Thèse Sur La Motivation Des Employés

Évaluation du rôle de la motivation sur
la performance des employés
Par
Shaheryar Khalid
Document de projet soumis en partie

pour satisfaire aux exigences.
pour le degré de
Master en administration des affaires
[nom de l'université]
[année]
Table des matières
Évaluation du rôle de la motivation sur la performance des employés............................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[nom de l'université].................................................................................................................2
[année]...............................................................................................................................2
Évaluer le rôle de la motivation sur...............................................................................................11
Performance des employés.............................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Nom de l'université]...............................................................................................................11
[Année]............................................................................................................................11
Évaluation du rôle de la motivation sur la performance des employés..........................................28
Université Quaid-e-Azam.......................................................................................................28
[Année]............................................................................................................................28
Chapitre 4...................................................................................................................................39
CHAPITRE CINQ : Conclusion et.............................................................................................60
Recommandations......................................................................................................................60
CHAPITRE 01 : INTRODUCTION
1.1. Contexte de l'étude

À l'ère moderne, les opérations commerciales et organisationnelles dans le monde entier
sont très difficiles et stimulantes, car elles évoluent à un rythme très rapide. Les facteurs internes
et externes évoluent et varient en permanence, ce qui remet en cause le développement des
organisations et des entreprises en termes de croissance des revenus. Pour conserver une image
de marque sur le marché mondial ou local, les organisations doivent maintenir leur taux de
croissance et, pour ce faire, mobiliser toutes les ressources nécessaires (Cadwallader, Jarvis,
Bitner et Ostrom, 2010, pp.219239). Les ressources humaines, financières et physiques sont les
trois domaines dans lesquels chaque organisation doit exceller pour assurer une croissance
durable sur le marché. La gestion du personnel d'une organisation est la principale préoccupation
des managers modernes. La gestion efficace des employés nécessite une manipulation habile des
pensées, des approches et des sentiments, de sorte que les niveaux de productivité les plus élevés
puissent être atteints avec succès par l'utilisation efficace de l'ensemble de la main-d'œuvre de
l'organisation. Pour obtenir une concentration totale et profitable des employés, les facteurs de
motivation sont très importants, car la motivation d'un employé envers son travail peut apporter
les meilleurs résultats à toute organisation. Le personnel motivé d'une organisation est un atout
précieux qui a une valeur immense pour l'organisation (O'Neil, & Drillings, 2012).
La motivation est le désir d'un individu de réaliser quelque chose de fructueux en
fournissant des efforts. Selon de nombreux spécialistes, la motivation est l'un des éléments les
plus importants de la performance. Les individus qui ont la passion de devenir très performants
ont le désir et l'énergie combinés sous la forme d'un haut niveau de motivation qui leur permet
d'atteindre les objectifs et les buts qu'ils se sont fixés (Sara, et al. 2004, pp. 381-394). Ainsi, la
motivation des employés peut être définie comme le reflet du niveau d'énergie, d'engagement et
d'originalité que les travailleurs d'une organisation mettent en œuvre dans le cadre de leur travail.
Les niveaux de motivation affectent considérablement les comportements des employés et le
niveau de motivation peut donc être directement lié aux différents niveaux de performance des
employés au sein d'une organisation. Le principal problème, comme l'ont souligné de nombreux
chercheurs, est que la plupart des directions ne parviennent pas à communiquer aux employés ce
que l'on attend d'eux (Cadwallader, Jarvis, Bitner, & Ostrom, 2010, pp.219-239), ce qui se traduit
par de faibles niveaux de performance. Dans d'autres cas, les organisations ne parviennent pas à
fournir à leurs employés ce qu'elles leur ont promis, ce qui se traduit en fin de compte par une
baisse de la motivation des employés. Par conséquent, il est de la responsabilité première de la
direction de maintenir les niveaux de motivation élevés parmi ses employés (Gilbert, Halliday,
Heavey, & Murphy, 2011).
Le fait que chaque individu ait un rôle différent dans une organisation rend ce sujet
encore plus intéressant. Cela signifie qu'il existe plusieurs facteurs, dans un large éventail, qui
peuvent affecter les niveaux de motivation des employés dans un certain environnement de
travail. Pour certains, la reconnaissance et l'appréciation suffisent à les motiver. Pour d'autres, une
récompense matérielle est plus importante que l'échange de mots d'appréciation. Disposer de
ressources humaines de qualité est très important pour les organisations afin d'avoir un avantage
concurrentiel sur les autres sur le marché (Phil, 2007 pp.109-111). Un manque de motivation
parmi les employés peut avoir des effets dévastateurs pour une organisation en termes de faible
rendement, de désintérêt pour les activités de l'organisation et de travail intentionnel défectueux.
Tous ces facteurs nuisent à la productivité de l'organisation et à sa réussite (Gilbert, Halliday,
Heavey, & Murphy, 2011).
La question de la motivation des employés et de sa relation avec les performances des
employés eux-mêmes et de l'organisation a fait l'objet d'études et de recherches approfondies. Au
milieu du vingtième siècle, les premières théories de la motivation ont commencé à se
développer, les plus importantes étant la hiérarchie des besoins de Maslow (1943), la théorie des
deux facteurs de Herzberg (1959) et la théorie des attentes de Vroom (1964). Ces théories étaient
liées à la motivation d'un individu et à la motivation des employés en particulier. Dans la
littérature, la motivation a été définie à de nombreuses reprises et Herzberg (1959) a défini la
motivation des employés comme la volonté d'accomplir un travail. Les universitaires et les
théoriciens s'accordent à dire que la motivation des employés peut être classée en deux catégories
: intrinsèque et extrinsèque (Bedeian, 1993). Staw affirme que la théorie à deux facteurs de
Herzberg (1959) a contribué à cette classification de la motivation des employés. Toutefois, ces
dernières années, l'accent a été mis sur la motivation intrinsèque et extrinsèque.
Le point le plus important ici est de savoir comment ces deux types de motivation des
employés peuvent contribuer à augmenter les niveaux de performance des employés (Antoncic,
& Antoncic, 2011, pp.589607). Il est vrai que la relation entre la motivation des employés et les
performances professionnelles a été étudiée dans le passé, mais des corrélations adéquates n'ont
pas été établies. Cependant, des études récentes ont conclu à une corrélation positive entre ces
deux éléments (Oldham, Nottenburg, Kassner, Ferris, Fedor, & Masters, 1982, pp.84-111). Cette
relation entre la motivation des employés et leurs performances est étudiée dans cette thèse et les
facteurs qui augmentent la motivation des employés sont également discutés de manière
approfondie (Cruz, Pérez, & Cantero, 2009, pp.478490).
1.2. Énoncé du problème

Une gestion efficace des employés se traduit par un avantage concurrentiel grâce à une
main-d'œuvre motivée et enthousiaste. Le problème majeur dans ce contexte est de découvrir les
facteurs qui sont responsables de l'augmentation et de la diminution du niveau de motivation des
employés au sein d'une organisation, et comment ces facteurs influencent la performance des
employés au sein de cette organisation.
1.3. Objectif de l'étude

La raison principale du choix de ce sujet est la curiosité de savoir comment une
organisation motive ses employés. En cette période de récession, les organisations réduisent leurs
coûts en diminuant le nombre de leurs employés. Les employés qui survivent à la réduction des
effectifs ont une charge de travail importante. Il doit y avoir des facteurs qui les motivent à
atteindre les objectifs de l'entreprise alors qu'ils accomplissent le travail de deux personnes.
Certaines organisations n'utilisent pas de facteurs de motivation pour motiver leur
personnel. Ils sapent l'importance d'impliquer les employés et de mettre en œuvre de bonnes
stratégies de maintien en poste du personnel. L'absence de facteurs de motivation est à l'origine
d'un taux élevé de rotation du personnel, d'une démotivation et d'une baisse de la productivité des
employés. Il est très important de comprendre le concept de motivation et son implication dans
une organisation. Ce document de recherche peut servir de guide pour comprendre le concept de
motivation et explorer ses différentes facettes. Il est impératif de comprendre la motivation et ses
différentes facettes, car c'est ce concept de motivation qui aide les managers à conduire leurs
employés vers des performances optimales. Pour susciter la recherche d'une performance
optimale chez les employés, un chef d'entreprise doit connaître tous les détails de la motivation,
savoir quand fournir des facteurs de motivation aux employés et comment motiver les employés.
Une vision claire de ces différentes facettes de la motivation permettrait aux managers
d'appliquer le concept de motivation dans leur organisation.
1.4. Importance de l'étude
L'importance de cette étude réside dans les questions de recherche qui seront abordées. Le
principal problème dans l'environnement de travail d'aujourd'hui est de gagner l'attention du
marché. Les organisations se sont toujours efforcées d'acquérir une position concurrentielle sur le
marché où elles opèrent. Pour réussir et atteindre les buts et objectifs requis, il est très important
que les buts et objectifs du personnel de l'organisation soient alignés sur ceux de l'organisation.
Cette étude aidera donc les organisations et les directions à mettre en évidence leurs procédures
de motivation, de sorte que la main-d'œuvre puisse être motivée pour s'intéresser davantage à son
travail et obtenir ainsi des résultats meilleurs et plus efficaces.
1.5. Questions de recherche

La recherche portera sur les questions suivantes :
1. En quoi la motivation des employés est-elle une nécessité pour les organisations afin de
garantir leur croissance et leur succès ?
2. Quels sont les facteurs qui contribuent à accroître les niveaux de motivation des employés
dans un certain environnement de travail ?
3. Quel est l'impact de la motivation sur les performances d'une organisation ?
4. Comment les différents types de motivation influencent-ils les performances des
employés ?
1.6. Champ d'application de l'étude

La question de la motivation des employés et de son lien avec leurs performances a fait
l'objet d'études approfondies par le passé. Cette étude vise à trouver la corrélation positive entre
les deux termes et son champ d'application sera donc très large. Cette étude sera utile aux
dirigeants de différentes organisations pour connaître l'importance d'accroître la motivation des
employés. Il est un fait qu'à notre époque chargée, les organisations et les entreprises ne se
concentrent pas beaucoup sur la motivation de leurs employés, ce qui s'avère préjudiciable. Cette
étude aidera les organisations à comprendre l'importance de la motivation et son lien positif avec
l'augmentation des performances des employés. Les facteurs qui conduisent à une motivation
accrue aideront à déterminer la structure du comportement de l'employé et les employeurs
peuvent donc procéder à une modélisation appropriée de la motivation pour attirer l'attention de
leur main-d'œuvre.
1.7. Brève description de la méthodologie de recherche
L'objectif principal de cette étude est de déterminer le rôle de la motivation des employés
sur les performances. Parallèlement, cette étude vise à mettre en évidence les facteurs qui
contribuent à accroître les niveaux de motivation parmi les employés d'une organisation. Pour
répondre aux questions de recherche et à l'énoncé du problème de manière complète et efficace,
des données primaires et secondaires seront utilisées dans cette étude, c'est-à-dire que des
méthodes qualitatives et quantitatives seront utilisées. La méthodologie mixte contribuera à
accroître la crédibilité de la recherche. Les données primaires seront extraites de la littérature la
plus pertinente et la plus récente qui existe sur ce sujet. Les données secondaires comprendront
les résultats de l'enquête par questionnaire menée auprès des employés et des cadres. L'enquête
sera menée auprès des cadres et des employés, afin d'obtenir une résolution descriptive du
problème de recherche. Les entretiens seront ciblés et l'échantillonnage aléatoire. Les données
obtenues à partir des enquêtes par questionnaire seront analysées à l'aide d'outils statistiques.
1.8. Limites de l'étude

L'explication naturelle à laquelle l'étude a été limitée par le chercheur peut être considérée
comme l'une des limites de cette étude. L'étude se limite aux théories et modèles existants. Le
manque d'enthousiasme des participants, la partialité des participants, la possibilité de réponses
erronées de la part des dirigeants interrogés et les conditions différentes d'une organisation à
l'autre figurent parmi les autres limites de cette étude.
1.9. Structure de la recherche

