1

LSE (London
School of
Economics)

Universitatea din Universitatea din Universitatea din

Universitatea Durham
Southampton Birmingham Reading

Doctorat în Administrarea Afacerilor

(DBA)
SCHIMBAREA DBA LEADING INNOVATION:
Partea 1: Raportul companiei (Uber)

Partea 2: Analiza dovezilor

Partea 3: Reflecție pentru îmbunătățirea capacității de angajare și

leadership

Pentru ajutor pentru scrierea sarcinilor sau disertație, vă

rugăm să contactați:
 2

Dr. Sajid Saeed

+447762198474 (WhatsApp/Viber/imo)
Adresa de e-mail: todrsaeed@gmail.com

PARTEA 1: RAPORTUL COMPANIEI

Conținut
PARTEA 1: RAPORTUL COMPANIEI...................................................2

Tabel de figuri.............................................................................................25

I. Rezumat.............................................................................................27

Uber este una dintre cele mai importante companii de taxi, livrare de alimente,
precum și rețea de transport înființată în 2009 și cu sediul în San Francisco,
California, Statele Unite. În plus, oferă clienților servicii de transport la cerere.
Uber operează în prezent în 633 de orașe din întreaga lume. Segmentul de
clienți Uber este vast. Acesta oferă clienților o gamă largă de opțiuni, de la
taxiuri Uber la Uber Black, Uber X la Uber SUV. Acesta oferă servicii speciale
atât pentru copii, cât și pentru persoanele în vârstă. Scopul prezentului studiu
este de a analiza schimbările inovatoare și strategiile de marketing ale
Organizației Uber. Studiul include analiza situațională a organizației, care
explică punctele forte, punctele slabe și oportunitățile de extindere a afacerii
viitoare. Analiza situațională determină unele modele care includ analiza
SWOT, modelul Mckinsey 7S, modelul de evaluare a riscurilor și modelul de
management al schimbării Lewin. Analiza situațională a Uber arată modelele
de schimbare organizațională utilizate în studiul de față..............................27

Există șase modele utilizate în studiul de față care explică apariția schimbării
în organizația uber selectată. Modelele ilustrează strategia, structura și sistemele ca
elemente dure, în timp ce valorile, abilitățile, stilul și personalul împărtășesc ca
 3

elemente soft. Modelul de management al schimbării Lewin a fost implementat în

compania Uber, deoarece se confruntă cu schimbările de mediu. Noua schimbare a
tehnologiei este întotdeauna implementată de Uber. Pentru a deveni o companie de
top pe plan intern și internațional, Uber trebuie să facă schimbări obligatorii și să-și
actualizeze tehnologia pentru a concura în această industrie competitivă de
rivalitate. Prin furnizarea de instruire și comunicare eficientă în cadrul organizației
va duce la o retenție eficientă a clienților în viitor. Investițiile în afaceri (cum ar fi
extinderea noilor servicii, creșterea evaluării mărcii, atragerea mai multor investiții,
noi inovații tehnologice) și vizarea unui nou segment "Suburban" vor fi utile pentru
Uber pentru a-și crește profitul. Aceasta va fi o investiție uriașă și multe riscuri
implicate în aceasta. Organizația va avea nevoie de personal mai instruit și calificat
pentru a gestiona toate strategiile de rezervă. Unele riscuri și evenimente incerte pot
avea loc prin aplicarea unor noi schimbări, dar această investiție va fi mai
profitabilă pe termen lung. Prin aplicarea schimbului, clienții pot obține servicii mai
convenabile de la uber și pot călători în orice zonă și se pot bucura de facilitățile
pentru copii, dube școlare și pacienți vechi, servicii de vizită la spital de urgență
etc. astfel, Uber poate atrage mai mulți clienți și îl poate păstra pe cel existent.
Compania își poate crește cota de piață și poate deveni mai profitabilă..................27

II. Compania...........................................................................................28

III. Scopul și procesele cercetării............................................................29

Scopul prezentului studiu este de a analiza schimbările inovatoare și strategiile

de marketing ale Organizației Uber. Studiul include analiza situațională a
organizației, care explică punctele forte, punctele slabe și oportunitățile de
extindere a afacerii viitoare. Analiza situațională determină unele modele care
includ analiza SWOT, modelul Mckinsey 7S, modelul de evaluare a riscurilor
și modelul de management al schimbării Lewin. Diferite modele au explicat
situația actuală a organizației, strategiile lor privind cea mai mare schimbare în
Uber și, de asemenea, analizează tehnicile de gestionare a riscurilor pentru
organizare.....................................................................................................29
 4

Studiul examinează diferitele modele de aplicare în organizația selectată și

sugerează unele schimbări și modificări esențiale. Prezenta cercetare analizează
productivitatea, poziția pe piață și performanța organizației pe baza dovezilor și
se încheie cu câteva recomandări importante...............................................29

IV. Analiza situațională pe UBER..........................................................29

1. Analiza SWOT...................................................................................29

Tehnica analizei SWOT este utilă pentru a înțelege punctele slabe și punctele
forte ale organizației și, de asemenea, pentru a identifica oportunitățile deschise și
amenințările cu care se confruntă organizația. Punctele slabe și punctele forte sunt
analiza internă a organizației, în timp ce amenințările și oportunitățile se referă la
analiza externă. Analiza SWOT a serviciilor Uber este prezentată mai jos.............29

Tărie............................................................................................................. 29

 Brandul este bine recunoscut pe plan intern și internațional....................29

 Compania oferă șoferi verificați, servicii și mașini de înaltă calitate.

Clienții s-au bucurat de servicii la standarde foarte ridicate....................................29

 Acestea au o flotă de vehicule de ultimă generație, fără implicații de

reglementare standard, cum ar fi taxiurile obișnuite................................................29

 Uber nu a angajat angajați cu normă întreagă (șoferi). Ei nu au

responsabilități față de forța lor motrice, deoarece nu angajează șofer....................30

 Costul operațional al călătoriei este foarte scăzut. Dispecerul nu este

necesar în afacere; totul se bazează pe interacțiunea șofer-client............................30

 Concurența este foarte scăzută pe piață. Principalul concurent al

serviciilor Uber este Lyft.........................................................................................30

 Sistemul de plăți al Uber este fără numerar, aceștia pot alege și urmări
angajații foarte bine cotați (șoferi)...........................................................................30

 Sistemul de rating este dual, ceea ce sporește siguranța și încrederea

clienților.30
 5

Slăbiciuni..................................................................................................... 30

 Această idee de curse Uber poate fi ușor imitată. Concurența poate fi

ridicată datorită prezentării aceluiași produs...........................................................30

 Relația dintre scafandri și compania Uber este discutabilă din punct de

vedere etic. Există o lipsă de legătură reală între ambele părți, așa că este de așteptat
ca Uber și loialitatea șoferului lor să fie destul de scăzută......................................30

 Clienții și compania nu au nicio legătură, ceea ce determină o retenție mai

mică cu organizația..................................................................................................30

 Șoferul nu câștigă mult, dar costul de operare al vehiculelor este foarte

mare. 30

 Modelul de afaceri al Uber este foarte imprevizibil.................................30

 Clientul își împărtășește numărul, informațiile personale și adresa cu

scafandru, ceea ce uneori provoacă îngrijorarea lor de confidențialitate pentru
viitor. 30

Oportunități.................................................................................................30

 Din cauza timpului lung de așteptare și a prețurilor ridicate, clienții cu

taxiuri tradiționale sunt nemulțumiți, ceea ce reprezintă o oportunitate majoră
pentru Uber.............................................................................................................. 30

 Marca își poate extinde sucursalele; exploatează piața mare și nouă în

multe alte țări, cum ar fi India, unde există servicii de taxi scumpe și incomode....30

 Uber își poate extinde piața în diferite zone suburbane care nu sunt pe
deplin dezvoltate și în care serviciile de taxi nu sunt disponibile............................31

 Timpul estimat de sosire poate fi redus prin creșterea numărului de

scafandri Uber. Această strategie îi va face mai plăcuți de clienți, iar șoferii pot
obține mai multe venituri.........................................................................................31

 Prin atragerea mai multor investitori, Uber le poate crește evaluarea.

Drept urmare, pot avea mai mulți bani pentru a funcționa......................................31
 6

 Uber are o oportunitate majoră de noi servicii care oferă, cum ar fi

serviciul de transport pentru copiii școlilor și furnizarea de facilități de transport
pentru pacienții mai în vârstă pentru vizita la spital................................................31

Amenințare.................................................................................................. 31

 Datorită marjei de profit scăzute, uneori șoferii nu sunt mulțumiți, ceea ce

duce la o publicitate proastă a mărcii. Această publicitate descurajează șoferii noi să
se alăture Uber......................................................................................................... 31

 Diferite țări au reglementări diferite. Datorită unor noi reglementări legale

din Germania, acestea interzic Uber pentru operațiuni ulterioare............................31

 Prețurile sunt în scădere din cauza creșterii concurenței. Aceasta va

descuraja noii intrați pe piață și întreprinderile nou-înființate să se alăture Uber și să
intre pe piață............................................................................................................ 31

 Rata scandalurilor și fraudelor poate fi crescută din cauza noilor șoferi și a

noilor intrați pe piață. Acest lucru poate fi dăunător pentru reputația mărcii..........31

 Mașinile autonome (Google Cars) sunt, de asemenea, o amenințare pentru

Uber în viitor, deoarece elimină nevoile serviciilor Uber........................................31

 Suprainvestiția în locație poate fi cauzată de supraevaluare în cazul în

care nu există o cameră de afaceri de tip similar.....................................................31

2. Modelul McKinsey 7S.........................................................................31

Modelul Uber McKinsey 7S demonstrează alinierea a șapte elemente de

afaceri pentru creșterea eficienței afacerii. Modelul ilustrează strategia, structura și
sistemele ca elemente dure, în timp ce valorile, abilitățile, stilul și personalul
împărtășesc ca elemente soft. Valorile comune sunt plasate în centrul modelului
McKinsey 7S pentru Uber, deoarece facilitează ghidarea comportamentului
angajaților care poate influența performanța afacerii...............................................31

Figura 1: Modelul UBER McKinsey 7S....................................................31

Strategie....................................................................................................... 32
 7

Strategia "Cost Leadership" a fost adoptată în principal de Uber. Avantajul

costurilor este obținut de companie pe baza gigantului de ride-hailing a cărui natură
este bazată doar pe internet. În plus, modelul de afaceri al Uber se bazează în mod
semnificativ pe internet, ceea ce duce la perturbarea industriei taxiurilor tradiționale
la nivel global. Uber, fiind o organizație internațională de tehnologie de transport,
se concentrează întotdeauna pe creșterea gamei de servicii furnizate de aceasta în
mod regulat pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale clienților pentru a susține
o bază de clienți mai mare. În plus, confortul utilizatorilor este subliniat în mod
semnificativ de strategia de afaceri a Uber de a deservi un număr mai mare de
clienți în mod eficient și eficace (Dudovskiy, 2018)...............................................32

Structură......................................................................................................32

Structura organizatorică a Uber este în principal "ierarhică" în natură. Deși

compania a recunoscut deficiențele structurii ierarhice, inclusiv comunicarea
ineficientă și concurența intensă între diferitele departamente ale organizației, care
pot influența semnificativ creșterea viitoare a afacerii. Cu toate acestea, noul CEO
al Uber lucrează pentru a îmbunătăți structura organizațională a afacerii,
concentrându-se pe diferite niveluri de management în cadrul companiei, în scopul
îmbunătățirii operațiunilor de afaceri pe piață ca parte a strategiilor lor de afaceri
(Dudovskiy, 2018)...................................................................................................32

Sistem........................................................................................................... 33

Pentru o creștere pozitivă și o cotă de piață mai mare, o varietate de sisteme

Uber sunt de o importanță imensă. Aceste sisteme includ sistemele de recrutare și
selecție a angajaților de la Uber, sistemele de orientare, sistemele de dezvoltare a
echipelor, sistemele de procesare a tranzacțiilor, sistemele de gestionare a relațiilor
pentru clienți și sistemele de informații pentru afaceri și așa mai departe. Dintre
toate, "App of Uber" este caracterizat ca fiind unul dintre cele mai semnificative
sisteme de afaceri pentru operațiunile de succes ale companiei pe piață. Compania
asigură că cele mai bune curse sunt oferite clienților lor. În acest scop, sistemul de
rating pentru evaluarea șoferilor de către clienți a fost introdus în timpul călătoriilor
 8

clienților. În plus, anumite linii directoare și standarde sunt respectate de Uber în

timpul proceselor de angajare. Uber nu poate accepta fiecare mașină. Tipul de
mașină împreună cu anul său de fabricație este remarcat în principal de Uber pentru
a oferi standarde de calitate și călătorii confortabile clienților lor pentru a obține
rezultatele organizaționale dorite pe piață (Dudovskiy, 2018)................................33

Valori comune............................................................................................. 33

