ISEG - MBA

4 – Uma Metodologia para a Análise da

Estratégia da Concorrência
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1. 2

IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

„ Compreender o “Meio Concorrencial”

„ Concorrentes actuais e potenciais

„ Mas também, acerca de:

z Clientes z Tecnologia
z Distribuidores z Rivalidade competitiva, etc.
z Fornecedores
„ Aprender mais sobre a nossa própria empresa:
z Estratégias z Competências
z Fraquezas z Restrições, etc.
„ E, a partir da análise, definir estratégias de sucesso
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1. 3

ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DA CONCORRÊNCIA

„ Que Concorrentes? Identificação dos Concorrentes Relevantes

„ Identificação da Estratégia Actual do Concorrente
„ Identificação da Cadeia de Valor
„ Alianças Estratégicas e Relações Especiais
„ Identificação dos Pressupostos ou Hipóteses de Base
„ Recursos e Competências
„ A Organização do Concorrente
„ A Estratégia Futura do Concorrente
„ “Outputs” da Análise Estratégica da Concorrência
„ Sistema de Informação sobre o Concorrente
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1. 4

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

RELEVANTES

Questões chave:
„ Quem são os nossos concorrentes directos actuais?
„ Quem são os nossos concorrentes directos potenciais?
„ Quem são os nossos actuais concorrentes com produtos substitutos?
„ Quem são os nossos potenciais concorrentes com produtos
substitutos?
„ A que concorrentes devemos prestar maior atenção?
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1. 5

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

RELEVANTES (cont.)

Alguns erros comuns:

„ Às vezes surpresa quando são identificados alguns
concorrentes directos
„ Muitas vezes não se tem consciência da concorrência dos
produtos substitutos
„ Os concorrentes potenciais recebem pouca atenção
„ As entradas possíveis são muitas vezes ignoradas
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1. 6

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

ACTUAIS (cont.)

Passos chave na análise:

„ Identificar níveis de concorrência
„ Identificar concorrentes por níveis de concorrência
„ Refinar por segmento de mercado
„ Refinamento depende dos objectivos da análise
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1. 7

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

ACTUAIS (cont.)
Níveis de concorrência: automóveis

„ Necessidade Transporte
„ Família de produto Produtos que fornecem transporte
„ Classe de
produto Comboios Autocarros Automóveis Aviões Motociclos

„ Linha de
Sub-compacto Compacto Tamanho médio Grande Luxo
produto

„ Tipo de 2 portas 4 portas Desporto Coupé

produto
Tipos de cilindrada
„ “Item do produto
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1. 8
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)

Linha de produto e tipo por:

• Área Geográfica – (Regiões, concelhos, etc.)
• Categorias demográficas – (Níveis de rendimentos, tipo de
famílias, etc.)

Luxo

Tamanho
Grande
2 portas
Tamanho 4 portas

Médio Sport
Coupé

Compacto

Sub-
compacto
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1. 9
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

Refinar por segmento de mercado

„ Pelo cliente final

„ Pelo canal de distribuição
„ Pela área geográfica
„ Pela tecnologia
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1. 10

PRODUTO: ESPECIALIDADE QUÍMICA

Segmentos: Produto/Mercado
Tratamento de Água

Segmentos de
clientes Empresas de Empresas Empresas
Municípios Particulares
Variedade Celulose Petroquímicas Farmacêuticas
de Produtos
1
2
Segmentos de
clientes
Variedade
de Produtos
1
2
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1. 11

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

Clientes e Fornecedores
• Clientes como concorrentes:
• Que clientes?
• Que produtos/serviços?
• Para seu próprio uso?
• Para vender a outros?
• Fornecedores como concorrentes:
• Que fornecedores?
• Que produtos/serviços?
• Vender a quem?
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1. 12

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

Produtos substitutos
• Substitutos para a necessidade
• Produtos que quando comprados pelos nossos clientes
actuais ou potenciais significa que o nosso produto não é
comprado
• Substitutos para a classe de produtos
• Produtos que servem a mesma função ou fim
• Questões chave:
• Que opções de produto têm os clientes para satisfação da
mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto?
• Que tecnologias estão emergindo que podem gerar tais
opções de produto?
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1. 13

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS

„ “Players“ na indústria que podem

movimentar-se para os nossos
produtos/mercados
„ Concorrentes que encontramos quando
nos movemos para outros
produtos/mercados
„ Novos entrantes na indústria
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1. 14

NOVAS ENTRADAS NA INDÚSTRIA

De onde vêm?
• Tecnologia
• Mesma ou similar
• Relacionada
• Não relacionada
• Produtos Substitutos
• Clientes
• Fornecedores
• Alianças Estratégicas
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1. 15
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE:
MODELO ANALÍTICO
Organização
• Estrutura
• Pessoal
• Cultura

Recursos e A empresa no meio

competências envolvente
• Cadeia de Valor
• Recursos
• Alianças estratégicas
• Competências
• Relações especiais
Estratégia actual
Estratégia futura

Pressupostos
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1. 16
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

Porque é que é importante conhecer-se?

