Gestión de operaciones | Análisis de caso de Manzana Insurance | Grupo

VI

Gestión de operaciones
Análisis de casos de
Seguros Manzana: Fruitvale
Rama

Presentado a:
Prof. Sanjay Choudhari

Presentado por: Grupo VI

2018EPGP007 | Anupam Ghosh
2018EPGP015 | Garvit Bhargava
2018EPGP030 | Neel Chauhan
2018EPGP036 | Prakash C Nayak
2018EPGP041 | Rahul V
2018EPGP056 | Shikha Das

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ACTUACIÓN DE MANZANA INSURANCE

La sucursal de Manzana Insurance - Fruitvale no tiene un buen desempeño en la mayoría de los aspectos.

• Elevado plazo de entrega

• Reducción interanual delrenovaciones
• Aumento de la pérdida por renovación tarifa
• Aumento de la renovación tardía

Estos problemas de rendimiento brindaron a un competidor (Golden Gate) la oportunidad de hacerse con la
cuota de mercado. Esto se traduce en un descenso de la rentabilidad de las sucursales y un estancamiento de
las nuevas pólizas y suscripciones.

Alto tiempo de respuesta (TAT) - El tiempo total que se tarda en procesar una solicitud. Esta es la
preocupación más crítica para la rama. En la actualidad, el tiempo de respuesta de la sucursal de Fruitvale es de
unos 6 días, frente a los 2 días de su principal competidor, Golden Gate, que también aspira a un tiempo de
respuesta de 1 día. La empresa funciona con ineficacia operativa, con una distribución inadecuada de la mano de
obra, así como una distribución del trabajo en el tiempo que hace que el sistema global sea ineficaz. Podemos
correlacionar más datos a partir de un análisis detallado del flujo de procesos.
Aumento significativo de las renovaciones tardías : las pólizas se completan después de su fecha de
vencimiento. Esto se debe principalmente a que las pólizas RERUN generadas por ordenador (pólizas que deben
renovarse) sólo se entregan a los centros de distribución el último día antes de su vencimiento, lo que supone
una pérdida de negocio.
Estrategia de priorización poco clara - Es evidente que los distintos departamentos de la sucursal tienen
prioridades diferentes, lo que también contribuye a la ineficacia. Oficialmente, la política de la empresa es
utilizar el sistema FIFO (primero en entrar, primero en salir), pero los hechos sugieren que esta norma no se
cumple. En la práctica, las solicitudes de nuevas políticas tienen prioridad sobre las demás. La política de
compensación de Manzana también apoya la nueva política de comisiones del 25% a los agentes.

La combinación de estas ineficiencias operativas ha dado lugar a los malos resultados de la sucursal de
Fruitvale. Además, el enfoque estratégico de Manzana hacia la autonomía de las sucursales también ha
contribuido a la ineficacia.

Análisis de procesos para Manzana Insurance - sucursal de Fruitvale

Cada solicitud, ya sea RUN, RAIN o RAP, comienza con el empleado de distribución que distribuye la
solicitud de la póliza recibida de un agente (también el Agente de Origen para una nueva póliza) o generada por
ordenador para los casos de RERUN a un Equipo de Suscripción (Equipo 1, 2 o 3). Distribución también analiza y
difunde los datos publicados, investiga los índices de competencia y supervisa la calificación. El equipo de
suscripción (UT) evalúa y tarifica la solicitud y luego pasa al departamento de tarificación (RT). RT calcula además
la prima caso por caso. Los departamentos de redacción de pólizas (PW) se encargan de la redacción de las
pólizas y de la distribución de las pólizas completas. En el caso de la RAP, los números generados en las
cotizaciones se transfieren al agente de origen desde la RT y, una vez aceptados, pasan directamente a los
redactores de las pólizas.

Según el caso, el número total de solicitudes recibidas por Fruitvale es de 39 solicitudes al día.

