Tema 4 – “Dirección y Liderazgo”

1. La dirección en la empresa
En toda organización las personas que dirigen equipos humanos desempeñan un papel
fundamental, ya que de su actuación depende en gran parte los resultados finalmente
alcanzados. El directivo debería ser capaz de formar buenos equipos, de inspirar y
liderar a su personal mediante la consulta y la comunicación, de dar a conocer su
opinión de forma convincente y de asegurarse que sus empleados comprendan y acepten
su punto de vista. Tiene que poseer además cualidades como flexibilidad y
adaptabilidad a los cambios continuos del entorno.
1.1 El mando intermedio en la organización
Los mandos intermedios podrían ser difundidos entre el punto de contacto y los
trabajadores, hecho este que los convierte en sujetos clanes de la organización.
Debido a la posición intermedia reciben presiones por ambos lados, tienen que
conseguir los objetivos que establecen sus superiores pero no a expensas de la
necesidad de sus subordinados, además debe ser capaz de:
-Administrar eficazmente las actividades de un equipo de
personas.
-Saber establecer prioridades en la realización de las tareas obligadas por
un superior.
-Coordinar su unidad de trabajo con otros departamentos de su
organización.
-Conocer a su equipo de trabajo e intentar ejercer las funciones de líder.
Las dificultades con las que pueden encontrarse un mando intermedio se pueden
resumir en:
-Objetivos y tareas poco claras ya que los directivos no siempre
comunican a los mandos intermedios lo que tienen que hacer ni cual es su
función o si lo tienen que hacer ellos solos o si tienen que hacer que otros
lo entiendan y lo lleven a cabo.
-La ambigüedad en sus responsabilidades funcionales, el problema
anterior puede provocar tensiones porque los mandos intermedios quieren
seguir las instrucciones de los superiores y para ello las ejecutan ellos
mismos haciendo el trabajo como lo harían los directivos. Consecuencia
de ello es que sufren presiones de iguales e inferiores para que cambien
de actitud y adopten roles de directores.
-Confusión de los procedimientos de trabajo. Los problemas anteriores
crean dudas sobre los procedimientos necesarios para informar, motivar y
supervisar a los subordinados para afrontar conflictos, etc.
-Promoción limitada. Los mandos intermedios ven limitada su capacidad
de ascenso debido a la escasez de puestos superiores y a la competencia
que existe para alcanzarlo.
-Conflictos interpersonales producidos por el estrés y la ansiedad que
generan los problemas antes citados.
1.2 Dirección y liderazgo
Las principales diferencias entre ambos conceptos son que la dirección consiste
en planificar, dirigir, facilitar la actividad del personal y controlar a los
subordinados mientras que el liderazgo trata de influir en el tratamiento de las
personas con el fin de lograr determinados objetivos personales y de
organización previamente definida.
Hay dos maneras de designar a la dirección:

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 -Líder formal: cuando el director es impuesto por la empresa.
-Líder informal: si surge dentro de un grupo de personas en la
empresa.
1.3 Funciones de la dirección
Para conducir a la organización hacia un objetivo propuesto la dirección pasa por
varias fases. Existen muchas clasificaciones, según ALLEN estas incluirán:
-Planificar: consiste en prefijar racionalmente el curso de una acción o
de una ejecución.
Actividades que se pueden realizar en la planificación:
*Hacer previsiones.
*Fijar objetivos.
*Establecer políticas.
*Determinar plazos.
*Asignar medios.
*Establecer métodos.
-Organizar: se trata de fijar las estructuras del organigrama con sus
niveles, especialidades y distancias.
Actividades que se pueden realizar en la organización:
*Coordinar.
*Delegar.
*Establecer relaciones.
-Mandar, ejecutar y coordinar: para llegar a la toma de decisiones es
necesario seleccionar y motivar a la persona facilitándole la
comunicación.
Actividades que se pueden realizar en la organización:
*Tomar decisiones.
*Motivar.
*Comunicar.
*Seleccionar el personal.
*Perfeccionamiento del personal.
-Controlar: consiste en valorar y corregir la situación.
Actividades que se pueden realizar en la organización:
*Establecer criterios.
*Evaluar.
*Medir resultados.
*Corregir defectos.
Estas funciones las realiza la dirección personalmente o delegándola en otros.
2. La delegación de funciones
La delegación es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y
responsabilidad para ejecutar determinadas tareas. Es importante estar seguro de que
aquel en el que se delega sepa hacerlo y pueda además asumir la responsabilidad que se
le confiere.
Los principales motivos por lo que muchos jefes no delegan son:
-Incapacidad para organizar el trabajo y distinguir lo esencial de lo accesorio.
-Temor a ser superado por un subordinado.
-Por vicios adquiridos(ejecutan el trabajo con los mismos criterios que cuando
eran subordinados)
-Creen que delegan autoridad de el.