• É o ponto de partida para entender o concorrente
• Dá a base para a projecção dos próximos movimentos /
estratégia futura
• Sem uma sólida compreensão da estratégia actual do
concorrente é difícil interpretar os outros elementos do
modelo de análise
• Permite comparar / contrastar com a estratégia actual da
nossa empresa
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1. 17
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

(no mercado)

• Elementos:

Âmbito: Em que produtos/ mercados está?

Postura: Como concorre nesses produtos / mercados?

Objectivos: Que objectivos está prosseguindo?

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1. 18
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
(no mercado)

Âmbito
• Produtos
• Negócios
• Linha de produtos
• Produtos
• Clientes
• Clientes Intermediários
• Armazenistas
• Distribuidores
• Retalhistas
• Clientes finais
• Necessidades servidas
• Tipos de cliente
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1. 19

A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

Como concorre?
(produtos/mercados)
1. Amplitude da linha de produtos 5. Imagem e reputação
2. Funcionalidade 6. Venda e relações de venda
• Qual a performance dos
produtos? • Uso de força de vendas
• Diferentes aplicações • Relações com os clientes
• Fiabilidade 7. Preços
3. Serviços
• Entrega • Preços de Venda
• Assistência técnica • Condições de crédito
4. Disponibilidade
• Continuidade dos fornecimentos
• Cobertura de distribuição
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1. 20
OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS RECENTES
DO CONCORRENTE
Âmbito
1. Modificações no produto
„ Sequência na introdução de novos produtos
„ Sequência na introdução de melhorias nos produtos
actuais
2. Alterações na focalização dos clientes
„ Sequência dos movimentos na base da clientela
Postura
3. Alterações no modo de concorrer
z Funcionalidade z Serviços, etc.
Objectivos
4. Alterações nos objectivos
z Mercado z Financeiros z Tecnologias
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1. 21

SINAIS DE MERCADO
O que são?
„ Acção de um concorrente que forneça indicação directa ou
indirecta dos seus objectivos, propósitos, políticas ou
situação interna
„ Distinguir dos “bluffs”!

Tipos:
„ Avisos prévios de movimentos

„ Anúncios de resultados

„ Discussões públicas sobre a indústria

„ Explicações e discussões dos concorrentes sobre os seus

próprios movimentos
„ Marca resposta

„ Outros
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1. 22

INDÚSTRIA: YOGURT
ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
1. Segmentos produtos-mercados onde opera:
Comida Peq. Sobre-
Saúde Dieta Almoço Snack
rápida Almoço mesa
Linhas
de Leve X X X X X
produto
Regular X X X X X
Pequeno
almoço X X
Novo X X X
• Em que produtos o concorrente está e nós não estamos ( e vice-versa)?

• Em que segmentos ele está e nós não estamos e porquê?

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1. 23

INDÚSTRIA: YOGURT
ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
2. Como concorre?
Leve Regular Peq. Almoço Novo
Amplitude da A mais ampla no negócio
linha de produto
Capacidade negocial com distribuidores e retalhistas
Conteúdo Não Gordo Leite Completo Leite pouco Leite completo
4% gordo 1% 4%
Embalagem 6 oz 8 oz 12 oz 6 oz 12 oz 180 oz 60 oz 120 oz 120 oz 180 oz 320 oz
Preços Usualmente 10% acima dos concorrente

Publicidade/ Pequena Pesada Modesta Pesada

Promoção Em geral, uso mais intenso da publicidade/promoção que os concorrentes
Nutritivo Cremoso Cremosos
Gosto Bom gosto Alto valor Gostoso
Poucas calorias Gostoso nutritivo Como pudim

Imagem Elevada, considerando o yogurte superior no mercado

Directa a cadeias de supermercados
Distribuição
Directa a outros distribuidores

Serviço Entrega rápida

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1. 24

ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

Como concorre? – Resumo

„ Ampla linha de produtos

„ Produtos inovadores
„ Embalagem distintiva
„ Distribuição nacional
„ Caracterizada por entrega rápida e eficiente

„ Imagem superior (premiada)

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1. 25

ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

3. Objectivos
• Mercado
• Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano
• Reforço da imagem superior
• Reforço da distribuição/promoção em áreas onde tem quota de
mercado inferior
• Solidificar as relações com os distribuidores e grandes retalhistas
• Tecnologia
• Reduzir custos de produção ( através de investimentos nas fábricas)
• Continuar a inovar na embalagem
• Financeiros
• Aumentar ROE mais x pontos
• Aumentar margens e cash-flow
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1. 26

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

„ Que são objectivos?

