A QUALIDADE COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE DOS

BANCOS DE VAREJO NO BRASIL

Mauro Luiz Costa Campello

UNIP – Mestrado em Engenharia de Produção – mauro2591@aol.com

Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

UNIP – Mestrado em Engenharia de Produção – politeleia@uol.com.br

Abstract
The article analyzes quality service as a competitive factor for retail banks in Brazil. Due to many and fast
changes that have been taken place in the last ten years in banking market, that contributed to banks work in
a similar way in the retail market, the service quality became a differential factor in a financial institution as
dealing with its clients. This differentiation, besides give more income in each banking operation, contributes
to change common clients in faithful clients. This provides more conditions to the institution to be
competitive and gives more financial earns for a long term run that is so much important for keeping any
business on going. Service quality is also important for any company to create a share of mind on its clients
and it is responsible for the evaluation that these clients make about the services they receive.

Key-words: Competitividade, Diferenciação, Qualidade, Serviço.

Área temática: Gestão da qualidade e produtividade

1. Introdução
O mercado bancário no Brasil atravessou mudanças profundas e rápidas nos últimos dez
anos entre as quais podemos citar: a estabilização econômica através do Plano Real; a
redução do número de bancos atuando no país; a chegada de várias instituições
estrangeiras, entre elas, o Banco SANTANDER e o BBV Banco (espanhóis), o HSBC
(inglês) e o ABN AMRO BANK (holandês), e a redução drástica do número de bancos
estatais atuando no mercado em função da forte privatização ocorrida no último governo.
Por outro lado, os clientes estão mais informados e, conseqüentemente, mais exigentes, e
tanto as características bem como os custos dos serviços – citamos serviços e não produtos,
pois é o que melhor se enquadra nos caso dos bancos – cada vez mais próximos entre as
diversas instituições.

Segundo KOTLER (2001), a satisfação das necessidades e interesses dos clientes se

constitui como fator importante para a obtenção de um desempenho lucrativo para as
empresas. No caso dos bancos, com tanta similaridade entre os serviços prestados, o
diferencial para o cliente passa a ser a qualidade com que esses serviços são prestados, já
que, de acordo com PORTER (2000), tais serviços se assemelham tanto que podemos
tratar o mercado de varejo dos bancos como um mercado de commodities. E, em um
mercado desse tipo, a necessidade de diferenciar-se dos concorrentes pelo serviço prestado
é cada vez mais relevante, conforme BEE & BEE (2000).

Lembrando TSCHOHL & FRANZMEIER (1996), o serviço de qualidade não só é uma

ferramenta de venda, mas também uma vantagem competitiva no longo prazo quando os
serviços ou produtos apresentam características comuns como no caso dos bancos.

2. Mudanças nos elementos do mercado

O mercado bancário tem, em seu contexto, diversos elementos: bens, serviços, produtos,
fornecedores, clientes, vendedores, produtores, preço, qualidade, forma de entrega dos
produtos, custo, quantidade, concorrentes entre outros. Nesse trabalho vamos nos
concentrar nos seguintes elementos desse mercado: clientes (tanto as pessoas como as
empresas), serviços (o que é comercializado pelos bancos), bancos (os bancos de varejo
propriamente ditos) e gerentes (inclui os gerentes de agências e os gerentes de negócios:
os “vendedores” dos bancos). Tanto a abertura da economia, como o uso intenso de
tecnologia pelos bancos, além de outros fatores, fizeram com que muitas mudanças
ocorressem nesses elementos citados. Para analisar essas mudanças, vamos considerar as
informações obtidas pelos gerentes de negócios de alguns bancos nos quais o primeiro
autor realizou vários treinamentos e projetos de consultoria nos últimos anos. Serão
analisados dois momentos: PASSADO – período de quinze anos atrás, e PRESENTE – o
momento atual. Tais informações são apresentadas no Quadro 01.

