Tesis de Motivación de Los Empleados

Evaluación del papel de la motivación
en el rendimiento de los empleados
Por
Shaheryar Khalid
Trabajo de proyecto presentado en cumplimiento parcial de

los requisitos
para el grado de
Máster en Administración de Empresas
[nombre de la universidad]
[año]
Índice
Evaluación del papel de la motivación en el rendimiento de los empleados...................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[nombre de la universidad].......................................................................................................2
[año]...................................................................................................................................2
Evaluar el papel de la motivación en.............................................................................................11
Rendimiento de los empleados.......................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Nombre de la universidad]....................................................................................................11
[Año]................................................................................................................................11
Evaluación del papel de la motivación en el rendimiento de los empleados.................................28
Universidad Quaid-e-Azam....................................................................................................28
[Año]................................................................................................................................28
Capítulo 4...................................................................................................................................39
CAPÍTULO CINCO: Conclusión y............................................................................................60
Recomendaciones.......................................................................................................................60
CAPÍTULO 01: INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes del estudio

En esta era moderna, las operaciones empresariales y organizativas en todo el mundo son
muy duras y desafiantes, ya que evolucionan a un ritmo muy rápido. Los factores internos y
externos evolucionan y varían continuamente, lo que supone un reto para el desarrollo de las
organizaciones y empresas en términos de crecimiento de los ingresos. Para mantener una imagen
reputada en el mercado global o local, las organizaciones tienen que mantener su ritmo de
crecimiento y para ello tienen que aportar todos los recursos (Cadwallader, Jarvis, Bitner, &
Ostrom, 2010, pp.219239). Los recursos humanos, financieros y físicos son las tres áreas en las
que toda organización debe destacar para garantizar un crecimiento sostenible en el mercado. La
gestión del personal trabajador de la organización es la principal búsqueda de los directivos
modernos. La gestión eficaz de los empleados requiere un manejo hábil de los pensamientos, el
enfoque y los sentimientos, de modo que puedan alcanzarse con éxito los más altos niveles de
productividad mediante la utilización eficaz de la fuerza de trabajo total de la organización. Para
lograr una concentración plena y rentable de los empleados, los factores de motivación son muy
importantes, ya que la motivación de un empleado hacia su trabajo puede aportar los mejores
resultados para cualquier organización. El personal motivado de cualquier organización es un
activo precioso que tiene un valor inmenso para la organización (O'Neil, & Drillings, 2012).
La motivación se refiere al deseo de cualquier individuo de lograr algo fructífero,
esforzándose. La motivación, según muchos estudiosos, es uno de los elementos más vitales del
rendimiento. Los individuos que tienen la pasión de convertirse en personas de alto rendimiento
tienen el deseo y la energía combinados en forma de un alto nivel de motivación a través del cual
son capaces de alcanzar los objetivos y metas que se marcan (Sara, et al. 2004, pp. 381-394). Así,
la motivación de los empleados puede definirse como un reflejo del nivel de energía, empeño y
originalidad que los trabajadores de una organización ponen en juego durante su trabajo. Los
niveles de motivación afectan en gran medida a los comportamientos de los empleados y, por
tanto, el nivel de motivación puede relacionarse directamente con los distintos niveles de
rendimiento de los empleados en cualquier organización. El principal problema, como destacan
muchos estudiosos, es que la mayoría de los directivos no comunican a los empleados lo que se
espera de ellos (Cadwallader, Jarvis, Bitner, & Ostrom, 2010, pp.219-239), lo que se traduce en
bajos niveles de rendimiento. En otros casos, las organizaciones no consiguen dar a sus
empleados lo que prometen, lo que en última instancia se traduce en una disminución de los
niveles de motivación entre los empleados. Por lo tanto, es responsabilidad fundamental de la
dirección mantener elevados los niveles de motivación entre sus empleados (Gilbert, Halliday,
Heavey y Murphy, 2011).
El hecho de que cada individuo tenga un papel diferente en cualquier organización hace
que este tema sea más interesante. Esto significa que hay varios factores, en un amplio abanico,
que pueden afectar a los niveles de motivación de los empleados en un determinado entorno
laboral. Para algunos, el reconocimiento y el aprecio es todo lo que necesitan para motivarse.
Para otros, una recompensa material es más importante que el mero intercambio de palabras de
aprecio. Disponer de recursos humanos de calidad es muy importante para que las organizaciones
tengan una ventaja competitiva sobre las demás en el mercado (Phil, 2007 pp.109-111). La falta
de motivación entre los empleados puede tener efectos devastadores para una organización en
términos de bajo rendimiento, menor interés en las operaciones de la organización y trabajo
intencionadamente defectuoso. Todos estos factores resultan perjudiciales para la productividad
de la organización y van en detrimento del éxito de la misma (Gilbert, Halliday, Heavey, &
Murphy, 2011).
El tema de la motivación de los empleados y su relación con el rendimiento de los propios
empleados y de la organización se ha estudiado e investigado de forma bastante exhaustiva. A
mediados del siglo XX comenzaron a desarrollarse las primeras teorías motivacionales, entre las
que destacan la jerarquía de necesidades de Maslow (1943), la teoría de los dos factores de
Herzberg (1959) y la teoría de las expectativas de Vroom (1964). Estas teorías estaban
relacionadas con la motivación de un individuo y la motivación de los empleados en concreto. En
la literatura, la motivación se ha definido muchas veces y Herzberg (1959) definió la motivación
de los empleados como la voluntad de realizar cualquier trabajo. Los estudiosos y teóricos
coinciden en que la motivación de los empleados puede clasificarse en dos tipos: intrínseca y
extrínseca (Bedeian, 1993). Staw afirma que la teoría de los dos factores de Herzberg (1959)
ayudó a realizar esta clasificación de la motivación de los empleados. Sin embargo, los últimos
años se han centrado en la motivación intrínseca y extrínseca.
El punto más importante aquí es que cómo estos dos tipos de motivación de los
empleados pueden contribuir a elevar los niveles de rendimiento de los empleados (Antoncic, &
Antoncic, 2011, pp.589607). Es un hecho que la relación entre la motivación de los empleados y
el rendimiento laboral se ha estudiado en el pasado, pero no se han establecido correlaciones
adecuadas. Sin embargo, estudios recientes han llegado a la conclusión de que existe una
correlación positiva entre ambos (Oldham, Nottenburg, Kassner, Ferris, Fedor, & Masters, 1982,
pp.84-111). En esta tesis se estudia esta relación entre la motivación de los empleados y su
rendimiento, y se analizan los factores que aumentan la motivación de los empleados (Cruz,
Pérez, & Cantero, 2009, pp.478490).
1.2. Planteamiento del problema

Una gestión eficaz de los empleados se traduce en una ventaja competitiva al contar con
una plantilla motivada y entusiasta. En este contexto, el principal problema consiste en averiguar
los factores responsables del aumento y la disminución del nivel de motivación de los empleados
de una organización, y cómo influyen estos factores en el rendimiento de los empleados de dicha
organización.
1.3. Objetivo del estudio

La razón principal para elegir este tema es la curiosidad por saber cómo motiva una
organización a sus empleados. En el actual periodo de recesión, las organizaciones reducen costes
disminuyendo el número de empleados. Los empleados que sobreviven a la reducción de plantilla
soportan una gran carga de trabajo. Debe haber algunos factores que les motiven en la
consecución de los objetivos de la empresa, ya que realizan el trabajo de dos personas.
Hay algunas organizaciones que no utilizan factores de motivación para motivar a su
personal. Socavan la importancia de implicar a los empleados y de practicar buenas estrategias de
retención. La ausencia de factores de motivación provoca una elevada rotación de empleados y
también desmotiva y reduce la productividad de los empleados. Comprender el concepto de
motivación y su implicación en una organización es muy importante. Este trabajo de
investigación puede servir de guía para comprender el concepto de motivación y explorar sus
distintas facetas. Comprender la motivación y sus diferentes facetas es imprescindible porque es
este concepto el que ayuda a los directivos a conducir a sus empleados hacia un rendimiento
óptimo. Para conseguir un rendimiento óptimo de los empleados, el directivo debe conocer todos
y cada uno de los detalles de la motivación, cuándo y cómo motivar a los empleados. Una imagen
clara de estas diferentes facetas de la motivación permitiría a los directivos aplicar el concepto de
motivación en su organización.
1.4. Importancia del estudio
La importancia de este estudio radica en las preguntas de investigación que se abordarán.
El principal problema en el entorno laboral actual es ganarse la atención del mercado. Las
organizaciones siempre se han esforzado por conseguir una posición competitiva en el mercado
en el que operan. Para lograr el éxito y alcanzar las metas y los objetivos requeridos, es muy
importante que las metas y los objetivos de la mano de obra de esa organización estén alineados
con los de la organización. Así pues, este estudio ayudará a las organizaciones y a los directivos a
poner de relieve sus procedimientos de motivación, de modo que los trabajadores puedan estar
motivados para lograr un mayor interés en el trabajo y, por tanto, resultados mejores y eficaces.
1.5. Cuestiones de investigación

La investigación abordará las siguientes cuestiones:
1. ¿Por qué la motivación de los empleados es imprescindible para que las organizaciones
garanticen su crecimiento y éxito?
2. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a aumentar los niveles de motivación de los
empleados en un determinado entorno laboral?
3. ¿Cuál es el impacto de la motivación en el rendimiento de una organización?
4. ¿Cómo influyen los distintos tipos de motivación en el rendimiento de los empleados?
1.6. Alcance del estudio

El tema de la motivación de los empleados y su relación con el rendimiento de los
mismos se ha estudiado bastante a fondo en el pasado. Este estudio pretende encontrar la
correlación positiva entre ambos términos, por lo que su alcance será muy amplio. Este estudio
será útil para que los directivos de diferentes organizaciones conozcan la importancia de
aumentar la motivación de los empleados. Es un hecho que en esta era tan ajetreada, las
organizaciones y las empresas no se centran mucho en la motivación de sus empleados, lo que
resulta perjudicial. Este estudio ayudará a las organizaciones a descubrir la importancia de la
motivación y su relación positiva con el aumento del rendimiento de los empleados. Los factores
que conducen a una mayor motivación ayudarán a determinar la disposición del comportamiento
de los empleados y, de este modo, los empresarios podrán elaborar modelos de motivación
adecuados para captar la atención de sus trabajadores.
1.7. Breve descripción de la metodología de investigación
El objetivo central de este estudio es averiguar cuál es el papel de la motivación de los
empleados en el rendimiento. Además, este estudio pretende poner de relieve los factores que
contribuyen a aumentar los niveles de motivación entre los empleados de una organización. Para
responder de forma exhaustiva y eficaz a las preguntas de la investigación y al planteamiento del
problema, en este estudio se utilizarán datos primarios y secundarios, es decir, métodos
cualitativos y cuantitativos. La metodología mixta contribuirá a aumentar la credibilidad de la
investigación. Los datos primarios se extraerán de la bibliografía más relevante y actualizada que
exista sobre este tema. Los datos secundarios comprenderán los resultados de la encuesta por
cuestionario que se realizará tanto a los empleados como a los directivos. La encuesta se realizará
tanto a directivos como a empleados, para obtener una resolución descriptiva del problema de
investigación. Las entrevistas serán focalizadas y se realizará un muestreo aleatorio. Los datos
obtenidos en las encuestas se analizarán con ayuda de herramientas estadísticas.
1.8. Limitaciones del estudio

La explicación natural a la que se ha limitado el estudio por parte del investigador puede
considerarse una de las limitaciones de este estudio. El estudio se limita a las teorías y modelos
existentes. La falta de entusiasmo de los participantes, la parcialidad de los participantes, las
posibles respuestas erróneas de los directivos entrevistados y las diferentes condiciones de las
distintas organizaciones son otras de las limitaciones de este estudio.
1.9. Estructura de la investigación

Capítulo 02: Revisión de la literatura: En este capítulo se explicará el concepto de
motivación con la ayuda de la bibliografía existente. A continuación, la revisión bibliográfica
explicará los factores que aumentan los niveles de motivación de los empleados y la correlación
positiva entre la motivación de los empleados y su rendimiento. Se utilizarán diferentes modelos
y teorías de la motivación para apoyar los argumentos que se expondrán en este capítulo. Esto
incluirá los datos de la publicación como artículos, libros y revistas.
Capítulo 03: Metodología de la investigación: En este capítulo se explicará la estrategia
de investigación que se utilizará para este estudio. En este capítulo se describe el método que se
utilizará y se explican las técnicas de muestreo y análisis que se emplearán.
Capítulo 04: Resultados y conclusiones: Este capítulo se centrará en las conclusiones de
la investigación. En esta parte se analizarán los datos y se responderá a las preguntas de la
investigación con la ayuda de los resultados de los datos cualitativos y cuantitativos.
Capítulo 05: Resumen, conclusión y recomendaciones: En este capítulo se resumirán
todas las conclusiones del estudio y se explicarán las preguntas de la investigación. Se extraerán
las conclusiones del análisis y se explicará la correlación existente entre el rendimiento de los
empleados y el rendimiento de los trabajadores, y al final se ofrecerá una serie de
recomendaciones para que las organizaciones mejoren los niveles de motivación dentro de su
organización, con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento de los empleados.
1.10. Escala de tiempo