„ O que o concorrente visa atingir
„ Porque é que a identificação dos objectivos é importante?
„ Evidencia as forças motoras da actuação do concorrente ou
dos seus movimentos
„ Permite compreender o seu comportamento estratégico
„ Facilita a simulação/projecção das suas alterações
estratégicas
„ Sem uma compreensão dos objectivos, o conceito de estratégia fica
sem significado
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1. 27

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
„ Tipos de objectivos:
„ Financeiros

„ ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia

financeira, etc.
„ Mercado

„ “Leader” ou seguidor

„ Quota de mercado

„ Imagem, reputação

„ Tipo de vantagem competitiva

„ Tecnologia

„ “Leader” ou seguidor

„ Etc.
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1. 28

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
„ Indicadores de objectivos (ou de alteração de objectivos)
Comportamentos
„ Alterações de produtos e desenvolvimento
„ Novos produtos
„ Mudança na linha de produtos
„ Actividade no mercado
„ Preços, promoção, distribuição, serviço, etc.
„ Tecnologia
„ Investimentos
„ De organização
„ Mudanças nas chefias, sistemas de incentivos, macroestrutura, etc
„ Compromissos quanto a recursos
Anúncios / declarações
„ Referência nos relatórios e contas
„ Comunicações da gestão superior
„ Referências dos gestores funcionais
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1. 29

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRATÉGIA

DO CONCORRENTE (no mercado)

„ Diferentes tipos (alguns exemplos)

„ Inovativo, “first mover”, produtos-mercados amplos, “leader”

„ Conquistador agressivo de posições no mercado “ a todo o custo”

„ Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador através da

qualidade, serviço e design, e assim preço superior à média

„ Selectivo operando em certos “segmentos” ou “nichos”

„ “Me too”, seguidor, evitando a concorrência directa

„ Mínima (fisicamente) diferenciação do produto, preço baixo,

distribuição “one step” a clientes finais específicos
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1. 30

IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR

DO CONCORRENTE
„ O que é?
„ As actividades do concorrente para adquirir “inputs”,
conceber, produzir, vender, entregar, prestar serviço e
apoiar o seu produto

„ Os elementos ou actividades de uma típica cadeia de valor são:

Fornecedores Logística Operações Logística

de inputs de outputs

Marketing Vendas Serviços Clientes finais

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1. 31

A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE

„ Porque é importante?
„ Ajuda a responder à questão:

„ “Que tipo de empresa é o concorrente?”

por ex.: z Produtor integrado

z Monta e distribui directamente
z Comercializa produtos que adquire acabados
„ Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem
competitiva
por ex.: z Que valor cria aos clientes
z Como ultrapassa a performance dos
concorrentes
„ Ajuda a identificar as capacidades / competências do concorrente
por ex.: z O que é que o concorrente faz melhor
 ISEG - MBA 4. 32
1. 32

A CADEIA DE VALOR

ESTRATÉGIA
NO MERCADO

CADEIA
DE VALOR

Alianças Pressupostos Recursos / Organização

Estratégicas Capacidades
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1. 33

QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E

FUNÇÕES DO CONCORRENTE

„ Fornecedores
„ Quais são os inputs chave?

Componentes - Fornecedores - Matérias Primas

„ Logística de inputs
„ Como são esses inputs transportados?

„ Que funções estão associadas à pesquisa, aquisição,

armazenagem, transferência dos inputs para as operações?
„ Operações
„ Quais são os passos envolvidos na transformação dos inputs em

produtos finais?
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1. 34

QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E

FUNÇÕES DO CONCORRENTE
„ Logística de outputs
„ Como é que o produto chega ao cliente final?

„ Quais são os canais de distribuição?

„ Como é transportado até ao cliente final?

„ Que funções associadas ao transporte?

„ Marketing
„ Como é o produto comercializado?

„ Que funções estão envolvidas?

„ Quem executa tais funções

„ Vendas
„ Quais são as funções de venda mais importantes?

„ Quem as realiza?

„ Serviços
„ Que tipo de serviços são oferecidos?

„ Quem executa tais serviços?

