encontro com a terceira funcionária que fez parte do grupo de
trabalho que geriu o processo de mudança e que atualmente está trabalhando,
cedida pelo Banco do Brasil, no Ministério da Saúde e não obteve-se resposta.
O quarto funcionário encontrava-se em processo de cessão a um órgão público
federal e por isso só pode dedicar poucos momentos para troca de informações.
É importante salientar que esse funcionários pode estar passando por momentos
profissionais difíceis e consequentemente abalado psicologicamente, não pode
dar muita atenção ao trabalho desenvolvido pelo autor.
É preciso relatar que houve uma grande dificuldade de acesso aos dados
sobre a mudança estrutural como um todo e sobre a sua comunicação aos
funcionários do Banco do Brasil. Isso ocorreu, entre outros motivos, pelo fato de
não ter sido elaborado o plano de comunicação planejado pela Arthur D. Little,
consultoria que participou da implementação da mudança.
 55

O tempo de contato com alguns funcionários receptores da comunicação

foi reduzido, tendo em vista trabalharem com atendimento ao público. Tendo em
vista suas peculiaridades, ficou difícil o contato fora do expediente.
Não foi possível entrevistar Paulo César Ximenes, Presidente do Banco
do Brasil na época em que ocorreu o Programa de Ajustes, tendo em vista que
Ximenes atualmente é proprietário de uma empresa de consultoria e passa
muitos meses no exterior e sem paradeiro fixo. Fez-se contato com sua antiga
secretária e mesmo assim não se conseguiu marcar nem uma conversa por
telefone.
 56

4 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO

4.1 Resgatando a história do Banco do Brasil

Em 12 de outubro de 1808, o Príncipe D. João VI cria o primeiro banco de
depósitos, descontos e emissão do Brasil, o Banco do Brasil (Franco, 1984), o
qual começou suas operações no dia 11 de dezembro de 1809, um ano depois,
com a venda de 100 ações. O Banco era estruturado por uma assembléia de 40
acionistas majoritários, uma diretoria com 10 acionistas majoritários e 4 diretores
(Peláez, 1981).
O BB passa por momentos de crises atribuídos a sua má administração
por parte dos funcionários, pelo excesso de emissão de papel-moeda, que não
podia ser lastreada pelos metais preciosos existentes, e pelos déficit
governamentais – “o banco converteu-se em fornecedor de recursos para pagar
as despesas governamentais” (Franco, 1984:20). Em 23 de setembro de 1929 o
primeiro e único banco do Brasil, até então, é dissolvido.
O começo do longo surto cafeeiro do Brasil, a prosperidade geral do
mundo entre os anos de 1850 a 1860, contribuíam para o desenvolvimento
contínuo dos bancos de emissão. Foi quando, em 2 de março de 1851, Irineu
Evangelista de Souza (visconde de Mauá) foi eleito presidente do novo Banco do
Brasil (desta vez privado), por um grupo de empresários que ele mesmo liderava.
Em 31 de agosto de 1853, por iniciativa do Ministro da Fazenda , José Joaquim
Rodrigues Torres, então Visconde de Itaboraí, este Banco fundiu-se com o Banco
Comercial do Rio de Janeiro formando o segundo banco público na história do
Brasil, o Banco do Brasil. Este não contava com a participação de Mauá, que
acabou por fundar a casa bancária Mauá-MacGregor & Cia. O Governo ficou
obrigado pela legislação a ajudar o Banco nas ocasiões de escassez de crédito.
O presidente e o vice-presidente seriam nomeados pelo imperador (Peláez,
1981). Mais uma vez fica evidenciado o respaldo que o Governo dá ao Banco,
contribuindo assim, para a construção de uma boa imagem, conforme será citado
mais à frente.
 57

Em 1892, o decreto n.º 1.167 funde o Banco do Brasil ao Banco da

República dos Estados Unidos do Brasil, passando a se chamar Banco da
República do Brasil, até que em 1905, com o decreto n.º 1.455, de 30 de
dezembro, tem início a terceira fase do Banco do Brasil.
Em 1937, é criada a Carteira de Crédito Agrícola e Industrial – CREAI e o
Banco lança o crédito rural especializado e as bases para o fomento da nascente
atividade industrial brasileira. Até hoje o Banco tem linhas de crédito rural – é o
maior fomentador da agricultura no Brasil – e linhas de crédito industrial.
Em 02 de fevereiro de 1945, o Decreto-Lei n.º 7.293 cria a
Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC) e a incorpora ao Banco do
Brasil. A SUMOC era subordinada diretamente ao Ministério da Fazenda e tinha
como objetivo controlar o mercado monetário e preparar a organização do Banco
Central.
Já desde 1964 o Governo tenta combater a inflação adotando uma política
gradual para tentar reduzi-la a curto prazo, resultando em desenvolvimento com
estabilidade de preços, a longo prazo. Em 31 de dezembro de 1964 foi assinada
a Lei da Reforma Bancária 4.595, que aboliu a SUMOC, substituindo-a pelo o
Conselho Monetário Nacional (CMN) e criou o Banco Central do Brasil – BACEN
– (Peláez, 1981). Com a criação do Banco Central, o Banco do Brasil deixa de
ser o emissor de papel-moeda.
Pode-se dizer que a história do Banco do Brasil confunde-se com a
história do Brasil. A instituição custeou as tropas brasileiras na Guerra do
Paraguai, na I e II Grande Guerra Mundial. Apesar das duas extinções pelas quais
passou, atravessa diversas crises, juntamente com o País, mas por ser um banco
oficial, sempre tem aporte de dinheiro público, que o mantém assim, em posição
privilegiada e lhe gera uma imagem de banco de sucesso.
O Banco tinha uma função privilegiada de autoridade monetária, pois
mantinha a conta movimento (utilizava recursos diretos do Tesouro) e era co-
responsável pela emissão de moeda, via ajustamento das contas das
autoridades monetárias e do Tesouro Nacional (Fortuna, 1999). Em 1986, no
governo do Presidente José Sarney, o Ministro da Fazenda Dilson Funaro assina
 58

a extinção da conta movimento mantida pelo Banco Central do Brasil, que lhe
assegurava o suprimento de recursos automático. Em compensação, o Banco foi
autorizado a praticar as operações permitidas aos demais intermediários
financeiros. Na verdade ele passou a precisar dessas práticas para conseguir
recursos para cobrir seus custos. Nesse momento o BB era um banco comercial
como outro qualquer, mas enquanto os bancos privados viviam se mexendo para
se adaptarem às mudanças do mercado, no Banco do Brasil ainda havia a
filosofia de um Banco não voltado para o cliente, e que vivia de um passado
glorioso, mantendo-se inflexível a essas mudanças. Uma empresa que só vive de
um passado de glórias ao invés de satisfazer a necessidade de seus clientes
está-se fadada à falência.

