Réflexion stratégique et prospective Livrable final

Yineth Robledo Quejada Code 1912010710

Viviana Cecilia Marrugo Espitaleta Code 192010713
Sebastián Diez Peña Code 1912010688
Lewis David sierra cortes Code 1912010686
Fabián Esteban González Urrea Code 1912010683

Juin 2019.

École polytechnique du Grand Colombien

Administration
Réflexion stratégique et prospectiveRésumé
Le travail suivant est axé sur l'analyse de la pensée stratégique et prospective des capacités

installées que la société MIC MEDICAL CARE S.A.S. possède, afin de générer à partir de

l'analyse un accompagnement dans l'amélioration de ses processus ; c'est pourquoi il est décidé

de créer un groupe pour développer toutes les analyses respectives et il est créé avec les

spécifications suivantes :

● Nous appartenons tous à la même spécialisation dans la gestion de projets d'intelligence

économique.

● Le groupe est composé de personnes originaires de différentes villes : 1 de Bogota, 1 de

Puerto Boyacá, 1 de Chocó et 2 de Medellín. Cela nous permettra de comprendre les

différents environnements professionnels, personnels et sociaux.

● Le groupe est composé de différentes professions : 1 ingénieur en électronique, 2

administrateurs financiers, 1 administrateur d'entreprise touristique et 1 diététicienne

nutritionniste, ce qui nous permettra d'avoir différents points de vue - élargissant ainsi

nos connaissances et nos réflexions lors de l'élaboration d'activités et de projets.

● Lors de la première introduction virtuelle de l'Université, nous avons rencontré tous les

candidats aux différentes spécialisations, au cours de laquelle nous avons établi une

relation spécifique avec les étudiants de la spécialisation en gestion de projet en

intelligence économique ; A partir de là, nous avons formé un groupe whatsapp avec tous

les membres et les groupes ont été formés selon la distribution initiale assignée ; il

convient de noter que la distribution a pris en compte le dénominateur commun des

groupes auxquels ils appartiennent.

Table des matières

Chapitre 2 2
2. Document contenant des informations sur l'entreprise, telles que la mission, la vision et
l'activité économique : 2
2.1 Mission 2
2.2 Vision 2
2.3 Activité économique 2
2.4 Produits et services commercialisés 2
2.4.1 Médicaments : 2
2.4.2 2
Médicaments à contrôle spécial 2
2.4.2 Nutrition. 3
2.4.3 Dispositifs 3
2.4.4 Matières premières 3
2.4.5 Matériel médical 3
2.5 Structure organisationnelle : 3
2.5.1 Département de la gestion : 3
2.5.2 Département commercial : responsable de la gestion des ventes, des études de marché,
de la recherche de nouveaux fournisseurs, de la recherche de nouveaux clients, de la
conception de stratégies commerciales, des achats, de l'examen des coûts, des études de
faisabilité. 3
2.5.3 Département des finances : 4
2.5.4 Département des ressources humaines : 4
2.5.5 Département des opérations : 4
2.5.6 Nombre d'employés 5
2.5.6.1 Employés au siège de Bogota : 5
1 directeur général. Directeur général 5
2.5.6.2 Employés de la succursale de Cali : 5
2.5.6.3 Employés Siège de Medellín : 5
2.5.6.4 Employés de la succursale de Barranquilla : 5
2.6 Niveau des actifs 6
2.7 Principaux clients 6
 2.8 Principaux concurrents 7
2.9 Part de marché 7
2.10 La matrice générale avec les 30 variables, en fonction des informations que vous
analysez selon le consensus du groupe : 8
3.1. L'analyse prospective réalisée : 21
3.1.1 La matrice des 10 tendances clés. 21
3.1.2 La matrice des impacts croisés.

21
3.1.3 Tableau MIC MAC. 22
3.1.4 La matrice d'hypothèses. 23
3.1.5 Matrice des scénarios. 23
3.1.6 Description du scénario cible. 24
 3.2 Analyse stratégique : 24
3.2.1 Redéfinir la mission et la vision de l'entreprise. 24
3.2.2 Stratégies à développer en fonction du scénario cible : 25
3.2.3 Analyse des besoins et des ressources pour élaborer des stratégies (technologiques,
humaines et financières). 27
Références bibliographiques 29
● Morales L. (2009, 05 novembre). Discipline et leadership personnel. Gestiopolis. Consulté à
l'adresse suivante : https://www.gestiopolis.com/disciplina-liderazgo-personal/ 29
● Aca, N (2017, 25 juillet) Les habitudes positives sont aussi contagieuses. Gestion du temps
Qualité de vie. Magazine Merca2.0. Consulté à l'adresse suivante :
https://www.merca20.com/gestion-del-tiempo-calidad-de-vida/ 29
● Paola Graziano. (2019). Apprendre à dire non. Comment fixer des limites. Psychologie
stratégique. Consulté à l'adresse suivante : https://psicologia-estrategica.com/aprender-decir-no-
poner-limites/ 29
 Annexe 1 30


30
 LISTE DES TABLEAUX
TOC \h \z \c "Tabla" HYPERLINK "" \l "_Toc256000055"Tableau 1 des actifs PAGEREF
_Toc256000055 \h 6
Tableau 2Tableau d'enquête sur les parts de marché 8
Tableau 3. Matrice SWOT 11
Tableau 4. Tableau des variablesChapitre 3 20
Tableau 5 Matrice des tendances clés 21
Tableau 6 Matrice des impacts croisés 21
Tableau 7 Matrice d'hypothèses 23
Tableau 8 Matrice des scénarios 23
Tableau 9 Description du scénario cible 24
 LISTE DES GRAPHIQUES

Figure 1 Structure organisationnelle 5

Graphique 2 Graphique MIC MAC 22
 1

Chapitre 1
Sélection de l'entreprise

MIC MEDICAL CARE SAS Nit 900585567-9

MIC Medical Care, une entreprise fièrement colombienne fondée le 23 janvier 2013 avec

l'engagement social de fournir un soutien dans la fourniture de fournitures hospitalières, de

médicaments, de nutrition et d'équipement médical pour l'ensemble du secteur de la santé et de

l'industrie. Toujours avec la mission ferme de fournir un service de qualité afin de recevoir la

satisfaction en retour. MIC Medical Care est une entreprise qui va de pair avec l'éthique, en

tenant compte du fait que le produit final est destiné à des personnes qui ont besoin du meilleur

service.