Valorile comune au fost caracterizate ca fundamentul oricărei organizații de

afaceri, deoarece comportamentul angajaților împreună cu acțiunile organizaționale
sunt ghidate în mod semnificativ de aceste norme și standarde în cadrul companiei
(Kaplan, 2005). În contextul Uber, implementarea semnificativă a standardelor
administrative de către companie aduce beneficii importante șoferilor Uber.
Oportunitățile de asociere a șoferilor calificați cu clienții din anumite zone
geografice au creat locuri de muncă în mod semnificativ pe piață. Concentrarea mai
mare a Uber asupra facilităților sale de transport permite companiei să își execute
obligația cheie care include curse sigure și securizate către clienții săi. După fiecare
cursă, aplicația oferă clienților facilități de evaluare a clienților pentru a evalua
șoferii care asigură menținerea serviciilor de înaltă calitate de către șoferi. Drept
urmare, pentru a obține un rating de 5 stele, unitățile se concentrează pe furnizarea
de servicii excelente clienților. Prin urmare, moralul șoferilor a fost lăudat de
procesele de evaluare și au depus eforturi pentru a obține recenzii mai bune ale
clienților, determinând Uber să atingă niveluri pozitive de creștere la nivel global și
în Asia...................................................................................................................... 33

Aptitudini.....................................................................................................33

Cerințele de bază pentru ca șoferii să abordeze în mod eficient solicitările

clienților includ abilități bune de comunicare, utilizarea limbii engleze și abilități de
utilizare a aplicațiilor online pentru telefoane mobile..............................................34

Personal........................................................................................................34

Conform ultimelor estimări statistice, Uber are peste 16000 de angajați în

întreaga lume, a căror activitate se bazează pe încredere și respect reciproc. Un timp
 9

aproximativ de 15 secunde este permis fiecărui șofer să accepte noua solicitare a

clientului. Ignorarea solicitărilor clienților de către șoferi ar putea duce uneori la
suspendarea temporară a acestora la Uber. Cu toate acestea, tuturor angajaților li se
facilitează utilizarea eficientă a abilităților și abilităților pentru a obține profituri
maxime (Market Realist, 2018)...............................................................................34

Stil................................................................................................................. 34

Șoferii sunt anunțați despre solicitările de preluare de la clienți prin

intermediul aplicației oficiale "Uber Mobile App". Mai mult, aplicația oferă
șoferilor locația clientului. Șoferilor li se oferă aproximativ 15 secunde pentru a
accepta noua solicitare a clienților prin înregistrarea telefoanelor inteligente.
Aplicația mobilă Uber a fost concepută în mod semnificativ, ținând cont de
siguranța clienților. Prin urmare, pentru a accepta un tarif de la client, aspectul fizic
al șoferului la dispozitivele sale nu este necesar (Market Realist, 2018).................34

3. Evaluarea riscurilor............................................................................34

Uber a fost caracterizat ca fiind una dintre companiile de transport în creștere

semnificativă din industria de transport rutier. De la înființare, și-a gestionat
eficient prezența în peste 60 de țări din întreaga lume. Obiectivul Uber de a
satisface cererea bazei sale de clienți facilitează companiei să obțină un succes
semnificativ în câțiva ani, rezultând o cotă de piață pozitivă, loialitatea clienților,
împreună cu furnizarea de servicii îmbunătățite pentru clienți. Cu toate acestea,
concurenții Uber și noii intrați pe piață iau în considerare atacarea semnificativă a
acestui segment, deoarece modelul de afaceri, împreună cu aplicațiile Uber, nu sunt
dezvăluite de alții. Pe baza studierii Uber, se poate spune că nu este nevoie de un
capital imens de către concurenți și noii intrați pentru a reproduce modelele de
afaceri și aplicațiile Uber. Din ultimii ani, s-a observat o creștere a numărului de
concurenți interni și internaționali. În plus, lipsa costurilor de schimbare a
furnizorului pentru clienți prin trecerea de la Uber la o altă companie de transport
bazat pe tehnologie influențează, de asemenea, în mod semnificativ cota sa de piață.
Cu siguranță, Uber este numit ca fiind una dintre forțele principale ale industriei de
 10

haling de călătorie. Cu toate acestea, Uber nu este capabil să împiedice replicarea

de către alte companii de transport bazate pe tehnologie. În plus, există posibilitatea
ca firmele concurente nu numai să urmeze aceleași servicii ca cele furnizate de
liderul de piață, ci și să le ofere la cele mai mici prețuri posibile în comparație cu
Uber. Prin urmare, strategiile inovatoare Uber trebuie îmbunătățite pentru a obține
un avantaj competitiv pe piață.................................................................................34

4. Modelul Lewin de gestionare a schimbărilor....................................35

În Indonezia, Uber se confruntă cu o concurență mai mare și, din cauza

schimbărilor tehnologice din industrie, șoferii protestează și încearcă să determine
guvernul să interzică serviciile Uber. Companiile de taxi Blue Bird și Express
Transindo Utama au explicat că această schimbare este foarte mare în țară și trebuie
să-și îmbunătățească serviciile odată cu schimbările tehnologice pentru a-și
recupera clienții. Blu Bird a încercat, de asemenea, să creeze noua lor aplicație
pentru platforma Android și IOS, la fel ca Uber (Al Azhari, 2016)........................37

V. Efectuarea modificărilor....................................................................37

Scopul acestei secțiuni este de a recomanda companiei să se concentreze pe noi

strategii inovatoare în timp ce își execută serviciile pentru a face față
tendințelor și concurenței în schimbare de pe piață. Această parte se
concentrează asupra modalităților prin care inovația poate fi implementată în
cadrul serviciilor Uber pentru companii, în scopul creșterii semnificative a
nivelului de performanță al companiei și a cotei de piață.............................37

1. Cadrul Pentatlonului.........................................................................38

În primul rând, modelul pentatlonului a fost implementat pentru a examina

procesele și serviciile inovatoare utilizate de Uber pentru îmbunătățirea
performanței afacerii, precum și pentru susținerea avantajului său competitiv
mai mare în industria de ride-hailing............................................................38

Figura 3: Model pentatlon pentru UBER.................................................38

 11

Ideas: Prioritizations: Implementation: Value Preposition for

Product Technological Applying Kotter's Custoners:
Development & Platform eigth step change Minimum Waiting
Time
Managemnt Review, Rating & model
Prices lesser than
Marketing & Feedback Systems Normal Taxi Fares
Customer Mobile Apps for Cashless Rides
Acquisituon Andriod & IOS Can see the ETA and
Hiring Drivers Map API Track, the Cab on Map
Managing Drivers Providers Technological
Payout Platform and
Customer Support Innovative Processes
Surge Pricing
Technology and Cost
Models

................................................................................................................................. 38

2. Cadrul VRIO.......................................................................................38

În al doilea rând, analiza VRIO a fost aplicată pentru a examina resursele de

afaceri Uber și avantajul său competitiv prin examinarea perspectivei valorii,
rarității, imitabilității și organizării serviciilor furnizate de compania de transport
bazată pe tehnologie................................................................................................ 38

Figura 4: VRIO Framework pentru analiza UBER................................38

 12

Uber resources and capabilities enable the company to minimizes threat

Value and explore opportunities significantly to expand its business

operations and market share.The surge pricing technology results in
positive revenue and growth levels for Uber.

Rarity The patent of Uber on its surge pricing technology facilitate it

to take advantages of enviornmental oportunities.

The patents hold by Uber for their technology doesnot protect it

Imitability against the threats of imitation completlely. The services
provided by Uber are highly vulunrable to imitation.

Organization

................................................................................................................................. 39

3. Aplicația modelului de schimbare în opt pași a lui Kotter..................39

4. Evaluarea impactului asupra afacerii curente.................................40

Activitatea actuală a Uber funcționează bine și aplicarea noilor schimbări

tehnologice în organizație va avea atât efecte pozitive, cât și negative.
Investițiile în afaceri (cum ar fi extinderea noilor servicii, creșterea evaluării
mărcii, atragerea mai multor investiții, noi inovații tehnologice) și vizarea unui
nou segment "Suburban" vor fi utile pentru Uber pentru a-și crește profitul.
Aceasta va fi o investiție uriașă și multe riscuri implicate în aceasta.
Organizația va avea nevoie de personal mai instruit și calificat pentru a gestiona
toate strategiile de rezervă. Unele riscuri și evenimente incerte pot avea loc prin
aplicarea unor noi schimbări, dar această investiție va fi mai profitabilă pe
termen lung. Prin aplicarea schimbării, clienții pot obține servicii mai
convenabile de la uber și pot călători în orice zonă și se pot bucura de
facilitățile pentru copii, duba școlară și spitalul de urgență al pacientului vechi,
serviciile de vizită etc. astfel, Uber poate atrage mai mulți clienți și îl poate
 13

păstra pe cel existent. Compania își poate crește cota de piață și poate deveni
mai profitabilă..............................................................................................40

VI. Concluzie............................................................................................41

Pe scurt, modelele aplicate în studiul de față arată analiza generală a pieței și

modelul de gestionare a schimbărilor al Uber. Modelele utilizate pentru studiul de
față sunt analiza SWOT, analiza VIRO, modelul de management al schimbării al lui
Lewin, modelul Kotter și modelul Mckinsey 7S. Se analizează faptul că inovația și
schimbările survenite în organizații au un impact mai mare asupra organizației pe
termen lung. Investiția în inovația Uber va necesita timp, dar va aduce mai mulți
bani atât pentru angajați (șoferi), cât și pentru organizație. Pentru a deveni o
companie de top pe plan intern și internațional, Uber trebuie să facă schimbări
obligatorii și să-și actualizeze tehnologia pentru a concura în această industrie
competitivă de rivalitate. Prin furnizarea de instruire și comunicare eficientă în
cadrul organizației va duce la o retenție eficientă a clienților în viitor....................41

Uber nu necesită investiții mari, deoarece toată munca efectuată de angajați

este online, astfel încât investiția lor mică poate face, de asemenea, o cotă de piață
uriașă. Uber trebuie să-și extindă afacerea și cota de piață, în special în zona
suburbană, unde există o nevoie mai mare de servicii de transport.........................41

PARTEA II: ANALIZA DOVEZILOR....................................................41

Cuprins.........................................................................................................41

IV. Alte perspective de cercetare

DBA................................................................30..........................................42

I. Cadrul de analiză................................................................................42

Este important să se implementeze modelul sugerat pentru inovare și schimbare

în organizație. Prin aplicarea modelelor, organizația își poate îmbunătăți
procesul și calitatea serviciilor Uber. Prin aceste eforturi, Uber poate obține
performanțe mai bune pe termen lung. Modelul selectat care a fost ales de
 14

cercetător pentru analiză pentru managementul schimbării este prezentat mai

jos: 42

II. Metodologia cercetării........................................................................43

Metodologia de cercetare poate fi definită ca un cadru utilizat în scopul

colectării datelor și analizei datelor colectate respective. Mai jos este o discuție
cuprinzătoare despre metodele de cercetare utilizate în proiectul actual care
examinează inovația și schimbarea în contextul Uber:............................................43

Proiectarea cercetării..................................................................................44

Atât abordările de cercetare cantitativă, cât și cele calitative au fost

implementate pentru a examina Uber în mod eficient. La implementarea metodelor
cantitative, a fost adoptată tehnica primară de colectare a datelor, în care a fost
utilizat chestionarul adaptat pentru colectarea datelor. În timpul implementării
metodelor calitative, au fost realizate interviuri pentru colectarea datelor interne și
externe care au fost analizate pe baza analizei SWOT, a modelului McKinsey 7S, a
cadrului Genomului, a cadrului Penthalon, a analizei VRIO și a modelelor Lewin.
Factorul de mediu intern și extern care poate întări și dăuna eficacității
organizaționale a fost accesat prin utilizarea analizei SWOT. Nevoia de inovație
organizațională a fost accesată prin utilizarea modelului McKinsey 7S. În timp ce
toate celelalte modele menționate mai sus au fost utilizate pentru a accesa abilitățile
companiei, resursele și importanța inovațiilor recomandate în scopul îmbunătățirii
performanței organizaționale și a avantajului competitiv pe piață. Mai mult,
modelul în opt pași al Kotter's a fost, de asemenea, adoptat pentru schimbări
eficiente în companie...............................................................................................44

Metoda sondajului.......................................................................................44

Analiza datelor............................................................................................44

Inițial, testarea pilot este efectuată pentru a rectifica orice greșeală și pentru a
face modificări, dacă este cazul. Apoi, măsurătorile de fiabilitate și validitate au
 15

fost efectuate prin utilizarea tehnicilor statistice pentru a face cercetări eficiente
despre Uber.............................................................................................................. 44

III. Revizuirea literaturii de specialitate..............................................44

1. Analiza SWOT....................................................................................44

2. Modelul de schimbare în opt pași al lui Kotter................................46

Dacă vine vorba de o parte dificilă a serviciilor Uber, majoritatea experților

în managementul schimbării au sugerat că transformarea este imposibilă fără un
CEO pasionat, care respiră și trăiește ceea ce compania dorește și prețuiește.
Conform celui de-al doilea pas din cei opt pași ai lui Kotter, Uber are mari
schimbări radicale și lider pasionat al "Travis Kalanic". Uber promovează team
building-ul și se concentrează mai mult pe angajamentele angajaților angajați. Cea
mai mare schimbare care a avut loc în managementul lor prin implementarea teoriei
lui Kotter este că organizația va fi condusă acum de o mare echipă de conducere
formată din paisprezece titluri corporative diferite - de la directorul general al SUA
Rachel Holt la CTO Thuan Pham (Cava, 2017)......................................................47

