Projektbericht zum

Leistungsmanagement

Eingereicht bei

Prof. Snigdha Patnaik

Leistungsbeurteilungssystem in TCS

Eingereicht vonn:

Auronil Dutta
Rolle Nr. 8,
PGDM (3 Jahre) (2007-2010)

XAVIER INSTITUTE OF MANAGEMENT,

BHUBANESWAR
Tata Consultancy Services Limited (TCS) ist das weltweit führende IT-Beratungs-,
Dienstleistungs- und Geschäftsprozess-Outsourcing-Unternehmen, das die Einführung
flexibler globaler Geschäftspraktiken ins Auge gefasst und Pionierarbeit geleistet hat, die
es Unternehmen heute ermöglichen, effizienter zu arbeiten und mehr Wert zu schaffen.

Sie nahmen 1968 ihren Betrieb auf, als die IT-Dienstleistungsbranche noch nicht so
existierte wie heute. Mit einer Präsenz in 34 Ländern auf 6 Kontinenten und einer
umfassenden Palette von Dienstleistungen in verschiedenen Branchen sind wir heute
eines der weltweit führenden IT-Unternehmen. Sieben der Fortune Top 10 Unternehmen
gehören zu unseren geschätzten Kunden.

Sie sind Teil eines der größten Konglomerate Asiens - der TATA Group -, die uns mit
ihren Interessen in den Bereichen Energie, Telekommunikation, Finanzdienstleistungen,
Chemie, Ingenieurwesen und Materialien ein fundiertes Verständnis für spezifische
geschäftliche Herausforderungen globaler Unternehmen vermittelt.

Während wir uns in eine Ära des E-Business begeben, in der IT-Experten Arbeitgeber so
stringent befragen, dass 40 Prozent der Arbeitgeber die Rekrutierungsziele verfehlen
(Quelle: Gartner Group), nimmt die Rolle der Personalabteilung undenkbare Ausmaße an
und ist Mammutherausforderungen ausgesetzt. Wie sich TCS bei dieser sensiblen
Generation von IT-Profis zur Nummer eins entwickelt und gehalten hat, ist eine Frage,
die sich Marktbeobachter tausendmal gestellt haben. Es gibt nur eine Antwort -
Leidenschaft für Exzellenz in den Praktiken der Belegschaft. TCS hat eine
unzerbrechliche Verbindung zu soliden HR-Praktiken in einem Umfeld entwickelt, das
sich traditionellen Rollen und Verantwortlichkeiten widersetzt.

Die TCS-HR-Gruppe arbeitet mit technischen Experten zusammen, um Synergien zu

schaffen, die beneidenswert sind. Abbildung 1 veranschaulicht die Rolle der
Personalabteilung, die offensichtlich die eines Moderators ist. Ob es sich nun um
Rekrutierung oder sogar Karriereentwicklung handelt, HR ist der Katalysator, der
Prozesse initiiert und institutionalisiert. Die Verwaltung aller Funktionen für über 14.000
Mitarbeiter ist eine Herkulesaufgabe, aber die Leichtigkeit der Abläufe ist faszinierend.
Die HR-Struktur, die Flexibilität und Empowerment ermöglicht, ist die Lösung.
"Ein schlechter Performer ist nicht immer ein schlechter Performer fürs Leben", sagt S
Padmanabhan, Executive Vice President, Global Human Resources, Tata Consultancy
Services (TCS).

Der InfoTech-Major mit 9.749 Rupien beschäftigt 45.000 Mitarbeiter. Nahezu 90 Prozent
der Erträge des Unternehmens fließen von außerhalb Indiens ein. Und der Großteil der
Mitarbeiter arbeitet in TCS-Büros in 34 Ländern und vor Ort in mehr als 50 Ländern. Bei
den meisten von ihnen ändert sich der Vorgesetzte jedes Mal, wenn sich ein Projekt
ändert. Angesichts der Tatsache, dass keine zwei Projekte — oder auch keine zwei Chefs
— gleich sind, müssen Leistungsmanagement und Leistungsbeurteilung ein Albtraum
sein. Oder doch?
Leistungsbeurteilungskriterien bei TCS