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Por lo tanto, el número de solicitudes recibidas por cada equipo de suscripción:

Equipo 1: Número total de solicitudes de las distintas categorías durante 6 meses en 1991, obtenido a partir de
la ilustración 7 / (20 días al mes * 6 meses)
= (RUNs + # RAPs + # RAINs + # RERUNs) / (20*6)
= (162 + 761 + 196 + 636) / 120
= 14,63 solicitudes al día

Equipo 2: (100+513+125+840)/120 = 13,15 solicitudes al día

Equipo 3: (88+524+130+605)/120 = 11,22 solicitudes al día

También se afirma que el 15% de los RAP que se reciben se convierten en RUN.
Dado que el número de pólizas recibidas al día (según el Ej. 7) = (761+513+524)/120 = 15 solicitudes de salida
RAP al día
Por lo tanto, el número de RAP que se traducen en RUN = 15% de 15 = 2,25 políticas
Dado que el número de salidas es de 39 , de las cuales 15 son RAP, por lo tanto el número real de solicitudes que
recibe el departamento de PW es,
= (39-15) + 15% de 15
= 24 + 2.25
= 26,25 solicitudes al día

La estructura organizativa ha asignado a cada UT un territorio geográfico, a saber. Territorio 1, 2 y 3. A

continuación se indica la utilización de cada territorio:

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Utilización de la capacidad de cada departamento:

Distribución Suscripción Clasificación Redacción de
Petición media diaria 39 39 39 políticas
26.25
Tiempo medio ponderado
41 min/solicitud 28,4 min/solicitud 70,4 min/solicitud 54,8 min/solicitud
de tratamiento
60/28,4* 7,5
60/41* 7,5 días*4 60/70,4* 7,5 días*8 60/54,8* 7,5 días*5
Capacidad disponible días*3 miembros
miembros =43,9 miembros =51,14 miembros =43,9
=47,54
Utilización de la capacidad
88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
por día

Se da la circunstancia de que 39 solicitudes (de media) son atendidas por Fruitvale. Cada departamento, según el
ejemplo 4, tarda 41, 28,4, 70,4 y 54,8 minutos (media ponderada) en completar su tarea por solicitud.
Posteriormente, hemos calculado la capacidad disponible utilizando el número de empleados disponibles por
departamento, trabajando 7,5 horas al día. La utilización máxima es para Distribución y Suscripción.

Análisis por tiempo de tratamiento

Considerando el 95% de SCT para el tiempo de procesamiento Duración del ciclo
RAPs LLUVIA Nº de Corre RAPs RAINs RERUNs
Pasos operativos RUN s RERUN s
s empleados
128. 107.
Distribución 1 8 68.1 43.2 4 32.03 26.95 17.03 10.80
107.
Suscripción 2 87.5 49.4 62.8 3 35.73 29.17 16.47 20.93
112.
Clasificación 3 88.7 89.4 92.2 8 14.04 11.09 11.18 11.53
Redacción de 89.3 NA 72.1 67 5 17.86 14.42 13.40
políticas
Teniendo en cuenta el tiempo medio de tramitación Duración del ciclo
RUN s RAPs LLUVIA RERUN s Nº de Corre RAPs RAINs RERUNs
Pasos operativos s empleados
68.5
50.0 0
Distribución 0 43.50 28.00 4 17.13 12.50 10.88 7.00
43.6
Suscripción 0 38.0 0 22.60 18.70 3 14.53 12.67 7.53 6.23
75.5
Clasificación 0 64.7 0 65.50 75.50 8 9.44 8.09 8.19 9.44
Redacción de 71.0
políticas 0 NA 54.00 50.10 5 14.20 10.80 10.02

Las celdas resaltadas implican cuello de botella para esa política en particular.

Si consideramos un 95% de SCT para el tiempo de procesamiento, la utilización de la capacidad para es

superior al 120%, lo que
no es posible. Esto implica que considerar el 95% de SCT es exagerar el hecho. También hay que señalar la

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El cuello de botella cambia al utilizar el 95%SCT y el tiempo medio de procesamiento. Considerando el 95% de
SCT, el cuello de botella de RUN, RAP, RERUN es la suscripción. Si consideramos el tiempo medio de
procesamiento, el cuello de botella de RUN y RAIN es la distribución. La celda más alta de la tabla anterior
explica las diferencias.

