FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

O PROCESSO DE NEGOCIAO E DECISO DE INVESTIMENTO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIO DE COMBUSTVEL NO MERCADO BRASILEIRO

CLUDIO FRANCO DE SOUZA

ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES

Rio de Janeiro, 19 de Fevereiro de 2009

O PROCESSO DE NEGOCIAO E DECISO DE INVESTIMENTO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIO DE COMBUSTVEIS NO MERCADO BRASILEIRO

CLAUDIO FRANCO DE SOUZA

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES

Rio de Janeiro, 19 de Fevereiro de 2009

O PROCESSO DE NEGOCIAO E DECISO DE INVESTIMENTO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIO DE COMBUSTVEIS NO MERCADO BRASILEIRO

CLAUDIO FRANCO DE SOUZA

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ PROF. DR. LUIZ FLVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador) Instituio: Ibmec/RJ

_____________________________________________________ PROF. DR. CARLOS FRANCISCO SIMES GOMES Instituio: Ibmec/RJ

_____________________________________________________ PROF. DR. LUIS ALBERTO DUNCAN RANGEL Instituio: EEIMVR/UFF

Rio de Janeiro, 19 de Fevereiro de 2009.

FICHA CATALOGRFICA

658.152 S729

Souza, Cludio Franco de. O processo de negociao e deciso de investimento em uma empresa de distribuio de combustveis no mercado brasileiro / Cludio Franco de Souza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2009. Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao geral. 1. Decises de investimento. 2. Mercado de combustveis. 3. Negociao. 4. ndices financeiros.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha esposa, Ana Paula, pelo seu amor, seu apoio, incentivo e sua infinita pacincia durante esta empreitada, que consumiu grande parte do tempo que seria dedicado ao nosso convvio.

AGRADECIMENTOS Agradeo minha Me. Por tudo. Impossvel traduzir em palavras sua falta, impossvel agradecer uma vida de dedicao...

Agradeo Isabella Van Oppen, por ser a pessoa que . Sua confiana em mim e em meu trabalho viabilizaram este curso.

Agradeo Chevron Brasil e a meus colegas de trabalho.

Ao Prof. Autran pela ateno e orientao durante o curso.

Sem Deus nada existiria.

vi

RESUMO

O presente trabalho pretende descrever a ligao entre negociao e deciso de investimento via oramentao de capital em postos de servio no mercado de distribuio de combustveis brasileiro, destacando o impacto dos vieses de comportamento no processo. Baseia-se em uma empresa distribuidora de combustveis, que no ser identificada, e tem como cenrio o processo de negociao entre os representantes da Empresa e os revendedores, culminando com a deciso de investimento. Ser demonstrada ainda uma ferramenta o Grfico de Qualidade de Deciso - cujo objetivo avaliar a qualidade de uma deciso, mas que, neste trabalho, tambm ter por objetivo identificar vieses de comportamento apresentados pelos indivduos envolvidos no processo, incluindo observaes de como estes indivduos, profissionais experimentados, reagem a experimentos feitos anteriormente com estudantes. No computo final, as observaes feitas confirmaram, salvo algumas excees que so comentadas no texto, os resultados de testes de laboratrio sobre vieses de comportamento, o que sugere a necessidade de se implementar uma tcnica que identifique os problemas, antes que afetem os resultados e processos das empresas, seja no que tange anlise de investimento ou ao processo de negociao. No que diz respeito anlise de investimento e ao processo de negociao, foi feita uma reviso da literatura de ambos e citados exemplos que os contextualizam no mercado em questo.

Palavras Chave: Mercado de Combustvel. Negociao. ndices Financeiros.

vii

ABSTRACT The present dissertation aims to describe the link between negotiation and investment decisions through capital budgeting techniques in service stations in the Brazilian market of fuel distribution (downstream), highlighting the impact of cognitive biases on the process. It is based on a major oil company, which is not identified, and has as scenario the negotiations between the company representatives and its retailers with the subsequent investment decision. It will also be showed a tool Decision Quality Spider - whose original target is to assess the quality of a decision, but in this paper has also the objective of recognizing biases that are presented by the people involved in the process including observations on how these individuals, experienced professionals, react when exposed to experiments already performed with students. These observations ultimately resulted in the confirmation of previous results, despite some deviations also commented in the text below, which suggests the need for implementation of a technique capable of identifying problems before they reach the companys results or processes, be it either in the investment analysis sector or in the negotiation process. With respect to the investment decision through capital budgeting

techniques and to the negotiation process, it is also provided a review of the literature of both items and cited examples that contextualize the literature in the market under study.