ZIELE

Daten zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern werden erfasst, gespeichert und für
sieben Zwecke verwendet. Die Hauptzwecke der Mitarbeiterbewertung sind:
1. Um Werbeaktionen auf der Grundlage von Kompetenz und Leistung durchzuführen.
2. Die Leistungen von Probearbeitnehmern nach zufriedenstellender Absolvierung der
Probezeit zu bestätigen.
3. Beurteilung des Ausbildungs- und Entwicklungsbedarfs der Mitarbeiter.
4. Entscheidung über eine Gehaltserhöhung, bei der (wie im unorganisierten Sektor)
keine regelmäßigen Gehaltsskalen festgelegt wurden.
5. Die Mitarbeiter wissen zu lassen, wo sie in Bezug auf ihre Leistung stehen und sie mit
konstruktiver Kritik und Anleitung zum Zwecke ihrer Entwicklung zu unterstützen.
6. Verbesserung der Kommunikation. Die Leistungsbeurteilung bietet ein Format für den
Dialog zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen und verbessert das
Verständnis für persönliche Ziele und Anliegen. Dies kann auch dazu führen, dass das
Vertrauen zwischen dem Bewerter und der Rate erhöht wird.
7. Schließlich kann die Leistungsbeurteilung verwendet werden, um festzustellen, ob HR-
Programme wie Auswahl, Schulung und Transfers wirksam waren oder nicht.

Im Großen und Ganzen dient die Leistungsbeurteilung vier Zielen:

(i) entwicklungsverwendungen,
(ii) administrative Verwendungen/Entscheidungen,
(iii) organisatorische Instandhaltung/Ziele und
(iv) dokumentationszwecke

Die folgende Tabelle skizziert diese und spezifische Verwendungen deutlicher:-

Mehrere Zwecke der Leistungsbewertung

Allgemeine Anwendungen Spezifischer Zweck

Identifikation individueller Bedürfnisse

Leistungsfeedback
Entwicklungsanwendungen Festlegung von Versetzungen und
Jobzuweisungen
Identifikation individueller Stärken und
Entwicklungsbedürfnisse

Gehalt
Promotion
Administrative Nutzungen/Entscheidungen Zurückbehaltung oder Kündigung
Anerkennung individueller Leistungen
Entlassungen
Identifizierung von schlechten
Leistungsträgern

Personalplanung
Ermittlung des Schulungsbedarfs der
Organisation
Organisatorische Instandhaltung/ Ziele Bewertung der organisatorischen
Zielerreichung
Informationen zur Zielidentifikation
Bewertung von HR-Systemen
Verstärkung des
Organisationsentwicklungsbedarfs

Kriterien für die Validierungsforschung

Dokumentation Dokumentation für Personalentscheidungen
Unterstützung bei der Erfüllung gesetzlicher
Anforderungen

LEISTUNGSBEURTEILUNG UND
WETTBEWERBSVORTEIL IN TCS
Die Ziele der Leistungsbeurteilung weisen auf den Zweck hin, den eine solche Übung
erfüllen soll. Was betont werden muss, ist, dass die Leistungsbewertung zur
Wettbewerbsfähigkeit von TCS beiträgt. Neben der Förderung eines hohen
Leistungsniveaus hilft das Bewertungssystem, Mitarbeiter mit Potenzial zu identifizieren,
die Leistung gerecht zu belohnen und den Schulungsbedarf der Mitarbeiter zu ermitteln.
Insbesondere hat die Leistungsbeurteilung dem TCS auf folgende Weise zu einem
Wettbewerbsvorteil verholfen:

Verbessern
Strategie und Leistung Richtige
Verhalten Entscheidungen
treffen

Wettbewerbsfähig
Vorteil

Werte und Sicherstellung der

Verhalten Minimierung von Rechtskonformitä
Unzufriedenheit t
und Fluktuation

TCS führt zwei Gutachten durch:

1. Zum Jahresende

2. Am Ende eines Projekts.

Die Mitarbeiterbeurteilungen basieren auf der Balanced Scorecard, die die Leistung der
Mitarbeiter anhand von Zielen auf vier Ebenen verfolgt.

 finanziell
 kunde
 intern
 lernen und Wachstum

Die Finanzielle Vorausschau quantifiziert den Beitrag des Mitarbeiters in Bezug auf
Umsatzwachstum, Kostensenkung, verbesserte Anlagenauslastung und so weiter;
Die Kundenperspektive betrachtet das differenzierende Wertversprechen des
Mitarbeiters;
die interne Perspektive bezieht sich auf den Beitrag des Mitarbeiters zur Wertschöpfung
und Werterhaltung;
lernen und Wachstum sind selbsterklärend.
Die Gewichtung jedes Attributs basiert auf der Funktion, die der Mitarbeiter ausübt.

