Laporan Proyek Manajemen Kinerja

Dikirim ke

Prof.Snigdha Patnaik

Sistem Penilaian Kinerja di TCS

Disampaikan oleh:

Auronil Dutta
Gulung No.8,
PGDM (3 Tahun) (2007-2010)

INSTITUT MANAJEMEN XAVIER,

BHUBANESWAR
Tata Consultancy Services Limited (TCS) adalah organisasi konsultasi teknologi
informasi, layanan, dan outsourcing proses bisnis terkemuka di dunia yang
membayangkan dan memelopori penerapan praktik bisnis global yang fleksibel yang saat
ini memungkinkan perusahaan untuk beroperasi lebih efisien dan menghasilkan lebih
banyak nilai.

Mereka mulai beroperasi pada tahun 1968, ketika industri layanan TI belum ada seperti
saat ini. Sekarang, dengan hadir di 34 negara di 6 benua, & rangkaian layanan
komprehensif di berbagai industri, mereka adalah salah satu perusahaan Teknologi
Informasi terkemuka di dunia. Tujuh dari 10 perusahaan Fortune Top termasuk di antara
pelanggan kami yang berharga.

Mereka adalah bagian dari salah satu konglomerat terbesar di Asia - Grup TATA - yang,
dengan kepentingannya di bidang Energi, Telekomunikasi, Layanan Keuangan, Bahan
Kimia, Teknik & Material, memberi kami pemahaman mendasar tentang tantangan bisnis
spesifik yang dihadapi perusahaan global.

Saat kita memasuki era e-bisnis di mana profesional TI akan mewawancarai pemberi
kerja dengan sangat ketat sehingga 40 persen pemberi kerja akan kehilangan tujuan
rekrutmen (sumber: Gartner Group), peran SDM mengambil proporsi yang tidak
terpikirkan dan tunduk pada tantangan yang sangat besar. Dengan jenis profesional TI
yang sensitif ini, bagaimana TCS tumbuh dan bertahan di posisi nomor satu adalah
pertanyaan yang telah ditanyakan oleh pengamat pasar kepada diri mereka sendiri ribuan
kali. Hanya ada satu jawaban - hasrat untuk keunggulan dalam praktik tenaga kerja. TCS
telah mengembangkan ikatan yang tidak terpatahkan dengan praktik SDM yang baik di
lingkungan yang menentang peran dan tanggung jawab tradisional.

Grup TCS-HR beroperasi dengan pakar teknis untuk menciptakan sinergi yang patut
ditiru. Gambar 1 mengilustrasikan peran SDM yang ternyata sebagai fasilitator. Jadi
apakah itu rekrutmen atau bahkan pengembangan karir, SDM adalah katalisator yang
memulai dan melembagakan proses. Mengelola semua fungsi untuk lebih dari 14.000
karyawan adalah tugas yang sangat berat, tetapi kelancaran operasinya menarik. Struktur
SDM, yang memungkinkan fleksibilitas dan pemberdayaan, adalah solusinya.
“Penampilan buruk tidak selalu merupakan penampil buruk seumur hidup,” kata S
Padmanabhan, wakil presiden eksekutif, sumber daya manusia global, Tata Consultancy
Services (TCS).

InfoTech mayor Rs 9.749 crore memiliki 45.000 karyawan. Hampir 90 persen

pendapatan perusahaan mengalir dari luar India. Dan sebagian besar karyawannya
bekerja di seluruh kantor TCS di 34 negara dan di lokasi di lebih dari 50 negara. Bagi
sebagian besar dari mereka, penyelia berubah setiap kali proyek berubah. Mengingat
bahwa tidak ada dua proyek — atau, dalam hal ini, tidak ada dua bos — yang sama,
manajemen kinerja dan penilaian kinerja harus menjadi mimpi buruk. Atau itu?
Kriteria Penilaian Kinerja di TCS