ITENS PASSADO PRESENTE

CLIENTES Sem conhecimento e informação, maior São mais informados e exigentes, vão menos
presença física na agência, menor grau de à agência, mais independentes, menos fiéis à
exigência, maior fidelidade à instituição, instituição, alta preocupação com qualidade e
resistentes à tecnologia, pouco atentos à custo, informatizados, questionadores.
qualidade e custo, dependentes de pessoas.
SERVIÇOS Simples, manuais, pouco uso de tecnologia, Diversificados (ativos, passivos e serviços),
foco em aplicações, pouco compromisso segmentados, automatizados, adaptados à
com qualidade, pequena variedade de necessidade do cliente, prazos maiores, com
produtos e serviços, tarifas, vendidos por outros meios, foco em
inflexíveis,
tradicionais, vendidos na agência. serviços e qualidade.
BANCOS Maior número de bancos, redes pequenas, Menor número de bancos, redes maiores,
baixo uso de tecnologia, forte presença de maior quantidade de agências e outros pontos
bancos oficiais, pouca presença de bancos de atendimento, menor presença de bancos
estrangeiros atuando no varejo, fácil oficiais, maior presença de bancos
geração de receita (via float), agências estrangeiros, forte aquisição de bancos
grandes, muitos funcionários nas agências, médios e estatais, intermediação financeira,
menor agressividade comercial. receitas não financeiras, alta agressividade
comercial, agências menores com menor
número de funcionários.
GERENTES Sem formação acadêmica em sua maioria, Exigência de formação acadêmica, maior
sem muito conhecimento e planejamento, conhecimento, outras habilidades, atuação
passivos (esperavam os clientes), “tiradores ativa (vão atrás dos clientes), vendedor
de pedidos”, posição de status, processo de consultivo, carteirização de clientes, trabalho
carreira, trabalho individual. em equipe, mais volátil em relação à
instituição, uso de informática.
Fonte: Cursos de Venda Consultiva para gerentes dos bancos SANTANDER, BANESPA, FINASA, HSBC,
BBV Banco, CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, SUDAMERIS e BRADESCO entre 1998 e 2003.
Quadro 01 - Análise do mercado bancário.

3. Mudanças institucionais
A partir de 1994 o sistema financeiro nacional passou por diversas mudanças conjunturais.
Com certeza, a mais marcante foi a estabilização da economia com o Plano Real. Em
função disso, os bancos passaram por uma profunda adaptação ao novo modelo
econômico. É bom lembrar os planos econômicos anteriores que não tiveram o sucesso
esperado – Cruzado, Cruzado II, Bresser, Verão e Collor – onde todo o mercado foi pego
de surpresa e não foram obtidos os resultados desejados pelo governo e pela população.
São três as condições que os bancos tem de gerar receita: por float, por spread e por fee
(cobrança de tarifas por serviços). No passado, a grande receita vinha do float – gerada
pela alta inflação e taxa de juros vigentes na época. Outra fonte era o spread das operações
de crédito – a diferença entre o valor da taxa paga pela captação do dinheiro e a taxa do
empréstimo – se bem que o grande tomador de recursos na época era o próprio governo
para financiar seu déficit. Entretanto, as tarifas não eram praticadas pelos bancos em
função do alto ganho via float. O novo cenário econômico exigiu fortes mudanças das
organizações financeiras, já que a redução da inflação tenderia a zerar as receitas
originadas pelo float, enquanto os custos permaneceriam nos mesmos níveis anteriores.
Então os bancos começaram a cobrança de tarifas pelos serviços prestados – tanto os novos
quanto os já existentes ou adaptados – até como forma de recompor as perdas das receitas
anteriores e compensar os investimentos em tecnologia, conforme Rogério Braga, Diretor
de Marketing de Produtos e Canais do UNIBANCO, citado em artigo de ROCHA (2003).
Por outro lado, o aumento do nível de empréstimos fez com que aumentasse também a
receita via spread, ainda muito elevado mesmo com a estabilidade econômica. Da mesma
forma como aconteceu nos demais setores, a abertura da economia fez com que várias
mudanças ocorressem no mercado bancário, com muitas fusões e aquisições, bem como a
chegada de bandeiras estrangeiras fortes. De acordo com o Banco Central e a Federação
Brasileira dos Bancos (FEBRABAN), o número de bancos passou de 203 em 1998 para
193 em 2000, 181 em 2001 e fechando o ano de 2002 com um total de 166 entidades.