Chapitre 02 : Analyse documentaire : Ce chapitre explique le concept de motivation à
l'aide de la littérature existante. L'analyse de la littérature expliquera ensuite les facteurs qui
augmentent les niveaux de motivation des employés, puis la corrélation positive entre la
motivation et les performances des employés. Différents modèles et théories de la motivation
seront utilisés pour étayer les arguments présentés dans ce chapitre. Il s'agit de données provenant
de publications telles que des articles, des livres, des revues et des magazines.
Chapitre 03 : Méthodologie de recherche : Ce chapitre explique la stratégie de recherche
qui sera utilisée pour cette étude. Ce chapitre comprendra la méthode qui sera utilisée et les
techniques d'échantillonnage et d'analyse qui seront utilisées seront expliquées.
Chapitre 04 : Résultats et conclusions : Ce chapitre se concentre sur les résultats de la
recherche. L'analyse des données sera effectuée dans cette partie et les questions de recherche
seront répondues à l'aide des résultats des données qualitatives et quantitatives.
Chapitre 05 : Résumé, conclusion et recommandations : Ce chapitre résume l'ensemble
des résultats de l'étude et explique les questions de recherche. Les conclusions de l'analyse seront
faites et la corrélation entre la performance des employés et la performance des employés sera
expliquée, et à la fin, une série de recommandations sera fournie aux organisations pour améliorer
les niveaux de motivation au sein de leur structure, afin d'atteindre des niveaux élevés de
performance des employés.
1.10. Échelle de temps

Le temps est un facteur important lorsqu'il s'agit de travailler sur un projet. Un temps
considérable sera nécessaire pour mener à bien cette recherche, car elle nécessitera la collecte de
données primaires et secondaires. En outre, la recherche progressera conformément aux règles de
l'université et à temps plein afin de collecter des données complètes pour l'étude de recherche et
de la rendre efficace. L'ajustement des heures journalières sera accumulé en fonction de la date de
soumission indiquée par l'instructeur. En outre, la date de remise du mémoire peut être négociée
avec l'enseignant en fonction de l'état d'avancement du travail de recherche à ce moment-là. Il
faut du temps pour permettre un diagnostic adéquat du problème avant de prendre des décisions
sur les stratégies appropriées et les moyens de mise en œuvre, mais ce temps doit rester flexible
pour tenir compte des facteurs imprévus.
Le chercheur a consacré suffisamment de temps à l'identification du problème et à
l'établissement d'un lien avec le domaine d'étude proprement dit. Le chercheur a donc pris une
décision stratégique pour mener cette recherche. C'est pourquoi le chercheur a adopté un
calendrier à la fois réalisable et flexible. Le chercheur a prévu le calendrier suivant afin de mener
cette recherche de manière appropriée.
Diagramme de Gantt
SEMAINES
TÂCHES
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Construire une proposition de
recherche
Élaborer des questionnaires
Soumettre une proposition
Entretiens sur l'emploi du temps
Commencer les entretiens et
distribuer les questionnaires
Analyse et redéfinition du
problème
Mettre en œuvre les conclusions
Préparer un projet de rapport
Commencer l'analyse complète des
données
Dissertation de type
Références
Antoncic, J. A., et Antoncic, B. (2011). Satisfaction des employés, intrapreneuriat et croissance

de l'entreprise : un modèle. Industrial Management & Data Systems, 111(4), pp.589-607.
Bedeian, A. G. (1993). Management (3e éd.). New York : Dryden Press
Cadwallader, S., Jarvis, C. B., Bitner, M. J. et Ostrom, A. L. (2010). Motivation des employés de
première ligne à participer à la mise en œuvre de l'innovation dans les services. Journal
of the Academy of Marketing Science, 38(2), pp.219-239.
Cruz, N. M., Pérez, V. M. et Cantero, C. T. (2009). L'influence de la motivation des employés sur
le transfert de connaissances. Journal of Knowledge Management, 13(6), pp.478-490.
Gilbert, D., Halliday, S., Heavey, C. et Murphy, E. (2011). Améliorer les performances : Faire
converger la confiance, l'engagement et la motivation dans les organisations. Journal of
General Management.
Liljeholm, M. et O'Doherty, J. P. (2012). Contributions du striatum à l'apprentissage, à la
motivation et à la performance : un compte rendu associatif. Tendances des sciences
cognitives.
Oldham, G. R., Nottenburg, G., Kassner, M. W., Ferris, G. R., Fedor, D., et Masters, M. (1982),
The selection and consequences of job comparisons, Organizational Behavior and Human
Performance, vol. 29 : pp.84-111.
O'Neil, H. F., & Drillings, M. (Eds.). (2012). Motivation : Théorie et recherche. Routledge.
Phil, D. (2007). L'état des syndicats : Comment les syndicats peuvent renforcer la classe
moyenne, améliorer notre économie et regagner de l'influence politique. McGraw-Hill
Professional, pp. 109-111.
Sara, L. et al. (2004) The importance of pay in employee motivation : Discrepancies between
what people say and what they do. Les contributions de la recherche psychologique à la
gestion des ressources humaines. Vol 43 : pp.381-394
Évaluer le rôle de la motivation sur
Performance des employés
Par
Shaheryar Khalid

Satisfaction des exigences
Pour le degré de
[Nom de l'université]
[Année]
Table des matières

[nom de l'université].................................................................................................................2
[année]...............................................................................................................................2
Évaluer le rôle de la motivation sur...............................................................................................11
[Année]............................................................................................................................11
[Année]............................................................................................................................28
Chapitre 4...................................................................................................................................39
Recommandations......................................................................................................................60
CHAPITRE 02 : ANALYSE DOCUMENTAIRE
2.1. Qu'est-ce que la motivation ?

Greenberg et Baron (2000, p.190) affirment que la motivation peut être classée en trois
segments principaux. Le premier segment fait référence à l'éveil du sens de la motivation qui
pousse l'individu à atteindre ses buts et objectifs. L'énergie du salarié est également renvoyée à la
première partie. Le deuxième segment fait référence aux choix différents et variés que les
personnes font pour orienter leurs tâches et, en fin de compte, leurs comportements. Le dernier
segment de la motivation montre le niveau de maintien de la motivation chez un individu, c'est-à-
dire combien de temps il peut être motivé pour atteindre les objectifs souhaités. Selon Linder
(1998, p.3), la motivation peut être définie comme le processus psychologique qui génère un but
chez un individu en termes de comportement et de direction. En d'autres termes, la motivation est
une prédisposition à se comporter de manière délibérée pour satisfaire des besoins particuliers
non satisfaits, un besoin non satisfait et la volonté d'atteindre un objectif, respectivement. Selon
l'explication de Young (2000, p.1), la motivation peut être définie de plusieurs manières, en
fonction de la personne interrogée. Cela signifie clairement que la motivation a une signification
différente selon les personnes. Ainsi, Young (2000, p.1) mentionne que la motivation est une
sorte de force à l'intérieur d'un individu qui reflète l'ampleur, la direction et la persévérance de
l'effort fourni au travail.
Selon Halepota (2005, p.16), la motivation est la réponse active et la participation d'un
individu à toute structure de travail en vue d'atteindre les résultats prescrits. Il qualifie en outre la
motivation d'abstraite, car elle produit des résultats différents selon les circonstances et il n'existe
pas de stratégie unique ou spécifique pour obtenir des résultats favorables. Antomioni (1999,
p.29) indique que le niveau d'effort que les personnes consacrent à leur travail dépend de leur
niveau de satisfaction et de motivation. Les individus se sentent et sont démotivés lorsqu'ils ont
l'impression que quelque chose ou quelqu'un les empêche d'atteindre leurs objectifs.
Les définitions susmentionnées concernant le concept central de la motivation montrent
qu'elle est liée uniquement aux facteurs qui motivent et dirigent les actions des individus, ce qui
les aide à atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés et à contribuer ainsi à leur organisation. Les
définitions suggèrent que la motivation est une force invisible qui pousse les gens à faire quelque
chose en retour pour leurs organisations respectives. Le rôle de la direction est très important
dans le contexte de la motivation, car l'environnement d'une organisation est l'élément qui motive
ou démotive les individus qui y travaillent. Les facteurs associés à l'environnement sont multiples
et les plus importants d'entre eux sont la culture de l'organisation, la structure de l'organisation, le
système de reconnaissance de l'organisation et la transparence entre les différentes hiérarchies de
l'organisation. Il est vrai que le maintien d'un personnel hautement motivé est un immense défi
pour les organisations modernes d'aujourd'hui. Cela s'explique par le fait que la motivation n'est
pas un attribut fixe et qu'elle peut changer en fonction de l'évolution de la situation ou de
l'organisation. Les facteurs financiers et sociaux d'une organisation jouent également un rôle
essentiel dans le contexte d'un personnel motivé.
2.2. Théorie de la motivation

Disposer d'un personnel motivé et qualifié est essentiel pour accroître la productivité et la
qualité des opérations menées au sein d'une organisation, et il est crucial pour atteindre les buts et
objectifs prescrits de l'organisation. Le défi majeur dans ce monde moderne est de trouver des
méthodes possibles et efficaces qui peuvent contribuer au développement d'un personnel motivé
et efficace (Dieleman et Toonen, 2006:1). Il est vrai qu'il existe de nombreuses théories sur le
thème de la motivation ; cependant, l'application efficace de ces théories dans un cadre
organisationnel afin d'obtenir des résultats favorables est la principale quête des organisations
modernes. Le rôle des dirigeants est très important ici, car ils sont les facteurs moteurs et les
modèles dans tout contexte organisationnel (Dieleman et Toonen 2006:1).
La motivation est un élément crucial pour toute organisation, car les personnes qui
possèdent les meilleures compétences et les connaissances les plus étendues seront peu
performantes si elles ne sont pas motivées (Harris in Milapo, 2001 : 29). Chaque individu, en tant
que membre d'une équipe de travail, a ses propres besoins qui doivent être satisfaits par le lieu de
travail afin d'éviter la démotivation des employés. Le manque de motivation du personnel se
traduit par un absentéisme fréquent, des attitudes anti, une irresponsabilité délibérée, des retards,
des manquements dans le respect des délais, une manifestation ouverte de l'exaspération. Tous
ces facteurs sont très néfastes pour toute organisation car ils sont directement associés aux
mauvaises performances des employés et, en fin de compte, aux mauvaises performances de
l'organisation dans son ensemble. La crédibilité d'une organisation dépend directement du niveau
de motivation de son personnel. Ainsi, pour éviter tous ces facteurs, une organisation doit
s'assurer que tous les efforts sont déployés pour motiver le personnel, tels que les facteurs de
motivation intrinsèques, les facteurs de motivation extrinsèques et un système de gestion des
performances attrayant, afin de conserver la satisfaction et la loyauté des employés.
2.3. Théorie X et théorie Y de McGregor (1970)

McGregor a développé deux idées fixes et distinctes sur la manière dont un individu
observe les performances humaines au travail et dans la vie professionnelle. Il a constaté que les
organisations adoptaient généralement l'une des deux approches opposées et les a donc appelées
théorie X et théorie Y. Il mentionne que dans la théorie X, l'organisation des éléments productifs
d'une organisation relève de la responsabilité de la direction de cette organisation. Ces éléments
productifs comprennent les finances, les ressources et les employés. La tendance économique
devrait être satisfaite par ce biais. Il a indiqué que les employés ont une aversion innée pour leur
travail dans les organisations.
Ainsi, les attitudes des employés au sein d'une organisation devraient être guidées par
l'élément de motivation, de sorte que chaque individu puisse s'adapter aux besoins de
l'organisation et que l'objectif de l'organisation devienne l'objectif de chaque individu. La sécurité
de l'emploi est le facteur qui compte le plus dans ce contexte. McGregor met l'accent sur le fait
que les êtres humains ont une nature paresseuse à l'égard de leur propre initiative et que, par
conséquent, dans tout cadre organisationnel, ils doivent être persuadés, poussés, récompensés,
contrôlés et dirigés par la direction. Le rôle de la direction est de contraindre et de gérer ses
employés. L'absence d'intervention vigoureuse de la part de la direction se traduit par une
résistance des employés aux besoins de l'organisation, ce qui affecte gravement la productivité de
l'organisation.
D'autre part, la théorie Y stipule que la direction est chargée de systématiser les éléments
d'une entreprise fructueuse, tels que la richesse, les ressources, les appareils et les employés, dans
le but de répondre aux tendances économiques. Le travail est une chose habituelle et naturelle
pour les personnes et celles-ci ne sont pas inertes ou opposées aux besoins de l'organisation, et
sont toujours prêtes à s'autodiriger, lorsqu'elles sont dévouées aux objectifs. Cela s'explique par le
fait que les gens ne sont naturellement pas paresseux dans leurs attitudes. Contrairement à la
théorie X, cette théorie reflète le fait que les employés sont toujours prêts à accepter leurs
responsabilités à tout moment. Cependant, il est essentiel de fournir aux employés des conditions
et des méthodes de travail appropriées pour qu'ils restent engagés dans leurs tâches. Cela les aide
à atteindre les buts et les objectifs qui leur ont été fixés, en orientant leur travail vers les buts et
les objectifs de l'organisation.
Sur la base des hypothèses de la théorie Y, le rôle de la direction est de développer et de
maintenir le potentiel des employés, afin de les aider à libérer ce latent en vue de la réalisation
des objectifs uniformes. Pour gérer les tâches, la direction utilise les hypothèses comme lignes
directrices pour aboutir à une diversité de potentiel qui se situe entre deux extrêmes. Dans l'un de
ces cas extrêmes, la direction peut être dure et rigide et dans l'autre, elle peut être polie et douce.
La théorie X est considérée comme le point de vue adopté par une direction habituelle, tandis que
de nombreuses organisations se concentrent désormais sur l'adoption de la théorie Y.
2.4. La théorie des besoins d'Abraham Harold Maslow (2001)