El tiempo es un factor importante a la hora de plantearse un proyecto de trabajo. Se
necesitará mucho tiempo para completar esta investigación, ya que requerirá la recopilación de
datos primarios y secundarios. Además, la investigación avanzará de acuerdo con las normas
universitarias y a tiempo completo, con el fin de recopilar datos exhaustivos para que el estudio
de investigación sea eficaz. El ajuste temporal de las horas diarias se acumulará según la fecha de
entrega indicada por el instructor. Además, la fecha final de entrega de la tesis puede ser
negociable con el instructor teniendo en cuenta la situación actual del trabajo de investigación en
ese momento. Se necesita tiempo para realizar un diagnóstico adecuado del problema antes de
tomar decisiones sobre las estrategias apropiadas y los medios de aplicación; sin embargo, esto
debe seguir siendo flexible para tener en cuenta factores imprevistos.
El investigador ha dedicado el tiempo adecuado para identificar el problema y
relacionarlo con el ámbito real del estudio. Por lo tanto, el investigador ha tomado una decisión
estratégica para llevar a cabo la investigación. Por lo tanto, el investigador ha adoptado un
calendario factible y flexible. El investigador ha previsto el siguiente calendario para llevar a
cabo esta investigación de forma adecuada.
Diagrama de Gantt
SEMANAS
TAREAS
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Elaborar una propuesta de
investigación
Elaborar cuestionarios
Presentar propuesta
Entrevistas
Inicio de las entrevistas y entrega
de cuestionarios
Analizar y redefinir el problema

Aplicar las conclusiones
Preparar el proyecto de informe
Iniciar el análisis completo de los
datos
Disertación de tipo
Referencias
Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Employee satisfaction, intrapreneurship and firm growth:
a model. Industrial Management & Data Systems, 111(4), pp.589-607.
Bedeian, A. G. (1993). Gestión (3ª ed.). Nueva York: Dryden Press
Cadwallader, S., Jarvis, C. B., Bitner, M. J., & Ostrom, A. L. (2010). Motivación de los
empleados de primera línea para participar en la implantación de innovaciones en los
servicios. Journal of the Academy of Marketing Science, 38(2), pp.219-239.
Cruz, N. M., Pérez, V. M., & Cantero, C. T. (2009). La influencia de la motivación de los
empleados en la transferencia de conocimientos. Journal of Knowledge Management,
13(6), pp.478-490.
Gilbert, D., Halliday, S., Heavey, C., & Murphy, E. (2011). Mejorar el rendimiento: Unir
compromiso de confianza y motivación en las organizaciones. Revista de Dirección
General.
Liljeholm, M., y O'Doherty, J. P. (2012). Contribuciones del cuerpo estriado al aprendizaje, la
motivación y el rendimiento: una explicación asociativa. Tendencias en ciencias
cognitivas.
Oldham, G. R., Nottenburg, G., Kassner, M. W., Ferris, G. R., Fedor, D., y Masters, M. (1982),
The selection and consequences of job comparisons, Organizational Behavior and Human
Performance, vol. 29: pp.84-111.
O'Neil, H. F., y Drillings, M. (Eds.). (2012). Motivación: Teoría e investigación. Routledge.
Phil, D. (2007). El estado de los sindicatos: Cómo los trabajadores pueden fortalecer la clase
media, mejorar nuestra economía y recuperar influencia política. McGraw-Hill
Professional, pp.109-111
Sara, L. et al. (2004) La importancia de la retribución en la motivación de los empleados:
Discrepancias entre lo que se dice y lo que se hace. Las aportaciones de la investigación
psicológica a la gestión de recursos humanos. Vol 43: pp.381-394
Evaluar el papel de la motivación en
Rendimiento de los empleados
Por
Shaheryar Khalid
Trabajo de proyecto presentado en

Cumplimiento parcial de los requisitos
Para el grado de
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CAPÍTULO 02: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
2.1. ¿Qué es la motivación?

Greenberg y Baron (2000, p.190) afirman que la motivación puede clasificarse en tres
segmentos principales. El primer segmento se refiere al despertar del sentimiento de motivación
que impulsa al individuo hacia las metas y los objetivos. La energía del empleado también se
remite a la primera parte. El segundo segmento se refiere a las diferentes y variadas elecciones
que hacen las personas para dirigir sus tareas y, en última instancia, sus comportamientos. El
último segmento de la motivación muestra el nivel de mantenimiento de la motivación en un
individuo, es decir, cuánto tiempo puede estar motivado para alcanzar los objetivos deseados.
Según Linder (1998, p.3), la motivación puede definirse como el proceso psicológico que genera
un propósito en un individuo en términos de comportamiento y dirección. En otras palabras, la
motivación es una predisposición a comportarse intencionadamente para lograr determinadas
necesidades insatisfechas, una necesidad insatisfecha y la voluntad de logro, respectivamente.
Según la explicación de Young (2000, p.1), la motivación puede definirse de varias maneras,
dependiendo de la persona a la que se pregunte. Esto significa claramente que la motivación tiene
un significado diferente para cada persona. Así, Young (2000, p.1) mencionó que la motivación
es una especie de fuerza dentro de un individuo que refleja la cantidad, la dirección y la
perseverancia del esfuerzo agotado en el trabajo.
Según Halepota (2005, p.16), la motivación es la respuesta activa y la participación de un
individuo en cualquier sistema de trabajo para lograr los resultados prescritos. Menciona además
que la motivación es abstracta, ya que tiene resultados diferentes en circunstancias distintas, y
que no existe una estrategia única o específica para lograr los resultados favorables. Antomioni
(1999, p.29) menciona que el nivel de esfuerzo que las personas dedican a su trabajo en el empleo
depende de sus niveles de satisfacción y motivación. Las personas se sienten y se desmotivan
cuando tienen la sensación de que algo o alguien les está impidiendo alcanzar sus resultados.
Las definiciones anteriores sobre el concepto básico de motivación muestran que está
relacionado únicamente con los factores que mueven e impulsan las acciones de los individuos, lo
que les ayuda a alcanzar los objetivos fijados y contribuir así a sus organizaciones. Las
definiciones sugieren que la motivación es una fuerza invisible que empuja a las personas a hacer
algo a cambio de sus respectivas organizaciones. El papel de la dirección es muy importante en el
contexto de la motivación, ya que el entorno de una organización es el elemento que motiva o
desmotiva a las personas que trabajan en ella. Los factores asociados al entorno son varios y los
más importantes son la cultura de la organización, la estructura de la organización, el sistema de
reconocimiento de la organización y la transparencia entre las distintas jerarquías de la
organización. Es un hecho que mantener un personal altamente motivado es un inmenso desafío
para las organizaciones modernas en estos días. Esto se debe al hecho de que la motivación no es
un atributo fijo, y puede cambiar con los cambios en la situación o con los cambios en la
organización. Los factores financieros y sociales de una organización también desempeñan un
papel fundamental a la hora de contar con un personal motivado.
2.2. Teoría de la motivación

Contar con un personal motivado y cualificado es vital para aumentar la productividad y
la calidad de las operaciones que se llevan a cabo en una organización, y son cruciales para
alcanzar las metas y objetivos prescritos de la organización. El mayor reto en este mundo
moderno es encontrar métodos posibles y eficaces que puedan contribuir al desarrollo de un
personal motivado y eficiente (Dieleman y Toonen, 2006:1). Es un hecho que existen muchas
teorías sobre el tema de la motivación; sin embargo, la principal búsqueda de las organizaciones
modernas es la aplicación eficaz de estas teorías en un entorno organizativo para lograr resultados
favorables. El papel de los directivos es muy importante en este sentido, ya que son los factores
impulsores y los modelos a seguir dentro de cualquier entorno organizativo (Dieleman y Toonen
2006:1).
La motivación es un elemento crucial para cualquier organización, ya que las personas
con las mejores aptitudes y los conocimientos más amplios rendirán poco si no están motivadas
(Harris en Milapo, 2001: 29). Cada individuo, como parte de un equipo de trabajo, tiene sus
propias necesidades que deben ser satisfechas por el lugar de trabajo para evitar la desmotivación
de los empleados. La falta de motivación del personal se traduce en absentismo frecuente,
actitudes laborales contrarias a, irresponsabilidad intencionada, retrasos, incumplimientos de los
plazos, muestras abiertas de agravio. Todos estos factores son muy perjudiciales para cualquier
organización, ya que están directamente relacionados con el bajo rendimiento de los empleados y,
en última instancia, con el bajo rendimiento de la organización en su conjunto. La credibilidad de
una organización depende directamente de los niveles de motivación de sus miembros. Así pues,
para evitar todos estos factores, una organización debe asegurarse de que se realizan todos los
esfuerzos necesarios para motivar al personal, como motivadores intrínsecos, motivadores
extrínsecos y un sistema atractivo de gestión del rendimiento, para conservar la satisfacción y la
lealtad de los empleados.
2.3. Teoría X y Teoría Y de McGregor (1970)

McGregor desarrolló dos percepciones fijas discretas de cómo un individuo observa el
rendimiento humano en el empleo y en la vida ejecutiva. Descubrió que las organizaciones suelen
adoptar uno de los dos enfoques opuestos, por lo que denominó a estos enfoques opuestos teoría
X y teoría Y. Menciona que en la teoría X, la organización de los elementos productivos de una
organización es responsabilidad de la dirección de dicha organización. Estos elementos
productivos incluyen las finanzas, los recursos y los empleados. La tendencia económica debe
cumplirse a través de esto. Mencionó que los empleados sienten un desagrado innato por su
trabajo en las organizaciones.
Así pues, las actitudes de los empleados de una organización deben guiarse por el
elemento de la motivación, de modo que cada individuo pueda ajustarse a las necesidades de la
organización y el objetivo de ésta se convierta en el objetivo de cada individuo. La seguridad en
el empleo es el factor que más cuenta en este contexto. McGregor se centra en el hecho de que los
seres humanos tienen una naturaleza perezosa hacia su propia iniciativa y, por lo tanto, dentro de
cualquier entorno organizativo deben ser persuadidos, empujados, recompensados, controlados y
dirigidos por la dirección. El papel de la dirección es obligar y gestionar a sus empleados. La falta
de una intervención enérgica de la dirección se traduce en una resistencia de los empleados a las
necesidades de la organización, por lo que la productividad de ésta se ve muy afectada.
Por otro lado, la teoría Y establece que la dirección tiene la responsabilidad de
sistematizar los elementos de una empresa fructífera, como la riqueza, los recursos, el aparato y
los empleados, con el objetivo de satisfacer las tendencias económicas. El trabajo es algo habitual
y natural para las personas y que no son inertes ni se oponen a las necesidades de la organización,
y siempre están dispuestas a iniciar la autodirección, cuando se dedican a los objetivos. Esto
sucede porque las personas no son perezosas por naturaleza en sus actitudes. A diferencia de la
Teoría X, esta teoría refleja que los empleados están siempre dispuestos a aceptar sus
responsabilidades en todo momento. Sin embargo, proporcionar a los empleados las condiciones
y los métodos de trabajo adecuados es crucial para mantener a los empleados comprometidos con
sus tareas. Esto les ayuda a alcanzar las metas y objetivos prescritos, mediante la dirección de su
trabajo para cumplir las metas y objetivos de la organización.
Partiendo de los supuestos de la teoría Y, el papel de la dirección es desarrollar y
mantener el potencial de los empleados, para ayudarles a liberar ese latente hacia la consecución
de los objetivos uniformes. Para gestionar las tareas, la dirección utiliza los supuestos como
directrices para conducir a una diversidad de potencial que se sitúa entre dos extremos. En uno de
estos casos extremos, la dirección puede ser dura y rígida y en el segundo extremo, la dirección
puede ser educada y blanda. Se considera que la Teoría X es el punto de vista que adopta una
dirección habitual, mientras que muchas organizaciones se centran ahora en adoptar la Teoría Y.
2.4. Teoría de la necesidad de Abraham Harold Maslow (2001)