4.2 A realidade econômica e social do Brasil, no período de 1995 até os

dias atuais, com ênfase no setor bancário
Em junho de 1994, o Governo federal lança o Plano Real. Este Plano
aconteceu oito anos após o início de uma fase de experimentalismo, que teve
início com o Plano Cruzado em 1986 e prosseguiu com os Planos Cruzado II
(Jun/87), Verão I (Jan/89), Verão II (Mai/89), Collor I (Mar/90), Collor II (Jan/91).
Como relata Cysne (1996), no segundo semestre de 1995 houve uma
grande instabilidade da política creditícia e, conseqüentemente, uma onda
consumista baseada em crédito fácil que, no entanto, embutia uma taxa de juros
altíssima para os padrões internacionais). Os consumidores parecem ter
esquecido que, embora o valor das prestações fosse fixo, os rendimentos
nominais não mais aumentariam como antes. O crescimento residual dos preços
(principalmente dos serviços) implicou um resíduo cada vez menor do salário
para saldar prestações. Isso aumentou a inadimplência, como mostra a tabela 1
(Cysne, 1996:3), a seguir.
A coluna “atraso” corresponde aos créditos em atraso e em liquidação.
Dados em R$ milhões
 59

Tabela 1 - Evolução do índice de inadimplência após o Plano Real

PERÍODOS Pessoas Físicas Total

Total Atraso % Total Atraso %
1º Sem/94 5.432 312 5,75% 161.87 12.411 7,67%
8
2º Sem/94 12.209 535 4,38% 182.38 14.722 8,07%
0
1º Sem/95 15.648 1.222 7,81% 221.91 19.040 8,58%
6
07/95 a 11/95 15.340 2.558 16,67% 230.79 28.356 12,29%
2
Fonte: Boletim do Banco Central – fevereiro/96

Esta é uma visão mais geral de alguns reflexos do Plano Real na vida
financeira do país, mas o que afetou mais diretamente os bancos foi o fato de
que não tinham mais receita com floating. Com a queda da inflação de 40% ao
mês, no período pré Plano Real, para 3,65% (IGP-DI) ou 2,61% (IPC-r) ao mês no
pós-real, diminuíram substancialmente os ganhos com “floating inflacionário” ou
transferências inflacionárias, que são os juros reais negativos pagos pelo
excedente dos depósitos à vista emitidos por estes sobre o total de seus
encaixes, sejam aqueles depositados no Banco Central ou mantidos em caixa
pelas agências bancárias. Os bancos passam a ter que buscar lucro com
operações de crédito. O problema é que ainda não dispunham de mecanismos
satisfatórios de análise de crédito para fazer frente ao aumento dessa atividade.
O sistema de intermediação financeira foi um dos mais afetados pelo Plano Real.
Do início do Plano até dezembro de 1995, houve diversos casos de insolvência
bancárias. (Ver Tabela 02, Cysne, 1996, pág. 55).
Os Bancos públicos sofrem um processo maior de ajuste, pois enquanto
os bancos privados, por causa de uma forte concorrência, já utilizavam as
 60

receitas inflacionárias para aumentar seus lucros e financiar seus investimentos,

os bancos oficiais utilizavam-nas para cobrir as despesas correntes.
O sistema financeiro brasileiro nos últimos anos apresenta um valor
adicionado em torno de 11,5% do PIB- explicado também elevado nível de
inflação pertinente à economia brasileira, enquanto na Alemanha e nos Estados
Unidos este índice situa-se ao redor de 4% ou 5%. Os bancos estaduais tinham
perdas de transferência inflacionárias da ordem de 229 milhões de dólares
mensais e os bancos federais, de 208 milhões de dólares mensais. Muitos
bancos só sentiram os reflexos da queda das transferências inflacionárias no
primeiro semestre de 1995, como atestou o prejuízo de R$ 2,4 bilhões do Banco
do Brasil.
O Banco do Brasil cada vez mais perdia terreno no mercado em termos
de rentabilidade, eficiência, agilidade e qualidade na prestação de serviços, o
que fica evidenciado com novos prejuízos no segundo semestre de 1995 e
primeiro de 1996. O Banco sentiu a necessidade de fortes ajustes para se
adequar ao novo cenário financeiro que se desenhou no país e deu início em
1995 a uma mudança organizacional, que será tema do item 4.4 deste trabalho.

4.3 A comunicação interna no Banco do Brasil

Paralelamente ao relatado no item anterior, aconteceram algumas
mudanças na área de comunicação do Banco do Brasil que primeiramente
encontrava-se pulverizada em diversos setores. A assessoria de imprensa ficava
na Presidência do Banco. A comunicação interna era centralizada no DESED,
setor do Banco que tratava do treinamento do funcionalismo e alguns outros
serviços de comunicação, como o Relatório Anual, Boletim Trimestral e
pronunciamentos do presidente, ficavam na COTEC – Consultoria Técnica da
Presidência. Em 1993, antes do Programa de Ajustes (outro nome dado à
mudança organizacional de 1995/6), é criada a Secretaria de Comunicação
(SECOM), vinculada diretamente à Presidência do Banco e que tinha como
principal objetivo a organização e controle de toda a comunicação do Banco.
Exemplo disso é que a SECON fez com que todos os informativos
 61

Tabela 2 - Casos de insolvência de instituições financeiras após o Plano

Real

DATA INSTITUIÇÃO REGIME SEDE

11.07.94 BANCO GARAVELO L.E.J. SP
28.07.94 BANCO HÉRCULES L.E.J. MG
16.09.94 BRASBANCO L.E.J. SP
14.11.94 BANCO ADOLPHO DE OLIVEIRA L.E.J RJ
18.11.94 BANCO SELLER L.E.J. SP
21.11.94 BANCO ATLANTIS L.E.J. RJ
21.11.94 BANCORP L.E.J. RJ
30.12.94 BANCO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO R.A.E.T. RJ
30.12.94 BANCO DO ESTADO DE SÃO PAULO R.A.E.T. SP
30.12.94 BANCO DO EST. DO R. GR. DO NORTE R.A.E.T. RN
23.01.95 BANCO OPEN L.E.J. RJ
23.01.95 BANCO DO ESTADO DE ALAGOAS R.A.E.T. AL
02.02.95 BANCO DO ESTADO DO MATO GROSSO R.A.E.T. MT
13.02.95 BANCESA L.E.J. CE
01.03.95 BANCO SÃO JORGE L.E.J. SP
03.03.95 BANCO ROSA L.E.J. RJ
12.04.95 BANCOAGRIMISA L.E.J. MG
11.08.95 BANCO ECONÔMICO I. BA
11.08.95 BANCO MERCANTIL DE PERNAMBUCO I. PE
11.08.95 BANCO COMERCIAL DE SÃO PAULO I. SP
18.11.95 BANCO NACIONAL R.A.E.T. RJ
05.12.95 BFC BANCO L.E.J. RJ
05.12.95 BANCO INVESTCRED L.E.J. RJ
05.12.95 BANCO GNPP L.E.J. RJ
NOTA: (1) Em alguns casos o regime implantado abrange também outras
instituições do mesmo grupo.
FONTE: Banco Central do Brasil
L.E.J. – Liquidação Extra Judicial
I. - Intervenção
 62

