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TPM em Indústrias de Processo

Publicado por Tokutaro Suzuki

As Indústrias de Processo têm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de gerenciamento de equipamentos colaborativos como TPM que pode absolutamente garantir operação segura e estável. Em TPM em Indústrias de Processo, consultores de qualidade do ilustre JIPM (Instituto Japonês de Manutenção da Planta) documentam acessos para a implementação do TPM em Indústrias de Processo. Capítulos individuais focam em temas como processo ambiental e equipamentos tanto como em estrutura e cálculos de perda de processo, manutenção autônoma, melhoria de equipamentos e processos, e qualidade de manutenção.

Este material tem como objetivo as Indústrias de Processo. Implementadores em indústrias de baixa fabricação também acharão este livro útil. Qualquer gerente com baixa interrrelação operador/máquina, gerenciando equipamentos grandes, ou conduzindo atividades extensivas de melhoria vão querer ler este livro.

TPM

Em Indústrias de Processo

Publicado por

Tokutaro Suzuki

TPM EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

Publicado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado pelo Instituto Japonês de Manutenção de Fábricas

PRODUCTIVITY

productivity press

Productivity Press * New York

Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japonês de Manutenção da Planta.

Tradução para o Inglês copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Divisão de Kraus Productivity Organizations, Ltd.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo cópia, gravação ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de recuperação, sem permissão por escrita do publicante. Cópias adicionais deste livro estão disponíveis. Descontos podem ser dados em casos de várias cópias através do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguações envie para:

Productivity Press 444 Park Avenue South, Suite 604 New York, NY 10016 Telefone: 212-686-5900 Fax: 212-686-5411 E-mail: info@productivityinc.com

Capa por Jay Cosnett Digitação e gráficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos

Informação Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso

TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki.

p.

cm.

Inclui referência bibliográfica e índice. ISBN 1-56327-036-6:

1. Manutenção de planta – Gerenciamento 2. Gestão Produtiva Total

I. Tokutaro Suzuki. TS192.T72 1994

658.2’02-dc20

94-9749

CIP

Conteúdos

Mensagem do Publicante Prefácio Contribuintes

1 Descrição Geral de TPM em Indústrias de Processo Tokutaro Suzuki

Origem e Desenvolvimento de TPM Aspectos Especiais de Indústrias de Processo Definição de TPM Gerenciamento de Equipamento em Indústrias de Processo Desenvolvimento de TPM Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM.

2 Maximizar a Eficiência de Produção Ainosuke Miyoshi

Eficiência de Produção em Indústrias de Processos Eficiência Global da Planta Maximizando a Eficácia das Variáveis de Produção Melhoria Contínua Referências

3 Melhoria Focada Koichi Nakazato

O Que é Melhoria Focada? Perdas e os Seis Maiores Resultados Melhoria Focada na Prática Aproximação Passo-a-Passo para a Melhoria Focada Técnicas Analíticas para Melhorias Análise de PM Programa de Redução de Falha-Perda Programa de Melhoria de Perda de Desempenho Programa de Redução de Perda-Defeito Programa de Simplificação de Processo Conclusão Referências

4 Manutenção Autônoma Koichi Nakazato

Desenvolvendo um Programa de Manutenção Autônoma Produção e Manutenção são Inseparáveis Classificação e Alocação de Tarefas de Manutenção Estabelecer Condições Básicas do Equipamento Implementação Passo a Passo da Manutenção Autônoma Preparação de um Plano Mestre de Manutenção Autônoma Auditorias de Manutenção Autônoma

5

Manutenção Planejada Makoto Saitoh Hisao Mizugaki

A

Gestão do Equipamento em Indústrias de Processo

A

Manutenção Planejada para Indústrias de Processo

O

Sistema de Manutenção Planejada

Melhoria na Eficácia da Manutenção

Construindo um Sistema de Manutenção Planejada Implementação Passo a Passo da Manutenção Planejada

Referências

6 Gestão Antecipada Hisamitsu Ishii

A Necessidade da Gestão Antecipada

Custo do Ciclo de Vida

Projeto MP

O

Sistema de Gestão Antecipada

A

Prática de Gestão Antecipada do Equipamento

O

Controle de Comissão

Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeção do Produto e Informações sobre Projeção MP

7 Manutenção da Qualidade Ikuo Setoyama

Manutenção da Qualidade em Indústrias de Processos Manutenção da Qualidade em TPM Pré-condições para o Sucesso da Manutenção da Qualidade Elementos Básicos de um Programa de Manutenção da Qualidade Implementação da Manutenção da Qualidade: Estudo de Caso

Quem é Responsável pela Manutenção da Qualidade?

Construindo Qualidade Através da Gestão Antecipada

Referências

8 Treinamento de Habilidades da Operação e da Manutenção Hisamitsu Ishii

Educação e Treinamento em TPM Seis Passos para Dar Impulso às Habilidades de Manutenção e Operação

9 TPM em Departamentos Administrativos e de Suporte Makoto Harada

A Necessidade do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos

Implementação do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos

Promoção do TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos

Melhoria do Trabalho Funcional Melhoria Focada Administrativa

Manutenção Autônoma Administrativa

Referências

10

Construção de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigável Ikuo Setoyama

O TPM e a Segurança e Gestão Ambiental Zero Acidentes e Zero Poluição Estratégias Chave para Eliminar Acidentes e Poluição Procedimentos Passo a Passo para Eliminar Acidentes e Poluição Exemplo de Auditoria Estratégias Específicas para Eliminar Acidentes e Poluição Referências

11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos Akira Ichikawa

Características de Atividades de TPM em Grupos Pequenos Propósito e Operação de TPM em Grupos Pequenos Os Papéis dos Grupos Pequenos em Cada Nível

12 Mensuração da Eficácia do TPM Ainosuke Miyoshi

A Filosofia do Estabelecimento de Objetivos

Mensurando a Eficácia do TPM

Tipos de Indicadores Avaliando o TPM

Mensurando os Benefícios do TPM

Referências

Apêndice Implementação do TPM Fora do Japão

O Prêmio PM

Índice

Mensagem do Editor

O TPM melhora os resultados de negócios consideravelmente e garante um ambiente de trabalho seguro, agradável, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indústrias de processo no Japão têm lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divisões de companhias americanas como Dupont, Exxon, e Kodak têm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custo- efetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos períodos. Acidentes e paradas envolvendo até mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa

e por em risco vidas e o meio ambiente. Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indústrias de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o TPM que pode garantir segurança, operação estável a baixo custo. Através dos anos, tem sido um prazer assistir a evolução e a maturação de estratégias de melhoria efetiva como o TPM no Japão. Nós devemos muito ao Japan Institute of Plant Maintenance pelo contínuo comprometimento para documentar os processos por trás dos excelentes resultados alcançados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais quando se tornam disponíveis, nós podemos claramente ver novos conceitos e métodos vindo a preencher as necessidades prévias. TPM em Indústrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma década de experiência Japonesa no campo de métodos de TPM e conceitos desenvolvidos na fabricação e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indústrias de Processo, inclui capítulos em cada atividade fundamental do TPM. Porém, desde a primeira publicação do Desenvolvimento de TPM

no Japão em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa básico, em adição ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japão em 1992, inclui capítulos em novos tópicos, tais como manutenção da qualidade (QM) e programa de segurança. Mais a seguir, os capítulos do programa como manutenção planejada e gestão antecipada (MP design) estão mais claros e mais compreensíveis, e refletem 10 anos de observação e aplicação.

O capítulo 12 em mensuração e indicadores de gerenciamento serão particularmente de grande

ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficiência. Como muitos antecessores de nossa série de TPM, este livro responde às perguntas que os leitores vem fazendo desde o primeiro texto básico, Programa de Desenvolvimento de TPM, publicado em Inglês em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indústrias de Processo diferem de várias formas daquelas encontradas na fabricação e montagem industrial. Nós temos frequentemente recebido perguntas sobre categorização, mensuração, e avaliação de perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a eficiência da planta é calculada e revisada, com exemplos numéricos, a filosofia e estratégias para redução de perdas no ambiente de processo. Outras perguntas freqüentes questionam os métodos para promoção dos programas mais fundamentais de TPM – atividade do projeto funcional de time para redução de perda de

equipamento alvo. Neste livro, estas atividades são referidas como “melhoria focada” porque nas indústrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time é o crescimento de eficiência, não apenas de equipamentos individuais, mas também de todo o processo ou planta. Projetos individuais podem ser “focados” nos processos gargalo ou na necessidade de simplificação do processo, por exemplo. Um capítulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande escala – informação que será de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos

e em ambientes de fabricação. Outra parte importante no desenvolvimento de TPM é a manutenção autônoma feita pelo departamento de produção. Os principais objetivos e atividades da manutenção autônoma são os mesmos em qualquer ambiente de fabricação – mudar a compreensão das pessoas e hábitos de trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma performance de qualidade, restaurando e controlando a deterioração e corrigindo anormalidades. Indústrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de manutenção autônoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo é: como os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeção, lubrificação e atividades de melhoria associadas com a manutenção autônoma quando o número, variedade, complexidade do

processo e tamanho do equipamento e planta são mais altos comparados ao número de operadores? Este livro revela como superar a baixa proporção de operador-máquina com sugestões práticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa, cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo.

Nas implementações de TPM Americanas, a manutenção autônoma é frequentemente limitada a “transferência de tarefas” – treinamento e relocação de operadores em trabalhos de PM com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste livro, as atividades focam primeiramente na compreensão e condições de melhoria, para então, definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento é restaurado as causas da deterioração são descobertas e controladas através da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda. É particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar pessoal de operação e aumentar a operação não assistida. Atividades de curto-prazo podem envolver operadores que façam e melhorem a eficiência de manutenção periódica e reparos. O foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam consistir somente em inspeção. Nós somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan Institute of Plant Maintenance, pela documentação e compartilhamento de experiências de implementação. Suas introspecções são baseadas em muitos anos de trabalho com muitas companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente

e Secretário Geral do JIPM, por permitir esta edição em inglês, e a John Loftus por sua excelente tradução. Agradecemos também ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar

este livro: Julie Zinkus pela cópia-edição e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e índice; Karen Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edição; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design

e gerenciamento de produção; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting, Inc. pela digitação e preparação de arte; Jay Cosnett pelo design da capa.

Norman Bodek Presidente, Productivity, Inc.

Connie Dyer Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM Productivity, Inc.

Prefácio

Mais de duas décadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) começou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricação e montagem industrial, ele é agora ativamente adotado em indústrias de processo. Companhias japonesas que introduziram o TPM são atualmente divididas em aproximadamente cinqüenta – cinqüenta entre os dois tipos de indústrias. * O TPM foi originalmente introduzido por usuários de equipamentos, mas agora está sendo implementado por fabricantes de equipamentos. Está também se estendendo em departamentos de produção para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e

administrativos, e vendas. Interesse em TPM está crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda parte estão começando a perceber que o TPM é uma das chaves para alta produtividade, excelência em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento.

O acesso original do JIPM para implementação de TPM foi descrito no Programa de

Desenvolvimento de TPM (publicado em inglês em 1989 pela Productivity Press). O programa

descrito naquele livro estava inclinado para a fabricação e montagem industrial, porém, teve que ser adaptado para preencher as necessidades das indústrias de processo. Para refletir estas adaptações e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indústrias, o JIPM decidiu preparar duas novas edições feitas especificamente para cada tipo de indústria.

O programa de implementação descrito na edição de indústrias de processo foi feito com

características do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns para todas as indústrias de processo no Capítulo 2 e descreve o pensamento contido na identificação e eliminação de falhas no processo e equipamento. Ele também explica a aplicação de análise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indústrias de processo no Capítulo 3. Experiência extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficiência da aproximação passo a passo. O Capítulo 4 detalha um processo de implementação passo a passo de manutenção autônoma especialmente feita para a aplicação em indústrias de processo. O Capítulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o desenvolvimento de um sistema planejado de manutenção. Na revisão de gestão antecipada de equipamento deste livro (Capítulo 6), ênfase máxima é dada em estágios de difícil compreensão com o objetivo de diminuir períodos de comissão e alcançar um início livre de problemas. Capítulos adicionais também descrevem programas passo a passo para desenvolvimento de um sistema de manutenção da qualidade (um método de construir qualidade dentro do produto através do equipamento) (Capítulo 7), e para educar e treinar os operadores de alto-calibre e técnicos de manutenção agora necessários nas indústrias de processo (Capítulo 8). Departamentos de apoio e administrativos no Japão têm demonstrado interesse crescente em TPM, o Capítulo 9 é sobre esta nova área. Programa de segurança é também descrito nesta nova edição de indústrias de processo (Capítulo 10), porque a eliminação de acidentes e poluição

é parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Capítulo 11 explica as diferenças entre atividades de pequenos grupos de TPM e o círculo de atividades de CQ (Controle de Qualidade) e sugere métodos para energizar grupos pequenos como força que comanda por trás do TPM.

O capítulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos

indicadores usados em companhias hoje em dia, e dá exemplos de benefícios alcançados com o TPM.

As indústrias de processo estão apenas começando a fazer uso do TPM, e muitas companhias são esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e experimentar seus benefícios. Tokutaro Suzuki Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM

* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um terço das companhias pesquisadas que implementaram o TPM em 1990 foram em indústrias de processo. Esta porcentagem está crescendo nos dias de hoje.

Contribuintes

Editor de Supervisão:

Tokutaro Suzuki Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM

Autores:

Tokutaro Suzuki (como descrito acima) – Capítulo 1

Ainosuke Miyoshi – Capítulos 2 e 12 Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico

Koichi Nakazato – Capítulos 3 e 4 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

Hisao Mizugaki – Capítulo 5 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

Makoto Saitoh – Capítulo 5 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

Hisamitsu Ishii – Capítulos 6 e 8 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

Ikuo Setoyama – Capítulos 7 e 10 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

Makoto Harada – Capítulo 9 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

Akira Ichikawa – Capítulo 11 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico, Divisão Técnica

TPM EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

Descrição Global do TPM em Indústrias de Processo

As indústrias de processo do Japão introduziram uma manutenção preventiva (PM) relativamente cedo porque o rendimento e padrão de produção, qualidade, segurança e o ambiente dependem quase que totalmente do estado da planta e do equipamento. Os sistemas de manutenção de prevenção e produção* introduzidos pelas indústrias de processo japonesas são de grande importância na melhoria da qualidade do produto e produtividade. Eles contribuíram significantemente para um progresso total em gerenciamento de manutenção e perícia em tais áreas como a introdução de organizações de manutenção especializadas, criação de sistemas de gerenciamento de equipamentos, melhoria em tecnologia de equipamentos, e crescimento de produtividade de manutenção.

* A manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda da América em meados dos anos 50, quando as indústrias de processo japonesas estavam começando a se organizar depois da guerra. Manutenção produtiva, desenvolvida nos anos 60, incorpora disciplinas como projeção, de manutenção, de prevenção, engenharia de confiabilidade e manutenibilidade, engenharia econômica para aumentar a eficiência econômica de investimento em equipamento.

ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM

Enquanto as indústrias de processo focavam em manutenção preventiva e produtiva, as indústrias de fabricação e montagem investiram em novos equipamentos em um esforço de diminuir o trabalho intensivo. O equipamento usado por estas indústrias tornou-se altamente automatizado e sofisticado, e o Japão agora é o líder mundial no uso de robôs industriais. Esta tendência com relação à automação, combinado com a tendência de produção de tempo correto, estimularam o interesse em melhorar o gerenciamento de manutenção nas indústrias de fabricação e montagem. Isto deu origem ao acesso único japonês chamado de manutenção produtiva total (TPM), uma forma de manutenção produtiva que envolve os empregados.

A Expansão do TPM

O TPM primeiramente se enraizou na indústria automobilística e rapidamente se tornou parte da cultura de corporação de companhias como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e afiliados. Também foi introduzido por outras indústrias de eletrodomésticos, microeletrônicas, ferramentas de máquinas, plásticos, filmes, e muitas outras. Tendo introduzido a manutenção preventiva, as indústrias de processo começaram a implementar o TPM. Um grande número de indústrias de processo introduziram o TPM nos últimos anos em indústrias como de comida, borracha, refinamento de óleo, produtos químicos, farmacêuticos, gás, cimento, fabricação de papel, ferro e aço, e impressão. Inicialmente, atividades de TPM eram limitadas a departamentos diretamente envolvidos com equipamentos, tais como de produção. Como mostra a Figura 1-1, porém, departamentos de apoio e administrativos, enquanto ativamente dando suporte TPM à produção, estão agora usando o TPM para aumentar a eficácia de suas próprias atividades. Métodos e atividades de melhoria de TPM também estão sendo adotados no desenvolvimento de produtos e departamentos de vendas. Esta última tendência destaca a crescente inclinação ao considerar processos e equipamentos de produção no estágio de desenvolvimento do produto, em um esforço de simplificar a produção, melhorar a garantia de qualidade, e envolver e reduzir o período de implantação para novas produções. Estes assuntos são de interesse particular das indústrias de processo atuais como a diversificação de produtos continua e o ciclo de vida do produto diminui. Interesse em TPM fora do Japão tem crescido nos últimos anos. Muitas companhias nos Estados Unidos, Europa, Ásia, e América do Sul estão planejando ou já estão ativamente seguindo o TPM.*

* Ver apêndice para revisão de implementação de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes do mundo.

Porque o TPM é Tão Popular?

Há três razões principais porque o TPM se expandiu tão rapidamente entre a indústria japonesa e porque companhias fora do Japão estão se interessando: Ele garante resultados dramáticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nível de conhecimento e habilidades dos empregados de produção e manutenção.

Gerenciamento Principal Negócios Planejamento Finanças Pessoal Gerais Administração Produção
Gerenciamento
Principal
Negócios
Planejamento
Finanças
Pessoal
Gerais
Administração
Produção
Desenvolvimento
Vendas
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
TPM Estágio 1
TPM Estágio 2

Estágio de TPM 1: TPM Departamento de Produção Estágio de TPM 2: TPM em toda companhia envolvendo produção, desenvolvimento, vendas, e administração

Figura 1-1. Do Departamento de Produção de TPM até toda Companhia de TPM

Resultados Significativos Tangivelmente

Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcançam resultados positivos, particularmente na redução de paradas de equipamento, minimizando perdas de tempo e pequenas paradas (indispensável em plantas que funcionam somente com máquinas programadas/automáticas), diminuindo defeitos de qualidade e reclamações, impulsionando a produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventários, eliminando acidentes, e promovendo o envolvimento dos empregados (como mostra na crescente submissão de sugestões de melhorias). (Ver Tabela 1-1.)

Transformando o Ambiente da Fábrica

Através do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de fluídos, e coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradável e seguro. Clientes e visitantes ficam impressionados com tais mudanças, e confiam nos produtos da companhia.

Transformando os Empregados da Planta

Ao começar as atividades de TPM para garantir resultados concretos (melhorando o ambiente de trabalho, minimizando paradas, melhorando a qualidade, reduzindo mudanças através do tempo, e outros), os empregados se tornam motivados, aumentando o envolvimento, e surgindo sugestões de melhoria. As pessoas começam a pensar no TPM como parte do trabalho.

Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM

Benefícios Tangíveis

P

Produtividade líquida até 1.5 – 2

Número de paradas repentinas abaixo de 1/10 – 1/250 da linha base

Descrição global da eficácia da planta 1.5 – 2

Q

Razão de defeito de processo abaixo de 90% Reivindicações do cliente abaixo de 75%

C

Custos de produção abaixo de 30%

D

Produto e inventários de trabalho em processo dividido em partes iguais

S

Acidentes 0 Poluição 0

M

Sugestões de melhoria até 5 – 10x

Benefícios Intangíveis

Alcançar gerenciamento próprio por completo – os operadores cuidam de seus próprios equipamentos sem direcionamento.

Eliminar paradas e defeitos e estabelecer confiança e atitude própria.

Fazer de locais sujos, e engraxados, limpos, claros e alegres.

Dar a visitantes da planta uma melhor imagem da companhia e conseqüentemente, obter mais pedidos.

O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da manutenção e outras tarefas que eles podem tomar conta. Ele os capacita a fazer novas descobertas, adquirir novos conhecimentos, e apreciar novas experiências. Ele fortalece a motivação, gera interesse e preocupação pelo equipamento, e procura manter os equipamentos em ótimas condições.

Características Especiais das Indústrias de Processo

Certas características únicas e preocupações distinguem as indústrias de processo das indústrias fabricação e montagem onde o TPM nasceu.

Sistemas de produção distintos. O termo “indústrias de processo” cobre uma grande variedade de indústrias incluindo refinamento de óleo, petroquímicas, produtos químicos gerais, ferro e aço, geração de energia, gás, fabricação de papel, cimento, alimentos, farmacêuticos, e têxteis. Fábricas de processo nestas indústrias empregam uma mistura de diferentes regimes de produção que vão de produção continuamente integrada à produções puramente em série. Também, a tendência em direção a diversificação de produtos crescentes e de alta variedade, de pequena produção tem levado em muitos casos a ambos os processos de produção de fabricação/montagem na mesma fábrica.

Equipamentos distintos. Nas indústrias de processo, os processos de produção consistem em uma combinação de operações de unidade tais como pulverização, dissolução, reação, filtragem, absorção, concentração, cristalização, separação, modelagem, secagem, esfriamento, e anteparos, junto com o manuseio e transporte de várias substâncias. Os equipamentos incluem unidades estáticas como colunas, tanques, trocadores de calor, caldeiras, e fornalhas; máquinas de rotação como bombas, compressores, motores, e turbinas; e os sistemas de tubulação, elétricos, e de instrumentação que os conectam.