 ISEG - MBA 4. 35
1. 35

CADEIA DE VALOR

„ Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria

Logística de Logística de Marketing e

Operações Serviços
inputs outputs Vendas

Aprovisionamentos Engineering Embalagem Gestão de Apoio técnico

Encomendas pré-venda

Transporte Maquinagem Transporte Venda Apoio técnico

pós-venda
Inspecção Polimento Promoções
Substituição de
peças
Armazenagem defeituosas
Montagem final /
fabricação
Controlo de qualidade
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1. 36

CADEIA DE VALOR
„ Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria

Logística de Logística de Marketing e

Operações Serviços
inputs outputs Vendas
Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforço da cap. de produção e de serviço

Comprar p. Grosso, Produzir Colocar todas as Processamento Ensinar os

mat. Primas de consistentement encomendas de encomendas clientes a
alta qualidade ao e produto de alta dentro de 48 em cadeia utilizar o
menor custo qualidade horas produto
Limitar a Reduzir o Desenvolver um
dependência de desperdício sistema de
qualquer distribuição mais
fornecedor eficiente
Reduzir o custo Competência Comprar p.
dos stocks para processar Grosso, mat.
grande variedade Primas de alta
de produtos qualidade ao
Vantagem Competitiva : “One-step” fornecedormenor
com a custo
melhor reputação de qualidade ao menor custo com
rápida entrega e serviço superior
Compras de volume a Economias de Pode dividir em lotes Promoções As aplicações do
baixo custo escala (uma única e entregar atingem uma larga produto reforçam
fábrica) em rapidamente audiência a reputação /
comparação c/ imagem junto dos
empresas maiores clientes
ISEG - MBA 4. 37
1. 37

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

„ O que são alianças estratégicas?

„ Relações económicas formais ou ligações com outras entidades

„ Porque é que são de interesse?

„ Ajudam a explicar a estratégia actual:

Podem explicar como o concorrente foi ou é capaz de: entrar no

mercado, aceder a certos canais de distribuição ou grupos de
clientes finais, concorrer em certos segmentos produtos/mercados
„ Indiciam a futura direcção estratégica:

Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos, capacidades,

vantagens competitivas que o concorrente pretende desenvolver
ISEG - MBA 4. 38
1. 38

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
„ Joint-ventures
„ Desenvolvimento de matérias primas

„ Produção

„ R&D

„ Contratos
„ Fornecimento de matérias primas básicas

„ Fornecimento de componentes

„ Contratos de licença
„ Tecnologia

„ Distribuição

„ Modos de propriedade
„ Participação no capital social

„ Participações cruzadas, etc.

ISEG - MBA 4. 39
1. 39
ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM
“SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)

„ Com quem?
„ Empresa ABC

„ Perfil de ABC

„ Tipo de aliança
„ Partilha de R&D

Desenvolvimento de software
„ Natureza da aliança
„ Intenção:

„ Desenvolver software específico para certas máquinas

„ Condições:

„ Cada um contribui com as suas competências; as sinergias

irão facilitar o desenvolvimento

„ Duração: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de x
meses
ISEG - MBA 4. 40
1. 40
ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM
“SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

„ Ligação com a estratégia no mercado

„ Produto-cliente:

Atracção de novos segmentos

„ Postura:

Desenvolver vantagem competitiva

„ Objectivos:

Novos segmentos, melhorar a imagem

„ Perfil de ABC

„ A Aliança é um sinal
„ Sinal que o concorrente prevê movimentar-se para além dos
produtos históricos
„ Sinal que pretende ser um “player” no software

„ Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negócio de

computadores
ISEG - MBA 4. 41
1. 41

AS RELAÇÕES ESPECIAIS DO CONCORRENTE

„ O que são relações especiais?

„ Acordos informais ou relações estreitas informais com outras
entidades
„ Com quem?
„ Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento de
produtos
„ Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante
muitos anos
„ Fornecedores: Desenvolvimento de componentes

„ Outros concorrentes: Utilização das mesmas fontes de

matérias-primas
„ Institutos de investigação: Ligações estreitas

„ Instituições financeiras: Acordos implícitos

ISEG - MBA 4. 42
1. 42

OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE

„ O que são pressupostos?

„ Aqueles elementos que são tidos como “dados” pelo concorrente

„ Porque são importantes?

„ Permitem penetrar no pensamento estratégico do concorrente

„ Ajudam a explicar as suas acções

„ Ajudam a explicar a sua estratégia actual

„ Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros

ISEG - MBA 4. 43
1. 43

PRESSUPOSTOS

MERCADO
SINAIS

PRESSUPOSTOS
DE BASE

PRESSUPOSTOS
FUNDAMENTAIS

PRESSUPOSTOS COMPARAR/
DISCUTÍVEIS CONTRASTAR
COM OS NOSSOS
ISEG - MBA 4. 44
1. 44

PRESSUPOSTOS

„ Ligar a estratégia aos pressupostos

„ Que pressupostos explicam a estratégia do concorrente?