3. Modelul Lewin Change Management...............................................48

4. Modelul McKinsey 7S.........................................................................49

În anii 1980, modelul McKinsey a fost propus de consultanții companiei

McKinsey ca un instrument semnificativ de planificare strategică. Resursele umane
ale unei organizații sunt concentrate în principal pe model. Modelul este alcătuit din
șapte elemente de bază, inclusiv structura, strategia, abilitățile, personalul, stilul,
sistemele și valorile comune. Conform (Thanaphan Naipinit et al., 2014), toate cele
șapte elemente ale modelului trebuie aliniate în scopul obținerii eficacității în cadrul
unei organizații. Premisa majoră pe care s-a bazat modelul McKinsey este că toate
domeniile modelului sunt interconectate semnificativ între ele. Orice schimbare
într-un domeniu necesită schimbări și în alte domenii ale companiei pentru a opera
operațiunile companiei în mod eficient. Modelul principal este caracterizat în două
componente, adică "Hard Ss" care include strategia, sistemul și structura și "Soft
 16

Ss" care includ valori comune, personal, abilități și stil. Aceste elemente permit
unei organizații să obțină și să susțină un avantaj competitiv pe termen lung pe
piață......................................................................................................................... 49

Figura 10: Modelul McKinsey 7S..............................................................50

Modelul este caracterizat ca un instrument valoros pentru designul

organizațional care facilitează schimbarea în cadrul organizației, ajută
managementul în aplicarea noii strategii, evidențiază zona de schimbare în viitor și
facilitează activitățile de fuziune a companiei. În ceea ce privește procesul de
inovare, toate cele șapte domenii ale cadrului, inclusiv componentele Hard și Soft,
sunt vitale pentru realizarea implementării inovației în cadrul companiei. Resursele
umane ale unei companii, adică personalul, competențele și stilul acestora, sunt
esențiale pentru obținerea succesului inovării. Luarea eficientă a deciziilor poate fi
atinsă dacă resursele umane ale companiei sunt aliniate, flexibile pentru a întâmpina
și adapta tendințele în schimbare, înțeleg beneficiile utilizării resurselor interne și
externe interconectiv și aplică strategiile potrivite la momentul potrivit au ca
rezultat implementarea eficientă a procesului de inovare în cadrul unei organizații
(Thanaphan Naipinit et al., 2014)............................................................................50

5. Cadrul Pentatlonului..........................................................................50
 17

Cadrul pentatlonului a fost propus de Goffin și Mitchell (2005), ceea ce

indică faptul că tendința unui individ de a inova depinde în mare măsură de cultură,
climă și gestionarea inovației și schimbării. Un pentatlon a fost propus și prezentat
de ei, care constă din cinci domenii majore, inclusiv strategia de inovare, ideile,
prioritizarea, implementarea, oamenii și organizarea. Mai mult decât atât, s-a
susținut că practicile de inovare sunt în mare parte centrate pe produsele

organizaționale, în timp ce în prezent, economiile dezvoltate sunt în mare măsură

economii bazate pe servicii......................................................................................50

Figura 11: Cadrul pentatlonului (Goffin & Mitchell, 2005)....................51

În ansamblu, lungimea și lățimea unei organizații este în mare măsură

extinsă prin procesul de inovare. Prin urmare, perspectiva mai largă a inovației
trebuie să fie abordată de managerii din cadrul organizației prin implementarea
diferitelor abordări și tehnici semnificative în diferite etape ale procesului de
inovare. Implementarea procesului de inovare necesită un accent puternic pe
diferite elemente organizaționale, inclusiv structura organizațională, conducerea și
cultura etc. Într-un proces de cercetare, în primul rând, atât informațiile interne, cât
și cele externe bazate pe tehnologie trebuie să fie accesate de organizație pentru a
face față provocărilor care apar în timpul procesului de inovare. Pe baza faptelor și
cifrelor, atunci ideea potrivită din setul de alternative existente este aleasă de
companie denumită prioritizare. După aceea, compania lucrează la implementarea
ideii selectate și, prin urmare, a lansat un produs, un serviciu sau un proces inovator
pe piață. Întregul proces se bazează în principal pe strategii inovatoare. Oamenii și
 18

organizația sunt parte integrantă a acestui proces pentru obținerea succesului

general al inovării, deoarece sunt responsabili pentru minimizarea riscurilor
asociate și maximizarea oportunităților asociate procesului de inovare (Goffin și
Mitchell, 2005)........................................................................................................ 51

6. Analiza VRIO......................................................................................51

Analiza VRIO a fost propusă de Jay B. Barney în scopul examinării micro-

mediului organizației sau a resurselor sale, inclusiv a resurselor financiare, umane,
materiale și nemateriale. Analiza permite unei organizații să-și acceseze resursele în
mod semnificativ, ceea ce oferă o imagine clară a punctelor slabe organizaționale,
împreună cu avantajele sale competitive pe piață....................................................51

Figura 12: VRIO Framework....................................................................52

Analiza VRIO cuprinde patru dimensiuni majore care includ valoarea,

raritatea, imitabilitatea și organizarea. Situațiile pozitive sau negative predominante
în cadrul organizațiilor sunt accesate semnificativ de această analiză. Acesta oferă o
imagine completă a resurselor organizaționale, implicațiile pentru avantajul
competitiv și evidențiază domeniile care necesită îmbunătățiri și schimbări
inovatoare. Prin urmare, evaluarea făcută pe baza analizei VRIO poate fi utilizată
eficient în zonele de luare a deciziilor în scopul de a profita de avantajele proceselor
organizaționale interne și externe care facilitează implementarea procesului de
inovare al companiei și asigurarea serviciilor pe piață (Management Mania, 2018).
................................................................................................................................. 52

7. Inovarea modelelor de afaceri............................................................52

În orice organizație, modelul de afaceri este caracterizat ca fiind unul dintre

cei mai critici factori de succes pentru implementarea tehnologiilor, precum și
schimbarea în cadrul operațiunilor de afaceri pentru a face față cerințelor în
schimbare ale clienților pe piață. Atât modelul de afaceri, cât și cerințele clienților
sunt direct corelate între ele. În plus, modelul de afaceri joacă, de asemenea, un rol
semnificativ, încorporând inovația în cadrul companiei doar pe baza unui set de
întrebări care trebuie tratate de firma respectivă. Setul de întrebări include tipul de
 19

tehnologie care trebuie aplicată pentru a răspunde cerințelor în schimbare,

transformarea strategiilor de afaceri, investițiile necesare și modalitățile de a obține
costuri operaționale minime, împreună cu o îmbunătățire a calității ofertelor
organizaționale.........................................................................................................53

În plus, modelul de afaceri este compus doar din doi factori, și anume
prepoziția valorii și operațiunile. Componentele prepoziției de valoare reflectă
ofertele organizaționale, segmentarea, piața țintă și modelele de afaceri ale
veniturilor. În timp ce a doua componentă reprezintă modelul costurilor, lanțului
valoric și organizării tuturor acestor activități în cadrul companiei. Toate aceste
elemente sunt considerate integrale în timp ce urmează procesul de inovare în
cadrul unei organizații. Mai mult, procesul de inovare permite unei organizații să
obțină și să susțină avantajul competitiv pe termen lung pe piață. În ansamblu,
modelul de afaceri facilitează companiei să înțeleagă că atât factorii interni, cât și
cei externi sunt esențiali pentru succesul general al organizației. Mai mult, atât
factorul intern, inclusiv resursele umane ale companiei, investițiile etc. și factori
externi, inclusiv cerințele clienților, piața țintă etc. trebuie să fie aliniate pentru a
atinge obiectivele dorite. Prin urmare, compania poate genera creștere maximă și
venituri prin utilizarea eficientă a tuturor componentelor modelului de afaceri într-
un mod eficient (BCG, 2017)..................................................................................53

4. Alte perspective de cercetare DBA....................................................53

Acest proiect de cercetare mi-a permis să realizez importanța inovației și a

implementării schimbării în cadrul oricărei organizații în scopul dezvoltării și
creșterii acesteia, în special în companiile bazate pe tehnologie. Acesta este
motivul major din spatele fenomenului pe care organizația trebuie să îl adapteze la
tendințele în schimbare de pe piață pentru a face față concurenței în creștere.
Organizația se concentrează pe introducerea acelor schimbări care pot aduce
beneficii pozitive bazei lor de clienți. În plus, proprietarii de afaceri trebuie să pună
în aplicare decizii corecte cu privire la aplicarea strategiilor și tehnologiilor
inovatoare la momentul potrivit pentru a obține rezultatele dorite pe piață.............53
 20

În plus, modelul menționat mai sus, studiat în prezentul raport, poate fi

utilizat ca bază pentru cercetări viitoare în domeniu pentru evidențierea cererii de
inovare, influența acesteia asupra implementării strategiei, împreună cu aplicarea
inovării în anumite circumstanțe. Prezentul proiect este bazat pe teorie. Drept
urmare, pentru a înțelege în mod cuprinzător avantajele implementării schimbărilor
inovatoare, este necesar un loc de muncă practic care să-mi faciliteze utilizarea
cunoștințelor învățate până la nivelul maxim. În plus, scenariile reale de afaceri îmi
oferă posibilitatea de a aplica modelele învățate în mod eficace și eficient pentru a
face față situațiilor de afaceri...................................................................................54

I. Gândire critică și capacități de bază pentru sarcina de consultanță55

Pentru a efectua analiza studiului prezent, am folosit diverse modele și teorii

despre schimbare și inovație apărute în organizație. Am folosit aceste modele și
le implementez practic pentru a le înțelege mai profund. A fost foarte dificil să
conectăm și să comparăm aceste modele și să sprijinim schimbările, inovația
pentru situații specifice. Au fost discutate strategiile, oportunitățile și diferitele
procese de gestionare a schimbării. Pentru a aplica aceste modele în mod
eficient, am folosit mulți alți factori, cum ar fi personalul tehnic, procesul de
producție și sistemul de raportare financiară................................................55

În urma analizei am înțeles că implementarea schimbărilor inovatoare este mai

profitabilă pentru organizație, mai degrabă riscantă. Efectuarea schimbărilor
tehnologice în Uber nu va fi ușoară pentru organizare. Va fi problematic să
implementăm noi schimbări, dar schimbarea va fi mai fiabilă în viitor. În viitor,
intenționez să lucrez mai mult în acest domeniu, deoarece este un sector
emergent în mediul actual. Acest lucru îmi va îmbunătăți abilitățile și
cunoștințele în sector....................................................................................56

II. Evaluarea cunoștințelor, abilităților și competențelor actuale......56

Studiul realizat pe Uber a fost foarte greu de înțeles, deoarece acest sector
este nou și mulți oameni nici măcar nu știau despre acest serviciu tehnologic online.
Am trecut prin multe modele de schimbare și inovare, cunoștințe IT și abilități
 21

financiare inovatoare. Modelele folosite pentru studiul de față au fost interesante și

diferite unele de altele, dar se integrează reciproc în diferite puncte. Nu aveam o
abilitate atât de bună de cercetare și sondaj de investigație a clienților. Am încercat
tot posibilul să înțeleg schimbările pieței și piața complexă mare. Trebuia să învăț
despre cercetare și în acest domeniu nu aveam expertiză, așa că m-am concentrat
mai mult pe dezvoltarea abilităților mele de cercetare. Alinierea dintre rezolvarea
problemelor practice și măsurile teoretice a fost, de asemenea, dificilă, dar am avut
curajul să lucrez la ea. Implicațiile practice ale bazei teoretice și înțelegerea lor sunt
două lucruri diferite. Aplicarea modelelor a necesitat mai multă practică, mai multă
gândire critică și experiență. La final modelul a fost implementat flexibilitate. A
fost o experiență bună, deși m-am confruntat cu multe provocări, dar aceste eforturi
mă vor ajuta în viitor și să-mi îndeplinesc eficient sarcina......................................56

III. Cerința abilităților de conducere pentru dezvoltarea personală

viitoare și succesiunea carierei..................................................................56

Implementarea unei idei inovatoare în practică necesită abilități enorme de

conducere pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Realizarea
prezentului proiect mi-a dezvoltat și îmbunătățit abilitățile de lider în
următoarele moduri:.....................................................................................56

 În primul rând, înțelegerea semnificației creativității în cadrul

operațiunilor de afaceri îmi permite să analizez imaginea holistică a afacerii și
să încorporez inovația în ofertele organizaționale. Un alt aspect semnificativ al
stilului de conducere eficient este prezența abilităților persuasive pentru a
convinge fiecare membru din cadrul organizației cu privire la importanța
adaptării la tendințele de afaceri în schimbare sunt de o importanță imensă. Prin
urmare, abilitățile persuasive în rândul liderilor sunt caracterizate ca fiind
esențiale pentru succesul general al afacerii pe piață...................................56

 În al doilea rând, liderii eficienți trebuie să posede abilitățile de a-i inspira

pe ceilalți în scopul alinierii forței de muncă organizaționale cu strategiile și
obiectivele de afaceri. O varietate de sarcini trebuie abordate zilnic de lideri,
 22

astfel încât aceștia trebuie să aleagă cea mai bună soluție posibilă din setul de
alternative disponibile pentru companie. Mai mult, responsabilitatea
implementării schimbării inovatoare în cadrul companiei a stat pe umerii
liderilor. Prin urmare, trebuie să aleagă soluția potrivită la momentul potrivit
pentru a atinge obiectivele stabilite ale companiei.......................................57