Uso de equipamentos estáticos. O uso de equipamentos estáticos é uma característica particularmente valiosa nas indústrias de processo. A natureza especial de tais equipamentos requer atividades de TPM que foquem no relacionamento entre condições de processo e qualidade do produto e inclua técnicas para diagnosticar corrosão, rachaduras, queimaduras, obstruções, vazamentos e outros.

Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indústrias de fabricação e montagem, o controle em indústrias de processo é centralizado. Muitas indústrias de processo

empregam

produções contínuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos

complexos.

Um

grande

número

de

equipamentos

é

geralmente

controlado

por

poucos

operadores.

Problemas diversos relacionados aos equipamentos. Em adição a obstruções, vazamentos, e outros problemas de processo, os equipamentos de indústrias de processo são geralmente afetados por problemas como rachaduras, rupturas, corrosão, ataque, fadiga, partes soltas, caindo, desgastes, distorções, queimaduras, curto circuitos, isolamentos com defeito, fios quebrados, falta de operação, vazamentos e superaquecimento. Os problemas mais comuns, entretanto, são corrosões, vazamentos e obstruções.

Alto consumo de energia. Muitos processos em indústrias de processo, tais como dissolução, reação, cristalização, cozimento, e secagem, são intensos no uso de energia elétrica, combustível, água e outros.

Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas é prática padrão instalar equipamentos reservas, desvios, e outros.

Alto risco de acidentes e poluição. Alguns processos utilizam substâncias perigosas ou venenosas e são operadas em altas temperaturas e pressões, correndo risco de explosões e poluição da planta e seus arredores. Isto faz com que a fábrica possua gerenciamento restrito e essencial, tão bem como deve seguir vários regulamentos necessários.

Ambiente de trabalho pobre. Produtos intermediários e finais feitos em indústrias de processo usualmente consistem em cargas de pó, líquidos ou sólidos. Como é considerado inevitável que o ambiente de trabalho ficará sujo como resultado destas substâncias espalhadas, abundantes, vazando, entre outras, tais condições freqüentemente causam problemas no equipamento.

Parada para manutenção. Parada para manutenção é uma das maiores características das indústrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada

para manutenção é considerada o meio mais eficaz de prevenção de quebras. Entretanto, como a parada para manutenção pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, também

é muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manutenção visando custos e perdas que ela causa é, portanto, uma preocupação permanente das indústrias de processo.

Definição de TPM

Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produção,

o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as cinco estratégias seguintes:

1. Maximizar a eficácia global do equipamento.

2. Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento.

3. Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantém os equipamentos.

4. Envolver todos os empregados desde a alta gerência até os empregados de chão de planta.

5. Promover o PM através de gerenciamento motivacional, isto é, grupos pequenos de atividades autônomas.

Agora, porém, o TPM é aplicado entre muitas organizações – em muitos departamentos de pré-produção e desenvolvimento de produto, também em departamentos administrativos e de vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM introduziu uma nova definição de TPM em 1989, com os seguintes componentes estratégicos:

2.

Usando uma metodologia de chão de fábrica, construir uma organização que previna todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a vida do sistema de produção.

3. Envolver todos os departamentos na implementação do TPM, incluindo desenvolvimento, vendas e administração.

4. Envolver todos – desde a alta gerência até os empregados de chão de fábrica.

5. Conduzir atividades de zero perda através de atividades de grupos pequenos.

Gerenciamento de Equipamento em Indústrias de Processo

O gerenciamento de equipamentos em indústrias de processos tem três aspectos como

mostram a Figura 1-2. O primeiro envolve planejamento para todo o ciclo de vida do equipamento.

O balanço de custo tecnológico deve ser seguido nas fases de engenharia e manutenção – desde que uma peça de equipamento foi primeiramente planejada até sua substituição final. O segundo aspecto se preocupa com o tipo de manutenção que será feito, a metodologia (preventiva, corretiva, preditiva, entre outras) e sua freqüência (tanto pré-estabelecida como não). Para eliminarem falhas, as companhias devem sabiamente combinar estas diferentes metodologias de manutenção.

enção

Metodologia de Manutenção Metodologia de Manutenção Divisão de Divisão de Responsabilidade Responsabilidade
Metodologia de Manutenção
Metodologia de Manutenção
Divisão de
Divisão de
Responsabilidade
Responsabilidade
Planejamento
Planejamento
Projeção
Projeção
Ciclo de Vida do
Ciclo de Vida do
Equipamento
Equipamento
Construção
Construção
Operação
Operação
Manutenção
Manutenção
Grau de
Grau de
Planejamento de
Planejamento de
Manutenção
Manutenção
Objeto de Controle
Objeto de Controle
Colunas e tanques
Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Trocadores de temperatura
Sistemas elétricos
Sistemas elétricos
Instrumentação
Instrumentação
Tubulação
Tubulação
Manutenção
Manutenção
Autônoma
Autônoma
Fornos
Fornos
Máquinas de rotação
Máquinas de rotação
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Especializada
Especializada
Manutenção de Parada
Manutenção de Parada
Planejada
Planejada
Manutenção Preditiva
Manutenção Preditiva
Manutenção
Manutenção
- -
Não
Não
Manutenção
Manutenção
Preventiva
Preventiva
Planejada
Planejada
Manutenção
Manutenção
Corretiva
Corretiva

Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento

O terceiro aspecto envolve alocar responsabilidades para a manutenção, que é, decidir se

as tarefas serão feitas autonomamente por operadores de produção ou por especialistas de manutenção. No momento, departamentos de produção e manutenção atacam algumas tarefas de manutenção independentemente e algumas em colaboração. Os limites podem ser mudados, todavia, como os equipamentos estão se tornando cada vez mais automatizados e requerem pouca intervenção humana. Os tipos de equipamentos sendo gerenciados devem ser levados em consideração. A combinação de estratégias adotadas para alcançar zero paradas, zero defeitos e zero acidentes varia dependendo da categoria específica do equipamento, como colunas, tanques, trocadores de temperatura, tubulações, máquinas rotativas, sistemas elétricos, instrumentação e fornos.

Desenvolvimento de TPM

O

TPM

é

normalmente

implementado

em

quatro

fases

(preparação,

introdução,

implementação e consolidação), que podem ser divididas em 12 passos. (Ver Tabela 1-2.)

Fase de Preparação (Passos 1-5)

É de vital importância que a fundamentação do programa em TPM seja cuidadosamente e integralmente planejada. Se o planejamento for mal feito, modificações e correções repetitivas serão necessárias durante a implementação. A fase de preparação começa com a decisão da alta gerência em introduzir o TPM e ficará completo quando o desenvolvimento do plano mestre tiver sido formulado.

Passo 1: A Alta Gerência Anuncia Sua Decisão de Introduzir o TPM

Todos os empregados devem saber por que a companhia está introduzindo o TPM e estar atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matéria prima e materiais intermediários, queda de preços de produtos, e outros problemas no ambiente de negócios estão forçando as indústrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias estão adotando o TPM como meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econômicas. A alta gerência deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua decisão de introduzir o TPM. Quando a alta gerência tomar esta decisão, contudo, ela deve declarar a intenção de ver o programa de TPM até o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciará suporte físico e organizacional necessário para resolver os vários problemas que poderão aparecer durante a implementação. A preparação para o TPM começa formalmente quando este anúncio for feito.

Tabela 1-2. Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM

 

Passo

Ponto Chave

Preparação

A

alta direção anuncia o programa em uma reunião interna;

1. Formalmente anunciar decisão tomada de introduzir o TPM

publicação em revista da companhia.

2. Conduzir educação introdutória e campanha publicitária do

TPM

Gerente sênior: treinamento de grupo para níveis específicos de gerentes. *Empregados: apresentação em slides

*

3. Criar uma organização de promoção do TPM

Comitê diretivo e sub-comitês especializados. *Coordenação do TPM

*

4. Estabelecer política e objetivos básicos do TPM

* Estabelecer linhas de base e alvos.

* Prever efeitos

5. Esboçar um plano mestre de implementação do TPM

Do estágio de preparação ao de aplicação para o Prêmio PM.

Introdução

Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes.

6.

Começo das iniciativas do TPM

Implementação

Perseguir a máxima eficiência de produção.

7.

Construir uma constituição corporativa designada a

maximizar a eficiência da produção

 

7.1 Conduzir atividades de melhoria focada

Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho.

 

7.2 Estabelecer e organizar programa de manutenção

Proceder passo-a-passo com auditorias e certificados de aprovação em cada passo.

autônoma

 

7.3 Implementar programa de manutenção planejada

* Manutenção corretiva

 

* Manutenção de parada

* Manutenção preditiva

 

7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operação e

Educação de grupo para líderes de grupo os quais, então, passarão o treinamento para os membros.

manutenção

8.

Construir um sistema de gestão antecipada para novos

Desenvolver produtos que são fáceis de se usar e equipamentos que são fáceis de se usar.

produtos e equipamentos

9.

Construir um sistema de manutenção da qualidade

Estabelecer, manter e controlar as condições para zero defeitos.

10. Construir um sistema eficaz de administração e apoio

*

Aumentar a eficiência da produção – apoio.

Melhorar e tornar mais eficiente as funções administrativas e os ambientes de escritórios.

*

11. Desenvolver um sistema para gerenciar saúde, segurança e

Assegurar ambientes sem acidentes e poluição.

meio ambiente

Consolidação

* Inscrever-se para o Prêmio PM.

12.

Manter uma completa implementação do TPM e aumentar

* Objetivar melhores alvos.

níveis

Passo 2: Educação introdutória do TPM

Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto, algumas pessoas devem assistir seminários externos e treinamento interno.

Passo 3: Criar uma Organização de Promoção do TPM

O TPM é promovido através de uma estrutura de sobreposição de grupos pequenos. Como

a Figura 1-3 mostra, neste sistema os líderes de grupos pequenos em cada nível organizacional são membros de grupos pequenos do próximo nível mais alto. A alta gerência também constitui um grupo pequeno. Este sistema é extremamente eficaz para organizar as políticas e os objetivos da alta gerência dentro de uma organização.

Presidente

Superintendentes

da Fábrica

Gerentes de

Setor

Gerentes de

Subsetor

Líderes de Grupo

Empregados

Comuns

Gerentes de Subsetor Líderes de Grupo Empregados Comuns Comitê de Promoção de TPM em toda a

Comitê de Promoção de TPM em toda a Companhia

Comitê de Promoção de TPM na Fábrica

Comitê de Promoção de TPM na Seção

Comitê de Promoção de TPM na Subseção

(Conselho de Líderes de Grupo)

Pequeno Grupo de Local de Trabalho (Círculo de PM)

Figura 1-3. Sobreposição de Atividades de Pequenos-Grupos

É necessário estabelecer uma coordenação do TPM responsável por desenvolver e promover estratégias eficazes de promoção do TPM. Para ser eficaz, a coordenação deve ser dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vários comitês e sub- comitês. Suas funções incluem preparar o plano mestre do TPM e coordenar sua promoção, planejando meios de manter as várias atividades do TPM em andamento, lançando campanhas focadas, disseminando informações e organizando publicidade. A coordenação tem um papel importante no gerenciamento de implementação de manutenção autônoma e atividades de melhoria focada (ver Capítulo 3 e 4).

Passo 4: Estabelecer Política e Metas Básicas do TPM

A política básica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua política de

negócios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relação com as metas de longa e meia extensão dos negócios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a alta gerência. O programa do TPM dura o período de tempo que estas metas requerem para

alcançar seus objetivos.

Política Básica de TPM Política Básica de TPM • • Com a participação de todos,
Política Básica de TPM
Política Básica de TPM
• •
Com a participação de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
Com a participação de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
• •
Criar equipamentos bem engenhados e usá-los para construir qualidade
Criar equipamentos bem engenhados e usá-los para construir qualidade
• •
Desenvolver pessoal competente para equipamentos e fazê-los exercitar seus potenciais ao máximo
Desenvolver pessoal competente para equipamentos e fazê-los exercitar seus potenciais ao máximo
• •
Criar em ambientes de trabalho alegres e energéticos
Criar em ambientes de trabalho alegres e energéticos
Política Anual e Metas de TPM para toda a Companhia
Política Anual e Metas de TPM para toda a Companhia
Política F Y 1986
Política F Y 1986
Objetivo de Setembro de 1988
Objetivo de Setembro de 1988
Política F Y 1987
Política F Y 1987
(relativo à linha base de Abril de 1986)
(relativo à linha base de Abril de 1986)
Política F Y 1988
Política F Y 1988
Número de falhas
Número de falhas
1/100 ou menos
1/100 ou menos
Número de pequenas paradas:
Número de pequenas paradas:
1/20 ou menos
1/20 ou menos
1. 1.
Estabelecer uma
Estabelecer uma
(Tempo entre pequenas paradas):
(Tempo entre pequenas paradas):
(4 h ou mais)
(4 h ou mais)
constituição corporativa
constituição corporativa
lucrável
lucrável
Processamento de produtividade:
Processamento de produtividade:
pelo menos 50% mais alto
pelo menos 50% mais alto
2. 2.
Promover uma
Promover uma
Taxa de desperdício de materiais:
Taxa de desperdício de materiais:
1/3 ou menos
1/3 ou menos
campanha “Corte de
campanha “Corte de
Custo total:
Custo total:
60% ou menos
60% ou menos
Custo Total pela Metade”
Custo Total pela Metade”
Número de acidentes por paradas:
Número de acidentes por paradas:
0
0
3. 3.
Promover o TPM
Promover o TPM

Figura 1-4. Exemplo de Política e Metas Básicas do TPM (Kansai NEC)

Expressar metas numéricas o quanto possível. Para estabelecer metas, comece estabelecendo linhas de base claras. Estas devem providenciar uma idéia breve da situação atual e serem expressas parcialmente quantitativamente e parcialmente qualitativamente. Estabelecer metas quer dizer, objetivar um nível desejado de realização acima de uma linha de base específica. Decidir quanto acima da linha de base deve ser estabelecida a meta é sempre a questão mais difícil. Metas devem ser desafiadoras, mas também alcançáveis. Ver Capítulo 12 para mais informações em como estabelecer metas e indicadores de progresso.

Passo 5: Esboçar um Master Plan do TPM

Para formular um master plan para implementação, primeiro decida que atividades devem ser seguidas para alcançar as metas do TPM. Este é um passo importante, porque ele faz as pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as metas.

As oito atividades principais do TPM são:

Melhoria Focada

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada

Educação e Treinamento

Gestão Antecipada

Manutenção da Qualidade

Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos

Gerenciamento de Segurança e Ambiental

Outras atividades importantes incluem:

Manutenção de Diagnóstico e Preditiva

Gerenciamento de Equipamento

Desenvolvimento de Produtos e Projeção de Equipamento e Construção

Estas atividades precisam de orçamentos e devem ser supervisionadas apropriadamente. Um plano deve ser feito para cada atividade e integrado ao plano mestre.

Fase de Introdução – Passo 6: Começo das Iniciativas de TPM

Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o começo do TPM pode acontecer. O começo deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinação e inspire dedicação. No Japão, o começo se dá com uma reunião que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e sub-contratantes são convidados. Na reunião, a alta gerência confirma seu interesse em implementar o TPM e relata seus planos já desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de preparação.

Fase de Implementação (Passos 7-11)

Durante a fase de implementação, atividades relacionadas, planejadas para alcançar os alvos mostrados no plano mestre são colocadas em ação. A ordem e o tempo das atividades nos Passos 7-11 devem ser planejadas para cumprir as características particulares da companhia, divisão ou fábrica. Algumas atividades devem ser feitas ao mesmo tempo. As atividades fundamentais do TPM estão resumidas a seguir.

Fase de Consolidação – Passo 12: Manter Níveis e Aperfeiçoar

No Japão, o primeiro estágio do programa do TPM termina quando a companhia ganha um Prêmio PM. Entretanto, as atividades do TPM da companhia não devem parar por aí. Encaixe-as firmemente na cultura da corporação e continue a fazê-las mais eficazes. Uma companhia cresce por estar continuamente buscando metas cada vez mais altas – metas que refletem a visão do que a companhia acredita que ela possa se tornar. Negócios estão lutando para traçar seus planos de desenvolvimento no século 21. Os seus programas de TPM devem ser capazes de suportá-los nisto. Recentemente, mais companhias estão percebendo a importância de se colocar em prática as melhorias que seu programa inicial de TPM traz. Tais companhias estão introduzindo os próximos estágios às suas atividades com o objetivo de ganhar o Prêmio Especial PM.

ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO FUNDAMENTAL DO TPM

As companhias devem selecionar e implantar atividades que alcançarão as metas do TPM efetivamente e eficientemente. Mesmo que companhias diferentes escolham atividades levemente diferentes, as oito descritas abaixo são as mais comuns. Elas foram mostradas para revelar excelentes resultados quando apropriadamente usadas, elas são a fundação e o suporte para o desenvolvimento de qualquer programa de sucesso de TPM.

Passo 7-1: Melhoria Focada

A melhoria focada é uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta por pessoas como engenheiros de produção, pessoal de manutenção e operadores. Estas atividades são feitas para minimizar o nível das perdas que foram cuidadosamente medidas e avaliadas. Em adição às sete maiores perdas vistas nas indústrias de fabricação e montagem, os processos industriais têm três tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais como erros nas operações e perdas no rendimento de matéria prima; perdas de gerenciamento como manutenção de paradas e perdas de energia. (Capítulo 2, Maximizar a Eficiência de Produção, providenciar uma revisão detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e atacar as várias perdas individuais que ocorrem nas indústrias de processo.) Nas indústrias de processo, as atividades de melhoria focada são direcionadas a um objeto específico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um procedimento de operação. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas vitais relacionados, como estabelecer critérios para seleção de processos e suas condições, descobrindo deficiências nas condições do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre condições de processo atual e ideal.

A tendência em relação a operações não assistidas (automatizadas) é bem avançada nas indústrias de processo e aumentará ainda mais adiante no futuro. Por esta razão, idéias para estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas paradas são também tópicos importantes para a Melhoria Focada. Quando o foco é estritamente no equipamento, os times seguem métodos semelhantes aos desenvolvidos nas indústrias de fabricação e montagem. Eles documentam e analisam as maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente para identificar as condições de processo que serão requeridas para assegurar o cumprimento de sua função. Se o foco é no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de operação, a atividade de melhoria focada é fundamentada nos métodos efetivos de análise da causa, tais como análise dos 5 porquês e análise PM. O Capítulo 3, Melhoria Focada, providencia uma revisão detalhada do planejamento e gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, métodos usados, estratégias para perdas específicas e exemplos de casos.

Passo 7-2: Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma, detalhada totalmente no Capítulo 4, é uma das atividades mais distintas do TPM. Depois que a manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda da América, operação e manutenção foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mantê- los.

A manutenção autônoma praticada no TPM reverte esta tendência. Operadores se envolvem em rotinas de manutenção e atividades de melhoria que param com a deterioração acelerada, controlam a contaminação e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto que indústrias de processo empregam um pequeno número de operadores em relação ao número

e tamanho dos equipamentos, estratégias para alcançar metas de manutenção autônoma devem

ser adaptadas de qualquer forma aos métodos tradicionais seguidos nas indústrias de fabricação

e montagem. Quando a manutenção autônoma for planejada para ambientes de processo individual, os times de planejamento devem:

Considerar como os passos de manutenção autônoma podem ser conduzidos de forma mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos

Investigar a importância relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar métodos de manutenção apropriados

Priorizar tarefas de manutenção

Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produção e de manutenção

especializada Atividades de manutenção autônoma são tipicamente implementadas em passos e somente são efetivas se a progressão de um passo para o próximo for estritamente controlada. Para que este controle aconteça, tenha grupos oficiais de auditoria e padrões de aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovação final para que os grupos possam mudar de um passo para o outro. Por que o controle é tão importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve muito mais do que simplesmente limpeza e organização de equipamento em áreas adjacentes. Se os esforços do time não forem focados na identificação e tratamento dos problemas encontrados durante a limpeza, as metas de eliminação e controle de deterioração não podem ser alcançadas. Da mesma forma, dependendo da localização da planta, da proteção contra produtos agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas fundações. Produtos como líquidos, pó, sólidos, gases, entre outros podem também causar deterioração acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal deterioração é tratada dependerá em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manutenção autônoma (eliminação de fontes

de sujeira e locais de difícil acesso) não for propriamente implementado, o programa voltará para

o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mantê-los focados é essencial para o sucesso da implementação da manutenção autônoma. Para uma discussão detalhada das

atividades de manutenção autônoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja Capítulo 4, Manutenção Autônoma.

Passo 7-3: Manutenção Planejada

Manutenção planejada ou programada, detalhada no Capítulo 5, abrange três formas de manutenção: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um sistema de manutenção planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez.

O motivo da manutenção preditiva e preventiva é eliminar paradas, mesmo quando

práticas de manutenção sistemáticas são feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas revelam conteúdos de planos de manutenção e tempo inadequados e sobressaltam medidas de prevenção não eficazes. No TPM, atividades de manutenção planejada enfatizam o tempo significativo entre falhas (MTBF) e usam as análises para especificar os intervalos para tarefas em calendários de manutenção anual, mensal e semanal. Um exemplo clássico de atividade de manutenção planejada é a manutenção de parada.*

Para que sejam mais eficazes, companhias estão se preparando para as paradas cada vez mais cedo. Suas metas são ter planos confiáveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas durante a manutenção de parada seguem um padrão, ajuda basear o plano de trabalho em um diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das tarefas a serem cumpridas durante a manutenção de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessários para o trabalho e para monitorar o orçamento e alcançar os objetivos.