La classification la plus célèbre des besoins d'une organisation a été élaborée par Maslow,
qui a défini cinq niveaux fondamentaux. Ces couches ont été classées par ordre d'importance par
Maslow, à savoir les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les
besoins d'estime et les besoins d'épanouissement personnel. Maslow était convaincu que ces
besoins sont généralement et souvent ressentis par les personnes. L'accomplissement de soi est le
point le plus élevé de la théorie de la motivation de Maslow, et il mentionne qu'à ce point, le désir
d'atteindre la totalité des compétences et des aptitudes est induit à l'intérieur de l'individu. Il a
ajouté que ce besoin n'est jamais complètement satisfait car d'autres peuvent l'être. Il s'est
concentré sur ce point parce qu'au fur et à mesure que les employés se développent et
s'expriment, les possibilités d'évolution évoluent également.
Après avoir réussi à développer un sentiment d'appartenance, un employé développe la
volonté d'avoir un certain degré d'importance sur le lieu de travail. Ceci est associé au désir
d'avoir une évaluation forte et stable de tous les individus. Maslow a appelé cette classification le
besoin d'estime. Une fois les besoins physiologiques satisfaits et réalisés avec succès, l'attention
d'un employé se porte alors sur la sécurité et la sûreté pour surmonter le danger des complexités
corporelles et poignantes. Selon cette théorie, si un employé se sent menacé, son désir de
satisfaire ce besoin augmentera, et tous les autres besoins ne seront pas satisfaits tant que ce
besoin ne sera pas satisfait.
Un individu a besoin de besoins physiologiques pour satisfaire les besoins fondamentaux
de la vie, par exemple l'air, l'eau, la nourriture, etc. L'argument en faveur de cette théorie repose
sur le fait que l'épanouissement personnel ne peut jamais être satisfait. La raison en est que l'être
humain en veut toujours plus et que ce besoin ne peut donc jamais être satisfait. Cependant, c'est
le seul besoin qui peut motiver les comportements des employés. Dans ce cas, le besoin principal
est celui qui oblige à agir pour le satisfaire. Les niveaux inférieurs de besoins sont parfois
temporaires et conduisent la motivation des individus. Les gestionnaires et les dirigeants
d'organisations doivent donc comprendre les besoins actifs qui contribuent à la motivation des
employés.
2.5. Théorie des facteurs d'hygiène et de motivation de Frederick Herzberg (1970)

Dans sa théorie, Herzberg a mis l'accent sur deux ensembles de besoins motivationnels, à
savoir le besoin de l'homme, en tant que créature, de fuir la douleur et le besoin de l'être humain
de se développer psychologiquement. Herzberg a mis en évidence plusieurs facteurs dans sa
théorie qui sont similaires à ceux de la hiérarchie des besoins de Maslow. En revanche, la théorie
de Herzberg est davantage axée sur le cadre et l'environnement de travail. Herzberg a classé ces
éléments en deux grands types : les facteurs d'hygiène (insatisfaction) et les facteurs de
motivation (satisfaction). Les facteurs d'hygiène, comme il l'a mentionné, comprennent les
conditions, les politiques de l'organisation et les pratiques managériales, les avantages financiers
et salariaux, l'administration, le poste, la sécurité au travail, les collègues et la vie individuelle,
tandis que la gratitude, l'accomplissement, la progression, le développement, la responsabilité et
la confrontation avec le travail sont inclus dans les facteurs de motivation.
La création d'une inspiration efficace est la principale capacité des motivateurs dans tout
contexte organisationnel. La motivation est créée pour les individus afin de leur permettre d'être
performants et de fournir des efforts significatifs. D'autre part, l'insatisfaction crée un
environnement dans lequel les individus au sein d'une organisation sont contraints d'adopter des
comportements hostiles au travail en raison de la non-satisfaction de leurs besoins. Les facteurs
d'hygiène créent un environnement insatisfaisant car ils permettent simplement aux employés de
s'adapter, tandis que les facteurs de motivation sont les éléments qui aident les employés à
atteindre les niveaux de croissance souhaités. Herzberg indique que l'identification des facteurs
d'hygiène avant la mise en œuvre des facteurs de motivation est très importante, car elle permet
d'indiquer la voie à suivre pour mettre en œuvre les facteurs de motivation de manière efficace.
Cela signifie que les facteurs d'hygiène doivent être satisfaits en premier lieu, puis les facteurs de
motivation.
2.6. Motivation intrinsèque et extrinsèque
Les chercheurs ont divisé la motivation en deux grands types, intrinsèque et extrinsèque.
Amabile (1993) l'explique ainsi :
• La motivation intrinsèque est présente dans une organisation lorsque les individus
bénéficient de facteurs de plaisir, d'attention, d'approbation, de curiosité, d'expression de
soi ou de défi personnel au travail.
• La motivation extrinsèque est présente dans une organisation lorsque les individus sont
engagés dans le travail pour atteindre les buts et les objectifs qui leur ont été fixés, en
dehors du travail lui-même.
La motivation extrinsèque a été définie par Deci (1972) comme un soutien financier et
verbal, arbitré à l'extérieur de la personne, tandis que la motivation intrinsèque est arbitrée à
l'intérieur de l'individu. Une personne est motivée de manière intrinsèque lorsqu'elle n'a pas de
récompense apparente ou physique autre que l'activité elle-même. Dans son étude, Amabile
(1993) a indiqué que les employés peuvent être soit intrinsèquement motivés, soit
extrinsèquement motivés, soit les deux. Les universitaires ont indiqué que les facteurs de
motivation intrinsèques et extrinsèques s'appliquent différemment selon les individus et que de
nombreux facteurs entrent en jeu.
Vroom (1964) a affirmé que certains employés appréciaient la motivation intrinsèque,
tandis que d'autres appréciaient les facteurs de motivation extrinsèques, en fonction de leur
personnalité. Story et al. (2009) mentionnent que les individus qui ont un fort penchant pour la
motivation intrinsèque sont souvent en état de défier les tâches cognitives et ont la capacité
d'autoréguler leurs comportements respectifs. Ainsi, l'offre de prix et de récompenses, la fixation
d'objectifs externes, le respect des délais ne signifient pas grand-chose pour les personnes qui
penchent pour la motivation intrinsèque. Pour ces salariés, l'accent est mis sur la nature motivante
du travail et sur le soutien des objectifs qu'ils se sont fixés (Story et al., 2009).
Hackman et Oldham (1976) ont mis l'accent sur le fait que des personnes différentes se
comportent différemment dans des conditions similaires, et ceci est basé sur les hauts et les bas
dans le besoin de croissance de la force. Les personnes ayant un besoin de croissance sont
généralement motivées par les tâches qui requièrent des compétences élevées et complexes,
l'identité professionnelle, l'importance de la tâche, l'indépendance et le retour d'information.
D'autre part, les personnes ayant un faible besoin de croissance sont généralement insensibles à
ces facteurs. Furnham et al. (1998) soutiennent cette affirmation en mentionnant que les
introvertis sont davantage motivés de manière extrinsèque et les extravertis de manière
intrinsèque. Cependant, il existe également un lien entre la motivation intrinsèque et la
motivation extrinsèque, qui s'influencent mutuellement.
2.7. La relation entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque

La différence entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque est évidente.
Cependant, de nombreux chercheurs ont affirmé dans leurs études que ces deux types de
motivation sont étroitement liés et qu'ils s'influencent mutuellement de manière significative.
Deci (1972) affirme que les motivations extrinsèques peuvent entraîner une diminution des
motivations intrinsèques et que cela se produit dans certaines circonstances spécifiques. Il
mentionne que si les finances sont administrées de manière contingente, il y a une diminution de
la motivation intrinsèque. Toutefois, cela ne se produira pas si les comptes ne sont pas distribués
de manière conditionnelle.
Amabile (1993) ajoute dans son contexte que si les motivations extrinsèques et
extrinsèques sont opposées l'une à l'autre, elles peuvent également avoir un effet renforçant. Cela
signifie qu'une fois l'échafaudage des facteurs de motivation extrinsèques pris en compte, la
motivation intrinsèque est automatiquement amenée à des niveaux plus élevés de satisfaction et
de performance des employés. Amabile mentionne également dans son étude que les facteurs
intrinsèques et extrinsèques peuvent motiver les employés à effectuer leur travail de manière
efficace ; cependant, ces deux types de motivations ont des effets différents sur les différents
employés.
2.8. Performance des organisations
Les performances d'une organisation peuvent être classées en performances
organisationnelles et performances professionnelles (Otley, 1999). Otley mentionne que la
performance de l'organisation dans son ensemble dépend fortement de la performance des
employés, c'est-à-dire de la performance au travail. D'autres facteurs importants, tels que
l'environnement, la culture et la structure de l'organisation, jouent également un rôle essentiel
dans ce contexte. La différence entre la performance organisationnelle et la performance
professionnelle est évidente. Une organisation performante atteint toujours ses objectifs avec
succès. Cela signifie qu'une organisation performante met en œuvre des stratégies efficaces qui
l'aident à atteindre ses objectifs. La performance professionnelle est le résultat du travail d'un
employé, qu'il soit positif ou négatif (Hunter, 1986).
2.9. Performance professionnelle

L'efficacité des performances des employés est une nécessité pour toutes les organisations
à l'ère moderne. Cela est nécessaire car le succès d'une organisation dépend de la créativité et de
la production de ses employés (Ramlall, 2008). L'amélioration des performances des employés et
la croissance de la productivité sont également essentielles pour stabiliser l'économie d'une
organisation, en améliorant le niveau de vie, en augmentant les salaires des employés, en
augmentant les équipements, etc. (Griffin et al., 1981). Ils ont également fait valoir que l'accent
mis sur les performances individuelles des employés est très important pour la société et pour
toutes les organisations, en particulier à l'ère moderne. La production des employés et leur
performance sont liées l'une à l'autre. La performance d'un employé peut être mesurée par le
nombre de marchandises et la quantité de services dont il bénéficie. Toutefois, la production est
généralement liée à des termes orientés vers la production. Ces termes comprennent le profit et le
chiffre d'affaires, et l'effort est lié à l'efficacité ou à des termes qui sont des notes de prise de
décision et des réalisations objectives (Pincus, 1986).
Hunter et Hunter (1984) mentionnent que la capacité de l'employé est un élément crucial
dans tout cadre organisationnel pour mesurer les performances de l'employé et de son travail.
L'employé doit avoir la capacité de produire les meilleurs résultats pour l'organisation en faisant
preuve d'une productivité élevée et efficace. Ils affirment également qu'il s'agit d'un élément que
la direction des organisations connaît sur le bout des doigts. Ils peuvent ainsi embaucher les
employés qui ont les compétences requises. L'utilisation des plans de participation des salariés
aux bénéfices en tant que système de rémunération des salariés a considérablement augmenté sur
le lieu de travail. Aux États-Unis, par exemple, environ une entreprise sur quatre propose une
forme ou une autre de régime de participation aux bénéfices. En outre, plusieurs études ont
montré que la participation aux bénéfices était un système de rémunération efficace (par exemple
Kruse, 1993 ; Cheadle, 1989). La participation des salariés aux bénéfices gagne en popularité en
tant que moyen de rémunération des salariés, car elle lie les paiements des salariés aux
performances financières de l'entreprise. Les paiements de participation aux bénéfices sont
affectés par les variations des bénéfices de l'entreprise et influencent à la fois le compte de
résultat et le tableau des flux de trésorerie. En outre, la décision de choisir la participation aux
bénéfices parmi les systèmes de rémunération disponibles nécessite une analyse minutieuse du
potentiel de gains de l'entreprise et de son incidence sur le revenu.
Toutefois, la littérature comptable, y compris les manuels de comptabilité, n'aborde guère
l'effet de la participation des salariés aux bénéfices sur le système comptable et les états
financiers. Cette discussion est d'autant plus nécessaire pour les professionnels de la comptabilité
internationale et les cadres supérieurs que les entreprises multinationales sont confrontées à des
normes sociales et juridiques différentes qui peuvent influencer l'opinion des salariés sur les plans
de participation aux bénéfices et leur efficacité sur la productivité. Le présent document comble
cette lacune en examinant les motifs de l'adoption de la participation aux bénéfices en Amérique
du Nord (États-Unis et Canada) et au Royaume-Uni, ainsi que les raisons des différences entre
ces deux pays. Ces pays ont été sélectionnés parce qu'ils font partie des plus grandes économies
du monde et que de nombreuses entreprises multinationales y sont implantées. En outre, ces pays
présentent des similitudes sociales et culturelles qui minimisent l'impact de divers facteurs non
économiques sur le processus de sélection. Il s'agit d'une question importante, car les différents
motifs de participation aux bénéfices et les sources de ces différences pourraient affecter le
résultat de l'analyse financière.
2.10. Mesurer les performances professionnelles