R.A.E.T – Regime de Administração Especial Temporária

internos (INF 802, INF 803, BIPEL - Boletim Interno) passassem a ser
disponibilizados exclusivamente por meio magnético – antes eram, também,
impressos. Algum tempo depois, esses informativos passaram a ser
disponibilizados on-line. Passou a haver uma preocupação de não se ter os
meios de comunicação localizados e independentes. Em abril de 1995 foram
constatados 242 diferentes informativos nas diversas dependência do Banco do
Brasil, 220 destinados a funcionários, 7 a clientes e 15 a funcionários e clientes
(Curvelo, 1995).
Com a nova estrutura implantada em 1996, o nome da Secretaria mudou
para Gerência de Comunicação Institucional - COMIN, ficando vinculada à
Unidade de Assessoramento Comunicação Marketing, que por sua vez está
subordinada diretamente à Diretoria. Essa Gerência possui uma Divisão de
Comunicação Interna e outra de Comunicação Externa. Com essa nova estrutura,
a comunicação do Banco fica mais próxima da área de marketing, criando maior
sinergia entre essas áreas. Esse cenário é corroborado pelas palavras de
Kunsch (1999, p.51): “Minha proposta é que haja a preocupação com uma
comunicação mais global, a perspectiva de uma comunicação que se desenvolve
de uma forma sinérgica. Um trabalho de parceria entre as áreas responsáveis
pela comunicação institucional, pela comunicação mercadológica e pela
comunicação interna não só faz crescer consideravelmente, mas até mesmo
condiciona, hoje em dia, as possibilidades de resultados positivos.”
Nesse ponto já se pode perceber a existência de uma comunicação
estratégica. Uma comunicação proativa que, entre outras coisas, questiona a
classificação do seu público interno, externo e misto. Como diz Kunsch (1999), é
preciso detectar o seu público estratégico, os stakholders (empregados,
acionistas, fornecedores e os consumidores)
 63

4.4 A mudança organizacional e a sua comunicação aos funcionários

Com o panorama do sistema financeiro desenhado no capítulo 4.2, o
Banco do Brasil precisa provocar uma mudança em sua estrutura e em sua
cultura para conseguir, pelo menos, se manter no mercado. Em 1995, a
Consultoria Técnica da Presidência do Banco do Brasil – COTEC, prepara uma
nota à Diretoria com a elaboração do Projeto Arquitetura Organizacional do
Conglomerado Banco do Brasil (Banco do Brasil, 1995), que tinha por objetivo
estruturar o Banco em unidades de negócios, o que permite a apuração de
centros de resultados e de custo, além de facilitar a identificação de cada
interveniente na cadeia negocial e produtiva, dando início ao que o próprio
projeto chama de Programa de Ajustes 1995/96. A nova estrutura pretendida
pode ser melhor visualizada através do Figura 7. O Banco passa da
departamentalização por função e por produto para uma estrutura focada no
cliente e centrada no negócio. Começa-se a trabalhar com matrizes, nesse caso
inter-relacionando o negócio (crédito, seguros, investimento) e o cliente (pessoa
física, pessoa jurídica, governo, internacional, rural). Essa idéia fica bem clara em
uma passagem do fascículo extra 1 do Programa Profissionalização, em que se
anuncia a necessidade de formação de comitês decisórios, que além de garantir
a interveniência de todas as Unidades envolvidas no processo, garante a análise
matricial do mesmo.
Se as Unidades têm relativa autonomia, como assegurar que
todas as ações se integrem para um melhor resultado do
Conglomerado? Pela utilização de comitês, que têm por
finalidade obter a melhor decisão e o comprometimento com as
ações decorrentes. (Banco do Brasil, 1996/97:
Profissionalização, extra,1 pág.10).

4.4.1 O programa de mudança

O Programa de mudança foi planejado para ser feito de forma gradativa em
cinco fases: transição, adequação, preparação, gestão por resultado e
consolidação, de acordo com as prioridades definidas pelo Conselho Diretor.
 64

Fase 1: transição
Caracterizada pela transição da estrutura departamental para as Unidades
Estratégicas de Negócios, as Unidades de Assessoramento e as Unidades de
Função. Essa fase também é caracterizada pelo remanejamento de atividades e
pessoas dos antigos segmentos para as novas Unidades e o início da
preparação comportamental/cultural.

Nível Organizacional Característica Básica Objetivo

Conselho Diretor Formulação das Gestão da corporação.
estratégias e políticas.
Staff Funções corporativas não Apoio ao Conselho
ligadas ao dia-a-dia Diretor na formulação de
operacional do estratégias e políticas,
conglomerado. bem como no
fornecimento de subsídios
para a tomada de
decisões.
Unidades de Função Funções corporativas Suporte principalmente às
ligadas ao dia-a-dia UEN na implantação e
operacional do operacionalização das
conglomerado. estratégias.
Unidades Estratégicas de Ênfase nos negócios do Desenvolvimento dos
Negócios Conglomerado. negócios com orientação
para resultados.

Figura 7 - Modelo Organizacional Proposto pela COTEC

Fonte: Nota Técnica da Consultoria Técnica da Presidência do Banco do Brasil
(COTEC) à Diretoria do Banco.
 65

A Figura 8 apresenta graficamente a estrutura do Banco do Brasil adotada

a partir de 1995/6.

A Nova Arquitetura Organizacional do Banco do Brasil

Assembléia Geral de
Acionistas

Conselho Fiscal

Conselho de Administração

Auditoria interna

Diretoria

Unidades de
Assessoramento
Desenvovimento Empresarial
Comunicação e Marketing

Secretaria Executiva
Controladoria

Jurídico

Unidades Estratégicas e de Negócio Unidades de Função

Rural e agroindustrial
Recuperação Créditos

Recursos Humanos
Infra- estrutura
Varejo e Serviços
Merc. Capitais e
Investimentos
Internacional

Tecnologia
Distribuição

Finanças
Seguridade
Comercial

Crédito
Governo

Figura 8 – O modelo de arquitetura organizacional adotado

 66

Fonte: Profissionalização - Extra 01, p.7

 67

Apesar dessa fase representar o início da preparação

comportamental/cultural, quando alguns funcionários foram perguntados se para
eles a mudança que houve no Banco do Brasil entre 1995 e 1996 trouxe algum
benefício para o Banco, foram registradas algumas respostas negativas, como:
“Ainda não posso dizer” (3.7%);
“Não tenho muito conhecimento do assunto para opinar” (11,1%);
“Não sei dizer” (11,1%);
“Não. Desconheço a mudança” (18,4%);
“No meu entender, apenas mudaram os nomes, pois a estrutura
continua a mesma” (11,1%); e
“Não” (11,1%).
Essas respostas demonstram que 11,1% acreditam que mudança não
significou melhoria para o Banco do Brasil e que 55,1% se quer tiveram
conhecimento da mudança.