Passo 7-4: Treinamento

A força de trabalho de uma companhia é um bem sem preço, e todas as companhias devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indústrias de processo estão

cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de pessoas que você quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras, identifique conhecimentos específicos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que você quer que eles tenham para então planejar um treinamento que alcance sua visão. (Ver Capítulo 8 para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.)

O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada

pessoa para medir sua compreensão de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus supervisores devem discutir os resultados desta avaliação anualmente e usá-los para estabelecer

os alvos do próximo ano e planejar a próxima fase. Também tenha itinerários para alcançar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa você quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e fora dele (incluindo seminários e cursos) designados para serem alcançados.

* Graças a uma mudança na lei, a manutenção de parada em grandes fábricas do Japão podem agora ser feitas uma vez a cada dois anos ao invés de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e autorização oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM é de grande ajuda na obtenção desta autorização.

Passo 8: Gestão Antecipada

A gestão antecipada, mencionada no Capítulo 6, inclui ambos gestão antecipada do

produto e gerenciamento de equipamento. O propósito destas atividades é alcançar – rapidamente e economicamente – produtos que são fáceis de se fazer e equipamentos que são fáceis de se usar. Esta seção dá destaque a gestão antecipada de produtos.

A gestão antecipada de produtos se relaciona a usuários de equipamentos, companhias de engenharia e fabricantes de equipamentos e se refere às seguintes áreas:

Planejamento de investimento em equipamentos

Projeção de processo

Projeção de equipamentos, fabricação e construção

Teste de operação

Gerenciamento inicial

Todas as atividades da projeção inicial de uma peça de equipamento até sua instalação e teste de operação pode ser visto como um projeto único, gigantesco. O projeto começa com a projeção do processo, projeção básica da planta, e projeção de detalhes e desdobramentos para incluir estoques, fabricação, construção e teste de operação. Ao planejar tal projeto, o time de projetos determina a planta e equipamentos que requerem níveis técnicos (funções e desempenho) junto com os níveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para então, estabelecer orçamentos e itinerários para alcançá-los. Ao planejar uma planta, vários projetos são feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de manutenibilidade, segurança e economia. Estabelecer especificações de manutenção de prevenção (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os equipamentos são confiáveis e facilmente mantidos. Várias revisões de projetos devem ser feitas durante a fabricação e construção da planta. Após completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de operação e começam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial é uma atividade feita para alcançar o mais rápido possível as condições para seu próprio término, que dizer, condições que habilitem a planta a começar a produzir produtos de qualidade estável com zero falhas. No TPM este método eficiente de estabilizar produção em escala total é conhecido como “começo vertical”. Para uma visão global de atividades de gestão antecipada de equipamento e projeção de produto, e gerenciamento inicial, veja o Capítulo 6.

Passo 9: Manutenção da Qualidade

Manutenção da qualidade (QM) é um método para construção em qualidade e prevenir defeitos em qualidade através do processo e do equipamento. Na manutenção da qualidade, variabilidade na característica de qualidade de um produto é controlada por controle de condição dos componentes do equipamento que o afetam. Características de qualidade são principalmente influenciadas pelas quatro variáveis de produção: equipamentos, materiais, ações das pessoas (habilidades), e métodos usados. O primeiro passo em manutenção da qualidade é explicar as relações entre estes fatores e características de qualidade de um produto por análise da qualidade dos defeitos. Nas indústrias de processo, o efeito do equipamento em características de qualidade é particularmente importante. Nas indústrias de processo, o processo determina o tipo de equipamento necessário. Por esta razão, os times devem focar primeiramente no processo, para então, no equipamento. Em outras palavras, primeiro especifique a relação entre qualidade do produto e condições de processo e determine as condições do processo precisamente como exigido para a produção de produtos perfeitos. O equipamento é um meio de implementação do processo. Por esta razão, aplicando o método de QM na projeção do equipamento, os times começarão a identificar os componentes que afetarão as características de qualidade do produto. Estas são chamadas de “componentes de qualidade”. A seguir, são mostradas as condições de qualidade do componente exigidas para manter as características de qualidade. A manutenção da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o início do processo de produção. (Ver Capítulo 7 para uma revisão detalhada da metodologia da manutenção da qualidade e exemplos de sua aplicação.)

Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos

Departamentos de apoio e administrativos têm um importante papel ao dar recursos às atividades de produção. A qualidade e a precisão de informações supridas pelos departamentos administrativos e de suporte têm um grande impacto nestas atividades.

Atividades do TPM feitas pelos departamentos administrativos e de suporte não devem apenas dar apoio de TPM ao ambiente de trabalho, elas devem também fortalecer as funções dos próprios departamentos melhorando suas próprias organizações e cultura. Comparado a produção, entretanto, não é tão fácil para os departamentos de apoio e administrativos medir os efeitos de suas atividades. Um programa de TPM em tais departamentos deve ter como objetivo criar uma “fábrica de informações” e aplicar análise do processo para tornar mais eficiente o fluxo de informação. Pense nos departamentos de apoio e administrativos como indústrias de processo em que as principais tarefas sejam coletar, processar e distribuir informação. Esta compreensão facilita promover e medir a manutenção autônoma, a melhoria focada e outras atividades do TPM em um ambiente de escritório. Manutenção autônoma em departamentos administrativos tem como objetivo a eficiência e execução de trabalho sem problemas de dois ângulos: funções administrativas e ambiente administrativo. Implementado passo a passo, o primeiro grupo de atividades reduz custos e aumenta eficiência melhorando os processos administrativos. O segundo grupo de atividades remove obstáculos para melhorar o trabalho escondido no ambiente psicológico e físico. Melhoria focada de tarefas administrativas tem como objetivo melhorar a sua eficiência e acelerar e reduzir o número de pessoal exigido. Para alcançar isto, automatize tarefas de escritório e instale sistemas de processamento de dados eletrônicos tais como network de área local. Ao mesmo tempo, aumente a eficiência administrativa para apoiar o planejamento e tomadas de decisão de executivos e gerentes. Ver Capítulo 9 para uma revisão mais detalhada das atividades de TPM em ambientes de escritório.

Passo 11: Gerenciamento de Segurança e Ambiental

Assegurar segurança e prevenir impactos ambientais adversos são temas importantes nas indústrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de prevenção de acidentes e análises de acidentes são meios eficazes de compreender estas preocupações. Segurança é promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas as atividades de TPM, atividades de segurança são implementadas passo-a-passo. Certos assuntos são importantes no processo ambiental. Por exemplo, é particularmente importante incorporar mecanismos de segurança – que dizer, criar equipamentos que sejam seguros mesmo quando as pessoas não tomam os devidos cuidados. Garantir segurança durante paradas de manutenção é também importante. Nas indústrias de processo, paradas de manutenção requerem assistência considerável de sub-contratantes externos, em operações como de limpeza. É muito importante garantir segurança durante tais operações. Verifique as habilidades e qualificações dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando possível. Use todos os passos praticáveis para garantir segurança, incluindo treinamentos rigorosos de segurança e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Capítulo 10 para mais exemplos de programas de treinamento de segurança e atividades.

Passo 12: Manter a Implementação do TPM e Aumentar Níveis

Há vários meios de manter os níveis de TPM uma vez que eles são alcançados. Construir times fortes em cada nível e estabelecer uma organização de promoção ajuda a integrar o TPM no trabalho diário, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemática, passo-a-passo recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de melhoria contínua através do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo novos desafios, como o Prêmio Especial PM, também ajudam. Nenhuma destas metodologias será efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contínuas e concretas. Comece com linhas de base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nível) que progresso concreto está sendo feito e motive envolvimento contínuo. Ver Capítulo 12, Mensuração da Eficácia do TPM, para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em gráficos e encorajar progresso em atividades de TPM.

2

Maximizar a Eficiência de Produção

Nas indústrias de processo, os produtos são fabricados nas plantas (equipamentos complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas, compressores e fornos, todos os quais estão conectados a sistemas de tubulação e instrumentação, entre outros. Como resultado destas integrações é mais importante maximizar a eficácia global da planta do que focar exclusivamente na eficiência dos itens individuais de equipamentos.

EFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

A eficiência da produção de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento, materiais, pessoas e métodos. Aumentar a eficiência de produção em indústrias de processo, entretanto, começa com temas vitais de maximização da eficácia global da plana (equipamentos), de matéria prima e eficiência de combustíveis (materiais), eficiência de trabalho (pessoas), e eficiência de gerenciamento (métodos). Isto é feito ao examinar a quantidade de informações obtidas no processo de produção (equipamentos, materiais, pessoas e métodos) e identificar e eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade, custo, entrega, segurança e meio ambiente, e moral).

Perdas de Desempenho

A produção em indústrias de processo é geralmente do tipo totalmente contínua ou basicamente em batelada contínua. A parada de manutenção, que pode parar por completo uma planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produção. Processos periódicos de parada nas plantas têm sido considerados como necessários para manter o desempenho e garantir segurança. Com respeito ao crescimento de eficiência na produção de uma fábrica, entretanto, o tempo gasto em paradas é considerado uma perda, para aumentar a eficiência da planta requer-se o aumento de dias de operação sem paradas, agilização e melhoria do programa de parada de manutenção. Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos tão bem como falhas de equipamentos. Contaminação, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substâncias sendo manuseados, corrosão ou pó podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas estão numa categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos. Em um grande complexo de equipamentos como uma indústria de processo, não é bom comparar o desempenho designado (padrão) e o desempenho das unidades individuais de equipamento. É mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produção) como um critério. Quedas de produção que ocorrem no início, em paradas ou mudanças são consideradas perdas normais de produção; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades são chamadas de perdas anormais de produção. Reduzindo estes dois tipos de perdas de desempenho, melhora-se a eficácia global de produção da planta.

Perdas por Defeitos e Reprocessos

Perdas por defeito é uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o crescimento da eficiência de produção. Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas à redução de qualidade do produto, tão bem como produtos rejeitáveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para melhorar a eficiência de produção. Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados são reciclados através de um processo prévio, como freqüentemente acontece em plantas químicas. O reprocesso gera grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas físicas. É importante minimizá-las.

EFECIÊNCIA GLOBAL DA PLANTA

As indústrias de processo devem maximizar a eficiência de seus equipamentos complexos ou planta por extração de suas melhores funções e desempenho. A eficiência global é aumentada por meticulosa eliminação de tudo que tende a abaixá-la. Em outras palavras, maximizar a eficiência da planta envolve elevar a planta a condições máximas de operação e mantê-las assim, eliminando ou pelo menos minimizando qualquer fator (falhas, defeitos, problemas) que possa diminuir seu desempenho.

As Oito Maiores Perdas da Planta

As seguintes oito perdas da planta são suas maiores perdas e impedem qualquer planta de atingir sua eficiência máxima:

1. Parada

2. Ajuste de produção

3. Falha de equipamento

4. Falha no processo

5. Perda normal de produção

6. Perda anormal de produção

7. Defeitos de qualidade

8. Reprocesso

1. Perda por Parada

Perda por parada é tempo perdido quando a produção pára para a manutenção planejada anual ou periódica. As indústrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou empregam um estilo de série de produção que é basicamente contínuo. A maior parte das indústrias segue um sistema de manutenção periódica na qual toda a planta é parada uma ou duas vezes por ano para a manutenção. Inspeções periódicas são geralmente feitas durante a manutenção e podem ser exigidas por lei ou voluntárias. Em ambos os casos, o pessoal da manutenção mede a deterioração e tenta revertê-la enquanto a fábrica está parada. Períodos de manutenção de parada são essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua segurança. Maximizar a eficiência de produção de uma planta, no entanto, requer tratamento de períodos de parada como perdas e minimização dos mesmos. A operação contínua da planta pode ser prolongada por redução dos períodos de parada e melhoria de eficiência do trabalho de manutenção de parada. Perdas de parada também surgem como resultado de serviços periódicos exigidos enquanto a planta está em operação. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para manutenção baseada em um plano de manutenção mensal. Tais trabalhos devem ser cuidadosamente planejados para fazê-los mais eficientes.

2. Perda por Ajuste de Produção

Perda por ajuste de produção é tempo perdido quando mudanças em suprimento e demanda exigem ajustes nos planos de produção. Elas nunca surgiriam se todos os produtos que uma planta produz pudessem ser vendidos de acordo com o planejado. Se a demanda por um produto cai por causa de mudanças no mercado, a planta que produz o produto pode vir a fechar temporariamente. Ajustes de produção são governados por planos de produção baseados em fatores como demanda e inventário, e são inevitáveis para os produtores. Uma companhia pode minimizar perdas por ajuste, se ela mantiver um forte foco em qualidade, custo, entrega e continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos produtos. Isto irá naturalmente aumentar a eficiência global da planta.

3.

Perda por Falha de Equipamento

Perda por falha em equipamento é tempo perdido quando a planta pára porque o equipamento repentinamente perde suas funções específicas. Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha de função e perda por redução de função. Perda por falha de função é perda de tempo que ocorre quando máquinas de rotação ou equipamento estático repentinamente perdem suas funções e param a planta. Este tipo de perda é considerado uma perda por falha de equipamento. Perda por redução de função, por outro lado, é uma perda física como defeitos ou redução de rendimento que ocorre durante a operação da planta, quando vários fatores causam o não funcionamento de equipamento.

4. Perdas por Falha no Processo

Perda por falha no processo é tempo perdido quando a planta pára devido a fatores externos ao equipamento, tais como erros de operação ou mudanças de propriedades físicas ou químicas das substâncias que estão sendo processadas. Em indústrias de processo, plantas freqüentemente param em conseqüência de outros problemas, não só por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de operações erradas ou de matéria prima. Eles também podem ser resultado de válvulas aderentes que estão entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando métodos de segurança, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos elétricos de medição e cargas que mudam devido às variações de propriedades físicas de substâncias sendo usadas. Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados como em fenômenos como corrosão, erosão ou pó. Falhas de processo diminuirão somente quando suas origens tiverem acabado. Como já mencionado, tais problemas deveram ser distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indústrias de processo alcançam a meta de zero parada somente se eles derem atenção suficiente para a erradicação de problemas relacionados a falhas de processos.

5. Perdas Normais de Produção

Perdas normais de produção são taxas de perdas que ocorrem durante o início normal de produção, de paradas e de mudanças da planta.

A taxa padrão de produção de uma planta não pode ser alcançada durante o período de

(aquecimento) quando a fábrica é iniciada ou mantida durante o período de (esfriamento) quando

a fábrica é parada, ou durante períodos de reinício quando a produção é mudada de um produto para outro. Quedas de produção que ocorrem nestes períodos devem ser tratadas como perdas.

O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manutenção (do

momento em que é iniciada até que o produto aceitável surja) é tempo perdido. Esta perda pode ser minimizada se introduzido procedimentos sistemáticos de “início vertical” (início imediato, livre de problemas). O mesmo se aplica ao período de esfriamento quando a planta está parada. Também, reduzindo tarefas de preparação interna e usando tarefas externas para preparação adiantada pode minimizar perdas de mudanças.

6. Perdas Anormais de Produção

Perdas anormais de produção são taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da

fábrica é inadequado devido ao mau funcionamento e outras condições anormais que interferem em seu desempenho.

A capacidade global de uma planta é expressa pela taxa padrão de produção (t/h). Quando

uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padrão de produção, a diferença entre a taxa de produção padrão e a atual é a perda anormal de produção.

7.

Perdas por Defeito de Qualidade

Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitáveis, perdas físicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nível de qualidade do produto. Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condições de produção são estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou erros de operação; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matéria prima ou contaminação.

8. Perdas por reprocesso

Perdas por reprocesso são perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito. No passado, as pessoas se concentravam na condição final do produto final e tendiam a negligenciar perdas em processos intermediários tais como taxa de perda de produção e energia perdidas na reciclagem. Em indústrias de processo, porém, é necessário reexaminar a noção de que reciclagem é permissível simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitável em produto aceitável. Nós devemos manter em mente que reciclagem é uma perda significante e gasta tempo, materiais e energia.*

* Em certas indústrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho é impossível. Em plantas em que isto se aplica, o que poderia ser perda por reprocesso é tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas são reduzidas a sete.

Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta – Definições e Exemplos

 

Perda

Definição

Unidades

Exemplo

1.

Por

Tempo perdido quando a produção pára para manutenção planejada anual ou serviços periódicos

Dias

Trabalho de parada, serviços periódicos, inspeções obrigatórias, inspeções autônomas, trabalho de reparos gerais, etc.

parada

2.

Por ajuste

Tempo perdido quando mudanças em suprimentos exigem ajustes para planos de produção

Dias

Parada por ajuste de produção, parada por redução de inventário, etc.

de produção

3.

Por falha

Tempo perdido quando o equipamento repentinamente perde suas funções específicas

Horas

Bombas com defeito, motores queimados, rolamentos danificados, eixos quebrados, etc.

de

equipamento

 

4.

Por falha

Tempo perdido em parada devido a fatores externos como mudanças em propriedades químicas ou físicas de materiais sendo processados, erros de operação, matéria prima com defeito, etc.

Horas

Vazamentos, derramamentos, entupimentos, corrosão, erosão, poeira espalhada, má operação

no processo

5.

Normal de

Perdas de taxa e tempo no reinício, em paradas ou trocas de fabricação

Taxa

Reduções de taxa de produção durante o período de aquecimento após o início, período de esfriamento antes da parada, e mudança de produto

produção

diminui,

 

horas

6.

Anormal

Perda de taxa que ocorre quando a planta não tem um bom desempenho devido ao mau funcionamento e anomalias

Taxa

Operação com carga baixa, operação com velocidade baixa, e operação abaixo da taxa padrão de produção

de produção

diminui

7.

Por

Perdas devido a produção de produtos rejeitáveis, perdas físicas de produtos rejeitados, perdas financeiras devido a qualidade abaixo do especificado

Horas,

Perdas físicas e tempo devido a fabricação de produtos que não vão de encontro com os padrões de qualidade

defeito de

toneladas,

qualidade

reais

8.

Por

Perdas de reciclagem por retornar o material ao processo

Horas,

Reciclagem de produtos não conformes do processo final que reiniciam o processo para

reprocesso

toneladas,

 

dólares

fazê-los aceitáveis

A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a relação entre estas perdas e a taxa de produção.

Perdas Normais de Produção (Início) Perdas por Defeito (defeitos de qualidade) Perdas por Defeitos (reprocesso)
Perdas Normais de Produção (Início)
Perdas por Defeito (defeitos de qualidade)
Perdas por Defeitos (reprocesso)
Perdas por Troca de Produtos
Perdas Anormais de Produção (taxa reduzida)
Capacidade
(dias)
Tempo

Figura 2-1. Produção e as Oito Maiores Perdas

A Estrutura das Perdas

Para distinguir e qualificar as perdas que impedem a eficiência, é necessário identificar a estrutura das perdas que ocorrem em uma planta. A Figura 2-2 esboça a estrutura das oito maiores perdas e providencia a fórmula para calcular a eficiência global da planta. Esta estrutura de perda foi criada considerando as oito perdas do aspecto de tempo.

Tempo de Calendário

Tempo de calendário é o número de horas do calendário:

365 x 24 = 8,760 horas em um ano 30 x 24 = 720 horas em um mês de 30 dias

Tempo de Trabalho

Tempo de trabalho é o número de horas que se espera que a planta opere em um ano ou mês. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendário o tempo perdido devido ao fechamento da planta para ajustes de produção ou serviços periódicos, tais como, manutenção de parada.

Tempo de Operação

Tempo de operação é o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo de operação, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fábrica perde quando está parada devido a falhas no equipamento e no processo.

Tempo de Operação Líquido

Tempo de operação líquido é o tempo em que a planta está produzindo na taxa padrão de produção. Para calcular o tempo de operação líquido, subtraia perdas de tempo de desempenho do tempo de operação. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de produção (reduções de taxa de produção devido ao reinício, paradas e mudanças) e perdas anormais de produção (reduções de taxa de produção devido a anormalidades).

Tempo de Operação Valioso

Tempo de operação valioso é o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitáveis. Para calcular o tempo de operação valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produção de produtos rejeitáveis, para então, subtrair o resultado do tempo de operação líquido.

Disponibilidade

Disponibilidade é o tempo de operação expresso em porcentagem do tempo do calendário. Para calcular disponibilidade, subtraia do tempo do calendário o tempo perdido durante a parada (para manutenção planejada e ajustes de produção) e o tempo perdido durante as maiores paradas (falhas de equipamentos e processos). Depois divida o resultado pelo tempo do calendário e multiplique por 100.

Disponibilidade = Tempo do calendário – (perda por parada + perda por maiores paradas) x 100(%) Tempo do calendário

Perdas por parada = perda por manutenção de parada + perda por ajustes de produção

Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo

Taxa de Desempenho

A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produção atual como uma

porcentagem da taxa padrão de produção.

A taxa padrão de produção é equivalente a capacidade de projeto da planta e é a

capacidade intrínseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produção (em toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produção atual é expressa como uma média. Para calcular esta taxa, divida a produção atual (t) pelo tempo de operação.

Taxa de performance = Média da taxa atual de produção (t/h) x 100(%) Taxa padrão de produção (t/h)

= (D) x 100(%)

(C)

Média da taxa atual de produção = Taxa atual de produção (t/h) Tempo de operação

Taxa de Qualidade

A taxa de qualidade expressa a quantia de produto aceitável (produção total menos

produto desclassificado, refugo e produto reprocessado como uma porcentagem de produção total). A taxa de qualidade é equivalente à taxa direta de uma indústria de fabricação/montagem.

