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Respostas Às Perguntas Do Estudo de Caso de Rob Parson
Respostas Às Perguntas Do Estudo de Caso de Rob Parson
ii) Porém, Parson não tinha muita educação convencional, mas sim capacidade de lidar com os
clientes e negociar com eles, mas às custas da cultura da empresa. Um de seus colegas também
mencionou a violação das políticas internas ao estender o convite ao sindicato, o que levou a
um erro de US$ 20.000.
iii) Rob Parson é um dos mais fortes produtores de receitas do Morgan Stanley e gerou muitos
novos negócios para a empresa desde a sua contratação. Mas ele também tem a língua afiada,
é impaciente e difícil de trabalhar. E, portanto, difícil de promover.
iv) O próprio Parson não tinha tanta certeza de que era o certo para o Morgan Stanley, ou se
era certo para ele. Ele sempre foi um pouco rebelde, abandonando uma das universidades
estaduais de Nova York para se mudar para a Califórnia, onde administrou uma loja de
ciclomotores na praia até ficar entediado e decidir voltar e terminar seus estudos de graduação.
v) de acordo com os casos, podemos ver que a divisão de mercados de capitais enfrenta
algumas dificuldades graves há muito tempo, incluindo uma taxa de rotatividade dramática e
uma grave falta de pessoal. Essas questões não serão ignoradas e até mesmo agravadas se Nasr
promover Rob a uma posição gerencial, já que Rob é ruim em jogos de equipe e sempre
trabalha como indivíduo, não como comunidade. Podemos esperar que esses problemas sejam
piores.
2. Utilizando os dados do caso, preencha o resumo de Avaliação e
Desenvolvimento apresentado no Anexo 3 do caso.
TEMAS DE AVALIAÇÃO
1. Eficaz nas negociações com clientes e pode trabalhar bem na construção de relacionamentos e
contatos. Muito bom em cross sell e identificação dos requisitos do cliente.
2. Mantém-se informado sobre os negócios e coisas, tem bom conhecimento do produto e tem instinto
comercial.
3. contribuições louváveis de aumento da quota de mercado do Morgan Stanley de 2% para 12,2% e
classificação do décimo para o terceiro, e o conhecimento abrangente dos negócios do mercado de
capitais.
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Ajudar Morgan e Stanley a alcançar a visão de 'Uma empresa', desenvolvendo e utilizando ao máximo
as habilidades dos funcionários. Melhorar o atendimento ao mercado de capitais e aumentar a venda e
o giro dos produtos.
Os objetivos de curto prazo poderiam ser escalar para o cargo de Diretor Geral Sênior e alcançar a
próxima melhor posição no trabalho. Os objetivos de longo prazo ajudariam a empresa a obter a visão
de 'Uma Empresa' e a desenvolver o potencial ideal, alcançar a posição mais alta na empresa.
3. Se você fosse Paul Nasr, como planejaria conduzir a conversa sobre avaliação de
desempenho? Quais seriam seus objetivos? Que questões você levantaria e por
quê, e como você as levantaria?
Resposta: - Se eu pudesse ser um Rob Parson, teria feito uma conversa sobre avaliação de
desempenho seguindo as etapas a seguir
1. Objetivo da avaliação de desempenho : -
Primeiro, eu teria definido qual é o objetivo da avaliação de desempenho.
Direi a eles como foi seu desempenho até agora e quais são as áreas de
melhoria para seu desenvolvimento futuro.
Vou perguntar-lhes se necessitam de algum treinamento, recursos ou apoio
da minha parte para realizar suas tarefas com mais eficiência.
Defina as metas para o próximo período e decida o momento da revisão.
2. Resultados: - Uma conversa anual sobre avaliação de desempenho precisa gerar três
resultados:
Uma classificação de avaliação de desempenho justa para o ano
anterior com base em evidências objetivas.
Um programa de desempenho claro para o próximo ano, estreitamente
alinhado com a organização organizacional mais ampla
Níveis aprimorados ou reforço dos altos níveis existentes de
comprometimento, motivação e confiança dos funcionários de que eles
podem ter um bom desempenho.