Ø Fase 2: adequação
Promoção de ajustes da estrutura organizacional e dos sistemas,
como também a capacitação das pessoas para a nova filosofia de trabalho.
Consolidação da Unidade de Controladoria e conclusão da implantação do
projeto de Gestão Financeira.

Ø Fase 3: preparação
Preparação das Unidades para a gestão por resultados.
Estabelecimento de indicadores de retorno, crescimento, qualidade,
produtividade e custos, a partir dos quais Controladoria e outros órgãos
procederão à analise para subsidiar as decisões do Conselho Diretor.

Ø Fase 4: gestão por resultados

Finalização do processo de implantação dos indicadores
estabelecidos na fase 3, quando os mesmos serão efetivamente controlados.
 68

As fases 3 e 4 foram mais voltadas para as dependências da Direção

Geral do Banco, que seriam as áreas responsáveis pela gestão da nova
estrutura. Nessas fases percebe-se que os funcionários envolvidos tomaram
conhecimento da nova filosofia de trabalho através do desempenho de suas
novas tarefas do dia-a-dia. Exemplo disso são algumas respostas dadas quando
perguntados sobre quais UEN, UF e UA conhecem.
“Conheço todas, pois a minha divisão é responsável pela
condução/gerenciamento da perspectiva Processos Internos, no
Programa de Gestão de Desempenho Profissional - GDP”;
“UEN Distribuição, Governo e Comercial. Através de telefonemas
do dia-a-dia”; e
“UEN Distribuição, Varejo e Comercial, porque na época eu
precisava fazer contatos constantes com as mesmas”.

Ø Fase 5: consolidação
Avaliação, ajustes na estrutura e a sedimentação do novo modelo.
A Nota técnica que deu início ao Programa de Ajustes determinou a
criação de um plano de comunicação com o objetivo de informar aos funcionários
a nova filosofia de trabalho. Apesar de o plano não ter sido escrito, o
conglomerado realizou a comunicação da mudança através de algumas
estratégias, tais como: fita de vídeo, comunicações escritas e cursos.
A Unidade de Função Recursos Humanos do Banco do Brasil lançou, em
outubro de 1996, o vídeo “A nova Arquitetura Organizacional do BB”, destinado a
seus funcionários. O vídeo conta com a participação de Paulo César Ximenes (
então presidente do BB), Moysés Gedanke (vice-presidente da Consultoria Arthur
D. Little, que participou da implementação do novo modelo), Carlos Salles (
Presidente da Xerox do Brasil), Luiz Carlos Cabrera (Professor da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas - AESP-
FGV, e Diretor da PMC-AMROP International) e Oscar Motomura (Diretor Geral
do Grupo AMANA-KEY). Na fita, estas personagens falam da necessidade de
mudança na estrutura vigente no Banco para se adequar ao novo cenário
 69

desenhado no sistema financeiro brasileiro, principalmente depois do Plano Real

e da globalização da economia. Na fita também é explicada a nova arquitetura
organizacional que visa manter o foco no cliente e na gestão por resultado.
No vídeo, em outros comunicados e na própria Nota à diretoria, percebe-
se que o tempo todo se fala em mudança comportamental (cultural), deixando
claro que as pessoas envolvidas na mudança têm consciência da importância da
mudança cultural em uma mudança organizacional.
O Banco do Brasil possui um programa chamado Profissionalização - o
diferencial da competitividade. Um de seus veículos é a confecção de fascículos
voltados aos funcionários com temas empresariais que possibilitem melhora do
seu desempenho dentro da organização. De outubro de 1996 a abril de 1997,
foram lançados seis fascículos extras do programa Profissionalização
abordando a mudança estrutural que estava ocorrendo no Banco. O lançamento
desses fascículos quase coincide com as fases de implementação do Programa
de Ajustes.
O Fascículo extra 1, “A Nova Arquitetura Organizacional”, foi lançado em
outubro de 1996 e falava da primeira fase, chamada Transição, cuja elaboração
começou em abril de 1995, que passou a ser implementada em março de 1996 e
na ocasião já estava concluída.
Além de apresentar o organograma da nova estrutura do Banco do Brasil,
conforme Figura 8, este fascículo consiste basicamente na explicação dessa
estrutura, partindo de uma contextualização histórica para justificar a necessidade
da mudança e expõe os nomes e as características de cada uma das cinco fases
da implantação da mudança.
O Fascículo extra 2, “As Unidades Estratégicas de Negócios”, lançado em
novembro de 1996, que também refere-se à primeira fase, Transição, aborda as
nove Unidades Estratégicas de Negócios, que foram criadas: Comercial,
Governo, Internacional, Mercado de Capitais e Investimentos, Recuperação de
Créditos, Rural e Agroindustrial, Seguridade, Varejo e Serviços e Distribuição.
Com isso, detalha a sua composição, a dinâmica de funcionamento buscando o
equilíbrio entre a autonomia e a integração para provocar a sinergia entre elas.
 70

Esse fascículo também relata cinco benefícios do modelo de Unidades

Estratégicas de Negócios na gestão empresarial do Banco.
O Fascículo extra 3: “As Unidade de Função e de Assessoramento”,
veiculado em dezembro de 1996, conclui a explanação de informações sobre a
primeira fase. São abordadas as funções, as vantagens e o relacionamento das
cinco UF (Crédito, Finanças, Infra-estrutura, Recursos Humanos e Tecnologia)
com as demais Unidades. Em seguida são mostradas as funções e vantagens
das cinco UA: Comunicação e Marketing, Controladoria, Desenvolvimento
Empresarial, Jurídico e Secretaria Executiva.
O Fascículo extra 4: “A fase de adequação”, lançado em janeiro de 1997,
faz referência à segunda fase do Programa de Adequação de 1995/6 que teve
início no segundo semestre de 1996. Esse fascículo fala de aspectos da segunda
fase, como: a construção da visão estratégica e o alinhamento (mapeamento) de
processo. Nesse ponto são relacionados cinco passos a serem seguidos para o
mapeamento, formulação da estrutura organizacional e o aperfeiçoamento da
gestão da organização.
O Fascículo extra 5: “Gestão por resultado”, também colocado em
circulação em janeiro de 1997, trata da terceira fase do Programa de Adequação
de 1995/96. A ênfase do fascículo é o papel exercido pela UA Controladoria na
gestão de resultado adotada pela nova estrutura, através de modelo de
mensuração, da processo orçamentário e de avaliação de desempenho
econômico do BB.
O sexto e último Fascículo extra: “Mudança comportamental”, lançado em
abril de 1997, não aborda, diretamente, as fases 4 e 5 da implantação da
mudança estrutural no Banco do Brasil, mas trata, como o próprio nome diz, da
necessidade, da importância, da mudança comportamental para que a mudança
estrutural, que é mais do que estrutural, e também de filosofia de trabalho, possa
ser consolidada. Para isso o Fascículo contextualiza o Banco do Brasil no
mercado; fala de Gestão à brasileira, mostrando a influência da cultura brasileira
na administração do BB; fala da cultura criada no Banco desde a sua criação até
a implementação da mudança estrutural de 1995/6, enfocando como ela deve
 71

