Grupo - StratSim Marketing Industria 1, Empresa E

El objetivo principal de la simulación de StratSim Marketing es implementar habilidades

comerciales clave para convertirse en un líder en la industria del automóvil maximizando la

satisfacción del cliente y el valor para los accionistas. Dentro del entorno competitivo simulado,

el equipo A la empresa se le asignó la empresa E - Efficient Auto Company (EAC) en la

Industria Uno, con tres vehículos en las clases familiar (Efizz), camión (Estruck) y utilitario

(Euro). EAC basa su estrategia comercial en la declaración de misión: "Desarrollo sostenible de

automóviles y camiones de calidad a precios asequibles para la satisfacción del cliente en todo el

mundo".

Objetivos organizacionales

Las empresas dentro de la simulación de StratSim Marketing están en una posición única

en función de varias medidas clave de desempeño (fabricación, mercado, ingreso neto y precio

de las acciones; Tabla 1). Al comienzo de la simulación, EAC tenía una participación de

mercado de poco más del 20 % y el equipo directivo se dio cuenta de que tendría que centrarse

en las competencias centrales de la empresa para poder aportar el máximo valor a la empresa en

los próximos períodos. El modelo de negocio adoptado en EAC fue convertirse en una empresa

centrada en el cliente, desarrollando productos específicos para consumidores específicos con el

fin de satisfacer la(s) demanda(s) de los clientes y maximizar el valor para los accionistas. EAC,

aunque se centraba en los clientes, también se centraba en la mejora operativa interna continua

como uno de los principales objetivos. Esto se logró gracias al equipo directivo que intentó

mantener los niveles de inventario de la empresa extremadamente “escuetos”.

Estrategia de mercado

1
 Mercados objetivo: A lo largo del juego, la dirección intentó mantener una estrategia

general de mercado bastante consistente. Para empezar, EAC produjo Efizz, Estruck y Euro, que

compitieron en los mercados Familiar (F), Camión (T) y Utilitario (U) respectivamente. Como

cada categoría también constaba de submercados, el enfoque de gestión fue centrarse

principalmente en los segmentos que representaban el mayor número de ventas. EAC también

presentó dos nuevos vehículos diseñados específicamente para satisfacer las necesidades de

segmentos de clientes potenciales dentro de los mercados de energía alternativa (A) y económico

(E).

Desarrollo tecnológico: EAC comenzó aumentando las capacidades interiores y de

seguridad hasta 5 en la escala de 0 a 11, ya que estas eran las dos más bajas para EAC. La

gerencia también aumentó la calificación de calidad a 6 en la escala de 0 a 11 durante la última

ronda porque abordó los temas más candentes entre los segmentos de clientes objetivo de EAC.

La estrategia de EAC implicaba mantener diferentes clases de vehículos en un rango de precio

medio, por lo que no eran necesarias altas capacidades.

Fabricación: Las constantes actualizaciones de los vehículos complicaron las decisiones

de fabricación de la empresa. Después del lanzamiento de un vehículo mejorado, se cancelaron

todos los inventarios anteriores; por lo tanto, intentamos imitar las prácticas de fabricación justo

a tiempo (JIT) para reducir el exceso de inventario. En teoría, esto también reduciría el costo de

los bienes vendidos al minimizar los costos de mantenimiento de inventario. Debido al constante

aumento del volumen de ventas, la dirección tuvo que aumentar la capacidad de producción en

cada ronda. De hecho, durante las últimas dos rondas, nos faltaba un poco de capacidad, lo que

nos hizo incurrir en cargos por exceso de producción.

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 Distribución: Al comienzo de la simulación, las capacidades de distribución de EAC

eran más bajas en las regiones Este y Oeste. Inicialmente, EAC agregó concesionarios para

aumentar la cobertura en estas dos áreas al 50%, o a la par con las regiones Norte y Sur. Esto fue

especialmente importante para la región Oeste, donde rápidamente logramos las mayores ventas

de unidades en general. El equipo directivo también era consciente de que muy pocos

concesionarios provocarían que EAC perdiera ventas, mientras que demasiados canibalizarían

las ventas de los concesionarios cercanos. Por lo tanto, el objetivo del equipo directivo era

aumentar lentamente el número de concesionarios hasta un nivel ligeramente superior al 50%. A

juzgar por las calificaciones de los concesionarios de EAC, que eran mucho más altas que las de

la competencia, esta estrategia funcionó bien.

Comunicación: Las decisiones de comunicación de la CAO fueron bastante

conservadoras al principio. Por ejemplo, en la primera ronda, la dirección aumentó la publicidad

corporativa regional en un millón de dólares en cada región. A lo largo de la simulación, la

dirección aumentó gradualmente todas las áreas de marketing por igual entre las regiones. La

excepción fue una ronda en la que redujimos la publicidad del Efizz para que fuera igual a los

otros modelos. EAC también aumentó la publicidad del Electric en el momento de su

lanzamiento, ya que era un producto nuevo. Además, la gerencia modificó áreas de enfoque

promocional para estar en línea con los temas candentes de nuestros mercados objetivo. Durante

las últimas etapas de la simulación, la posición financiera de EAC permitió un aumento más

drástico de los gastos de marketing (de 348 a 1.015 millones de dólares en total).

Estrategia financiera y desempeño

En general, el valor de mercado, los ingresos netos y las ventas de EAC aumentaron

(duplicándose en 7 períodos) en el mismo orden entre estas tres variables (Figura 1). Habiendo

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heredado parte de la deuda a largo plazo (Figuras 2-3), emitimos bonos para ayudar a compensar

los costos de desarrollo del AEV y la importante mejora de Estruck. Además, después de la

primera emisión de bonos de EAC, la calificación crediticia aumentó de AA a AAA, por lo que

las dos emisiones de bonos posteriores se realizaron a tipos de interés más bajos. La dirección

revocó las dos primeras emisiones de bonos y retuvo la tercera como apalancamiento para

compensar el capital y obtener beneficios fiscales.