Selon les données publiées par Kostiuk et Follmann (1989), la meilleure méthode pour
mesurer la performance des employés est l'évaluation des superviseurs, mais d'un autre côté, il
affirme que les données peuvent être utilisées correctement car elles ne sont pas subjectives pour
l'objectif identifié. Bishop (1989) a également expliqué que les emplois les plus nombreux ne
mettent pas en évidence la question de la productivité des employés. En étudiant le système de
performance, Bisop (1989) a conclu que les employés peuvent être plus performants lorsque les
conditions sur le lieu de travail sont stables. Il a également contre-investi la déclaration en
identifiant que les conditions de travail ne sont jamais cohérentes ou stables. Il a également
soumis la performance des employés en expliquant qu'il n'est pas facile de mesurer les
performances de manière objective. Selon Perry et Porter (1982), il est plus facile de trouver et de
calculer les performances des employés et il convient donc de les mesurer de manière
traditionnelle, malgré l'absence de critères généraux de mesure.
Perry et Porter (1982) et Bishop (1989) ont étudié dans leurs recherches la nécessité de
trouver une solution pour une mesure objective. En outre, Bishop (1989) a expliqué que la plupart
des employeurs ont expliqué qu'il existe une méthode pour évaluer les performances et la
productivité des employés, et que cette méthode est inefficace. Bishop (1989) explique en outre
que le système de mesure des performances n'est pas impossible, mais que la collecte de toutes
les informations relatives aux performances et à la productivité des employés est assez coûteuse.
D'autre part, il est difficile d'évaluer l'impact des caractéristiques et de l'éducation sur les
performances des employés car ces facteurs ne peuvent être mesurés ou calculés avec précision et
les modèles de recherche antérieurs qui les expliquent ont été rejetés car ils tendent à être
invalides (Kostiuk & Follmann, 1989). En outre, ils ont également expliqué que la personnalité
d'un individu joue un rôle central dans l'identification de ses performances. On peut donc résumer
que la performance professionnelle contient un problème de mesure lorsque le facteur de la
personnalité est pris en compte. Il a été constaté que les performances professionnelles sont
mesurées par les évaluations des superviseurs, mais que ces évaluations ne sont pas identifiées
comme objectives. En outre, on suppose qu'il est possible de trouver d'autres solutions pour
mesurer la performance professionnelle.
2.11. Le lien entre la motivation des employés et le rendement au travail

La théorie des relations humaines propose l'importance de la corrélation entre la
motivation et la performance individuelle (Filley et al., 1976). La relation entre la motivation des
employés et les performances qui en découlent a fait l'objet de nombreuses études dans le passé.
Cependant, aucune étude n'a expliqué de manière satisfaisante la corrélation positive directe entre
les deux (Vroom, 1964). Pourtant, il est évident que la motivation et les performances
professionnelles sont des facteurs qui s'influencent mutuellement. Petty et al. (1984) ont passé en
revue les 15 études utilisées dans la recherche de Vroom (1964) et y ont ajouté d'autres études
pour en tirer une conclusion évidente. La conclusion est que la motivation des employés et leur
performance au travail sont effectivement corrélées. Les résultats de leur étude ont montré qu'il
existe une relation étroite entre les performances individuelles, les performances professionnelles
globales et les niveaux de motivation.
Hackman et Oldham (1976) ont indiqué que la motivation des employés a une relation
circulaire avec les performances et la satisfaction au travail (Filley et al., 1976). Les universitaires
ont clairement indiqué que lorsque des facteurs de motivation intrinsèque sont présents dans un
environnement de travail, il est possible de motiver les employés, car la satisfaction est très facile
à atteindre dans un tel environnement. Amabile (1993) mentionne que la performance d'un
individu dépend uniquement de son niveau de motivation, et que les niveaux de motivation sont
basés sur des facteurs intrinsèques ou extrinsèques. Il est également mentionné que certaines
caractéristiques de l'emploi sont très importantes pour établir une relation entre la motivation des
employés et les performances professionnelles.
Dans son étude, Brass (1981) a indiqué que la disponibilité ou la présence de certaines
caractéristiques de l'emploi dans une organisation rend la motivation facilement accessible et que,
par conséquent, une augmentation des performances des employés est perceptible. Les
caractéristiques de l'emploi désignent ici certains attributs et dimensions particuliers qui sont
utilisés pour définir différents types de tâches (Griffin et al., 1981). Cinq caractéristiques
professionnelles ont été mentionnées et expliquées par Hackman et Oldham (1976), sur la base de
la théorie des deux facteurs de Herzberg (1959). Ces cinq caractéristiques sont : la diversité des
aptitudes, l'identité professionnelle, le sens de la tâche, l'indépendance et la réaction. Les résultats
de l'étude de Hackman et Oldham (1976) ont clairement montré que les employés qui ont obtenu
un score élevé pour chacune de ces cinq caractéristiques étaient plus motivés et, par conséquent,
fournissaient plus d'efforts dans leur travail. Les performances des employés s'en sont trouvées
accrues, ce qui montre une corrélation directe entre la motivation d'un employé et ses
performances une fois qu'il a perçu cette motivation. La conception du travail peut motiver les
employés dans n'importe quel type d'organisation.
Les cinq caractéristiques de l'emploi mentionnées ci-dessus peuvent se traduire par les
trois états psychologiques critiques d'un employé. Ces états sont la connaissance de la
signification du travail, le sentiment de responsabilité à l'égard des résultats du travail et la
connaissance du travail réel et des activités liées au travail (Hackman & Oldham, 1976). Ces états
conduisent toujours un employé à des niveaux élevés de motivation, de satisfaction au travail et
de performance professionnelle. Ils affirment également que le besoin de croissance d'un employé
a un lien très étroit avec les performances professionnelles. Ils ont indiqué qu'un employé ayant
un besoin de croissance élevé fera plus d'efforts dans son travail et sera plus performant qu'un
employé ayant un désir de croissance et de développement relativement plus faible.
Le besoin de croissance de la force a un effet raisonnable sur les niveaux de motivation.
Furnham et al. (1998) soutiennent également ce point de vue en indiquant que la personnalité
varie en fonction de la façon dont un individu réagit aux valeurs intrinsèques et extrinsèques.
Leur recherche a conclu que les facteurs extrinsèques étaient plus importants pour les introvertis
et que les extravertis étaient davantage motivés par des facteurs intrinsèques. Cela signifie que les
introvertis sont moins satisfaits que les extravertis. Cela signifie qu'il existe un lien significatif
entre la personnalité d'un individu et ses performances professionnelles, étant donné que les
moyens de se motiver sont différents selon le type de personnalité (Gray, 1975). La relation
exacte entre la satisfaction, la motivation et la performance n'a pas été clairement décrite, mais
Petty et al. (1984) mentionnent que la relation entre les trois est circulaire et qu'elle commence
par une performance élevée qui, en fin de compte, apporte la satisfaction. Ils ont conclu que
lorsqu'un employé est performant dans son travail, il est satisfait.
La satisfaction interne d'un employé le motive à être performant au sein de l'organisation
et à faire en sorte que ses efforts comptent pour l'organisation en retour. Cette motivation est
apportée de manière efficace par un système de récompense et de reconnaissance efficace, par un
système de gestion des performances solide et transparent, et par la création d'un environnement
adéquat dans lequel l'employé se sent autonome. Hackman et Oldham (1976) indiquent qu'il en
résulte un cycle de motivation au travail qui s'auto-renforce, alimenté par des récompenses auto-
générées, et qui se poursuivra jusqu'à ce que l'un des trois stades psychologiques ne soit plus
présent chez l'individu. La théorie de Hackman et Oldham (1976) est effectivement basée sur les
facteurs de motivation intrinsèques, car ils estiment que l'augmentation des facteurs extrinsèques
n'accroît pas la motivation des employés. Cependant, d'autres études ont montré que le cercle
d'auto-renforcement fonctionne également pour les facteurs extrinsèques. On peut donc conclure
que la relation entre la motivation des employés et leurs performances au travail est circulaire et
qu'elle commence par un niveau élevé de performances qui se traduit par la satisfaction des
employés. Cette satisfaction contribue à développer la motivation des employés. Ce lien
circulaire entre la motivation et les performances professionnelles se développe en obtenant des
résultats élevés sur l'échelle des cinq caractéristiques professionnelles mentionnées. D'autres
études ont également montré que la motivation peut être obtenue par la mise en œuvre de certains
facteurs extrinsèques.
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suivante : http://acedemic.empria.edu.
Évaluation du rôle de la motivation
sur la performance des employés
Par
Shaheryar Khalid

Satisfaction des exigences
Pour le degré de
Université Quaid-e-Azam
[Année]
Table des matières

[nom de l'université]..................................................................................................................2
[année]...............................................................................................................................2
Évaluer le rôle de la motivation sur................................................................................................11
[Année]............................................................................................................................11
[Année]............................................................................................................................28
Chapitre 4....................................................................................................................................39
Recommandations.......................................................................................................................60
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE
3.1. Introduction
Pour effectuer une recherche appropriée, il est nécessaire d'adopter une méthode de
recherche accréditée et efficace pour la méthode de recherche proposée. Cela s'est avéré utile
pour le chercheur afin de développer une voie permettant d'atteindre les buts et objectifs par un
canal approprié. C'est pourquoi ce chapitre comprend toutes les exigences essentielles, y compris
les procédures de recherche (Bogdan & Biklen, 1998). Ce mémoire comprend la stratégie, la
procédure, la conception et l'approche de la recherche et aborde également l'éthique de la
recherche. En outre, les méthodes de collecte des données et la procédure d'analyse des données
sont également expliquées dans ce chapitre. Pour les besoins de cette recherche, le chercheur a
identifié une méthode d'échantillonnage aléatoire par le biais d'un groupe ciblé. La méthode de
recherche s'appuie sur des résultats factuels hybrides, ou méthode mixte par nature, et a donc
utilisé à la fois des données qualitatives et quantitatives pour la recherche. En outre, la méthode
de recherche permet d'expliquer la compréhension et de développer une vision de l'étude
(Robson, 2011).
3.2. Stratégie de recherche

L'élaboration d'une stratégie de recherche est l'une des méthodes les plus importantes
pour se concentrer sur le plan de recherche, ce qui permet d'élaborer un plan conceptuel de
l'étude. Saunders et al, (2007) ont expliqué que la stratégie de recherche est importante lors de
l'élaboration du plan de base de la recherche. La méthodologie de cette recherche a été mise en
œuvre par la triangulation des données de recherche avec l'incorporation de données qualitatives
et quantitatives. La triangulation de la recherche est réalisée en développant et en récupérant les
données à partir de plus d'une ressource ou en utilisant plus d'un type de données (Babbie, 1990).
C'est pourquoi, dans le cadre de cette recherche, le chercheur a utilisé une méthodologie
mixte ou une méthode hybride. En bref, la thèse est basée sur une méthode de recherche mixte en
utilisant différentes perspectives et approches pour les résultats. Ce type d'approche ou de
conception de la recherche est considéré comme l'une des méthodes authentiques car il améliore
l'intégrité et la crédibilité des données collectées et conduit donc à une recommandation plus
2
authentique de la recherche (Bogdan, & Biklen, 1998).
L'étude est réalisée en identifiant le groupe cible. La recherche commence par une
méthode exploratoire et a donc utilisé l'analyse de la littérature, afin d'analyser et de collecter les
données et les recherches antérieures menées sur le même sujet. Il s'agit de données secondaires
pour la recherche. Le chercheur a également utilisé les données primaires par le biais de données
qualitatives (entretiens) et de données quantitatives (enquête par questionnaire).
3.3. Conception de la recherche

Cette méthode de recherche est définie comme un processus rationnel et logique qui
consiste à définir les problèmes de recherche et à les traiter. Fondamentalement, elle comprend
les étapes de la recherche par méthodes mixtes qui sont les suivantes :
• Définition du problème de recherche.