Taxa de qualidade = Quantidade de produção (t) – (perda de defeito de qualidade + perda por reprocesso) (t) Quantidade de produção (t)

= (E) x 100(%)

(D)

As Oito Maiores Perdas Cálculo da Efetividade Geral da Planta Planta 1) Parada Disponibilidade =
As Oito Maiores Perdas
Cálculo da Efetividade Geral da Planta
Planta
1) Parada
Disponibilidade = Tempo de calendário – 1) 2) 3) 4) x 100(%)
Tempo de calendário
Tempo do Calendário (A)
2) Ajuste de produção
= C x 100(%)
A
Perdas
3) Falha de equipamento
Tempo de Trabalho (B)
por
Paradas
4) Falha no processo
Taxa de desempenho = Média da Taxa de Produção(t/h) x 100(%)
Taxa de produção padrão
Maiores
Tempo de Operação
Perdas por
(C)
= D x 100(%)
Paradas
5) Perda normal de produção
C
Tempo de
Perdas
Operação de
de
desempenho
Rede (D)
6) Perda anormal de produção
de qualidade = Quantia de produção – 7) 8) x 100(%)Taxa
Tempo
Perdas
Quantia de produção
Efetivo de
por
7) Defeitos de qualidade
Operação(E)
Defeitos
= E x 100(%)
D
8) Reprocesso
Eficiência Global da Planta = Disponibilidade e Taxa de Desempenho e Taxa de Qualidade
Figura 2-2. Eficácia Global da Planta e Estrutura de Perdas

Eficácia Global da Planta

Eficácia global da planta é o produto da disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade. É um indicador compreensivo das condições da planta que leva em consideração o tempo de operação, desempenho e qualidade. Pode ser usado para julgar a eficácia pela qual a planta está sendo usada para adicionar valor. A Figura 2-3 mostra a relação entre produção mensal e perdas de uma planta em específico. A eficácia global da planta é calculada baseada nesta figura.

Tempo do calendário: 24 horas x 30 dias Tempo de operação: 24 horas x 27 dias

A. Disponibilidade = 24 x 27 x 100 = 90% 24 x 30

Volume de produção atual:

1. (500 t/dia x 1 dia) + (1.000 t/dia x 6 dias) + (800 t/dia x 5 dias) + 400 t/dia x 1 dia = 10.900 t 2. (500 t/dia x 1 dia + 1.000 t/dia x 12 dias) + (500 t/dia x 1 dia) = 13.000 t Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t

Taxa de produção atual: 23,900 = 885 t/dia

27

B. Taxa de desempenho = 885 x 88.5%

1000

Se 100 t de produto rejeitável são produzidos,

C. Taxa de qualidade = 23,800 t x 100 = 99.6% 23.900 t

D. Eficiência global da planta = (A) x (B) x (C) x 100

= (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100

= 79.3%

A eficiência global da planta neste exemplo é de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.

Produto rejeitável (100t) Parada (24h)
Produto rejeitável (100t)
Parada (24h)

Taxa padrão de produção (1,000 t/h)

Figura 2-3. Exemplo de Cálculo de Eficiência Global da Planta

MAXIMIZANDO A EFICÁCIA DAS ENTRADAS/VARIÁVEIS DE PRODUÇÃO

Como explicado anteriormente, para maximizar a eficiência nas indústrias de processo a planta deve meticulosamente aumentar a eficácia com a qual ela usa as variáveis de produção (equipamentos, materiais, pessoas e métodos). Equipamentos já foram discutidos, então esta

seção concentra-se em maximizar a eficácia de materiais (incluindo energia), pessoas (trabalho) e métodos (gerenciamento), usando exemplos de casos.

Redução de Perdas de Matéria Prima e Energia

A proporção dos custos de produção responsável por matéria prima e energia é muito maior em processos industriais do que em indústrias de fabricação e montagem. É de vital importância eliminar perdas nestas áreas.

Custos de Produção e Consumo Unitário

Como mostra a Figura 2-4, custos de produção geralmente consistem em elementos fixos e variáveis.

Custo de

Produção

Custo variável Custo fixo
Custo
variável
Custo
fixo

Custo de produção

Quantidade de Produção

Figura 2-4. A Estrutura de Custos de Produção

Custos variáveis incluem custos de matéria prima, materiais subsidiários, material de embalagem, combustível, vapor, energia elétrica, água, ar comprimido, entre outros. Monitorar e controlar o consumo unitário (consumo por unidade de produto) pode reduzir custos variáveis e abaixar os custos de produção.

Consumo unitário de produção

= Custo variável do

item usado

Quantidade de produto

ou

Custo variável do item usado

.

Custo de processamento de matéria prima

Alguns exemplos de vários tipos de consumo unitário de produção são dados abaixo.

Consumo unitário de materiais subsidiários

= Material subsidiário usado (kg/t) Quantidade de produto

Consumo unitário de combustível

= Combustível usado (kl/t) Quantidade de produto

Consumo unitário de energia elétrica

= Energia elétrica usada (kWh/t) Quantidade de produto

Consumo unitário de material de embalagem

= Material de embalagem usado (rolos/t) Quantidade do produto

Controle de Consumo unitário por Produção

Consumo unitário de produção usualmente tende a diminuir quando a produção aumenta. Como mostra a Figura 2-5, o elemento de custo fixo de consumo diminui em proporção inversa a produção. Comparação direta de consumo unitário mostradas em diferentes quantidades de produção diária é portanto inapropriado.

Consumo

unitário

Custo variável Consumo unitário Custo fixo
Custo
variável
Consumo
unitário
Custo
fixo

Quantidade de Produção

Figura 2-5. Unidade de Consumo por Quantidade de Produção

Ao invés disso, compare o consumo unitário mostrado na mesma quantidade de produção, preparando um gráfico apropriado para cada tipo de consumo unitário de produção. Por exemplo, se a taxa padrão de produção de uma planta é 1.000 t/dia, podemos calcular seu consumo

unitário em taxas de produção de 1.000 t, 950 t, 99 t, 850 t, etc. com resultados passados, e usar

o

gráfico do consumo unitário versus produção para monitorar o consumo unitário. Para controlar

o

consumo unitário ainda mais preciso use o gráfico para derivar uma equação quadrada.

Controle do Consumo Unitário por Estação

A temperatura muda conforme a estação afetando alguns elementos de consumo unitário de produção, tais como combustível, vapor, energia elétrica e água, então, é difícil compará-los diretamente durante o ano todo. Por exemplo, como mostra a Figura 2-6, o consumo unitário de combustível e vapor geralmente diminuem no verão e aumenta no inverno, enquanto que o consumo unitário de eletricidade e água freqüentemente aumenta no verão por causa do aumento do uso do ar condicionado ou sistemas de refrigeração. Por estas razões é importante coletar informações mensais de consumo unitário atual e estabelecer índices de consumo unitário sazonal separadamente para os períodos de Março a Setembro e de Setembro a Março. Isso melhora a precisão com a qual o consumo unitário pode ser controlado.

Consumo

unitário

Inverno Consumo unitário padrão Verão
Inverno
Consumo
unitário padrão
Verão

Figura 2-6. Consumo unitário por Estação

(mês)

Controle do Consumo Unitário por Produto

Nas indústrias de processo, a mesma planta freqüentemente produz vários produtos diferentes. Se um produto muda, a consumo unitário também muda. Por exemplo, compare a produção de partículas de 300-mícron com partículas de 500- mícron ou 900-mícron. O consumo unitário aumenta com o tamanho da partícula como resultado do aumento de uso de vapor para concentração, separando uma grande quantidade de produto de tamanho abaixo do exigido, e assim por diante. Como indica a Figura 2-7, para controlar o

consumo específico, meça seus valores em diferentes proporções de produtos diferentes e estabeleça índices para isto.

Reduzir Perdas de Matéria Prima

Em certa fábrica de gás que produz fundição de coque (substância sólida produzida a partir do carvão, usada como combustível), muito carvão estava caindo para fora dos carregadores que o levavam do pátio de carvão para os fornos de coque. O time de melhoria desenhou um mapa que mostrava onde o carvão estava caindo e fez medições detalhadas da quantidade de carvão que estava caindo para fora e em que partes do equipamento estavam acontecendo. O time de melhoria, então, inaugurou uma campanha de Zero Derramamento de Carvão em um esforço de eliminar o problema. Como resultado, a companhia foi capaz de diminuir a quantidade de carvão derramado por um fator de 7, de 35 t/mês para 5 t/mês.

Consumo

unitário

Proporção de 900µ do produto Proporção de 500µ do produto Mistura do Produto
Proporção de
900µ do produto
Proporção de
500µ do produto
Mistura do Produto

Figura 2-7. Unidade de Consumo por Produto

Prevenir Perdas de Matéria Prima e Economizar Energia

Em uma fábrica de papel, um time de melhoria drasticamente reduziu a quantidade de matéria prima eliminada com a água ao melhorar o processo de mistura da matéria prima. Isto reduziu perdas de matéria prima em 400 t/ano. A melhoria no processo também fez duas grandes bombas redundantes, o que reduziu perdas de energia e a companhia economizou $150,000 por ano em eletricidade.

Simplificação do Processo

Companhias geralmente expandem ou modificam plantas mais velhas quando introduzem novos produtos ou alteram processos para melhorar os produtos existentes. Freqüentemente, elas simplesmente adquirem novos equipamentos e deixam os velhos no local, equipamentos redundantes no lugar. Unidades estáticas, máquinas, tubulações e fiações tornam-se cada vez mais complicadas, frequentemente produzindo perdas de matéria prima e energia. Um time de melhoria na fábrica de papel mencionada anteriormente, iniciou uma campanha de simplificação de processo para toda a companhia para eliminar equipamentos desnecessários. Eles eliminaram 160 bombas, 61 tanques de armazenamento e 18 km de tubulação com um peso total de 4.000 t. Eles dispensaram 63 máquinas de rotação, o que economizou 2.600 kW de eletricidade. A planta também reduziu necessidade de pessoal drasticamente ao centralizar e simplificar os processos. Se desfazendo de equipamentos desnecessários desocupou 6,800 m2 de área, fazendo do lugar de trabalho mais claro e menos desorganizado. Agora, vazamentos, ferrugem, vibrações e outras anomalias são mais fáceis de detectar e a manutenibilidade, operabilidade e segurança da planta são muito melhores.

Redução de Matérias de Manutenção

Para dominar paradas inesperadas ou reparos de emergência, as plantas tipicamente tentam manter material de manutenção suficiente e partes em estoque para que o item certo esteja disponível para uso exatamente quando necessário. Estes materiais, contudo, são freqüentemente estocados em excesso (do ponto de vista de uma planta como um todo) quando lugares de trabalho individual mantêm seus próprios estoques e emitem seus próprios pedidos. Manter materiais de manutenção em um único lugar central de estoques sistematicamente reduz inventários e custos de estocagem. É melhor classificar partes sobressalentes em duas categorias: estoques permanentes (estocados em nível mínimo em um local central) e estoques não permanentes (unidades de reserva, partes de consumo geral e ferramentas) estocados de acordo com o necessário em locais de trabalho individual. A chave para reduzir manutenção de partes e inventários de materiais é minimizar a quantidade de estoques permanentes. Uma meta satisfatória é reduzir o número de itens diferentes em 30 por cento e suas quantidades totais e estimá-los em 50 por cento.

Redução de Perdas de Trabalho

Perdas de trabalho incluem trabalho de mão-de-obra humana desnecessário em uma planta com pobres condições operacionais. Uma planta que desenvolve anomalias ou faltas gera trabalho extra, tais como inspeção e relato de equipamento com problema e ajustes apropriados. Tomando ações de emergência e acompanhamento em falhas de processo característico de indústrias de processo (vazamentos, derramamentos, bloqueios e outros) exigem muitas horas de trabalho extra. Todo esse trabalho extra é uma perda e deve ser eliminado.

Redução de Perdas de Limpeza

Na fábrica de gás mencionada anteriormente, um time de melhoria lançou um meio de se eliminar derramamentos de poeira de coque durante o Passo 2 do programa de manutenção autônoma da fábrica. (O Passo 2 introduz medidas contra fontes de contaminação e áreas inacessíveis). Atividades de campanha consistiam em localizar derramamentos de poeira de coque nos carregadores e resolver este problema. Como resultado, a fábrica reduziu a quantidade de poeira de coque derramada por um fator de 6, de 12 t/dia para 2 t/dia, e anualmente economizaram $67.000 em taxas de limpeza. A campanha de Zero Derramamento de Carvão mencionada antes, também reduziu drasticamente a quantia paga para companhias de limpeza.

Novos Sistemas de Controle para Redução de Pessoal

Para reformar a operação da planta e reduzir o número de operadores, certa planta de produtos químicos atualizou seus equipamentos de medição e modernizou e centralizou suas salas de controle. A introdução de um novo sistema de controle permitiu que operadores se tornassem mais familiar com computadores e operassem um número maior de equipamentos. Como resultado, a planta pode redistribuir 40 trabalhadores de turnos.

Centralização e Simplificação do Processo

A fábrica de papel anteriormente mencionada instituiu uma campanha para torná-la mais eficiente. Times organizaram o fluxo de materiais da fábrica para eliminar equipamentos desnecessários e centralizar e simplificar os vários processos. Como resultado, a fábrica obteve sucesso em cortar a força de trabalho num total de 60.

Redução de Perdas de Gerenciamento

Perdas de gerenciamento são perdas que surgem de sistemas de gerenciamento pobres ou operação pobre destes sistemas.

Perdas de gerenciamento incluem freqüentes mudanças causadas por modificações em planos de produção, e perdas de distribuição que surgem de transporte pobre e manuseio de materiais dentro da fábrica. É importante minimizar tais perdas.

Redução de Perdas de Distribuição

A fábrica de produtos químicos já mencionada, armazenava matéria prima têxtil em um local distante e a colocava em circulação de acordo com os planos de utilização de matéria prima feitos pelo departamento de produção. Cortando o nível de matéria prima estocada e a entregando diretamente ao departamento de produção reduziu grandemente o custo de transporte dentro da fábrica. O uso eficaz do espaço remanescente no armazém de estocagem permitiu que a companhia reduzisse o valor de aluguel de armazéns de estocagem fora da companhia e anualmente economizou $720.000.

Redução de Perdas Administrativas

Reduzir perdas administrativas e melhorar habilidades administrativas através do uso de melhores sistemas de processamento de informações pode aumentar a eficiência administrativa. Na fábrica de produtos químicos mencionada anteriormente, a reorganização de escritórios reduziu o número de arquivos pela metade e reduziu o número de documentos em circulação em

um quarto. A introdução de equipamentos de escritório automatizados também cortou a carga de trabalho administrativo, enquanto que a preparação de manuais de procedimentos administrativos melhorou a eficiência de tarefas de rotina administrativa. Em adição, o pessoal de treinamento administrativo liberou 12 pessoas para fazerem outras tarefas. A introdução de um sistema de compartilhamento de mesas liberou espaço extra, melhorou a comunicação entre os empregados

e criou um ambiente de trabalho mais efetivo.

Redução de Perdas de Testes e Análises

Fábricas de produtos químicos realizam muitos tipos de testes e análises, incluindo testes

de aceitação de matéria prima, testes de amostras de entre-processo, e análise de produto. Estas tarefas são importantes para controle de qualidade e entrega, mas muitas são feitas manualmente

e eficazmente. A fábrica de gás mencionada anteriormente melhorou a eficiência de seus testes e

análises e fortaleceu seu sistema de gerenciamento de qualidade ao introduzir procedimentos de testes e análises automatizados. Novos equipamentos e procedimentos automatizados desenvolvidos, incluindo análise on-line, permitiram com que a companhia reduzisse perdas de testes e análises e aumentasse o número de medidas feitas. Como resultado, a companhia foi

capaz de reduzir seu pessoal em 30 por cento.

MELHORIA CONTÍNUA

A filosofia por trás da melhoria de eficiência de produção em indústrias de processo é fundamentalmente a mesma que de indústrias de fabricação e montagem. Entretanto, há diferenças entre estes dois tipos de fábricas. Processos industriais são distinguidos por sua grande escala de equipamentos, operação contínua 24 horas, manuseio de muitos materiais diferentes, uma alta probabilidade de corrosão, e muitos outros problemas como vazamentos, derramamentos e poeira espalhada. Todavia, processos industriais devem aplicar a mesma filosofia básica e metodologia para melhoria contínua. Como indústrias de fabricação e montagem, indústrias de processo devem prevenir a deterioração acelerada, reverter qualquer deterioração não tratada, eliminar todos os sinais de anomalias e conseguir que toda a fábrica tenha um ótimo funcionamento. A seguinte discussão de filosofia de melhoria contínua e metodologias focam em problemas característicos de indústrias de processo.

Falha de Processo

Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em qualidade e necessita que a fábrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do equipamento. Propriedades físicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corrosão ou rachaduras, bloqueamentos, contaminação, poeira espalhada – todos podem causar falhas no processo. O número de falhas de processo não diminuirá a menos que a fábrica elimine a fonte de tais problemas.

Contra Medidas para Vazamentos por Corrosão e Rachaduras

Problemas com as máquinas e tubulações, tais como corrosão a partir de rachaduras e erosão por fluídos de processo, podem aparecer como resultado de defeitos de pintura ou deterioração de materiais dos quais os equipamentos são feitos. É de vital importância fazer (verificação diária) do equipamento, também, como parte de um programa de manutenção especializada, seguir procedimentos de aceitação estritos para novas plantas. Tomando os devidos cuidados desde o estágio de planejamento, ajuda a rapidamente encontrar e corrigir defeitos de materiais e de instalação.

Contra Medidas para Bloqueamentos

Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado de lascas, materiais estranhos, absorção de umidade, entre outros, mas reações anormais tais como polimerização podem também bloquear tubulações, dependendo da propriedade do material passando através deles. Marcas de martelo são freqüentemente vistas em funis e tubulações, mas meramente batendo no equipamento não vai parar os bloqueamentos. Enquanto a umidade contida em materiais é freqüentemente um fator chave em sua formação, bloqueamentos foram eliminados em muitos casos como por exemplo, ao melhorar o formato dos funis, os ângulos de seus lados, ou seus materiais de linha.

Sistemas de Prevenção de Bloqueamentos

A fábrica de gás já mencionada construiu um sistema para monitorar colunas, trocadores de calor, e tubulações para que pudessem prever e prevenir os bloqueamentos. Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado do piche de substâncias de lixo industrial e naftalina que ficam coletadas nas tubulações e trocadores de calor através dos quais passam gás não refinado, ou componentes de alto carbono que ficam coletados nos equipamentos de extração de piche. Para colaborar com isto, a companhia desenvolveu técnicas de diagnóstico para prevenir bloqueamentos. Eles mediram quedas de pressão, distribuição de temperatura, e condutividade térmica e também aplicaram técnicas de radiação e reflexão de laser. Para prevenir bloqueamentos, novos fluídos de limpeza foram desenvolvidos e sistemas internos de limpeza que operam sem precisar abrir o equipamento foram instalados. Mecanismo de limpeza ultra-sônica também foi desenvolvido.

Medidas de Anti-Contaminação

Contaminação refere-se a qualquer corpo estranho, reagente, ou substância corrosiva que tanto adere às máquinas ou tubulações ou está espalhado pela planta. Este tipo de problema não vai embora a menos que as fontes de contaminação sejam descobertas e eliminadas. Fontes de contaminação incluem vazamentos em bombas e outras máquinas de rotação e tubulações corroídas, rachadas ou perfuradas. O melhor modo de detectá-las é lançar um programa compreensivo de manutenção autônoma. É difícil, porém, eliminar tais fontes completamente através de manutenção autônoma, a planta precisa de suporte de um time especializado de manutenção.

Prevenção de Espalhamento de Pó

Pó espalhado é geralmente uma grande dor de cabeça para muitos processos em plantas que manuseiam estes materiais. É particularmente prevalecente em grande escala em engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, máquinas de pulverização tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos rotativos. Até que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manutenção autônoma não fará progresso. Um bom começo é incluir as seções abertas de equipamentos de transporte. Conectar seções e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas é possível reduzir a quantia de pó espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de retenção de poeira. Em pulverizadores, fontes comuns de contaminação incluem portas de inspeção, lacres de eixos e coleta de ductos. Para localizar todas as fontes de poeira, é importante inspecionar o pulverizador, tanto internamente como externamente, para então, fechar ou lacrar as fontes de poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a coleção de poeira pode também ser efetivo. Equipamento de secagem também tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes equipamentos há um limite através do qual pode ser feita a manutenção autônoma por si só. Antes de começar as atividades de manutenção autônoma, é de grande ajuda atacar o problema através de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou através de sessões de melhoria focada.*

Prevenção de Erros de Operação

Erros de operação às vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente aparecer como resultado de esquecimento, confusão, falta de atenção, ignorância, ou trabalho pobre de um time. As indústrias de processo devem por esta razão, desenvolver processos competentes tão bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando um sistema de inspeção global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorará a segurança e estabilidade dos processos. Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspeções globais de equipamentos devem ser parte de um programa de manutenção autônoma como acontece em indústrias de fabricação e montagem.**

A Filosofia de Zero Falhas do Equipamento

O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral.

Estabelecer condições básicas

Condescender com condições de uso

Reverter deterioração

Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e aceleração de deterioração

Corrigir fraquezas de planejamento

Melhorar habilidades

Estas seis atividades não serão eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma só vez. É mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estágios e implementá-las sistematicamente e em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcançar zero paradas. As quatro fases, que são integrais para a construção de sistemas de manutenção autônoma e manutenção planejada, possuem os seguintes temas principais:***

1. Reduzir variação em intervalos de falhas

2. Alongar o tempo de vida do equipamento

3. Periodicamente reverter a deterioração

4. Prever o tempo de vida do equipamento

* Para seguinte discussão de medidas para controlar contaminação e proliferação, ver Capítulo 3 e Capítulo 4. ** Para seguinte discussão do equipamento global e programa de inspeção de processo, ver Capítulo 4. *** Para seguinte discussão das quatro fases do programa de zero falhas, ver Capítulo 3.