Basierend auf ihren individuellen Leistungen werden die Mitarbeiter auf einer Skala von
eins bis fünf bewertet (fünf = „Superstar“). Wenn Mitarbeiter in zwei
aufeinanderfolgenden Beurteilungen eine niedrige Bewertung (weniger als zwei)
erhalten, werden die Warnhinweise erhöht. "Wenn der schlechte Performer weiterhin
niedrige Punktzahlen erhält, kann die Exit-Option in Betracht gezogen werden"

Im Laufe der Jahre hat TCS das Muster gefunden, das zum maximalen Leistungsabfall
führt — Langeweile. Wenn Mitarbeiter länger als zwei Jahre am selben Projekt arbeiten,
sinkt in der Regel entweder ihre Leistung oder sie verlassen das Unternehmen.

Um dies zu vermeiden, mischt TCS seine Mitarbeiter etwa alle 18 Monate zwischen den
Projekten. „Leistung sinkt, wenn die Motivation sinkt“

Im Mittelpunkt der Zufriedenheit eines Mitarbeiters steht die Tatsache, dass seine
Leistung geschätzt und anerkannt wird. Das Leistungsmanagementsystem von TCS hat
sich zu einem System entwickelt, das Objektivität betont und eine Leistungsbewertung
anhand vorgegebener Kriterien vorschreibt.

Besonders hervorzuheben ist die aktive Beteiligung der Geschäftsleitung an der

Festlegung von Richtlinien für den Leistungsbeurteilungsprozess. Der Prozess stellt die
Übernahme der Mitarbeiter sicher, da die Richtlinien für das Bewertungssystem und
seine Umwandlung in Geldkonditionen nicht einseitig von der Personalabteilung
festgelegt werden, sondern ein Konsens eines funktionsübergreifenden Teams mit
Vertretung aus allen Ebenen sind.

Das Leistungsbeurteilungssystem von TCS wird von einem Online-System namens

Human Resource Management System unterstützt - einem auf Oracle Developer 2000
basierenden Tool. Der Systemindividuum von seinen biografischen Details bis zu seinen
Projektleistungen. Die Leistungshistorie eines Mitarbeiters auf Knopfdruck und genau
gepflegt für 14000 Mitarbeiter! Direkt von seinem Eintritt an erhält ein Mitarbeiter bei
TCS ein formales Leistungsfeedback einmal sehr zwei Monate bis zu dem Zeitpunkt, an
dem er bestätigt wird, wonach das Leistungsfeedback zweimal jährlich auf formeller
Basis zur Verfügung gestellt wird. TCS fördert jedoch weitgehend informelle
Feedbackgespräche zwischen Projektleitern und Teammitgliedern, und dieses Konzept
hat bei den Menschen eine überwältigende Anziehungskraft gefunden.
Anerkennung bei TCS
Garantiert hohe Motivation bei TCS durch wettbewerbsfähige Vergütungspakete,
stimulierende Arbeitsinhalte, hervorragende Entwicklungsmöglichkeiten und nicht
zuletzt einen innovativen Anerkennungsmechanismus

Die verschiedenen Arten, wie TCS seine Mitarbeiter erkennt, sind unten aufgeführt.

 Projekt-Meilenstein-Partys — um eine effiziente Durchführung von Projekten zu

fördern.
 Anerkennung von Star-Performern/ Überfliegern — um herausragende Talente zu
erkennen.
 Nominierung für begehrenswerte Trainingsprogramme — um die
Selbstentwicklung zu fördern.
 Beste Projektauszeichnung — um den Geist des internen Wettbewerbs über
Arbeitsgruppen hinweg zu fördern und die Teamarbeit zu fördern.
 Beste PIP-Auszeichnung — zur Förderung von Innovation und kontinuierlicher
Verbesserung.
 Auszeichnung als bester Auditor — Anerkennung der Teilnahme an kritischen
Unterstützungsrollen
 Spot Awards — um eine Echtzeiterkennung der Mitarbeiter zu gewährleisten.
 Empfehlungen für neue Technologieaufgaben/ Schlüsselpositionen — um die
berufliche Weiterentwicklung und die Entwicklung des vollen Potenzials der
Mitarbeiter zu gewährleisten.
 Leistungsbasierte jährliche Inkremente — zur Anerkennung von Leistungsträgern
 Frühzeitige Bestätigungen für neue Mitarbeiter — zur Belohnung leistungsstarker
neuer Mitarbeiter
 Auszeichnungen für langjährige Betriebszugehörigkeit — um organisatorische
Loyalität aufzubauen
 EVA-basierte Erhöhungen — um leistungsbasierte Gehälter zu gewährleisten.
 Vor-Ort-Erkennung — um eine sofortige Anerkennung guter Leistungen zu
gewährleisten.