TUJUAN

Data yang berkaitan dengan penilaian kinerja karyawan direkam, disimpan. dan
digunakan untuk tujuh tujuan. Tujuan utama penilaian karyawan adalah:
1. Melakukan promosi berdasarkan kompetensi dan kinerja.
2. Untuk mengkonfirmasi layanan karyawan percobaan setelah mereka menyelesaikan
masa percobaan dengan memuaskan.
3. Untuk menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.
4. Untuk memutuskan kenaikan gaji dimana (seperti dalam sektor yang tidak terorganisir)
skala gaji reguler belum ditetapkan.
5. Untuk memberi tahu karyawan di mana mereka berdiri sejauh menyangkut kinerja
mereka dan untuk membantu mereka dengan kritik dan bimbingan yang membangun
untuk tujuan pengembangan mereka.
6. Untuk meningkatkan komunikasi. Penilaian kinerja menyediakan format dialog antara
atasan dan bawahan, dan meningkatkan pemahaman tentang tujuan dan perhatian pribadi.
Ini juga dapat memiliki efek meningkatkan kepercayaan antara penilai dan yang dinilai.
7. Terakhir, penilaian kinerja dapat digunakan untuk menentukan apakah program SDM
seperti seleksi, pelatihan, dan transfer telah efektif atau tidak.

Secara luas, penilaian kinerja melayani empat tujuan-

(i) kegunaan perkembangan,

(ii) penggunaan/keputusan administratif,
(iii) pemeliharaan/tujuan organisasi, dan
(iv) tujuan dokumentasi

Tabel di bawah menguraikan ini dan penggunaan khusus dengan lebih jelas:-
Berbagai Tujuan Penilaian Kinerja

Aplikasi Umum Tujuan spesifik

Identifikasi kebutuhan individu

Umpan balik kinerja
Penggunaan Pengembangan Menentukan mutasi dan penugasan
pekerjaan
Identifikasi kekuatan individu dan
kebutuhan pengembangan

Gaji
Promosi
Penggunaan/Keputusan Administratif Retensi atau penghentian
Pengakuan kinerja individu
PHK
Identifikasi kinerja yang buruk

perencanaan SDM
Menentukan kebutuhan pelatihan organisasi
Evaluasi pencapaian tujuan organisasi
Pemeliharaan/ Tujuan Organisasi Informasi untuk identifikasi tujuan
Evaluasi sistem SDM
Penguatan kebutuhan pengembangan
organisasi

Kriteria penelitian validasi

Dokumentasi untuk keputusan SDM
Membantu memenuhi persyaratan hukum
Dokumentasi

PENILAIAN KINERJA DAN KEUNTUNGAN

KOMPETITIF DI TCS

Tujuan penilaian kinerja, tunjukkan tujuan yang ingin dipenuhi oleh latihan semacam itu.
Yang perlu ditekankan adalah bahwa evaluasi kinerja berkontribusi pada kekuatan
kompetitif TCS. Selain mendorong tingkat kinerja yang tinggi, sistem evaluasi membantu
mengidentifikasi karyawan yang berpotensi, memberikan penghargaan atas kinerja secara
adil, dan menentukan kebutuhan karyawan akan pelatihan. Secara khusus, penilaian
kinerja telah membantu TCS mendapatkan keunggulan kompetitif dengan cara berikut :

Meningkatkan
Strategi dan Pertunjukan Membuat
Perilaku keputusan yang
benar

Kompetitif
Keuntungan

Nilai dan Memastikan

Perilaku Meminimalkan Kepatuhan
ketidakpuasan dan Hukum
perputaran

TCS melakukan dua penilaian :

1. Di akhir tahun

2. Di akhir sebuah proyek.

Penilaian didasarkan pada Balanced Scorecard, yang melacak pencapaian karyawan

berdasarkan target pada empat tingkatan —

 keuangan
 pelanggan
 intern
 pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif keuangan mengkuantifikasi kontribusi karyawan dalam hal pertumbuhan

pendapatan, pengurangan biaya, pemanfaatan aset yang lebih baik, dan seterusnya;
Perspektif pelanggan melihat proposisi nilai pembeda yang ditawarkan oleh karyawan;
perspektif internal mengacu pada kontribusi karyawan dalam menciptakan dan
mempertahankan nilai;
pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup jelas.
Bobot yang diberikan untuk setiap atribut didasarkan pada fungsi yang dilakukan
karyawan.