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 -Por preferir hacer ellos una tarea que conocen bien antes que perder tiempo
enseñando a otros.
-Por orgullo y desconfianza(creerse insustituibles y que los subordinados no
tienen capacidad o no son de fiar)

Los motivos por lo que muchos subordinados no quieren que le deleguen funciones son:
-Por falta de confianza en sí mismo.
-Incompetencia profesional.
-Falta de interés por tener nuevas responsabilidades.
-La ausencia de incentivos.
Las ventajas de delegar funciones son:
-Descarga de trabajo rutinario y poco importante dejando tiempo disponible para
lo importante.
-Favorece el contacto personal con los subordinados.
-Hace mas importante el trabajo y crea expectativas de promoción.
-Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar órdenes y aceptan
responsabilidades.
Para delegar hay que tener en cuenta:
-Que tareas se van a delegar, en quien, como se informa y se enseña al
subordinado y como se le va a motivar para que acepte el riesgo.
3. Estilos de dirección
Existen distintas clases de estilos de dirección. La mas extendida es la que se realiza en
función del clima laboral que crea el jefe en la empresa.
Los estilos son:
-El estilo autocrático.
-El estilo democrático.
-El estilo Laissez-Faire.
-El estilo paternalista.
-El estilo burocrático.
3.1 El estilo autocrático
El jefe determina todas las normas, impone sus criterios, establece estrategias,
planifica, diseña el trabajo y decide quien debe hacerlo.
Decide las fases de autoridad a corto plazo, mantiene un comportamiento
enérgico y firma y exige disciplina y obediencia a los subordinados.
El jefe se muestra amistoso pero impersonal creando ambientes de trabajo poco
gratificantes.
3.2 El estilo democrático
Las normas se discuten y se determina en grupos. El jefe solo oriente y apoya y
plantea propuestas al grupo y crea un clima laboral de confianza.
3.3 El estilo Laissez Faire(dejar hacer)
El grupo toma las decisiones libremente sin participación del jefe con lo que hay
ausencia de liderazgo. El clima laboral es un tanto caótico y el jefe lo que hace
es reunir toda la información y la mantiene disponible para su uso.
3.4 El estilo paternalista
Se caracteriza por una actitud protectora del jefe con los subordinados, se
interesa por sus problemas personales y profesionales y aunque les consulta es el
quien toma las decisiones.
3.5 El estilo burocrático

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 Es el que busca la eficacia y crea unas relaciones rígidas entre el dirigente y los
trabajadores sin tener en cuenta el factor humano.

4.Teorías del liderazgo

Vamos a estudiar los principales enfoques que existen para explicar como surgen y que
caracteriza a un líder eficaz.
Los estudios sobre los tipos de consulta que eran propia de los líderes eficaces surgieron
al fracasar la teoría sobre los rasgos. Estas pretendían demostrar que todas las personas
que son o han sido líderes como Napoleón o Ghandi tienen unos rasgos físicos, sociales
e intelectuales comunes en su personalidad. Por ello para encontrar un líder deberemos
de buscar a una persona con esas cualidades. El problema surgió cuando no se llegó a
un acuerdo sobre dichas características.
4.1 Teoría X y Teoría Y de MacGregor
Partió de un psicólogo llamado Douglas MacGregor, que afirmaba que los
directivos se dividen principalmente en dos grupos de profesionales, los que
profesan la teoría X y los que profesan la teoría Y.
La teoría X parte de que si se piensa que las personas son perezosas o
irresponsables se las tratará de acuerdo con estas suposiciones y en consecuencia
se adoptará una actitud despectiva. Esta conducta puede provocar que los
subordinados crean que no tienen verdadera responsabilidad en el trabajo lo que
haría necesaria la vigilancia para conseguir un alto rendimiento. MacGregor
demostró al analizar la administración de los recursos humanos en la empresa
que el uso exclusivo del principio de autoridad como medio de control estimula
la resistencia, puede hacer que disminuya la protección, causa indiferencia hacia
los objetivos empresariales y la negativa a aceptar la responsabilidad personal.
Para evitar esto MacGregor propone la teoría Y según la cual la persuasión y la
ayuda profesional unida a factores como valorar la actividad o propiciar las
relaciones personales producen mejores resultados que el uso tradicional de la
autoridad porque conduce a un esfuerzo realizado que promueve la realización
de los objetivos del individuo y a la vez de la empresa.
El objetivo fundamental en la teoría X es que la dirección y el control se ejercen
por medio del desarrollo y de la autoridad.
El objetivo fundamental en la teoría Y es el de integración mediante la creación
de condiciones que posibiliten a los miembros de la organización conseguir sus
propios objetos y encaminar sus esfuerzos hasta el éxito de la empresa.
No niega que la autoridad sea eficaz sino que da por sentado que el hombre
ejerce la dirección y control de sus esfuerzos para lograr los objetivos de la
organización según el grado de compromiso.