La clasificación más famosa de las necesidades de una organización es la elaborada por
Maslow, en la que desarrolló cinco estratos básicos. Maslow enumera estos niveles por orden de
importancia: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales,
necesidades de estima y necesidades de autorrealización. Maslow era de la opinión de que estas
necesidades suelen y suelen ser sentidas por las personas. La auto-realización es el punto más alto
de la teoría de la motivación de Maslow, y menciona que en este punto, el deseo de lograr la
plena competencia y habilidades es inducido dentro de los individuos. Añadió que esta necesidad
nunca se satisface del todo, como pueden satisfacerse otras. Esto lo enfocó porque a medida que
los empleados se desarrollan y crecen expresivamente, las oportunidades de crecer también
evolucionan.
Una vez alcanzado con éxito el sentimiento de pertenencia, el empleado desarrolla la
voluntad de tener un determinado grado de importancia dentro del lugar de trabajo. Esto se asocia
al deseo de tener una evaluación sólida y estable de todos los individuos. Maslow denominó a
esta clasificación la necesidad de estima. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, la
atención del trabajador se dirige hacia la seguridad y la protección para superar el peligro de las
complejidades corpóreas y conmovedoras. Esta teoría menciona que si un empleado se siente
amenazado, entonces el deseo de gratificar esa necesidad aumentará, y entonces todas las otras
necesidades no serán deseadas, hasta y a menos que esta necesidad sea satisfecha.
Un individuo requiere necesidades fisiológicas para satisfacer las necesidades básicas de
la vida, como el aire, el agua, los alimentos, etc. Por lo tanto, las necesidades del nivel inferior
deben satisfacerse para satisfacer las necesidades del nivel superior. El argumento de toda esta
teoría se basa en el hecho de que la autorrealización nunca puede ser satisfecha. La razón es que
el ser humano siempre quiere más y, por lo tanto, esta necesidad nunca puede verse colmada ni
satisfecha. Sin embargo, ésta es la única necesidad que puede motivar los comportamientos de los
empleados. En este caso, la necesidad principal es la que obliga a actuar para satisfacerla. Los
niveles inferiores de necesidades son temporales en ocasiones y dirigen la motivación de los
individuos. Así pues, los directivos y líderes de las organizaciones deben comprender las
necesidades activas que contribuyen a crear la motivación de los empleados.
2.5. Teoría de los factores de higiene y motivación de Frederick Herzberg (1970)

En su teoría, Herzberg se ha centrado en dos conjuntos de necesidades de motivación, a
saber, la necesidad del hombre, como criatura, de evitar el dolor y, como ser humano, la
necesidad de desarrollo psicológico. Herzberg destacó en su teoría varios factores similares a los
de la jerarquía de necesidades de Maslow. Sin embargo, la teoría de Herzberg se centra más en el
entorno y el ambiente de trabajo. Herzberg clasificó estos elementos en dos grandes tipos, los
factores higiénicos (insatisfactores) y los motivadores (satisfactores). Los factores higiénicos,
según él, incluyen las condiciones, las políticas de la organización y las prácticas de gestión, los
beneficios financieros y de compensación, la administración, el puesto, la seguridad laboral, los
compañeros de trabajo y la vida individual, mientras que la gratitud, el logro, la progresión, el
desarrollo, la responsabilidad y la confrontación laboral se incluyen en los motivadores.
Crear una inspiración eficaz es la capacidad fundamental de los motivadores en cualquier
entorno organizativo. La motivación se crea para que los individuos puedan rendir y realizar un
esfuerzo significativo. Por otra parte, la insatisfacción conduce a un entorno en el que los
individuos de una organización se ven obligados a mostrar comportamientos antitrabajo debido a
la falta de satisfacción de sus necesidades. Los factores higiénicos crean el ambiente de
insatisfacción, ya que son los factores que sólo permiten que los empleados se adapten, mientras
que los motivadores son los elementos que facilitan que los empleados alcancen los niveles de
crecimiento deseados. Herzberg menciona que la identificación de los factores de higiene antes
de la aplicación de los factores de motivación es muy crucial, ya que orienta el camino correcto
para aplicar eficazmente los factores de motivación. Esto significa que primero deben cumplirse
los factores de higiene y después los de motivación.
2.6. Motivación intrínseca y extrínseca
Los estudiosos han dividido la motivación en dos grandes tipos: intrínseca y extrínseca.
Amabile (1993) lo explica así:
• La motivación intrínseca existe en una organización cuando los individuos cuentan con
los factores de disfrute, atención, aprobación de la curiosidad, autoexpresión o reto
personal en el trabajo.
• La motivación extrínseca existe en una organización cuando los individuos se implican en
el trabajo para conseguir sus metas y objetivos prescritos, que son ajenos al propio
trabajo.
La motivación extrínseca ha sido definida por Deci (1972) como, apoyo financiero y
verbal, arbitrado fuera de la persona, mientras que la motivación intrínseca se arbitra dentro del
individuo. Una persona recibe motivación intrínseca para rendir cuando no existe ninguna
recompensa aparente o física, salvo la propia actividad. Amabile (1993) señala en su estudio que
los empleados pueden estar motivados intrínseca o extrínsecamente, o ambas cosas. Los
estudiosos han mencionado que los factores de motivación intrínsecos y extrínsecos se aplican de
forma diferente a los distintos individuos y que hay muchos factores que entran en juego.
Vroom (1964) ha argumentado que algunos empleados valoraban la motivación
intrínseca, mientras que otros los factores motivadores extrínsecos, dependiendo de su
personalidad. Story et al. (2009), mencionaron que los individuos altamente inclinados hacia la
motivación intrínseca se encuentran a menudo en un estado de desafío a las tareas cognitivas y
tienen la capacidad de autorregular sus respectivos comportamientos. Así pues, ofrecer premios y
recompensas, fijar objetivos externos, cumplir plazos, significan poco para las personas que se
inclinan por la motivación intrínseca. Para estos empleados, lo más importante es la naturaleza
atractiva del trabajo y el apoyo a los objetivos autoimpuestos (Story et al., 2009).
Hackman y Oldham (1976) se han centrado en el hecho de que diferentes personas se
comportan de manera diferente bajo orts similares de las condiciones, y esto se basa en los
altibajos en el crecimiento necesitan fuerza. Las personas con necesidades de crecimiento suelen
estar motivadas por las tareas que exigen habilidades complejas y elevadas, la identidad laboral,
la importancia de la tarea, la independencia y la retroalimentación. Por otro lado, las personas con
poca necesidad de crecimiento suelen ser insensibles a estos factores. Furnham et al. (1998)
apoyan esta afirmación al mencionar que los introvertidos están más motivados extrínsecamente
y los extravertidos, intrínsecamente. Sin embargo, aparte de esto, también existe un vínculo entre
la motivación intrínseca y la extrínseca y se afectan mutuamente.
2.7. La relación entre motivación intrínseca y extrínseca

La diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca es obvia. Sin embargo, muchos
estudiosos han afirmado que ambos tipos de motivación están estrechamente relacionados y que
se influyen mutuamente de forma significativa. Deci (1972), afirma que los motivadores
extrínsecos pueden provocar una disminución de los motivadores intrínsecos y esto ocurre en
algunas circunstancias específicas. Menciona que si las finanzas se administran de forma
contingente, se produce una disminución de la motivación intrínseca. Sin embargo, esto no
sucederá si las finanzas no se distribuyen de forma contingente.
Amabile (1993) añade en su contexto que si bien las motivaciones extrínsecas y
extrínsecas son opuestas entre sí, también pueden tener un efecto fortalecedor. Esto significa que
una vez que se tiene en cuenta el andamiaje de factores de motivación extrínsecos, la motivación
intrínseca se lleva automáticamente a niveles más altos de satisfacción y rendimiento de los
empleados. Amabile también menciona en su estudio que tanto los factores intrínsecos como los
extrínsecos pueden motivar a los empleados para que realicen su trabajo con eficacia; sin
embargo, ambos tipos de motivación tienen efectos diferentes en los distintos empleados.
2.8. Rendimiento en las organizaciones

El rendimiento en una organización puede clasificarse en rendimiento organizativo y
rendimiento laboral (Otley, 1999). Otley menciona que el rendimiento de la organización en su
conjunto depende profundamente del rendimiento de los empleados, es decir, del rendimiento
laboral. Otros factores importantes, como el entorno, la cultura y la estructura de la organización,
también desempeñan un papel vital en este contexto. La diferencia entre rendimiento organizativo
y rendimiento laboral es evidente. Una organización que funciona bien siempre alcanza sus
objetivos con éxito. Esto significa que una organización de éxito aplica estrategias eficaces que
contribuyen a la consecución de sus objetivos. El rendimiento laboral es el resultado del trabajo
de un empleado, ya sea positivo o negativo (Hunter, 1986).
2.9. Rendimiento laboral

El rendimiento eficaz de los empleados es una necesidad para todas las organizaciones en
esta era moderna. Esto es necesario, ya que el éxito de una organización depende de la
creatividad y el rendimiento generados por sus empleados (Ramlall, 2008). La mejora del
rendimiento de los empleados y el aumento de la productividad también son vitales para
estabilizar la economía de una organización, mediante la mejora del nivel de vida, el aumento de
los salarios de los empleados, el incremento de las instalaciones, etc. (Griffin et al., 1981).
También argumentaron que centrarse en el rendimiento individual de los empleados es muy
crucial para la sociedad y para todas las organizaciones, especialmente en esta era moderna. La
producción de los empleados y el rendimiento de éstos están interrelacionados entre sí. La
medida del rendimiento de un empleado puede ser el número de bienes y la cantidad de
facilidades de las que hace uso. Sin embargo, por lo general, la producción suele estar vinculada a
los términos orientados a la producción. Estos términos incluyen el beneficio y el volumen de
negocio, y el esfuerzo está relacionado con la eficacia o términos que son las calificaciones en la
toma de decisiones y los logros objetivos (Pincus, 1986).
Hunter y Hunter (1984) mencionan que la capacidad del empleado es un elemento crucial
en cualquier entorno organizativo para medir el rendimiento del empleado y del puesto de
trabajo. El empleado debe tener la capacidad de ofrecer los mejores resultados para la
organización mostrando una productividad elevada y eficaz. También sostienen que se trata de un
elemento que la dirección de las organizaciones conoce a la perfección. Así pueden contratar a
los empleados que tengan las capacidades requeridas. La utilización de planes de participación en
los beneficios como sistema de retribución de los trabajadores ha aumentado considerablemente
en el lugar de trabajo. En Estados Unidos, por ejemplo, aproximadamente una de cada cuatro
empresas ofrece algún tipo de plan de participación en los beneficios. Asimismo, varios estudios
han constatado que el reparto de beneficios es un sistema de compensación eficaz (por ejemplo,
Kruse, 1993; Cheadle, 1989). La participación de los empleados en los beneficios ha ido ganando
popularidad como medio de retribución de los trabajadores porque vincula los pagos de los
empleados a los resultados financieros de la empresa. Los pagos por participación en beneficios
se ven afectados por la evolución de los beneficios de la empresa y afectan tanto a la cuenta de
resultados como a la de tesorería. Además, la decisión de elegir la participación en los beneficios
entre los sistemas de retribución disponibles requiere un análisis minucioso del potencial de
beneficios de la empresa y de su repercusión en los ingresos.
Sin embargo, en la literatura contable, incluidos los libros de texto de contabilidad,
apenas se habla del efecto que tiene la participación de los trabajadores en los beneficios sobre el
sistema contable y los estados financieros. La necesidad de un debate de este tipo es aún más
necesaria para los profesionales internacionales de la contabilidad y la alta dirección, ya que las
empresas multinacionales se enfrentan a diferentes normas sociales y jurídicas que pueden afectar
a las opiniones de los empleados sobre los planes de participación en los beneficios y su eficacia
sobre la productividad. El presente documento acorta esta distancia analizando los motivos de la
adopción de la participación en los beneficios en Norteamérica (EE.UU. y Canadá) y el Reino
Unido y las razones de las diferencias entre ellos. Se seleccionaron estos países porque se
encuentran entre las mayores economías del mundo y en ellos operan muchas empresas
multinacionales. Además, estos países son similares social y culturalmente, y estas similitudes
minimizan el efecto de diversos factores no económicos en el proceso de selección. Se trata de
una cuestión importante, ya que las diferentes motivaciones del reparto de beneficios, y las
fuentes de esas diferencias, podrían afectar al resultado del análisis financiero.
2.10. Medir el rendimiento laboral