Berdasarkan prestasi masing-masing, karyawan dinilai dalam skala satu sampai lima
(lima = “superstar”). Jika karyawan mendapat peringkat rendah (kurang dari dua) dalam
dua penilaian berturut-turut, bendera peringatan akan dinaikkan. “Jika yang berkinerja
buruk terus mendapatkan skor rendah maka opsi keluar dapat dipertimbangkan”

Selama bertahun-tahun TCS telah menemukan pola yang mengarah pada penurunan
kinerja maksimum — kebosanan. Jika karyawan bekerja selama lebih dari dua tahun
pada proyek yang sama, biasanya kinerja mereka menurun atau mereka meninggalkan
organisasi.

Untuk menghindarinya, TCS memindahkan karyawannya di antara proyek setiap 18

bulan atau lebih. “Kinerja turun jika motivasi turun”

Inti dari kepuasan karyawan terletak pada kenyataan bahwa kinerjanya dihargai dan
diakui. Sistem manajemen kinerja TCS telah bermetamorfosis menjadi sistem yang
menekankan objektivitas dan sistem yang mengamanatkan evaluasi kinerja terhadap
kriteria yang telah ditentukan sebelumnya.

Yang patut mendapat perhatian khusus adalah partisipasi aktif dari manajemen senior
dalam penentuan pedoman proses penilaian kinerja. Proses memastikan pembelian
karyawan karena pedoman untuk sistem peringkat dan konversinya ke dalam bentuk uang
tidak diputuskan secara sepihak oleh SDM tetapi merupakan konsensus dari tim lintas
fungsi dengan perwakilan dari semua tingkatan.

Sistem penilaian kinerja TCS didukung oleh sistem online yang disebut Sistem
Manajemen Sumber Daya Manusia - alat berbasis Oracle Developer 2000. Sistem
individu langsung dari detail biografinya hingga kinerja proyeknya. Riwayat kinerja
karyawan dengan mengklik tombol dan ini dipertahankan secara akurat untuk 14.000
karyawan! Sejak masuk, seorang karyawan di TCS mendapatkan umpan balik kinerja
formal sekali setiap dua bulan sampai saat dia dikonfirmasi setelah itu umpan balik
kinerja diberikan dua kali setiap tahun secara formal. Namun TCS secara luas mendorong
diskusi umpan balik informal antara Pemimpin Proyek dan Anggota Tim dan konsep ini
telah menemukan daya tarik yang luar biasa di antara orang-orang.
Pengakuan di TCS
Dijamin tingkat motivasi yang tinggi di TCS melalui paket kompensasi yang kompetitif,
konten pekerjaan yang merangsang, peluang pengembangan yang luar biasa, dan, paling
tidak, mekanisme pengakuan yang inovatif

Berbagai cara TCS mengenali orang-orangnya tercantum di bawah ini.

 Pihak tonggak proyek — untuk mendorong pelaksanaan proyek yang efisien.

 Pengakuan pemain bintang / penerbang tinggi — untuk mengenali bakat luar
biasa.
 Nominasi untuk mengingini program pelatihan — untuk mendorong
pengembangan diri.
 Penghargaan proyek terbaik — untuk mempromosikan semangat persaingan
internal di seluruh kelompok kerja dan untuk mendorong kerja sama tim.
 Penghargaan PIP terbaik — untuk mendorong inovasi dan peningkatan
berkelanjutan.
 Penghargaan auditor terbaik — untuk mengakui partisipasi dalam peran dukungan
kritis
 Penghargaan spot — untuk memastikan pengakuan karyawan secara real-time.
 Rekomendasi untuk penugasan teknologi baru / posisi kunci — untuk memastikan
kemajuan karir dan pengembangan potensi penuh karyawan.
 Peningkatan tahunan berbasis kinerja — untuk mengenali karyawan berkinerja
tinggi
 Konfirmasi awal untuk karyawan baru — untuk menghargai karyawan baru yang
berkinerja tinggi
 Penghargaan masa kerja panjang — untuk membangun loyalitas organisasi
 Peningkatan berbasis EVA — untuk memastikan gaji berbasis kinerja.
 Pengakuan di tempat — untuk menjamin pengakuan langsung atas kinerja yang
baik.