În ansamblu, din punctul meu de vedere, toate abilitățile și abilitățile

menționate mai sus trebuie să fie construite în mod continuu în rândul
lucrătorilor pentru a deveni viitori lideri eficienți. Pentru a fi un lider eficient,
am pus accent pe abilitățile mele creative și trebuie să dezvolt abilități eficiente
de luare a deciziilor în interiorul meu pentru a obține rezultatele dorite. Mai
mult, trebuie să înțeleg importanța motivării angajaților în cadrul companiei
pentru a atinge obiectivele stabilite. În plus, trebuie să dezvolt abilități de lucru
în echipă care să mă ajute să mă comport flexibil în diverse situații. Mai mult
decât atât, trebuie să mă concentrez asupra abilităților de luare a deciziilor,
astfel încât să fiu capabil să fac alegeri corecte la momentul potrivit, pe baza
unei analize complete a afacerii, rezultând performanțe pozitive și niveluri de
creștere......................................................................................................... 57

Referinţe.......................................................................................................57

Meșteșug (2018). UBER. Disponibil la: https://craft.co/uber. Accesat online:

21, iulie, 2018.......................................................................................................... 57

Dudovskiy, J. (2018). Modelul UBER McKinsey 7S. Disponibil la:

https://research-methodology.net/uber-mckinsey-7s-model-2/. Accesat online: 20,
iulie, 2018................................................................................................................ 58

Goffin, K. și Mitchell, R. (2005). Managementul inovării: strategie și

implementare utilizând cadrul Pentatlon. Palgrave Macmillan, Houndmills,
Basingstoke..............................................................................................................58

Jungleworks (2018). Cum funcționează Uber: informații despre modelul de

afaceri și venituri. Disponibil la: https://jungleworks.com/uber-business-
model-revenue-insights/. Accesat online: 20, iulie, 2018..................................58
 23

Management Mania (2018). Analiza VRIO. Disponibil la:

https://managementmania.com/en/vrio-analysis. Accesat online: 21, iulie, 2018.. .58

Market Realist (2018). De ce Uber s-ar putea lupta să rămână în fruntea

pieței de ride-hailing - realist de piață". marketrealist.com. Adus 2018-07-20.......58

Thanaphan Naipinit, Somkier Kojchavivong, Vorawit Kowittayakorn1 și

Thongphon Promsaka NaSakolnakorn (2014), McKinsey 7S Model for Supply
Chain Management of Local SMEs Construction Business in Upper Northeast
Region of Thailand, Asian Social Science; Vol. 10, Nr. 8; ISSN 1911-2017 E-ISSN
1911-2025................................................................................................................ 58

Al Azhari, M. (2016). Operatorii de taxi se angajează să îmbunătățească

serviciile după ce au pierdut în fața aplicațiilor de ridesharing. Jakarta Globe. [pe
net] Disponibil la: http://jakartaglobe.beritasatu.com/business/taxi-operators-
pledge-improve-services-losing-ridesharing-apps/ [Accesat la 21 iulie. 2018].......58

Boohene, R. și Williams, A. (2012). Rezistența la schimbarea

organizațională: un studiu de caz al Oti Yeboah Complex Limited. Ediția 1 [ebook]
Disponibil la: http://file:///C:/Users/User/Downloads/2293-2913-1-PB.pdf [Accesat
la 21 iulie. 2018]......................................................................................................58

Bouquet, C. și Renault, C. (2014). Taxiuri vs Uber: un exemplu perfect de

rezistență la schimbare. [pe net] International Business Times Marea Britanie.
Disponibil la: http://www.ibtimes.co.uk/taxis-vs-uber-perfect-example-resistance-
change-1463787 [Accesat la 21 iulie. 2018]............................................................58

Burnes, B. (2004). Kurt Lewin și abordarea planificată a schimbării: o

reevaluare. Jurnalul de Studii de Management, 41 (6), 977-1002...........................59

Cava, M.D. (2017), Can Uber really change?, USA Today, Disponibil la:
https://www.usatoday.com/story/tech/news/2017/06/16/uber-travis-kalanick-holder-
report/102889068/ [Accesat la 21 iulie 2018]..........................................................59

Farrell, S. (2015). Extinderea Uber întâlnește revolta și represiunea globală.

Gardianul. [pe net] Disponibil la:
 24

http://www.theguardian.com/technology/2015/jun/26/uber-expansion-meets-global-
revolt-and-crackdown [Accesat la 21 iulie 2018]....................................................59

Gurel, E. TAT, M. (2017), ANALIZA SWOT: O REVIZUIRE TEORETICĂ.

Disponibil la:
https://www.researchgate.net/publication/319367788_SWOT_ANALYSIS_A_THE
ORETICAL_REVIEW [Accesat la 21 iulie 2018]..................................................59

HARRISON, J. S. și St. JOHN, C. H. (2004). Fundații în Management

Strategic, (3.Baskı), SUA: Sud-Vest........................................................................59

Kotter, J. P. (1995). Conducerea schimbării: De ce eșuează eforturile de

transformare. Harvard Business Review OnPoint (martie-aprilie), 1-10................59

PEARCE, J. A. ȘI ROBINSON, R. B. (1991). Management strategic, (ediția

a 4-a), SUA: Irwin, Inc............................................................................................59

Russell,, J. și Russell,, L. (2006). Schimbați elementele de bază. Ediția 1

[ebook] Disponibil la: https://books.google.com.my/books?
id=akBcoExPqgcC&pg=PT55&dq=kurt+lewin+change+model&hl=en&sa=X&red
ir_esc=y#v=onepage&q=kurt%20lewin%20change%20model&f=false [Accesat la
21 iulie. 2018].......................................................................................................... 59

THOMPSON, A. A. ȘI STRICKLAND, A. J. (2001). Management strategic-

Concepte și cazuri, (ediția a 12-a), SUA: McGraw-Hill..........................................59

ÜLGEN, H. și MİRZE, S. K. (2010). İșletmelerde stratejik yönetim, (5.

Baskı), Istanbul: Beta Basım Yayım........................................................................59

APENDICE..................................................................................................61

1. Care este sexul tău?...............................................................................61

2. Care este grupa ta de vârstă? A. 18-30 B. 31-40 C.41 sau mai sus.......61

3. Ai beneficiat vreodată de serviciile UBER?.........................................61

4. Dacă da? Credeți că serviciile sunt satisfăcătoare și eficiente din punct

de vedere al costurilor?............................................................................................61
 25

5. Credeți că tehnologia de creștere a prețurilor UBER afectează cerințele

clienților? 61

6. În opinia dvs., modelul de afaceri al UBER este flexibil la procesele de

inovare și schimbări pentru a face față concurenței crescânde în industria de ride-
hailing? 61

7. Care sunt avantajele utilizării Uber, de ce clienții preferă marca dvs.? 61

8. Care a fost experiența recentă a grupului tău de referință care a luat

decizia de a folosi serviciile uber?...........................................................................61

9. În opinia dvs., care sunt dezavantajele și avantajele utilizării curselor

Uber în comparație cu concurenții?.........................................................................61

10. Ce veți sugera serviciilor Uber pentru inovația Toyota și

managementul schimbării?......................................................................................61
Bibliografie.................................................................................... 35

APENDICE................................38

Tabel de figuri

No table of figures entries found.

No table of figures entries found.

26
 27

I. Rezumat

Uber este una dintre cele mai importante companii de taxi, livrare de alimente, precum și
rețea de transport înființată în 2009 și cu sediul în San Francisco, California, Statele Unite. În
plus, oferă clienților servicii de transport la cerere. Uber operează în prezent în 633 de orașe din
întreaga lume. Segmentul de clienți Uber este vast. Acesta oferă clienților o gamă largă de
opțiuni, de la taxiuri Uber la Uber Black, Uber X la Uber SUV. Acesta oferă servicii speciale atât
pentru copii, cât și pentru persoanele în vârstă. Scopul prezentului studiu este de a analiza
schimbările inovatoare și strategiile de marketing ale Organizației Uber. Studiul include analiza
situațională a organizației, care explică punctele forte, punctele slabe și oportunitățile de
extindere a afacerii viitoare. Analiza situațională determină unele modele care includ analiza
SWOT, modelul Mckinsey 7S, modelul de evaluare a riscurilor și modelul de management al
schimbării Lewin. Analiza situațională a Uber arată modelele de schimbare organizațională
utilizate în studiul de față.

Există șase modele utilizate în studiul de față care explică apariția schimbării în organizația uber
selectată. Modelele ilustrează strategia, structura și sistemele ca elemente dure, în timp ce
valorile, abilitățile, stilul și personalul împărtășesc ca elemente soft. Modelul de management al
schimbării Lewin a fost implementat în compania Uber, deoarece se confruntă cu schimbările de
mediu. Noua schimbare a tehnologiei este întotdeauna implementată de Uber. Pentru a deveni o
companie de top pe plan intern și internațional, Uber trebuie să facă schimbări obligatorii și să-și
actualizeze tehnologia pentru a concura în această industrie competitivă de rivalitate. Prin
furnizarea de instruire și comunicare eficientă în cadrul organizației va duce la o retenție
eficientă a clienților în viitor. Investițiile în afaceri (cum ar fi extinderea noilor servicii, creșterea
evaluării mărcii, atragerea mai multor investiții, noi inovații tehnologice) și vizarea unui nou
segment "Suburban" vor fi utile pentru Uber pentru a-și crește profitul. Aceasta va fi o investiție
uriașă și multe riscuri implicate în aceasta. Organizația va avea nevoie de personal mai instruit și
calificat pentru a gestiona toate strategiile de rezervă. Unele riscuri și evenimente incerte pot
avea loc prin aplicarea unor noi schimbări, dar această investiție va fi mai profitabilă pe termen
lung. Prin aplicarea schimbului, clienții pot obține servicii mai convenabile de la uber și pot
călători în orice zonă și se pot bucura de facilitățile pentru copii, dube școlare și pacienți vechi,
servicii de vizită la spital de urgență etc. astfel, Uber poate atrage mai mulți clienți și îl poate
păstra pe cel existent. Compania își poate crește cota de piață și poate deveni mai profitabilă.
 28

II. Compania

Prezentare generală a companiei UBER

Uber se numără printre companiile de servicii de transport de top care aduc revoluție în
industria taxiurilor din întreaga lume. Uber este una dintre cele mai importante companii de taxi,
livrare de alimente, precum și rețea de transport înființată în 2009 și cu sediul în San Francisco,
California, Statele Unite. În plus, oferă clienților servicii de transport la cerere. Uber operează în
prezent în 633 de orașe din întreaga lume. Site-ul Uber și aplicația mobilă reprezintă principala
platformă prin care compania este accesată pentru servicii. Uber facilitează oamenilor să apeleze
un taxi prin simpla atingere a telefoanelor inteligente care ajung la client în cel mai scurt timp
posibil în locația dorită din întreaga lume. Segmentul de clienți Uber este vast. Acesta oferă
clienților o gamă largă de opțiuni, de la taxiuri Uber la Uber Black, Uber X la Uber SUV. Acesta
oferă servicii speciale atât pentru copii, cât și pentru persoanele în vârstă. Prin urmare,
tehnologia disruptivă, împreună cu creșterea explozivă, apar Uber ca una dintre cele mai
fascinante și mai apreciate companii din întreaga lume (Craft, 2018).

UBER Profilul companiei

Uber Technologies Inc este una dintre cele mai importante companii de servicii de
transport bazate pe tehnologie, care are o valoare netă de peste 70 de miliarde de dolari.
Finanțarea netă de capital primită de Uber este de aproximativ 22,2 miliarde de dolari și, prin
urmare, își extinde serviciile în peste 633 de orașe din întreaga lume. Mai jos este un profil
cuprinzător al Uber:

Tabelul 1: Profilul companiei Uber

Fondatorii Travis Kalanick și Garrett Camp.

Sediul companiei San Francisco, California, Statele Unite ale

Americii.

Finanțare prin capitaluri proprii primită $ 22.2 de miliarde de

Evaluarea netă a companiei în decembrie Peste 70 de miliarde de dolari

2017

Total utilizatori Peste 50 de milioane.

 29

Total șoferi înregistrați în decembrie 2017 7 milioane (est.)

Numărul mediu de curse zilnice Uber 1 milion

(Sursa: Jungleworks 2018)

III. Scopul și procesele cercetării

Scopul prezentului studiu este de a analiza schimbările inovatoare și strategiile de

marketing ale Organizației Uber. Studiul include analiza situațională a organizației, care explică
punctele forte, punctele slabe și oportunitățile de extindere a afacerii viitoare. Analiza
situațională determină unele modele care includ analiza SWOT, modelul Mckinsey 7S, modelul
de evaluare a riscurilor și modelul de management al schimbării Lewin. Diferite modele au
explicat situația actuală a organizației, strategiile lor privind cea mai mare schimbare în Uber și,
de asemenea, analizează tehnicile de gestionare a riscurilor pentru organizare.

Studiul examinează diferitele modele de aplicare în organizația selectată și sugerează

unele schimbări și modificări esențiale. Prezenta cercetare analizează productivitatea, poziția pe
piață și performanța organizației pe baza dovezilor și se încheie cu câteva recomandări
importante.

IV. Analiza situațională pe UBER

1. Analiza SWOT

Tehnica analizei SWOT este utilă pentru a înțelege punctele slabe și punctele forte ale
organizației și, de asemenea, pentru a identifica oportunitățile deschise și amenințările cu care se
confruntă organizația. Punctele slabe și punctele forte sunt analiza internă a organizației, în timp
ce amenințările și oportunitățile se referă la analiza externă. Analiza SWOT a serviciilor Uber
este prezentată mai jos

Tărie

 Brandul este bine recunoscut pe plan intern și internațional.