Según los datos que publicaron Kostiuk y Follmann (1989), el mejor método para medir
el rendimiento de los empleados es a través de las calificaciones de los supervisores, pero por
otro lado ha argumentado que los datos pueden utilizarse adecuadamente ya que no son
subjetivos para el propósito identificado. Bishop (1989) ha explicado además que los puestos de
trabajo máximos no ponen de relieve la cuestión de la productividad de los empleados. Al
investigar el sistema de rendimiento, Bisop (1989) llegó a la conclusión de que los empleados
pueden rendir de forma más constante cuando las condiciones del lugar de trabajo son estables.
También contrainvestigó la declaración señalando que las condiciones de trabajo nunca son
constantes ni estables. A continuación, también se sometió al rendimiento de los empleados
explicando que no es fácil medir los rendimientos de forma objetiva. Según Perry y Porter (1982)
es más fácil encontrar y calcular el rendimiento de los empleados y, por tanto, debe medirse de
forma tradicional a pesar de que no existan criterios generales de medición.
Perry y Porter (1982) y Bishop (1989) bout h han investigado en sus investigaciones que
es necesario encontrar la solución para la medición objetiva. Además, Bishop (1989) ha
explicado que la mayoría de los empresarios han explicado que existe un método para calificar el
rendimiento y la productividad del empleado, y que se hace de forma ineficaz. Bishop (1989)
explicó además que el sistema para medir el rendimiento no es imposible pero, por otro lado, es
bastante caro recoger toda la información relacionada con el rendimiento y la productividad de
los empleados. Por otra parte, es difícil evaluar el impacto de las características y la educación en
el rendimiento de los empleados, ya que estos factores no pueden medirse o calcularse con
precisión y los modelos de investigación anteriores que lo explican han sido rechazados porque
tienden a ser inválidos (Kostiuk y Follmann, 1989). Además, también explicaron que la
personalidad de un individuo desempeña un papel fundamental a la hora de identificar su
rendimiento. Por lo tanto, se puede resumir que el rendimiento en el trabajo contiene un problema
de medida cuando el factor de la personalidad. Se ha constatado que el rendimiento laboral se
mide a través de las calificaciones de los supervisores, pero por otro lado estas calificaciones no
se identifican como objetivas. Además, se supone que existe la posibilidad de encontrar
alternativas para medir el rendimiento laboral.
2.11. La relación entre la motivación de los empleados y el rendimiento laboral

La teoría de las relaciones humanas propone la importancia de la correlación entre
motivación y rendimiento individual (Filley et al., 1976). La relación entre la motivación de los
empleados y el consiguiente rendimiento ha sido objeto de gran atención por parte de muchos
estudiosos en los estudios anteriores. Sin embargo, en ninguno de los estudios se ha explicado de
forma considerable la existencia de una correlación directa cum positiva entre ambos (Vroom,
1964). Sin embargo, es obvio que la motivación y el rendimiento laboral son factores que se
afectan mutuamente. Petty et al. (1984) revisaron los 15 estudios que se utilizaron en la
investigación de Vroom (1964), y añadieron más estudios para sacar una conclusión obvia. La
conclusión fue que la motivación de los empleados y su rendimiento en el trabajo sí están
correlacionados. Los resultados de su estudio mostraron que existe una fuerte relación entre el
rendimiento individual, el rendimiento general en el trabajo y los niveles de motivación.
Hackman y Oldham (1976) mencionaron que la motivación de los empleados tiene una
relación circular con el rendimiento laboral y la satisfacción en el trabajo (Filley et al., 1976). Los
estudiosos han mencionado claramente que cuando existen factores intrínsecos de motivación en
cualquier entorno de trabajo, es posible lograr la motivación de los empleados, porque el logro de
la satisfacción es bastante fácil en dicho entorno. Amabile (1993) menciona que el rendimiento
de un individuo depende únicamente del nivel de motivación, y que los niveles de motivación se
basan en factores intrínsecos o extrínsecos. También se menciona que algunas de las
características del puesto de trabajo son muy importantes para desarrollar una relación entre la
motivación de los empleados y el rendimiento laboral.
Brass (1981) en su estudio ha mencionado que la disponibilidad o la presencia de
determinadas características del puesto de trabajo en una organización hace que se disponga
fácilmente de motivación, y en consecuencia se nota un aumento en el rendimiento de los
empleados. Las características del puesto de trabajo se refieren aquí a algunos atributos y
dimensiones particulares que se utilizan para definir diferentes tipos de tareas (Griffin et al.,
1981). Hackman y Oldham (1976) mencionan y explican cinco características del puesto, basadas
en la teoría de los dos factores de Herzberg (1959). Estas cinco características son: diversidad de
capacidades, identidad laboral, significado de la tarea, independencia y reacción. Los resultados
del estudio de Hackman y Oldham (1976) mostraron claramente que los empleados que
puntuaban alto en estas cinco características tenían niveles más altos de motivación y, en
consecuencia, se esforzaban más en su trabajo. Esto aumentó el rendimiento de los empleados, lo
que demuestra una correlación directa entre la motivación de un empleado y su rendimiento
después de percibir la motivación. El diseño del trabajo puede motivar a los empleados en
cualquier tipo de entorno organizativo.
Las cinco características del puesto mencionadas anteriormente pueden dar lugar a los
tres estados psicológicos críticos de un empleado. Estos estados son el conocimiento del
significado del trabajo, el sentido experimentado de responsabilidad por los resultados del trabajo
y el conocimiento del trabajo real y de las actividades relacionadas con el trabajo (Hackman y
Oldham, 1976). Estos estados siempre conducen a un empleado a altos niveles de motivación,
satisfacción laboral y rendimiento en el trabajo. También sostienen que la necesidad de
crecimiento de un empleado tiene una relación muy estrecha con el rendimiento laboral.
Mencionaron que un empleado con altos niveles de necesidad de crecimiento se esforzará más en
su trabajo y rendirá mejor que un empleado con niveles relativamente más bajos de deseo de
crecimiento y desarrollo.
La fuerza de la necesidad de crecimiento tiene un efecto razonable en los niveles de
motivación. Furnham et al. (1998) también afirman que la personalidad varía en función de cómo
reacciona un individuo ante los valores intrínsecos y extrínsecos. Su investigación concluyó que
los factores extrínsecos eran más importantes para los introvertidos y que los extravertidos
estaban más motivados por factores intrínsecos. Esto significa que los introvertidos están menos
satisfechos que los extravertidos. Esto mencionaba que existe una conexión significativa entre la
personalidad de un individuo y el rendimiento laboral, ya que las formas de motivarse son
diferentes para los distintos tipos de personalidades (Gray, 1975). La relación exacta entre
satisfacción, motivación y rendimiento no se ha descrito con claridad, sin embargo, Petty et al.
(1984) mencionan que la relación entre los tres es circular y parte de un alto rendimiento que, en
última instancia, trae la satisfacción. Llegaron a la conclusión de que cuando un empleado se
desempeña bien en su trabajo, la satisfacción estará presente.
La satisfacción interna de un empleado le motiva para rendir bien en la organización, y
hacer que sus esfuerzos cuenten a cambio para su organización. Esta motivación se consigue de
forma efectiva mediante un sistema eficaz de recompensa y reconocimiento, un sistema sólido y
transparente de gestión del rendimiento y un entorno adecuado en el que el empleado se sienta
autónomo. Hackman y Oldham (1976) mencionan que el resultado es un ciclo de motivación en
el trabajo que se refuerza a sí mismo, alimentado por recompensas autogeneradas, que continuará
hasta que uno de los tres estadios psicológicos deje de estar presente en el individuo. La teoría de
Hackman y Oldham (1976) se basa efectivamente en los factores intrínsecos de motivación, ya
que consideran que el aumento de los factores extrínsecos no incrementa la motivación de los
empleados. Sin embargo, otros estudios han demostrado que el círculo autorrefuerzo también
funciona para los factores extrínsecos. Por lo tanto, se puede concluir que la relación entre la
motivación de los empleados y su rendimiento en el trabajo es circular y que se inicia con un alto
nivel de rendimiento que se traduce en la satisfacción de los empleados. Esta satisfacción
contribuye a desarrollar la motivación entre los empleados. Este vínculo circular entre la
motivación y el rendimiento laboral se desarrolla mediante un alto rendimiento en la escala de las
cinco características laborales mencionadas. Otros estudios también han demostrado que la
motivación puede lograrse aplicando determinados factores extrínsecos.
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Young, B.C. (2000), Métodos de motivación: Yesterday and Today, Disponible en:
http://acedemic.empria.edu.
Evaluación del papel de la motivación
en el rendimiento de los empleados
Por
Shaheryar Khalid
Trabajo de proyecto presentado en

Cumplimiento parcial de los requisitos
Para el grado de
Universidad Quaid-e-Azam
[Año]
Índice

[año]...................................................................................................................................2
Evaluar el papel de la motivación en..............................................................................................11
[Nombre de la universidad].....................................................................................................11
[Año]................................................................................................................................11
[Año]................................................................................................................................28
Capítulo 4....................................................................................................................................39
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
3.1. Introducción
Para llevar a cabo una investigación adecuada, es necesario adoptar un método de
investigación acreditado, así como eficiente para el método de investigación sugerido. Esto ha
demostrado ser útil para que el investigador desarrolle un camino para alcanzar metas y objetivos
a través de un canal adecuado. Por lo tanto, este capítulo incluye todos los requisitos esenciales
que incluyen los procedimientos de investigación (Bogdan, & Biklen, 1998). Esta disertación
incluye la estrategia de investigación, el procedimiento, el diseño de la investigación y el
enfoque, y también aborda la ética de la investigación. Además, en este capítulo también se
explican los métodos de recogida de datos y el procedimiento de análisis de los mismos. Para el
propósito de esta investigación, el investigador ha identificado un método de muestreo aleatorio a
través del grupo focalizado. El método de investigación es a través de los hallazgos de hechos
híbridos, o método mixto en la naturaleza, y por lo tanto ha utilizado tanto los datos cualitativos y
cuantitativos para la investigación. Además, el método de investigación ayuda a explicar la
comprensión y a desarrollar una visión sobre el estudio (Robson, 2011).
3.2. Estrategia de investigación

El desarrollo de una estrategia de investigación es uno de los métodos importantes para
centrarse en el plan de investigación y, por tanto, ayuda a elaborar un plan conceptual del estudio.
Saunders et al, (2007) ha explicado que la estrategia de la investigación es importante a la hora de
desarrollar el plan base de la investigación. La metodología de esta investigación se ha llevado a
cabo mediante la triangulación de los datos de la investigación con la incorporación de datos
cualitativos y cuantitativos. La triangulación de la investigación se lleva a cabo elaborando y
recuperando los datos de más de un recurso o utilizando más de un tipo de datos (Babbie, 1990).
Por lo tanto, en esta investigación, el investigador ha utilizado metodología mixta o
método híbrido. En resumen, la tesis se basa en un método mixto de investigación mediante el
uso de diferentes perspectivas y enfoques para la obtención de resultados. Este tipo de enfoque o
diseño de investigación se considera uno de los métodos auténticos, ya que mejora la integridad y
la credibilidad de los datos recopilados y, por lo tanto, conduce a una recomendación más
2
auténtica de la investigación (Bogdan, & Biklen, 1998).
El estudio se lleva a cabo mediante la identificación del grupo objetivo. La investigación
parte de un método exploratorio, por lo que se ha recurrido a la revisión bibliográfica, con el fin
de analizar y recopilar los datos e investigaciones anteriores realizados sobre el mismo tema. Se
trata de datos secundarios para la investigación. El investigador ha utilizado además los datos
primarios a través de datos cualitativos (entrevistas) y cuantitativos (encuesta por cuestionario).
3.3. Diseño de la investigación

Este método de investigación se define como un proceso racional y lógico que consiste en
definir los problemas de la investigación y abordarlos. Básicamente, incluye etapas de
investigación de método mixto que son las siguientes:
• Definición del problema de investigación.