Key Words: Downstream. Negotiation. Capital Budgeting.

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Market-Share Sindicom ........................................................................................ 18 Figura 2- Fluxo Simplificado de Atividades ......................................................................... 24 Figura 3- Ambiente Externo e Ambiente Interno.................................................................. 25 Figura 4- Influncias sobre Negociadores e Analistas........................................................... 29 Figura 5- Margem Total ....................................................................................................... 34 Figura 6- Quadro Exemplo Priorizao de Projetos .............................................................. 52 Figura 7- Modelo Analtico e Simplificado de Tomada de Deciso ...................................... 67 Figura 8- Grfico de Qualidade de Deciso .......................................................................... 69 Figura 9- Grfico de Qualidade de Deciso - Exemplo de Utilizao.................................... 88

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Dados Gerais do Mercado Brasileiro de Combustveis ........................................ 11 Tabela 2 Anlise de Alternativas ....................................................................................... 91 Tabela 3 Anlise de Oferta Revendedor ............................................................................ 92 Tabela 4 Evoluo das vendas de combustvel por produto (2000 a 2008)....................... 107 Tabela 5 Variao no Percentual de Participao de Grandes Distribuidora por produto.. 108 Tabela 6 Variao por estado e por ano e percentual por estado entre 2007 e 2006......... 109

LISTA DE ABREVIATURAS

AMD

Apoio Multicritrio Deciso ou Multiple Criteria Decision Making

ANP

Agncia Nacional de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis

BATNA

Best Alternative for a Negotiated Agreement ou Melhor Alternativa para um Acordo Negociado

EVA

Economic Value Added

FCD

Fluxo de Caixa Descontado

KM

Quilmetro

NDM

Naturalistic Decision-Making

OECD

Organisation for Economic Cooperation and Development

Payback

Perodo de Retorno de Investimento

Sindicom

Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustveis e Lubrificantes (www.sindicom.com.br) xi

TIR

Taxa Interna de Retorno

VPL

Valor Presente Liquido

WACC:

Weighted Average Cost of Capital ou Custo Mdio Ponderado de Capital

ZOPA

Zone of Possible Agreement ou Zona de Possibilidade de Acordo

xii

SUMRIO

1 2 3 4
4.1

INTRODUO.....................................................................................................1 JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS..........................................................................4 METODOLOGIA ..................................................................................................8 O AMBIENTE DE NEGCIOS ..........................................................................10

Relaes Contratuais ............................................................................................................................ 12

4.2 Anlise de Mercado............................................................................................................................... 14 4.2.1 Rivalidade entre os Concorrentes....................................................................................................... 14 4.2.2 Poder de Negociao dos Fornecedores ............................................................................................. 15 4.2.3 Ameaa de Novos Entrantes............................................................................................................... 15 4.2.4 Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos..................................................................................... 16 4.2.5 Poder de Negociao dos Clientes...................................................................................................... 17 4.3 Negociao de Contratos ...................................................................................................................... 18

5
5.1

TOMADA DE DECISO, NEGOCIAO E ANLISE DE INVESTIMENTO....23

Tomada de Deciso e Alternativas....................................................................................................... 23 Viso Sistmica ...................................................................................................................................... 24 Fluxo de Aprovao de Projetos......................................................................................................... 24 Enfoque Sistmico.............................................................................................................................. 25 Meio Ambiente ....................................................................................................................................... 26 Entradas ou Insumos (recursos) .............................................................................................................. 27 Sadas (resultados ou produtos)............................................................................................................... 27 Processos, Subsistemas e Modelos.......................................................................................................... 27 Decises em Grupo e Correlao entre Negociao e Deciso .......................................................... 29 Correlao entre Negociao e Anlise de Investimento ................................................................... 30

5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.4

5.5 Negociao ............................................................................................................................................. 31 5.5.1 Negociao por Princpios.................................................................................................................. 31 5.5.2 Anlise de Negociao ....................................................................................................................... 32 5.5.3 A Questo da Obteno de Informao .............................................................................................. 34

xiii

5.5.4

Governana Corporativa: Questes ticas e Negociao................................................................... 37

5.6 Anlise de Investimento ........................................................................................................................ 38 5.6.1 Fluxo de Caixa Descontado (FCD) .................................................................................................... 39 5.6.2 Outros Mtodos de Anlise de Investimento...................................................................................... 48 5.7 Captura de Itens No Financeiros ....................................................................................................... 50 5.7.1 Relao de Itens Qualitativos ............................................................................................................. 53 5.8 5.9 5.10 Teoria dos Jogos .................................................................................................................................... 57 Conexo entre Ambiente de Negcios, Negociao e Investimento ............................................... 59