• Choix et approche opérationnelle de l'étude.
• Définir les objectifs
• Choix de l'unité d'étude.
• Sélection, adaptation ou construction de techniques et d'instruments.
• Collecte de données
• Analyse des données
• Préparation et discussion des résultats et formulation de conclusions.
• Préparation de la fin du rapport et de la conclusion.
• Identifier les recommandations futures (Babbie, 1990)
Afin d'évaluer le rôle de la motivation sur les performances des employés, le chercheur a
suivi le modèle de recherche mentionné ci-dessus dans le temps imparti. Cela a permis de générer
des résultats plus authentiques et plus crédibles. Au cours de la deuxième étape, le chercheur a
élaboré les buts et objectifs de la recherche ainsi que les questions de recherche, et cette approche
conduit donc à un cadre théorique qui a été pris comme point de départ à toutes les étapes du
processus et de la conception de la recherche (Robson, 2011). La littérature a été recueillie auprès
de différentes sources et bibliothèques. Le chercheur a ensuite identifié une procédure ou une
méthodologie pour mener à bien sa recherche. Les résultats de la recherche primaire ont été
triangulés à partir des données secondaires. Le chercheur a réussi à développer un modèle
modifié et une stratégie flexible pour identifier les objectifs de la recherche. L'idée d'utiliser les
recherches antérieures à des fins de triangulation réside dans le fait qu'elle a permis d'identifier
3
une méthodologie afin de garantir un ajout significatif au titre de la recherche (Cohen, Manion, &
Morrison, 2011).
3.4. Approche de la recherche

Pour cette recherche, le chercheur a choisi l'approche déductive. La recherche a permis de
recueillir des informations afin de tester la théorie. Cette approche de recherche est utile pour
appliquer des généralisations au problème sélectionné afin que le chercheur puisse recueillir des
informations sur un sujet.
3.5. Méthode de recherche : Technique hybride de recherche de faits

Le chercheur a utilisé une méthode mixte ou hybride de recherche basée sur des données
qualitatives et des données quantitatives. L'utilisation de la méthode mixte est l'une des méthodes
les plus importantes car elle permet d'obtenir des résultats grâce à l'utilisation d'informations
validées provenant de deux ressources différentes. La recherche qualitative est de nature
exploratoire (Cohen, Manion, & Morrison, 2011).
La recherche est basée sur l'exploration des entretiens et de l'enquête par questionnaire
distribuée aux répondants identifiés dans le groupe ciblé. En outre, l'étude qualitative a été
réalisée sous forme d'entretiens, tandis que l'étude quantitative est basée sur le format de l'enquête
par questionnaire. La recherche se concentre plus particulièrement sur les données primaires. Le
résultat de ces types d'études se concentre sur des faits tirés de relations industrielles et factuelles.
La méthode de recherche hybride tire des résultats de deux types de données et peut donc être
plus fiable lorsqu'elle est comparée à l'utilisation de données primaires ou secondaires seules. Le
chercheur a utilisé deux méthodes différentes pour analyser ces deux types de données (Saunders,
Saunders, Lewis, & Thornhill, 2011).
3.6. Calendrier et diagramme de Gantt

Le temps nécessaire à la réalisation de la recherche est un facteur important à prendre en
compte, en particulier lorsqu'il s'agit de développer des données pour plus d'une ressource. Il
dépend des compétences du chercheur d'identifier une méthode qui distribue efficacement le
temps pour la tâche identifiée de la recherche (Robson, 2011). Elle laisse également des traces sur
les résultats, puisque le processus d'analyse nécessite un délai ou un cadre approprié. La
recherche étant basée sur la méthode qui conclut l'étude, le rapport a utilisé la répartition
4
temporelle suivante aux fins de cette recherche (Palinkas, Aarons, Horwitz, Chamberlain,
Hurlburt, & Landsverk, 2011, pp.44-53).
SEMAINES
TÂCHES
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 2931
Construire une proposition de
recherche
Élaborer des questionnaires
Soumettre une proposition
Entretiens sur l'emploi du temps
Commencer les entretiens, les 1 1
observations, les groupes de
discussion et distribuer les
questionnaires.
Analyser et redéfinir le(s)
problème(s)
Mettre en œuvre les conclusions
Préparer le projet de rapport

Commencer l'analyse complète des
données
Rédiger un mémoire de 12 000 mots ■■■■
3.7. Échantillonnage et population

L'échantillonnage aléatoire a été utilisé par le chercheur dans sa thèse. Le chercheur s'est
concentré sur le secteur bancaire privé de Bahreïn. Le chercheur a donc ciblé une population
particulière du secteur bancaire privé de Bahreïn pour cette étude et la taille de l'échantillon est de
30 à 50 personnes. L'échantillonnage aléatoire a été choisi parce qu'il permet de réduire les coûts
et de générer des résultats optimaux pour les principales questions de l'étude.
3.8. Collecte de données

Pour le processus de collecte des données, une méthode de recherche mixte a été utilisée
dans cette étude, dans le cadre de laquelle des données primaires et secondaires ont été
recueillies, puis analysées pour en extraire les résultats. Les données primaires, dans cette étude,
sont les connaissances de première main qui ont été collectées par le chercheur lui-même et les
données secondaires sont collectées à partir de ressources secondaires qui comprennent des
5
livres, des revues, des articles et d'autres publications pertinentes et à jour. Pour la collecte des
données secondaires, des bases de données Internet et des bibliothèques ont été consultées et
utilisées. En ce qui concerne les données primaires, il s'agit de la partie la plus importante de
l'étude de recherche, qui comprend les entretiens et les enquêtes par questionnaire (Palinkas,
Aarons, Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, & Landsverk, 2011, pp.44-53). La taille de l'échantillon
a été sélectionnée et un échantillonnage de commodité a été réalisé pour cette étude de recherche.
Le questionnaire a été réalisé à partir de la source Google Services, qui est un média en ligne. Ce
moyen a été choisi parce qu'il permet d'économiser du temps et de l'argent, et qu'il aide également
les répondants à participer librement au processus de collecte des données (Zachariadis, Scott, &
Barrett, 2010). Des entretiens ont été menés avec les dirigeants et le personnel des banques
privées de Bahreïn. Les entretiens et les questionnaires confèrent davantage de crédibilité à la
recherche que les méthodes d'observation. Cela permet de réduire les biais de l'étude. Pour la
collecte des données secondaires, différentes bases de données ont été utilisées, notamment
Proquest, Sage, Jstor, etc.
3.9. Analyse des données

Pour l'analyse des données, le chercheur a adopté différentes stratégies. Pour les besoins
de l'analyse quantitative, le chercheur a distribué le questionnaire à 100 répondants. Les données
ont été analysées à l'aide du logiciel SPSS. Les personnes interrogées ont répondu aux questions
qui leur ont été posées. Les réponses sont basées sur une échelle de 04, identifiant leur degré
d'accord et de désaccord. Les résultats ont été mesurés sur la base de la vente de Likert en
fonction de leur distribution de fréquence et les résultats ont donc été quantifiés en conséquence.
Les conclusions de l'étude dépendent des résultats de l'étude (Abowitz & Toole, 2009, pp.108-
116).
En outre, pour les besoins de l'étude qualitative, le chercheur a utilisé le processus
d'analyse de contenu. Les entretiens sont décodés et les résultats des entretiens sont résumés.
Différents thèmes sont développés à partir des entretiens. Les résultats sont ensuite discutés et
triangulés à partir des résultats de l'enquête par questionnaire et de l'analyse documentaire. Le
chercheur a éliminé toute forme d'imprécision dans les entretiens et a veillé à ce que les
participants soient bien informés. En outre, le chercheur élimine également toutes les erreurs, les
imprécisions et les données non pertinentes de l'étude. Cela a permis de rendre la recherche plus
crédible et authentique, ainsi que plus pertinente par rapport au titre de l'étude.
6
3.10. Fiabilité et validité
La fiabilité et la validité de la recherche dépendent de nombreux facteurs différents. Cela
permet également d'expliquer la capacité de la personne à répondre efficacement aux objectifs et
aux questions de la recherche. En outre, elle permet de déterminer l'aptitude et la capacité du
chercheur à trouver les faits relatifs à un phénomène particulier. Afin d'expliquer la validité de la
recherche, il est nécessaire d'aborder trois facteurs différents, à savoir la validité liée aux critères,
la validité de la construction et la validité du contenu (Abowitz & Toole, 2009, pp.108-116). Les
échantillons et les différents instruments ont été utilisés par le chercheur afin d'identifier la
validation de l'étude. En outre, l'accréditation du contenu du sujet explique que le contenu et les
données utilisés dans l'étude ont effectivement expliqué l'ensemble du phénomène et de
l'approche, ce qui explique les détails complets de l'étude. Cela permet d'élaborer un ensemble de
recommandations qui peuvent être appliquées de manière pratique aux normes industrielles. Dans
le cadre de cette recherche, le chercheur a veillé à ce que tous les facteurs soient effectivement
pris en compte à cet égard. En outre, la validité de critère peut être expliquée par l'utilisation de
méthodes d'analyse et de résultats variés (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013, pp.1-
9). La recherche est menée de manière à prendre en compte toutes les normes de recherche et est
donc utile à l'utilisation de tous ces facteurs. En outre, la validité de la construction établit un lien
entre les méthodes de recherche choisies et l'instrument de l'étude pour compléter la construction
de l'étude (Smith, Flowers et Larkin, 2009).
En outre, l'impact de l'étude et les méthodes d'évaluation qui expliquent son importance
dépendent plus particulièrement de la validité de l'étude. Dans cette recherche, le chercheur a
veillé à ce que la validité de la recherche soit plus spécifiquement prise en compte en la
garantissant par le biais de différentes méthodes. Afin de réduire les erreurs et d'améliorer la
validité de la recherche, on a veillé à minimiser les fausses opinions et à éliminer les opinions
biaisées. Afin de garantir la fiabilité et la validité de l'étude, le chercheur a motivé les participants
à participer honnêtement aux entretiens (Thanasegaran, 2009, pp.35-40), car la validité de l'étude
est affectée par ces erreurs. Lorsque les personnes interrogées dans le cadre de l'étude sont peu
informées de l'objectif fondamental de la recherche, elles hésitent généralement à donner des
réponses honnêtes. Le chercheur s'est donc assuré que toutes les personnes interrogées dans le
cadre des entretiens et de l'enquête par questionnaire étaient parfaitement au courant de l'objectif
de la recherche. Le chercheur s'est également assuré que les réponses fournies par les personnes
interrogées ont été utilisées aux fins de l'objectif mentionné et qu'elles ne leur portent pas
7
préjudice. Dans l'ensemble, cela augmente la fiabilité des données provenant des répondants et
des différentes autres sources utilisées par le chercheur (Wilckens, 2010, pp.991-996).
Pour mener à bien cette recherche, les personnes interrogées et les répondants à l'enquête
sont conscients du fait que la recherche a été effectuée à des fins d'étude académique. Les
personnes interrogées dans le cadre de l'enquête par questionnaire et des entretiens ont également
donné leur consentement éclairé. Selon le consentement éclairé, la participation dépend
uniquement de leur volonté et ils sont donc autorisés à se retirer de l'étude s'ils ressentent un
quelconque sentiment d'insécurité. Afin d'améliorer les résultats et la validité des résultats
obtenus à partir des données primaires, le chercheur a procédé à un examen croisé. Cela a permis
d'améliorer les erreurs de résultat dans l'étude et les deux données, c'est-à-dire les données
primaires et les données secondaires, sont soutenues par un examen croisé, ce qui augmente la
fiabilité et la validité de l'étude (Thanasegaran, 2009, pp.3540).
3.11. Considérations éthiques