Promover Medidas Contra Falhas de Equipamentos e Danos

Uma característica que distingue as indústrias de processo é a grande variedade de equipamento empregado. A forma mais prática para manter e melhorar o equipamento é dividi-lo em categorias tais como máquinas de rotação, colunas e tanques, trocadores de calor, tubulações, sistemas de instrumentação elétrica, entre outras.

Máquinas de Rotação

Indústrias de processo usam um grande número de máquinas de rotação, como bombas, ventiladores, misturadores, separadores e compressores. A filosofia básica e metodologia para melhoria contínua de tais equipamentos é a mesma usada em equipamentos globais descrita na subseção anterior. Métodos de medidas de vibração são comumente usados como técnicas de diagnóstico.

Colunas e Tanques

Quando a planta vem operando a mais ou menos 10 anos, é provável que certos fatores como a água da chuva ter corroído o exterior dos equipamentos. Erosão avançada e corrosão são comuns em equipamentos externos como tubulações e colunas fracionadas em lugares onde a prova de água é deficiente. As muitas técnicas para diagnóstico, medidas, e reparos de danos que este tipo de corrosão externa causa são de responsabilidade de departamentos especializados de manutenção.

Tubulações e Válvulas

Tubulações apoiadas em cavaletes são geralmente localizadas em alturas perigosas, então, tal trabalho exige pessoal de manutenção especializado. Um programa de manutenção autônoma, entretanto, deve incluir vistoria diária de anomalias tais como vazamentos, bloqueamentos, corrosão ou vibrações de tubulações em nível do solo e válvulas defeituosas ou com vazamentos. Há várias contra medidas para consertar tais problemas, mas é melhor implementá-las sob a supervisão do departamento de manutenção especializado. Também, como tubulações externas enferrujam e corroem rapidamente, pessoal contratado às vezes pinta as tubulações não sistematicamente como uma medida substituta. Esta é uma prática pobre que deve ser abandonada. Antes de pintar qualquer coisa, é importante primeiramente localizar todos os defeitos tais como vazamentos, bloqueamentos, deformações e áreas danificadas, repará-las ou corrigi-las. Pintura somente é apropriada após a eliminação de condições anormais e preparação de superfícies apropriadamente.

Equipamento Elétrico

Por razões de segurança, somente pessoal de manutenção qualificado lida com equipamentos elétricos. Paradas elétricas e problemas são freqüentes, entretanto, é importante começar um programa de melhoria nesta área após operadores terem sido treinados em segurança e inspeção geral de equipamentos elétricos. Tomadas de detecção, tais como tomadas de limite, tomadas fotoelétricas e tomadas de proximidade são propensas a problemas e freqüentemente ocorrem. Problemas também freqüentemente ocorrem em equipamentos de controle que queimam e outros danos resultado de revezamentos eletromagnéticos. Problemas em equipamentos de detecção e controle podem ser reduzidos consideravelmente ao estabelecer condições básicas de equipamentos (por exemplo,

limpeza, lubrificação e aperto), observando condições apropriadas de uso e restaurando a deterioração.

Instrumentação

Anomalias em instrumentos de mensuração, tais como inexatidão e esmagamento, são freqüentemente causados por defeitos nos próprios instrumentos, contaminação interna, ingresso de corpo estranho, corrosão, depuradores bloqueados, etc. Incluindo estes itens na verificação diária em um programa de manutenção autônoma pode eliminar tais problemas.

Promoção de Contra Medidas para Defeitos de Qualidade

Nós temos sido exortados há muito tempo a “construir qualidade através do processo” ou “construir qualidade através do equipamento”. Isto é, de fato, a meta da manutenção da qualidade. Para resumir, para prevenir problemas de qualidade que se originam no equipamento ou em condições de processamento, times de manutenção da qualidade integram segurança de qualidade e atividades de gerenciamento de equipamento, identificam as relações entre características de qualidade e processamento e condições de equipamentos, para então, estabelecer e manter condições de processamento e equipamento que não criam defeitos. Eles concluem isto clarificando o sistema de causa-e-efeito que promove os defeitos e estende as condições do processo e do equipamento que devem ser mantidos para o sistema de causa-e- efeito para produzir produtos livre de defeitos. O pré-requisito básico para o sucesso da manutenção da qualidade é uma base de equipamentos competentes e operadores de processo competentes desenvolvida através de um programa de manutenção autônoma e treinamento de habilidades. Operadores treinados podem manter e controlar as condições especificadas e, conseqüentemente, alcançar zero defeitos. * Para estabelecer condições que não criam defeitos, fábricas devem abandonar os métodos antigos nos quais o pessoal detectava e corrigia condições defeituosas somente quando o equipamento era inspecionado. Ao invés disso, o pessoal deve medir mudanças em itens de inspeção que afetam a qualidade e tomar medidas de correção de tempo em tempo antes destes itens se desviarem das extensões aceitáveis. As plantas devem trocar de um sistema de controle reativo baseado nos efeitos de verificação para um sistema pró-ativo baseado nas causas de verificação.

*Para uma descrição detalhada do programa de manutenção de qualidade, ver Capítulo 7.

REFERÊNCIAS

Imagawa e Konishi. Análise de Falha de Fábrica e Tecnologia de Medida/Diagnóstico. (texto de seminário em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, n.d. Instituto Japonês de Manutenção da Planta, ed., TPM Promoção em Indústrias de Processo – Simpósio. (procedimentos em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989. 1989 Simpósio de Gerenciamento de Equipamento Nacional. (procedimentos em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989. 1989 Sumário dos Vencedores do Prêmio de PM, Relatórios de Aceitação. (procedimentos em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989. TPM Programas de Desenvolvimento em Processos Industriais. (texto de seminário em Japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989. Glossário do TPM. (em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1985. TPM para Gerentes. (texto de curso em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, n.d. Programa de Desenvolvimento do TPM. Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1983. (Edição em inglês, Portland, Ore.: Productivity Press, 1989.) Tokutaro Suzuki. Novas Direções em TPM. Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989. (Edição em inglês, Portland, Ore.: Productivity Press, 1992.)

3

Melhoria Focada

Como todas as atividades designadas a revitalizar as organizações, a meta do TPM é melhorar os resultados de negócios corporativos e criar locais de trabalho alegre e produtivo. Uma característica importante do TPM é seu impacto potencial no chão de fábrica. Ouvindo outros falarem que “lucraram através do TPM”, contudo, algumas pessoas concluem que é um meio fácil de fazer dinheiro para suas companhias. Esta atitude passiva não pode alcançar resultados significantes. Somente adotando um método pró-ativo e colocando tempo e esforço requerido para fazer o programa do TPM lucrativo pode trazer benefícios do TPM para a companhia tais como um aumento de 1.5 em produtividade ou um aumento de 10 em retorno de investimentos. Atividade de melhoria focada* é uma prioridade em qualquer programa de desenvolvimento do TPM e está no topo da lista dos oito fundamentos de desenvolvimento do TPM. É uma das mais importantes atividades do plano mestre do TPM, e sua implementação começa simultaneamente com o lançamento do TPM.

O QUE É MELHORIA FOCADA?

Melhoria focada inclui todas as atividades que maximizam a eficácia global do equipamento, processos, e plantas através de uma inexorável eliminação de perdas e melhoria de desempenho. Muitas pessoas perguntam sobre a diferença entre melhoria focada e atividades diárias de melhoria contínua que elas já estão praticando. O ponto básico a relembrar sobre a melhoria focada é que se uma companhia já esta fazendo todas as melhorias possíveis na rotina de trabalho e atividades de pequenos grupos, a melhoria focada não é necessária. Melhorias do dia- a-dia, todavia, não vão tão bem como deveriam. As pessoas dizem que estão muito ocupadas, que melhorias são difíceis de fazer, ou não há dinheiro suficiente. Como resultado, problemas difíceis permanecem sem solução, e perdas e desperdícios continuam a crescer, fazendo com que as possibilidades de melhoria pareçam ainda mais remotas.

* Melhoria focada é semelhante à atividade do TPM chamada “atividade de melhoria do equipamento” em indústrias de fabricação e montagem, mas de alguma forma mais abrangente em extensão. Ver S. Nakajima, Programa de Desenvolvimento do TPM (Portland, Ore.: Productiviy Press, 1989).

A Melhoria Focada é Implementada Sistematicamente

O seguinte procedimento é extremamente efetivo para quebrar o círculo vicioso que impede melhorias e fechá-los firmemente no lugar:

Selecionar um tópico

Formar um time de projeto

Registrar o tópico

Implementar a melhoria

Avaliar os resultados

Uma melhoria feita de acordo com este procedimento é uma melhoria focada, distinguida da geral melhoria contínua do dia-a-dia. Ela é caracterizada pelos times de projetos que incluem engenharia, manutenção, produção e pessoal especializado e por uma metodologia cuidadosamente planejada e monitorada.

A Melhoria Focada Não Deve Substituir as Atividades de Grupos Pequenos de Melhoria

Gerentes e pessoal de chefia devem ser cuidadosos para não se tornarem tão envolvidos com a melhoria focada que negligenciem dar suporte às atividades dos grupos pequenos de chão de fábrica, porque isto pode ter efeito oposto e danificar o programa geral do TPM. Isto é, conseqüentemente, vital para dar às pessoas um sentido de realização por ativamente encorajar o aspecto de melhoria do programa de manutenção autônoma e cuidadosamente nutrir idéias que

se desenvolvem nos locais de trabalho. Este tipo de atividade permeia a organização com grande energia e entusiasmo.

A Melhoria Focada Enfatiza a Eficiência Global da Planta

É importante, finalmente, entender que atividade de melhoria focada em industriai de

processo não é direcionada somente a itens de equipamentos individuais, ao invés disto, times devem dar prioridade para aumentar a eficácia de todo o processo ou planta.

PERDAS E OS SEIS MAIORES RESULTADOS

A melhoria focada almeja eliminar todos os tipos de perdas. Identificar e quantificar as

perdas são, conseqüentemente, temas importantes. O método tradicional de identificar perdas, analisa resultados estatisticamente para identificar problemas, para então, procurar suas causas. O método adotado no TPM enfatiza o “hands-on” (fazer, não somente falar a respeito), aproximação prática e examina as variáveis de produção como causa direta. Ele examina as quatro maiores variáveis do processo de produção (equipamento, materiais, pessoas e métodos), e trata qualquer deficiência nestas variáveis como

perda. Alcançar um TPM lucrativo em indústrias de processo pode ser difícil se os times de melhoria limitarem seus métodos como os usados em indústrias de fabricação e montagem (maximizar a eficácia global do equipamento eliminando as sete maiores perdas). Considere as características únicas das indústrias de processo:

A produção é contínua.

O processo como um todo é mais importante do que os itens de equipamentos individuais.

As propriedades dos materiais sendo processados mudam em meios complexos.

O processo consome grandes quantidades de energia.

Os operadores devem controlar uma grande parte dos equipamentos.

Companhias de indústrias de processo devem freqüentemente somar ou subtrair das sete perdas básicas para enfatizar os problemas que caracterizam seus próprios ambientes. Por exemplo, a Tabela 3-1 lista as dez maiores perdas e associa tópicos de melhoria usados em uma planta de processo em particular.

Os Seis Maiores Resultados

Alcançar os resultados alcançados através de melhoria focada requer times para avaliar os seis resultados de produção (PQCDSM) tão quantitativamente quanto possível. A Tabela 3-2 dá um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos. Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tópico é particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fáceis de entender se os indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode ser medida em termos de:

Redução em tempo de trabalho manual (horas de trabalho)

Redução em tempo de verificação e lubrificação

Redução em tempo de ajustes

Redução em tempo de preparação e reinício

Igualmente, melhoria em produtividade de equipamento pode ser medida em termos de:

Redução em quebras repentinas

Redução em falhas de processo

Redução em perdas de tempo, pequenas paradas, e pequenos ajustes

Redução em tempo de aquecimento e resfriamento

Aumento em disponibilidade

Aumento em taxa de desempenho

Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e fazê-los visuais prende os ganhos no local. Atividades são menos prováveis de sofrerem declínio quando gráficos e tabelas que mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo são compartilhados publicamente em tabelões de atividade de melhoria focada.

Tabela 3-1. Maiores Perdas e Tópicos Associados de Melhoria

Perdas

Tópicos de Melhoria

1. Perda por falha no equipamento

Eliminar falhas melhorando a construção do canal de rolamento em separadores de produto

2. Perda por falha no processo

Reduzir trabalho manual prevenindo entupimentos de eletrodos de pH em descolorizantes

3. Perda por ociosidades e pequenas

paradas

Aumentar a capacidade de produção reduzindo o mau funcionamento e subcarga em separadores

4.

Perda de velocidade

 

Aumentar a taxa de desempenho melhorando a fixação dos circuladores em cristalizadores

5.

Perda por defeito no processo

 

Prevenir contaminação por corpo estranho melhorando a lubrificação de rolamentos intermediários nas roscas de transporte do produto

6.

Perda de partida e de rendimento

 

Reduzir perda de produção normal melhorando trabalho de refundição durante partidas

7.

Perda de energia

 

Reduzir o consumo de vapor concentrando líquido de alimentação para o processo de cristalização

8.

Perda por defeito em qualidade

 

Eliminar reclamações de clientes prevenindo adesão do produto resultado de absorção de umidade em sacos do produto de papel kraft

9.

Perda

por

vazamento

e

Aumentar o rendimento do produto melhorando o carregamento em elevadores de carga

derramamento

 

10. Perda por trabalho manual

Reduzir o número de empregados automatizando a aceitação de materiais subsidiários

Tabela 3-2. Amostra de Indicadores para Avaliação de Resultados de Produção

P (Produção)

Q

(Qualidade)

1. Produtividade de trabalho aumentada

1.

Taxa de defeito de processo reduzida

2. Produtividade de equipamento aumentada

2.

Reclamações de clientes reduzidas

3. Produtividade de valor-agregado aumentada

3.

Taxa de refugo reduzida

4. Rendimento de produto aumentado

4.

Custo de contra medidas de qualidade-defeito reduzido

5. Taxa de operação da fábrica aumentada

5.

Custos de reprocesso reduzidos

6. Número de empregados reduzido

 

C

(Custo)

D

(Entrega)

1. Horas de trabalho de manutenção reduzidas

1.

Entregas atrasadas reduzidas

2. Custos de manutenção reduzidos

2.

Inventários de produtos reduzidos

3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitário

3.

Taxa de giro de inventário aumentada

diminuído)

4.

Inventário de partes sobressalentes reduzido

4.

Economia de energia (consumo unitário

 

diminuído)

S (Segurança)

M

(Moral)

1. Número de quebras acidentais reduzido

1.

Número de sugestões de melhoria aumentado

2. Número de outros acidentes reduzido

2.

Freqüência de atividades de pequenos grupos aumentada

3. Eliminação de incidentes de poluição

3.

Número de papéis de lição de um-ponto aumentado

4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais

4.

Número de irregularidades detectadas aumentado

estatutários

 

MELHORIA FOCADA NA PRÁTICA

Preparação mental e física apropriada é essencial antes de se começar qualquer projeto de melhoria focada. Times de melhoria devem se preparar das seguintes formas:

Compreender totalmente a filosofia da melhoria focada.

Compreender totalmente o significado de perdas e as razões por trás da melhoria de eficácia global.

Compreender bem o processo de produção, incluindo seus princípios teóricos básicos.

Coletar informações sobre falhas, problemas e perdas, e apontá-las no tempo certo.

Esclarecer as condições básicas necessárias para assegurar o funcionamento apropriado de equipamentos e definir claramente que fatores contribuem para sua condição ótima.

Compreender as técnicas necessárias para analisar e reduzir falhas e perdas.

Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente está acontecendo.

Adote uma aproximação macro

É mais importante em indústrias de processo identificar deficiências no processo como um todo que em itens de equipamentos individuais. A meta é melhorar a eficácia da planta. Por exemplo, para aumentar a capacidade de produção de um processo, investigue o processo todo e claramente identifique os subprocessos e equipamentos que geram gargalos. Este é um primeiro passo mais efetivo do que apressar-se em melhorar um equipamento que freqüentemente falha ou reduzir procedimentos de partida ou os períodos de manutenção. A Figura 3-1 mostra um exemplo de análise de capacidade de processo (PCA) previsto para aumentar a taxa de produção padrão em 10 por cento, quer dizer, de 400 toneladas/dia para 440 toneladas/dia.

Processo

Início Reação Transportar Filtrar Transportar Concentrar Armazenar Cristalizar Separar Transportar Peneirar
Início
Reação
Transportar
Filtrar
Transportar
Concentrar
Armazenar
Cristalizar
Separar
Transportar
Peneirar
Transportar
Fim
500 t/dia 440 t/dia 400 t/dia
500 t/dia
440 t/dia
400 t/dia

Figura 3-1. Exemplo de Análise de Capacidade de Processo

Neste caso, o time de melhoria primeiro estudou o subprocesso que causou o gargalo (o processo de separação), e identificaram um tópico de melhoria. Eles calcularam que se aumentassem a taxa de rotação em 5 por cento, e conseqüentemente, aumentassem a força centrífuga, diminuiriam o tempo de ciclo em 10 por cento. Como resultado das melhorias focadas, principalmente no sistema de controle elétrico, eles aumentaram a capacidade do processo em 10 por cento. Mais tarde, quando um aumento em demanda foi previsto, a capacidade geral de produção requerida cresceu para 500 toneladas/dia. O processo de filtração e o processo de separação agora se tornaram os gargalos. Melhorando a pré-cobertura dos filtros no processo de filtração diminuiu a freqüência de lavagem e aumentou a quantidade como resultado de um longo ciclo de filtração. No processo de separação, análises de falhas anteriores revelaram que quebras ou pequenas paradas devidas à quebra do eixo principal e mau funcionamento do descarregador abaixaram a taxa de operação em pelo menos 10 por cento. A instalação de sensores de não contato e a melhoria de rolamentos de eixos principais, eliminou completamente estas falhas e possibilitou o alvo de capacidade geral de produção de ser alcançado.

Começar assim, com uma aproximação macro e gradualmente proceder a uma análise cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e levar a resultados excelentes.

Ser “Zero-Orientado”

Uma grande característica do TPM é sua “zero-orientação”, que encoraja os times sistematicamente a reduzir todos os tipos de perdas à zero. A chave para zero perda é identificar e estabelecer ótimas condições como parte de um programa de manutenção autônoma. Para ter sucesso com este método, enfatize os seguintes pontos:

Meticulosamente detecte, exponha e elimine todas as pequenas falhas.

Estabeleça e mantenha condições básicas de equipamentos (limpeza, lubrificação, apertos), para então, identificar e estabelecer condições ótimas ou ideais.

Exaustivamente corrija todas as deficiências identificadas, levando em conta suas importâncias relativas.

Simplifique Equipamentos

Temendo perdas de produção devido a paradas e outros problemas, indústrias de processo adotaram o hábito de instalar unidades de apoio, tanques de prevenção, tubulações de desvio, e outros itens redundantes. Muito freqüentemente, equipamento que não é usado há muitos anos é simplesmente deixado de lado. Um programa inadequado de manutenção de prevenção (PM) também usualmente leva a duplicação e a alta capacidade de equipamento desnecessária. Ao desenvolver um programa positivo de equipamento e simplificação de processo pode eliminar muitos destes tipos de perdas e render os seguintes resultados:

Minimizando o equipamento mantido reduz a verificação diária e o trabalho de lubrificação.

Minimizando o equipamento mantido também reduz o número de horas de trabalho de paradas de manutenção e abaixa os custos de reparos.

Como menos potência elétrica e vapor são usados, se reduz o consumo específico.

Simplificando as tubulações complexas e disposição dos equipamentos se reduz o número de erros de operação.

Aumente o Nível de Tecnologia de Engenharia

A melhoria focada em plantas de processo geralmente requer um alto nível de tecnologia de engenharia. Em adição a melhoria de nível de tecnologia proprietária dos produtos de uma companhia, é necessário aumentar os padrões de engenharia química, termodinâmica, hidrodinâmica, metalúrgica, novos materiais, engenharia de instrumentação, engenharia de controle, engenharia econômica entre outros. Enquanto estas disciplinas não podem ser dominadas tão rapidamente, um programa energético de melhoria focada do TPM ajuda a aumentar os níveis nestas áreas expondo lacunas em conhecimento.

APROXIMAÇÃO PASSO-A-PASSO PARA A MELHORIA FOCADA

É mais fácil e mais efetivo conduzir atividades de melhoria passo-a-passo, documentando visualmente o progresso conforme avança. Esta metodologia tem as seguintes vantagens:

Todos podem ver o que está acontecendo e se interessarem ativamente no programa de melhoria focada.

Planos para tópicos individuais e times são desenvolvidos separadamente, mas integrados com as metas de toda a companhia para maximizar os resultados.

O comitê de melhoria focada pode mais facilmente monitorar o progresso e controlar o plano.

Fazendo apresentações e auditorias no acabamento de cada passo, facilita a consolidação de ganhos e sustenta o entusiasmo.

A Tabela 3-3 mostra o procedimento passo-a-passo completo, do Passo 0 (selecionar um tópico de melhoria) ao Passo 7 (consolidação de ganhos).

Passo 0: Selecionar um Tópico de Melhoria e Formar um Time de Projetos

Quando começar um projeto de melhoria focada, primeiro selecione um tópico, avalie as dificuldades, e então, registre o tema.