Satisficing ............................................................................................................................................... 64

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO .........................................................66

6.1 A Ferramenta ........................................................................................................................................ 67 6.1.1 Perspectiva Apropriada ...................................................................................................................... 69 6.1.2 Alternativas Criativas e Exeqveis.................................................................................................... 70 6.1.3 Informaes Significativas e Confiveis ............................................................................................ 70 6.1.4 Valores Claros e segurana sobre o que est se abrindo mo ou trocando ......................................... 70 6.1.5 Argumentao e lgica correta ........................................................................................................... 70 6.1.6 Comprometimento para agir............................................................................................................... 71 6.2 Desconfirmando Informaes .............................................................................................................. 71

7
7.1 7.2 7.3

QUALIDADE DE DECISO E VIS DE COMPORTAMENTO .........................73

Perspectiva Apropriada........................................................................................................................ 74 Informaes Significativas e Confiveis .............................................................................................. 75 Argumentao e Lgica Correta.......................................................................................................... 77

8
8.1 8.2

CASO LEO I ................................................................................................79

Resumo da Situao .............................................................................................................................. 79 Anlise do Caso ..................................................................................................................................... 83

8.3 Utilizando o Grfico De Qualidade de Deciso................................................................................... 84 8.3.1 Perspectiva Apropriada ...................................................................................................................... 84 8.3.2 Alternativas Criativas e Exeqveis.................................................................................................... 84 8.3.3 Informaes Significativas e Confiveis: ........................................................................................... 85 8.3.4 Valores Claros e Segurana sobre o que se est Abrindo Mo ou Trocando: .................................... 86 8.3.5 Argumentao e Lgica Correta:........................................................................................................ 86 8.3.6 Comprometimento para Agir:............................................................................................................. 87 8.4 8.5 8.6 Revisando o Caso .................................................................................................................................. 89 O Novo Posto ......................................................................................................................................... 89 Anlise de Alternativas ......................................................................................................................... 90

CONCLUSES ..................................................................................................94 xiv

10

RECOMENDAES PARA PESQUISAS FUTURAS ...................................97

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................99 ANEXO A - MERCADO BRASILEIRO DE COMBUSTVEIS .................................107 ANEXO B - HISTRICO DO MERCADO DE COMBUSTVEIS NO BRASIL ........110

xv

INTRODUO

Dados os sucessivos processos de reorganizao sofridos pelas empresas nos ltimos anos, principalmente com a evoluo da capacidade de processamento de computadores pessoais, tecnologias de comunicao e internet, as empresas acabaram por eliminar nveis funcionais diversos, e seus funcionrios, principalmente os de grandes corporaes, passaram a ter maior independncia de suas gerncias diretas e a trabalhar com reas geograficamente maiores e mais dispersas.

Por outro lado, no mercado que serve de contexto para este trabalho, ao trmino de um contrato, os revendedores tm trs possibilidades: (i) renov-lo com a mesma distribuidora, (ii) mudar de distribuidora, ou (iii) implementar sua prpria marca.

Partindo desta condio, todas as renovaes de contrato ou novos contratos conseguidos pela distribuidora demandam um processo de negociao em duas direes: (i) externo, com o cliente, e (ii) interno, para a aprovao do contrato, normalmente associado a algum investimento.

Os profissionais que negociam diretamente com os clientes tm, portanto, a capacidade de influir decisivamente na concluso de uma negociao e, assim sendo, o objetivo desta dissertao fazer uma ponte entre o processo de negociao, com suas tcnicas, e a deciso 1

final de investimento. Outra considerao deste trabalho a questo dos vieses cognitivos de comportamento, comuns ao ser humano, e, portanto ao dia a dia de qualquer organizao, visto que influenciam diretamente seu resultado em virtude de seu poder sobre o processo decisrio, mais especificamente sobre a qualidade do processo de deciso.

Quando uma empresa, representada por um funcionrio encarregado de uma negociao, identifica uma oportunidade de renovar um contrato antigo ou de negociar um novo contrato para o qual ser necessrio, por exemplo, um desembolso de caixa ou aquisio de equipamentos, alm das incertezas inerentes ao processo de investimento propriamente dito, ainda se fazem presentes os riscos associados ao excesso (ou falta) de cuidado na hora da negociao, excesso (ou falta) de confiana, preconceito em relao a novas idias ou idias pr-concebidas acerca de um determinado cliente ou ponto de vendas.

O risco proveniente de percepes, preconceitos, ou qualquer tipo de vis de comportamento apresentado por um profissional dificilmente medido em termos quantitativos, tornando subjetiva qualquer avaliao (DAMODARAN, 2003).