L'éthique dans les processus de recherche a été identifiée comme l'ensemble des lignes
directrices, des processus et des réglementations recommandés à l'aide desquels l'éthique de la
recherche est assurée et la recherche effectuée est en tout point neutre. Dans le cadre de l'éthique
de la recherche, l'accent est mis principalement sur les résultats positifs de l'étude. Ces résultats
positifs sont censés profiter à la fois au chercheur et à la société dans son ensemble. Les résultats
et les conclusions d'une étude deviennent plus dynamiques et sont donc plus utiles si l'éthique est
prise en compte sérieusement.
Dans le cadre de cette recherche, l'identité, le nom et d'autres informations personnelles
importantes ont été gardés secrets. Le consentement de tous les participants a également été
obtenu par le chercheur pour maintenir le processus de collecte des données. Les sources
authentiques sont l'objectif principal du chercheur dans cette étude. Cela a permis de s'assurer que
le processus de collecte des données est complet, sans faille et qu'il est correctement référencé.
Cela confère également une certaine fiabilité aux résultats obtenus dans le cadre de cette étude.
Un autre aspect important des critères de sélection est que la pertinence du sujet est ciblée et que
les données vagues ont été exclues des résultats (Wilckens, 2010, pp.991-996).
Il incombe au chercheur de s'assurer que toutes les sources de données sont pertinentes et
à jour. De même, le chercheur a veillé à la prudence et à la discrétion des personnes interrogées.
Pour ce faire, le chercheur a mis en place un environnement efficace et confortable pour la
8
réalisation des entretiens. Cela a permis d'accroître la crédibilité et la fiabilité des résultats des
entretiens. Les noms des participants aux entretiens, leur fonction et d'autres informations
relatives à l'identité des participants ont été gardés confidentiels par le chercheur. Cela a
augmenté les niveaux éthiques de cette recherche (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li,
2013, pp.1-9).
3.1.2. Confidentialité des participants

Un autre aspect important associé à l'authenticité, à la fiabilité et à la considération morale
de cette recherche est de s'assurer que les informations des participants restent purement
confidentielles. Il incombe donc au chercheur lui-même de prendre toutes les mesures nécessaires
pour éviter toute atteinte à la confidentialité de la recherche. Les noms et l'identité des personnes
interrogées n'ont pas été mentionnés dans cette étude, ce qui répond aux critères d'une recherche
éthique. En outre, il est également garanti que les données fournies par les répondants ne sont
utilisées qu'à des fins de recherche spécifiques et éclairées (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie,
& Li, 2013, pp.1-9).
9
Références
Abowitz, D. A., et Toole, T. M. (2009). Recherche par méthodes mixtes : Questions

fondamentales de conception, de validité et de fiabilité dans la recherche en construction.
Journal of Construction Engineering and Management, 136(1), pp.108-116.
Babbie, E. R. (1990). Méthodes de recherche par enquêtes (Vol. 2). Belmont, CA : Wadsworth
Publishing Company.
Bogdan, R. C. et Biklen, S. K. (1998). Recherche qualitative dans le domaine de l'éducation.
Introduction à la théorie et aux méthodes. Allyn & Bacon, A Viacom Company, 160
Gould St., Needham Heights, MA 02194 ; Internet : www. abacon. com.
Cohen, L., Manion, L. et Morrison, K. (2011). Méthodes de recherche en éducation. Routledge.
Palinkas, L. A., Aarons, G. A., Horwitz, S., Chamberlain, P., Hurlburt, M., & Landsverk, J.
(2011). Conception de méthodes mixtes dans la recherche sur la mise en œuvre.
Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 38(1),
pp.44-53.
Reimers, K., Johnston, R. B., Guo, X., Klein, S., Xie, B. et Li, M. (2013). Méthodes de collecte
de données basées sur la novice pour l'étude des SIIO : sondages pratiques et
communautés d'apprentissage. Marchés électroniques, pp.1-9.
Robson, C. (2011). Real world research : a resource for users of social research methods in
applied settings. Chichester : Wiley.
Saunders, M. N., Saunders, M., Lewis, P. et Thornhill, A. (2011). Méthodes de recherche pour
les étudiants en gestion, 5/e. Pearson Education India.
Smith, J. A., Flowers, P. et Larkin, M. (2009). Analyse phénoménologique interprétative :
Théorie, méthode et recherche. Sage.
Thanasegaran, G. (2009). Questions de fiabilité et de validité dans la recherche. Intégration et
diffusion, 4, pp. 35-40.
Wilckens, T. (2010). Garantir la fiabilité et la validité dans la recherche biomédicale : une tâche
essentielle. Drug discovery today, 15(23), pp.991-996.
Zachariadis, M., Scott, S. V., et Barrett, M. (2010). Concevoir une recherche à méthode mixte
inspirée par une philosophie de réalisme critique : une histoire du domaine de l'innovation
en matière de systèmes d'information. Association pour les systèmes d'information.
1
0
Chapitre 4
Les données recueillies à partir du questionnaire ont été compilées et sont présentées ci-dessous
sous forme de tableaux et de graphiques. Un ensemble de tableaux simples et de diagrammes en
barres est utilisé pour représenter les fréquences de chaque réponse aux affirmations. Tous les
tableaux, graphiques et analyses statistiques ont été réalisés à l'aide du logiciel IBM SPSS.
Genre
4.1 Le genre
Cumulatif
Pourcent Pourcentage
Fréquence age valide Pourcentage
Valable Homme 40 74.1 74.1 74.1
Femme 14 25.9 25.9 100.0
Total 54 100.0 100.0
Une grande majorité des répondants étaient des hommes, comme le montre le tableau ci-dessus.
Cela peut constituer une limitation lors de l'analyse des données, car nous n'aurons pas une
représentation juste et égale des deux sexes.
L'âge
4,2 Âge (années)
Cumulatif
Pourcentag Pourcentage
Fréquence e valide Pourcentage
Valable 21 - 25 7 13.0 13.0 13.0
26 - 30 20 37.0 37.0 50.0
31 - 35 8 14.8 14.8 64.8
Plus de 35 19 35.2 35.2 100.0
Total 54 100.0 100.0

Le tableau 4.2 montre que les répondants représentent un bon mélange de groupes d'âge. Cela
s'avérerait très utile pour obtenir des résultats significatifs.
Nombre total d'années passées dans le secteur bancaire
4.3 Nombre total d'années dans le secteur bancaire (années)
Cumulatif
Valable 0 - 5 11 20.4 20.4 20.4
5 - 10 16 29.6 29.6 50.0
10 - 15 27 50.0 50.0 100.0
Total 54 100.0 100.0
Comme le montre le tableau ci-dessus, un grand nombre de personnes ont plus de 5 ans
d'expérience dans le secteur bancaire. Leurs réponses seraient donc plus précises et plus utiles.
Le tableau 4.4 présente une liste des statistiques descriptives de toutes les variables, y
compris les informations relatives à chaque répondant et leurs réponses aux questions de
l'enquête. On constate ici que très peu de personnes ont choisi "pas du tout d'accord" en
réponse aux questions de l'enquête. Cela montre une hésitation générale des répondants à
exprimer un désaccord absolu ou à nier les prémisses des questions.
4.4 Statistiques descriptives
Moyenn
N Minimum Maximum e Std. Écart
Genre 54 1 2 1.26 .442
Âge (années) 54 1 4 2.72 1.089

Nombre total d'années dans
54 1 3 2.30 .792
le secteur bancaire (années)
1. Mon travail prévoit des
augmentations de salaire
périodiques et raisonnables,
54 1 4 2.15 .998
ce qui accroît la motivation.
2. La sécurité de l'emploi est

l'une des
les facteurs qui me motivent 54 1 3 1.81 .779
dans
mon travail.
3. Ma banque fournit des

prestations efficaces et
54 1 4 2.65 .828
efficientes
système d'évaluation.
4. Les primes
d'encouragement 54 1 2 1.44 .502
(monétaires) développent un
niveau de motivation plus
élevé chez
5. Je fais un employé.
l'expérience de
chances de promotion
efficaces qui conduisent à
54 1 4 2.57 .944
des niveaux accrus d'emploi.
motivation.
6. L'évaluation des
performances est l'une des
activités les plus saines pour 54 1 4 1.72 .960
motiver les employés.
7. La promotion développe le
niveau
niveau supérieur
de motivation dans 54 1 2 1.39 .492
une
employé.
8. Le soutien et l'aide des

autres membres du personnel
et de la direction sont utiles 54 1 2 1.22 .420
pour maintenir la motivation
des employés.
9. Ma banque s'identifie
fortement
et apprécie mes efforts 54 2 5 2.93 1.163
et le travail.
10. À mon avis, les incitations

ont une forte influence sur la
motivation des employés.
54 1 3 1.52 .637
11. La vision de ma banque
est motivante pour atteindre
ses objectifs et ses buts.
54 2 5 2.74 .873
objectifs.
12. La reconnaissance
publique développe un niveau
54 1 3 1.50 .720
plus élevé ded'un employé.
la motivation
13. La direction générale tient

compte de l'avis des
employés dans la prise de
54 1 5 2.93 1.286
décision
les processus liés à votre
département.
14. Je suis satisfait des

mesures d'incitation qui sont
54 1 5 2.94 1.188
dans ma banque.
15. Les lettres d'appréciation

développent un niveau plus
54 1 2 1.46 .503
élevé
la de
motivation d'un employé.
16. Je suis satisfait(e) du

travail
54 1 5 2.26 1.169
l'environnement et la culture
de ma banque.
17. L'encadrement supérieur

met tout en œuvre pour 54 1 5 2.87 1.100
la motivation des employés.
18. L'augmentation des

salaires développe un niveau
54 1 2 1.31 .469
de
un motivation
employé. plus élevé chez
Valide N (en liste) 54