• Elección y enfoque operativo del estudio.
• Definir los objetivos
• Elección de la unidad de estudio.
• Selección, adaptación o construcción de técnicas e instrumentos.
• Recogida de datos
• Análisis de datos
• Preparación y discusión de los resultados y extracción de conclusiones.
• Preparación del informe final y conclusiones.
• Identificación de futuras recomendaciones (Babbie, 1990)
Para evaluar el papel de la motivación en el rendimiento de los empleados, el
investigador ha seguido el diseño de investigación mencionado en el marco temporal
identificado. Esto ha ayudado a generar resultados más auténticos y creíbles. En la segunda etapa,
el investigador ha desarrollado las metas y el objetivo de la investigación y las preguntas de
investigación, por lo que este enfoque conduce a un marco teórico que se ha tomado como origen
a todas las etapas del proceso y diseño de la investigación (Robson, 2011). La bibliografía se ha
recopilado de distintas fuentes y bibliotecas. A continuación, el investigador ha identificado un
procedimiento o una metodología para llevar a cabo la investigación. Los resultados de la
investigación primaria se han triangulado a partir de los datos secundarios. El investigador ha
desarrollado con éxito un patrón modificado y una estrategia flexible para identificar los
objetivos de la investigación. La idea de utilizar las investigaciones anteriores para la
3
triangulación radica en el hecho de que ha ayudado a identificar una metodología con el fin de
garantizar la adición significativa al título de la investigación (Cohen, Manion, & Morrison,
2011).
3.4. Enfoque de la investigación

Para esta investigación, el investigador ha elegido el enfoque deductivo. La investigación
ha recopilado información para poner a prueba la teoría. Este enfoque de investigación es útil
para aplicar generalizaciones al problema seleccionado, de modo que el investigador pueda
recopilar información detallada sobre un tema.
3.5. Método de investigación: Técnica híbrida de investigación

El investigador ha utilizado un método mixto o híbrido de investigación basado en datos
cualitativos y cuantitativos. La utilización del método mixto es uno de los métodos importantes,
ya que ayuda a obtener resultados mediante el uso de información validada procedente de dos
recursos diferentes. La investigación cualitativa es de carácter exploratorio (Cohen, Manion y
Morrison, 2011).
La investigación se basa en la exploración de las entrevistas y la encuesta por cuestionario
distribuida entre los encuestados identificados a partir del grupo específico. Además, la
investigación cualitativa se ha recogido en forma de entrevistas, mientras que la investigación
cuantitativa se basa en el formato de encuesta por cuestionario. La investigación se centra más
concretamente en los datos primarios. El resultado de estos tipos de estudio se centra en hechos
extraídos de la relación industrial y fáctica. El método híbrido de investigación extrae resultados
de dos tipos de datos y, por tanto, es más fiable que el uso exclusivo de datos primarios o
secundarios. El investigador ha utilizado dos métodos diferentes para analizar estos dos tipos
distintos de datos (Saunders, Saunders, Lewis y Thornhill, 2011).
3.6. Calendario y diagrama de Gantt

El tiempo necesario para llevar a cabo la investigación es un factor importante que debe
tenerse en cuenta, especialmente cuando se trata de desarrollar datos para más de un recurso.
Depende de las habilidades del investigador identificar un método que distribuya eficazmente el
tiempo a la tarea identificada de la investigación (Robson, 2011). También tiene repercusiones en
los resultados, ya que el proceso de análisis requiere un plazo o marco temporal adecuado. Dado
4
que la investigación se basa en el método que concluye el estudio, por lo tanto, el informe ha
utilizado la siguiente distribución temporal para el propósito de esta investigación (Palinkas,
Aarons, Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, & Landsverk, 2011, pp.44-53).
SEMANAS
TAREAS
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 2931
Elaborar una propuesta de
investigación
Elaborar cuestionarios
Presentar propuesta
Entrevistas
Inicio de entrevistas, observaciones, 1 1
grupos de discusión y entrega de
cuestionarios
Analizar y redefinir los problemas
Aplicar las conclusiones
Preparar el proyecto de informe

Iniciar el análisis completo de los
datos
Escribir una disertación de 12.000 ■■■■
palabras
3.7. Muestreo y población

El investigador ha utilizado el muestreo aleatorio en su tesis. El investigador se ha
centrado en el sector bancario privado de Bahréin. Así pues, el investigador se ha centrado en la
población del sector bancario privado de Bahréin para este estudio y el tamaño de la muestra es
de 30-50 personas. Se ha optado por el muestreo aleatorio porque ahorra costes y genera
resultados óptimos para las principales cuestiones del estudio.
3.8. Recogida de datos

Para el proceso de recopilación de datos, en este estudio se ha utilizado un método mixto
de investigación, en virtud del cual se han recogido tanto datos primarios como secundarios, que
luego se han analizado para extraer los resultados. En este estudio, los datos primarios son los
conocimientos de primera mano recogidos por el propio investigador, mientras que los datos
5
secundarios proceden de fuentes secundarias, como libros, revistas, artículos y otras
publicaciones pertinentes y actualizadas. Para la recopilación de datos secundarios se ha recurrido
a bases de datos y bibliotecas de Internet. En cuanto a los datos primarios, es la parte más
importante del estudio de investigación que incluye entrevistas y encuestas por cuestionario
(Palinkas, Aarons, Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, & Landsverk, 2011, pp.44-53). Para este
estudio de investigación se ha seleccionado el tamaño de la muestra y se realiza un muestreo por
conveniencia. El cuestionario se ha realizado a partir de la fuente de Google Services, que es un
medio en línea. Se ha optado por este medio porque ahorra tiempo y costes, y además ayuda a los
encuestados a participar libremente en el proceso de recogida de datos (Zachariadis, Scott y
Barrett, 2010). Se han realizado entrevistas a los directivos y al personal de los bancos privados
de Bahréin. Las entrevistas y los cuestionarios aportan más credibilidad a la investigación que los
métodos de observación. Esto ayuda a reducir el sesgo del estudio. Para el proceso de
recopilación de datos secundarios se han utilizado distintas bases de datos, como Proquest, Sage,
Jstor, etc.
3.9. Análisis de datos

Para el análisis de los datos, el investigador ha adoptado distintas estrategias. A efectos
del análisis cuantitativo, el investigador ha distribuido el cuestionario entre 100 encuestados. Los
datos se han analizado mediante el programa SPSS. Los encuestados han respondido a la
pregunta que se les había formulado. Las respuestas se basan en la escala de 04, que identifica su
grado de acuerdo y desacuerdo. Los resultados se han medido en la escala de Likert según su
distribución de frecuencias y, por tanto, se han cuantificado en consecuencia. Las conclusiones
del estudio dependen de los resultados del mismo (Abowitz, & Toole, 2009, pp.108-116).
Además, a efectos del estudio cualitativo, el investigador ha utilizado el proceso de
análisis de contenido. Se descodifican las entrevistas y se resumen sus resultados. A partir de las
entrevistas se desarrollan diferentes temas. A continuación se discuten los resultados y se
triangulan a partir de los resultados de la encuesta del cuestionario y de la revisión bibliográfica.
El investigador ha eliminado de las entrevistas cualquier tipo de vaguedad y ha garantizado la
aclaración a los participantes. Además, el investigador elimina del estudio todos los errores,
imprecisiones y datos irrelevantes. Esto ha contribuido a hacer la investigación más creíble y
auténtica, así como más pertinente para el título del estudio.
6
3.10. Fiabilidad y validez
Hay muchos factores diferentes que afectan a la fiabilidad y la validez de la
investigación. Esto también es útil para explicar la capacidad de la persona para abordar
eficazmente los objetivos y las preguntas de la investigación. Además, ayuda a averiguar la
habilidad y capacidad del investigador para encontrar los hechos sobre un fenómeno concreto.
Para explicar la validez de la investigación, es necesario abordar tres factores diferentes, a saber,
la validez de criterio, la validez de constructo y la validez de contenido (Abowitz, & Toole, 2009,
pp.108-116). El investigador ha utilizado muestras y distintos instrumentos para determinar la
validación del estudio de investigación. Por otra parte, acreditar el contenido del tema explica que
el contenido y los datos utilizados en el estudio han explicado eficazmente todo el fenómeno y el
enfoque hacia y por lo tanto explicar los detalles completos del estudio. Esto ayuda a elaborar una
serie de recomendaciones que pueden aplicarse en la práctica a las normas industriales. A efectos
de esta investigación, el investigador se ha asegurado de que todos los factores se aborden
eficazmente a este respecto. Por otra parte, la validez de criterio puede explicarse de manera de
utilizar métodos variados para el análisis y métodos de resultados (Reimers, Johnston, Guo,
Klein, Xie, & Li, 2013, pp.1-9). La investigación se lleva a cabo de manera que aborda todas las
normas de investigación y, por lo tanto, es útil para utilizar todos estos factores. Además, la
validez de constructo desarrolla un vínculo entre los métodos de investigación elegidos y el
instrumento del estudio para completar el constructo del estudio (Smith, Flowers y Larkin, 2009).
Además, el impacto del estudio y los métodos de evaluación que explican su importancia
dependen más específicamente de la validez del estudio. En esta investigación, el investigador se
ha asegurado de que la validez de la investigación se aborda de forma más específica
garantizándola a través de diferentes métodos. Para reducir los errores y mejorar la validez de la
investigación, se ha procurado minimizar las opiniones falsas y eliminar las sesgadas. Para
garantizar su fiabilidad y validez, el investigador ha motivado a los participantes para que
participen honestamente en las entrevistas (Thanasegaran, 2009, pp.35-40), ya que la validez de
la investigación se resiente debido a estos errores. Cuando los encuestados del estudio tienen
menos información sobre el objetivo básico de la investigación, suelen dudar a la hora de dar
respuestas sinceras. Por lo tanto, el investigador se ha asegurado de que todos los entrevistados y
encuestados conozcan perfectamente el objetivo de la investigación. El investigador también
garantizó a los encuestados que la respuesta facilitada por ellos se ha utilizado para el fin
mencionado y no les perjudica. En conjunto, esto aumenta la fiabilidad de los datos procedentes
7
de los encuestados y de otras fuentes distintas utilizadas por el investigador (Wilckens, 2010,
pp.991-996).
Para llevar a cabo esta investigación, los entrevistados y los encuestados son conscientes
de que la investigación se ha realizado con fines de estudio académico. También se ha
proporcionado el consentimiento informado a los encuestados del cuestionario y de las
entrevistas. De acuerdo con el consentimiento informado, la participación depende únicamente de
su voluntad y, por lo tanto, pueden retirarse del estudio si sienten algún tipo de inseguridad. Con
el fin de mejorar los resultados y la validez de los resultados de los datos primarios, el
investigador se ha asegurado además de ello mediante la repregunta. Esto ayudó a mejorar los
errores en los resultados del estudio y los dos datos, el primario y el secundario, se apoyaron en
un examen cruzado y, por lo tanto, aumentaron la fiabilidad y la validez del estudio
(Thanasegaran, 2009, pp.3540).
3.11. Consideraciones éticas

La ética en los procesos de investigación se ha identificado como el conjunto de
directrices, procesos y reglamentos recomendados con ayuda de los cuales se garantiza la ética de
la investigación y se asegura que la investigación que se está llevando a cabo sea por todos los
medios neutral. La ética de la investigación se centra principalmente en los resultados positivos
del estudio. Estos resultados positivos están pensados tanto para el investigador como para la
sociedad en su conjunto. Los resultados de un estudio son más dinámicos y, por tanto, más útiles
si se tiene en cuenta seriamente la ética.
En esta investigación, la identidad, el nombre y otros datos personales importantes se han
mantenido en secreto. El investigador también ha obtenido el consentimiento de todos los
participantes para mantener el proceso de recogida de datos. En este estudio, el investigador se
centra principalmente en las fuentes auténticas. Esto ha garantizado que el proceso de recogida de
datos sea exhaustivo, impecable y esté debidamente referenciado. Esto también aporta fiabilidad
a los resultados obtenidos en este estudio. Otro aspecto importante de los criterios de selección es
centrarse en la relevancia del tema y eliminar de los resultados los datos imprecisos (Wilckens,
2010, pp.991-996).
Es responsabilidad fundamental del investigador asegurarse de que todas las fuentes de
datos son pertinentes y están actualizadas. Del mismo modo, el investigador también ha velado
por el cuidado y la discreción de los entrevistados. Para ello, el investigador ha creado un entorno
8
eficaz y cómodo para realizar las entrevistas. Esto ha contribuido a aumentar la credibilidad y
fiabilidad de los resultados de las entrevistas. Los nombres de los participantes en las entrevistas,
sus cargos y demás información relacionada con la identidad de los participantes han sido
mantenidos confidenciales por el investigador. Esto ha aumentado los niveles éticos de esta
investigación (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013, pp.1-9).
3.1.2. Confidencialidad de los participantes