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi HRMS secara luas dapat dinyatakan sebagai:

Pengaturan dan konfigurasi organisasi

Mendefinisikan struktur organisasi dan hirarki.

Memperbarui struktur dan hirarki organisasi.
Mendefinisikan dan mempertahankan klasifikasi dan hierarki karyawan.
Siapkan tingkat akses dan persetujuan.
Pengerahan

Iklan dalam berbagai bentuk.

Pemrosesan aplikasi.
Tes tertulis dan diskusi kelompok.
Daftar terbaru untuk perekrutan kampus.

Pemeliharaan detail karyawan

Memelihara catatan layanan karyawan.

Pemeliharaan detail manfaat karyawan

Melacak perubahan skala gaji dan tunjangan.

Menghasilkan laporan yang sesuai.
Memverifikasi, mendaftarkan, dan memperbarui keanggotaan profesional.
Tunjangan dan pemrosesan klaim.
Menerbitkan pinjaman dan uang muka.

Manajemen kehadiran

Pelacakan daftar hadir.

Melacak kedatangan terlambat.
Pelacakan lembur.
Menjaga daftar shift.
Menangkap data antarmuka.
Membuat laporan antarmuka.

Pemeliharaan rincian pelatihan

Melacak alokasi anggaran.

Melacak program pelatihan internal.
Mempertahankan rincian lembaga pelatihan.
Mempertahankan permintaan pelatihan dan detail persyaratan.
Mempertahankan detail pasca-pelatihan.
 Mempertahankan realokasi kerja pasca-pelatihan.

Manajemen alokasi, transfer dan perwakilan

Manajemen alokasi, transfer dan perwakilan.

Mempertahankan detail perwakilan.
Menghasilkan detail transfer.

Manajemen penilaian kinerja

Mempertahankan rincian laporan penilaian kinerja yang tepat waktu.

Mempertahankan rincian peringkat dari petugas penilai.
Menghasilkan detail pengingat untuk laporan penilaian kinerja.

Manajemen detail promosi

Menghasilkan daftar kandidat yang memenuhi syarat.

Menilai kandidat yang memenuhi syarat.
Mempertahankan rincian promosi.

Manajemen detail cuti

Mengkreditkan cuti ke rekening karyawan.

Mempertahankan detail cuti yang tersedia dan persetujuan yang diperlukan.
Mempertahankan rincian pencairan cuti.
Validasi rincian sisa cuti.

Manajemen detail pemisahan

Memperbarui detail manfaat terminal.

Mendaftarkan rincian tunjangan karyawan.
 Membuat laporan detail ini.

Perencanaan tenaga kerja

Mempertahankan detail transfer.

Mempertahankan detail suksesi.
Membuat laporan MIS.
Menghasilkan detail sumber daya manusia saat ini.

P-CMM ( MODEL MATURITAS KAPABILITAS ORANG)

Konsep yang sangat dekat dengan hati kelompok SDM dan yang telah menarik perhatian
massa adalah People CAPABILITY MATURITY MODEL atau P-CMM .

TCS telah menjadi perusahaan pertama di India yang dikunjungi oleh penulis P-
CMM - Dr. Bill Curtis. Grup SDM bersama dengan Grup Proses Rekayasa Perangkat
Lunak telah bekerja dengan penuh dedikasi untuk mencapai tingkat kematangan yang
tinggi untuk proses manusia. Dan bukan berarti bahwa kedua kelompok telah
menghasilkan sinergi sedemikian rupa sehingga untuk waktu yang lama setiap orang
akan berbicara dalam satu bahasa - P-CMM.