passar a ser, quais as novas atitudes estratégicas necessárias e fala também de

administração estratégica de Recursos Humanos.
No que se refere aos cursos, pode-se dizer que nos estudos de
administração empresarial existe uma área de estudo específica para cursos:
recursos humanos/treinamento. Tendo em vista que o objetivo dessa área é
construir conhecimento e que para isso utiliza-se da transmissão de informações
como ferramenta para tal, nesta dissertação resolveu-se enquadrar os cursos
como um canal de comunicação estratégica. “...A comunicação interna tem que
ser feita em parceria com a área de Recursos Humanos.” (Kunsch, 1996, p53).
Por ocasião do Programa de Reajustes, o Banco lançou uma série de
cursos para que seus funcionários se adaptassem à nova estrutura da empresa. É
importante ressaltar que apesar de haver uma intenção de provocar a mudança
comportamental, os cursos tratavam de mudanças de habilidades.
Em 1998 o Banco criou o curso Excelência Profissional – o caminho para
encantar o cliente, destinado aos funcionários aprovados no concurso público
realizado naquele ano em São Paulo. Em 1999 este curso é aprimorado – criou-
se um segundo módulo, a distância – para os funcionários do concurso do
mesmo ano em todo o Brasil. O objetivo do curso é preparar os novos
profissionais recrutados pela Empresa para o exercício de suas funções. O
Curso possui um capítulo destinado ao histórico do Banco do Brasil. Neste
histórico faz-se alusão à mudança estrutural de 1995/6.
A área de Recursos Humanos refere-se ao curso não somente como uma
ação de capacitação dos novos profissionais, mas como uma das ações do Rito
de Passagem. Diz que é nesses Ritos que a organização transmite seus valores
centrais, assegurando a manutenção de sua cultura. O termo Ritos pode ser
evidenciado em trabalhos de antropologia, como por exemplo a figura em forma
de cebola de Hofestede (1991,p.19), já citada no item 2.3.1 deste trabalho.
 72

4.4.2 A Comunicação da mudança

Quando os funcionários foram perguntados se, para eles, a mudança
trouxe benefícios para o Banco, algumas respostas foram:
“Não” (11,1);
“Não sei afirmar (11,1)”;
“Não tenho tempo de banco suficiente para fazer essa
avaliação”; (3,7) e
“Sim” (33.3%).
Dos 33,3% dos funcionários que responderam “Sim”, somente 33,3%
conseguiram detalhar os objetivos da mudança e alegam que embora tenha
trazido benefícios para o Banco, elas ainda não atingiram 100% do que foi
proposto. Ainda 11,1% desses funcionários que responderam sim afirmam que
conheceram bem o que pretendia o plano por causa de iniciativas isoladas de
administradores que faziam palestras para sua equipe de trabalho. Com a
pesquisa de campo percebe-se que os funcionários que tomaram conhecimento
da mudança estrutural no Banco do Brasil, não tinham consciência do que ela
representava.
Segundo depoimento de um funcionário:
a mudança era indispensável para que o Banco tivesse a sua
sobrevivência garantida, mas a mudança comportamental não
aconteceu de imediato.
Talvez esteja acontecendo agora, e lentamente. Como o Banco passou
muitos anos sob uma orientação burocrática, acabou arraigando traços culturais
relacionados a esse modelo de gestão, que tornou a mudança mais difícil ainda.
A Nota Técnica que comunicou a mudança à diretoria contempla a
elaboração de um plano de comunicação para informar o Programa de Ajustes
1995/6 ao funcionalismo do Banco, mas, segundo depoimento de profissionais
que fizeram parte do grupo de trabalho do Programa, o plano não passou do
planejamento. Apesar disso, a comunicação que houve possuía somente um
caráter informativo. Não tinha caráter estratégico que, por exemplo, provocasse o
acesso à informação ou alguma pesquisa que avaliasse o índice de acesso e
 73

compreensão da informação. Segundo alguns profissionais que trabalham na

Gerência da Divisão de Comunicação Interna, da Gerência Executiva de
Comunicação Institucional - COMIN, é sabido que os funcionários do Banco
guardam os fascículos do Profissionalização, mas não se sabe se esses
fascículos são realmente lidos.
A pesquisa de campo mostra que alguns funcionários tomaram
conhecimento da mudança, não por meio da comunicação que o Banco fez, mas
através da execução de suas tarefas do dia-a-dia que passaram a demandar
serviços fornecidos pelas novas áreas. Isso pode ser percebido através de
algumas respostas dadas à pergunta: “Como você tomou conhecimento desta
mudança?”
“Através da rotina.”(7.7%)
“A Unidade de Desenvolvimento Empresarial (UDE), local onde o
funcionário trabalhava na época da mudança, era a responsável
pela gerência da estrutura organizacional do Banco” (3.8%); e
“Colegas do Banco” (7.7%).

