ALGUNAS ANOTACIONES SOBRE EL LIDERAZGO GERENCIAL

Generalidades Lo que un lder no debe hacer Un buen lder jams puede darle paso a que sus ambiciones, intereses, reconocimiento propicien discrepancias, atenten contra sus metas, de propiciar soluciones, conducir a sus seguidores al logro de los objetivos que han propuesto alcanzar, evitas los conflictos organizacionales y todo aquello que de paso a un clima organizacional nefasto. Se dice que el liderazgo se pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles: Personal: mi relacin conmigo mismo Interpersonal: mis interrelaciones e interacciones con los dems Gerencia: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas Organizacional: mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, estrategias y sistemas acorde a ellos.

Caractersticas Las caractersticas distintivas de los lderes se pueden describir a continuacin: Se ejercitan para la autorrenovacin, lo hacen de forma regular en las cuatro dimensione de la personalidad humana, fsica, mental, emocional y espiritual. Estos principios de autorenovacin conducirn gradualmente a un carcter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio. Son sinrgico, la sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Trabajan en forma inteligente como duramente. Son asombrosamente productivos, porque aportan novedad y creatividad. Cuando negocian y se comunican con los dems en situaciones que aparecen antagnicas, aprenden a separa a la gente del problema. Tiene vocacin para servir: consideran la vida como una misin, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los ha dispuesto y preparado para el servicio. Este principio del servicio, convence de que todo intento de convertirse en persona sin llevar una carga sobre los hombros est sencillamente condenada al fracaso. Irradian energa positiva: El semblante de un lder es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzador, confiado. En medio de la confusin , la rencilla o la energa negativa, lucha por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva Creen en los dems: No se desesperan ante las conductas negativas, las crticas ni las debilidades, buscan soluciones. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuos, estn concientes de que esta debilidad existe; No son envidiosos. Se niegan a etiquitar, esteriotipar, clasificar y prejuzgar a los dems. Dirigen sus vidas de forma equilibrada: leen los mejores libros y se mantienen al da respecto a los avances de la ciencia administrativa y acontecimientos. Se interesan por una amplia gama de asuntos. Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valenta e integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar su podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o xitos del pasado. En su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie.

Ven la vida como una aventura: estn interesados en las personas, aprenden de la gente, no la etiquetan por sus xitos o fracasos del pasado. Su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de calificarlo y esteriotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad. Aprenden continuamente: Toman muy en cuenta sus experiencias; lee, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos, sumamente curiosos y preguntan constantemente Equilibrados tanto en su crecimiento personal, como en lo espiritual: mantienen una constate vigilancia en todo aquello que le permita crecer en lo personal sin descuidar su evolucin espiritual. Manejan adecuadamente su inteligencia emocional: Controlan sus emociones y sentimientos, adems de saber utilizar todos aquellos estmulos motivacionales que conlleven a sus seguidores en depositarle su confianza, credibilidad.

Conclusiones Si se analizan las habilidades personales que tienen que tener un lder para una organizacin esas son el poder de estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para mantener a sus seguidores y formar nuevos, habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organizacin. Por tanto, actualmente quien desempee un nuevo liderazgo gerencial, debe asegurar a la organizacin en donde presta sus servicios, eficiencia, productividad, crecimiento, xito y tener muy claro cul debe ser el tipo de liderazgo a seguir a fin de lograr que su ejercicio profesional sea el esperado por todos aquellos que confan en l. es por ello, que los Lderes pueden ser la clave del xito o del fracaso de las organizadciones. LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO GERENCIAL

Cmo aprende un lder a aceptar el cambio, la ambigedad y obtener resultados en medio de ellos? Hay diez acciones que el lder realiza para hacer frente al cambio. CAMBIANDO NUESTROS MAPAS MENTALES SOBRE EL LIDERAZGO El proceso de comprender el liderazgo comienza eliminando tres mitos sobre el liderazgo. Estos mitos son fatales, ya que si los tomamos como ciertos inmediatamente nos excluiremos de la lista de candidatos a lderes. Lo que es peor an, los mitos sobre el liderazgo si son aceptados inhiben el desarrollo de lderes en potencia. Existen tres mitos : a) Los lderes nacen, no se hacen. b) Lder ahora, lder para siempre. c) Los lderes son ms emocionales que los dems. Hagamos algunas consideraciones sobre ellos:

Primer mito: Este mito parte del supuesto que los lderes tienen algn gen del liderazgo, la historia ha enfatizado este concepto de los Superhombres. Es el individuo que rene fuerza, valenta, sabidura y atractivo fsico. El Rey Arturo, El Cid, Alejandro Magno seran algunos de ellos. Este mito es peligroso cuando se aplica a lderes de empresas y de otras negociaciones. Algo que hemos aprendido en la prctica es que muchos de los lderes de hoy en las empresas, lejos de ser naturales, tuvieron que aprender a liderar con frecuencia a travs de ensayo y error. Los lderes resultan ser gente parecida a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado habilidades para el liderazgo. Si usted siente que no naci con todas las habilidades no se preocupe, puede aprender. Segundo mito: Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos potencial para el liderazgo, creamos un clima en el cual pueden surgir los mejores lderes. Tercer mito: El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los lderes sienten con ms amplitud y relevancia que el resto de las personas. Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el lder es ms seguro que los dems, otra sugiere que el lder es ms optimista que otros o que es ms explosivo y vehemente con relacin a sus opiniones y creencias. Los lderes no necesitan una sola fachada emocional (ira, confianza, optimismo), los lderes sienten de muchas formas en diversos momentos y deben expresarlo. CMO ACTUAN LOS LDERES? LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO. Hay diez acciones que el lder realiza para hacer frente al cambio, forjar un futuro y crear organizaciones exitosas. Explormoslas un poco. 1. LOS LDERES CREAN Y ADMINISTRAN UNA VISIN. Todo lder tiene la capacidad de crear una visin convincente, que lleva a la gente a un lugar nuevo y luego convertir esa visin en realidad. Peter Drucker expres que el primer deber del lder es definir la visin. La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad. La ltima es dar las gracias. En el medio, el lder debe actuar. Trabajar con una visin se divide en cinco partes : 1. 2. 3. 4. 5. Comunicar la Visin; un sueo que no se entiende queda como un simple deseo, cuando se entiende, pasa a ser una experiencia vital. Reclutamiento. Recompensas. Reentrenamiento. Reorganizacin.

De estas cinco partes tomemos el famoso caso de SAS (Scandinavian Airlines System) de Jan Carlzon, su director ejecutivo. La visin de Carlzon era colocar a la SAS entre las cinco o seis aerolneas internacionales de excelencia. Para ello se propuso dos metas; la primera, hacer que SAS fuera el uno por ciento mejor que sus competidoras de cien maneras distintas; la segunda, crearle un nicho en el mercado. Escogi para esto ltimo a los que viajan por negocios, por considerar que constituyen el nicho ms remunerativo, ms bien que estudiantes universitarios, o grupo de turistas reunidos por agencias de viajes, o cualquier otra de las diversas posibilidades. Para atraer a los hombres de negocios, tena que hacer que todos los contactos de stos con empleados de

SAS fueran gratificadores, que todos fueran positivos en sus resultados y que se llevaran a cabo con eficiencia y cortesa. Calcul que diariamente se verificaban 63,000 contactos entre empleados de la aerolnea y clientes actuales o potenciales. Llam estos contactos momentos de verdad. Carlzon prepar un maravilloso libro de dibujos, The Little Red Book, para comunicarles a los empleados la nueva visin de SAS, y estableci en Copenhague un colegio corporativo para prepararlos. Adems, desburocratiz toda la organizacin. El organigrama de la compaa ya no tena forma de pirmide; pareca ms bien una serie de crculos, una galaxia. En efecto, el libro, que se titula Moments of Truth, llevaba en sueco, su idioma original, el ttulo de Destruyendo las Pirmides. 2. LOS LDERES EXPERIMENTAN Y TOMAN RIESGOS Como el director de cine Sydney Pollack comenta: el verdadero error es no hacer nada. Los lderes saben que andan en la cuerda floja y no temen caerse. Fracasar no es un pecado, es apuntar demasiado bajo. 3. LOS LDERES ESTIMULAN LA RPLICA Todos los lderes saben que es importante tener alguien en el equipo que les diga la verdad. La rplica de alguien en que el lder puede confiar es vital, ya que permite aprender y descubrir nuevos enfoques e ideas. 4. LOS LDERES ESTIMULAN LA CONFRONTACIN Este es el corolario organizacional de la rplica. Los lderes necesitan de gente que tengan ideas diferentes a las suyas. Personas que pueden actuar como abogados del diablo y que les puedan sealar las diferencias entre lo que se espera y lo que en realidad puede ocurrir. En realidad hay dos tipos de lderes: los que contratan espejos que reflejan sus opiniones y deseos y los que contratan personas que tienen puntos de vistas complementarios acerca de la organizacin. Las personas que rodean a un lder conocen a veces el peligro de hablar claro. Lo trgico en muchas organizaciones es que los funcionarios dejan que los lderes cometan errores, aunque sepan que stos estn equivocados. 5. LOS LDERES TIENEN EL FACTOR NOBEL: OPTIMISMO, F Y ESPERANZA El optimismo y la esperanza proporcionan opciones. Lo contrario de la esperanza es la desesperacin y cuando estamos desesperados no sentimos que tenemos opciones. La visin que tiene el lder del mundo es contagiosa y demanda opciones. Un viejo proverbio chino dice: Que las aves de la ansiedad vuelen sobre tu cabeza, es cosa que no puedes cambiar; pero que aniden en tu cabello, eso s lo puedes evitar. 6. LOS LDERES ENTIENDEN EL EFECTO PIGMALIN EN LA ADMINISTRACIN Los lderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que esas personas cambian y maduran. Si uno espera grandes cosas, sus subalternos se las proporcionarn. Jaime Escalante estaba seguro de que sus estudiantes en una escuela secundaria de un barrio marginado de Los ngeles s eran capaces de aprender el clculo diferencial. Y lo aprendieron. Al mismo tiempo, los lderes son realistas en lo que a expectativas se refiere. Su lema es estirar, no forzar. 7. LOS LDERES TIENEN EL FACTOR GRETZKY, UN CIERTO TOQUE Wayne Gretzky, el mejor jugador de hockey de esta generacin, deca que no era tan importante saber