Untuk pertama kalinya, semua proses SDM akan diaudit dan itu sendiri merupakan
prestasi yang membanggakan karena kami mendengar begitu sedikit perusahaan yang
proses SDM-nya diaudit. TCS berencana mengadakan penilaian di seluruh organisasi
tahun ini. Jadi SDM sekarang di buku "KUALITAS".

Untuk pertama kalinya, semua proses SDM akan diaudit dan itu sendiri merupakan
prestasi yang membanggakan karena kami mendengar begitu sedikit perusahaan yang
proses SDM-nya diaudit. TCS berencana mengadakan penilaian di seluruh organisasi
tahun ini. Jadi SDM sekarang di buku "KUALITAS".

Mengembangkan kemampuan SDM telah menjadi keharusan. Dilengkapi dengan

program pelatihan di TMTC (Pusat Pelatihan Manajemen TATA), Lab ekstensif di
ISABS dan ISISD, paparan konstan di konferensi, tim SDM adalah tim yang tangguh dan
terdepan dalam teknologi SDM.

Tim SDM di TCS beralih dari peran "pemeliharaan" tradisionalnya ke peran

pengembangan baru. Merancang modul pelatihan untuk Pemimpin Proyek Senior tentang
manajemen kinerja, memfasilitasi implementasi P-CMM (dilakukan untuk pertama
kalinya di Asia) atau merancang Balanced Score Card untuk tim, kelompok SDM berada
di garis depan, bahu-membahu dengan pakar teknologi.
People Capability Maturity Model terdiri dari lima tingkat maturitas yang membangun
fondasi berturut-turut untuk terus meningkatkan kompetensi individu, mengembangkan
tim yang efektif, memotivasi peningkatan kinerja, dan membentuk tenaga kerja yang
dibutuhkan organisasi untuk mencapai rencana bisnisnya di masa depan. Setiap tingkat
kematangan adalah dataran tinggi evolusioner yang terdefinisi dengan baik yang
melembagakan kemampuan baru untuk mengembangkan tenaga kerja organisasi. Dengan
mengikuti kerangka maturitas, sebuah organisasi dapat
menghindari memperkenalkan praktik ketenagakerjaan yang karyawannya tidak siap
untuk menerapkannya secara efektif.

Lima tahapan kerangka People CMM adalah:

P-CMM - Level Awal (Karakteristik khas: Inkonsistensi dalam melakukan praktik,

Pemindahan tanggung jawab, Praktik ritualistik, dan tenaga kerja yang terpisah secara
emosional).

P-CMM - Level Terkelola (Karakteristik umum: Beban kerja berlebih, Gangguan

lingkungan, umpan balik atau tujuan kinerja yang tidak jelas, Kurangnya pengetahuan
atau keterampilan yang relevan, Komunikasi yang buruk, Semangat rendah)

P-CMM - Tingkat yang Ditetapkan (Meskipun ada praktik tenaga kerja dasar yang
dilakukan, ada ketidakkonsistenan dalam bagaimana praktik ini dilakukan di seluruh unit
dan sedikit sinergi di seluruh organisasi. Organisasi kehilangan kesempatan untuk
membakukan praktik tenaga kerja karena pengetahuan umum dan keterampilan yang
diperlukan untuk menjalankan aktivitas bisnisnya belum teridentifikasi)

P-CMM - Tingkat yang Dapat Diprediksi (Organisasi mengelola dan mengeksploitasi

kemampuan yang diciptakan oleh kerangka kompetensi tenaga kerjanya. Organisasi kini
mampu mengelola kapabilitas dan kinerjanya secara kuantitatif. Organisasi dapat
memprediksi kemampuannya untuk melakukan pekerjaan karena dapat mengukur
kemampuan tenaga kerjanya dan proses berbasis kompetensi yang mereka gunakan
dalam melakukan tugas mereka)