Considerando que o fluxo de aprovao de um projeto se origine na identificao de uma oportunidade que pode estar distante de qualquer um dos atores da deciso (GOMES, GOMES & ALMEIDA, 2006) e prossegue atravs de uma negociao entre as partes envolvidas, conforme destacado acima, qualquer negociador tem o poder, independente de seu nvel hierrquico ou at de sua inteno racional, de recusar ou perder um projeto na sua raiz ou durante os primeiros estgios de negociao, antes mesmo de percorrido o caminho necessrio at a pessoa com poder efetivo de aprov-lo ou recus-lo.

Tais oportunidades so parte crtica do planejamento e do sucesso de qualquer empresa medida que garantem a correta aplicao de seus fluxos de caixa, e, portanto, suas expectativas futuras de receita. A identificao destes vieses e a subseqente colocao deste assunto na pauta da empresa podem contribuir para: Gerar polticas internas, como, por exemplo, de treinamento intenso em negociao e anlise de negociao; O desenvolvimento de uma frmula (filtros e/ou processos) que permita aos funcionrios desconfirmar situaes (RUSSO, SCHOEMAKER & HITTLEMAN, 2002); Conscientizar os funcionrios do risco que Simon (1997) denomina satisficing, que seria o ato de procurarem um curso de ao que seja satisfatrio ou bom o suficiente (SIMON, 1997), e se satisfazerem com uma soluo rpida e cmoda, mas no necessariamente a melhor para a empresa em situaes complexas como, por exemplo, impasses surgidos no decorrer de negociaes.

METODOLOGIA

As questes acima foram respondidas atravs da observao de como um ou mais grupos de indivduos que tm como atividade profissional o desafio de negociar em bases dirias condies comerciais e, periodicamente, de investimento com os clientes da Empresa estudada reagem quando expostos a alguns problemas, como os de nmero cinco e seis que Tversky e Kahneman (1986) montaram em seus estudos.

As seguintes aes foram tomadas para essas observaes:

1. Os participantes foram divididos em grupos, variando de 10 a 15 pessoas, por critrio de equipe (por exemplo: funcionrios baseados na Regio Norte do Brasil);

2. Os participantes foram informados no comeo das apresentaes que por vezes o nosso crebro nos confunde e nos leva a erros no racionais, e que no se trataria de qualquer tipo de avaliao deles como profissionais;

3. A exposio dos problemas foi feita em voz alta para o grupo com o apoio de slides com a projeo do problema e as respostas, por sua vez, tambm foram 8

dadas em voz alta, sem qualquer seqncia de indivduos especialmente selecionada.

Certamente o formato apresenta uma limitao e, de antemo, foi visualizada a possibilidade de efeito de pensamento de grupo, ou seja, uma resposta influenciar a prxima. Entretanto, dadas s limitaes enfrentadas pelo autor, este foi o formato adotado. Portanto, mesmo com algum impacto do vis j citado (pensamento de grupo) foi observado tambm at que ponto um indivduo capaz de influenciar o grupo, j que na prtica so colegas de trabalho.

O AMBIENTE DE NEGCIOS

De acordo com Porter (1999), as principais foras que atuam nos mercados so:

Poder de negociao dos fornecedores;

Poder de negociao dos clientes;

Ameaa de novos entrantes;

Ameaa de produtos ou servios substitutos;

Rivalidade entre os Concorrentes.

Mas o foco deste trabalho nas relaes entre as empresas distribuidoras de combustvel e os revendedores, que so os proprietrios ou arrendatrios de postos de combustvel, representando o ambiente externo, e a deciso de investimento, que um aspecto interno da empresa.

No que tange s distribuidoras de combustvel, as empresas associadas ao Sindicom Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustveis e Lubrificantes representam 46% da quantidade de postos de combustvel, mas seu volume de vendas de 10

aproximadamente 78% do volume vendido no Brasil (SINDICOM A, 2008), o que representa uma enorme penetrao de mercado, aliada, ou mais provavelmente, gerada pela eficincia na escolha dos postos que elas mantm sob contrato. Os principais nmeros do mercado esto resumidos na tabela 1.

A Empresa cujos funcionrios foram observados e que no ser identificada est entre as associadas ao Sindicom.