4. A qualidade
A utilização intensiva de tecnologia pelos bancos – só o BRADESCO aplicou mais de R$
400 milhões em tecnologia no ano passado, sendo reconhecido mundialmente como uma
instituição de ponta nesse item, cita CAETANO (2003) – trouxe benefícios não só para os
bancos – como a redução de custos, novos negócios, o crescimento do número de
operações, ganhos de escala, fundamental para as estratégias dos bancos, pois permite gerir
maior volume de recursos, redução de custos operacionais além de amortizar os
investimentos conforme o mesmo autor (CAETANO, 2003) e novos serviços, como cartão
magnético, Internet banking, caixas eletrônicos, débito automático de contas, centrais de
atendimento, correspondentes bancários (resolução do Banco Central 2.707/2000, que
possibilitou uma capilaridade ainda maior no atendimento da população, como o BANCO
POSTAL, uma associação entre o BRADESCO e os CORREIOS, e o CAIXA AQUI da
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL bem como novas parcerias entre o comércio e outros
bancos), além de também terem agregado outros benefícios para os clientes, como
economia de tempo, redução da necessidade freqüente de ir ate às agências, maior
flexibilidade de horário para fazerem suas operações, adaptado de LEITE (1996). Porém,
num mercado de commodities, como é o mercado bancário, todos os bancos tem esses
mesmos serviços disponibilizados para seus clientes.

A escala, como citado acima, é fator importante de redução de custos e implica em ter um
número cada vez maior de clientes pelos bancos de varejo. Uma forma de buscar escala é a
aquisição de outras instituições, como as mais recentes do BBV Banco adquirido pelo
BRADESCO e do SUDAMERIS, em fase final de negociação pelo BANCO REAL/ABN
AMRO BANK. A escala se justifica ainda pelo fato de que, com a redução prevista das
taxas de juros, as receitas por spread serão também reduzidas. Assim, cada vez mais, um
maior número de clientes será necessário para a manutenção dos resultados dos bancos
com o aumento das receitas via serviços: a cobrança de tarifas, conforme NUCCI (2003).
A economia de escala, segundo CRUZ et al. (1999), se refere às barreiras que as empresas
criam para evitar a entrada de outros concorrentes no mercado. Isto é feito de algumas
formas: investimentos em desenvolvimento de técnicas de gestão de serviços; propaganda;
aquisição de concorrentes. Ainda de acordo com CRUZ et al. (1999), a própria
diferenciação dos serviços, relacionada ao nível de qualidade de serviço prestado, é outra
barreira à entrada de concorrentes, pois um serviço de qualidade gera lealdade dos clientes.

Então, como uma instituição se diferencia de outra já que os serviços são similares, os
custos bem próximos e os processos tecnológicos são praticamente os mesmos? A resposta
é através do serviço prestado pelos colaboradores dessas instituições: os funcionários das
centrais de atendimento, o pessoal de atendimento das agências e, principalmente, pelos
gerentes de negócios dos bancos. Esses últimos, no processo atual de funcionamento dos
bancos, são o fator chave de sucesso das instituições, já que, segundo a tecnologia
disponibilizada para os clientes faz com que os mesmos façam todo ou parte do processo
operacional que anteriormente era feito pelos bancos. Mas quando as operações desejadas
pelos clientes dependem de uma informação mais específica ou de uma consultoria
financeira? Nesses casos, o papel do gerente de negócios é fundamental, não só pelas
vendas efetuadas, pela conquista de novos clientes, como também para a manutenção e
fidelização dos atuais.

5. O trabalho dos gerentes de negócios

Os gerentes de negócios dos bancos (em algumas instituições são chamados de gerentes de
relacionamento ou gerentes de operações) têm diversas funções. Podemos destacar as
seguintes como sendo as que consomem maior tempo dos mesmos: vender os serviços das
instituições, trazendo receita para as mesmas; atender as necessidades dos seus clientes,
através dos benefícios dos serviços bancários, e manter seus clientes satisfeitos e
fidelizados.