P-CMM - Tingkat Pengoptimalan (Seluruh organisasi berfokus pada peningkatan

berkelanjutan. Peningkatan ini dibuat untuk kemampuan individu dan kelompok kerja,
untuk kinerja proses berbasis kompetensi, dan untuk praktik dan aktivitas tenaga kerja.
Organisasi menggunakan hasil aktivitas manajemen kuantitatif yang ditetapkan pada
Tingkat Maturitas 4 untuk memandu perbaikan pada Tingkat Maturitas 5. Maturity Level
5 organisasi memperlakukan manajemen perubahan sebagai proses bisnis biasa yang
harus dilakukan secara teratur secara teratur)

STUDI KASUS EVA DAN SISTEM MANAJEMEN KOMPENSASI DI TCS

Selama kuartal pertama tahun keuangan 2005-06, sekitar 1000 karyawan yang kinerjanya
tidak sesuai standar diminta untuk meninggalkan Tata Consultancy Services (TCS),
perusahaan IT terbesar di India. TCS telah meminta sekitar 500 orang untuk keluar dari
perusahaan setelah penilaian tahunan kedua yang dilakukannya, dengan alasan terkait
masalah kinerja. Pada akhir tahun keuangan, jumlah ini bisa naik menjadi 600. Karyawan
yang diminta keluar sebagian besar adalah mereka yang memiliki pengalaman 2-3 tahun
dan tidak termasuk peserta pelatihan karena mereka memiliki pengalaman kurang dari
satu tahun. Para ahli SDM berpendapat bahwa keputusan ini didasarkan pada penerapan
EVA (Economic Value Added) model berbasis untuk menilai kontribusi karyawan, di
perusahaan.

Siklus EVA dua tahun pertama baru saja selesai ketika keputusan penghematan diambil.
TCS muncul dalam berita karena memangkas gaji variabel karyawan untuk slippage
dalam target pertumbuhan internal — sebuah langkah yang akan menghemat sekitar Rs
83 crore. Namun langkah ini tidak mungkin dikaitkan dengan kekhawatiran perlambatan.
Cara gesekan paksa ini hanya terkait dengan proses penilaian. Itu tidak terkait dengan
faktor lain. Mereka yang diminta untuk keluar telah memperoleh peringkat rendah dalam
penilaian kinerja mereka selama dua tahun berturut-turut, meskipun berada di bawah
bimbingan. Tampaknya menjadi latihan rutin yang dilakukan dua kali setahun untuk
menyisihkan non- artis. Jumlah karyawan yang terkena dampak selama tahun ini hingga
saat ini adalah 500 yang merupakan sekitar 0,5% dari jumlah karyawan perusahaan
sebesar 1.08.000. Dalam proses ini, jika seorang karyawan mendapat nilai 2 atau lebih
rendah selama siklus penilaian pertama, perusahaan menempatkan karyawan tersebut
pada rencana peningkatan kinerja yang mencakup pelatihan tambahan dan penugasan
pada proyek baru. Pada akhir penilaian kedua, jika peringkat karyawan tidak meningkat
menjadi lebih baik dari 2, karyawan tersebut diminta untuk mengundurkan diri. TCS
mengatur agen penempatan untuk membantu karyawan ditempatkan di organisasi lain.
Nilai berada pada skala dari 1 sampai 5, dengan 1 sebagai yang terendah dan 5 sebagai
yang tertinggi.

Pada saat tenaga TI kekurangan pasokan dan perusahaan TI dan BPO berusaha keras
untuk mengurangi pengurangan karyawan, keputusan TCS untuk memberhentikan
karyawan menjadi berita utama di beberapa harian berita India. Pada tanggal 19 April
2005, TCS mengumumkan hasil tahunannya untuk tahun fiskal 2004-05. Perseroan
mengumumkan total pendapatan US$ 2,24 miliar dan laba bersih US$ 0,51 miliar. TCS
telah menjadi perusahaan IT India pertama yang mencapai tonggak pendapatan US$ 1
miliar pada tahun fiskal 2002-03.