Personalmanagementsystem
Die Funktionen von HRMS können grob ausgedrückt werden als:

Organisatorischer Aufbau und Konfiguration

 Organisationsstruktur und Hierarchie definieren.
Aktualisierung der Organisationsstruktur und Hierarchie.
Definition und Pflege der Mitarbeiterklassifizierung und -hierarchie.
Richten Sie Zugriffs- und Genehmigungsstufen ein.

Rekrutierung

Anzeigen in verschiedenen Formen.

Antragsbearbeitung.
Schriftliche Tests und Gruppendiskussionen.
Aktualisierte Listen für Campus-Rekrutierungen.

Pflege der Mitarbeiterdaten

Führen von Serviceprotokollen von Mitarbeitern.

Pflege der Mitarbeiter-Leistungsdetails

Nachverfolgung von Änderungen der Gehaltsskalen und Zulagen.

Erstellung entsprechender Berichte.
Überprüfung, Registrierung und Aktualisierung professioneller Mitgliedschaften.
Zulagen- und Schadenbearbeitung.
Ausgabe von Darlehen und Vorschüssen.

Anwesenheitsmanagement

Verfolgung von Anwesenheitsregistern.

Nachverfolgung verspäteter Ankünfte.
Nachverfolgung von Überstunden.
Pflegen von Schichtplänen.
Erfassen von Schnittstellendaten.
Erstellen von Schnittstellenberichten.
Wartung der Schulungsdetails

Verfolgung der Haushaltszuweisungen.

Verfolgung interner Schulungsprogramme.
Pflege der Angaben zu den Ausbildungseinrichtungen.
Pflege von Schulungsanfragen und Anforderungsdetails.
Pflege der Nachschulungsdetails.
Aufrechterhaltung von Neuzuweisungen nach dem Training.

Zuordnungen, Transfers und Deputationsmanagement

Zuordnungen, Transfers und Deputationsmanagement.

Pflege der Deputationsdetails.
Generieren von Transferdetails.

Leistungsbeurteilungsmanagement

Pflege von Details zu zeitnahen Leistungsbeurteilungsberichten.

Pflege von Bewertungsdetails von Beurteilungsbeauftragten.
Erstellung von Erinnerungsdetails für Leistungsbeurteilungsberichte.

Promotion-Detailmanagement

Erstellung von Listen geeigneter Kandidaten.

Einstufung geeigneter Kandidaten.
Pflege von Details zu Werbeaktionen.

Leave-Details-Management

Gutschrift des Urlaubs auf Mitarbeiterkonten.

Pflege der Details des in Anspruch genommenen Urlaubs und der erforderlichen
Genehmigungen.
Pflege der Details der Urlaubskasse.
 Validierung der Details des Resturlaubs.

Trennungs-Detailmanagement

Aktualisieren der Details der Terminal-Leistungen.

Anmelden von Angaben zu Leistungen an Arbeitnehmer.
Erstellung von Berichten über diese Details.

Personalplanung

Pflege der Überweisungsdetails.

Pflege der Nachfolgedetails.
Generieren von MIS-Berichten.
Generierung aktueller Personal-Details.

P-CMM (PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL )

Das Konzept, das dem Herzen der HR-Gruppe sehr am Herzen liegt und das
Massenanklang gefunden hat, ist das PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL
oder das P-CMM.

TCS war das erste Unternehmen in Indien, das vom Autor von P-CMM - Dr. Bill
Curtis - besucht wurde. Die HR-Gruppe hat zusammen mit der Software Engineering
Process Group engagiert auf einen hohen Reifegrad der People-Prozesse hingearbeitet.
Und es ist keine leichte Aufgabe, dass die beiden Gruppen eine solche Synergie erzeugt
haben, dass lange Zeit jeder eine Sprache sprechen wird - die P-CMM.