4.4.3 Uma compreensão da mudança no Banco do Brasil

Segundo Wood Jr (2000) e Morgan (1996), para que a mudança em uma
organização seja efetiva é preciso que haja mudança no comportamento de seus
funcionários. Antes de tentar mudar a cultura de uma organização é preciso
compreendê-la. segundo Morgan (1996), além da análise da cultura da
sociedade onde a empresa está inserida, deve-se utilizar, também, outros meios
para compreender a cultura de uma organização. Observando-se atentamente as
atitudes de seus funcionários. Conhecendo-se suas regras, no caso do Banco do
Brasil o Livro de Instruções Circulares – LIC. Estudando-se a construção de sua
realidade, de sua cultura, através da sua contextualização histórica, no caso do
Banco do Brasil, apresentada no item 4.1 desta dissertação.
Em seu histórico pode-se observar que o Banco já teve o seu início em
1808 voltado não para satisfazer as necessidades de seus clientes, os
brasileiros, mas sim da Coroa Brasileira, seu dono, o que provocou o seu
 74

fechamento em 1929. Percebe-se, também, que em toda a sua história o Banco

do Brasil tem um status de autoridade monetária, não precisando atender às
necessidades de seus clientes, pois tinha a sua sobrevivência garantida pela
ingerência do Estado. Esta garantia de sobrevivência só deixou de existir por
ocasião da perda da conta movimento do Banco Central, em 1986. Através deste
histórico percebe-se, por exemplo, que o Banco possui diversas características
de organização burocrática apresentadas na coluna da esquerda do Quadro 1
(pág. 11) – Relacionamento dos membros com a organização (item 2.1).
Com relação ao primeiro ponto, percebe-se que a análise da
comunicação é uma excelente ferramenta para se observar o comportamentos
dos funcionários de uma empresa. Nos dias de hoje, é muito comum as
empresas utilizarem os recursos da informática (internet e intranet) para fazer
reuniões (chat) e salas de discussões (fóruns). A leitura das gravações dessas
reuniões e dos registros das opiniões colocadas nos fóruns é uma boa maneira
de observa o comportamento dos participantes. Isso porque analisar a gravação
de uma reunião é melhor que analisar uma ata redigida por um secretário, pois a
ata já pode conter algum viés cultural. Ela já apresenta a interpretação do
secretário. Na gravação, tem-se acesso direto a falação dos participantes, sem
viés.
Morgan (1996) fala da criação de uma cultura forte que proporcione
melhores condições para suportar intempéries. Mas, como aconteceu com o
Banco do Brasil, se essa cultura não tiver uma criação compartilhada e que leve
em consideração as constantes mudanças necessárias para se adequar ao meio
ambiente, sempre em transformação, ela passa a ser um dificultador em vez de
um facilitador.
Outro ponto importante é que, segundo Shaw e Perkins (1994) e Morgan
(1996), pode ocorrer de os conhecimentos adquiridos em um determinado setor
da organização não serem disseminados para os outros setores. Pode-se dizer
que isso também acontece devido às subculturas que existem dentro de uma
empresa, muitas vezes isolando um setor do outro.
 75

No caso do Banco do Brasil esse isolamento também ocorria tendo em

vista a existência de subculturas sedimentadas, ocasionadas pela independência
que a estrutura de Diretorias (departamentalizada) prossibilitava entre as
diferentes suas áreas. Um dos objetivos da mudança que ocorreu em 1995/6 foi
diminuir esse isolamento e independência. Pretendia-se, por exemplo, que as
decisões das Unidades Administrativas (UEN, UA E UF) fossem tomadas em
colegiado.
A existência de subculturas bem definidas também explica por que a
interação pretendida entre as áreas não tenha ocorrido, conforme relatam alguns
dos pesquisados. Um exemplo de que essa mudança está sendo lenta é que só
em 1998 o Banco passou a contar com um instrumento, o Controle e Avaliação
de Riscos de Produtos, Investimentos e Serviços – CARPIS, que busca a
interveniência de todas as Unidades do Banco, que sejam intervenientes de um
produto ou serviço em criação. Apesar de criado em 1998, o instrumento só se
tornou efetivo em 2000.
Ter consciência dos níveis de manifestação da cultura de Geert Hofstede
(1991) é importante para auxiliar na mudança comportamental de uma
organização, pois, para que essa mudança ocorra, é preciso que haja alteração
nos valores das pessoas envolvidas. Esses valores, que estão na parte mais
profunda do diagrama em forma de cebola, são as primeiras coisas aprendidas
pelo homem. São os traços mais sedimentados em sua cultura, e por isso, mais
difíceis de serem mudados.

4.5 Algumas inferências sobre o estudo realizado

Analisando o Banco do Brasil com base no Quadro 1 (pág. 11), que foi
apresentado no item 2.1, percebe-se que o relacionamento dos seus funcionários
com a instituição se enquadra mais na coluna da esquerda (burocracia) do que
na da direita, (pós-burocrática – chamada pelo autor de Livre Intrapreendimento
ou Empresa Inteligente). Essa percepção está pautada basicamente em dois
aspectos. Primeiramente por ter o Governo Federal, eminentemente burocrático,
como o seu sócio majoritário e por refletir as décadas de influência do regime
 76

militar (totalitário) e da Igreja Católica sobre a sociedade brasileira, que enfatiza

o regime burocrático vivido pela organização (funcionários).
O segundo é que desde a sua criação, em 1808, o Banco vem se
caracterizando como autoridade monetária, tendo a sua sobrevivência financeira
sempre garantida, pelo menos até 1986, quando houve a perda da Conta Banco
Movimento, do Banco Central, pelo dinheiro do governo. Ressalte-se que, mesmo
depois de 1986, o Banco de certa forma continuou contando indiretamente com o
dinheiro do Governo Federal, pois possui a conta corrente de diversos órgão
públicos e de seus funcionários e conta também, com um bom nome construído
no passado. Ambos aspectos fazem do BB uma empresa sempre voltada para
os objetivos do seu proprietário e não para a necessidade do cliente,
caracterizando-se como uma empresa burocrática (Pinchot e Pinchot, 1994) e um
sistema fechado (Katz e Kahn, 1987).
A burocracia faz com que o comunicação interna no Banco do Brasil, tanto
na época da mudança como hoje, seja uma área periférica. Ela tem uma função
apenas informativa e apesar de ter diversos canais modernos (correio eletrônico,
intranet, internet, a revista bb.com.você, o Boletim Executivo, a TV Banco do
Brasil, RH Responde, broadcast no correio eletrônico, tela de descanso da rede
de informática etc.) possui poucos mecanismos para provocar o acesso a eles.
Apesar de possuir avaliação do índice desse acesso, não mensura a
compreensão que os funcionários têm da informação que neles veiculam. Com
isso não é possível gerar a efetividade da informação no Banco. Essa
comunicação, por não ser multidirecional e integrada, entre outras características,
não possui um perfil estratégico.
Esse perfil da comunicação interna no Banco do Brasil fez com que ela
funcionasse de forma incipiente na ocasião da mudança que houve em 1995. A
nota que comunicou a mudança à Diretoria e deu início ao processo previu a
elaboração de um plano de comunicação, mas ele não foi concretizado. A fita de
vídeo não foi amplamente divulgada e não foi criado nenhum atrativo para o
acesso à mídia escrita, a mais difundida no Banco, ou qualquer outra.
 77

A mudança de 1995/96 limitou-se à alteração na estrutura, de

departamentos para Unidades Estratégicas de Negócios, Unidades de
Assessoria e Unidades de Função. Não resultou em efetiva mudança no
comportamento dos funcionários. Percebe-se que só nos dias de hoje, seis anos
depois de iniciado o Programa de Ajustes, está começando essa mudança, pois
ainda existem muitos valores antigos permeando o comportamento dos seus
funcionários.
Pela pesquisa realizada, percebe-se que o panorama do Banco do Brasil,
por ocasião da mudança de 1995/6, possuía, basicamente, cinco aspectos que
afetavam diretamente a sua comunicação interna:
- cultura formada de cima para baixo;
- pouca integração entre os canais comunicação;
- comunicação interna unidirecional;
- falta de liderança democrática; e
- falta de um profissional para ajudar a promover a nova cultura.