 Compania oferă șoferi verificați, servicii și mașini de înaltă calitate. Clienții s-au bucurat
de servicii la standarde foarte ridicate.
 Acestea au o flotă de vehicule de ultimă generație, fără implicații de reglementare
standard, cum ar fi taxiurile obișnuite.
 30

 Uber nu a angajat angajați cu normă întreagă (șoferi). Ei nu au responsabilități față de

forța lor motrice, deoarece nu angajează șofer.
 Costul operațional al călătoriei este foarte scăzut. Dispecerul nu este necesar în afacere;
totul se bazează pe interacțiunea șofer-client.
 Concurența este foarte scăzută pe piață. Principalul concurent al serviciilor Uber este
Lyft.
 Sistemul de plăți al Uber este fără numerar, aceștia pot alege și urmări angajații foarte
bine cotați (șoferi).
 Sistemul de rating este dual, ceea ce sporește siguranța și încrederea clienților.
 Uber oferă un sistem convenabil pentru șoferi, care sunt punctele lor forte. Ei pot lucra ca
angajați cu jumătate de normă și au o ofertă de ore flexibile. Șoferii pot respinge clienții
care nu sunt doriți.
 Prețurile Uber pentru clienții lor sunt mai mici în comparație cu alte taxiuri tradiționale.
 Datorită evaluării lor ridicate, mulți oameni sunt gata să facă o investiție mare pe ea.

Slăbiciuni

 Această idee de curse Uber poate fi ușor imitată. Concurența poate fi ridicată datorită
prezentării aceluiași produs.
 Relația dintre scafandri și compania Uber este discutabilă din punct de vedere etic. Există
o lipsă de legătură reală între ambele părți, așa că este de așteptat ca Uber și loialitatea
șoferului lor să fie destul de scăzută.
 Clienții și compania nu au nicio legătură, ceea ce determină o retenție mai mică cu
organizația.
 Șoferul nu câștigă mult, dar costul de operare al vehiculelor este foarte mare.
 Modelul de afaceri al Uber este foarte imprevizibil.
 Clientul își împărtășește numărul, informațiile personale și adresa cu scafandru, ceea ce
uneori provoacă îngrijorarea lor de confidențialitate pentru viitor.

Oportunități

 Din cauza timpului lung de așteptare și a prețurilor ridicate, clienții cu taxiuri tradiționale
sunt nemulțumiți, ceea ce reprezintă o oportunitate majoră pentru Uber.
 Marca își poate extinde sucursalele; exploatează piața mare și nouă în multe alte țări, cum
ar fi India, unde există servicii de taxi scumpe și incomode.
 31

 Uber își poate extinde piața în diferite zone suburbane care nu sunt pe deplin dezvoltate și
în care serviciile de taxi nu sunt disponibile.
 Timpul estimat de sosire poate fi redus prin creșterea numărului de scafandri Uber.
Această strategie îi va face mai plăcuți de clienți, iar șoferii pot obține mai multe venituri.
 Prin atragerea mai multor investitori, Uber le poate crește evaluarea. Drept urmare, pot
avea mai mulți bani pentru a funcționa.
 Uber are o oportunitate majoră de noi servicii care oferă, cum ar fi serviciul de transport
pentru copiii școlilor și furnizarea de facilități de transport pentru pacienții mai în vârstă
pentru vizita la spital.

Amenințare

 Datorită marjei de profit scăzute, uneori șoferii nu sunt mulțumiți, ceea ce duce la o
publicitate proastă a mărcii. Această publicitate descurajează șoferii noi să se alăture
Uber.
 Diferite țări au reglementări diferite. Datorită unor noi reglementări legale din Germania,
acestea interzic Uber pentru operațiuni ulterioare.
 Prețurile sunt în scădere din cauza creșterii concurenței. Aceasta va descuraja noii intrați
pe piață și întreprinderile nou-înființate să se alăture Uber și să intre pe piață.
 Rata scandalurilor și fraudelor poate fi crescută din cauza noilor șoferi și a noilor intrați
pe piață. Acest lucru poate fi dăunător pentru reputația mărcii.
 Mașinile autonome (Google Cars) sunt, de asemenea, o amenințare pentru Uber în viitor,
deoarece elimină nevoile serviciilor Uber.
 Suprainvestiția în locație poate fi cauzată de supraevaluare în cazul în care nu există o
cameră de afaceri de tip similar.

2. Modelul McKinsey 7S

Modelul Uber McKinsey 7S demonstrează alinierea a șapte elemente de afaceri pentru

creșterea eficienței afacerii. Modelul ilustrează strategia, structura și sistemele ca elemente dure,
în timp ce valorile, abilitățile, stilul și personalul împărtășesc ca elemente soft. Valorile comune
sunt plasate în centrul modelului McKinsey 7S pentru Uber, deoarece facilitează ghidarea
comportamentului angajaților care poate influența performanța afacerii.

Figura 1: Modelul UBER McKinsey 7S

 32

Strategie

Strategia "Cost Leadership" a fost adoptată în principal de Uber. Avantajul costurilor este
obținut de companie pe baza gigantului de ride-hailing a cărui natură este bazată doar pe internet.
În plus, modelul de afaceri al Uber se bazează în mod semnificativ pe internet, ceea ce duce la
perturbarea industriei taxiurilor tradiționale la nivel global. Uber, fiind o organizație

internațională de tehnologie de transport, se concentrează întotdeauna pe creșterea gamei de

servicii furnizate de aceasta în mod regulat pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale clienților
pentru a susține o bază de clienți mai mare. În plus, confortul utilizatorilor este subliniat în mod
semnificativ de strategia de afaceri a Uber de a deservi un număr mai mare de clienți în mod
eficient și eficace (Dudovskiy, 2018).

Structură

Structura organizatorică a Uber este în principal "ierarhică" în natură. Deși compania a

recunoscut deficiențele structurii ierarhice, inclusiv comunicarea ineficientă și concurența intensă
între diferitele departamente ale organizației, care pot influența semnificativ creșterea viitoare a
afacerii. Cu toate acestea, noul CEO al Uber lucrează pentru a îmbunătăți structura
organizațională a afacerii, concentrându-se pe diferite niveluri de management în cadrul
companiei, în scopul îmbunătățirii operațiunilor de afaceri pe piață ca parte a strategiilor lor de
afaceri (Dudovskiy, 2018).
 33

Sistem

Pentru o creștere pozitivă și o cotă de piață mai mare, o varietate de sisteme Uber sunt de
o importanță imensă. Aceste sisteme includ sistemele de recrutare și selecție a angajaților de la
Uber, sistemele de orientare, sistemele de dezvoltare a echipelor, sistemele de procesare a
tranzacțiilor, sistemele de gestionare a relațiilor pentru clienți și sistemele de informații pentru
afaceri și așa mai departe. Dintre toate, "App of Uber" este caracterizat ca fiind unul dintre cele
mai semnificative sisteme de afaceri pentru operațiunile de succes ale companiei pe piață.
Compania asigură că cele mai bune curse sunt oferite clienților lor. În acest scop, sistemul de
rating pentru evaluarea șoferilor de către clienți a fost introdus în timpul călătoriilor clienților. În
plus, anumite linii directoare și standarde sunt respectate de Uber în timpul proceselor de
angajare. Uber nu poate accepta fiecare mașină. Tipul de mașină împreună cu anul său de
fabricație este remarcat în principal de Uber pentru a oferi standarde de calitate și călătorii
confortabile clienților lor pentru a obține rezultatele organizaționale dorite pe piață (Dudovskiy,
2018).

Valori comune

Valorile comune au fost caracterizate ca fundamentul oricărei organizații de afaceri,

deoarece comportamentul angajaților împreună cu acțiunile organizaționale sunt ghidate în mod
semnificativ de aceste norme și standarde în cadrul companiei (Kaplan, 2005). În contextul Uber,
implementarea semnificativă a standardelor administrative de către companie aduce beneficii
importante șoferilor Uber. Oportunitățile de asociere a șoferilor calificați cu clienții din anumite
zone geografice au creat locuri de muncă în mod semnificativ pe piață. Concentrarea mai mare a
Uber asupra facilităților sale de transport permite companiei să își execute obligația cheie care
include curse sigure și securizate către clienții săi. După fiecare cursă, aplicația oferă clienților
facilități de evaluare a clienților pentru a evalua șoferii care asigură menținerea serviciilor de
înaltă calitate de către șoferi. Drept urmare, pentru a obține un rating de 5 stele, unitățile se
concentrează pe furnizarea de servicii excelente clienților. Prin urmare, moralul șoferilor a fost
lăudat de procesele de evaluare și au depus eforturi pentru a obține recenzii mai bune ale
clienților, determinând Uber să atingă niveluri pozitive de creștere la nivel global și în Asia.

Aptitudini
 34

Cerințele de bază pentru ca șoferii să abordeze în mod eficient solicitările clienților

includ abilități bune de comunicare, utilizarea limbii engleze și abilități de utilizare a aplicațiilor
online pentru telefoane mobile.

Personal

Conform ultimelor estimări statistice, Uber are peste 16000 de angajați în întreaga lume,
a căror activitate se bazează pe încredere și respect reciproc. Un timp aproximativ de 15 secunde
este permis fiecărui șofer să accepte noua solicitare a clientului. Ignorarea solicitărilor clienților
de către șoferi ar putea duce uneori la suspendarea temporară a acestora la Uber. Cu toate
acestea, tuturor angajaților li se facilitează utilizarea eficientă a abilităților și abilităților pentru a
obține profituri maxime (Market Realist, 2018).

Stil

Șoferii sunt anunțați despre solicitările de preluare de la clienți prin intermediul aplicației
oficiale "Uber Mobile App". Mai mult, aplicația oferă șoferilor locația clientului. Șoferilor li se
oferă aproximativ 15 secunde pentru a accepta noua solicitare a clienților prin înregistrarea
telefoanelor inteligente. Aplicația mobilă Uber a fost concepută în mod semnificativ, ținând cont
de siguranța clienților. Prin urmare, pentru a accepta un tarif de la client, aspectul fizic al
șoferului la dispozitivele sale nu este necesar (Market Realist, 2018).

3. Evaluarea riscurilor

Uber a fost caracterizat ca fiind una dintre companiile de transport în creștere

semnificativă din industria de transport rutier. De la înființare, și-a gestionat eficient prezența în
peste 60 de țări din întreaga lume. Obiectivul Uber de a satisface cererea bazei sale de clienți
facilitează companiei să obțină un succes semnificativ în câțiva ani, rezultând o cotă de piață
pozitivă, loialitatea clienților, împreună cu furnizarea de servicii îmbunătățite pentru clienți. Cu
toate acestea, concurenții Uber și noii intrați pe piață iau în considerare atacarea semnificativă a
acestui segment, deoarece modelul de afaceri, împreună cu aplicațiile Uber, nu sunt dezvăluite de
alții. Pe baza studierii Uber, se poate spune că nu este nevoie de un capital imens de către
concurenți și noii intrați pentru a reproduce modelele de afaceri și aplicațiile Uber. Din ultimii
ani, s-a observat o creștere a numărului de concurenți interni și internaționali. În plus, lipsa
costurilor de schimbare a furnizorului pentru clienți prin trecerea de la Uber la o altă companie
de transport bazat pe tehnologie influențează, de asemenea, în mod semnificativ cota sa de piață.
Cu siguranță, Uber este numit ca fiind una dintre forțele principale ale industriei de haling de
 35

călătorie. Cu toate acestea, Uber nu este capabil să împiedice replicarea de către alte companii de
transport bazate pe tehnologie. În plus, există posibilitatea ca firmele concurente nu numai să
urmeze aceleași servicii ca cele furnizate de liderul de piață, ci și să le ofere la cele mai mici
prețuri posibile în comparație cu Uber. Prin urmare, strategiile inovatoare Uber trebuie
îmbunătățite pentru a obține un avantaj competitiv pe piață.

4. Modelul Lewin de gestionare a schimbărilor

Unul dintre cele mai populare modele de management al schimbării este modelul Lewin. Există
trei etape implicate în modelul Lewin Change Management. Procesul de gestionare a schimbării
funcționează eficient prin împărțirea schimbării mari în bucăți mici (Burnes, 2004). Există trei
etape implicate în conceptul modelului de management al schimbării Lewin, care include:

 Lewin Model Etapa 1: Deblocare

 Lewin Model Etapa 2: Faceți modificări

 Modelul Lewin Etapa 3: Reînghețați

Figura 2: Modelul Lewin de gestionare a schimbărilor pentru Uber

 36

Figura 2: Prezintă procesul de schimbare în trei etape al Lewin, care începe de la Unfreeze,
apoi face modificări și apoi reîngheață modificările implementate

Prezentul raport explică trei etape ale modelului Lewin, apoi implementarea modelului în
contextul Uber.

Etapa 1: Procesul și percepția Etapa de dezghețare

Prima etapă de dezghețare a procesului în organizație are loc atunci când organizația și-a dat
seama că are nevoie de schimbare în companie. Această etapă analizează îmbunătățirea
potențialului de interacțiune umană.

Etapa 2: Faceți modificări

Când are loc dezghețarea procesului și toată lumea este pregătită, este timpul să implementăm
schimbările în organizație. În această etapă, managementul oferă echipei îndrumări cu privire la
adoptarea schimbării și sprijină echipa cu noi instruiri, educație și comunicare.