Zum ersten Mal werden alle HR-Prozesse einem Audit unterzogen, und das ist an sich
schon eine Leistung, auf die man stolz sein kann, weil wir hören, dass so wenige
Unternehmen ihre HR-Prozesse auditieren lassen. TCS plant, in diesem Jahr eine
unternehmensweite Bewertung durchzuführen. Also HR jetzt in den Büchern von
„QUALITÄT“.

Zum ersten Mal werden alle HR-Prozesse einem Audit unterzogen, und das ist an sich
schon eine Leistung, auf die man stolz sein kann, weil wir hören, dass so wenige
Unternehmen ihre HR-Prozesse auditieren lassen. TCS plant, in diesem Jahr eine
unternehmensweite Bewertung durchzuführen. Also HR jetzt in den Büchern von
„QUALITÄT“.

Die Entwicklung der HR-Fähigkeiten war ein Muss. Ausgestattet mit den
Schulungsprogrammen bei TMTC (The TATA Management Training Centre), den
umfangreichen Labs bei ISABS und ISISD sowie der ständigen Präsenz auf Konferenzen,
ist das HR-Team ein beeindruckendes Team und auf dem neuesten Stand der HR-
Technologie.

Das HR-Team in TCS geht von seiner traditionellen "Wartungs" -Rolle zu einer neuen
Entwicklungsrolle über. Bei der Gestaltung von Schulungsmodulen für leitende
Projektleiter zum Leistungsmanagement, der Erleichterung der Implementierung von P-
CMM (zum ersten Mal in Asien) oder der Gestaltung einer Balanced Score Card für das
Team steht die HR-Gruppe an vorderster Front und reibt sich mit den
Technologieexperten zusammen.
Das People Capability Maturity Model besteht aus fünf Reifegraden, die
aufeinanderfolgende Grundlagen für die kontinuierliche Verbesserung der individuellen
Kompetenzen, die Entwicklung effektiver Teams, die Motivation für eine verbesserte
Leistung und die Gestaltung der Belegschaft schaffen, die das Unternehmen zur
Erfüllung seiner zukünftigen Geschäftspläne benötigt. Jeder Reifegrad ist ein klar
definiertes evolutionäres Plateau, das neue Fähigkeiten zur Entwicklung der Belegschaft
des Unternehmens institutionalisiert. Durch Befolgen des Reifegradrahmens kann eine
Organisation
vermeiden Sie die Einführung von Personalpraktiken, auf die die Mitarbeiter nicht
vorbereitet sind, um sie effektiv umzusetzen.

Die fünf Phasen des People CMM-Frameworks sind:

P-CMM - Ausgangsniveau (Typische Merkmale: Inkonsistenz bei der Durchführung

von Praktiken, Verlagerung von Verantwortung, rituelle Praktiken und emotional
entfremdete Arbeitskräfte).

P-CMM - Managed Level (Typische Merkmale: Arbeitsüberlastung,

Umweltablenkungen, unklare Leistungsziele oder Feedback, Mangel an relevantem
Wissen oder Können, schlechte Kommunikation, schlechte Moral)

P-CMM - Definiertes Niveau (Obwohl es grundlegende Praktiken der Belegschaft gibt,

gibt es Inkonsistenzen in der Art und Weise, wie diese Praktiken abteilungsübergreifend
durchgeführt werden, und geringe Synergien im gesamten Unternehmen. Die
Organisation verpasst Gelegenheiten, die Praktiken der Belegschaft zu standardisieren,
weil das allgemeine Wissen und die Fähigkeiten, die für die Durchführung ihrer
Geschäftstätigkeit erforderlich sind, nicht identifiziert wurden)

P-CMM - Vorhersehbares Niveau (Die Organisation verwaltet und nutzt die

Fähigkeiten, die durch ihren Rahmen von Arbeitskräftekompetenzen geschaffen werden.
Die Organisation ist nun in der Lage, ihre Fähigkeiten und Leistungen quantitativ zu
verwalten. Die Organisation ist in der Lage, ihre Fähigkeit zur Ausführung von Arbeiten
vorherzusagen, da sie die Fähigkeit ihrer Belegschaft und der kompetenzbasierten
Prozesse, die sie bei der Ausführung ihrer Aufgaben verwenden, quantifizieren kann)