Tableaux de fréquence
Nous allons maintenant analyser la réponse à chaque affirmation individuellement.
1. Mon travail prévoit des augmentations de salaire périodiques et raisonnables, ce qui accroît la
motivation.
4.5 Mon travail prévoit des augmentations de salaire périodiques raisonnables, ce qui accroît la motivation.
Cumulatif
Valable Tout à fait
15 27.8 27.8 27.8
d'accord
Accorder 24 44.4 44.4 72.2
Neutre 7 13.0 13.0 85.2
Pas d'accord 8 14.8 14.8 100.0
Total 54 100.0 100.0
1. Mon travail prévoit des augmentations de salaire périodiques et raisonnables, ce qui accroît ma motivation.
1. Mon travail prévoit des augmentations de salaire périodiques et raisonnables, ce qui accroît ma motivation.
Analyse :
La majorité des personnes interrogées semblent satisfaites des augmentations de salaire qu'elles
reçoivent. Seuls 14,5 % des salariés ne sont pas d'accord avec l'idée que leur salaire est une
source de motivation...
2. La sécurité de l'emploi est l'un des facteurs qui me motivent dans mon travail.
4.6 La sécurité de l'emploi est l'un des facteurs qui me motivent dans mon travail.
Cumulatif
22 40.7 40.7 40.7
d'accord
Accorder 20 37.0 37.0 77.8
Neutre 12 22.2 22.2 100.0
Total 54 100.0 100.0
Analyse :
Aucun employé n'étant en désaccord avec cette affirmation, il semble que la sécurité de l'emploi
soit considérée comme un élément majeur de la motivation des employés.
3. Ma banque propose un système d'évaluation des performances efficace et efficient.
4.7 Ma banque dispose d'un système d'évaluation des performances efficace et efficient.
Cumulatif
7 13.0 13.0 13.0
d'accord
Accorder 10 18.5 18.5 31.5
Neutre 32 59.3 59.3 90.7
Pas d'accord 5 9.3 9.3 100.0
Total 54 100.0 100.0
3. Ma banque dispose d'un système d'évaluation des performances efficace et efficient.
3. Ma banque dispose d'un système d'évaluation des performances efficace et efficient.
Analyse :
Les personnes interrogées semblent insatisfaites du système d'évaluation actuellement en vigueur
au sein de l'organisation. Il n'est pas clair si cela conduit à un niveau de démotivation plus faible
ou si cela ne les affecte pas du tout.
4. Les primes d'encouragement (monétaires) développent un niveau de motivation plus élevé chez un
employé.
4.8 Les primes d'encouragement (monétaires) développent un niveau de motivation plus élevé chez un
employé.
Cumulatif
30 55.6 55.6 55.6
d'accord
Accorder 24 44.4 44.4 100.0
Total 54 100.0 100.0
développe l'employé.
employé.
Analyse :
Il est intéressant de constater que tous les employés sont d'accord pour dire que l'incitation
monétaire est vitale pour induire la motivation parmi les employés.
5. Je fais l'expérience de chances de promotion efficaces qui conduisent à des niveaux de motivation
accrus.
4.9 J'ai l'occasion de bénéficier d'une promotion efficace, ce qui accroît ma motivation.
Cumulatif
5 9.3 9.3 9.3
d'accord
Accorder 25 46.3 46.3 55.6
Neutre 12 22.2 22.2 77.8
Pas d'accord 12 22.2 22.2 100.0
Total 54 100.0 100.0
5.1 faire l'expérience de possibilités de promotion efficaces, ce qui se traduit par une augmentation des
niveaux de motivation sur le site
.
5.1 faire l'expérience d'opportunités promotionnelles efficaces conduisant à des niveaux de motivation accrus.
Analyse :
La majorité des salariés estiment que les possibilités de promotion qui leur sont offertes sont une
source de motivation. Les autres employés risquent de ne pas avoir suffisamment d'occasions de
prouver leur valeur, ce qui peut les démotiver. En tout état de cause, il s'agit d'une bonne source
de motivation pour les employés.
6. L'évaluation des performances est l'une des activités les plus saines pour motiver les employés.
4.10 L'évaluation des performances est l'une des activités les plus saines pour motiver les employés.
Cumulatif
29 53.7 53.7 53.7
d'accord
Accorder 16 29.6 29.6 83.3
Neutre 4 7.4 7.4 90.7
Pas d'accord 5 9.3 9.3 100.0
Total 54 100.0 100.0
6. L'évaluation des performances est l'une des activités les plus saines pour motiver les employés
.
6. L'évaluation des performances est l'une des activités les plus saines pour motiver les employés.
Analyse :
Cette affirmation fait le lien avec l'affirmation 3. Dans cette déclaration, les employés sont
majoritairement favorables à l'utilisation du système d'évaluation des performances comme outil
de motivation des employés.
7. La promotion développe un niveau de motivation plus élevé
chez un employé.
4.11 La promotion développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
Cumulatif
33 61.1 61.1 61.1
d'accord
Accorder 21 38.9 38.9 100.0
Total 54 100.0 100.0
Analyse :
Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Pas un seul employé ne rechigne à admettre que la promotion
joue un rôle très important dans la motivation des employés. La banque doit se concentrer sur le
développement d'un système d'évaluation et de promotion structuré et transparent.
8. Le soutien et l'aide des autres membres du personnel et de la direction sont utiles pour maintenir la
motivation des employés.
4.12 Le soutien et l'aide des autres membres du personnel et de la direction sont utiles
pour maintenir la motivation des employés.
Cumulatif
42 77.8 77.8 77.8
d'accord
Accorder 12 22.2 22.2 100.0
Total 54 100.0 100.0
8. Le soutien et l'aide des autres membres du personnel et de la direction contribuent à maintenir la motivation des
employés.
8. Le soutien et l'aide des autres membres du personnel et de la direction contribuent à maintenir la motivation des employés.
Analyse :
Il ne fait aucun doute que le soutien et le travail d'équipe entre les employés est l'un des
principaux facteurs de motivation des employés. Le fait que les employés travaillent ensemble
crée un sentiment d'appartenance au sein du personnel, ce qui crée une communauté amicale au
sein de l'organisation.
9. Ma banque identifie et apprécie fortement mes efforts et mon travail.
4.13 Ma banque identifie et apprécie fortement mes efforts et mon travail.
Cumulatif
Valable Accorder 28 51.9 51.9 51.9
Neutre 12 22.2 22.2 74.1
Pas d'accord 4 7.4 7.4 81.5
Pas du tout d'accord 10 18.5 18.5 100.0
Total 54 100.0 100.0
9. Ma banque identifie et apprécie fortement mes efforts et mon travail
9. Ma banque identifie et apprécie fortement mes efforts et mon travail
Analyse :
Ce résultat est légèrement alarmant pour la banque. Bien qu'un grand nombre d'employés
semblent être suffisamment appréciés pour leur travail. Mais il semble que certains employés
soient totalement ignorés dans leurs activités quotidiennes. Ils se sentent négligés et peu
appréciés. Cela peut s'avérer fatal pour la motivation des employés et entraver l'efficacité de
toutes les autres mesures de motivation.
10. À mon avis, les incitations ont une forte influence sur la motivation des employés.
4.14 À mon avis, les incitations ont une forte influence sur la motivation des employés.
Cumulatif
30 55.6 55.6 55.6
d'accord
Accorder 20 37.0 37.0 92.6
Neutre 4 7.4 7.4 100.0
Total 54 100.0 100.0
10. À mon avis, les incitations ont une forte influence sur la motivation des employés de
.
10. À mon avis, les incitations ont une forte influence sur la motivation des employés.
Analyse :
Une fois de plus, tous les employés sont d'accord avec l'affirmation, à l'exception de quatre
répondants. Ces 4 employés sont neutres à ce sujet. La raison en est incertaine, mais on peut
supposer qu'ils estiment que d'autres facteurs, tels que le travail d'équipe et l'appréciation, sont
plus importants que l'incitation. Il convient de noter que l'énoncé 4 déduisait une idée similaire,
mais nous n'avons pas vu ce résultat.
11. La vision de ma banque est motivante pour atteindre ses buts et objectifs.
4.15 La vision de ma banque est motivante pour atteindre ses buts et objectifs.
Cumulatif
Valable Accorder 24 44.4 44.4 44.4
Neutre 25 46.3 46.3 90.7
Total 54 100.0 100.0
11. La vision de ma banque est motivante pour atteindre ses buts et objectifs
11. La vision de ma banque est motivante pour atteindre ses buts et objectifs.
Analyse :
Les politiques stratégiques de la banque ne jouent pas un rôle efficace dans la motivation des
employés. Il est possible que les politiques ne soient pas communiquées efficacement aux
employés ou que ces derniers ne soient pas correctement impliqués dans la prise de décisions
stratégiques.
12. La reconnaissance publique développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
4.16 La reconnaissance publique développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
Cumulatif
34 63.0 63.0 63.0
d'accord
Accorder 13 24.1 24.1 87.0
Neutre 7 13.0 13.0 100.0
Total 54 100.0 100.0
12. La reconnaissance publique développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé
12. La reconnaissance publique développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
Analyse :
Il semble qu'un grand nombre d'employés soient avides de reconnaissance publique. Les
incitations monétaires et l'appréciation de la direction sont une bonne chose, mais la
reconnaissance publique des efforts d'un employé semble jouer un rôle majeur dans la motivation
de ce dernier.
13. La direction générale tient compte de l'avis des employés dans les processus de prise de décision
relatifs à votre département.
4.17 La direction générale tient compte de l'opinion des employés dans les processus de prise de décision
relatifs à votre département.
Cumulatif
Valable Tout à fait d'accord 5 9.3 9.3 9.3
Accorder 21 38.9 38.9 48.1
Neutre 11 20.4 20.4 68.5
Pas d'accord 7 13.0 13.0 81.5
Total 54 100.0 100.0
13. La direction générale tient compte de l'avis des employés dans les processus de prise de décision relatifs à votre
département.
13. La direction générale tient compte de l'avis des employés dans les processus de prise de décision relatifs à votre département.
Analyse :
Un bon mélange de réponses a été recueilli pour cette question, comme le montre le tableau ci-
dessus. Nous savons que l'implication de la direction dans la prise de décision peut être une
source de motivation pour les employés, et la banque devrait donc y prêter attention.
14. Je suis satisfait des mesures d'incitation proposées par ma banque.
4.18 Je suis satisfait des incitants proposés par ma banque.
Cumulatif
Accorder 7 13.0 13.0 29.6
Neutre 21 38.9 38.9 68.5
Pas d'accord 12 22.2 22.2 90.7
Total 54 100.0 100.0
14.1 je suis satisfait des mesures d'incitation proposées par ma banque
14.1 Je suis satisfait des mesures d'incitation proposées par ma banque.
Analyse :
Il semble qu'un grand nombre de salariés ne soient pas pleinement satisfaits des incitations qu'ils
reçoivent.
Bien que la combinaison des résultats de l'affirmation 1 avec ces résultats produise une légère
divergence dans les réponses. Les employés estiment que les augmentations de salaire sont
correctes mais que les incitations actuelles ne sont pas suffisantes.
15. Les lettres d'appréciation développent un niveau de motivation plus
élevé chez un employé.
4.19 Les lettres d'appréciation développent un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
Cumulatif
29 53.7 53.7 53.7
d'accord
Accorder 25 46.3 46.3 100.0
Total 54 100.0 100.0
Analyse :
Il n'est pas évident que toutes les formes et tous les moyens d'appréciation soient hautement
motivants pour les employés. Lorsqu'elle est appréciée, même une chose aussi banale qu'une
lettre peut s'avérer sublime et induire une motivation chez l'employé.
16. Je suis satisfait de l'environnement de travail et de la culture de ma banque.
4.20 Je suis satisfait de l'environnement de travail et de la culture de ma banque.
Cumulatif
Accorder 33 61.1 61.1 81.5
Pas d'accord 5 9.3 9.3 90.7
Total 54 100.0 100.0
16.1 je suis satisfait de l'environnement de travail dans ma banque
16.1 Je suis satisfait de l'environnement de travail et de la culture de ma banque.
Analyse :
Une grande majorité des employés sont satisfaits et motivés par l'environnement de travail au sein
de l'organisation. Cela prouve que la direction a effectivement créé de bonnes relations de travail
entre les différents services.
17. L'encadrement supérieur met tout en œuvre pour motiver les employés.
4.21 La direction générale fait tout son possible pour motiver les employés.
Cumulatif
Accorder 16 29.6 29.6 38.9
Neutre 19 35.2 35.2 74.1
Pas d'accord 9 16.7 16.7 90.7
Total 54 100.0 100.0
17. La direction générale met tout en œuvre pour motiver les employés.
17. La direction générale fait tout son possible pour motiver les employés.
Analyse :
Chaque réponse doit être soigneusement étudiée ici. Bien qu'un grand nombre d'employés soient
satisfaits de la direction, les employés insatisfaits font également partie de la force de travail.
Même une minorité d'employés insatisfaits et démotivés peut répandre la négativité dans
l'ensemble de l'organisation. Cette question doit être traitée de manière appropriée et responsable.
18. L'augmentation de salaire développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
4.22 L'augmentation de salaire développe un niveau de motivation plus élevé chez un employé.
Cumulatif
37 68.5 68.5 68.5
d'accord
Accorder 17 31.5 31.5 100.0
Total 54 100.0 100.0
Analyse :
Cette déclaration fait à nouveau le lien avec les déclarations précédentes concernant les incitations
monétaires. Comme pour les déclarations précédentes, il semble qu'il n'y ait pas de désaccord sur
le fait que les augmentations de salaire sont essentielles pour susciter la motivation des employés.
CHAPITRE CINQ : Conclusion et