Mercado N Distribuidoras N Postos Sindicom Postos Sindicom Bandeira Branca Outras Bandeiras Vendas Totais Sindicom Volume Sindicom N Postos

Fato 230 35.017 7 Empresas* 16.322 15.089 3.606 97.785.715M3 78% 46%

* Shell, Esso, Texaco, Alesat, Ipiranga, BR e Repsol

Tabela 1 Dados Gerais do Mercado Brasileiro de Combustveis Fonte: Sindicom A, 2008 e ANP, 2008

O restante dos postos, aproximadamente 54% da rede de postos de abastecimento no territrio nacional, est dividido entre 224 pequenas distribuidoras e postos bandeira branca, que so definidos pela Agncia Nacional de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (ANP, 2008) como aqueles que optaram por no ter a marca comercial de qualquer distribuidor, embora devam identificar, de forma destacada e de fcil visualizao pelos consumidores, em cada bomba abastecedora, o distribuidor fornecedor do respectivo combustvel. 11

4.1

RELAES CONTRATUAIS

As distribuidoras no so autorizadas a operar postos de combustveis diretamente (AMARAL & DELGADO, 2005), e, ento, os tipos de contratos entre distribuidoras de combustvel e revendedores giram em funo da propriedade do imvel e do tipo de comprometimento que as partes desejam.

Deve ser destacado que, uma vez firmado contrato com uma distribuidora, o revendedor dever comprar combustvel desta com exclusividade (ANP, 2008). Entretanto, um

revendedor pode ter um contrato com uma empresa em um posto e com outra empresa em outro posto, no havendo restries com respeito a isso previstas em lei.

Em relao s modalidades de contrato, Amaral e Delgado (2005, p. 4), em uma anlise jurdica sobre a legalidade dos contratos entre distribuidores e revendedores, comentam que h obrigaes de vrias naturezas (compra e venda, comodato, financiamento, uso de marca). Isto equivalente a dizer que seria possvel haver um dos contratos abaixo, todos ou alguma combinao, dependendo da negociao feita entre revendedor e distribuidora:

Compra e venda de combustveis; Comodato de equipamentos pertencentes distribuidora; Financiamento Um emprstimo para o Revendedor fazer o investimento necessrio no posto de combustvel;

12

Mas, tambm h a questo da propriedade do imvel, que no invalida os contratos acima, mas pode incluir mais algumas variaes:

Imvel de propriedade da distribuidora.

Neste caso, assina-se um contrato de locao com o revendedor. O revendedor, em geral, paga aluguel ou equivalente e compra desta distribuidora o combustvel que revender.

Imvel de propriedade do revendedor.

Neste caso, assina-se um contrato com a distribuidora no qual o revendedor se compromete a comprar, por um determinado perodo, daquela distribuidora, cuja marca caracterizar o posto.

Existem diversas possibilidades de modalidades de investimento, variando de uma simples pintura no imvel at contratos de longo prazo - os contratos podem chegar a 10, 15 ou at mesmo 20 anos, embora atualmente estes prazos estejam se reduzindo envolvendo valores expressivos, seja via emprstimo de recursos financeiros, compra e instalao de equipamentos no posto, benfeitorias no imvel ou mesmo investimento fundo perdido, ou seja, um investimento em dinheiro a ser utilizado pelo revendedor no negcio, seja como capital de giro ou em obras no posto (por exemplo: obras de adequao s normas de meio-ambiente podem ter um custo expressivo) com a contrapartida, legal inclusive, da compra exclusiva de combustveis pela durao do contrato.

13

O imvel pode pertencer a um terceiro, ou seja, no pertencer nem a distribuidora, nem ao revendedor. Neste caso, a distribuidora ou o revendedor pode assinar um contrato com o proprietrio do imvel. Havendo tambm a possibilidade de se fazer ou no algum tipo de investimento, nos moldes descritos anteriormente.

4.2

ANLISE DE MERCADO

Apesar do foco deste trabalho no ser a anlise do mercado de combustveis, mas sim o processo de negociao e de investimento, entende-se como necessrio comentar os principais movimentos do mercado e fazer uma anlise, ainda que superficial, das foras que atuam sobre ele. Esta anlise ser feita sob a tica de Porter (2008).

4.2.1

Rivalidade entre os Concorrentes

O problema mais grave para a indstria a questo das prticas ilegais, notadamente clonagem de postos (que a reproduo dos principais elementos de uma marca conhecida com uma diferena mnima, que no perceptvel aos olhos do consumidor), adulterao de combustvel, e/ou sonegao de impostos, que do uma vantagem competitiva brutal, porm ilegal, a quem as pratica.

No que se refere competio dentro da legalidade, ou seja, sem adoo de prticas ilcitas, deve ser estabelecida uma distino entre a rivalidade na revenda para o consumidor final e a rivalidade entre as distribuidoras.