P-CMM - Optimizing Level (Die gesamte Organisation konzentriert sich auf die
kontinuierliche Verbesserung. Diese Verbesserungen betreffen die Fähigkeiten von
Einzelpersonen und Arbeitsgruppen, die Leistung kompetenzbasierter Prozesse sowie die
Praktiken und Aktivitäten der Belegschaft. Die Organisation nutzt die Ergebnisse der
quantitativen Managementaktivitäten, die auf Reifegrad 4 festgelegt wurden, um
Verbesserungen auf Reifegrad 5 zu steuern. Reifegrad 5 Organisationen behandeln
Change Management als einen gewöhnlichen Geschäftsprozess, der regelmäßig in
geordneter Weise durchgeführt wird)

EINE FALLSTUDIE ZUM EVA- UND VERGÜTUNGSMANAGEMENTSYSTE

Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2005-06 wurden rund 1000 Mitarbeiter, deren
Leistung nicht der Marke entsprach, gebeten, Tata Consultancy Services (TCS), das
größte IT-Unternehmen Indiens, zu verlassen. TCS hatte rund 500 Personen gebeten, das
Unternehmen nach der zweiten jährlichen Beurteilung unter Berufung auf
leistungsbezogene Fragen zu verlassen. Bis zum Ende des Geschäftsjahres könnte diese
Zahl auf 600 ansteigen. Die Mitarbeiter, die gebeten wurden, zu gehen, sind meist
diejenigen mit 2-3 Jahren Erfahrung und schließen keine Auszubildenden ein, weil sie
weniger als ein Jahr Erfahrung haben. HR-Experten glaubten, dass diese Entscheidung
auf der Umsetzung des Eva(Economic Value Added) -basierten Modells zur Bewertung
der Beiträge der Mitarbeiter im Unternehmen beruhte.

Der erste Zwei-Jahres-Zyklus von EVA war gerade abgeschlossen, als die Entscheidung
über die Einschnitte getroffen wurde. TCS kam in die Nachrichten für die Senkung der
variablen Bezahlung der Mitarbeiter für Ausrutscher bei den internen Wachstumszielen
— ein Schritt, der es um Rs 83 crore sparen wird. Es war jedoch unwahrscheinlich, dass
dieser Schritt mit irgendwelchen Verlangsamungssorgen verbunden war. Diese Art der
erzwungenen Zermürbung war nur mit dem Beurteilungsprozess verbunden. Es war nicht
mit einem anderen Faktor verbunden. Diejenigen, die aufgefordert wurden, zu gehen,
hatten in ihrer Leistungsbeurteilung zwei aufeinanderfolgende Jahre lang niedrige
Bewertungen erhalten, obwohl sie unter Mentorschaft standen. Es schien sich um eine
Routineübung zu handeln, die alle zwei Jahre durchgeführt wurde, um Nicht-Performer
auszusortieren. Die Anzahl der in diesem Jahr bis heute betroffenen Mitarbeiter beträgt
500, was etwa 0,5% der Mitarbeiterzahl des Unternehmens von 1,08.000 entspricht.
Wenn ein Mitarbeiter im ersten Beurteilungszyklus eine Note von 2 oder weniger erhält,
legt das Unternehmen dem Mitarbeiter einen Leistungsverbesserungsplan vor, der
zusätzliche Schulungen und Aufgaben für neue Projekte umfasst. Am Ende der zweiten
Beurteilung, wenn sich die Bewertungen des Mitarbeiters nicht auf eine Note besser als 2
verbessern, wird der Mitarbeiter aufgefordert, zurückzutreten. TCS arrangiert jedoch
Vermittlungsagenturen, um den Mitarbeitern zu helfen, sich in anderen Organisationen zu
platzieren. Die Noten liegen auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 1 die niedrigste und 5 die
höchste ist.

In einer Zeit, in der IT-Personal knapp war und IT- und BPO-Unternehmen alles daran
setzten, den Personalabbau zu reduzieren, sorgte die Entscheidung von TCS, die
Mitarbeiter zu entlasten, in mehreren indischen Tageszeitungen für Schlagzeilen. Am 19.
April 2005 gab TCS seine Jahresergebnisse für das Geschäftsjahr 2004-05 bekannt. Das
Unternehmen meldete einen Gesamtumsatz von 2,24 Milliarden US-Dollar und einen
Nettogewinn von 0,51 Milliarden US-Dollar. TCS war das erste indische IT-
Unternehmen, das im Geschäftsjahr 2002/03 den Meilenstein von 1 Milliarde US-Dollar
Umsatz erreichte.

Es setzte seine Erfolgsgeschichte fort, als es das erste indische IT-Unternehmen wurde,
das einen Umsatz von mehr als 2 Milliarden US-Dollar pro Jahr erzielte.