Etapa 3: Reînghețați modificările

Odată ce schimbările din organizație au fost măsurate și implementate în funcție de decizia și

feedback-ul de schimbare a managementului, compania trebuie să reînghețe toate modificările
 37

procesului. Acest lucru creează un nou status quo al proceselor. Organizația trebuie să înghețe
toate schimbările, deoarece reapariția vechilor obiceiuri nu este bună pentru organizare și totul
este inutil.

Studiul de față alege Uber ca serviciu de taxi de clasă mondială care lucrează la nivel
internațional. Există un război uriaș văzut între Uber și companiile tradiționale de taxi / servicii
de partajare a călătoriilor în multe orașe metropolitane. Companiile tradiționale / regulate de
taxiuri nu văd schimbările inovatoare venite prin tehnologie. Ei nu doresc să implementeze
schimbări în activitățile lor. Ei își simt poziția istorică în industrie și cred că aceasta este garanția
succesului, de aceea arată rezistență la schimbare în industrie (Bouquet și Renault, 2014).

Modelul de management al schimbării Lewin a fost implementat în compania Uber, deoarece se

confruntă cu schimbările de mediu. Noua schimbare a tehnologiei este întotdeauna
implementată de Uber. Ei își dezgheață procesul și schimbarea, iar angajații lor nu rezistă
niciodată împotriva schimbărilor mari din organizație. Directorul executiv al Uber "Travis
Kalanick" a explicat că urmează diferite modele de gestionare a schimbării, iar modelul
important este cel al lui Lewin, în care dezgheață și reîngheață schimbările. CEO-ul a declarat,
de asemenea, că orașul devine bine dacă primesc Uber în țara lor. În industria taxiurilor Este o
schimbare tehnologică majoră adusă de compania Uber, de aceea mulți șoferi de taxi protestează
împotriva acestei noi schimbări tehnologice și simt că concurența în industrie este neloială
(Farrell, 2015).

În Indonezia, Uber se confruntă cu o concurență mai mare și, din cauza schimbărilor tehnologice
din industrie, șoferii protestează și încearcă să determine guvernul să interzică serviciile Uber.
Companiile de taxi Blue Bird și Express Transindo Utama au explicat că această schimbare este
foarte mare în țară și trebuie să-și îmbunătățească serviciile odată cu schimbările tehnologice
pentru a-și recupera clienții. Blu Bird a încercat, de asemenea, să creeze noua lor aplicație pentru
platforma Android și IOS, la fel ca Uber (Al Azhari, 2016).

V. Efectuarea modificărilor

Scopul acestei secțiuni este de a recomanda companiei să se concentreze pe noi strategii

inovatoare în timp ce își execută serviciile pentru a face față tendințelor și concurenței în
schimbare de pe piață. Această parte se concentrează asupra modalităților prin care inovația
 38

poate fi implementată în cadrul serviciilor Uber pentru companii, în scopul creșterii

semnificative a nivelului de performanță al companiei și a cotei de piață.

1. Cadrul Pentatlonului

În primul rând, modelul pentatlonului a fost implementat pentru a examina procesele și

serviciile inovatoare utilizate de Uber pentru îmbunătățirea performanței afacerii, precum și
pentru susținerea avantajului său competitiv mai mare în industria de ride-hailing.

Figura 3: Model pentatlon pentru UBER

STRATEGIA DE INOVARE

Ideas: Prioritizations: Implementation: Value Preposition for

Product Technological Applying Kotter's Custoners:
Development & Platform eigth step change Minimum Waiting
Time
Managemnt Review, Rating & model
Prices lesser than
Marketing & Feedback Systems Normal Taxi Fares
Customer Mobile Apps for Cashless Rides
Acquisituon Andriod & IOS Can see the ETA and
Hiring Drivers Map API Track, the Cab on Map
Managing Drivers Providers Technological
Payout Platform and
Customer Support Innovative Processes
Surge Pricing
Technology and Cost
Models

OAMENI ȘI ORGANIZARE

2. Cadrul VRIO

În al doilea rând, analiza VRIO a fost aplicată pentru a examina resursele de afaceri Uber
și avantajul său competitiv prin examinarea perspectivei valorii, rarității, imitabilității și
organizării serviciilor furnizate de compania de transport bazată pe tehnologie.

Figura 4: VRIO Framework pentru analiza UBER

 39

Uber resources and capabilities enable the company to minimizes threat

Value and explore opportunities significantly to expand its business

operations and market share.The surge pricing technology results in
positive revenue and growth levels for Uber.

Rarity The patent of Uber on its surge pricing technology facilitate it

to take advantages of enviornmental oportunities.

The patents hold by Uber for their technology doesnot protect it

Imitability against the threats of imitation completlely. The services
provided by Uber are highly vulunrable to imitation.

Uber este organizat în mod semnificativ pentru a-și valorifica serviciile

și abilitățile. Cu toate acestea, Uber trebuie să-și revizuiască și să-și
Organization evalueze compensațiile angajaților și relațiile cu politicile
guvernamentale privind personalul pentru a concura cu succes.

3. Aplicația modelului de schimbare în opt pași a lui Kotter

Teoria lui Kotter este un alt model de management al schimbării care generează schimbări în
industrie. Această teorie este diferită de alte modele și baze teoretice. Accentul se pune mai mult
pe oamenii din spatele muncii în spate, mai degrabă pe schimbarea în sine. Pentru a face
schimbări urgente și pentru a menține impulsul, teoria lui Kotter este unul dintre modelele
importante care face o presupunere importantă utilizată pentru a adapta cele mai mari schimbări
de mediu (Kotter, 1995).

Figura 5: Implementarea teoriei lui Kotter în compania de servicii Uber:

 40

Urgency
- Uber Uber idefiy the threads of new
entrants
- Focus on open dialouge Coalition
- Explore opporunities of new technology - Nominate a leader "Travis Kalanick"
Change in Stone
- Uber promote team buliding and more
Integrate change according to existing focus on their hired employees
organizational culture commitments

Strategic Vision
Sustain Acceleration
- Uber determining the values which drive
Uber define their goals which make change in orgnaization
momentum in the organization and
- They have vision to focus on
industry
techonological change

Short term Wins Everone on board

- Uber appritiate the small wins - Uber focus on Projection
- Identify and provide rewards to small Barrier Removal - They provide felaxilbe environment
change agents - Invite meetings nad discuss ideas
- Buliding a Unite syatem
- Provide Recognition and Rewards
- Align resources with changed vision

Figura 5: Explică opt pași implicați în teoria Kotters și modul în care funcționează în
contextul Uber.

4. Evaluarea impactului asupra afacerii curente

Activitatea actuală a Uber funcționează bine și aplicarea noilor schimbări tehnologice în

organizație va avea atât efecte pozitive, cât și negative. Investițiile în afaceri (cum ar fi
extinderea noilor servicii, creșterea evaluării mărcii, atragerea mai multor investiții, noi inovații
tehnologice) și vizarea unui nou segment "Suburban" vor fi utile pentru Uber pentru a-și crește
profitul. Aceasta va fi o investiție uriașă și multe riscuri implicate în aceasta. Organizația va avea
nevoie de personal mai instruit și calificat pentru a gestiona toate strategiile de rezervă. Unele
riscuri și evenimente incerte pot avea loc prin aplicarea unor noi schimbări, dar această investiție
va fi mai profitabilă pe termen lung. Prin aplicarea schimbării, clienții pot obține servicii mai
convenabile de la uber și pot călători în orice zonă și se pot bucura de facilitățile pentru copii,
duba școlară și spitalul de urgență al pacientului vechi, serviciile de vizită etc. astfel, Uber poate
atrage mai mulți clienți și îl poate păstra pe cel existent. Compania își poate crește cota de piață
și poate deveni mai profitabilă.
 41

VI. Concluzie

Pe scurt, modelele aplicate în studiul de față arată analiza generală a pieței și modelul de
gestionare a schimbărilor al Uber. Modelele utilizate pentru studiul de față sunt analiza SWOT,
analiza VIRO, modelul de management al schimbării al lui Lewin, modelul Kotter și modelul
Mckinsey 7S. Se analizează faptul că inovația și schimbările survenite în organizații au un
impact mai mare asupra organizației pe termen lung. Investiția în inovația Uber va necesita timp,
dar va aduce mai mulți bani atât pentru angajați (șoferi), cât și pentru organizație. Pentru a
deveni o companie de top pe plan intern și internațional, Uber trebuie să facă schimbări
obligatorii și să-și actualizeze tehnologia pentru a concura în această industrie competitivă de
rivalitate. Prin furnizarea de instruire și comunicare eficientă în cadrul organizației va duce la o
retenție eficientă a clienților în viitor.

Uber nu necesită investiții mari, deoarece toată munca efectuată de angajați este online, astfel
încât investiția lor mică poate face, de asemenea, o cotă de piață uriașă. Uber trebuie să-și
extindă afacerea și cota de piață, în special în zona suburbană, unde există o nevoie mai mare de
servicii de transport.

PARTEA II: ANALIZA DOVEZILOR

Cuprins
 42

Eu. Cadrul de analiză................................................................................................20

II. Metodologia cercetării.......................................................................................21

III. Analiza literaturii de specialitate........................................................................22

1. Analiza SWOT...............................................................................................22

2. Modelul de schimbare în opt pași al lui Kotter..............................................24

3. Managementul schimbării Lewin...................................................................25

4. Modelul McKinsey 7S....................................................................................26

5. Cadrul pentatlonului.......................................................................................27

6. Analiza VRIO.................................................................................................29

7. Inovarea modelelor de afaceri........................................................................30

IV. Alte perspective de cercetare DBA................................................................30

I. Cadrul de analiză

Este important să se implementeze modelul sugerat pentru inovare și schimbare în

organizație. Prin aplicarea modelelor, organizația își poate îmbunătăți procesul și calitatea
serviciilor Uber. Prin aceste eforturi, Uber poate obține performanțe mai bune pe termen lung.
 43

Modelul selectat care a fost ales de cercetător pentru analiză pentru managementul schimbării
este prezentat mai jos:

Figura 6: Cadrul analizei schimbării

Analiza SWOT

Cadrul
McKinsey 7S

MODELUL MODELUL LEWIN

MODELUL UBER
PENTATLONU CHANGE
PENTRU INOVAȚIE ȘI
MANAGEMNET
LUI SCHIMBARE

MODELUL DE ANALIZA VRIO

SCHIMBARE ÎN
OPT PAȘI AL LUI

II. Metodologia cercetării

Metodologia de cercetare poate fi definită ca un cadru utilizat în scopul colectării datelor

și analizei datelor colectate respective. Mai jos este o discuție cuprinzătoare despre metodele
de cercetare utilizate în proiectul actual care examinează inovația și schimbarea în contextul
Uber:
 44

Proiectarea cercetării

Atât abordările de cercetare cantitativă, cât și cele calitative au fost implementate pentru a
examina Uber în mod eficient. La implementarea metodelor cantitative, a fost adoptată tehnica
primară de colectare a datelor, în care a fost utilizat chestionarul adaptat pentru colectarea
datelor. În timpul implementării metodelor calitative, au fost realizate interviuri pentru colectarea
datelor interne și externe care au fost analizate pe baza analizei SWOT, a modelului McKinsey
7S, a cadrului Genomului, a cadrului Penthalon, a analizei VRIO și a modelelor Lewin. Factorul
de mediu intern și extern care poate întări și dăuna eficacității organizaționale a fost accesat prin
utilizarea analizei SWOT. Nevoia de inovație organizațională a fost accesată prin utilizarea
modelului McKinsey 7S. În timp ce toate celelalte modele menționate mai sus au fost utilizate
pentru a accesa abilitățile companiei, resursele și importanța inovațiilor recomandate în scopul
îmbunătățirii performanței organizaționale și a avantajului competitiv pe piață. Mai mult,
modelul în opt pași al Kotter's a fost, de asemenea, adoptat pentru schimbări eficiente în
companie.

Metoda sondajului

Un total de 100 de chestionare au fost administrate direct conducerii, șoferilor și clienților

care au utilizat în mod semnificativ serviciile Uber pentru a reduce orice părtinire asociată.
Chestionarul cuprindea atât întrebări deschise, cât și întrebări cu variante multiple de răspuns.

Analiza datelor

Inițial, testarea pilot este efectuată pentru a rectifica orice greșeală și pentru a face
modificări, dacă este cazul. Apoi, măsurătorile de fiabilitate și validitate au fost efectuate prin
utilizarea tehnicilor statistice pentru a face cercetări eficiente despre Uber.

III. Revizuirea literaturii de specialitate

1. Analiza SWOT

Este o tehnică utilă pentru înțelegerea punctelor slabe și a punctelor forte ale organizației și
pentru identificarea amenințărilor și oportunităților companiei. Instrumentul puternic SWOT este
diferit de alte analize, deoarece, cu eforturi mici, organizația își poate identifica oportunitățile de
piață. Organizația își poate înțelege cu ușurință punctele slabe și poate elimina amenințările
(Gurel &; TAT, 2017). Privind la compania dvs. și la alți concurenți, cadrul SWOT poate crea
 45

strategia care ajută organizația să le facă să se distingă de concurenți. Analiza SWOT a fost
generată de Albert S. Humphrey în anii 1960. Acest instrument este util pentru organizații.
Aceasta implică analize interne și externe. Analiza internă include punctele forte și punctele
slabe ale companiei, iar analiza externă include oportunitățile și amenințările cu care se confruntă
organizația.