Otro aspecto importante relacionado con la autenticidad, la fiabilidad y la consideración
moral de esta investigación es asegurarse de que la información de los participantes sea
puramente confidencial. Por lo tanto, es responsabilidad del propio investigador tomar todas las
medidas necesarias para evitar cualquier alteración de la confidencialidad de la investigación. Los
nombres y la identidad de los encuestados no se han mencionado en este estudio de investigación,
cumpliendo el criterio de una investigación éticamente sólida. Además, también se garantiza que
los datos proporcionados por los encuestados solo se utilicen con fines de investigación
específicos e informados (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie y Li, 2013, pp. 1-9).
9
Referencias
Abowitz, D. A., & Toole, T. M. (2009). Investigación con métodos mixtos: Cuestiones
fundamentales de diseño, validez y fiabilidad en la investigación de la construcción.
Journal of Construction Engineering and Management, 136(1), pp.108-116.
Babbie, E. R. (1990). Survey research methods (Vol. 2). Belmont, CA: Wadsworth Publishing
Company.
Bogdan, R. C., y Biklen, S. K. (1998). Investigación cualitativa en educación. Introducción a la
teoría y los métodos. Allyn & Bacon, A Viacom Company, 160 Gould St., Needham
Heights, MA 02194; Internet: www. abacon. com.
Cohen, L., Manion, L., y Morrison, K. (2011). Métodos de investigación en educación.
Routledge.
Palinkas, L. A., Aarons, G. A., Horwitz, S., Chamberlain, P., Hurlburt, M., & Landsverk, J.
(2011). Diseños de métodos mixtos en la investigación sobre la aplicación.
Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 38(1),
pp.44-53.
Reimers, K., Johnston, R. B., Guo, X., Klein, S., Xie, B., & Li, M. (2013). Métodos novicios de
recogida de datos para el estudio de las IOIS: sondeos de prácticas y comunidades de
aprendizaje. Mercados electrónicos, pp.1-9.
Robson, C. (2011). Real world research: a resource for users of social research methods in
applied settings. Chichester: Wiley.
Saunders, M. N., Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2011). Métodos de investigación para
estudiantes de negocios, 5/e. Pearson Education India.
Smith, J. A., Flowers, P. y Larkin, M. (2009). Análisis fenomenológico interpretativo: Teoría,
método e investigación. Sage.
Thanasegaran, G. (2009). Cuestiones de fiabilidad y validez en la investigación. Integración y
Difusión, 4, pp.35-40.
Wilckens, T. (2010). Garantizar la fiabilidad y la validez en la investigación biomédica: una tarea
esencial. Drug discovery today, 15(23), pp.991-996.
Zachariadis, M., Scott, S. V., & Barrett, M. (2010). Diseño de investigaciones con métodos
mixtos inspiradas en una filosofía de realismo crítico: una historia del campo de la
innovación en SI. Asociación de Sistemas de Información.
1
0
Capítulo 4
Los datos recogidos en el cuestionario se han compilado y se presentan a continuación en forma
de cuadros y gráficos. Se utiliza una colección de tabulaciones simples y gráficos de barras para
representar las frecuencias de cada respuesta a las afirmaciones. Todas las tablas, gráficos y
análisis estadísticos se han realizado con el programa informático SPSS de IBM.
Género
4.1 Género
Acumulado
Porcentaj Válido
Frecuencia e Porcentaje Porcentaje
Válido Hombre 40 74.1 74.1 74.1
Mujer 14 25.9 25.9 100.0
Total 54 100.0 100.0
La gran mayoría de los encuestados eran hombres, como se desprende del cuadro anterior. Esto
puede suponer una limitación a la hora de analizar los datos, ya que no tendremos una
representación justa y equitativa de ambos sexos.
Edad
4,2 Edad (años)
Acumulado
Válido
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido 21 - 25 7 13.0 13.0 13.0
26 - 30 20 37.0 37.0 50.0
31 - 35 8 14.8 14.8 64.8
Más del 35 19 35.2 35.2 100.0
Total 54 100.0 100.0

En la tabla 4.2 podemos ver que los encuestados representan una buena mezcla de grupos de
edad. Esto sería muy útil para obtener resultados significativos.
Total de años trabajados en el sector bancario
4,3 Total de años en el sector bancario (Años)
Acumulado
Porcentaj Válido
Válido 0-5 11 20.4 20.4 20.4
5 - 10 16 29.6 29.6 50.0
10 - 15 27 50.0 50.0 100.0
Total 54 100.0 100.0
Como muestra la tabla anterior, podemos ver que un gran número de personas tiene más de 5 años
de experiencia en el sector bancario. De ahí que sus respuestas sean más precisas y valiosas.
La tabla 4.4 muestra una lista de estadísticas descriptivas de todas las variables, incluida la
información de cada encuestado y sus respuestas a las preguntas de la encuesta. Aquí
podemos observar una pauta: hay muy pocas personas que hayan seleccionado "totalmente
en desacuerdo" en respuesta a las preguntas de la encuesta. Esto muestra una vacilación
general entre los encuestados a la hora de expresar un desacuerdo absoluto o negar la
premisa de las preguntas.
4.4 Estadísticas descriptivas
N Mínimo Máximo Media Std. Desviación

Género 54 1 2 1.26 .442
Edad (años) 54 1 4 2.72 1.089

Total de años en el sector
54 1 3 2.30 .792
bancario (Años)
1. Mi trabajo me proporciona
aumentos salariales
periódicos razonables que
54 1 4 2.15 .998
aumentan mi motivación.
2. La seguridad en el empleo
es uno de los
factores que me motivan en 54 1 3 1.81 .779

mi trabajo.
3. Mi banco ofrece un
rendimiento eficiente y eficaz
54 1 4 2.65 .828
sistema de evaluación.
4. Los premios de incentivo

(monetarios) desarrollan un 54 1 2 1.44 .502
mayor nivel de motivación en
un empleado.
5. Experimento
oportunidades de promoción
efectivas que conducen a
54 1 4 2.57 .944
mayores niveles de
motivación.
6. La evaluación del
rendimiento es una de las
actividades saludables para 54 1 4 1.72 .960
motivar a los empleados.
7. La promoción desarrolla
mayores
nivel de motivación en un 54 1 2 1.39 .492
empleado.
8. El apoyo y la ayuda de los

demás miembros del
personal y de la dirección son 54 1 2 1.22 .420
útiles para mantener
motivados a los empleados.
9. Mi banco se identifica
fuertemente
y aprecia mi esfuerzo 54 2 5 2.93 1.163
y el trabajo.
10. En mi opinión, los

incentivos influyen mucho en
la motivación de los
54 1 3 1.52 .637
empleados.
11. La visión de mi banco es
motivadora para alcanzar sus
objetivos y
54 2 5 2.74 .873
objetivos.
12. El reconocimiento público

desarrolla un mayor nivel de
54 1 3 1.50 .720
motivación en un empleado.
13. La alta dirección tiene en

cuenta la opinión de los
empleados en la toma de
54 1 5 2.93 1.286
decisionesrelacionados con su
procesos
departamento.
14. Estoy satisfecho con los

incentivos que se
54 1 5 2.94 1.188
ofrecido en mi banco.
15. Las cartas de

agradecimiento desarrollan
54 1 2 1.46 .503
un mayor nivel
motivación deempleado.
en un
16. Estoy satisfecho con

respecto al trabajo
54 1 5 2.26 1.169
ambiente/cultura en mi
banco.
17. La alta dirección hace

todo lo posible para que 54 1 5 2.87 1.100
motivación de los empleados.
18. El aumento salarial

desarrolla un mayor nivel de
54 1 2 1.31 .469
motivación en
un empleado.
N válido (por lista) 54

Tablas de frecuencias
Ahora analizaremos la respuesta a cada afirmación por separado.
1. Mi trabajo me proporciona aumentos salariales periódicos razonables que aumentan mi motivación.
4.5 Mi trabajo proporciona un aumento periódico razonable del salario, lo que conlleva mayores índices de
motivación.
Acumulado
Porcentaj Válido
Válido Totalmente de
15 27.8 27.8 27.8
acuerdo
De acuerdo 24 44.4 44.4 72.2
Neutro 7 13.0 13.0 85.2
En desacuerdo 8 14.8 14.8 100.0
Total 54 100.0 100.0
1. 1. Mi trabajo me proporciona un aumento periódico razonable del salario, lo que me motiva más.
1. 1. Mi trabajo me proporciona un aumento periódico razonable del salario, lo que me motiva más.
Análisis:
La mayoría de los encuestados parecen estar satisfechos con los incrementos salariales que
perciben. Sólo el 14,5% de los empleados no está de acuerdo con la idea de que su salario es una
fuente de motivación...
2. La seguridad laboral es uno de los factores que me motivan en mi trabajo.
4.6 La seguridad en el empleo es uno de los factores que me motivan en mi trabajo.
Acumulado
Porcentaj Válido
22 40.7 40.7 40.7
acuerdo
De acuerdo 20 37.0 37.0 77.8
Neutro 12 22.2 22.2 100.0
Total 54 100.0 100.0
2. La seguridad en el empleo es uno de los factores que me motivan en mi trabajo
2. La seguridad en el empleo es uno de los factores que me motivan en mi trabajo
Análisis:
Dado que ningún empleado está en desacuerdo con esta afirmación, parece que la seguridad en el
puesto de trabajo se considera un factor importante en la motivación de los empleados.
3. Mi banco ofrece un sistema de evaluación del rendimiento eficiente y eficaz.
4.7 Mi banco ofrece un sistema de evaluación del rendimiento eficiente y eficaz.
Acumulado
Porcentaj Válido
7 13.0 13.0 13.0
acuerdo
De acuerdo 10 18.5 18.5 31.5
Neutro 32 59.3 59.3 90.7
En desacuerdo 5 9.3 9.3 100.0
Total 54 100.0 100.0
3. Mi banco ofrece un sistema de evaluación del rendimiento eficiente y eficaz
3. Mi banco ofrece un sistema de evaluación del rendimiento eficiente y eficaz.
Análisis:
Los encuestados parecen insatisfechos con el sistema de evaluación que se aplica actualmente en
la organización. No está claro si esto conduce a un menor nivel de desmotivación o si les afecta
en absoluto.
4. Los premios de incentivo (monetarios) desarrollan un mayor nivel de motivación en un empleado.
4.8 Los premios de incentivo (monetarios) desarrollan un mayor nivel de motivación en un empleado.
Acumulado
Porcentaj Válido
30 55.6 55.6 55.6
acuerdo
De acuerdo 24 44.4 44.4 100.0
Total 54 100.0 100.0
desarrolla empleado.
empleado.
Análisis:
Es interesante ver que todos los empleados están de acuerdo en que el incentivo monetario es
vital para inducir la motivación entre los empleados.
5. Experimento oportunidades de promoción eficaces que conducen a mayores niveles de motivación.
4.9 Experimento oportunidades efectivas de promoción que conducen a mayores niveles de motivación.
Acumulado
Porcentaj Válido
5 9.3 9.3 9.3
acuerdo
De acuerdo 25 46.3 46.3 55.6
Neutro 12 22.2 22.2 77.8
En desacuerdo 12 22.2 22.2 100.0
Total 54 100.0 100.0
5.1 experimentan oportunidades de promoción efectivas que conducen a mayores niveles de motivación
.
5.1 Experimentar oportunidades de promoción eficaces que conduzcan a un aumento de los niveles de motivación.
Análisis:
La mayoría de los empleados considera que las posibilidades de promoción que tienen son una
fuente de motivación. Es posible que el resto de los empleados no tenga suficientes
oportunidades de demostrar su valía, lo que puede desmotivarlos. En cualquier caso, está
demostrando ser una buena fuente de motivación para los empleados.
6. La evaluación del rendimiento es una de las actividades saludables para motivar a los empleados.
4.10 La evaluación del rendimiento es una de las actividades saludables para motivar a los empleados.
Acumulado
Porcentaj Válido
29 53.7 53.7 53.7
acuerdo
De acuerdo 16 29.6 29.6 83.3
Neutro 4 7.4 7.4 90.7
Total 54 100.0 100.0
6. La evaluación del rendimiento es una de las actividades saludables para motivar a los empleados
.
6. La evaluación del rendimiento es una de las actividades saludables para motivar a los empleados.
Análisis:
Esta afirmación establece una conexión con la afirmación 3. En esta afirmación, los empleados
están mayoritariamente a favor de utilizar el sistema de evaluación del rendimiento como
herramienta para motivar a los empleados.
7. La promoción desarrolla un mayor nivel de motivación en un
empleado.
4.11 La promoción desarrolla un mayor nivel de motivación en un empleado.
Acumulado
Porcentaj Válido
33 61.1 61.1 61.1
acuerdo
De acuerdo 21 38.9 38.9 100.0
Total 54 100.0 100.0
Análisis:
Las cifras hablan por sí solas. Ni un solo empleado se resiste a aceptar que la promoción
desempeña un papel muy importante en la motivación de los empleados. El banco debe
centrarse en desarrollar un sistema de evaluación y promoción estructurado y transparente.
8. El apoyo y la ayuda de los demás miembros del personal y de la dirección son útiles para mantener
motivados a los empleados.
4.12 El apoyo y la ayuda de los demás miembros del personal y de la dirección son útiles
para mantener motivados a los empleados.
Acumulado
Porcentaj Válido
42 77.8 77.8 77.8
acuerdo
De acuerdo 12 22.2 22.2 100.0
Total 54 100.0 100.0
8. El apoyo y la ayuda de los demás miembros del personal y de la dirección son útiles para mantener motivados a los
empleados.
8. El apoyo y la ayuda de los demás miembros del personal y de la dirección son útiles para mantener motivados a los empleados.
Análisis:
No cabe la menor duda de que el apoyo y el trabajo en equipo entre los empleados es uno de los
principales factores de motivación de los trabajadores. Los empleados que trabajan juntos crean
un sentimiento de pertenencia entre el personal que establece una comunidad amistosa dentro de
la organización.
9. Mi banco se identifica y valora mucho mi esfuerzo y mi trabajo.
4,13 Mi banco identifica y valora mucho mi esfuerzo y trabajo.
Acumulado
Porcentaj Válido
Válido De acuerdo 28 51.9 51.9 51.9
Neutro 12 22.2 22.2 74.1