S. Ramadorai (Ramadorai), CEO & Managing Director von TCS, kommentierte: "Im
Einklang mit unserer Position als Pionier der indischen IT-Branche ist TCS stolz darauf,
das erste IT-Unternehmen zu sein, das den Meilenstein von zwei Milliarden Dollar
erreicht hat. Durch unsere strategischen Initiativen ist es uns gelungen, unseren Umsatz in
den letzten zwei Jahren zu verdoppeln. Wir leben die Herausforderungen der Branche
und sind darauf ausgerichtet, unsere Führungsposition auszubauen.“4 TCS mit dem Ziel,
bis 2010 einen Umsatz von 5 Milliarden US-Dollar zu erzielen. Das EVA-
Vergütungsmodell wurde als Grundlage für die Vergabe von Anreizen an Mitarbeiter
verwendet, und der erklärte Bonus war Teil der verbesserten EVA, die erreicht wurde. Im
EVA-Modell wurden die Bestandteile der festen und variablen Vergütung ermittelt. Die
feste Vergütung setzte sich aus Löhnen und Renten zusammen, während die variable
Vergütung Komponenten wie Bonus, Gewinnbeteiligung und Aktienoptionen enthielt.
Ihm zufolge "gibt es keine Obergrenze für den Bonus. Es kann dem festen Teil des
Gehalts entsprechen, vorausgesetzt, die Zelle hat diese Art von EVA-WACHSTUM
gezeigt. Es ist nicht nur die Vergütung, der Prozess, der darauf abzielt, dass die
Mitarbeiter auch ein Gefühl der Eigenverantwortung für ihre eigene Einheit und deren
Leistung bekommen. Jeder Mitarbeiter wurde dazu gebracht, sich so zu fühlen, als würde
er sein Geschäft führen. Sie mussten wie Unternehmer denken und wissen, welche
Kosten mit ihrem Geschäft verbunden sind und wie sie einen Mehrwert für die
Investition schaffen.

TCS übernahm EVA 1999, als das Unternehmen rund 15.000 Mitarbeiter an mehreren
Standorten auf der ganzen Welt beschäftigte. Durch das EVA-Modell zielte TCS darauf
ab, wirtschaftlichen Wert zu schaffen, indem es sich auf langfristige kontinuierliche
Verbesserung konzentrierte.

EVA maß die operative und finanzielle Leistung der Organisation durch BSC und die
Vergütung aller Mitarbeiter war damit verbunden. TCS ging für die Eva ein, da die
Gesellschaft zu dieser Zeit keine Aktiengesellschaft war und daher keinen
Aktienoptionsplan haben konnte. Es gab mehrere Personen, die eine wichtige Rolle für
den Erfolg der Organisation spielten und die anerkannt werden mussten. Da es keinen
Mechanismus zur Vermögensaufteilung gab, wurde EVA eingeführt, um sich auf
kontinuierliche Verbesserung und nicht auf kurzfristige Ziele zu konzentrieren und die
Mitarbeiter zu motivieren. Es wurde entwickelt, um ein definiertes Anreizsystem
aufzubauen, das sich auf der Grundlage der Rentabilität auszahlt.

1996 wurde TCS in ein dreidimensionales Modell organisiert, wobei die erste Dimension
aus Industriepraktiken bestand, zu denen Technik, Transport und Telekommunikation
gehörten; die zweite Dimension aus Servicepraktiken wie E-Business, Outsourcing und
Technologieberatung; während globale und regionale Betriebsbereiche die dritte
Dimension bildeten.

Eine Geschäftseinheit kann Teil einer Dienstleistung, einer Praxis, einer geografischen
Einheit oder einer Kombination aller drei sein. Jede Einheit galt als Revenue Center und
hatte IHR eigenes EVA-Ziel. Die Einheiten, die nicht in den Zuständigkeitsbereich einer
dieser Einheiten fielen, waren Unternehmensbüros und Forschung und Entwicklung,
deren Kosten auf alle Einheiten aufgeteilt wurden. Durch die EVA-gebundene Vergütung
konnten Mitarbeiter Beteiligungen auf drei EVA-Ebenen beanspruchen - auf
Organisationsebene, auf Geschäftseinheitsebene und auf individueller Ebene. Die Person
wurde darüber informiert, wie sie auf allen drei Ebenen zur EVA-Verbesserung beitragen
kann. EVA wurde von Einnahmen, Kapital und Kosten kontrolliert, und eine Person
konnte in einem oder allen dieser Bereiche auf allen drei Ebenen einen Beitrag leisten.