Recommandations
L'objectif de ce projet de recherche était d'identifier les facteurs de motivation et d'établir un lien
entre ces facteurs et les performances des employés. Les facteurs de motivation intrinsèque et
extrinsèque ont été pris en compte dans l'élaboration du questionnaire. Il est entendu que chaque
personne est différente et que, par conséquent, la source de motivation est différente pour chaque
employé. Certains employés peuvent se sentir plus valorisés si la direction met en œuvre des
techniques de motivation intrinsèque. D'autres salariés, en revanche, apprécieront les actions qui
les motivent de manière extrinsèque. Différentes techniques de motivation ont été incluses dans le
questionnaire afin d'évaluer la préférence des répondants.
L'enquête a été conçue de manière à impliquer les employés du secteur bancaire de Bahreïn afin
que le chercheur puisse avoir une idée précise de l'opinion des employés sur les techniques de
motivation actuellement utilisées par la direction. Dans le cadre de cette recherche, le chercheur a
dû étudier tous les aspects de la motivation des employés et les processus de gestion actuellement
pratiqués dans diverses entreprises. Cela a permis au chercheur de recueillir des données
essentielles et des connaissances professionnelles sur le terrain. Le chercheur a également analysé
la divergence apparente entre les connaissances académiques et leur application pratique sur le
terrain. Il a été constaté que les entreprises ne pratiquent pas correctement les techniques de
motivation, ce qui réduit l'efficacité de ces techniques. En examinant attentivement les résultats de
la recherche et en analysant les réponses à l'enquête, le chercheur a formulé quelques suggestions
et réflexions. Certaines recommandations s'adressent aux décideurs au niveau stratégique, tandis
que d'autres peuvent également s'appliquer aux niveaux inférieurs. Ces recommandations sont
particulièrement utiles pour les entreprises qui cherchent à améliorer le niveau de motivation de
leurs employés.
Recommandations
La direction de chaque entreprise doit veiller à ce que les employés, à tous les niveaux, soient
appréciés de la même manière. La politique de gestion des ressources humaines de l'entreprise
doit comporter un système d'incitation bien structuré et bien défini pour les employés de chaque
département. Dans de nombreuses entreprises, il est courant que les responsables stratégiques
s'attribuent le mérite de toute réalisation et qu'ils soient les plus remarqués pour leurs réalisations.
L'enquête a révélé que de nombreux employés ne sont pas satisfaits du système d'évaluation des
performances de l'organisation. Pour résoudre ce problème, l'organisation devrait modifier le
système d'évaluation actuel.
1) Les responsables doivent élaborer une série d'indicateurs clés de performance pour chaque
département. Ces ICP seront utilisés pour évaluer les performances du département.
2) Il devrait y avoir un système interdépartemental d'évaluation des performances. Elle ne

doit pas être basée sur le niveau d'activité économique, mais plutôt sur les indicateurs clés
de performance.
3) Un système de points de performance devrait être introduit dans chaque département. Le
système de points doit être exempt de toute subjectivité afin que le gestionnaire ne soit pas
accusé d'avoir pris une décision erronée. Le directeur ne superviserait que le système de
points. Par exemple, le service des ventes peut disposer d'un système d'évaluation qui
attribue des points aux employés en fonction du nombre de pistes générées, des ventes
finalisées et de la taille des comptes.
Un ensemble de mesures d'incitation devrait être accordé aux employés qui obtiennent de
meilleurs résultats que les autres. Il est également important que les dirigeants écoutent les
opinions de leur personnel et valorisent leurs idées. Cela permettrait d'instiller un sentiment de
participation parmi les employés.
Il est évident que la motivation des employés est vitale pour l'efficacité des performances et, par
conséquent, l'une des tâches les plus importantes d'un manager est de motiver le personnel. La
motivation est une chose qui peut être inculquée à une personne. Bien que l'efficacité des facteurs
de motivation puisse varier d'une personne à l'autre, cela ne signifie pas que la motivation ne peut
pas être inculquée.
Il existe une forte relation interdépendante, presque cyclique, entre les performances, la
satisfaction générale et la motivation. Cela signifie que la graine de la motivation est la bonne
performance. Lorsqu'un employé réalise les performances attendues de lui, l'évaluation qui en
découle développe une satisfaction interne et une confiance en soi. La confiance en soi fournit la
motivation nécessaire pour poursuivre le travail. La clé est donc de permettre à l'employé de
montrer toutes ses capacités et de lui offrir un environnement de travail appréciable.
Il convient de noter que les niveaux de motivation peuvent s'estomper avec le temps. Les
réalisations et les succès, lorsqu'ils sont répétés à l'infini, perdent leur capacité à motiver les
employés. Il est donc important que les employés continuent à relever de nouveaux défis et à
accomplir des tâches variées. La monotonie de la vie professionnelle peut entraîner une baisse de
la motivation des employés.
1. Mon travail
prévoit des
augmentations de
Nombre total salaire périodiques
d'années dans le et raisonnables, ce
secteur bancaire qui accroît ma
Horodatage Genre Âge (années) (années) motivation.
2/12/2014 15:45:25 Homme Plus de 35 10 - 15 Tout à fait d'accord
2/19/2014 10:25:44 Homme 31 - 35 10 - 15 Pas d'accord
2/23/2014 16:18:26 Homme Plus de 35 10 - 15 Accorder
2/25/2014 13:13:02 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
2/25/2014 13:59:29 Femme 26 - 30 0-5 Accorder
2/25/2014 14:22:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
2/25/2014 15:03:48 Homme 26 - 30 5 - 10 Tout à fait d'accord
2/26/2014 13:00:10 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
2/26/2014 16:15:44 Femme 31 - 35 10 - 15 Pas d'accord
2/26/2014 16:55:02 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
2/26/2014 19:22:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
3/5/2014 17:15:26 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/5/2014 17:45:11 Femme 26 - 30 0-5 Accorder
3/5/2014 19:18:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
3/5/2014 21:18:25 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/7/2014 18:13:02 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/7/2014 18:22:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
3/8/2014 16:00:10 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/8/2014 17:15:26 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/8/2014 17:45:11 Femme 26 - 30 0-5 Accorder
3/8/2014 19:18:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
3/9/2014 19:18:22 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/10/2014 16:44:02 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/10/2014 17:22:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
3/11/2014 17:15:26 Homme 26 - 30 5 - 10 Accorder
3/11/2014 17:45:11 Femme 26 - 30 0-5 Accorder
3/11/2014 19:18:20 Femme 21 - 25 0-5 Neutre
4. Les primes 5. Je fais
d'encouragement l'expérience
3. Ma banque (monétaires) d'opportunités de 6. L'évaluation des
2. La sécurité de dispose d'un développent un promotion performances est
l'emploi est l'un système niveau de efficaces qui l'une des activités
des facteurs qui d'évaluation des motivation plus conduisent à des les plus saines
me motivent dans performances élevé chez un niveaux de pour motiver les
mon travail. efficace et efficient. employé. motivation accrus. employés.
Tout à fait d'accord Accorder Tout à fait d'accord Pas d'accord Tout à fait d'accord
Neutre Accorder Accorder Accorder Accorder
Tout à fait d'accord Neutre Accorder Neutre Tout à fait d'accord
Tout à fait d'accord Neutre Tout à fait d'accord Accorder Tout à fait d'accord
Accorder Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Accorder Tout à fait d'accord
Accorder Neutre Accorder Accorder Accorder
Neutre Neutre Accorder Pas d'accord Accorder
Accorder Pas d'accord Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Pas d'accord
Accorder Neutre Tout à fait d'accord Neutre Neutre
Accorder Tout à fait Tout à fait Accorder Tout à fait
Neutre d'accord
Neutre d'accord
Accorder Pas d'accord d'accord
Accorder
Accorder Pas d'accord Tout à fait Tout à fait Pas d'accord
Tout à fait Neutre d'accord
Accorder d'accord
Neutre Tout à fait
d'accord
Tout à fait Neutre Tout à fait Accorder d'accord
Tout à fait
d'accord
Accorder Tout à fait d'accord
Tout à fait Accorder d'accord
Tout à fait
Accorder d'accord
Neutre d'accord
Accorder Accorder d'accord
Accorder
8. Le soutien et
l'aide des autres
membres du
7. La promotion personnel et de la
développe un direction 9. Ma banque 10. À mon avis, les 11. La vision de ma
niveau de contribuent à identifie et incitations ont une banque est
motivation plus maintenir la apprécie fortement forte influence sur motivante pour
élevé chez un motivation des mes efforts et mon la motivation des atteindre ses buts
employé. employés. travail. employés. et objectifs.
Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Neutre Tout à fait d'accord Neutre
Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord Neutre
Accorder Tout à fait d'accord Accorder Accorder Accorder
Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Accorder Tout à fait d'accord Accorder
Accorder Tout à fait d'accord Accorder Neutre Neutre
Tout à fait d'accord Accorder Neutre Accorder Neutre
Accorder Accorder Pas du tout d'accord Accorder Pas du tout d'accord
Accorder Tout à fait d'accord Pas d'accord Tout à fait d'accord Neutre
Tout à fait Tout à fait Accorder Tout à fait Accorder
d'accord
Tout à fait d'accord
Accorder Neutre d'accord
Accorder Neutre
d'accord
Accorder Accorder Pas du tout Accorder Pas du tout
Accorder Accorder d'accord
Accorder
Tout à fait Accorder Tout à fait Accorder
d'accord
Tout à fait Accorder
d'accord
Accorder d'accord
Neutre Neutre
Accorder Neutre Accorder Neutre
d'accord
12. La 13. La direction
reconnaissance générale tient 15. Les lettres
publique compte de l'avis d'appréciation
développe un des employés dans 14. Je suis satisfait développent un 16. Je suis satisfait
niveau de les processus de des mesures niveau de de l'environnement
motivation plus prise de décision d'incitation motivation plus de travail et de la
élevé chez un relatifs à votre proposées par ma élevé chez un culture de ma
employé. département. banque. employé. banque.
Tout à fait d'accord Pas du tout d'accord Pas d'accord Accorder Accorder
Accorder Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Pas d'accord
Tout à fait d'accord Accorder Neutre Tout à fait d'accord Accorder
Tout à fait d'accord Accorder Neutre Accorder Accorder
Tout à fait d'accord Neutre Accorder Tout à fait d'accord Accorder
Accorder Neutre Neutre Accorder Accorder
Neutre Pas d'accord Pas d'accord Accorder Tout à fait d'accord
Tout à fait d'accord Pas du tout d'accord Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord Pas du tout d'accord
Accorder Accorder Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord Tout à fait d'accord
Tout à fait Neutre Accorder Tout à fait Accorder
d'accord
Neutre Pas d'accord Pas d'accord d'accord
Accorder Tout à fait
Tout à fait Pas du tout Pas du tout Tout à fait d'accord
Pas du tout
d'accord
Accorder d'accord
Neutre d'accord
Accorder
d'accord
Tout à fait Accorder Neutre d'accord
Accorder Accorder
d'accord
Tout à fait Neutre Accorder Tout à fait Accorder
d'accord
Accorder Neutre Neutre d'accord
Accorder Accorder
Neutre Pas d'accord Pas d'accord Accorder Tout à fait
d'accord
18. L'augmentation
de salaire
17. La direction développe un
générale fait tout niveau de
son possible pour motivation plus
motiver les élevé chez un
employés. employé.
Pas d'accord Tout à fait d'accord
Tout à fait d'accord Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Tout à fait d'accord
Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
Neutre Accorder
D'accord Neutre Tout à fait
Pas du tout d'accord Tout
d'accord à fait d'accord
Neutre Tout à fait
Accorder d'accord Tout
D'accord Neutre à fait d'accord
Neutre Tout à fait
d'accord
Tout à fait

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Évaluation du rôle de la motivation sur

la performance des employés

Document de projet soumis en partie

Évaluation du rôle de la motivation sur la performance des employés............................................1

1.1. Contexte de l'étude

1.2. Énoncé du problème

1.3. Objectif de l'étude

1.5. Questions de recherche

1.6. Champ d'application de l'étude

1.8. Limites de l'étude

1.9. Structure de la recherche

1.10. Échelle de temps

Antoncic, J. A., et Antoncic, B. (2011). Satisfaction des employés, intrapreneuriat et croissance

Document de projet soumis en partie

Évaluation du rôle de la motivation sur la performance des employés............................................1

2.1. Qu'est-ce que la motivation ?

2.2. Théorie de la motivation

2.3. Théorie X et théorie Y de McGregor (1970)

2.4. La théorie des besoins d'Abraham Harold Maslow (2001)

2.5. Théorie des facteurs d'hygiène et de motivation de Frederick Herzberg (1970)

2.7. La relation entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque

2.9. Performance professionnelle

2.10. Mesurer les performances professionnelles

2.11. Le lien entre la motivation des employés et le rendement au travail

Document de projet soumis en partie

Évaluation du rôle de la motivation sur la performance des employés............................................1

3.2. Stratégie de recherche

3.3. Conception de la recherche

• Définition du problème de recherche.

3.4. Approche de la recherche

3.5. Méthode de recherche : Technique hybride de recherche de faits

3.6. Calendrier et diagramme de Gantt

Préparer le projet de rapport

3.7. Échantillonnage et population

3.8. Collecte de données

3.9. Analyse des données

3.11. Considérations éthiques

3.1.2. Confidentialité des participants

Abowitz, D. A., et Toole, T. M. (2009). Recherche par méthodes mixtes : Questions

Femme 14 25.9 25.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

4,2 Âge (années)

26 - 30 20 37.0 37.0 50.0

31 - 35 8 14.8 14.8 64.8

Plus de 35 19 35.2 35.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

Nombre total d'années passées dans le secteur bancaire

4.3 Nombre total d'années dans le secteur bancaire (années)

5 - 10 16 29.6 29.6 50.0

10 - 15 27 50.0 50.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

Âge (années) 54 1 4 2.72 1.089

2. La sécurité de l'emploi est

3. Ma banque fournit des

motiver les employés.

8. Le soutien et l'aide des

10. À mon avis, les incitations

13. La direction générale tient

14. Je suis satisfait des

15. Les lettres d'appréciation

16. Je suis satisfait(e) du

17. L'encadrement supérieur

18. L'augmentation des