Cultura formada de cima para baixo - a cultura organizacional, que

define a maneira de interpretar a realidade de uma empresa, é mais coesa e
forte, quanto mais compartilhada for a formação dessa realidade, pois mais
comprometidos os funcionários estarão com a organização. E quanto mais forte
for essa cultura, maior a sua capacidade de superar as intempéries provocadas
por uma mudança. No Banco do Brasil, pela sua dimensão , tanto em relação ao
espaço geográfico que atinge, como em relação a quantidade de funcionários,
atualmente 78 mil, e por suas características burocráticas, o funcionário faz o que
o chefe quer e não necessariamente o que o grupo acredita ser melhor para o
cliente. O índice de participação dos funcionários no planejamento do futuro da
empresa é muito pequeno. Até mesmo porque, normalmente, os objetivos do
Banco já vêm determinados pelo Ministério da Fazenda, cabendo à sua
administração somente estipular as estratégias para alcançá-lo.
 78

Pouca integração entre os canais comunicação interna – é comum

no Banco do Brasil, quando uma informação é disponibilizada em um canal de
comunicação, por exemplo TV Corporativa, também é veiculada em outros
canais, por exemplo Correio do SisBB, para anunciar, divulgar a sua circulação.
Mas isso só acontece entre os canais da então Unidade de Assessoramento
Estratégia Marketing e Comunicação. Não havia esses tipo de articulação entre
os canais institucionais e os específicos de cada área.
Pelo fato das Unidades do Banco formarem subculturas específicas, o
que ocorria em uma era pouco divulgado em outra, mesmo que fossem etapas
de um mesmo processo.
Comunicação interna unidirecional – o Banco possuía canais para
levar a informação da alta administração para a sua rede de distribuição, mas
não tinha canal para trazer a informação da rede de distribuição(“o chão de
fábrica”). Saber o que a base pensa é muito importante na construção de uma
realidade compartilhada, pois, conforme já mencionado, quem executa uma
tarefa é quem sabe os problemas que a afligem, mas nem sempre tem poderes
para resolvê-los.
Na comunicação interna, tão importante como emitir uma informação é
ouvi-la. Os populares costumam dizer que:
Deus, na mais clara alusão de que ouvir é mais importante do
que falar, nos deu dois ouvidos e somente uma boca.
Além disso, não existia comunicação para os lados, entre as
dependências de mesmo nível hierárquico. As diversas áreas faziam a sua
comunicação isoladamente, sem levar em conta o que a outra pensa sobre o
mesmo assunto. Esse tipo de comunicação, além de possibilitar uma visão
sistêmica da organização, provoca sinergia entre suas dependências.
O nível de individualidade era tão grande que era possível encontrar uma
mesma unidade com mais de um informativo interno, que não se comunicavam
entre si, provocando, no mínimo, o retrabalho.
 79

Isso está mudando. Um exemplo é que a Unidade de Função Controles

Internos – UCI já tem assuntos seus sendo veiculados nos informativos internos
(intranet) de outras Unidades.

Falta de líderes democráticos – a estrutura hierárquica do Banco não

permite o desenvolvimento de uma liderança democrática, onde o líder ouve os
seus subordinados e colegas de trabalho como um todo e utiliza essa informação
para ajudar na construção compartilhada da cultura organizacional. A estrutura
proporciona o surgimento do líder autocrático, aquele que tenta impor o seu
modo de pensar aos subordinados.
Seria preciso criar condições para o surgimento de líderes naturalmente
reconhecidos pelos demais funcionários, aquele que se torna líder independente
de ocupar um cargo de chefia.

Falta de um profissional para promover a nova cultura – o Banco

precisava de alguém que, se utilizando dos quatro aspectos anteriores, ajudasse,
significativamente, os seus colegas de trabalho a promover a construção de uma
cultura forte e coesa. Um líder não consegue criar uma cultura, mas pode
promover a sua construção.
 80

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Conforme relatado na Introdução, esta dissertação tenta verificar o

relacionamento da comunicação interna em uma instituição financeira e os novos
padrões comportamentais que se fazem necessários para a sua sobrevivência
em um mercado mutante, ressaltando-a não como um mero canal de difusão de
informações, mas como uma ferramenta estratégica que provoque essas
mudanças que se fazem necessárias em uma organização.
Através da análise da literatura e dos dados coletados por meio de
documentos, observação participativa e depoimentos dos funcionários, pode-se
tecer alguns comentários visando responder à pergunta lançada na introdução e
no objetivo desta dissertação: como a comunicação interna contribuiu para a
mudança organizacional que ocorreu no Banco do Brasil entre 1995 e
1996, quando a empresa passou de uma estrutura departamental para a de
Unidades Estratégicas de Negócios, Unidades de Função e Unidades de
Assessoramento?
Pode-se dizer que a comunicação ajudou muito pouco na divulgação da
mudança de 1995/6 e menos ainda na mudança comportamental que se fazia
necessária para sua concretização.
A comunicação interna no Banco do Brasil, por ocasião da mudança de
1995/6, possuía um caráter apenas informativo. Não se pode falar em
comunicação interna estratégica, sem levar em consideração a relação existente
entre o trato de informações e a análise da cultura organizacional. Para que haja
uma comunicação interna estratégica é preciso levar em conta a importância da
análise da cultura dos envolvidos, principalmente os receptores, considerando o
papel da comunicação interna na formação da cultura organizacional. Para
nomear essa relação intrínseca entre comunicação e a cultura organizacional,
este pesquisador passará a utilizar a palavra Comunicultura.
Esta pesquisa recomenda ao Banco do Brasil um modelo de comunicação
interna composto por cinco aspectos fundamentais capazes de auxiliar, com mais
efetividade, na mudança cultural de uma organização: comunicação interna
 81

multidirecional, comunicação interna integrada, líderes democráticos,

formação compartilhada da cultura organizacional e o promotor de
cultura. O autor construiu a Figura 9 para explicar esquematicamente esse
modelo de comunicação. Conforme salientado mais para frente, esse esquema é
meramente didático. As possibilidades de relação de causa e efeito entre os
seus componentes serão explicados na Figura 11.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

FORMAÇÃO, COMPARTILHADA, DA
CULTURA ORGANIZACIONAL

PROMOTOR DE CULTURA

LÍDER DEMOCRÁTICO

COMUNICAÇÃO INTERNA INTEGRADA COMUNICAÇÃO INTERNA

MULTIDIRECIONAL

Figura 9 – Construção de uma cultura coesa, para superar uma mudança

organizacional
 82

A comunicação interna multidirecional é a comunicação de ida e volta

que Diretoria faz para as Agências, através das Unidades Estratégicas de
Negócios, Unidades de Função e Unidades de Administração, e que as
Unidades fazem entre si. Esse tipo de comunicação acontece em pelo menos
quatro sentidos conforme mostra a Figura 10 que o autor utiliza para melhor
explicitá-la. Ela possibilita que os objetivos da empresa chegue ao alcance dos
funcionários de todas as suas áreas.