Totalmente en
10 18.5 18.5 100.0
desacuerdo
Total 54 100.0 100.0
9. Mi banco identifica y valora mucho mi esfuerzo y trabajo
9. Mi banco identifica y valora mucho mi esfuerzo y trabajo
Análisis:
Este resultado es ligeramente alarmante para el banco. Aunque parece que muchos empleados
reciben suficiente reconocimiento por su trabajo. Pero parece que algunos empleados están
siendo totalmente ignorados durante sus actividades cotidianas. Se sienten abandonados y poco
apreciados. Esto puede ser letal para la motivación de los empleados y obstaculizar la eficacia de
todas las demás medidas de motivación.
10. En mi opinión, los incentivos influyen mucho en la motivación de los empleados.
4.14 En mi opinión, los incentivos influyen mucho en la motivación de los empleados.
Acumulado
Porcentaj Válido
30 55.6 55.6 55.6
acuerdo
De acuerdo 20 37.0 37.0 92.6
Neutro 4 7.4 7.4 100.0
Total 54 100.0 100.0
10. En mi opinión, los incentivos influyen mucho en la motivación de los empleados

.
10. En mi opinión, los incentivos influyen mucho en la motivación de los empleados.
Análisis:
Una vez más, todos los empleados están de acuerdo con la afirmación, salvo 4 encuestados. Esos
4 empleados son neutrales al respecto. La razón de ello es incierta, pero puede postularse que
consideran que otros factores como el trabajo en equipo y el aprecio son más importantes que los
incentivos. Cabe destacar que la afirmación 4 infería una idea similar, pero allí no vimos este
resultado.
11. La visión de mi banco es motivadora para alcanzar sus metas y objetivos.
4.15 La visión de mi banco es motivadora para alcanzar sus metas y objetivos.
Acumulado
Porcentaj Válido
Válido De acuerdo 24 44.4 44.4 44.4
Neutro 25 46.3 46.3 90.7

Totalmente en
5 9.3 9.3 100.0
desacuerdo
Total 54 100.0 100.0
11. La visión de mi banco es motivadora para alcanzar sus metas y objetivos
11. La visión de mi banco es motivadora para alcanzar sus metas y objetivos.
Análisis:
Las políticas estratégicas del banco no están desempeñando un papel eficaz en la motivación de
los empleados. Es posible que las políticas no se comuniquen eficazmente a todos los empleados
o que éstos no participen adecuadamente en la toma de decisiones estratégicas.
12. El reconocimiento público desarrolla un mayor nivel de motivación en un empleado.
4.16 El reconocimiento público aumenta la motivación de los trabajadores.
Acumulado
Porcentaj Válido
34 63.0 63.0 63.0
acuerdo
De acuerdo 13 24.1 24.1 87.0
Neutro 7 13.0 13.0 100.0
Total 54 100.0 100.0
12. El reconocimiento público aumenta la motivación de los trabajadores.
12. El reconocimiento público desarrolla un mayor nivel de motivación en un empleado.
Análisis:
Parece que muchos empleados ansían el reconocimiento público. Los incentivos monetarios y el
agradecimiento a nivel directivo están bien, pero reconocer públicamente los esfuerzos de un
empleado parece desempeñar un papel importante en su motivación.
13. La alta dirección tiene en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones relacionadas con
su departamento.
4.17 La alta dirección tiene en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones relacionadas con
su departamento.
Acumulado
Porcentaj Válido
5 9.3 9.3 9.3
acuerdo
De acuerdo 21 38.9 38.9 48.1
Neutro 11 20.4 20.4 68.5

Totalmente en
10 18.5 18.5 100.0
desacuerdo
Total 54 100.0 100.0
13. La alta dirección tiene en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones relacionadas con su
departamento.
13. La alta dirección tiene en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones relacionadas con su departamento.
Análisis:
En esta pregunta se recogió una buena mezcla de respuestas, como queda patente en la tabla
anterior. Sabemos que puede ser una fuente de motivación para los empleados si la dirección les
implica en la toma de decisiones, por lo que el banco debería prestarle atención.
14. Estoy satisfecho con los incentivos que se ofrecen en mi banco.
4.18 Estoy satisfecho con los incentivos que se ofrecen en mi banco.
Acumulado
Porcentaj Válido
9 16.7 16.7 16.7
acuerdo
De acuerdo 7 13.0 13.0 29.6
Neutro 21 38.9 38.9 68.5
En desacuerdo 12 22.2 22.2 90.7

Totalmente en
5 9.3 9.3 100.0
desacuerdo
Total 54 100.0 100.0
14,1 estoy satisfecho con los incentivos que se ofrecen en mi banco
14,1 Estoy satisfecho con los incentivos que se ofrecen en mi banco.
Análisis:
Parece que muchos empleados no están plenamente satisfechos con los incentivos que reciben.
Aunque al combinar los resultados de la declaración 1 con estos resultados se produce una ligera
desviación en las respuestas. Los empleados consideran que los incrementos salariales están bien,
pero que los incentivos actuales no son suficientes.
15. Las cartas de agradecimiento aumentan la motivación de los
empleados.
4.19 Las cartas de agradecimiento aumentan la motivación de los empleados.
Acumulado
Porcentaj Válido
29 53.7 53.7 53.7
acuerdo
De acuerdo 25 46.3 46.3 100.0
Total 54 100.0 100.0
Análisis:
No es evidente que todas las formas y medios de agradecimiento sean altamente motivadores
para los empleados. Cuando se agradece, incluso algo tan mundano como una carta puede
resultar sublime e inducir motivación en el empleado.
16. Estoy satisfecho con respecto al ambiente/cultura de trabajo en mi banco.
4.20 Estoy satisfecho con respecto al ambiente/cultura de trabajo en mi banco.
Acumulado
Porcentaj Válido
11 20.4 20.4 20.4
acuerdo
De acuerdo 33 61.1 61.1 81.5

Totalmente en
5 9.3 9.3 100.0
desacuerdo
Total 54 100.0 100.0
16.1 estoy satisfecho con el ambiente de trabajo en mi banco
16.1 Estoy satisfecho con el ambiente de trabajo en mi banco.
Análisis:
Una gran mayoría de los empleados están satisfechos y motivados con el entorno laboral de la
organización. Esto demuestra que la dirección ha creado eficazmente una buena relación de
trabajo entre los distintos departamentos.
17. La alta dirección hace todo lo posible por motivar a los empleados.
4.21 La alta dirección hace todo lo posible para motivar a los empleados.
Acumulado
Porcentaj Válido
5 9.3 9.3 9.3
acuerdo
De acuerdo 16 29.6 29.6 38.9
Neutro 19 35.2 35.2 74.1

Totalmente en
5 9.3 9.3 100.0
desacuerdo
Total 54 100.0 100.0
17. La alta dirección hace todo lo posible para motivar a los empleados
17. La alta dirección hace todo lo posible para motivar a los empleados
Análisis:
Cada respuesta debe estudiarse detenidamente aquí. Aunque un gran número de empleados están
satisfechos con la dirección, los empleados insatisfechos también forman parte de la plantilla.
Incluso una minoría de empleados insatisfechos y desmotivados puede propagar la negatividad
por toda la organización. Esto debe abordarse de forma adecuada y responsable.
18. El aumento salarial desarrolla un mayor nivel de motivación en un empleado.
4.22 El aumento salarial desarrolla un mayor nivel de motivación en un empleado.
Acumulado
Porcentaj Válido
37 68.5 68.5 68.5
acuerdo
De acuerdo 17 31.5 31.5 100.0
Total 54 100.0 100.0
Análisis:
Esta afirmación vuelve a establecer una conexión con las anteriores relativas a los incentivos
monetarios. Al igual que en las afirmaciones anteriores, no parece haber desacuerdo sobre el
hecho de que los incrementos salariales son vitales para producir motivación entre los empleados.
CAPÍTULO CINCO: Conclusió n y

Recomendaciones
El objetivo de este proyecto de investigación era identificar los factores de motivación y
relacionarlos con el rendimiento de los empleados. Para elaborar el cuestionario se tuvieron en
cuenta factores de motivación intrínseca y extrínseca. Se entendió que cada persona es diferente;
por lo tanto, la fuente de motivación es diferente para los distintos empleados. Algunos empleados
pueden sentirse más valorados si la dirección practica técnicas de motivación intrínseca. Mientras
que a otros empleados les pueden gustar las acciones que les motivan extrínsecamente. En el
cuestionario se incluyeron diferentes técnicas de motivación para juzgar la preferencia de los
encuestados.
La encuesta se diseñó de tal forma que los empleados del sector bancario de Bahréin pudieran
participar en ella, de modo que el investigador pudiera hacerse una idea clara de las opiniones de
los empleados sobre las técnicas de motivación utilizadas actualmente por la dirección. En el
curso de esta investigación, el investigador tuvo que estudiar todos los aspectos de la motivación
de los empleados y la gestión procesada que se practica actualmente en diversas empresas. Esto
permitió al investigador recabar datos vitales y conocimientos profesionales sobre el terreno. El
investigador también analizó la aparente divergencia entre los conocimientos académicos y su
aplicación práctica sobre el terreno. Se constató que las empresas no practican correctamente las
técnicas de motivación, lo que reduce su eficacia. Tras considerar detenidamente los resultados de
la investigación y analizar las respuestas de la encuesta, el investigador ha formulado algunas
sugerencias y reflexiones. Algunas recomendaciones son pertinentes para los responsables de la
toma de decisiones a nivel estratégico, mientras que otras pueden aplicarse también a los niveles
inferiores. Estas recomendaciones son especialmente útiles para las empresas que buscan formas
de mejorar los niveles generales de motivación de sus empleados.
Recomendaciones
La dirección de toda empresa debe velar por que se valore por igual a los empleados de todos los
niveles. La política empresarial de gestión de recursos humanos debe contar con un sistema de
incentivos bien estructurado y definido para los empleados de cada departamento. Es práctica
habitual en muchas empresas que los directivos de nivel estratégico se lleven el mérito de
cualquier logro y sean ellos los que más destaquen por sus logros. En la encuesta se constató que
muchos empleados no están satisfechos con el sistema de evaluación del rendimiento de la
organización. Para hacer frente a este problema, la organización debería introducir algunos
cambios en el actual sistema de evaluación.
1) Los directivos deben desarrollar un conjunto de indicadores clave de rendimiento para

cada departamento. Esos KPI se utilizarían para juzgar el rendimiento del departamento.
2) Debería existir un sistema interdepartamental de evaluación del rendimiento. No debe