Itu melanjutkan kisah suksesnya ketika menjadi perusahaan IT India pertama yang
memperoleh pendapatan lebih dari US$2 miliar per tahun.

S. Ramadorai (Ramadorai), CEO & Managing Director TCS berkomentar, "Konsisten

dengan posisi kami sebagai perintis industri TI India, TCS bangga menjadi Perusahaan TI
pertama yang melampaui pencapaian dua miliar dolar. Melalui inisiatif strategis kami,
kami berhasil menggandakan pendapatan kami dalam dua tahun terakhir. Kami hidup
dengan tantangan yang dihadapi industri dan diarahkan untuk meningkatkan posisi
kepemimpinan kami."4 TCS bertujuan untuk memperoleh pendapatan sebesar US$ 5
miliar pada tahun 2010. Model kompensasi EVA digunakan sebagai dasar pemberian
insentif kepada karyawan dan bonus yang dinyatakan merupakan bagian dari peningkatan
EVA yang dicapai. Dalam model EVA, komponen pembayaran tetap dan variabel
ditentukan. Gaji tetap terdiri dari upah dan pensiun, sedangkan gaji variabel memiliki
komponen seperti bonus, pembagian keuntungan, dan opsi saham. Menurutnya, "Tidak
ada batas atas bonus. Itu bisa sama dengan porsi tetap dari gaji, asalkan sel telah
menunjukkan pertumbuhan EVA semacam itu. Bukan hanya kompensasi, proses yang
bertujuan agar karyawan juga memiliki rasa kepemilikan atas unit mereka sendiri, dan
kinerjanya. Setiap karyawan dibuat untuk merasa seolah-olah mereka menjalankan bisnis
mereka. Mereka harus berpikir seperti pengusaha dan mengetahui biaya yang melekat
pada bisnis mereka dan bagaimana mereka akan menambah nilai investasi.

TCS mengadopsi EVA pada tahun 1999, ketika perusahaan memiliki sekitar 15.000 staf,
bekerja di beberapa lokasi di seluruh dunia. Melalui model EVA, TCS bertujuan untuk
menciptakan nilai ekonomi dengan berkonsentrasi pada perbaikan berkelanjutan jangka
panjang.

EVA mengukur kinerja operasi dan keuangan organisasi melalui BSC dan kompensasi
semua karyawan dikaitkan dengannya. TCS masuk untuk EVA karena pada saat itu,
perusahaan tersebut bukan perusahaan terbatas publik dan karenanya tidak dapat
memiliki rencana opsi saham. Ada beberapa orang yang berperan penting dalam
keberhasilan organisasi, yang perlu diakui. Karena tidak ada mekanisme pembagian
kekayaan, EVA diadopsi untuk fokus pada peningkatan berkelanjutan daripada tujuan
jangka pendek dan juga untuk memotivasi karyawan. Itu dirancang untuk membangun
sistem insentif yang ditentukan, yang akan memberi penghargaan berdasarkan
profitabilitas.

Pada tahun 1996, TCS disusun menjadi model tiga dimensi dengan dimensi pertama yang
terdiri dari praktik industri, yang meliputi teknik, transportasi, dan telekomunikasi;
dimensi kedua terdiri dari praktik layanan seperti e-bisnis, outsourcing, konsultasi
teknologi; sementara wilayah operasi global dan regional membentuk dimensi ketiga.

Unit bisnis dapat menjadi bagian dari layanan, praktik, unit geografis, atau kombinasi
dari ketiganya. Setiap unit dianggap sebagai pusat pendapatan dan memiliki target EVA
sendiri. Unit-unit yang tidak termasuk dalam bidang ini adalah kantor perusahaan dan
penelitian & pengembangan, yang biayanya dibagi di antara semua unit. Melalui
kompensasi terkait EVA, karyawan dapat mengklaim saham di tiga tingkat EVA - di
tingkat organisasi, di unit bisnis, dan di tingkat individu. Individu tersebut diberi tahu
bagaimana dia dapat berkontribusi pada peningkatan EVA di ketiga level tersebut. EVA
dikendalikan oleh pendapatan, modal, dan biaya, dan seorang individu dapat
berkontribusi di salah satu atau semua area ini di ketiga level tersebut.