No que tange revenda, deve ser ressaltado que o preo de venda ao consumidor final livre e de responsabilidade do revendedor, sendo infraes a este aspecto reguladas pela lei de formao de cartis e/ou pelos rgos de defesa do consumidor. 14

Entre as distribuidoras, os contratos so respeitados, mas h competio acirrada por participao de mercado que inclui qualidade de servios, lanamento de produtos, treinamento de funcionrios, programas de qualidade de combustvel e campanhas de marketing.

4.2.2

Poder de Negociao dos Fornecedores

Ao falar-se em fornecedores neste mercado, fala-se de Petrobras, a principal fora do mercado. Conforme seu prprio stio na internet (www.petrobras.com.br dentro do tpico: perfil, rea de atuao, abastecimento) diz:

A Petrobras abastece quase toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de petrleo - cerca de 1.847 mil barris por dia - bpd de petrleo e LGN 370 mil barris de gs natural

Por esta afirmao pode-se ver que a Petrobras domina o mercado, deixando espao apenas para usinas produtoras de lcool (um no derivado de petrleo), que podem negociar contratos e vendas de lcool hidratado direto com as distribuidoras.

4.2.3

Ameaa de Novos Entrantes

Em 2007 e 2008, o mercado presenciou um forte movimento de concentrao com a entrada do Grupo Ultra e do Grupo Cosan atravs de grandes aquisies (vide anexo), alm da compra da rede de postos Repsol pela empresa AleSat Combustveis (Ale, 2008).

Estas aquisies alteraram o perfil do mercado, j que passou a existir um grande competidor a menos, pois em 3 anos a marca Texaco ser substituda pela marca Ipiranga no sul e sudeste

15

do pas e, em 5 anos, nas demais regies, conforme o acordo entre a empresa Chevron (proprietria da marca Texaco) e o Grupo Ultra (IPIRANGA, 2008).

Neste novo contexto, a Petrobras Distribuidora passou a ter um rival mais prximo, representado pelo Grupo Ultra quando computada a sua aquisio da rede de postos Texaco em 2008, somada parte adquirida da Ipiranga em 2007.

O Grupo Cosan, que adquiriu a rede de postos Esso em 2008 (Cosan, 2008) e um grupo produtor de lcool, mais precisamente o segundo maior do mundo, com produo de 1,57 bilho de litros (Cosan, 2008), poder ter uma vantagem competitiva por ter se verticalizado e produzir um dos produtos que vender a seus revendedores lcool.

Ao final do ano de 2008, a empresa AleSat Combustveis anunciou a aquisio da rede de 327 postos da Repsol, cuja marca ser substituda at 2010 (ALESAT, 2009), o que refora o processo de consolidao do setor, embora sem o impacto das outras transaes.

Dado que estas operaes ocorreram em 2007 e 2008 quando, provavelmente, as empresas ainda estejam se estruturando e aprendendo a lidar com suas novas realidades, deve-se esperar o ano de 2009 que ser crucial para se melhor entender quais sero os passos destas empresas em termos de estratgia ou posicionamento de mercado.

4.2.4

Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos

Deve ser esclarecido que o produto em questo aqui no o combustvel vendido, mas sim os postos de abastecimento. Neste sentido, no h ainda um produto, ou mais apropriadamente, servio substituto para a distribuio, ou para postos de combustveis, em

16

que pese testes com carros eltricos ou movidos a hidrognio, os quais caso se efetivem como realidade, podem, mas no necessariamente faro alteraes no local de abastecimento.

4.2.5

Poder de Negociao dos Clientes

Com exceo de situaes especficas como a que ser vista no captulo 5, as principais distribuidoras tm poder na sua relao com os revendedores, haja vista que estes so inmeros e pulverizados

No entanto, o posto no obrigado a se associar a uma bandeira e pode buscar a melhor condio comercial (por exemplo: preo e prazo) possvel no mercado. Sua nica obrigao legal identificar devidamente nas bombas de abastecimento, de acordo com as disposies da ANP, a origem, ou seja, qual o fornecedor daquele combustvel (ANP, 2008).

Dado o ltimo ponto acima, Porter (1999, p. 37) em seus comentrios sobre aes estratgicas, diz que uma empresa pode melhorar sua postura estratgica encontrando fornecedores ou compradores que possuam o menor poder para influenci-la de forma adversa. E prossegue dizendo que o mais comum a empresa escolher para quem vai vender - em outras palavras, seleo de comprador.

Essa situao se repete no mercado em estudo, pois apesar de, por um lado, no haver uma variedade efetiva de fornecedores dada onipresena da Petrobras, por outro lado, a escolha de compradores, ou seja, revendedores/postos de combustvel crtica. E o que se observa uma escolha criteriosa de parceiros feita pelas grandes empresas associadas ao Sindicom, sendo isso comprovado pelo ndice de participao combinada de mercado que de 78%.