Puterea companiei: puterea companiei există cu resurse financiare, conducerea pieței, imaginea,
relația dintre cumpărători și furnizori și alți factori (Pearce și Robinson, 1991).

Punctele slabe ale companiei: slabiciunea organizatiei este in esenta lipsurile sale si o munca pe
care organizatia a facut-o prost in comparatie cu altele (Thompson si Strickland, 2001).

Oportunitatea companiei: aceste condiții sunt în mediul extern care permit companiei să profite
de ele. Acestea sunt posibilități prin care organizațiile își pot neutraliza amenințările și pot depăși
punctele slabe (Harrison și St. John, 2004).

Amenințarea companiei: amenințările apar atunci când există schimbări imediate sau
îndepărtate în mediul extern. Situația împiedică organizația să-și piardă superioritatea și evită să-
și mențină existența într-un mediu concurent. Această situație nu este favorabilă organizării
(Ülgen și Mirze, 2010).
 46

Figura 7: Model de analiză SWOT

2. Modelul de schimbare în opt pași al lui Kotter

O cercetare realizată de liderul american și guru-ul schimbării "John Kotter" a demonstrat că

organizațiile nu obțin rezultatul dorit prin implementarea unor schimbări majore. El a identificat
că rata de succes a schimbării organizaționale este de doar 30%. De aceea, organizațiile nu își pot
implementa schimbările în mod corespunzător și, uneori, nu reușesc să-și atingă rezultatele
dorite. "Modelul de management al schimbării în opt pași" a fost introdus de Kotters pentru a
îmbunătăți capacitatea companiei de a face schimbări și pentru a crește șansele de succes ale
schimbării. Urmând modelul lui Kotter, organizațiile pot adopta și implementa schimbări și pot
evita eșecul. Ca urmare, organizațiile nu au nevoie să facă schimbările ajustate și să crească
șansele de succes.

Există opt pași suprapuși dați de John Kotters. Primii trei pași sunt "Crearea climatului pentru
schimbare". Al doilea pas este "Activarea și implicarea organizației", iar ultimul este
"Implementarea și susținerea schimbării".

Figura 8: Procesul de schimbare în 8 pași al lui Kotter

 47

Kotter's a explicat că schimbarea cu succes în organizație are loc atunci când există un
sentiment de impuls și urgență, angajamente, implicarea părților interesate, comunicare clară și
bună, viziune clară, plan bine executat și conducere puternică. Modelul în opt pași al Kotter
recunoaște caracteristicile de gestionare a schimbării.

Uber are probabil patruzeci și șapte de recomandări pentru investigația lor internă
aprofundată și modul în care își pot repara și schimba cultura companiei în conformitate cu
modelul de gestionare a schimbărilor al lui Kotter. Uber își face consiliul de administrație mai
independent prin implicarea celor opt pași ai lui Kotter de Coaliție, viziune strategică, urgență și
susținere a accelerării. Ei țin evidența plângerilor privind resursele umane; Acestea elimină
barierele și aliniază resursele cu viziunea modificată.

Dacă vine vorba de o parte dificilă a serviciilor Uber, majoritatea experților în

managementul schimbării au sugerat că transformarea este imposibilă fără un CEO pasionat, care
respiră și trăiește ceea ce compania dorește și prețuiește. Conform celui de-al doilea pas din cei
opt pași ai lui Kotter, Uber are mari schimbări radicale și lider pasionat al "Travis Kalanic". Uber
promovează team building-ul și se concentrează mai mult pe angajamentele angajaților angajați.
Cea mai mare schimbare care a avut loc în managementul lor prin implementarea teoriei lui
Kotter este că organizația va fi condusă acum de o mare echipă de conducere formată din
paisprezece titluri corporative diferite - de la directorul general al SUA Rachel Holt la CTO
Thuan Pham (Cava, 2017).
 48

3. Modelul Lewin Change Management

Unul dintre cele mai importante modele de management al schimbării organizaționale a fost
dezvoltat în anii 1940 de Kurt Lewin. Modelul este încă valabil în mediul de schimbare
organizațională de astăzi. Modelul se bazează pe trei pași și este cunoscut sub numele de
"Unfreeze, Change and Refreeze". Numele reprezintă trei etape, așa cum sunt descrise. Lewin
este omul de știință social și fizician. El a explicat schimbarea care are loc în organizare, cu
exemplul schimbării formei blocului de gheață. Cele trei etape ale modelelor Lewin sunt
descrise mai jos:

Deblocarea: prima etapa este dezghetarea organizatiei care presupune pregatirea angajatilor,
personalului din organizatie pentru a accepta schimbarea necesara organizarii. Această etapă
include dezmembrarea status quo-ului existent și construirea de noi modalități de operațiuni
organizaționale. Organizația trebuie să-și pregătească angajații printr-un mesaj convingător că
modalitățile existente de a face operațiunile de zi cu zi nu pot continua. Acesta este cel mai
simplu mod de a încadra raportul financiar al organizației, arătând rezultate financiare slabe,
cifre de vânzări, îngrijorări legate de satisfacția clienților etc.

Schimbare: după etapa de dezghețare a incertitudinii, are loc etapa de schimbare în care
compania trebuie să rezolve incertitudinea și să caute noi modalități. Etapa de dezghețare a
schimbării nu se întâmplă peste noapte, ci implică multe eforturi. Personalul va avea nevoie de
timp pentru a merge pentru o nouă direcție și participare proactivă pentru schimbare.

Reînghețarea: atunci când au avut loc schimbări și angajații găsesc noi modalități de lucru,
organizația trebuie să reînghețe schimbările. Semnul reînghețării este afișarea unei fișe de post
consecvente, a organigramei etc. etapa de reînghețare a modelului Lewin ajută, de asemenea,
angajații și organizația să instituționalizeze sau să internalizeze schimbarea.

Figura 9: Modelul Lewin de management al schimbării

 49

Pentru gestionarea eficientă a schimbării, Lewin recomandă ca aceasta să aibă nevoie de

forțe concurente un bun management. Organizația trebuie să faciliteze în mod activ forțele
motrice ale schimbării dorinței noi. Apoi, forțele de reținere trebuie eliminate și reduse (Russell
și Russell, 2006). Pe baza cercetărilor anterioare și a unui studiu realizat de Boohene și Williams
(2012), a declarat că este mai potrivit ca managerul companiei să utilizeze "Abordarea schimbării
participative" în timp ce face schimbarea în organizație. Autoritarismul sau abordările bazate pe
putere nu impun niciodată conformități, dar ar crește rezistența în organizare.

4. Modelul McKinsey 7S

În anii 1980, modelul McKinsey a fost propus de consultanții companiei McKinsey ca un

instrument semnificativ de planificare strategică. Resursele umane ale unei organizații sunt
concentrate în principal pe model. Modelul este alcătuit din șapte elemente de bază, inclusiv
structura, strategia, abilitățile, personalul, stilul, sistemele și valorile comune. Conform
(Thanaphan Naipinit et al., 2014), toate cele șapte elemente ale modelului trebuie aliniate în
scopul obținerii eficacității în cadrul unei organizații. Premisa majoră pe care s-a bazat modelul
McKinsey este că toate domeniile modelului sunt interconectate semnificativ între ele. Orice
schimbare într-un domeniu necesită schimbări și în alte domenii ale companiei pentru a opera
operațiunile companiei în mod eficient. Modelul principal este caracterizat în două componente,
adică "Hard Ss" care include strategia, sistemul și structura și "Soft Ss" care includ valori
comune, personal, abilități și stil. Aceste elemente permit unei organizații să obțină și să susțină
un avantaj competitiv pe termen lung pe piață.
 50

Figura 10: Modelul McKinsey 7S

Modelul este caracterizat ca un instrument valoros pentru designul organizațional care

facilitează schimbarea în cadrul organizației, ajută managementul în aplicarea noii strategii,
evidențiază zona de schimbare în viitor și facilitează activitățile de fuziune a companiei. În ceea
ce privește procesul de inovare, toate cele șapte domenii ale cadrului, inclusiv componentele
Hard și Soft, sunt vitale pentru realizarea implementării inovației în cadrul companiei. Resursele
umane ale unei companii, adică personalul, competențele și stilul acestora, sunt esențiale pentru
obținerea succesului inovării. Luarea eficientă a deciziilor poate fi atinsă dacă resursele umane
ale companiei sunt aliniate, flexibile pentru a întâmpina și adapta tendințele în schimbare, înțeleg
beneficiile utilizării resurselor interne și externe interconectiv și aplică strategiile potrivite la
momentul potrivit au ca rezultat implementarea eficientă a procesului de inovare în cadrul unei
organizații (Thanaphan Naipinit et al., 2014).

5. Cadrul Pentatlonului

Cadrul pentatlonului a fost propus de Goffin și Mitchell (2005), ceea ce indică faptul că
tendința unui individ de a inova depinde în mare măsură de cultură, climă și gestionarea inovației
și schimbării. Un pentatlon a fost propus și prezentat de ei, care constă din cinci domenii majore,
inclusiv strategia de inovare, ideile, prioritizarea, implementarea, oamenii și organizarea. Mai
 51

mult decât atât, s-a susținut că practicile de inovare sunt în mare parte centrate pe produsele
organizaționale, în timp ce în prezent, economiile dezvoltate sunt în mare măsură economii
bazate pe servicii.

Figura 11: Cadrul pentatlonului (Goffin & Mitchell, 2005)

În ansamblu, lungimea și lățimea unei organizații este în mare măsură extinsă prin

procesul de inovare. Prin urmare, perspectiva mai largă a inovației trebuie să fie abordată de
managerii din cadrul organizației prin implementarea diferitelor abordări și tehnici semnificative
în diferite etape ale procesului de inovare. Implementarea procesului de inovare necesită un
accent puternic pe diferite elemente organizaționale, inclusiv structura organizațională,
conducerea și cultura etc. Într-un proces de cercetare, în primul rând, atât informațiile interne, cât
și cele externe bazate pe tehnologie trebuie să fie accesate de organizație pentru a face față
provocărilor care apar în timpul procesului de inovare. Pe baza faptelor și cifrelor, atunci ideea
potrivită din setul de alternative existente este aleasă de companie denumită prioritizare. După
aceea, compania lucrează la implementarea ideii selectate și, prin urmare, a lansat un produs, un
serviciu sau un proces inovator pe piață. Întregul proces se bazează în principal pe strategii
inovatoare. Oamenii și organizația sunt parte integrantă a acestui proces pentru obținerea
succesului general al inovării, deoarece sunt responsabili pentru minimizarea riscurilor asociate
și maximizarea oportunităților asociate procesului de inovare (Goffin și Mitchell, 2005).

6. Analiza VRIO

Analiza VRIO a fost propusă de Jay B. Barney în scopul examinării micro-mediului

organizației sau a resurselor sale, inclusiv a resurselor financiare, umane, materiale și
nemateriale. Analiza permite unei organizații să-și acceseze resursele în mod semnificativ, ceea
 52

ce oferă o imagine clară a punctelor slabe organizaționale, împreună cu avantajele sale

competitive pe piață.

Figura 12: VRIO Framework

Analiza VRIO cuprinde patru dimensiuni majore care includ valoarea, raritatea,
imitabilitatea și organizarea. Situațiile pozitive sau negative predominante în cadrul
organizațiilor sunt accesate semnificativ de această analiză. Acesta oferă o imagine completă a
resurselor organizaționale, implicațiile pentru avantajul competitiv și evidențiază domeniile care
necesită îmbunătățiri și schimbări inovatoare. Prin urmare, evaluarea făcută pe baza analizei
VRIO poate fi utilizată eficient în zonele de luare a deciziilor în scopul de a profita de avantajele
proceselor organizaționale interne și externe care facilitează implementarea procesului de
inovare al companiei și asigurarea serviciilor pe piață (Management Mania, 2018).

7. Inovarea modelelor de afaceri

În orice organizație, modelul de afaceri este caracterizat ca fiind unul dintre cei mai
critici factori de succes pentru implementarea tehnologiilor, precum și schimbarea în cadrul
 53

operațiunilor de afaceri pentru a face față cerințelor în schimbare ale clienților pe piață. Atât
modelul de afaceri, cât și cerințele clienților sunt direct corelate între ele. În plus, modelul de
afaceri joacă, de asemenea, un rol semnificativ, încorporând inovația în cadrul companiei doar pe
baza unui set de întrebări care trebuie tratate de firma respectivă. Setul de întrebări include tipul
de tehnologie care trebuie aplicată pentru a răspunde cerințelor în schimbare, transformarea
strategiilor de afaceri, investițiile necesare și modalitățile de a obține costuri operaționale
minime, împreună cu o îmbunătățire a calității ofertelor organizaționale.

În plus, modelul de afaceri este compus doar din doi factori, și anume prepoziția valorii și
operațiunile. Componentele prepoziției de valoare reflectă ofertele organizaționale, segmentarea,
piața țintă și modelele de afaceri ale veniturilor. În timp ce a doua componentă reprezintă
modelul costurilor, lanțului valoric și organizării tuturor acestor activități în cadrul companiei.
Toate aceste elemente sunt considerate integrale în timp ce urmează procesul de inovare în
cadrul unei organizații. Mai mult, procesul de inovare permite unei organizații să obțină și să
susțină avantajul competitiv pe termen lung pe piață. În ansamblu, modelul de afaceri facilitează
companiei să înțeleagă că atât factorii interni, cât și cei externi sunt esențiali pentru succesul
general al organizației. Mai mult, atât factorul intern, inclusiv resursele umane ale companiei,
investițiile etc. și factori externi, inclusiv cerințele clienților, piața țintă etc. trebuie să fie aliniate
pentru a atinge obiectivele dorite. Prin urmare, compania poate genera creștere maximă și
venituri prin utilizarea eficientă a tuturor componentelor modelului de afaceri într-un mod
eficient (BCG, 2017).