Tabela 3-3. Procedimento Passo-a-Passo para Melhoria Focada

Atividade/Passo

Esboço Detalhado

Passo 0: Selecionar tópico de melhoria

1. Selecione e registre um tópico

2. Forme times de projetos

3. Planeje atividades

Passo 1: Entender a situação

1. Identifique gargalos de processos

2. Meça falhas, defeitos e outras perdas

3. Use linhas de base para estabelecer alvos

e outras perdas 3. Use linhas de base para estabelecer alvos Passo 2: Expor e eliminar

Passo 2: Expor e eliminar anomalias

1. Diligentemente exponha todas as anomalias

2. Restaure deteriorações e corrija pequenas falhas

3. Estabeleça condições básicas de equipamentos

Passo 3: Analisar causas

1. Estratifique e analise as perdas

2. Aplique técnicas analíticas (análise de PM, FTA, etc.)

3. Empregue tecnologia específica, fabrique protótipos, conduza

experimentos

Passo 4: Planejar melhoria

1. Esboce propostas de melhoria e prepare desenhos

2. Compare custo-benefício das propostas e junte orçamentos

3. Considere efeitos prejudiciais e desvantagens

Passo 5: Implementar melhoria

1. Leve adiante planos de melhorias

2. Pratique a gestão antecipada (faça testes de operação e aceitação

formal)

3. Providencie instrução em equipamento melhorado, métodos de

operação, etc.

Passo 6: Verificar resultados

1. Avalie resultados em tempo, conforme o projeto de melhoria avança

2. Verifique se os alvos foram alcançados

3. Caso não, comece novamente no Passo 3 (analisar causas)

Passo 7: Consolidar ganhos

1. Prepare padrões de controle para sustentar os resultados

2. Formule padrões de trabalho e manuais

3. Dê informações ao programa de manutenção preventiva

Selecionando o Tópico

Embora seções e subseções em uma planta selecionem seus próprios tópicos, os temas devem se harmonizar com os objetivos da fábrica como um todo e com a política da companhia. Eles também devem lidar com processos e equipamentos dando atenção às maiores perdas tais como defeitos de qualidade recorrentes, reclamações “caras” dos clientes, altas taxas de subcontratos, retrabalho extensivo, ou sérios derramamentos de pó e vazamentos de líquidos. Comece com tópicos que renderão as maiores reduções de perdas. Lembre-se também, que o meio mais fácil de alcançar aceitação em um programa de melhoria focada é começar pelas áreas que produzem as maiores dores de cabeça na produção diária. Isto requerirá que gerentes visitem a área de produção para ganhar um entendimento mais claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta não é uma prática regular em sua companhia, agora é hora de adotá-la.

Decida-se em um Tipo de Melhoria

O próximo passo é classificar o tópico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de manutenção autônoma). Em indústrias de processo, com fontes de grande escala de contaminação, é extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois tipos de melhorias. É relativamente fácil fazer o orçamento de uma melhoria que busca lucros, porque o retorno nos investimentos é facilmente calculado, ele produz resultados altamente visíveis, e o período de retorno de capital é claro. A melhoria de suporte de manutenção autônoma, por outro

lado, aponta fontes de contaminação e lugares inacessíveis e é, no entanto, menos espetacular em efeitos. O benefício financeiro direto é pequeno comparado com o seu custo e leva mais tempo para ser pago por si próprio, o que o faz mais difícil de justificar economicamente. Se, porém, a fábrica usa um pequeno retorno como desculpa para adiar este tipo de melhoria, o programa de manutenção autônoma não irá além do estágio de limpeza. Isto pode facilmente acabar com o entusiasmo das pessoas e parar com o programa. O ambiente de trabalho permanecerá escuro, sujo e com mau cheiro, e empregados novos irão evitá-lo. Derramamento de pó e líquidos são as maiores causas de deterioração acelerada, então, dê alta prioridade à melhoria de suporte de manutenção autônoma. Os dois tipos de melhoria requerem métodos diferentes para o orçamento. A Tabela 3-4 mostra um método para planejar e orçamentar um sistema de melhoria focada para ambos os tipos de melhoria. Uma estrutura fixa orçamentária disponibiliza capital quando necessário para melhorias que buscam lucros. Fundos para melhorias de suporte de manutenção autônoma são destinados em grandes somas a cada orçamentação anual ou semestral.

Avalie Dificuldades

Após categorizar um tópico de melhoria, o próximo passo é acessar suas dificuldades contra critérios pré-definidos e decidir quem irá implementá-lo. A Tabela 3-5 é um exemplo de um sistema de classificação, mas cada indústria e local de trabalho deve desenvolver critérios que se ajustem às suas próprias características. Baseado nesta avaliação, decida quem será responsável por implementar o projeto de melhoria. Idealmente, todas as melhorias deveriam ser feitas pelas pessoas no curso de seus trabalhos diários como parte de atividades de manutenção autônoma. Isto evita contenção a respeito de quem será responsável pelo que. Quando lidando com tópicos difíceis, entretanto, forme times com um bom número de membros de várias seções, incluindo pessoas da produção, manutenção, projeção, engenharia, controle de qualidade, entre outros. Para certos tópicos, alguns times serão mais eficazes se eles também incluírem operadores e representantes de fabricantes de equipamentos.

Tabela 3-4. Sistema de Melhoria Focada

Tipo de Melhoria Focada

Tópico de Melhoria

Grau de Dificuldade

Responsabilidade

Busca

de

lucro,

fundos

de

Eliminação

total

de

Classificação A

Time de projeto Departamento de manutenção Times de manutenção autônoma

orçamento

ad

hoc

(quando

perdas

Classificação B

necessário)

 

Classificação C

Recurso de manutenção autônoma, fundos de grandes somas orçamentárias

Contra

medidas

em

Classificação A

Time de projeto Departamento de manutenção Times de manutenção autônoma

fontes

de

Classificação B

contaminação

e

Classificação C

 

lugares inacessíveis

 

Tabela 3-5. Amostra de Critérios para Acessar Dificuldades

Classificação

 

Critério de Avaliação

 

1. Perdas e problemas que afetam muitos departamentos

2. Maiores fontes de derramamentos e vazamentos sem verificação há muitos anos

A

3. Problemas sérios, urgentes que causam atraso na entrega, reivindicações significantes por

parte do cliente, etc.

 

4. Problemas complexos que requerem um alto nível de tecnologia de engenharia

5. Melhorias previstas para custar $40.000 ou mais

 

1. Perdas e problemas restritos a um único departamento; fontes de contaminação de meio

 

severas

B

2.

Correção de pontos fracos em equipamentos tais como força estrutural, construção,

materiais, etc.

 

3.

Melhorias que requerem um nível intermediário de tecnologia de engenharia e previsão para

custo entre $8.000 e $40.000

 

1. Perdas que os operadores podem eliminar com instruções e assistência

C

2. Melhorar lugares inacessíveis que dificultam operações, inspeções e lubrificação de rotina

3. Eliminando fontes de contaminação sem modificações principais do equipamento

A Tabela 3-4 mostra o departamento de manutenção do equipamento como responsável por projetos de melhorias da classificação B, esta não é uma regra inquebrável. Por exemplo, o controle de qualidade ou departamento de segurança de qualidade pode tomar conta das melhorias tidas como perdas de qualidade, enquanto o departamento de produção ou engenharia pode lidar com elas somando valores ou simplificando processos.

Registre o Tópico

Após selecionar um tópico e formar o grupo responsável por implementá-lo, o grupo deve registrar o tópico. Para assegurar que projetos de melhoria focada tenham ímpeto suficiente, um comitê de melhoria focada ou escritório deve cuidar de tarefas como coordenar tópicos, proteger orçamentos, monitorar progresso, arranjar auditorias e manter melhorias por padronização. Para esclarecer onde fica a responsabilidade por projetos, indique se a melhoria será feita por um time de projeto ou um departamento regular, ou como parte de atividade de manutenção autônoma. A Figura 3-2 é um exemplo de um formulário de registro de tópico.

FORMULÁRIO DE REGISTRO DE TÓPICO

Para: Presidente, Comitê de Melhoria Focada

De: Seção de Produção Nº. 1, Departamento de

Produção Data: 20 de Dezembro de 1989 Tópico: Contra medidas contra corpos estranhos

Preparado por: W. Batchelor Responsável: Time de projeto

em transportadores de produtos Tipo de Perda: Perda de qualidade

Membros: Wilson

Duração planejada: De Janeiro de 1990 a Março

Majewski

de 1990

Klein

Líder: Sperber Reuniões Marcadas: 13:00 – 15:00 toda sexta-feira

Figura 3-2. Amostra de Formulário de Registro de Tópico

Planeje a Atividade

Planeje as atividades para levarem de três a seis meses para completar todos os passos. Se um projeto durar muito, ele pode facilmente ser reprovado e produzir resultados desapontadores.

Passo 1: Entender a Situação

Use análise de capacidade de processo para identificar as maiores perdas e gargalos no processo global. Quando identificar perdas, fique atento a perdas de energia e outras perdas peculiares ao seu processo em adição às oito maiores perdas. Tenha metas que sejam tão altas quanto possível sem que sejam completamente inalcançáveis.

Passo 2: Expor e Eliminar Anomalias*

Experiências passadas mostram que a maioria das perdas têm origem tanto na deterioração como nas falhas para estabelecer e manter as condições básicas que asseguram o funcionamento apropriado do equipamento (por exemplo, limpeza, lubrificação, verificações de rotina, aperto de parafusos). Antes de aplicar qualquer técnica analítica complexa, elimine todas as pequenas falhas e efeitos da deterioração. Semelhantemente, tenha certeza de que procedimentos como limpeza, lubrificação, e apertos estão sendo seguidos para estabelecer as condições básicas. Durante este passo, gradualmente construa a figura da condição ótima do equipamento e dos processos. Isto ajudará a identificar a direção e alvos específicos para melhorias.

Passo 3: Analisar Causas

Use equipamentos como câmeras de vídeo de alta velocidade para analisar movimentos rápidos ou gravar observações longas. Baseie as análises de causas firmemente no local de trabalho e no equipamento. Ao analisar causas, use todas as técnicas apropriadas. Para casos

que envolvem tecnologia de engenharia específica, recrute os fabricantes de equipamentos de ajuda (mas não se torne totalmente dependente deles).

Passo 4: Planejar Melhorias

Durante o esboço e desenvolvimento das propostas, formule várias alternativas. Nunca rejeite qualquer idéia neste estágio. Para melhores resultados, não limite a participação a um ou dois membros do pessoal de engenharia ou passe a responsabilidade para os fabricantes ou outros experts. Quanto mais altas as qualificações técnicas de uma pessoa, mais provavelmente ele ou ela tomará decisões arbitrárias e evitará mudanças, mesmo que esteja errado(a). Vigie cuidadosamente melhorias que possam criar problemas novos. Por exemplo, aumentando a capacidade de um processo pode fazer com que ele produza produtos defeituosos, e aumentando a qualidade do produto a um nível altamente desnecessário pode levar a um consumo excessivo de energia. Quando planejar melhorias, cuidadosamente considere o possível uso de novos materiais.

* Se você já está corrigindo condições anormais satisfatoriamente nos três primeiros passos do programa de manutenção autônoma, proceda ao Passo 3 (analisar causas).

Passo 5: Implementar Melhorias

É crucial que todos no local de trabalho entendam e aceitem as melhorias sendo

implantadas. Se melhorias forem feitas de maneira forçada, elas nunca obterão suporte apropriado. Particularmente quando melhorando métodos de trabalho, consulte e informe cada estágio a todos do local de trabalho. Quando uma fábrica possui mais de uma máquina ou unidade do mesmo tipo, comece implantando a melhoria em uma unidade, depois estenda a melhoria para as outras após verificar os resultados. (Este procedimento é conhecido em TPM como “posicionamento lateral”.)

Passo 6: Verificar Resultados

Se você não alcançar um alvo, é importante perseverar e ser flexível – não fique preso a idéia do plano original. Monitore os resultados do estágio de implementação e detalhe as melhorias que foram as mais efetivas, junto com os motivos de porque foram as mais efetivas. Mostrando este tipo de informação nos tabelões de atividade de melhoria focada em toda a companhia ajuda a assegurar em toda a área os benefícios da experiência do time.

O comitê de melhoria focada ou coordenação deve projetar um conveniente painel para

listar todos os projetos de melhoria, monitorando seu progresso, e assegurando que os ganhos

obtidos em cada passo são mantidos firmemente no lugar. A Tabela 3-6 mostra um exemplo.

Tabela 3-6. Amostra de Gráfico de Controle de Itinerário de Melhoria Focada

Passo 1: Passo 2: Passo 3: Tabela de Controle de Itinerário de Melhoria Focada Entender
Passo 1:
Passo 2:
Passo 3:
Tabela de Controle de
Itinerário de Melhoria
Focada
Entender a situação
Expor e eliminar anomalias
Analisar causas
Passo 4:
Passo 5:
Passo 6:
Passo 7:
Planejar melhoria
Implementação
Verificar resultados
Consolidar ganhos
Valor
Valor
Itinerário (meses)
Aval. de Resultados
Perda
Resp.
Título do Tópico
Atual
Alvo
1. Prevenir corpo estranho
Time de
Plano
Desperdício
Desperdício
em sistema de transporte
Qualidade
Projeto
80
de produto
10 Real
2. Melhorar a construção do
Plano
Falha
2 anos
rolamento do eixo principal do
Manutenção
50 h
Real
separador de produto
Plano
3.
Real

Passo 7: Consolidar Ganhos

Melhorias baseadas em restauração de deterioração ou estabelecimento de condições básicas podem facilmente ser perdidas. É importante mantê-las no lugar por meio de verificações periódicas e padrões de manutenção. Após melhorar métodos de trabalho, é importante padronizá-los para prevenir que as pessoas voltem a usar velhos hábitos. Semelhantemente, faça uma auditoria no final de cada passo e tome ações apropriadas para assegurar que os ganhos obtidos até aquele passo sejam mantidos. Uma auditoria requer que os membros do time reflitam em seu progresso e considerem os próximos passos cuidadosamente antes de seguir em diante.

TÉCNICAS ANALÍTICAS PARA MELHORIAS

O TPM tem como meta o definitivo – zero perda e zero quebra – então ele nunca exclui

nenhum método que possa ajudar a alcançar este fim. Mesmo que este livro se dirija a melhoria

focada em indústrias de processo, não há problema em usar técnicas comumente usadas em outras indústrias onde elas são apropriadas para o tópico de melhoria. Melhorias focadas são feitas mais tranqüilamente se membros do time responsável aprenderem técnicas analíticas básicas antes da implementação das melhorias, lendo livros ou indo a seminários. Alguns métodos analíticos úteis em melhoria focada incluem:

Análise PM (fenômenos são analisados em termos de seus princípios físicos)

Análise dos 5 porquês (também chamada de “análise do por quê - por quê”)

Análise da árvore de falhas (FTA)

Análise do modo de falha e efeito (FMEA)

Engenharia industrial (IE)

Análise de valor (VA)

Produção na-hora-certa (JIT) (sistema de produção Toyota)

As sete ferramentas originais CQ e as sete novas ferramentas CQ (também chamadas de sete ferramentas de gerenciamento)

Técnicas analíticas são ferramentas usadas para apontar todas as causas de falhas,

defeitos de qualidade, e outros dentro de um grande número de fenômenos complexos, inter- relacionados. Como mencionado antes, eles podem terminar requerendo um alto nível de tecnologia de engenharia específica. Tenha certeza que os times rotineiramente baseiem qualquer análise em informação coletada no local do problema, de acordo com as “três realidades” – a localidade real, o objeto real, e o fenômeno real.

A Tabela 3-7 mostra como algumas das mais comuns técnicas analíticas são aplicadas.

Uma técnica (análise PM) é descrita com mais detalhes abaixo.

Tabela 3-7. Técnicas Analíticas Comuns

Tabela 3-7. Técnicas Analíticas Comuns

Técnica Técnica Estudos deAnálise Estudos deAnálise PM PM Análise - deFMEA Falha Análise - deFMEA
Técnica
Técnica
Estudos deAnálise
Estudos deAnálise
PM
PM
Análise - deFMEA Falha
Análise - deFMEA Falha
Análise de Árvore de Evento
Análise de Árvore de Evento
Operabilidade
Operabilidade
Árvore
Árvore
Dedutivo/
Dedutivo/
Princípio analítico
Princípio analítico
Dedutivo
Dedutivo
Indutivo
Indutivo
Dedutivo
Dedutivo
Indutivo
Indutivo
indutivo
indutivo
Qualitativo/ Qualitativo/ Resultado analítico Resultado analítico QualitativoQualitativo QualitativoQualitativo
Qualitativo/
Qualitativo/
Resultado analítico
Resultado analítico
QualitativoQualitativo
QualitativoQualitativo
Quantitativo
Quantitativo
Quantitativo
Quantitativo
Quantitativo
Quantitativo
(Influências,
(Influências,
Nível mais alto
Nível mais alto
(Influências)
(Influências)
efeitos)
efeitos)
Evento mais
Evento mais
Bem
Bem
Acidentes
Acidentes
(acidentes,
(acidentes,
importante
importante
sucedido
sucedido
pequenos
pequenos
explosões)
explosões)
Acidentes
Acidentes
Fenômeno
Fenômeno
médios
médios
Nível intermediário (taxa
Nível intermediário (taxa
Efeito
Efeito
Fenômeno
Fenômeno
desencade
desencade
de fluxo, mudanças de
de fluxo, mudanças de
intermediário
intermediário
ador
ador
pressão)
pressão)
Acidentes
Acidentes
Não
Não
maiores
maiores
sucedidos
sucedidos
Nível mais baixo
Nível mais baixo
Perda
Perda
Falha de
Falha de
(válvula, falha de
(válvula, falha de
crônica
crônica
(Causas,
(Causas,
elemento
elemento
Causas
Causas
bomba)
bomba)
contra
contra
medidas)
medidas)
Fenômeno
Fenômeno
Pequena
Pequena
Modo de
Modo de
anormal
anormal
falha
falha
falha
falha

Análise PM

Análise PM é uma técnica usada para analisar fenômenos como falhas ou defeitos de processo em termos de seus princípios físicos e elucidar os mecanismos por trás daqueles fenômenos em relação as quatro variáveis de produção (equipamento, materiais, pessoas, e métodos). É uma boa técnica para “atacar” perdas crônicas. (Ver Figura 3-3)

Fenômeno

Físico

Mecanismo

4Ms*

P M
P
M

* 4Ms = Equipamento, materiais, pessoas e métodos

Figura 3-3. Análise PM

Características da Análise PM e Cuidados com Seu Uso

Análise PM é especialmente feita para trabalhar com perdas que aparecem de uma variedade de problemas complexos, causas inter-relacionadas, problemas difíceis que resistem a repetidas tentativas de solução por outros métodos; e problemas crônicos que prometem consumo-de-tempo em suas soluções. Por esta razão, times de melhoria freqüentemente usam a análise PM quando procuram por uma melhoria definitiva – para reduzir a taxa de defeito de 0.5 por cento para zero, por exemplo. Quando a taxa de ocorrência de perdas e falhas é tão alta quanto um nível de 5 a 10 por cento, times devem primeiro reduzir o nível usando métodos convencionais tais como restauração de todos os sinais de deterioração, estabelecer condições básicas, e aplicar a análise dos 5 porquês. A análise PM é apropriada somente quando estes métodos não estiverem mais dando resultados. (Ver Figura 3-4.)

Taxa de defeito Taxa de falha Use técnicas convencionais (análise dos 5 porquês, etc.) Aplique
Taxa de defeito
Taxa de falha
Use técnicas convencionais (análise
dos 5 porquês, etc.)
Aplique a análise PM
5 - 10 %
0,5%
0

Figura 3-4. Aplicação Correta da Análise PM

Os Passos da Análise PM

Os oito passos seguintes esboçam atividades de melhoria usando a análise PM. O sucesso somente ocorre se observações forem bem feitas nos fenômenos reais e analisados em termos de leis físicas e princípios.

Passo 1: Clarifique Fenômenos

Divida os fenômenos de acordo com o tipo. Para entender um fenômeno precisamente, estude como ele se manifesta, onde e quando ocorre – no local. Não tente adivinhar ou teorizar.

Conheça cuidadosamente os diferentes tipos de fenômenos e variações em ocorrências em diferentes partes do equipamento.

Passo 2: Investigue Princípios Físicos Envolvidos

Analise o problema em termos de leis físicas e princípios que o governam. Descreva como o problema ocorre – a mecânica de sua origem. Não o descreva em termos de possíveis causas. Por exemplo, a barra do pistão em um cilindro de ar pode parar pela metade por várias razões. Uma análise física descreve o que realmente ocorre em termos físicos: a resistência recebida pela barra é maior do que sua força de avanço.

Passo 3: Identifique as Condições que Produzem o Problema

Aponte todas as condições que consistemente aumentam o problema. Que condições devem ser apresentadas para que o problema se manifeste? No exemplo do cilindro de ar, há duas condições que podem causar o problema: (1) A força de movimento da barra é baixa. (2) A resistência recebida pela barra é alta.

Passo 4: Considere as variáveis de Produção

Investigue a relação entre condições estabelecidas no passo anterior e as variáveis de produção (equipamentos, materiais, pessoas, e métodos). Sistematicamente liste todos os fatores que possam estar envolvidos na produção destas condições. Por exemplo, se a força de movimento da barra é baixa, o ar pode não estar chegando ao pistão. Neste caso a pressão do ar pode ser baixa, a mangueira de ar deve estar com mau funcionamento, deve haver um entupimento ou vazamento na junta, ou pode haver vazamento de ar dentro do cilindro causado por um número de anomalias possíveis na vedação, na junta, no anel-O, na bucha entre outros. Todos estes fatores potenciais devem ser enumerados e investigados.