17

Considerando apenas o mercado formado por estas empresas, o chamado mercado sindicom, a participao relativa de cada uma delas em 2007 ilustrada pela figura 1 abaixo, extrada do sitio do Sindicom na internet (SINDICOM A, 2008).

Certamente, os dados consolidados de 2008 apresentaro uma distribuio diferente.

Figura 1- Market-Share Sindicom Fonte: Sindicom A, 2008

4.3

NEGOCIAO DE CONTRATOS

Para atingir a participao de 78% citada anteriormente, faz-se necessrio negociar. No mercado de distribuio de combustveis, os funcionrios (conhecidos como, por exemplo, vendedores, assessores ou representantes de vendas e aqui neste estudo chamados de negociadores) das empresas distribuidoras de combustvel e os revendedores interagem em bases dirias para negociar condies comerciais (preos, reajuste de preos, prazos) e tambm periodicamente quando do vencimento dos contratos.

18

Este quadro se refere ao que Raiffa, Richardson e Metcalfe (2007, p. 90) denominam de repetitive game, pois as partes negociam freqentemente, o que gera preocupao com a reputao para negociaes futuras, e, portanto, barganhas so feitas de forma mais cooperativa (e honesta) que negociaes com pessoas com as quais no se ter mais contato.

De acordo com a Teoria dos Jogos, as negociaes de novos contratos ou renovaes de contratos seriam classificadas como jogos finitos, visto que se encerram com a deciso de investimento ou assinatura do contrato, e as negociaes dirias sobre condies comerciais seriam classificados como jogos infinitos.

O momento que este trabalho busca analisar o da negociao ou renegociao dos contratos, pois nesta ocasio o revendedor tem a possibilidade de receber um investimento da empresa qual est ligado ou com a qual est negociando. Estes investimentos envolvem, ou podem envolver:

Fundos a serem investidos no negcio;

Compra de equipamentos especficos para atender a necessidade daquele posto;

Reformas completas ou reformas em maior/menor grau a serem arcadas pela distribuidora em troca de um perodo, tambm negocivel, de contrato.

Ainda neste momento, os concorrentes (outras distribuidoras, pequenas ou grandes) podem procurar o revendedor com algum tipo de proposta, mas h ainda outra possibilidade, que seria a de um posto bandeira branca iniciar uma negociao com alguma empresa ou vrias ao mesmo tempo. 19

Observando-se o anexo A, pode ser notado que h variaes negativas no market-share das distribuidoras e, em funo destas variaes, no seria exagero dizer-se que a vasta maioria dos funcionrios encarregados de negociao ou vendas neste mercado tm como objetivo principal o aumento de volume de vendas, que a principal medida de desempenho de um posto, sendo que em algumas situaes a prpria manuteno dos nveis correntes j se revelaria um desafio.

Por outro lado, grandes empresas em geral e, especificamente a estudada, tm seus limites de investimento estabelecidos por nveis de autoridade, polticas internas e, principalmente, ganhos mnimos, independente da forma como sejam medidos. Isso gera um limite de investimento de, no mnimo, o seu custo de capital, mas que pode variar de acordo com o volume envolvido, ou com a localizao do ponto de vendas, j que algumas reas geogrficas apresentam mais oportunidades de crescimento que outras vide anexo A para informaes detalhadas sobre variaes de volume entre estados, produtos e distribuidoras.

4.3.1

Comunicao entre Distribuidora e Revendedor

Considerando-se as dimenses continentais do Brasil, e levando-se em conta que as principais empresas tm atuao nacional, devemos tambm tecer consideraes sobre a questo da comunicao entre empresa e cliente.

Na introduo deste estudo foram destacadas as atuais facilidades de comunicao e tecnologia, fato este que nos remete a outro ponto que a pluralidade de canais de comunicao utilizados no contato entre as partes, visto que pode haver uma distncia fsica considervel entre eles. Isso se d devido disperso dos postos e seus revendedores por um lado e, por outro, a base onde esto localizados os negociadores pelo lado da distribuidora, o

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que pode, ocasionalmente, acarretar em poucas visitas presenciais, ou em um espao de tempo considervel entre as visitas.

Esses vazios devem necessariamente ser compensados com outro tipo de contato, e para tanto, pode-se dispor de chamadas telefnicas, trocas de e-mail, e at de mensagens de texto via telefone celular, levando-nos a concluir que, intencionalmente ou no, os canais de comunicao tambm podem ser considerados canais de negociao. Seja via uma pgina na internet, e-mail, telefone fixo ou celular, o fato que cada vez mais os assuntos so discutidos e informaes so trocadas sem contato visual.