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 4.2 La teoría de la malla de Blake y Mouton
Robert Blake y Jane Mouton han elaborado una teoría de estilo de dirección
basada en las dos dimensiones que se establecen en función de la conducta del
líder. Una dirección es el interés del mando por las personas y otra el interés del
mando por la tarea.

1.9 9.9

Participación por 5.5

las personas

1.1 9.1

Participación por la tarea

Estas dos dimensiones(Participación Por la Persona y Participación Por la Tarea)

sirven para distinguir 5 estilos de mando:
*9.1: la preocupación central del directivo es la realización de la tarea sin
tener en cuenta las relaciones interpersonales. Tienden a ser mandos
autoritarios. La eficacia resulta de la organización de las condiciones de
trabajo. El elemento humano interfiere mínimamente en ella.
*1.9: se interesa por las personas pero se preocupa poco por la tarea con
lo cual la producción puede resultar insuficiente. La consideración de las
necesidades de los trabajadores conduce a un ambiente y ritmo de trabajo
amistoso y confortable dentro de la organización.
*1.1: el directivo se preocupa poco por las tareas y por las personas, se
limita a transmitir información y se hace el mínimo esfuerzo para
conseguir los objetivos y permanecer en la organización.
*5.5: se da la misma importancia a las personas y a la producción pero
sin aspirar a los máximos resultados.
*9.9: tiene un interés máximo por las personas y por el cumplimiento de
los objetivos, el equipo está motivado por el trabajo, hay interés en la
tarea común y ello conduce a tareas de respeto y confianza. Para Blake y
Mouton

4.2 Teoría del liderazgo situacional

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 Sus autores son Paul Hersey y Ken Blanchard. Parten del principio de que no
hay un estilo de liderazgo válido para cualquier situación y que por le contrario
el comportamiento mas eficaz en cada momento es el que se adapta a cada
situación concreta.
Esta teoría se basa en la interacción entre la cantidad de dirección(conducta de
tarea) que ofrece un líder, la cantidad de apoyo psicoemocional(conducta de
relación) que proporciona y el nivel de madurez que representa el subordinado
para desarrollar una función que el líder intenta realizar con su aportación.
Hersey y Blanchard definieron la madurez como la capacidad y la voluntad de
las personas para orientar su conducta en relación a una tarea específica que
deben llevar a cabo.
La madurez tiene dos dimensiones, la laboral que implica experiencia previa,
conocimiento del trabajo y capacidad para cumplir los objetivos y la psicológica
que conlleva voluntad y motivación para hacer algo sin necesidad de estímulos
externos.
Estas variables de madurez deben ser consideradas únicamente en relación a una
tarea específica que deben de cumplirse. No podemos decir que un individuo o
un grupo sea maduro o inmaduro completamente. Las personas se comportan de
distinta forma según una tarea específica.
Según esta teoría a medida que la madurez del empleado aumenta en relación al
logro de un objetivo específico el jefe debe ir reduciendo la capacidad de
dirección(conducta de tarea) y aumentando la calidad del apoyo
psocioemocional(conducta de relación).
Cuando el subordinado alcanza un nivel superior de madurez el líder
podrá disminuir ambos, entonces el trabajador está maduro en las dos
dimensiones(la laboral y la psicológica).
ALTA Estilo de Líder
Alta Relación Alta Tarea
Baja Tarea Alta Relación
Relación
Conducta

S3 S2
de

S4 Baja Relación Alta Tarea S1

Baja Tarea Baja Relación

BAJA Conducta de Tarea ALTA

Madurez de los colaboradores

Alto ModeRado Bajo
M4 M3 M2 M1
Existen cuatro niveles de madurez:
*M1: es el nivel mas bajo de madurez laboral y psicológico. El
trabajador no sabe y no quiere realizar la tarea.