A venda hoje em dia deve ser feita de forma diferente daquela como era feita no passado,
já que os clientes mais informados – conforme o Quadro 01 – não se deixam levar por uma
venda baseada apenas nos atributos dos produtos ou serviços. O vendedor, de acordo com
GONÇALVES (1999), teve a seu favor uma demanda maior que a oferta e vendia de forma
fácil. Atualmente, o vendedor deve assumir uma posição consultiva em relação a seus
clientes, buscando relacionamentos estáveis e de longo prazo com os mesmos, visando a
realização de vários negócios que geram os resultados esperados pela instituição.

Então, o gerente de negócio deve conhecer bem os serviços e processos da instituição,

conhecer mais ainda os clientes de sua carteira, trabalhar sério, saber superar as
frustrações, ser um bom ouvinte de seus clientes, estar atento e contextualizado, ser um
solucionador de problemas de seus clientes e prever necessidades futuras dos mesmos, de
acordo com último autor citado (GONÇALVES, 1999).

Começamos a perceber a necessidade de tais atividades serem feitas de uma forma

diferenciada para ser percebida pelos clientes. E uma forma diferenciada implica em ser
feita com um processo de qualidade bem definido, já que “qualidade é o fator que
proporciona o retorno do cliente pela segunda, terceira e décima quinta vez”, conforme
FEIGENBAUM (1994), apud PINHEIRO et al. (2002). O mercado de serviços é diferente
do mercado de produtos, já que os serviços, segundo RODRIGUES et al. (2002), não são
coisas e sim processos ou atividades, atividades essas, intangíveis por natureza. Ainda
segundo RODRIGUES et al. (2002), atender as necessidades e as expectativas do cliente
durante uma venda e também na atividade de pós-venda, com a implementação de várias
funções que, no mínimo, devem se equiparar às da concorrência, acarretam um lucro
incremental para o fornecedor, em função da possível fidelização do cliente.

A qualidade do serviço com a qual se satisfaz a necessidade dos clientes é medida pela
diferença entre a qualidade esperada pelos clientes e a qualidade experimentada pelos
mesmos, segundo GRÖNROOS (1993), apud RODRIGUES et al. (2002).
6. As dimensões da qualidade na prestação de serviços
No mercado de serviços não se pode atuar sem antes entender claramente os itens de
controle e avaliação que não só o caracteriza como também define como se tal mercado
tem ou não qualidade. O fato de não se fazer isso pode ser elemento de alto risco para o
sucesso das instituições que atuam nesse mercado. Quando falamos em qualidade de
serviços significa ouvir os clientes e entender que pontos, no entendimento deles, são
fatores de qualificação (ou especificação). Apesar de Garvin ter estudado os fatores da
qualidade sob o aspecto da fabricação, ele também considerou simultaneamente o fato de
que os serviços são parte integrante do que os fabricantes produzem. Vários autores já
estudaram o tema, ou seja, como os serviços são percebidos pelos clientes. Este processo é
definido como as dimensões da qualidade. São destacadas as dez dimensões mais
relevantes, apresentadas no Quadro 02.

DIMENSÕES DEFINIÇÃO
CONFIABILIDADE Envolve coerência no desempenho do serviço bem como sua
constância.
RAPIDEZ DE Diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para
RESPOSTA fornecerem o serviço.
COMPETÊNCIA Significa que os empregados devem possuir as habilidades e o
conhecimento necessários.
ACESSO Envolve facilidade de abordagem e de contato.
CORTESIA Envolve as boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável
dos empregados envolvidos na prestação do serviço.
COMUNICAÇÃO Significa manter os clientes informados, em linguagem que possam
compreender, bem como ouvir os clientes: tanto suas necessidades
como suas reclamações.
CREDIBILIDADE Refere-se à confiança, crédito, honestidade e envolvimento com os
interesses do cliente.
SEGURANÇA Significa que o serviço está livre de perigos, riscos ou dúvidas.
COMPREENDER O Envolve fazer um esforço para compreender as necessidades do
CLIENTE cliente de forma clara, podendo satisfazê-las.
TANGÍVEIS Incluem evidências físicas do serviço.
Fonte: adaptado de RODRIGUES et al. (2002)
Quadro 02 – As dimensões da qualidade.