Morris et al (2000) abordam a questo da comunicao durante o processo de negociao. De acordo com esses autores, se por um lado o e-mail tem a vantagem de colocar ofertas detalhadas de maneira direta e pensada, por outro, as pessoas ou destinatrios podem ler apenas partes do texto e ignorar pontos importantes, ou palavras chaves, ou ainda, se sentirem insultadas com algum ponto.

Mas, talvez, o maior problema seja a falta de interao pessoal, ou como dizem, a conversa fiada. Tem-se como exemplo a discusso sobre o jogo de futebol do dia anterior, ou seja, icebreakers antes de se iniciar a negociao propriamente dita, que se no afetam diretamente o resultado das negociaes ao menos melhoram o convvio, o que torna as reunies mais naturais.

Em comunicaes telefnicas, esse tipo de interao at pode ocorrer, porm, por telefone, perde-se a capacidade de se interpretar a linguagem corporal da outra parte envolvida, o que uma das vantagens da interao presencial. No caso do e-mail existe tambm a possibilidade

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de se manter a comunicao sem interferncias e dada praticidade, facilidade e rapidez deste meio, ele utilizado pesadamente.

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5 5.1

TOMADA DE DECISO, NEGOCIAO E ANLISE DE INVESTIMENTO TOMADA DE DECISO E ALTERNATIVAS

Gomes, Gomes e Almeida (2006, p. 1) dizem que, em sua dimenso mais bsica, um processo de tomada de deciso pode conceber-se como a eleio por parte de um centro decisor (um indivduo ou um grupo de indivduos) da melhor alternativa entre as possveis.

No caso em estudo, em princpio no h propriamente uma escolha de alternativas no sentido de projetos mutuamente excludentes, ou seja, o investimento em um posto no significa automaticamente excluir investimento em outro, mas sim alternativas entre aceitar-se ou no um projeto por seus prprios mritos e a deciso de partir para uma renegociao, ou ainda de aprovar a proposta tal como foi recebida.

No entanto, analisando-se por uma perspectiva mais ampla, h sim uma escolha entre projetos, medida que os recursos so finitos e, nesse sentido, todos os projetos disputam uma verba limitada.

Contudo, o processo de negociao, aprovao, assinatura de contratos, levantamento de documentos e afins relativamente longo, possibilitando Empresa tempo para equacionar suas prioridades.

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5.2

VISO SISTMICA

Neste item ser construda uma viso sistmica dos processos tratados neste trabalho. A construo desta viso sistmica ser gradativa e comear com a descrio do fluxo de aprovao de projetos, prosseguindo com o enfoque sistmico e os cinco elementos que compem um sistema, e culminar com um diagrama de influncia que retrata as presses externas e internas sofridas por negociadores e analistas ao longo do processo.

5.2.1

Fluxo de Aprovao de Projetos

Considera-se neste estudo que o processo de tomada de deciso se inicia pela definio e divulgao de polticas por parte da alta gerncia (tambm o centro decisor) que visam balizar e criar os parmetros para as atividades propriamente ditas, que so as (re) negociaes de contrato, seguidas pela anlise do investimento proposto, com suas interaes com a rea de negcio e culminando com a aprovao (ou no) do projeto, gerando o fluxo de atividades descrito na figura 2.

Elaborao e Divulgao de Polticas

(Re)Negociao de Contrato

Anlise de Investimento ou Negociao

Aprovao de Projeto

Figura 2- Fluxo Simplificado de Atividades 24

Analisando-se a figura 2, pode ser observado que a rea de anlise de investimento est colocada em paralelo rea de negociao, com uma seta para os dois lados, sugerindo assim uma interao entre as reas. Isso representa uma diferena em relao a uma parte da literatura, especialmente alguns exemplos de casos da rea financeira, que tendem a ignorar aspectos negociais quando da anlise de um investimento. A conexo com a fase seguinte, que a submisso do projeto para aprovao pelo centro decisor, feita somente aps as reas concordarem em faz-lo.

5.2.2

Enfoque Sistmico

A anlise da figura 2 a introduo para o delineamento de uma viso sistmica do processo de negociao e deciso de investimento tratado neste trabalho. O enfoque sistmico se faz necessrio, pois o fluxo de aprovao de projetos representa uma seqncia de atividades com elementos internos e externos (ver figura 3).

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Negociao

Anlise: Negociao ou Investimento

Deciso de Investimento

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