Análisis del cuello de botella de la suscripción

Equipo de redacción Territorio 1 Territorio 2 Territorio 3
Petición media diaria 14.63 13.15 11.23
Tiempo medio ponderado de
28,4 min/req 28,4 min/req 28,4 min/req
tratamiento
60/28,5* 7,5 60/28,5* 7,5
Capacidad disponible
días=15,8 días=15,8 60/28,5* 7,5 días=15,8
Utilización de la capacidad por 92.59% 83.23% 71.08%
día
En el cuadro anterior, hemos calculado la utilización de la capacidad por día para cada Territorio
gestionado por el Equipo de Suscripción. Hemos calculado que cada equipo de UT recibirá aproximadamente
14,63, 13,15 y 11,23 solicitudes al día. Sabemos que el tiempo medio ponderado para UT es de 28,4 minutos
(dado). Por lo tanto, se calcula la capacidad disponible y, a continuación, la utilización, como se indica en la tabla.
Los equipos de suscripción tienen cargas de trabajo diferentes, pero la empresa tiene por costumbre asignar
agentes a un equipo de suscripción concreto. Dada la capacidad de la jornada laboral de 7,5 horas al día, la
utilización de la capacidad es del 92,3% para el Territorio 1, del 83% para el Territorio 2 y del 70,8% para el
Territorio 3. Es evidente que todos los equipos están infrautilizados, con importantes lagunas en su utilización.

Posible solución: Agrupar a todos bajo el equipo de redacción (es decir. Los equipos de suscripción no deben
dividirse en función del territorio y la asignación debe distribuirse adecuadamente)

Corre RAPs RAINs RERUN Total

Territorio (Todos combinados) 350 1798 451 2081 4680
Tiempo medio de procesamiento del equipo 43.6 38 22.6 18.7
Tiempo medio de procesamiento (minutos) 14.53 12.67 7.53 6.23
Tiempo total (minutos) 5086.67 22774.67 3397.53 12971.57 44230.43
Tiempo medio ponderado de procesamiento por 9.47
solicitud
Total de solicitudes por día 39
Tiempo medio utilizado al día 369.2
Utilización de la capacidad (total de 450 82.04%
Siminutos)
se reúnen todos los equipos, la utilización de la capacidad será óptima en torno al 82%.

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RESULTADOS FINANCIEROS DE MANZANA INSURANCE

1. INGRESOS

El crecimiento de los ingresos de Manzana Insurance en 1990 fue del 7,38% en comparación con 1989, pero en
1991 el crecimiento de los ingresos está disminuyendo y en los dos primeros trimestres los ingresos se redujeron
en un -2,14% en comparación con los dos primeros trimestres correspondientes de 1990. En el cuadro que figura
a continuación se explican los datos de crecimiento intertrimestral para el periodo en cuestión.

1989 1990 1991

Variación de
1er 2º 3er 4º 1er 2º 3er 4º 1er 2º
los ingresos
trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre
Con
respecto al 0.37% 0.40% 1.22% 6.47% -0.03% -1.03% 0.81% -4.16% 4.73%
trimestre
Respecto al
mismo
8.60% 8.17% 6.62% 6.18% -4.42% 0.13%
trimestre del
año anterior

Análisis por segmentos

Contribución a los ingresos por tipo de póliza
Tipo de políticas 1989 1990 1991 Tendencia
Nuevas políticas 18.46% 19.31% 24.11% Aumentar
Avales 1.25% 1.48% 1.67% Incremento marginal
Renovaciones 80.28% 79.21% 74.21% Disminución de

El cuadro anterior sugiere que la contribución de las nuevas pólizas a los ingresos globales aumentó del
18,46% en 1989 al 24,11% en 1991, mientras que la contribución de las renovaciones a los ingresos disminuyó
significativamente del 80,24% en 1989 al 74,21% en 1991.

2. GASTOS
Las pérdidas aseguradas ordinarias, el mayor gasto para el seguro de Manzana, es una variable
exógena. Otros factores importantes son los gastos de explotación y los gastos de comisiones; todos aumentan.
A continuación figura el cuadro explicativo de la distribución de los gastos en porcentaje de los ingresos.