4. Alte perspective de cercetare DBA

Acest proiect de cercetare mi-a permis să realizez importanța inovației și a implementării

schimbării în cadrul oricărei organizații în scopul dezvoltării și creșterii acesteia, în special în
companiile bazate pe tehnologie. Acesta este motivul major din spatele fenomenului pe care
organizația trebuie să îl adapteze la tendințele în schimbare de pe piață pentru a face față
concurenței în creștere. Organizația se concentrează pe introducerea acelor schimbări care pot
aduce beneficii pozitive bazei lor de clienți. În plus, proprietarii de afaceri trebuie să pună în
aplicare decizii corecte cu privire la aplicarea strategiilor și tehnologiilor inovatoare la momentul
potrivit pentru a obține rezultatele dorite pe piață.

În plus, modelul menționat mai sus, studiat în prezentul raport, poate fi utilizat ca bază pentru
cercetări viitoare în domeniu pentru evidențierea cererii de inovare, influența acesteia asupra
implementării strategiei, împreună cu aplicarea inovării în anumite circumstanțe. Prezentul
 54

proiect este bazat pe teorie. Drept urmare, pentru a înțelege în mod cuprinzător avantajele
implementării schimbărilor inovatoare, este necesar un loc de muncă practic care să-mi faciliteze
utilizarea cunoștințelor învățate până la nivelul maxim. În plus, scenariile reale de afaceri îmi
oferă posibilitatea de a aplica modelele învățate în mod eficace și eficient pentru a face față
situațiilor de afaceri.

PARTEA III: REFLECȚIE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA CAPACITĂȚII

DE INSERȚIE PROFESIONALĂ

Cuprins

Eu. Gândire critică și capacități de bază pentru sarcina de consultanță

II. Evaluarea cunoștințelor, abilităților și competențelor actuale

 55

III. Cerința abilităților de conducere pentru dezvoltarea personală viitoare și

succesiunea carierei

I. Gândire critică și capacități de bază pentru sarcina de consultanță

Pentru a efectua analiza studiului prezent, am folosit diverse modele și teorii despre
schimbare și inovație apărute în organizație. Am folosit aceste modele și le implementez practic
pentru a le înțelege mai profund. A fost foarte dificil să conectăm și să comparăm aceste modele
și să sprijinim schimbările, inovația pentru situații specifice. Au fost discutate strategiile,
oportunitățile și diferitele procese de gestionare a schimbării. Pentru a aplica aceste modele în
 56

mod eficient, am folosit mulți alți factori, cum ar fi personalul tehnic, procesul de producție și
sistemul de raportare financiară.

În urma analizei am înțeles că implementarea schimbărilor inovatoare este mai profitabilă

pentru organizație, mai degrabă riscantă. Efectuarea schimbărilor tehnologice în Uber nu va fi
ușoară pentru organizare. Va fi problematic să implementăm noi schimbări, dar schimbarea va fi
mai fiabilă în viitor. În viitor, intenționez să lucrez mai mult în acest domeniu, deoarece este un
sector emergent în mediul actual. Acest lucru îmi va îmbunătăți abilitățile și cunoștințele în
sector.

II. Evaluarea cunoștințelor, abilităților și competențelor actuale

Studiul realizat pe Uber a fost foarte greu de înțeles, deoarece acest sector este nou și mulți
oameni nici măcar nu știau despre acest serviciu tehnologic online. Am trecut prin multe modele
de schimbare și inovare, cunoștințe IT și abilități financiare inovatoare. Modelele folosite pentru
studiul de față au fost interesante și diferite unele de altele, dar se integrează reciproc în diferite
puncte. Nu aveam o abilitate atât de bună de cercetare și sondaj de investigație a clienților. Am
încercat tot posibilul să înțeleg schimbările pieței și piața complexă mare. Trebuia să învăț despre
cercetare și în acest domeniu nu aveam expertiză, așa că m-am concentrat mai mult pe
dezvoltarea abilităților mele de cercetare. Alinierea dintre rezolvarea problemelor practice și
măsurile teoretice a fost, de asemenea, dificilă, dar am avut curajul să lucrez la ea. Implicațiile
practice ale bazei teoretice și înțelegerea lor sunt două lucruri diferite. Aplicarea modelelor a
necesitat mai multă practică, mai multă gândire critică și experiență. La final modelul a fost
implementat flexibilitate. A fost o experiență bună, deși m-am confruntat cu multe provocări, dar
aceste eforturi mă vor ajuta în viitor și să-mi îndeplinesc eficient sarcina.

III. Cerința abilităților de conducere pentru dezvoltarea personală viitoare și

succesiunea carierei

Implementarea unei idei inovatoare în practică necesită abilități enorme de conducere

pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Realizarea prezentului proiect mi-a
dezvoltat și îmbunătățit abilitățile de lider în următoarele moduri:

 În primul rând, înțelegerea semnificației creativității în cadrul operațiunilor de afaceri îmi

permite să analizez imaginea holistică a afacerii și să încorporez inovația în ofertele
 57

organizaționale. Un alt aspect semnificativ al stilului de conducere eficient este prezența

abilităților persuasive pentru a convinge fiecare membru din cadrul organizației cu privire
la importanța adaptării la tendințele de afaceri în schimbare sunt de o importanță imensă.
Prin urmare, abilitățile persuasive în rândul liderilor sunt caracterizate ca fiind esențiale
pentru succesul general al afacerii pe piață.
 În al doilea rând, liderii eficienți trebuie să posede abilitățile de a-i inspira pe ceilalți în
scopul alinierii forței de muncă organizaționale cu strategiile și obiectivele de afaceri. O
varietate de sarcini trebuie abordate zilnic de lideri, astfel încât aceștia trebuie să aleagă
cea mai bună soluție posibilă din setul de alternative disponibile pentru companie. Mai
mult, responsabilitatea implementării schimbării inovatoare în cadrul companiei a stat pe
umerii liderilor. Prin urmare, trebuie să aleagă soluția potrivită la momentul potrivit
pentru a atinge obiectivele stabilite ale companiei.

În ansamblu, din punctul meu de vedere, toate abilitățile și abilitățile menționate mai sus
trebuie să fie construite în mod continuu în rândul lucrătorilor pentru a deveni viitori lideri
eficienți. Pentru a fi un lider eficient, am pus accent pe abilitățile mele creative și trebuie să
dezvolt abilități eficiente de luare a deciziilor în interiorul meu pentru a obține rezultatele dorite.
Mai mult, trebuie să înțeleg importanța motivării angajaților în cadrul companiei pentru a atinge
obiectivele stabilite. În plus, trebuie să dezvolt abilități de lucru în echipă care să mă ajute să mă
comport flexibil în diverse situații. Mai mult decât atât, trebuie să mă concentrez asupra
abilităților de luare a deciziilor, astfel încât să fiu capabil să fac alegeri corecte la momentul
potrivit, pe baza unei analize complete a afacerii, rezultând performanțe pozitive și niveluri de
creștere.

Referinţe

BCG, 2017. Inovarea modelelor de afaceri. [Pe net]

Disponibil la: https://www.bcg.com/capabilities/strategy/business-model-
innovation.aspx.

Meșteșug (2018). UBER. Disponibil la: https://craft.co/uber. Accesat online: 21, iulie, 2018.
 58

Dudovskiy, J. (2018). Modelul UBER McKinsey 7S. Disponibil la: https://research-

methodology.net/uber-mckinsey-7s-model-2/. Accesat online: 20, iulie, 2018.

Goffin, K. și Mitchell, R. (2005). Managementul inovării: strategie și implementare utilizând

cadrul Pentatlon. Palgrave Macmillan, Houndmills, Basingstoke.

Jungleworks (2018). Cum funcționează Uber: informații despre modelul de afaceri și venituri.
Disponibil la: https://jungleworks.com/uber-business-model-revenue-insights/ .
Accesat online: 20, iulie, 2018.

Kaplan, R. (2005). Cum completează tabloul de bord echilibrat McKinsey 7? Modelul S.

Strategie și leadership, Vol. 33 (3), 41 - 46.

Management Mania (2018). Analiza VRIO. Disponibil la:

https://managementmania.com/en/vrio-analysis. Accesat online: 21, iulie, 2018.

Market Realist (2018). De ce Uber s-ar putea lupta să rămână în fruntea pieței de ride-hailing -
realist de piață". marketrealist.com. Adus 2018-07-20.

Thanaphan Naipinit, Somkier Kojchavivong, Vorawit Kowittayakorn1 și Thongphon Promsaka

NaSakolnakorn (2014), McKinsey 7S Model for Supply Chain Management of Local
SMEs Construction Business in Upper Northeast Region of Thailand, Asian Social
Science; Vol. 10, Nr. 8; ISSN 1911-2017 E-ISSN 1911-2025.

Al Azhari, M. (2016). Operatorii de taxi se angajează să îmbunătățească serviciile după ce au

pierdut în fața aplicațiilor de ridesharing. Jakarta Globe. [pe net] Disponibil la:
http://jakartaglobe.beritasatu.com/business/taxi-operators-pledge-improve-services-
losing-ridesharing-apps/ [Accesat la 21 iulie. 2018].

Boohene, R. și Williams, A. (2012). Rezistența la schimbarea organizațională: un studiu de

caz al Oti Yeboah Complex Limited. Ediția 1 [ebook] Disponibil la:
http://file:///C:/Users/User/Downloads/2293-2913-1-PB.pdf [Accesat la 21 iulie. 2018]

Bouquet, C. și Renault, C. (2014). Taxiuri vs Uber: un exemplu perfect de rezistență la

schimbare. [pe net] International Business Times Marea Britanie. Disponibil la:
http://www.ibtimes.co.uk/taxis-vs-uber-perfect-example-resistance-change-1463787
[Accesat la 21 iulie. 2018].
 59

Burnes, B. (2004). Kurt Lewin și abordarea planificată a schimbării: o reevaluare. Jurnalul de

Studii de Management, 41 (6), 977-1002.

Cava, M.D. (2017), Can Uber really change?, USA Today, Disponibil la:
https://www.usatoday.com/story/tech/news/2017/06/16/uber-travis-kalanick-holder-
report/102889068/ [Accesat la 21 iulie 2018]

Farrell, S. (2015). Extinderea Uber întâlnește revolta și represiunea globală. Gardianul. [pe net]
Disponibil la: http://www.theguardian.com/technology/2015/jun/26/uber-expansion-
meets-global-revolt-and-crackdown [Accesat la 21 iulie 2018].

Gurel, E. TAT, M. (2017), ANALIZA SWOT: O REVIZUIRE TEORETICĂ. Disponibil la:

https://www.researchgate.net/publication/319367788_SWOT_ANALYSIS_A_THEOR
ETICAL_REVIEW [Accesat la 21 iulie 2018].

HARRISON, J. S. și St. JOHN, C. H. (2004). Fundații în Management Strategic, (3.Baskı),

SUA: Sud-Vest.

Kotter, J. P. (1995). Conducerea schimbării: De ce eșuează eforturile de transformare.

Harvard Business Review OnPoint (martie-aprilie), 1-10.

PEARCE, J. A. ȘI ROBINSON, R. B. (1991). Management strategic, (ediția a 4-a), SUA:

Irwin, Inc.

Russell,, J. și Russell,, L. (2006). Schimbați elementele de bază. Ediția 1 [ebook] Disponibil la:
https://books.google.com.my/books?
id=akBcoExPqgcC&pg=PT55&dq=kurt+lewin+change+model&hl=en&sa=X&redir_es
c=y#v=onepage&q=kurt%20lewin%20change%20model&f=false [Accesat la 21 iulie.
2018].

THOMPSON, A. A. ȘI STRICKLAND, A. J. (2001). Management strategic-Concepte și

cazuri, (ediția a 12-a), SUA: McGraw-Hill.

ÜLGEN, H. și MİRZE, S. K. (2010). İșletmelerde stratejik yönetim, (5. Baskı), Istanbul: Beta
Basım Yayım.
60
 61

APENDICE

1. Care este sexul tău?

2. Care este grupa ta de vârstă? A. 18-30 B. 31-40 C.41 sau mai sus
3. Ai beneficiat vreodată de serviciile UBER?
4. Dacă da? Credeți că serviciile sunt satisfăcătoare și eficiente din punct de vedere al
costurilor?
5. Credeți că tehnologia de creștere a prețurilor UBER afectează cerințele clienților?
6. În opinia dvs., modelul de afaceri al UBER este flexibil la procesele de inovare și schimbări
pentru a face față concurenței crescânde în industria de ride-hailing?
7. Care sunt avantajele utilizării Uber, de ce clienții preferă marca dvs.?
8. Care a fost experiența recentă a grupului tău de referință care a luat decizia de a folosi
serviciile uber?
9. În opinia dvs., care sunt dezavantajele și avantajele utilizării curselor Uber în comparație
cu concurenții?
10. Ce veți sugera serviciilor Uber pentru inovația Toyota și managementul schimbării?