dnde est el disco ahora como saber dnde va a estar. Los lderes tienen ese sentido de dnde va a estar la cultura, dnde debe estar la organizacin para que pueda crecer. Si no lo tienen al principio, lo tienen ya cuando llegan al liderazgo. 8. LOS LDERES VEN A LO LEJOS Los japoneses tienen una paciencia increble; las compaas internacionales tienen planes para los prximos 250 aos. En un reciente artculo de Fortune, se asegura que hasta Wall Street a veces le recompensa una perspectiva a largo plazo. Michael Eisner, de Disney, mand a Robert Fitzpatrick a Francia como Director del nuevo proyecto EuroDisney, anticipndose a la realizacin del Mercado Comn Europeo en 1992. Eisner se ha visto ciertamente recompensado por el alza de las acciones de Disney, en Francia y Japn. 9. LOS LDERES COMPRENDEN QUE HAY INTERESES CREADOS Saben que es preciso equilibrar las pretensiones encontradas de los diversos grupos que tienen poder en la organizacin. La realidad del mundo, la complejidad del ambiente inmediato, la necesidad de equilibrar los intereses creados, no se deben perder de vista en las glorias de la visin. 10. LOS LDERES CREAN ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATGICAS Ellos ven el mundo globalmente y saben que ya no es posible vivir locamente. Los lderes sagaces del futuro reconocern la importancia de hacer alianzas con otras organizaciones cuya suerte est vinculada con la suya. As es como prosperan los lderes. As es como forjan el futuro. Y qu decir de los nuevos lderes? Los de la nueva generacin tendrn ciertas cosas en comn: Educacin amplia. Curiosidad ilimitada. Entusiasmo sin lmites. Fe en la gente y en el trabajo en equipo. Voluntad de arriesgarse. Planeacin a largo plazo. Dedicacin a la excelencia. Valores. Visin.

Sobre El Alcance E Importancia Del Liderazgo Gerencial Hemos sealado en otras oportunidades, que el lder gerencial moderno, est plenamente identificado con su responsabilidad, funciones a desempear, adems de que contar con una actitud positiva ante la diversidad cultural y ante la globalizacin de los mercados y sociedades para poder ser efectivo en todos sus ambientes, saber interpretar los efectos de las variables contingentes, la intervencin del Estado.. Se considera al liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, optimizar resultados que favorezcan a todos.

Estas prcticas son el resultado de un largo proceso de investigaciones y de decantacin de experiencia sobre el ejercicio de la funcin gerencial. Combinan las bases cientficas de la Teora de la Organizacin Requerida con la mejor comprensin sobre estos procesos lograda por ejecutivos del ms alto nivel a lo largo de los aos. Se nos indica, que estas prcticas definen de modo simple y preciso lo que un gerente debe hacer para asegurar su liderazgo sobre su equipo. Para que funcionen correctamente, el cumplimiento de las mismas es una responsabilidad gerencial primaria. Las prcticas de liderazgo gerencial son: El trabajo en equipo gerencial La fijacin de contexto La planificacin gerencial La asignacin de tareas La evaluacin del desempeo La decisin sobre remuneraciones dentro de las polticas de la organizacin La induccin y el coaching. La mejora continua Por otra parte, Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en: Fijar el rumbo. Los lderes posicionan su institucin hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigindose a este estado futuro, los lderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y nica y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin, principios, etc. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. Demostrar carcter personal. Indudablemente, los lderes tienen carcter. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina tambin credibilidad y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican; poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado. Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. Los lderes han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atencin. Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad. Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en prctica y el propsito en proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige lderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio. Definitivamente, un buen lder gerencial est plenamente identificado en saber aprovechar al mximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto sabe lo que sta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar plenamente identificado con el aqu y el ahora, manejar

adecuadamente su potencial energtico, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer. Diferencias entre Gerencia y Liderazgo Aunque hay una tendencia generalizada a creer y hacer creer que son lo mismo, no siempre un gerente o manager es un lder, ni un lder ocupa un puesto gerencial...

Diferencias entre lderes y gerentes

Los lderes: - se anticipan al cambio - inspiran el compromiso a la misin - transforman entre paradigmas - tienen seguidores, son eficaces con las personas - facultan autoridad - evalan en forma cualitativa - piensan de manera global - pueden no ser buenos gerentes Los Gerentes:

- reaccionan al cambio - organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin - controlan y se mantienen dentro de los paradigmas - tienen empleados - son eficientes con los sistemas - delegan funciones - miden en forma cuantitativa - piensan de manera lineal - pueden no ser buenos lderes