Passo 5: Determine Condições Ótimas

Baseado em objetos reais, desenhos, e padrões, determine as condições ótimas para cada fator causal. Idealmente, que condições, se presentes, irão prevenir este problema de ocorrer? Por exemplo, os valores padrões para condições do processo são identificados? Existem práticas que irão assegurar que eles sejam seguidos?

Passo 6: Investigue Métodos de Mensuração

Determine os meios mais confiáveis de medir as lacunas entre as condições causais e seus valores ideais.

Passo 7: Identifique Deficiências

Liste todos os fatores que se desviam do ótimo e qualquer pequena falha acidental ou anomalia. Usando os métodos identificados no passo anterior, faça uma pesquisa dos processos relevantes e mecanismos e identifique todos as condições de desvios.

Passo 8: Formule e Implemente um Plano de Melhoria

Desenvolva e implemente um plano para correção de cada deficiência e controle ou elimine ocorrências.

Pontos Chave no Desempenho da Análise PM

Do passo 1 ao 4 está representado o primeiro estágio de uma análise PM. Ao fazer os passos 3 e 4, é essencial observar a fábrica e os equipamentos do local. Preparar um desenho

estrutural tridimensional é extremamente importante para que seja feito um trabalho analítico enquanto a fábrica ainda está trabalhando continuamente. Perdas crônicas são freqüentemente causadas por fatores que têm sido consistentemente “não olhados”. Para chegar nestas raízes escondidas dos problemas, a análise PM é especificamente usada para expor todos os fatores de contribuição possíveis. Não exclua nenhum

fator quando considerar a relação entre as condições que aumentam o problema e as variáveis de produção. Tome cuidado para não jogar um balde de água fria nas idéias de ninguém. Se você omitir fatos neste estágio, o plano de melhoria será incompleto e o problema pode não ser erradicado.

A chave para o segundo estágio da análise PM é determinar as condições ótimas ou

padrões e verificar como eles estão se desviando da situação ideal. Por exemplo, você não pode tomar a ação correta se não conhecer os valores ótimos das propriedades físicas (viscosidade, concentração, pH, tamanho da fibra, e conteúdo de umidade) e os valores padrões dos fatores que os influenciam (temperatura, pressão, grau do vácuo, velocidade do fluxo, taxa do fluxo, entre outros). O mesmo se aplica ao desempenho, precisão, capacidade, e outros atributos das

máquinas, unidades estáticas, catalisadores, etc. Selecionar instrumentos de mensuração e técnicas para verificar discrepâncias entre condições ideais e padrão é também importante e requer considerável investigação e preparação. Alguns tópicos podem requer o uso de aparatos de teste de reconstrução ou outros equipamentos que não estejam disponíveis dentro da companhia, e você deve considerar o arrendamento do equipamento ou contratar uma agência externa comissionadora para fazer o trabalho.

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE FALHA-PERDA

Para alcançar zero falhas, é essencial descobrir todos os defeitos escondidos em condições de equipamentos. As seis medidas descritas abaixo são designadas para lidar com estes defeitos uma vez que foram expostos.

As Seis Medidas de Zero - Quebra

1. Eliminar deterioração acelerada estabelecendo condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação e apertos). A atividade mais básica é estabelecer e manter as condições mínimas requeridas para manter o equipamento funcionando – quer dizer, mantê-lo limpo, bem lubrificado, e seguramente apertado. Falhas são menos prováveis em equipamentos descontaminados e bem lubrificados e que não contenham partes soltas.

2. Eliminar deterioração acelerada cumprindo as condições de uso. O equipamento é

projetado para uso sob certas condições, e estas devem ser seguidas. Por exemplo, bombas são projetadas para trabalhar com materiais de certas propriedades a certas pressões, viscosidades,

temperaturas, entre outros. Operá-las sob condições diferentes é provável que causem deterioração acelerada, enormemente diminua seu período de vida, e resulte em falhas inesperadas.

O mesmo se aplica aos catalisadores. Usando-os sob condições que não foram projetados

produz mudanças anormais nos produtos sendo tratados, adversamente afetando o resto do processo de produção, e levando a falhas no processo (entupimentos e outros) e falhas de qualidade. É particularmente importante em indústrias de processo operar toda a maquinaria, equipamento estático, catalisadores, e outros de acordo com suas especificações para minimizar a possibilidade de maiores acidentes.

3. Restaurar equipamento para suas condições ótimas através da restauração da

deterioração. Deterioração de equipamento dá-se de duas formas: acelerada e natural. Deterioração acelerada é uma causa artificial de falha que aparece quando condições básicas do

equipamento não são mantidas ou quando condições de uso não são atendidas. Usualmente acontecem rapidamente. Deterioração natural é uma forma gradual de deterioração devido a fatores como desgaste, corrosão e mudanças de propriedades dos materiais. Isto pode resultar

em uma sucessão de falhas, começando pela parte mais fraca do equipamento. Por exemplo, se a junta estiver gasta, um vazamento de carcaça da bomba não será consertado muitas vezes a menos que seja reposto o conjunto. Repor a junta não ajudará se o eixo estiver gasto, já que isto causa rápido desgaste da junta. Desgaste desigual do eixo e da junta é inevitável a menos que a deterioração excessiva do rolamento seja prevenido.

O modo mais rápido de se alcançar zero falhas é examinar cada parte do equipamento,

medir seu grau de deterioração precisamente, e adotar uma metodologia balanceada de restauração de deterioração. A metodologia de “extinção de fogo” (lida com problemas ao surgirem, sem saber a causa raiz) não é boa de forma alguma. Para alcançar zero falhas, você deve detectar e prever deterioração precisamente – através de parada de manutenção e manutenção preditiva – como parte de um sistema de manutenção planejada. O Capítulo 5 comenta sobre este aspecto de redução de perda-falha em detalhes.

4. Restaurar processos para suas condições ideais abolindo ambientes que causem

deterioração acelerada. Em muitas indústrias de processo, é impossível ler exatamente o nível de óleo ou checar parafusos soltos porque pó espalhado e vazamento de fluídos as contaminaram. Correias V e correntes estão cobertas por poeira, e motores estão endurecidos com sujeira e fuligem. Um ambiente como este é um local perfeito para a deterioração acelerada. Atividades de manutenção autônoma são de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada têm como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminação. É vital limpar e controlar ambientes que encorajem deterioração acelerada. Se não, não será possível manter as condições básicas do equipamento e observar as condições apropriadas de uso.

5. Aumentar o tempo de vida do equipamento corrigindo pontos fracos. Equipamento

de operação sob condições estressantes, tais como alta velocidade de rotação, altas cargas, e freqüentes paradas e partidas (por exemplo, em centrífugas do tipo suspenso) resultam em falhas devido à quebra de eixos, danificação de rolamentos, entre outros. Observando a carga correta, o tempo de ciclo, e outras condições de uso não é o suficiente para trabalhar com estes tipos de problemas e falhas. Em tais casos, pode ser necessário mudar o material ou dimensões dos eixos ou a construção de rolamentos. O único meio de alcançar zero quebra sem corrigir os pontos fracos do projeto tais como força insuficiente, materiais inadequados, ou defeitos estruturais, é diminuir o intervalo entre serviços periódicos, o que pode resultar em contas de manutenção extravagantes.

6. Eliminar falhas inesperadas melhorando habilidades de operação e manutenção.

Mesmo que o equipamento seja extremamente confiável, quebras inesperadas podem ocorrer como resultado de erros de operação ou erros de reparos. Departamentos de produção devem cultivar as habilidades dos operadores para detectar anomalias em estágios antecipados, pedindo a eles para manter as condições básicas e inspecionar o equipamento usando seus cinco sentidos. Melhorando seus conhecimentos de inspeção e operação também eliminarão erros de

operação. Enquanto isso, departamentos de manutenção devem dar suporte às atividades de manutenção autônoma dos operadores, criar uma inspeção periódica e um sistema de serviço que evite omissões e duplicidades, e capacite técnicos de manutenção a dominar os conhecimentos mais avançados de manutenção em seus papéis como “médicos de equipamento”. Sensitividade humana – a habilidade de reconhecer quando algo está errado – é vital em ambos, pessoal de produção e manutenção. A meta de zero falhas não pode ser alcançada se as pessoas falharem em estimular esta capacidade.

A Figura 3-5 esboça as razões por trás das seis medidas de zero quebra e mostra os

papéis distintos dos departamentos de operação e manutenção.

AS SEIS MEDIDAS DE ZERO QUEBRAS Estabelecer Cumprir com Condições de Uso Restaurar Deterioração Condições
AS SEIS MEDIDAS DE ZERO QUEBRAS
Estabelecer
Cumprir com
Condições de Uso
Restaurar Deterioração
Condições Básicas
Detectar e Prever Deterioração
1. Limpeza – Eliminar
1. Estabeleça condições de
Restaurar e Prevenir
Deterioração
1. Verifique os processos
1. Avalie e priorize
causas de deterioração
operação e manuseio –
usando os cinco sentidos e
equipamentos (selecione
acelerada
estabeleça valores para
identifique áreas de
deterioração
equipamentos PM)
pressão, grau de vácuo,
2.
Apertos – verificar porcas
2.
Prepare diários de
temperatura, concentração,
e
parafusos prevenindo
2. Verifique equipamentos
partes soltas
viscosidade, conteúdo de
umidade, tamanha da fibra,
usando os cinco sentidos e
identifique partes deterioradas
equipamentos
-Registros de controle de
equipamento
3. Lubrificação
etc.
3. Prepare padrões de
-Otimize intervalos de serviço
Lubrificar onde necessário
2.
Padronize métodos de
verificação de patrulha
3. Padronize procedimentos de
e
substituir lubrificantes
operação e manuseio –
periódica
inspeção periódica
sujos
prepare manuais e
4. Prepare inspeção periódica e
providencie um OJT
-Prepare um calendário de
manutenção anual
Melhorar sistemas de
padrões de reposição
-Informatize o processamento
lubrificação
3. Padronize tarefas de
5. Estabeleça e padronize
de informações
ajustes/colocação
• Padronizar tipos de
horários de substituições e
4. Padronize tarefas de
lubrificantes
• Liste pontos de ajuste
restaurações, como por
montagem, desmontagem, e de
exemplo:
substituição
4. Prepare padrões de
• Melhore métodos de ajuste
5. Melhore os métodos de
limpeza, verificação, e
• Horários de lavagem de filtro
4. Padronize procedimentos
trabalho para inspeção,
lubrificação
de início de processo e
paradas
• Tempos de ciclos para
catalisadores, etc.
substituição e reparos
6. Mantenha o controle de
• Horários de limpeza de
peneira
materiais de manutenção e
sobressalentes
-Padronize e centralize
6. Planeje técnicas para
reconhecimento de sinais de
-Projete padrões de controle de
inventários
anomalias em processos
7. Mantenha controle de
7. Formule padrões de
condições de monitoramento –
especifique medidas e melhore
equipamentos de mensuração
desenhos e informação –
compartilhe e centralize
informação; melhore técnicas
de recuperação
Departamento de Produção
1. Verificação e lubrificação diária
2. Operação e manipulação
3. Detecção antecipada de anomalias
4. Ajustes de colocações
5. Pequenas melhorias para fontes de contaminação e
lugares inacessíveis

Figura 3-5. As Seis Medidas de Zero Quebras

Abolir Ambientes que Abolir Ambientes que Corrigir Pontos Corrigir Pontos Melhorar Habilidades de Operação e
Abolir Ambientes que
Abolir Ambientes que
Corrigir Pontos
Corrigir Pontos
Melhorar Habilidades de Operação e Manutenção
Melhorar Habilidades de Operação e Manutenção
Causam Deterioração
Causam Deterioração
Fracos no Projeto
Fracos no Projeto
Assegurar Operação e
Assegurar Operação e
Assegurar Reparos Sem
Assegurar Reparos Sem
Acelerada
Acelerada
Manipulação Correta
Manipulação Correta
Erros
Erros
1. 1.
Contra medidas para
Contra medidas para
1. 1.
Elimine pontos fracos
Elimine pontos fracos
1. 1.
Prevenir erros de operação e
Prevenir erros de operação e
1. 1.
Prevenir erros de reparo
Prevenir erros de reparo
maiores fontes de
maiores fontes de
inerentes em equipamentos
inerentes em equipamentos
manuseio
manuseio
• •
Analisar falhas recorrentes
Analisar falhas recorrentes
contaminação contaminação
como resultado de defeitos no
como resultado de defeitos no
- -
Preparar manuais detalhando
Preparar manuais detalhando
• •
Melhorar métodos de reparo
Melhorar métodos de reparo
-Exponha as fontes de
-Exponha as fontes de
projeto ou na fabricação
projeto ou na fabricação
mudanças em propriedades
mudanças em propriedades
• •
Padronizar seleção de
Padronizar seleção de
contaminação contaminação
-Dimensões, força
-Dimensões, força
físicas e condições de
físicas e condições de
materiais
materiais
-Faça uma inspeção geral de
-Faça uma inspeção geral de
-Materiais
-Materiais
operação
operação
• •
Padronizar peças e
Padronizar peças e
locais com geradores de pó
locais com geradores de pó
-Construção de
-Construção de
- -
Mostrar valores de ajustes
Mostrar valores de ajustes
sobressalentes
sobressalentes
-Faça uma inspeção geral de
-Faça uma inspeção geral de
equipamentos, de partes
equipamentos, de partes
corretos em equipamento
corretos em equipamento
• •
Formular padrões de trabalho
Formular padrões de trabalho
equipamentos que coletem pó
equipamentos que coletem pó
-Formato (calhas gradiente,
-Formato (calhas gradiente,
- -
Introduzir mais controles
Introduzir mais controles
• •
Preparar padrões de ordem
Preparar padrões de ordem
e e
estejam disponíveis
estejam disponíveis
etc.)
etc.)
visuais
visuais
de trabalho
de trabalho
-Reduza fontes de
-Reduza fontes de
-Resistente à corrosão
-Resistente à corrosão
- -
Marcar tubulações com
Marcar tubulações com
2. 2.
Prevenir aceitação de erros
Prevenir aceitação de erros
derramamento de poeira,
derramamento de poeira,
-Resistente à desgaste
-Resistente à desgaste
direção e conteúdo de fluxo
direção e conteúdo de fluxo
• •
Fortalecer habilidades de
Fortalecer habilidades de
vazamentos de líquidos e gás
vazamentos de líquidos e gás
2. 2.
Melhore a resistência para
Melhore a resistência para
- -
Indicar se as válvulas estão
Indicar se as válvulas estão
supervisão
supervisão
-Remova materiais acumulados
-Remova materiais acumulados
condições ambientais
condições ambientais
abertas ou fechadas
abertas ou fechadas
• •
Formular padrões de
Formular padrões de
de prédios e estruturas
de prédios e estruturas
-Melhore a pintura de
-Melhore a pintura de
- -
Providenciar demonstração
Providenciar demonstração
aceitação
aceitação
2. 2.
Contra medidas para lugares
Contra medidas para lugares
anticorrosão
anticorrosão
clara em instrumentos de
clara em instrumentos de
• •
Estabelecer um sistema de
Estabelecer um sistema de
importantes inacessíveis
importantes inacessíveis
-Investigue novos materiais
-Investigue novos materiais
mensuração
mensuração
aceitação de manutenção e
aceitação de manutenção e
-Identifique pontos que sejam
-Identifique pontos que sejam
resistentes à corrosão
resistentes à corrosão
- -
Indicar direções de rotação
Indicar direções de rotação
operação
operação
difíceis de se verificar e medir
difíceis de se verificar e medir
-Considere novas linhas de
-Considere novas linhas de
- -
Empregar prova de erro e
Empregar prova de erro e
3. 3.
Prevenir erros de teste de
Prevenir erros de teste de
-Identifique áreas de disposição
-Identifique áreas de disposição
materiais
materiais
etiquetas
etiquetas
operação
operação
pobre pobre
3. 3.
Melhore os processos de
Melhore os processos de
2. 2.
Prevenir erros ao lidar com
Prevenir erros ao lidar com
• •
Padronizar procedimentos de
Padronizar procedimentos de
-Melhore os lugares
-Melhore os lugares
gargalo – introduza medidas
gargalo – introduza medidas
anomalias
anomalias
teste de operação
teste de operação
inacessíveis inacessíveis
para prevenir sobrecarga
para prevenir sobrecarga
- -
Padronizar procedimentos
Padronizar procedimentos
• •
Preparar listas de verificação
Preparar listas de verificação
3. 3.
Dê suporte a melhorias da
Dê suporte a melhorias da
4. 4.
Adote medidas para
Adote medidas para
para o manuseio de anomalias
para o manuseio de anomalias
manutenção autônoma em
manutenção autônoma em
prevenir ocorrências de
prevenir ocorrências de
- -
Padronizar técnicas de
Padronizar técnicas de
fontes de contaminação e
fontes de contaminação e
maiores falhas
maiores falhas
prevenção
prevenção
lugares inacessíveis
lugares inacessíveis
3. 3.
Assegurar trabalho seguro
Assegurar trabalho seguro
- -
Instalar fechaduras internas
Instalar fechaduras internas
de segurança
de segurança
- -
Indicar se os interruptores
Indicar se os interruptores
estão ligados ou não
estão ligados ou não
- -
Providenciar treinamento de
Providenciar treinamento de
prevenção de acidente e
prevenção de acidente e
melhorar a consciência
melhorar a consciência
individual de perigo
individual de perigo
Departamento de Manutenção
Departamento de Manutenção
1. 1.
Verificação e inspeção periódica
Verificação e inspeção periódica
2. 2.
Serviços periódicos
Serviços periódicos
3. 3.
Melhoria de maiores fontes de contaminação e
Melhoria de maiores fontes de contaminação e
lugares inacessíveis
lugares inacessíveis
4. 4.
Melhoria de equipamentos
Melhoria de equipamentos
5. 5.
Prevenção de recorrência e análise de falhas
Prevenção de recorrência e análise de falhas
6. 6.
Teste de operação e aceitação
Teste de operação e aceitação

Quatro Fases para Zero Quebra

Como mostra a Figura 3-5, as seis medidas de zero quebra discutidas acima vinculam uma enorme quantia de trabalho. Tentativas de acelerar um programa de redução de falhas ao colocar todas as seis contramedidas em efeito simultaneamente é contra produtivo. Implementar um sistema de manutenção planejada antes de estabelecer condições básicas – quando o equipamento ainda está sujo, porcas e parafusos estão soltos ou faltando, e equipamentos de lubrificação não estão funcionando apropriadamente – freqüentemente leva a falhas antes que o próximo serviço esteja pronto. Para prevenir tais falhas seria necessário fazer o intervalo de serviço menor, e todo o ponto do programa de manutenção planejada seria perdido. Apressar-se em manutenção preditiva é igualmente arriscado. Muitas companhias adquirem equipamento e software de diagnóstico que monitora as condições, enquanto negligencia atividades básicas de manutenção. É impossível, porém, prever intervalos ótimos de serviço em um ambiente onde há deterioração acelerada e erros de operação permanecem sem verificação. O modo mais efetivo de alcançar alvos de zero quebras é implementar as seis medidas nas seguintes quatro fases. (Ver Tabela 3-8.)

Tabela 3-8. Zero Quebras em Quatro Fases.

Fase 1 Estabilizar Intervalos de Falhas

1. Estabelecer condições básicas limpando, lubrificando e fazendo apertos

2. Expor anomalias e restaurar a deterioração

3. Esclarecer condições de operação e cumprir com condições de uso

4. Abolir ambientes que causem deterioração acelerada (eliminar ou controlar

maiores fontes de contaminação)

5. Estabelecer verificação diária e padrões de lubrificação

6. Introduzir controles visuais extensivos

Fase 2 Aumentar a Vida do Equipamento

1. Avaliar equipamento para selecionar itens de PM (priorizar tarefas de manutenção)

2. Classifique falhas de acordo com a seriedade

3. Prevenir que maiores quebras recorram

4. Corrigir pontos fracos nos projetos dos equipamentos

5. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operação e reparos

6. Atualizar habilidades de ajustes e montagem

Fase 3 Periodicamente Restaurar a Deterioração

1.

Construir um sistema periódico de manutenção

Fazer serviços periódicos

Fazer inspeção periódica

Estabelecer padrões de trabalho

Controlar material sobressalente

Controlar informação

Computadorizar processamento de informação de manutenção

2.

Reconhecer sinais de anomalias no processo e detectar anomalias

antecipadamente

3.

Lidar com anomalias corretamente

Fase 4 Prever a Vida do Equipamento

1.

Construir um sistema de manutenção preditiva

Treinar diagnosticadores de equipamentos

Introduzir técnicas de diagnostico de equipamento

Desempenhar monitoramento de condições

2.

Consolidar atividades de melhoria

Desempenhar análises sofisticadas de falhas usando técnicas específicas de engenharia

Estender a vida do equipamento desenvolvendo novos materiais e tecnologias

Fase 1: Reduzir Variação em Intervalos de Falhas

Restaure a deterioração. Esta atividade restaura o equipamento em estado de deterioração para a sua condição original, desse modo, reduzindo variação em intervalos de falhas. Como mostra a Figura 3-6, equipamento sujeito a deterioração acelerada falha mesmo quando um período de reposição extremamente curto é usado, como indicado na porção escura da curva. Você deve reduzir a dispersão para diminuir a freqüência de falhas.