Manfaat EVA diwujudkan di semua tingkatan dalam organisasi. Karyawan menjadi sadar
akan tanggung jawab mereka dan andil mereka dalam meningkatkan EVA unit dan
organisasi. Semua unit dapat menentukan bagaimana nasib mereka terhadap target.
Bank bonus juga membantu mempertahankan kinerja individu, dengan hubungan erat
antara gaji dan kinerja. Ada peningkatan rasa memiliki di antara karyawan dan karyawan
termotivasi untuk meningkatkan kontribusinya karena mereka juga sama-sama
diuntungkan oleh peningkatan EVA.

EVA bukan hanya metrik kinerja tetapi proses manajemen terpadu yang ditujukan untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Salah satu manfaat utama penerapan EVA di TCS
adalah peningkatan transparansi dalam organisasi. Komunikasi internal dalam unit telah
meningkat pesat. Proses pengambilan keputusan menjadi lebih terdesentralisasi

Sistem kompensasi berbasis EVA mendapat kritik keras selama tahun-tahun awal
penerapannya. Analis industri berkomentar bahwa EVA berkonsentrasi terutama pada
laba atas investasi, sehingga pertumbuhan TCS dapat dibatasi. Pada tahun 2003, TCS
menyebabkan kegemparan di industri TI ketika mengurangi gaji variabel karyawan
sebesar 10%. Hal ini merupakan dampak awal dari EVA yang diterapkan di perusahaan
mulai 01 April 2003. Pengurangan gaji variabel menghasilkan pengurangan keseluruhan
gaji bulanan yang dibawa pulang untuk sebagian besar karyawannya. Langkah TCS
untuk memotong gaji karyawan karena gagal mencapai pendapatan yang diproyeksikan
untuk kuartal tersebut telah mengejutkan persaudaraan TI. . Ada dukungan universal
yang dibangun di antara staf TI dalam bentuk kampanye web yang mengutuk langkah
tersebut. Blog-blog yang hiruk pikuk sibuk mengumpulkan dukungan menentang
pengumuman tersebut.

Meskipun taktik yang digunakan oleh manajemen Tata Consultancy Services (TCS)
benar-benar legal, cara penerapan keputusan yang tiba-tiba telah menyebabkan
kehebohan. Ada unsur ketakutan di antara seluruh komunitas perangkat lunak, apakah
perusahaan TI akan mengikuti inisiatif TCS dan menjadikan pemangkasan gaji seperti itu
sebagai praktik rutin untuk menunjukkan keuntungan di masa depan. Pihak yang paling
terpengaruh dari "penyesuaian gaji" dilaporkan adalah karyawan TCS yang telah
dikonfirmasi yang berlokasi di AS dan India. Orang-orang ini cenderung mendapat gaji
lebih rendah sebesar Rs 10.000 selama Februari dan Maret 2008.

Ada kekhawatiran bahwa segera perusahaan top lainnya seperti Infosys dan Wipro juga
akan mengadopsi praktik tersebut karena nilai rupee yang menguat terhadap dolar. Dan
ini mengakibatkan kampanye blog dan email mengumpulkan dukungan untuk menentang
langkah tersebut. Apa pun itu, kesengsaraan staf TCS tampaknya tidak berakhir hanya
pada kuartal ini. Karena, ada referensi yang tidak menyenangkan dalam surat tersebut
yang mengatakan, “Pada Q4, kami akan mengikuti dasar pembayaran uang muka yang
sama dari Pembayaran Variabel sesuai proyeksi EVA yang diharapkan pada awal 2007-
08. Ketika hasil audit untuk Q4 diumumkan pada bulan April 2008, penyesuaian yang
sesuai dalam Pembayaran Variabel akan dilakukan ke atas atau ke bawah sesuai dengan
keadaan.”