Die Vorteile von EVA wurden auf allen Ebenen der Organisation realisiert. Die
Mitarbeiter wurden sich ihrer Verantwortung und ihres Anteils an der Erhöhung der Eva
der Einheit und Organisation bewusst. Alle Einheiten konnten feststellen, wie es ihnen
gegen die Ziele ergangen war.

Die Bonusbanken trugen auch dazu bei, die Leistung der Einzelpersonen
aufrechtzuerhalten, wobei ein enger Zusammenhang zwischen Gehalt und Leistung
bestand. Es gab ein erhöhtes Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern und die
Mitarbeiter waren motiviert, ihren Beitrag zu erhöhen, da sie auch gleichermaßen von der
Erhöhung der EVA profitierten.

EVA war nicht nur eine Leistungsmetrik, sondern ein integrierter Managementprozess,
der darauf abzielte, langfristige Ziele zu erreichen. Einer der Hauptvorteile der
Implementierung von EVA in TCS war die erhöhte Transparenz in der Organisation. Die
interne Kommunikation innerhalb einer Einheit hatte deutlich zugenommen. Der
Entscheidungsprozess wurde dezentraler

Das EVA-basierte Vergütungssystem wurde in den ersten Jahren seiner Umsetzung heftig
kritisiert. Branchenanalysten kommentierten, dass EVA sich hauptsächlich auf die
Kapitalrendite konzentrierte, wodurch das Wachstum von TCS eingeschränkt werden
konnte. Im Jahr 2003 verursachte TCS einen Aufruhr in der IT-Branche, als es die
variablen Gehälter der Mitarbeiter um 10% senkte. Dies war die erste Auswirkung von
EVA, die ab dem 1. April 2003 im Unternehmen implementiert wurde. Die Reduzierung
des variablen Gehalts führte zu einer allgemeinen Reduzierung des monatlichen Take-
Home-Gehalts für die meisten seiner Mitarbeiter. Der Schritt von TCS, das Gehalt der
Mitarbeiter zu kürzen, wenn sie ihre prognostizierten Einnahmen für das Quartal
unterschreiten, hat die IT-Bruderschaft überrascht. Unter den IT-Mitarbeitern baute sich
eine universelle Unterstützung in Form einer Webkampagne auf, die den Umzug
verurteilte. Rasende Blogs waren damit beschäftigt, Unterstützung gegen die
Ankündigung zu sammeln.

Obwohl die vom Management von Tata Consultancy Services (TCS) angewandte Taktik
völlig legal ist, hatte die plötzliche Art und Weise, in der die Entscheidung umgesetzt
wurde, für Furore gesorgt. Es gibt ein Element der Angst in der gesamten Software-
Community, ob die IT-Unternehmen sich an der TCS-Initiative orientieren und solche
Gehaltskürzungen zu einer regelmäßigen Praxis machen würden, um in Zukunft Gewinne
zu erzielen. Die am stärksten betroffenen Parteien der „Gehaltsanpassung“ waren
Berichten zufolge die bestätigten Mitarbeiter von TCS in den USA und Indien. Bei diesen
Personen war es wahrscheinlich, dass ihre Gehaltsschecks im Februar und März 2008 um
10.000 Rupien niedriger waren.

Es besteht die Befürchtung, dass bald auch andere Top-Unternehmen wie Infosys und
Wipro aufgrund des steigenden Rupienwerts gegenüber dem Dollar die Praxis
übernehmen könnten. Und das hat dazu geführt, dass Blog- und E-Mail-Kampagnen
Unterstützung gegen den Umzug gesammelt haben. Wie auch immer, die Sorgen der
TCS-Mitarbeiter schienen nicht nur mit diesem Quartal zu enden. Denn es gibt einen
ominösen Verweis in dem Brief, der besagt: "Im vierten Quartal werden wir der gleichen
Grundlage der Vorauszahlung der variablen Bezahlung folgen wie gemäß den erwarteten
EVA-Projektionen zu Beginn des Jahres 2007-08. Wenn die geprüften Ergebnisse für das
vierte Quartal im April 2008 bekannt gegeben werden, wird eine angemessene
Anpassung der variablen Vergütung entweder nach oben oder nach unten
vorgenommen.“