Gastos en porcentaje de los ingresos

Rúbricas 1989 1990 1991 Tendencia
Comisiones 10.23% 10.38% 11.22% Aumentar
Otros gastos 0.95% 1.17% 1.44% Aumentar
Siniestros ordinarios asegurados 53.27% 65.25% 72.46% Aumentar
Pérdidas extraordinarias 0.33% 0.60% 0.00% Neutro
Gastos de explotación 15.05% 14.75% 16.57% Aumentar
Beneficios (pérdidas) de la 20.16% 7.86% -1.70% Disminución de
sucursal

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3. Análisis PROFIT

Es muy evidente que, dado que los ingresos disminuyen y los gastos aumentan, la cuenta de resultados
está en peligro. Hay un hecho más que hay que tener en cuenta. El caso sugiere que los empleados de Manzana
Insurance perciben que las pólizas nuevas son más rentables, pero si calculamos los ingresos después de restar
la comisión, los ingresos netos de las pólizas de renovación son superiores a los de las pólizas nuevas (véanse los
datos a continuación).

Ingresos medios Ingresos netos

(en miles de Comisiones a agentes (en miles de
Tipo de políticas dólares) (en miles de $) dólares)
Nuevas políticas 6724 1681 5043
Avales 645 NA NA
Renovaciones 6205 434.35 5770.65

También hay que señalar que, los empleados de seguros Manzana están recibiendo $ 150 por póliza
nueva, esto se sumará al costo de la política, por lo tanto, la política de renovación de generar $ 877.65 ($
5770.65 - $ 5043 - $ 150) más que la nueva política. Además, el tiempo de tramitación de una póliza de
renovación es un 34% inferior al de una póliza nueva. Esto implica que el coste por empleado de la póliza de
renovación es menor que el de la póliza nueva. En general, la póliza de renovación es mucho más rentable que
la nueva, por lo que el incentivo de la empresa debe modificarse en consecuencia.

RECOMENDACIONES DE GESTIÓN
Actualmente Manzana seguros - sucursal Fruitvale debe completar sus atrasos a la mayor brevedad posible. Las
mismas pueden agilizarse mediante horas extraordinarias (y/o empresarios de contacto) para despejar el atasco.
Una vez eliminado el retraso, se recomienda lo siguiente a corto plazo (inmediatamente)
1. Con la actual afluencia de 40, una ligera reorganización de la mano de obra contribuirá a reducir la
mayor utilización de la capacidad de distribución (considerar que más del 80% en la industria de
servicios no es deseable). Sugerimos trasladar a un empleado de la redacción de pólizas a la
distribución a corto plazo.

Distribución Suscripción Clasificación Redacción de

Petición media diaria 39 39 39 políticas
26.25
Tiempo medio ponderado de 41 min/req 28,4 min/req 70,4 min/req 54,8 min/req
Nº de miembros 4 3 8 5
Nuevo reajuste 5 3 8 4
60/41* 7.5 60/28.4* 7.5 60/70.4* 7.5 60/54.8* 7.5
Capacidad disponible días*4 miembros días*3 miembros días*8 días*5 miembros
=43,9 =47.54 miembros =51,14 =43,9
Utilización de la capacidad por día 88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
Nueva utilización de la capacidad
(basada en la nueva realineación) 71.07% 82.04% 76.27% 79.92%

A largo plazo, Manzana debería considerar la posibilidad de aumentar el número de empleados y

mejorar la capacidad de gestión diaria hasta 50 solicitudes diarias con una utilización del 70 al 80%.

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2. Repriorización de RERUNS o seguir FIFO

La pérdida de renovaciones se debe principalmente al retraso en la tramitación, ya que los encargados

de la distribución no reciben el RERUN hasta un día antes de la fecha de la renovación, a pesar de que el RERUN
se genera 30 días antes de la fecha de renovación. Los RERUNS deben ser entregados a los Encargados de
Distribución 3 días antes de la fecha de renovación para evitar la pérdida del 47% de RERUNS que está afectando
a los ingresos y beneficios del Seguro MANZANA. Siguiendo el sistema FIFO también se reducirá el problema en
mayor medida

3. Cambio en la estructura de incentivos para RUN

Se incentivan las nuevas pólizas por encima de la cuota establecida para los suscriptores, lo que da
lugar a una concentración en las RUN en lugar de en las RERUN. Sin embargo, tanto los ingresos como la
rentabilidad se vieron afectados por la pérdida de pólizas de renovación. De ahí la necesidad de incentivar las
renovaciones puntuales o penalizar en caso de no renovación.