basarse en el nivel de actividad económica, sino en los indicadores clave de rendimiento.
3) Debería introducirse un sistema de puntos por rendimiento en cada departamento. El
sistema de puntos debe estar exento de toda subjetividad para que no se pueda acusar al
gestor de haber emitido un juicio erróneo. El gestor sólo supervisaría el sistema de puntos.
Por ejemplo, el departamento de ventas puede tener un sistema de evaluación que otorgue
puntos a los empleados en función del número de clientes potenciales generados, ventas
finalizadas y tamaño de las cuentas.
Debe darse una mezcla de incentivos a los empleados que rindan más que los demás. También es
importante que los directivos escuchen las opiniones de su personal y valoren sus ideas. Esto
infundiría un sentimiento de participación entre los empleados.
Es obvio que la motivación de los empleados es vital para la eficacia del rendimiento y, por tanto,
una de las tareas más importantes de un directivo es motivar a los trabajadores. La motivación es
algo que se puede inculcar a una persona. Aunque la eficacia de los factores de motivación puede
variar de una persona a otra, eso no significa que no se pueda inculcar la motivación.
Existe una fuerte relación interdependiente casi cíclica entre el rendimiento, la satisfacción
general y la motivación. Esto significa que la semilla de la motivación es el buen rendimiento.
Cuando un empleado rinde como se espera de él, la valoración resultante desarrolla una
satisfacción interna y confianza en sí mismo. La confianza proporciona la motivación necesaria
para continuar el trabajo. Por tanto, la clave está en permitir que el empleado muestre todas sus
capacidades y ofrecerle un entorno de trabajo agradecido.
Cabe señalar que los niveles de motivación pueden desaparecer con el tiempo. Los logros y las
realizaciones, al repetirse una y otra vez, perderían la capacidad de motivar a los empleados. Por
eso es importante que los empleados sigan afrontando nuevos retos y una gran variedad de tareas.
La monotonía de la vida profesional puede provocar una disminución de la motivación de los
trabajadores.
1. Mi trabajo me
proporciona un
aumento periódico
razonable del
Total de años en el salario, lo que
sector bancario aumenta mi
Marca de tiempo Género Edad (años) (Años) motivación.
2/12/2014 15:45:25 Hombre Más del 35 10 - 15 Totalmente de
2/12/2014 15:59:06 Hombre Más del 35 10 - 15 acuerdo
Totalmente de
2/19/2014 10:25:44 Hombre 31 - 35 10 - 15 acuerdo
En desacuerdo
2/23/2014 16:18:26 Hombre Más del 35 10 - 15 De acuerdo
2/25/2014 13:13:02 Hombre 26 - 30 5 - 10 De acuerdo
2/25/2014 13:59:29 Mujer 26 - 30 0-5 De acuerdo
2/25/2014 14:22:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
2/25/2014 15:03:48 Hombre 26 - 30 5 - 10 Totalmente de
2/26/2014 13:00:10 Hombre 26 - 30 5 - 10 acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
2/26/2014 16:15:44 Mujer 31 - 35 10 - 15 acuerdo
En desacuerdo
2/26/2014 19:22:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
3/5/2014 10:25:44 Hombre 31 - 35 10 - 15 En desacuerdo
3/5/2014 17:45:11 Mujer 26 - 30 0-5 De acuerdo
3/5/2014 19:18:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
3/5/2014 21:18:25 Hombre 26 - 30 5 - 10 acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
3/7/2014 14:25:44 Mujer 31 - 35 10 - 15 acuerdo
En desacuerdo
3/7/2014 18:22:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
3/8/2014 16:00:10 Hombre 26 - 30 5 - 10 acuerdo
De acuerdo
3/8/2014 16:25:44 Hombre 31 - 35 10 - 15 En desacuerdo
3/8/2014 17:45:11 Mujer 26 - 30 0-5 De acuerdo
3/8/2014 19:18:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
Totalmente de
3/9/2014 10:25:44 Hombre 31 - 35 10 - 15 acuerdo
En desacuerdo
3/9/2014 19:18:22 Hombre 26 - 30 5 - 10 acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
3/9/2014 20:25:13 Mujer 31 - 35 10 - 15 acuerdo
En desacuerdo
3/10/2014 17:22:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
3/11/2014 10:23:44 Hombre 31 - 35 10 - 15 acuerdoEn desacuerdo
3/11/2014 17:45:11 Mujer 26 - 30 0-5 De acuerdo
3/11/2014 19:18:20 Mujer 21 - 25 0-5 Neutro
4. Los premios de 5. Experimento
incentivo oportunidades de 6. La evaluación del
2. La seguridad en 3. Mi banco ofrece (monetarios) promoción rendimiento es una
el empleo es uno un sistema de desarrollan un efectivas que de las actividades
de los factores evaluación del mayor nivel de conducen a saludables para
que me motivan en rendimiento motivación en un mayores niveles de motivar a los
mi trabajo. eficiente y eficaz. empleado. motivación. empleados.
Totalmente de De acuerdo Totalmente de En desacuerdo Totalmente de
acuerdo
Neutro De acuerdo acuerdo
De acuerdo De acuerdo acuerdo
De acuerdo
Totalmente de Neutro De acuerdo Neutro Totalmente de
acuerdo
Totalmente de Neutro Totalmente de De acuerdo acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
Totalmente de De acuerdo acuerdo
Totalmente de
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
Neutro Neutro De acuerdo En desacuerdo De acuerdo
De acuerdo En desacuerdo Totalmente de Totalmente de En desacuerdo
De acuerdo Neutro acuerdo
Totalmente acuerdo
de Neutro Neutro
Totalmente de En desacuerdo Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
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Neutro acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo En desacuerdo acuerdo
De acuerdo
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
Totalmente acuerdo
de Neutro Neutro
acuerdo
De acuerdo
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
Totalmente acuerdo
de Neutro Neutro
Totalmente de Neutro acuerdo
De acuerdo Neutro Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
Totalmente de De acuerdo Totalmente de En desacuerdo Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de Totalmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente acuerdo
de Neutro Neutro
acuerdo
De acuerdo
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo acuerdo acuerdo
De acuerdo Totalmente de Totalmente de De acuerdo Totalmente de
Neutro acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
8. El apoyo y la
ayuda de los
demás miembros
7. La promoción del personal y de la 10. En mi opinión, 11. La visión de mi
desarrolla un dirección son útiles 9. Mi banco los incentivos banco es
mayor nivel de para mantener identifica y valora influyen mucho en motivadora para
motivación en un motivados a los mucho mi esfuerzo la motivación de alcanzar sus metas
empleado. empleados. y mi trabajo. los empleados. y objetivos.
Totalmente de Totalmente de Neutro Totalmente de Neutro
acuerdo
Totalmente de acuerdo
Totalmente de Totalmente en acuerdo
Totalmente de Neutro
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de desacuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo De acuerdo
Totalmente de De acuerdo Totalmente de De acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
de Totalmente de De acuerdo acuerdo
Totalmente de De acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro Neutro
Totalmente acuerdo
de De acuerdo Neutro De acuerdo Neutro
acuerdo
De acuerdo De acuerdo Totalmente en De acuerdo Totalmente en
De acuerdo Totalmente de desacuerdo
En desacuerdo Totalmente de desacuerdo
Neutro
Totalmente acuerdo
de Totalmente de Neutro acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
de Totalmente de Totalmente en acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente acuerdo
de Totalmente de De acuerdo Totalmente de De acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
de De acuerdo Neutro acuerdo
De acuerdo Neutro
acuerdo
De acuerdo Totalmente de De acuerdo De acuerdo De acuerdo
acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro Neutro
De acuerdo Neutro De acuerdo Neutro
acuerdo
Neutro
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
de De acuerdo Neutro acuerdo
De acuerdo Neutro
acuerdo
Neutro
De acuerdo acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro Neutro
acuerdo
Totalmente de Totalmente de Neutro Totalmente de Neutro
acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo Totalmente en acuerdo
De acuerdo Totalmente en
Neutro
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo
Totalmente acuerdo
acuerdo acuerdo acuerdo
Totalmente de Totalmente de De acuerdo Totalmente de De acuerdo
acuerdo
De acuerdo Neutro
acuerdo
De acuerdo De acuerdo desacuerdo
De acuerdo
acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro Neutro
acuerdo
13. La alta
dirección tiene en
12. El cuenta la opinión
reconocimiento de los empleados 14. Estoy 15. Las cartas de 16. 16. Estoy
público desarrolla en la toma de satisfecho con los agradecimiento satisfecho con el
un mayor nivel de decisiones incentivos que se aumentan la ambiente y la
motivación en un relacionadas con ofrecen en mi motivación de los cultura de trabajo de
empleado. su departamento. banco. empleados. mi banco.
Totalmente de Totalmente en En desacuerdo De acuerdo De acuerdo
acuerdo
De acuerdo desacuerdo de
Totalmente Totalmente de Totalmente de En desacuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
acuerdo
Totalmente de De acuerdo Neutro acuerdo
acuerdo
Totalmente de Neutro De acuerdo Totalmente de De acuerdo
acuerdo
De acuerdo Neutro Neutro acuerdo
Neutro En desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Totalmente de
Totalmente de Totalmente en Totalmente en Totalmente de acuerdo
Totalmente en
acuerdo
De acuerdo desacuerdo
Totalmente acuerdo
Totalmente de desacuerdo de
Totalmente
En desacuerdo acuerdo
De acuerdo acuerdo
De acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
acuerdo
acuerdo
acuerdo
Neutro En desacuerdo En desacuerdo acuerdo
De acuerdo Totalmente de
Totalmente de De acuerdo Neutro Totalmente de acuerdo
De acuerdo
acuerdo
acuerdo
acuerdo
Totalmente en
acuerdo
Totalmente acuerdo
Totalmente
De acuerdo acuerdo
De acuerdo
acuerdo
Totalmente de Totalmente de Totalmente de En desacuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
acuerdo
acuerdo
acuerdo
Totalmente en
acuerdo
Totalmente acuerdo
Totalmente
Neutro acuerdo
De acuerdo
acuerdo
acuerdo
acuerdo
Totalmente de Totalmente en En desacuerdo De acuerdo acuerdo
De acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
acuerdo
acuerdo
Totalmente de Totalmente en Totalmente en Totalmente de Totalmente en
acuerdo
Totalmente acuerdo
Totalmente
De acuerdo acuerdo
De acuerdo
acuerdo
De acuerdo acuerdo
Neutro acuerdo
acuerdo
acuerdo
Totalmente de De acuerdo Neutro De acuerdo De acuerdo
acuerdo
acuerdo
Totalmente en
acuerdo
Neutro acuerdo
De acuerdo
acuerdo
acuerdo
acuerdo
acuerdo
17. La alta 18. El aumento
dirección hace salarial desarrolla
todo lo posible por un mayor nivel de
motivar a los motivación en el
empleados. empleado.
En desacuerdo Totalmente de
De acuerdo
acuerdo
Neutro De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
De acuerdo
Totalmente en acuerdo
Totalmente de
desacuerdo
Totalmente de
Totalmente de
De acuerdo
acuerdo
Neutro De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
desacuerdo
Totalmente de
Totalmente de
De acuerdo
acuerdo
Neutro De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
Totalmente de
Totalmente de
desacuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de
Neutro acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
De acuerdo
acuerdo
Neutro De acuerdo
Totalmente de
desacuerdo
Totalmente de
Totalmente de
De acuerdo
acuerdo
Neutro De acuerdo
De acuerdo acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Neutral acuerdo
Totalmente en Totalmente de
desacuerdo acuerdo
De acuerdo acuerdo De
De acuerdo acuerdo
Neutral Totalmente de
Neutro acuerdo

Tesis de Motivación de Los Empleados

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Evaluación del papel de la motivación

en el rendimiento de los empleados

Trabajo de proyecto presentado en cumplimiento parcial de

Evaluación del papel de la motivación en el rendimiento de los empleados...................................1

1.1. Antecedentes del estudio

1.2. Planteamiento del problema

1.3. Objetivo del estudio

1.5. Cuestiones de investigación

1.6. Alcance del estudio

1.8. Limitaciones del estudio

1.9. Estructura de la investigación

1.10. Escala de tiempo

Analizar y redefinir el problema

Trabajo de proyecto presentado en

Evaluación del papel de la motivación en el rendimiento de los empleados...................................1

2.1. ¿Qué es la motivación?

2.2. Teoría de la motivación

2.3. Teoría X y Teoría Y de McGregor (1970)

2.4. Teoría de la necesidad de Abraham Harold Maslow (2001)

2.5. Teoría de los factores de higiene y motivación de Frederick Herzberg (1970)

2.7. La relación entre motivación intrínseca y extrínseca

2.8. Rendimiento en las organizaciones

2.9. Rendimiento laboral

2.10. Medir el rendimiento laboral

2.11. La relación entre la motivación de los empleados y el rendimiento laboral

Trabajo de proyecto presentado en

Evaluación del papel de la motivación en el rendimiento de los empleados...................................1

3.2. Estrategia de investigación

3.3. Diseño de la investigación

• Definición del problema de investigación.

3.4. Enfoque de la investigación

3.5. Método de investigación: Técnica híbrida de investigación

3.6. Calendario y diagrama de Gantt

Preparar el proyecto de informe

3.7. Muestreo y población

3.8. Recogida de datos

3.9. Análisis de datos

3.11. Consideraciones éticas

3.1.2. Confidencialidad de los participantes

Mujer 14 25.9 25.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

4,2 Edad (años)

26 - 30 20 37.0 37.0 50.0

31 - 35 8 14.8 14.8 64.8

Más del 35 19 35.2 35.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

Total de años trabajados en el sector bancario

4,3 Total de años en el sector bancario (Años)

5 - 10 16 29.6 29.6 50.0

10 - 15 27 50.0 50.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

N Mínimo Máximo Media Std. Desviación

Edad (años) 54 1 4 2.72 1.089

factores que me motivan en 54 1 3 1.81 .779

4. Los premios de incentivo

motivar a los empleados.

8. El apoyo y la ayuda de los

10. En mi opinión, los

12. El reconocimiento público

13. La alta dirección tiene en

14. Estoy satisfecho con los

15. Las cartas de

16. Estoy satisfecho con