La dirección también aprobó la recompra de acciones de EAC desde el principio, ya que

es una forma más eficaz de devolver valor a los accionistas que aumentar los dividendos.

Durante las dos últimas rondas, EAC tuvo la capacidad financiera para recomprar mayores

cantidades de acciones y al mismo tiempo aumentar los dividendos. La recompra de acciones del

6,3% y el aumento de los dividendos en 300 millones de dólares respaldaron un salto en el valor

de las acciones de 52,06 dólares a 115,68 dólares.

Desde el principio se tomó una decisión vital: aumentar periódicamente el MSRP (precio

minorista máximo sugerido) de los vehículos. El aumento del MSRP también redujo el impacto

de la inflación dentro del juego y los aumentos en los costos de mano de obra y materiales en los

márgenes de ganancia de EAC. Esto resultó en un mejor margen de ganancias en los sucesivos

períodos de juego. La dirección también se dio cuenta desde el principio de que estábamos

vendiendo casi todos los vehículos, por lo que aumentar el MSRP también conduciría a un

aumento del margen de beneficio sin inventario adicional.

Ventaja Competitiva y Posicionamiento

La mejora continua de EAC en investigación y desarrollo (I+D), aunque costosa, permitió

a la gerencia transmitir de manera efectiva a los consumidores que eran importantes para

nosotros y que sus necesidades no quedarían sin satisfacer si continuaban siendo leales a nuestra

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oferta de productos. Este enfoque continuo de marketing basado en el cliente sirvió como una

ventaja competitiva una vez que los productos desarrollados por EAC llegaron al mercado. EAC

disfrutó de una mejora significativa en la participación de mercado de la compañía, el precio de

las acciones y las cifras de ventas del período al final de la simulación. Además, el inventario

“lean” o comercialización JIT permitió a EAC minimizar el costo del inventario, reducir los

costos de amortización y maximizar la producción de vehículos.

Al final de la simulación, el desempeño de EAC fue notablemente mejor que el de otras

empresas del sector. EAC ocupó el PRIMERO en casi todas las métricas clave de desempeño y

pudo generar el máximo valor para los accionistas, como lo demuestra el precio más alto de

nuestras acciones ($115,68, período 7) y los pagos de dividendos. Por lo tanto, parecería que el

enfoque de marketing basado en el consumidor de la empresa fue efectivo y, por lo tanto, debería

implementarse continuamente en el futuro. El objetivo futuro de EAC es ampliar la oferta de

productos actual (ya que EAC inició la investigación y el desarrollo de un nuevo automóvil

económico durante el último período de la simulación) y satisfacer una base de consumidores

más amplia. Esta estrategia debería ser útil para la EAC en el futuro (si los resultados de la

simulación hasta ahora fueran una indicación), ya que conduce a una situación beneficiosa tanto

para la empresa como para sus clientes.

Conclusión de la gestión de marketing

El desempeño exitoso de EAC en el transcurso de las siete rondas de simulación sirve

para reiterar varias lecciones clave sobre el proceso de gestión de marketing. En primer lugar, el

equipo directivo optó por cumplir e implementar objetivos consistentes con dos principios

rectores principales: enfoque en el cliente y eficiencia interna. El equipo directivo decidió

invertir fuertemente en I+D desde el principio, considerando que los gastos actuales y la deuda

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eran potenciales para hacer realidad nuestra estrategia de mercado centrada en el cliente y

nuestros objetivos de eficiencia interna durante la vida de nuestra empresa. La administración se

centró en la innovación incremental para mantener nuestro liderazgo en el mercado para nuestros

mejores productos y en la innovación radical para desarrollar extensiones de línea para la marca

EAC. Además, la dirección optó por realizar análisis cuidadosos de mercado y submercados y se

centró en decisiones de tecnología, comunicación y distribución específicamente para satisfacer

o superar las necesidades de cada mercado objetivo. Al hacer esto, EAC pudo desarrollar tanto la

fuerza como la estatura de la marca, como lo demuestran los indicadores de desempeño a lo

largo del juego. En resumen, la gestión de marketing requiere coherencia en la adhesión a los

principios empresariales y la voluntad de asumir riesgos para obtener el máximo beneficio y

valor para los accionistas.

Apéndice A

Tabla 1. Posiciones iniciales en varias medidas clave de desempeño para diferentes empresas en la
Industria 1

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Figura 1: Medidas clave de desempeño, Industria 1

Performance summary for Period 7, industry 1

275
225
175
125
75
25
-25 Firm A Firm B Firm C Firm D Firm E
Stock price -75 25.9 66.01 114.55 20.63 115.68
Market Share (% of units) -125 26.3 8.6 13.4 18.2 33.5
Return on Assets (%ROA) 3.9 28.3 59.3 1.6 29.5
Net income (% change from -72 6 63 -91 259
start)

Figura 2. Ventas, ingresos netos, valor de mercado y deuda de la empresa E en la industria 1

7
 $50,000.00

$45,000.00

$40,000.00

$35,000.00

$30,000.00

$25,000.00

$20,000.00

$15,000.00

$10,000.00

$5,000.00

$0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Sales Cumulative Net Income

Market Value Debt

Figura 3. Deuda, efectivo y ganancias retenidas a largo y corto plazo para la empresa E en la
industria 1

$20,000.00

$15,000.00

$10,000.00

$5,000.00

$0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

($5,000.00)

($10,000.00)

($15,000.00)

Cash Depreciation Short Term Debt

Long Term Debt Retained Earnings