Muitas paradas
Muitas paradas

Intervalo de

reposição (I)

Figura 3-6. Redução de Variação em Intervalos de Falhas (Fase l)

A deterioração é freqüentemente deixada sem verificação, mesmo quando as pessoas estão cientes dela e compreendem que ela levará às quebras. A fábrica diz não ter dinheiro e recursos ou tempo para paradas de manutenção. Esta atitude geralmente resulta em quebras que gastam muito tempo e dinheiro, a razão porque estes recursos estão sempre faltando. A fase 1 é designada a quebrar este ciclo vicioso. Previna a deterioração acelerada. A próxima tarefa é estender a vida do equipamento e continuar a reduzir a variação em intervalos de falhas prevenindo nova deterioração acelerada. Como mostra a Figura 3-7, aumentando a vida do equipamento ao controlar a deterioração, grandemente reduz o número de falhas, mesmo quando o intervalo de reposição é estendido de (l) para (ll).

Fase 1 Poucas paradas Intervalo de reposição (I)
Fase 1
Poucas
paradas
Intervalo de reposição (I)

Intervalo de reposição (II)

Figura 3-7. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 1)

Prevenir deterioração acelerada requer as seguintes ações:

Estabeleça condições básicas. Comece colocando o equipamento em excelente ordem de desempenho através de manutenção básica. Isto corresponde ao primeiro passo do programa de manutenção autônoma (limpeza inicial). Cumpra as condições de uso. Condições de uso são seguidas quando o equipamento é novo, mas esquecido após alguns anos de operação. Ignorar condições de uso, entretanto, causa estresse e esforços que levam às maiores quebras. É importante esclarecer as condições de uso. Então assegure o cumprimento pela padronização das condições e uso apropriado no local de trabalho (controles visuais) para relembrar as pessoas que elas existem. Elimine deterioração acelerada. Maiores fontes de contaminação tais como pó espalhado e derramamento de líquidos, criam situações de baixa qualidade que promovem a deterioração e

fazem a verificação e o cumprimento das condições impossível. Atividades de manutenção autônoma e projetos de pequenas melhorias não podem ajudar em tais situações. Lide com elas por meio de melhoria focada implementadas por times de projeto compostos por gerentes e pessoal técnico. Prepare padrões de inspeção e lubrificação diários de uso amigável. Para manter o equipamento e condições de processos em bom estado, prepare padrões de limpeza, verificação

e lubrificação que sejam fáceis de usar. Use controles visuais extensivos para fazer observações nestes padrões, parte do trabalho diário de cada um. As atividades da fase 1 são as fundações da manutenção do equipamento e gerenciamento do equipamento. Se estas fundações não forem sólidas, construir um sistema de manutenção planejada ou preditiva neles é como construir uma casa sobre a areia.

Fase 2: Aumentar o Tempo de Vida do Equipamento

Corrija o projeto e os pontos fracos de fabricação. Uma vez que você elimine a deterioração acelerada, o equipamento somente sofrerá de deterioração natural. O equipamento tem um tempo de vida inerente porque ele se deteriora naturalmente; como o balanço da deterioração muda de acelerada para natural, a dispersão em intervalos de falhas diminui e a vida do equipamento aumenta. Como pessoas, algumas partes de equipamento tem maior duração. Uma peça de equipamento com vida pequena deve ter alguma coisa errada em sua projeção ou

fabricação. As atividades da fase 2 corrigem a projeção e as fraquezas de fabricação e fortalecem

a constituição interna do equipamento ao melhorar suas dimensões, força, materiais, formato,

construção, entre outros. Previna maiores quebras de recorrerem. Corrigindo a projeção e as fraquezas de fabricação de uma unidade do equipamento podem prevenir a recorrência de maiores quebras em outras unidades do equipamento. Toda falha é uma forma valiosa de aprendizado que o ensina sobre as fraquezas. Experiências passadas demonstram que contramedidas baseadas nos resultados de análises extensivas de falhas são extremamente eficazes em aumentar a vida do equipamento. As atividades da fase 2 são geralmente trabalhadas juntas sob o título de manutenção corretiva. Como mostra a Figura 3-8, elas podem grandemente aumentar o tempo de vida do equipamento e estender o intervalo de reposição para (lll) na figura. Previna erros de operação e reparos. Um obstáculo para estender a vida do equipamento é quando falha inesperada acontece como resultado de erros de operação e reparos. Este cansativo problema não pode ser resolvido ao manter condições ótimas ou corrigir fraquezas na projeção, não importa quanto esforço for usado nestas áreas. Também, o fato de que erro humano está envolvido faz com que estas falhas sejam difíceis de corrigir rapidamente. O único modo de lidar com elas é através de um treinamento compreensivo, assistido em habilidades de operação e manutenção e no uso de controles visuais e medidas “ aprova de erro” (poka-yoke).

Tempo de vida estendido na Fase 2 Variação reduzida na Fase 1 Intervalo de reposição
Tempo de vida estendido
na Fase 2
Variação reduzida
na Fase 1
Intervalo de reposição (I)
Intervalo de reposição (II)
Intervalo de reposição (III)

Fase 3: Periodicamente Restaure a Deterioração

Faça serviços e inspeções periódicas. Para preservar e estender o tempo de vida do equipamento alcançado nas Fases 1 e 2, estabeleça um sistema de manutenção planejada ou preventiva. A chave é determinar melhores intervalos de serviço e inspeção. Aqueles intervalos que tomam muito tempos resultam em quebras recorrentes, aqueles muito curtos desperdiçam o orçamento de manutenção. Para determinar intervalos apropriados, é de vital importância prever precisamente o tempo de vida do equipamento que resulta das melhorias da Fase 2. Como a Figura 3-9 ilustra, falhas não ocorrem se você selecionar o intervalo de reposição correto. O intervalo pode ser longo como em (lll), contanto que você eficientemente estenda a vida do equipamento nas Fases 1 e 2. Finalmente, como parte de manter um calendário de manutenção para as unidades de equipamentos ou componentes, continuamente reavalie e estabeleça o mais econômico intervalo de inspeção e serviços ao repetidamente inspecionar e reparar o equipamento. Um meio de aumentar o intervalo de serviço é fazer um simples diagnóstico de verificação alguns meses antes do serviço ser feito. Estabeleça trabalho de manutenção e padrões de inspeção. Um sistema de manutenção planejada será mais confiável se times de manutenção desenvolverem e seguirem padrões para tornar mais eficiente os serviços e inspeções periódicas, enquanto constantemente melhorando o trabalho de manutenção e métodos de inspeção.

Tempo de vida estendido na Fase 2 Intervalo de reposição (I) Intervalo de reposição (II)
Tempo de vida estendido
na Fase 2
Intervalo de reposição (I)
Intervalo de reposição (II)
Intervalo de reposição (III)

Intervalo de reposição correto na Fase 3 (não há falhas mesmo com o tempo de vida significantemente mais longo)

Figura 3-9. Periodicamente Revertendo a Deterioração (Fase 3)

Controle partes sobressalentes e materiais de manutenção. Para que a manutenção planejada seja efetiva com um pequeno time de pessoal de manutenção, controle de partes sobressalentes na hora certa e manutenção de materiais é essencial. Reconheça sinais de anomalias no processo. Enquanto a manutenção preventiva é um meio confiável de manutenção, não é a cura de todos os problemas de manutenção de zero quebras em indústrias de processo, as quais estão se tornando mais complexas todo o tempo. Departamentos de produção e manutenção devem trabalhar juntos para desenvolver habilidades de diagnóstico mais precisas. Operadores, que estão mais intimamente ligados ao processo, devem desenvolver a habilidade de reconhecer sinais de anomalias internas ao aguçar a sensibilidade e seus “cinco sentidos” de habilidades de verificação.

Fase 4: Prever a Vida do Equipamento e suas Condições

Ao completar as três primeiras fases grandemente se reduz o número de falhas como resultado de desenvolvimento de um sistema de manutenção planejada e sensibilidade afiada dos operadores para anomalias. Independente de quão cuidadoso você calcula o intervalo de serviço, ele ainda pode ser apenas uma suposição educada. Para estar seguro, pessoal de manutenção geralmente faz intervalos de serviço menores do que o necessário. Se você tentar garantir

operação sem problemas para todos os equipamentos através de manutenção planejada, você irá inevitavelmente mantê-la excessivamente, porque nem todos os equipamentos falham entre serviços. Por outro lado, as habilidades dos operadores para reconhecer sinais de perigo são limitadas. Na Fase 4, conseqüentemente, instrumentos são usados para avaliar as condições dos equipamentos e acumular informações, para então, prever o tempo de vida dos equipamentos a partir destes dados. A Figura 3-10 mostra a relação entre estas quatro fases.

Tempo de vida estendido na Fase 2

Intervalo de reposição (I) Manutenção periódica na Fase 3 Intervalo de reposição (II) Intervalo de
Intervalo de reposição (I)
Manutenção
periódica na Fase 3
Intervalo de reposição (II)
Intervalo de reposição (III)
Manutenção não periódica como determinado
pelo diagnóstico do equipamento

Intervalo de manutenção preditiva feita na Fase 4

Figura 3-10. Prever o Tempo de Vida (Fase 4)

Suponhamos que o intervalo de reposição para uma peça do equipamento seja feita no (lll) da Fase 3 e que a manutenção planejada apareça no ponto . Ainda que não quebras ocorreram, a distribuição da vida do equipamento mostra que algum tempo de operação ainda está disponível. Para apreciar a continuação de operação livre de problemas e ainda aumentar o

intervalo de manutenção para evitar manutenção excessiva, você deve usar diagnóstico de equipamento para prever o ponto . Por este motivo a manutenção preditiva é tida como a ideal, e

o tipo potencialmente mais lucrável de manutenção. Recentemente, avanços foram feitos no equipamento de diagnóstico e no software de processamento de dados, e estes podem ser agora aplicados em campos abrangentes. Antes de

empregá-los, porém, primeiro decida que equipamentos monitorar, onde instalar os equipamentos,

e o que prever por meios de quais informações. Se o equipamento é adquirido sem preparação

para sua introdução, ele pode acabar juntando pó na prateleira. Lembre-se, também, que as pessoas podem monitorar muitos tipos de equipamentos satisfatoriamente usando seus cinco sentidos. Companhias freqüentemente desenvolvem seus próprios instrumentos de mensuração para estender os limites do que eles descobriram ser humanamente possível. Tente introduzir a forma de condição que melhor monitore seus equipamentos e processos.

que melhor monitore seus equipamentos e processos. A Relação entre as Quatro Fases e a Melhoria

A Relação entre as Quatro Fases e a Melhoria Focada

A Tabela 3-9 mostra a relação entre as quatro fases e as várias atividades de TPM. Ela ilustra como as quatro fases formam a base para os sete passos do programa de manutenção autônoma dos operadores e para os seis passos do programa para construir um sistema de manutenção planejada feita pelo departamento de manutenção. Adicionando projetos de melhoria focada cria uma tríade de atividades que, quando apropriadamente desempenhadas, garantem zero quebras.

Um Exemplo de Melhoria de Projeção Fraca

Este exemplo, detalhado na Figura 3-11, ilustra como uma melhoria para corrigir pontos fracos na projeção foi desenvolvido em uma refinaria de açúcar.

O equipamento é um separador centrífugo do tipo suspenso que separa cristais de açúcar

do melado em fornadas de 500-kg a 1,350 rpm. O eixo principal tem somente um rolamento superior, enquanto sua parte inferior fica livre. Antes da melhoria, a operação do eixo estava instável e freqüentemente dobrava ou quebrava.

A deterioração foi restaurada e condições básicas estabelecidas através de um programa

de manutenção autônoma. Um time de melhoria também tomou várias medidas para eliminar

falhas e pequenas paradas no descarregador de cristal, melhorando os detectores de movimento, por exemplo. Mesmo assim, falhas no eixo continuaram a atrasar a produção e a reposição de eixos com defeito era extremamente cara e consumia muito tempo.

O time descobriu que o problema estava na construção do eixo principal do rolamento.

Nenhuma falha no eixo aconteceu depois que o rolamento foi melhorado. A melhoria foi padronizada e lateralmente empregada em equipamentos semelhantes com os mesmos pontos fracos.

PROGRAMA DE MELHORIA DE PERDA DE DESEMPENHO

Como mencionado anteriormente, perdas de desempenho consistem em perdas de produção normal e anormal. Estes dois tipos de perdas são citados por diferentes tipos de atividades de melhoria.

Tabela 3-9. A Relação entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM
Tabela 3-9. A Relação entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM
Figura 3-11. Exemplo de Correção de Ponto Fraco de Projeto
Figura 3-11. Exemplo de Correção de Ponto Fraco de Projeto

Perdas normais de produção podem ser reduzidas aumentando a produção durante a parada da planta e durante o reinício, antes e depois da parada de manutenção. Em indústrias de processo, isto geralmente leva muitas horas ou muitos dias para que uma planta alcance produção normal após o seu reinicio. Há três razões mais importantes para isso:

Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operação, para que então, a planta comece bem com um padrão de produção abaixo da taxa e gradualmente aumente.

Mesmo após a matéria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela passar através dos vários subprocessos e tornar-se no produto final.

Antes de produzir um produto aceitável, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos introduzidos durante o trabalho de parada de manutenção e limpo de resíduos decompostos que são coletados enquanto a planta está parada. Isto é feito rapidamente pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.

Para reduzir perdas normais de produção durante o período inicial, consequentemente, requer que a fábrica melhore a eficiência da entrada de matéria prima e minimize o tempo que leva para alcançar a taxa de produção padrão. O mesmo se aplica às paradas: O pessoal de manutenção pode diminuir o tempo de parada aumentando a eficiência de estoque do material- em-processo e planejando melhores modos de lidar com resíduos. Reduzir perdas anormais de produção requer um método diferente – times devem procurar e eliminar as causas de falha no processo. Um processo que opera na taxa de produção padrão não sofre nenhuma perda se estável. Na prática, entretanto, falhas no equipamento freqüentemente ocorrem e falhas no processo são também extremamente comuns como resultado de adesões, bloqueamentos, derramamentos, ajustes e outros problemas semelhantes. Enquanto estes problemas podem não parar um processo completamente, eles podem forçá-lo a operar em carga baixa e dar a seus operadores todos os tipos de dor de cabeça ao tentar manter a taxa de produção padrão. Em uma fábrica, as patrulhas de manutenção regularmente inspecionavam o equipamento para manter a segurança, mas eram incapazes de cumprir este papel porque os recebedores portáteis constantemente paravam e davam mensagens como “A saída do coletor de pó está bloqueada – vá e dê uma boa batida nela”; “Vá e faça alguma coisa com o elevador da caixa – a entrada está entupida e a corrente está aumentado”; e “O ventilador da saída do silo não está funcionando adequadamente – vá e dê uma olhada nele agora mesmo”. Como resultado, a fábrica ficou presa num círculo vicioso: Anomalias não foram detectadas a tempo; deterioração acelerada permaneceu sem verificação. Paradas eram freqüentes, as quais forçavam a fábrica a operar com carga baixa. Para reduzir perdas anormais de produção, times devem eliminar adesões, bloqueamentos, vazamentos, derramamentos, fluxo excessivo e outras causas de falhas no processo.

Eliminar Perdas Normais de Produção

Imagine um processo que leva dois dias para começar. O primeiro passo em direção a melhoria é compreender totalmente a situação atual trabalhando e ilustrando com gráficos o que acontece desde o momento em que a planta começa o processo até alcançar a taxa de produção padrão. Se o time tiver um alvo de reduzir o tempo de início em meio dia (doze horas), por exemplo, ele deve então formular o procedimento ideal para alcançar a taxa de produção padrão em 36 horas e usar análise de capacidade do processo para determinar que subprocessos estão causando gargalos, como ilustra a Figura 3-1. O time deve, então, reduzir o tempo de reinício ao melhorar o equipamento ou os métodos de trabalho usados nos processos de gargalo. Alguns exemplos de tais melhorias são:

Melhorar a disposição das tubulações para simplificar a limpeza interna

Melhorar os métodos nos quais os materiais em processo (intermediários) tornam-se em produtos

Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos para lidar com resíduos deixados dentro do sistema

Eliminar ajustes intuitivos em sistemas de controle desenvolvendo padrões de ajuste e provendo sistemas de backup para detectar desvios dos valores estabelecidos.

Reduzir Perdas Anormais de Produção

Para melhorar a taxa de desempenho de uma planta, ou consistentemente manter a taxa de produção padrão reduzindo as perdas anormais de produção altere o processo para que ele produza com uma taxa maior do que a padrão. Isto requer melhoria no equipamento ou métodos para prevenir adesão, entupimento, bloqueamentos, fluxo excessivo e outros problemas. Medidas para prevenir entupimentos e bloqueamentos, por exemplo, incluem alteração na inclinação dos equipamentos tais como silos, escorregadores e dutos, ou melhorar seus alinhamentos internos e introduzir ou melhorar filtros, batedores, martelos pneumáticos, e outros. Incrustação pode ser prevenida pela introdução de métodos de limpeza melhorados ou usando materiais com melhor propriedade anti-incrustante, por exemplo. A Tabela 3-10 mostra um exemplo de processo na qual um time identificou as dez maiores perdas de processo e melhorou a “taxa de operação eficaz” (idêntica à taxa de desempenho).

de operação eficaz” (idêntica à taxa de desempenho). Tabela 3-10. Melhoria na Taxa de Operação de

Tabela 3-10. Melhoria na Taxa de Operação de Processo de Produção MSG

Este exemplo foi tirado do processo de produção de monosódio glutamato da fábrica da Ajinomoto Kyushu. O uso do time da análise dos 5 porquês para melhorar as várias operações e condições de produção e métodos e reduzir falhas é notável. Melhorias incluem o seguinte:

Prevenir crostas ao planejar melhores métodos de lavagem

Empregar condições de operação mais adequadas

Introduzir materiais melhorados

Alcançar maior capacidade de filtração ao melhorar métodos de lavagem de filtração média e propriedades de separação

Aumentar a capacidade do separador ao aumentar suas taxas de rotação

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDA-DEFEITO

Como descrito anteriormente, perdas de defeito em indústrias de processos consistem em perdas devido a defeitos de qualidade e reprocesso. Perdas de defeitos de qualidade aparecem quando o produto é danificado por causa de contaminação por corpo estranho ou problemas com concentração, viscosidade, conteúdo de umidade, tamanho da fibra, cor, purificação, etc. que ocorrem dentro do processo.

Corpos estranhos podem incluir objetos estranhos como insetos, mas geralmente consistem em ferrugem, partículas de metal, substâncias do processo solidificadas, e outros materiais que têm origem na planta ou no próprio equipamento. Problemas com propriedades tais como concentração, conteúdo de umidade, purificação e cor ocorrem quando o processo opera sob condições que se desviam dos valores pré-estabelecidos. É essencial esclarecer a relação entre equipamento e qualidade e entre condições de operação e qualidade, antes de tentar efetivar qualquer melhoria. Um programa de manutenção de qualidade é indispensável para isto.

O Capítulo 7 descreve a filosofia e a prática de manutenção de qualidade e suas ferramentas

analíticas em detalhes. Defeitos de qualidade que consistem em concentração incorreta, conteúdo de umidade,

purificação, cor, entre outros que freqüentemente aparecem quando as condições de operação do processo atual se desviam do padrão. Os operadores têm um papel muito importante na prevenção destes defeitos. Eles devem conhecer muito bem os materiais sendo processados e serem capazes de iniciar e ajustar os processos corretamente. É essencial desenvolver operadores de processo competentes no Passo 5 do programa de manutenção autônoma descrito

no Capítulo 4.

Contra Medidas Contra Perdas de Reprocesso

Indústrias de processo geralmente transformam produtos rejeitáveis produzidos em um processo em produtos aceitáveis por reciclagem em um processo prévio. A maioria das plantas não faz distinção entre reprocesso e produto já da primeira vez quando elas calculam a taxa de qualidade. Estes resultados são extremamente enganadores. Reprocessos desperdiçam uma grande quantidade de energia, tornam difícil manter a taxa de produção padrão e o rendimento é menor. Dê uma boa olhada no tamanho das perdas que eles causam. Quando gerentes dizem com orgulho que as plantas não produzem refugos, isto provavelmente significa que uma quantidade considerável de reprocesso está acontecendo. Para reduzir perdas de reprocesso, comece levando-as a sério – calcule e avalie a extensão das perdas. Depois desenvolva um programa compreensivo de manutenção de

qualidade para assegurar que o processo nunca produza qualquer produto rejeitável. Este método

é bem melhor do que continuar a reprocessar, enquanto inutilmente procuram por meios de

reduzir os custos. É importante estimar precisamente quanto dinheiro é gasto com reprocessos.

Os custos podem ser expressos, por exemplo, como custo por tonelada de reciclagem de produção de cada subprocesso.

PROGRAMA DE SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSO

Quando se pensar em melhorias em indústrias de processo, sempre lembre-se da remuneração da simplificação em termos de aumento de eficiência. A simplificação tem muitas vantagens diretas tão bem como vários benefícios úteis inesperados:

Como os materiais não mais escoam desnecessariamente através de longas tubulações e equipamentos, perdas de falhas de processo diminuem e melhoram-se os rendimentos.

Menos unidades de equipamento consumem menos potência, energia e vapor.

Eliminar equipamento desnecessário e tubulações reduz o número de possíveis fontes de contaminação e outros defeitos de qualidade.

Como os operadores têm menos equipamentos para cuidar, operabilidade melhora e erros

de operação diminuem.

Com menos unidades de equipamento para manter, custos de manutenção e horas de trabalho diminuem.

Eliminar equipamento cria espaço extra, o que rende valiosas áreas de trabalho e zonas

de segurança.

Simplificação de Processo em Indústrias de Processo

Indústrias de processo mantêm em reserva grande número de unidades de reserva para segurança contra perdas de produção devido a quebras. Muitas linhas de retorno e desvio facilitam o reprocesso, e unidades de equipamentos e tubulações tidas como desnecessárias por modificações no processo são freqüentemente deixadas para deteriorar. Geralmente o equipamento é usado simplesmente porque está lá. Muitas pess