„ Que pressupostos fazem a estratégia do concorrente ter

sentido?
„ Que pressupostos são mais críticos?

„ Têm estes pressupostos sido duráveis?

„ Como é que o concorrente está comprometido com tais

pressupostos?
„ Quais são os sinais da mudança de pressupostos?
ISEG - MBA 4. 45
1. 45

PRESSUPOSTOS

„ Quais são os pressupostos do concorrente sobre:

„ Estrutura da indústria

„ Variáveis macroeconómicas

„ Ele próprio

„ Outros concorrentes

„ A sua própria estratégia

„ Por ex.:

„ Porque é que a sua estratégia está com sucesso

„ O que é necessário fazer para vencer em certos

produtos-mercados
ISEG - MBA 4. 46
1. 46

PRESSUPOSTOS

„ Passos chave:
1. Identificar a estratégia actual
2. Identificar sinais acerca da direcção estratégica futura:
z Investimentos z Declarações públicas
3. Deduzir pressupostos de 1. e 2.
4. Alterações de pressupostos?
5. Comparação com os nossos próprios pressupostos
6. Fazer uso da identificação dos pressupostos mais importantes
 ISEG - MBA 4. 47
1. 47
OS PRESSUPOSTOS DE BASE DO CONCORRENTE

„ Alguns exemplos
Pressupostos de base Dados de suporte
Os clientes procuram uma maior Vendas por produto
variedade Programa de desenvolvimento de produto

Os clientes têm mais consciência do Declarações do pessoal de marketing

serviço que do preço Ênfase no serviço e promoção

Os clientes utilizarão novos produtos Declarações dos gestores “top”

envolvendo nova tecnologia Recursos aplicados em novas tecnologias

As vendas dos produtos chave vão Decisão sobre aumentos de capacidade

continuar a crescer Aumento da força de vendas

Alguns concorrentes abandonarão o Declarações da gestão “top”

mercado Comunicações a clientes chave
Necessidade de novos gestores para uma Declarações públicas, nos relatórios
maior orientação ao mercado Desenvolvimento de programas de formação
de quadros
 ISEG - MBA 4. 48
1. 48

PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS: CONTRASTE

A nossa empresa O concorrente

Os clientes compram os produtos Existem distintos segmentos de

pelas mesmas razões mercado

Uma única estratégia de marketing Marketing diferenciado é necessário

é suficiente para todos os clientes e
segmentos
Tecnologia não é importante na O desenvolvimento tecnológico é um
indústria factor chave de sucesso

Muitos segmentos produtos- Muitos segmentos produtos-

mercados estão em fase avançada mercados estão na fase inicial de
de maturidade desenvolvimento
ISEG - MBA 4. 49
1. 49

QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO

DOS RECURSOS DO CONCORRENTE

1. Dada a sua estratégia no mercado,

que recursos tipo deve possuir
a) Recursos financeiros
b) Know-how
z Desenvolvimento z Produção z Outros
c) Recursos físicos
z Fábricas ? z Equipamentos ? z Stocks ?
d) Que relações:
z Canais de distribuição z Entidades públicas
ISEG - MBA 4. 50
1. 50

QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO

DOS RECURSOS DO CONCORRENTE (cont.)

2. Dada a cadeia de Valor

Que recursos dentro de cada actividade?
3. Dado os pressupostos de base
Que recursos críticos?
4. Dada as alianças e relações
Que recursos foram ampliados?
z Capital ? z Competência?
5. Dada a organização
Que recursos são exigidos?
z Pessoas ? z Conhecimentos ? z Competência
ISEG - MBA 4. 51
1. 51

AS COMPETÊNCIAS DO CONCORRENTE

Competência

Alguma coisa que o concorrente Faz Bem

Competência Distinta: Alguma coisa que o concorrente Faz Melhor

Competência Única: Alguma coisa Que Nenhum outro faz

Incompetência: Alguma coisa que o concorrente Faz Mal

„O ênfase é sempre no que Faz

„O ponto de referência são os outros concorrentes

„O árbitro final é o cliente

ISEG - MBA 4. 52
1. 52

DOIS TIPOS BÁSICOS DE COMPETÊNCIA

Funcional
„ O que o concorrente faz bem dentro de cada área funcional ou
actividade
Cross Funcional
„ Competências que envolvem ligações entre duas ou mais
funções ou actividades
„ Por ex.:

Movimento rápido de R&D para o mercado;

Produção de produtos de alta qualidade mais
baratos
ISEG - MBA 4. 53
1. 53

DUAS CLASSES DE COMPETÊNCIAS

„ Competências Tangíveis (visíveis)