DIRETORIA

UEN,
UEN, UF e UA Comunicação UF e Comunicação UEN, UF e UA
UA

AGÊNCIA

Figura 10 – Comunicação Interna Multidirecional no Banco do Brasil

 83

A comunicação interna integrada é a comunicação que utiliza diversos

meios para divulgar uma mesma informação. Pode-se, também, disponibilizar
uma informação em um canal e utilizar outro canal para fazer a sua propaganda,
para informar que essa determinada informação está sendo veiculada em outro
canal, para falar da importância do seu acesso. Com isso aumenta-se a
possibilidade de a informação chegar a todos e ser entendida por eles.
O líder democrático - uma organização precisa capacitar os seus
funcionários, principalmente os que detêm cargo de chefia, em comunicação
interna e liderança. Mas é importante desenvolver uma liderança democrática, em
que o líder não tenta impor o seu modo de pensar aos outros, mas os ouve e
implanta o que for melhor para todos e com isso possibilita a formação
compartilhada de sua realidade. Possibilita a formação da sua cultura.
Promotor de cultura - apesar do treinamento anteriormente proposto
para todos os funcionários, principalmente os que detêm cargo de chefia, o
Banco do Brasil precisa capacitar, mais detalhadamente, um profissional de
cada dependência para exercer o papel de promotor de cultura. Esses
profissionais precisariam conhecer, minuciosamente, a cultura e as subculturas
existentes na instituição, inclusive a da sua dependência. Para isso, como diz
Morgan (1996), ele precisa analisar a história da formação da sua cultura e
observar o comportamento de seus funcionários. Com o advento dos meios
virtuais de comunicação, uma forma bastante eficaz de observar o
comportamento dos funcionários de uma empresa é a análise de suas
participações em fóruns virtuais e a leitura das gravações de suas reuniões em
chat. A análise dessa gravação torna-se melhor que a leitura de uma ata, escrita
por um secretário em uma reunião presencial, pois a ata já possui a interpretação
do secretário. A gravação representa, em primeira mão, o que foi falado.
Após observar a cultura, esse profissional precisa certificar-se de que a
informação da alta estrutura da empresa esteja chegando para todos os
funcionários e sem ruídos. Deve, também, providenciar para que o pensamento,
a opinião da base, chegue à alta estrutura. Ele também seria o responsável pela
 84

articulação com outras dependências para possibilitar uma comunicação

integrada.

Os seis aspectos foram colocados em seqüência apenas como recurso

didático para melhorar o seu entendimento, mas na verdade não deve haver
preocupação com qual deles deve acontecer primeiro, qual é o mais importante
ou onde exatamente termina um e começa o outro. Conforme mostra a Figura 11
que o autor elaborou para melhor entendimento, além desses aspectos
possuírem áreas de sombreamento, segundo a causalidade mútua de que
Morgan (1996) fala, não existe hierarquia entre eles. Um aspecto, como a
construção compartilhada da cultura de uma empresa, ao mesmo tempo que é
conseqüência da comunicação integrada, é causa dela e de outros aspectos. Até
mesmo a mudança comportamental é causa e conseqüência dos cinco aspectos.

Comunicação
Interna
Integrada

Líder Comunicação
Democrático Interna
Multidirecional

Mudança
Cultural
Organizacional

Realidade
Promotor
compartilhada
de Cultura
 85

Figura 11 – Relação de causalidade entre aspectos da comunicação e a

mudança cultural em uma organização
É comum perceber pessoas, internas ou externas ao Banco, atribuindo a
deficiência da sua comunicação ao seu tamanho (quantidade de funcionários e
abrangência geográfica). O seu gigantismo até pode ter contribuído para essa
deficiência, mas pode-se dizer que ele é quase anulado pela gama de recursos
tecnológicos que o Banco utiliza para possibilitar o contato entre seus
funcionários em todo o Brasil: correio eletrônico (SisBB), internet, intranet, TVBB,
Revista bb.com.você, Programa Profissionalização, Boletim Executivo, Canal de
Voz etc. Mas o que realmente falta é a seleção e/ou treinamento de funcionários
com perfil de liderança para promover a construção da sua cultura organizacional.
Para aprofundar mais a pesquisa do tema proposto, essa dissertação
possui algumas sugestões. Que esse líder democrático se utilize de uma
comunicação integrada e multidirecional, para ajudar a construir,
compartilhadamente, uma cultura forte e coesa, que possibilite uma melhor
adequação à mudança que ocorreu no Banco do Brasil em 1995/6 e a qualquer
outra que venha a ocorrer. Ele atuaria como um Promotor de Cultura, cujas
responsabilidades já estão detalhadas no corpo desse trabalho.
Que sejam feitas pesquisas para descobrir qual o entendimento que os
funcionários do Banco do Brasil têm de Comunicação Multidirecional,
Comunicação Integrada, Líder Democrático, Realidade Compartilhada e
principalmente o Comunicultura que o autor utiliza para definir a relação entre
cultura e comunicação.
Quando perguntados se a mudança trouxe benefícios para o Banco,
alguns funcionários responderam que sim. Sugere-se uma pesquisa para
detalhar suas opiniões e verificar se coincide com os objetivos comunicados pelo
Banco.
 86

6 REFERÊNCIAS

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7 APÊNDICE

APÊNDICE A - Questionário utilizado para a coleta de dados juntos aos

funcionários do Banco do Brasil

1. Quanto tempo de Banco você tem?

2. Em que dependência trabalhava em 1995/6?
3. Você sabia que em 1995/6 o Banco sofreu uma mudança na sua estrutura
(criação das UEN, UF e UA)?
Como tomou conhecimento dessa mudança?
( ) Fita de vídeo;
( ) Bbnet/INF802 , INF803 ou BIPEL;
( ) Programa Profissionalização;
( ) Cursos. Quais?
( ) Outros canais. Quais?
4. Quais UEN, UF E UA você conhece?
5. Para você, a mudança trouxe benefícios para o Banco? Em caso afirmativo,
quais?
6. Que sugestões você daria para melhorar esta comunicação, caso você
tivesse sido consultado na época?
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