4. Problemas con el sistema actual de medición del TAT : Para el cálculo del proceso, hay que tomar el
tiempo medio de procesamiento en lugar del 95%SCT.

5. Sondeo de los equipos de suscripción: no segregación por territorios:

Respuesta al Golden Gate

La anterior recomendación a corto plazo permitirá a Manzana Insurance competir con Golden Gate
proponiendo un TAT de 2 días, sin embargo, para mantener y mejorar el TAT teniendo en cuenta las expectativas
de crecimiento, se debe considerar la siguiente recomendación a largo plazo

A largo plazo

1. Aumento de la capacidad mediante el incremento del número de empresarios, es decir, aumento de

la capacidad para atender 50 solicitudes diarias con una utilización de la capacidad del 70 al 80%.

Distribución Suscripción Clasificación Redacción de

Petición media diaria 50 50 50 políticas
35
Tiempo medio ponderado de 41 min/req 28,4 min/req 70,4 min/req 54,8 min/req
Número de miembros (incluidos los 6 4 10 6
adicionales) 60/41* 7,5 60/28,4* 7,5
60/70,4* 7,5 60/54,8* 7,5
días*4 días*3
Capacidad disponible días*8 miembros días*5 miembros
miembros miembros
=51,14 =43,9
=43,9 =47,54
Utilización de la capacidad por día 75.93% 78.89% 78.22% 71.04%

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2. Automatización de las fases de calificación y redacción de pólizas

Otro aspecto que podría mejorarse para reducir el tiempo de respuesta son las fases de calificación y
redacción de pólizas. La sucursal de Fruitvale dedica 2/3 del tiempo de tramitación a estas dos etapas, lo que
sugiere que no han aprovechado los avances tecnológicos. La automatización de estas áreas puede liberar al
personal, que puede redistribuirse a Suscripción para aumentar la capacidad.

Los DESAFÍOS A LOS QUE SE ENFRENTA MANZANA VS. EXECUTIVE SHIRT COMPANY son los típicos retos a los
que se enfrenta la industria manufacturera frente a la industria de servicios y son los siguientes:

Seguros Manzana Camisería ejecutiva

Utilización de la capacidad: La utilización de la La utilización de la capacidad fue del 83,33% para
capacidad es del 89%. En la industria de servicios, la las camisas normales y del 93,75% para la
utilización de la capacidad no puede alcanzar el producción de camisas normales junto con camisas
100%. ejecutivas. La utilización de la capacidad puede
Análisis de procesos: las actividades operativas alcanzar
Las el 100%
camisas para lapor
se fabrican empresa de puede
lotes. Se fabricación.
siguen un proceso definido y no pueden aumentar la producción instalando una nueva línea.
modificarse.
El inventario no puede almacenarse en la industria El inventario puede almacenarse como WIP y
de servicios antes del pedido. Los insumos en la planificarse en consecuencia para la empresa de
industria de servicios son variados y no pueden camisas ejecutivas según las necesidades de
predecirse de antemano. La actividad diaria de 40 producción. La salida puede hacerse consistente
solicitudes puede variar considerablemente. De ahí según los requisitos de la camisa.
que la producción
En este diaria pueda
caso, la introducción devariar ende
un flujo el caso de En camisas Executive hemos introducido la línea
trabajo
independiente para un producto reducirá en mayor separada para camisas personalizadas.
medida la utilización de la capacidad. Además, los
pedidos pueden fluctuar mucho en un mismo día, lo
que reduce aún más la capacidad.

Esto demuestra que el principio de gestión operativa utilizado en las líneas de fabricación se aplica en
la industria de servicios. Sin embargo, algunos parámetros como la utilización de la capacidad y la gestión de
inventarios son únicos.