„ Por ex.:

A habilidade de produzir
A habilidade de prestar serviço
„ Competências Invisíveis
„ Por ex.:

A habilidade de identificar as oportunidades de

modo mais rápido que os concorrentes
„ Competências Críticas
„ As que são chave para o sucesso no mercado

„ Competências Secundárias
ISEG - MBA 4. 54
1. 54

IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

A partir de:
1. Estratégia no Mercado
„ Indicadas pela evolução da linha de produtos
„ Indicadas pelo sucesso ou insucesso em penetrar em
certos segmentos
„ Indicadas pela sua postura
z Funcionalidade do produto z Serviço ?
z Imagem e reputação ? z Relações de venda ?
2. Actividade / Cadeia de Valor
„ Que ligações “pivot” na cadeia?
„ Que ligações dentro de cada actividade?
3. Alianças e relações
„ Que competências emanam?
„ Que ligações entre estas competências?
ISEG - MBA
LIGANDO RECURSOS E COMPETÊNCIAS
„ Exemplo: Empresa de software
Recursos Competência
Pessoal de Habilidade em sistemas
desenvolvimento de abertos, arquitectura de
software sistemas operacionais
Produto diferenciado por
segmento
Pessoal de Produto superior a custo
desenvolvimento de mais baixo
produto Utilização de engenheiros de
sistemas altamente
qualificados
Compreender as
Pessoal de marketing e necessidades dos clientes
vendas Venda a segmentos de
clientes
Resposta rápida aos pedidos
dos clientes
4. 55
1. 55
Evidência
Natureza das instruções
Design da arquitectura de
sistemas
Desenho do produto e seus
componentes
Comparação de produtos
Declarações da empresa
Declarações da empresa
Ligações com entidades
externas
Record no desenvolvimento
de produtos
Approach diferenciado
Comentários no mercado
Literatura de marketing
ISEG - MBA 4. 56
1. 56

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

Elementos chave:

1. Estrutura
„ Como o concorrente se organiza
2. Gestores
„ Quem são as pessoas chave
3. Cultura
„ Os valores dominantes, normas, crenças e
comportamentos no interior da organização
ISEG - MBA 4. 57
1. 57

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

„ Porque é que a estrutura e os gestores são importantes?

„ Ajuda a compreender a estratégia actual e os objectivos

„ Fornece indicadores de mudança na:
„ Estratégia

„ Compromissos face à estratégia

ISEG - MBA 4. 58
1. 58

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

Questões chave:

„ Como está estruturado?

„ Qual é o background e orientação dos decisores?
„ Quais foram as mudanças na estrutura e nas pessoas?
„ Como é que as motivações dos decisores chave moldam o
desenvolvimento da estratégia e a sua execução?
ISEG - MBA 4. 59
1. 59

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Estrutura

„ Corporate
„ Quais são os grupos ou sectores de negócios?

„ Que sinergias entre eles?

„ Grupo ou sector
„ Que divisões ou SBUs estão integrados em cada Grupo?

Que sinergias entre elas, se existem?

„ Divisões ou SBUs
„ Estrutura por produto

„ Estrutura por área geográfica

„ Estrutura matricial

„ Estrutura funcional
„ Por ex.: Estrutura da força de vendas
 ISEG - MBA 4. 60
1. 60

ORGANIZAÇÃO DE VENDAS

Director Geral

Director de
Marketing

Director de
Vendas
Chefes Regionais
de Vendas (CRV) CRV CRV CRV CRV CRV Contas
Nacionais

Vendedores 6 8 9 7 7 8
ISEG - MBA 4. 61
1. 61

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

Gestores

„ Dados chave:
„ Nomes dos principais gestores e seus títulos

„ Suas funções e responsabilidades

„ Sua história / experiência na organização

„ Formação escolar e profissional

„ Posições noutras empresas

„ Relações de “reporte”
ISEG - MBA 4. 62
1. 62

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

Cultura

„ Questões chave:
„ O que é que valoriza como mais importante?

„ Quais as crenças dominantes no seu pensamento?