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 *M2: es el siguiente nivel de bajo a moderado. Escasa madurez laboral y
alta madurez psicológica. El trabajador quiere realizar la tarea pero no
sabe como.
*M3: es el nivel que va de moderado a alto. Escasa madurez psicológica
y alta madurez laboral. El trabajador sabe realizar la tarea pero no quiere.
*M4: es el nivel superior, alta madurez psicológica y laboral que se
traduce en saber y querer realizar la tarea.
A cada uno de los cuatro niveles de madurez le corresponden los siguientes
estilos de mando, que a su vez resulta de la combinación de las dos dimensiones
que forma la conducta de tarea y la conducta de relación.
*Nivel de madurez M1 estilo de mando S1: se caracteriza por dar
órdenes o dirigir y por una conducta de tarea alta y de relación baja. La
comunicación es unilateral y descendente. El líder ordena a los
subordinados que tiene que hacer, como hacerlo, cuando y donde.
*Nivel de madurez M2 estilo de mando S2: este estilo consiste en
persuadir, e implica una conducta de tarea y de relación altas. La mayor
parte de las órdenes las sigue dando el líder que intenta por medio de la
comunicación bilateral y el respaldo psocioemocional persuadir
psicológicamente al subordinado sobre las decisiones necesarias.
*Nivel de madurez M3 estilo de mando S3: implica participar y una
conducta de relación alta y de tarea baja. El líder de los subordinados
colabora en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral
siendo su función principal conseguir la comunicación y facilitar el
trabajo.
*Nivel de madurez M4 estilo de mando S4: se caracteriza por delegar y
por una conducta de relación y tarea bajas. Las personas que actúan en el
bajo nivel de madurez son capaces si quieren realizar su tarea y además
tienen confianza en si mismo. El estilo que tiene mayor éxito con estas
personas es la delegación.
Para determinar que estilo de liderazgo es el apropiado en cada situación el jefe
deberá conocer antes el nivel de madurez del subordinado en relación a una tarea
específica.
5. Liderazgo y poder
Los conceptos de liderazgo y poder ha evolucionado a lo largo de la historia y ha dado
lugar a debates. El liderazgo consiste en influir en el comportamiento de las personas
con el fin de lograr un objetivo y el poder es el medio por el que el líder consigue
realmente que el subordinado o los subordinados cumplan los objetivos o bien influir en
ellos.
Los dos conceptos son inseparables, ya que el líder no puede influir automáticamente en
otras personas. Tiene que usar el poder para que su intento de influir sea eficaz, es decir,
de la misma forma que el líder eficaz tiene que variar su estilo de liderazgo según la
madurez de sus subordinados también es adecuado modificar la utilización del poder.
Hay distintos tipos de poderes:
*Poder coercitivo: el subordinado de bajo nivel de madurez M1 necesita
un comportamiento directivo para llegar a ser productivo. Si las personas
son incapaces y no tienen disposición, las sanciones como el poder de
despedir, transferir o delegar pueden ser para el líder un medio para
cumplir con su tarea.

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*Poder de conexión: el subordinado pasa al nivel de madurez M2. Sigue
necesitando un comportamiento directivo pero es importante que
aumente el de apoyo. Los estilos de liderazgo, de ordenes y de persuasión
son los mas eficaces cuando el líder tiene poder de conexión.
*Poder de recompensa: el subordinado está en nivel de madurez M2 y
está dispuesto a ensayar un nuevo comportamiento. El líder debe mostrar
que tiene acceso a recompensas para conseguir el cumplimiento.

*Poder de legitimidad: los estilos de liderazgo para las personas que se

encuentran en un nivel de madurez M2 y M3 son el de persuasión S2 y el
de participación S3. El líder indica el cumplimiento o influye en el
comportamiento en relación de la posición que ocupa en la jerarquía de la
organización.
*Poder de relación: cuando el subordinado está en un nivel de madurez
M3 y el estilo de liderazgo es el S3(participación) será mas eficaz el
poder del líder si se basa en las buenas relaciones con el subordinado.
*Poder de información: es útil para aplicarlo a los estilos de liderazgo
S3(participación) y S4(delegación) en los subordinados con nivel de
madurez M3 y M4. Las personas que se encuentran en estos niveles
buscan en el líder información para mantener o mejorar su rendimiento.
*Poder del experto: el subordinado con un nivel de madurez elevado es
capaz y está dispuesto a realizar las tareas exigidas y tiende a responder
mas fácilmente a un estilo de dirección o liderazgo por delegación y al
poder de los conocimientos. El líder puede conseguir respeto e influir en
esa persona cuando tiene experiencia, conocimientos y capacidades que
el subordinado reconoce como importantes.

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