A dimensão competência está diretamente relacionada à qualidade técnica dos resultados,

e uma outra dimensão, credibilidade, está intimamente relacionada ao aspecto imagem, na
qualidade percebida. Podemos observar que as demais dimensões estão mais ou menos
relacionadas com a qualidade percebida do processo.

7. Fidelidade dos clientes

Segundo GRIFFIN (2001), a fidelidade de um cliente está relacionada ao seu
comportamento de compra. A autora diz que “um cliente fiel repete suas compras
regularmente; compra diferentes linhas de produtos e serviços; recomenda a empresa e
seus produtos a outras pessoas; demonstra ser imune à pressão da concorrência; e pode
tolerar uma falha ocasional sem desertar, graças à relação estabelecida por um serviço
habitualmente bom.”

Outra definição de fidelidade é dada por PINHEIRO et al. (2002) “como sendo uma
predisposição para comprar novamente um produto ou serviço oferecido por uma
empresa.” Logo, não basta ter cliente satisfeito, o ideal é que, além de satisfeito, ele volte
para adquirir o mesmo produto ou serviço ou até mesmo um outro.

Como os gerentes de negócios dos bancos podem conseguir a fidelização dos seus clientes,
já que o assédio aos mesmos é intenso pela concorrência cada vez mais acirrada, conforme
o Quadro 01? O processo para isso, segundo GRIFFIN (2001), é fazer com que os clientes
passem por uma “escala de fidelização”, ou seja, os clientes vão evoluindo numa escala de
classificação ao longo do tempo. Essa escala é a seguinte: cliente presumido; cliente
potencial qualificado; cliente que concretiza a primeira compra; cliente freqüente; cliente
habitual (ou fiel) e cliente “pregador”, ou seja, um divulgador espontâneo. À medida que o
cliente vai sibindo nessa escala, o grau de fidelidade do mesmo vai crescendo, ou seja, são
construídos maiores vínculos entre o cliente e a instituição.

Um plano de fidelização de clientes, conforme GRIFFIN (2001), deve fazer com que os
mesmos cresçam na escala de fidelização citada, além de recuperar os clientes perdidos, ou
seja:

1. converter clientes presumidos para clientes potenciais qualificados – processo de

atração do cliente desejado;
2. converter clientes potenciais qualificados em clientes que concretizam a primeira
compra – início do processo de compra pelo cliente;
3. converter clientes que concretizam a primeira compra em clientes freqüentes –
alimentar o processo de longo prazo: o relacionamento;
4. converter clientes freqüentes em clientes habituais – perceber o que e por que os
melhores clientes compram;
5. converter clientes habituais em clientes “pregadores” – seu cliente passa a ser seu
vendedor;
6. recuperar clientes perdidos – é mais fácil vender para um ex-cliente que para um
novo cliente.

Devem, também, ser observados os construtos – são fatores que associados ou

individualmente – que levam à fidelidade dos clientes quando estamos percorrendo a
escala da fidelização vista anteriormente. Tais fatores são, conforme artigo de PINHEIRO
et al. (2002):

1. o desempenho percebido – é igualado ao valor percebido ou nível percebido da

qualidade recebida em relação ao preço pago;
2. a qualidade percebida – o que o cliente recebe e como o cliente recebe: o resultado
técnico do processo (qualidade técnica) e a dimensão funcional do processo
(qualidade funcional);
3. o valor percebido – envolve o valor emocional, social, qualidade/desempenho e
preço/valor em relação ao dinheiro;
4. a expectativa do cliente – o que ele esperava;
5. a satisfação do cliente – o que ele achou do serviço recebido;
6. as reclamações do cliente – o que ele não gostou ou o que desejava;
7. a imagem da empresa;
8. o compromisso – vínculos criados com o cliente que o levam à próxima compra.