„ Que “maneiras de fazer as coisas” são evidenciadas na

organização do concorrente?
„ Como é que a cultura afecta ou pode afectar a escolha
estratégica e a execução?
ISEG - MBA 4. 63
1. 63
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: CULTURA

Indicadores da cultura

1. Valores e crenças
„ Comportamentos
„ Pressupostos
„ Declarações públicas
„ Background dos gestores chave
2. Normas e modos de comportamento
„ Autoridade / Relações de “reporting”
„ Como são tomadas as decisões
„ Políticas chave
„ Procedimentos
 ISEG - MBA 4. 64
1. 64

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Exemplo: Empresa de computadores
„ Valores
„ Criar satisfação ao cliente

„ Tratar todos os empregados com dignidade

„ Treinar os gestores e os empregados para o melhor desempenho

possível
„ Comunicações abertas entre todos os níveis

„ Procura da excelência

„ Crenças
„ A satisfação do cliente é a chave do sucesso do negócio

„ O desenvolvimento tecnológico é a chave do sucesso duradouro

„ Empregados satisfeitos comprometem-se com a organização

„ Normas e comportamentos
„ Bom salário e regalias

„ Resistência a “layoffs”

„ Uso de roupa “formal” ou “informal”

„ Porta aberta pelos gestores a todos os níveis

„ Preferência forte pela promoção interna

ISEG - MBA 4. 65
1. 65

A ESTRATÉGIA FUTURA DO CONCORRENTE

Cenários:

„ Projecções alternativas plausíveis das estratégias futuras do

concorrente

„ Descrição das estratégias alternativas

„ Projecções não adivinhas
„ Plausibilidade suportada em evidência analítica
ISEG - MBA 4. 66
1. 66

CONTEÚDO DO CENÁRIO

1. Qual é a estratégia provável?

„ Descrição específica do seu conteúdo
2. Qual é a evidência?
„ Que evidência suporta a alternativa?
„ Qual a evidência que refuta a sua possibilidade?
3. Quais são as implicações para a sua empresa?
„ Implicações estratégicas possíveis
ISEG - MBA 4. 67
1. 67

CONTEÚDO DO CENÁRIO

Projecção de alternativas estratégicas

1. Qual será a estratégia alternativa?

„ Âmbito: Que produtos? Que clientes?
„ Postura: Como concorre? Funcionalidade, Serviço, etc.
„ Objectivos: O que o concorrente procura atingir
z Mercado z Tecnologia
z Financeiros z Face aos concorrentes
Algumas incertezas:
z Sequências z Timing z Resultados/performance
ISEG - MBA 4. 68
1. 68

CONTEÚDO DO CENÁRIO
2. Evidência
„ Evolução a partir da estratégia actual
„ Cadeia de valor
„ Alianças estratégicas / Relações
„ Suportadas pelas actuais
„ Necessidade de novas
„ Pressupostos
„ Coerente com os pressupostos actuais?
„ Que novos pressupostos seriam necessários?
„ Recursos
„ Recursos suficientes disponíveis?
„ Que novos recursos?
„ Competências
„ Que competências são necessárias?
„ Organização
„ Tem o concorrente a organização correcta?
 ISEG - MBA 4. 69
1. 69

CONTEÚDO DO CENÁRIO
Identificação das implicações
3. Implicações para o concorrente
„ O que é que o concorrente deve fazer para desenvolver e
executar a estratégia?
„ Mudança de estratégia no mercado
„ Desenvolvimento do produto
„ Cobertura do mercado
„ Alteração de postura
„ Alteração nos objectivos
„ Desenvolver / adquirir recursos e competências
„ Necessidade de novas hipóteses?
„ Desenvolver / adquirir “mind-set”
„ Necessidade de novas hipóteses?
„ Implementar a organização adequada
„ Nova estrutura? – Novas pessoas? – Nova cultura?
ISEG - MBA 4. 70
1. 70

TIPOS DE CENÁRIOS

„ STATUS QUO
„ Alteração modesta
„ Modificação profunda
„ Alteração radical

„ “Dumb”: O que é que o concorrente faz que seria o menos

indicado para o seu próprio interesse estratégico?
„ “Ideal”: Qual a estratégia ideal para o concorrente?
„ “Best long term”: qual a estratégia melhor para o concorrente a
longo prazo?
„ “Helpful”: qual a estratégia do concorrente que seria mais útil à
nossa empresa?
ISEG - MBA 4. 71
1. 71

CONTEÚDO DO CENÁRIO

Identificação das implicações

4. Implicações para a nossa empresa

„ Estratégia actual
„ Alterações nos produtos
„ Alterações na focalização no mercado
„ Alterações como concorrer
„ Objectivos
„ São os actuais atingíveis?
„ Quais devem ser os nossos objectivos?
„ Estratégia futura
„ Qual deve ser a nossa estratégia?
„ Onde devemos investir os nossos recursos?
ISEG - MBA 4. 72
1. 72

CONTEÚDO DO CENÁRIO
Identificação das implicações

4. Implicações para a nossa empresa (Cont.)

„ Cadeia de Valor
„ Alianças estratégicas
„ Relações especiais
„ Pressupostos
„ Recursos
„ Competências
„ Estrutura / pessoal
„ Cultura
ISEG - MBA 4. 73
1. 73

OUTPUTS DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

1. Perfil do concorrente
2. Questões para novas análises
ISEG - MBA 4. 74
1. 74

PERFIL DO CONCORRENTE

„ Descrição do concorrente
„ Conteúdo da estratégia e objectivos

„ Posições na cadeia de valor

„ Alianças estratégicas e relações especiais

„ Pressupostos motores

„ Compromissos chave

„ Recursos

„ Tipos de competências

„ Organização

„ Conducente a conclusões sobre:

„ Potencial para tipos específicos de alterações de estratégia

„ Base dos pontos fortes

„ Vulnerabilidades

„ Constrangimentos

„ Potencial para responder aos nossos movimentos estratégicos, etc.

ISEG - MBA 4. 75
1. 75

O CONCORRENTE

„ Questões para novas análises

„ O que é uma questão?

„ Algum aspecto do concorrente que requer novas análises

„ Porquê identificar tais questões?

„ A análise não fornece todas as respostas

„ O concorrente muda continuamente

„ Como um meio de assegurar novos ensinamentos sobre o

concorrente
„ Questões chave para cada questão

„ Quais as implicações para o concorrente e para a nossa

empresa?
„ Que dados para análise são necessários?
ISEG - MBA 4. 76
1. 76

NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE
INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE

„ Diversidade de fonte de dados

„ A análise sofisticada exige um trabalho organizado
„ Vários modelos possíveis de organização: responsável, órgão de
planeamento, comité multi-funcional, etc.
„ A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que:
„ Seja utilizada na formulação estratégica

„ Permita uma síntese concisa e útil

„ A análise da concorrência é demasiado importante para que

seja feita ao acaso
 ISEG - MBA 4. 77
1. 77

SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE

O CONCORRENTE

Colheita de dados de campo Colheita de dados publicados

Fontes
Fontes Artigos, Jornais nas localidades dos concorrentes,
anúncios, Documentos do Governo, Declarações dos
Força de vendas gestores, relatórios dos analistas, Respostas às agências
Pessoal de engenharia governamentais e regulatórias, Registo de patentes,
Canais de Distribuição Acordos judiciais, Etc.

Fornecedores Opções
Agências de publicidade Compilação Contratar serviços de informação sobre os concorrentes;
Entrevistar pessoas que têm contrato c/ os concorrentes;
Pessoal contratado dos dos dados Formulários para relatar acontecimentos básicos dos
concorrentes concorrentes a uma central de informações; Relatórios
Reuniões profissionais regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por
Associações comerciais gerência seleccionada

Firmas de pesquisa Opções

de mercado Catalogação Arquivos sobre concorrentes; Biblioteca do concorrente e
Engenharia de mudança dos dados designação de uma bibliotecária ou de um coordenador da
Analistas de mercado análise da concorrência; Sumarização das fontes;
Catalogação por computador de fontes e sumários
Etc.
ISEG - MBA 4. 78
1. 78
SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE
O CONCORRENTE (Cont.)

Opções
Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte
Sumários dos dados
Resumos dos relatórios anuais dos concorrentes
Análises financeiras comparativas trimestrais dos concorrentes
Análise de mais importantes
condensação Análise relativa da linha de produtos
Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos
concorrentes
Demonstrativos financeiros “pro-forma” dos concorrentes sob
diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas

Opções
Compilação regular para os principais gestores
Análise de Informativo regular dos concorrentes ou relatórios da situação
condensação Relatórios constantemente actualizados sobre os concorrentes
Resumos sobre os concorrentes no processo de planeamento

Análise da concorrência para a

formulação de estratégia
 ISEG - MBA 4. 79
1. 79

MODELO SIMPLIFICADO DO SISTEMA

DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE
Inputs and Outputs
Competitive Benchmarking Methodology
Souces of Internal Direct Other General
data Interviews Competitor Industry Sources
Interviews Experts
• Management • Management • Equipment/materials • Industry associations
suppliers
• Operations • Operations • Government agencies/
• Industry investment organizations
• Sales • Sales analysts
• Local newspapers
• Personnel • Personnel • Unions
• Annual reports / 10 Ks
• Former competitor • Former client company • Industry consultants
employees now at client employees now at • SEC/ financing fillings
competitor •Prior industry employees
• General literature

• Marketing strategies by product, customer, geography

Benchmarking • Sales/distribution strategy
• Operational philosophy
Analysis Outputs • Relative cost to serve by product/customer type
• Capacity utilization / pricing and marginal economics
• Relative finantial strenghts