8. Considerações finais
O maior problema vivido pelos gerentes de negócios dos bancos de varejo é a pressão que
os mesmos sofrem por resultados. Assim, tanto o processo de venda diferenciada como
também o processo de fidelização, que demandam um certo tempo de implementação,
acabam sendo prejudicados. Então, o que ocorre é na maioria das vezes uma inversão do
processo. Isto é, a venda acaba sendo vista como um processo que foca as necessidades do
gerente de negócios – e dos bancos – de atingir suas metas comerciais, ou seja, segundo
Theodore Levitt, citado por GONÇALVES (1999), a maior preocupação do vendedor (no
caso o gerente de negócios) é converter seus produtos e serviços em receitas para a
organização. Esse mesmo autor cita que quando se compreende claramente a necessidade
dos clientes, e tendo o serviço ideal para atender tal necessidade, a venda torna-se
supérflua, ou seja, esse serviço se vende por si mesmo.

As expectativas do cliente devem ser sempre avaliadas como forma fundamental de busca
não só da venda – que trará a receita para a instituição – mas também como fator da
satisfação que gera a fidelização do mesmo. Já as reclamações do cliente são uma forma de
mensurar se os serviços estão sendo bem prestados, como também servem para o
desenvolvimento de novos serviços. Esses dois construtos são variáveis importantes para a
satisfação e fidelização dos clientes, o que se constituem no principal objetivo das
empresas em busca de uma vantagem competitiva ou mesmo de sobrevivência.

Segundo alguns executivos do setor, “a qualidade dos bancos brasileiros está entre as
melhores do mundo”, de acordo com o inglês Michael Geoghegan, presidente do HSBC no
Brasil em entrevista à revista Exame (no. 784).

Apesar das fortes críticas que as instituições financeiras sofrem por parte não só do
governo como da população em geral pelos excelentes resultados financeiros obtidos nos
últimos anos, é bom ressaltar, conforme CAMPELLO et al. (2002), que os bancos se
mostraram ágeis, hábeis, eficientes e dinâmicos na busca de soluções para as situações que
se apresentaram ao longo dos últimos anos e face às mudanças ocorridas.

Em pesquisa recente sobre as marcas mais valiosas do país, conforme artigo de FRANCO
(2003), entre as dez primeiras marcas colocadas, mostradas no Quadro 03, temos cinco
bancos que atuam no segmento de varejo, com um valor total de suas marcas avaliadas em
US$ 2.670 milhões contra US$ 1.378 milhões das marcas das outras cinco empresas de
diversos setores produtivos, ou seja, o valor das marcas desses bancos é cerca de 94%
superior ao valor das marcas das outras empresas citadas. O Quadro 03 apresenta também
quanto cada marca representa do faturamento da empresa avaliada em ralação aos dados do
ano de 2002.

EMPRESAS VALOR DA MARCA % FATURAMENTO

ITAÚ 1.093 11%
BRADESCO 809 7%
BANCO DO BRASIL 427 4%
SKOL 421 51%
BRAHMA 294 49%
PETROBRÁS 286 1%
UNIBANCO 208 4%
EMBRAER 193 8%
ANTÁRCTICA 184 30%
BANCO REAL/ABN AMRO 133 3%
Fonte: Interbrand/OESP (01/06/2003) – Valor da marca em US$ milhões (base 2002)
Quadro 03 – As marcas mais valiosas do Brasil.
Isso, de certa forma, pode significar um reconhecimento dos seus clientes pelos serviços
prestados pelos bancos. Então a qualidade dos serviços dos bancos, pela lembrança dos
mesmos pelos clientes pesquisados, é um sinal de forte fator de competitividade em relação
aos resultados alcançados pelos mesmos na referida pesquisa.

Falta, para os bancos, entender que um processo de qualidade de serviços e de fidelização

de clientes é conseqüência do tempo investido bem como do relacionamento a ser
estabelecido entre os clientes e o gerente de negócios/banco e não só das metas definidas
pelas instituições e dos serviços lançados pelos bancos que podem ou não atender as
necessidades de seus clientes, conforme entendimento de GRIFFIN (2001).

9. Referências bibliográficas
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Site: www.febraban.org.br (acesso em 05/09/2003).