Mic Medical Care, s'articule autour des valeurs institutionnelles suivantes : respect, diligence,

responsabilité, confiance et courage.

L'entreprise étant détenue par l'un des associés, David Sierra, aucune lettre d'introduction n'a été

nécessaire.
 2

Chapitre 2

Présentation de l'entreprise

2. Document contenant des informations sur l'entreprise, telles que la mission, la vision et

l'activité économique :

2.1 Mission

Fournir une large gamme de produits et de fournitures abordables et conviviaux à tous ceux qui
en ont besoin, afin d'améliorer la qualité de vie de nos clients.

2.2 Vision

D'ici à 2022, nous souhaitons devenir l'un des principaux distributeurs de matériel médical en

Amérique latine, en mettant toujours l'accent sur la qualité, la compétitivité et la satisfaction du

client.

2.3 Activité économique

Vente en gros de produits pharmaceutiques et médicinaux, de produits botaniques, de

parfumerie, de cosmétiques et de savons de toilette et de détergents, ainsi que de préparations

organiques actives sur le plan de la tension.

● Commerce de gros d'orthèses et de prothèses.

● Commerce de gros de médicaments et d'articles vétérinaires.

2.4 Produits et services commercialisés

2.4.1 Médicaments :

2.4.2

Médicaments commerciaux
 3

Médicaments génériques
Médicaments à coût élevé : oncologie, rétroviraux et dérivés du plasma
Médicaments à contrôle spécial

2.4.2 Nutrition.

● Voie entérale et parentérale

2.4.3 Dispositifs

2.4.4 Matières premières

2.4.5 Matériel médical

2.5 Structure organisationnelle :

Mic Medical Care, bien qu'étant une entreprise relativement petite, dispose de plusieurs secteurs

bien répartis qui travaillent ensemble pour soutenir les différentes tâches que le profil de

l'entreprise exige. Pour réaliser cette synergie, cinq secteurs piliers ont été mis en place, dirigés

par une direction, un département commercial, un département financier, un secteur des

ressources humaines et un secteur des opérations. Ces services ont les fonctions suivantes :

2.5.1 Département de la gestion :

Département dirigé par le représentant légal de l'entreprise qui est chargé de : Contrôler et

accompagner les processus des autres départements, ainsi que fournir tout le soutien nécessaire

aux responsables de chaque domaine. Accompagnement du département des ventes dans tous les

efforts de vente, nouveaux marchés, veille sur les nouvelles opportunités commerciales, alliances

avec de nouveaux fournisseurs et clients finaux.

2.5.2 Département commercial : responsable de la gestion des ventes, des études de marché, de

la recherche de nouveaux fournisseurs, de la recherche de nouveaux clients, de la conception de

stratégies commerciales, des achats, de l'examen des coûts, des études de faisabilité.
 4

2.5.3 Département des finances :

Responsable de la gestion des actifs de l'entreprise, y compris la comptabilité, le service de

trésorerie, la facturation, les taxes et les dépenses, le suivi du portefeuille, les contrôles financiers

et les équilibres.

2.5.4 Département des ressources humaines :

Service chargé du recrutement du personnel, ainsi que le service chargé de la formalisation des

contrats, du suivi de la protection sociale des salariés, de l'archivage des informations, des

dotations, du paiement des salaires, des primes, des heures supplémentaires, etc.

2.5.5 Département des opérations :

C'est l'un des départements les plus surveillés et soutenus par les autres départements car, selon

les politiques internes de l'entreprise, c'est lui qui livre le produit final et qui, avec le département

commercial, représente l'image physique de l'entreprise en termes d'excellents délais de

livraison, de qualité du produit livré, de rapidité de réponse et de service à la clientèle, et

d'accompagnement de la satisfaction du client.Le service commercial représente l'image

physique de l'entreprise en termes d'excellence des délais de livraison, de qualité du produit livré,

de rapidité de réponse et de service à la clientèle, et d'accompagnement de la satisfaction du

client.
 5

Figure 1 Structure organisationnelle

2.5.6 Nombre d'employés

2.5.6.1 Employés au siège de Bogota :

1 directeur général. Directeur général

1 Comptable
1 Personne chargée des ressources humaines
1 Acheteur
1 Commercial
1 Chef des opérations
1 Personne chargée du transport
1 Personne chargée du stockage

2.5.6.2 Employés de la succursale de Cali :

1 Visite commerciale / médicale

2 Personnes chargées de la distribution
2.5.6.3 Employés Siège de Medellín :

1 Visite commerciale / médicale

1 Personne chargée de la distribution
2.5.6.4 Employés de la succursale de Barranquilla :

1 Visite commerciale / médicale

1 Personne chargée de la distribution
 6

2.6 Niveau des actifs

Mic Medical Care S.A.S. est actuellement reconnue par la Dian comme un établissement

commercial dont le niveau d'actifs est classé comme étant en "transition" de micro à PME car

elle est reconnue comme une PME parce que Mic Medical Care a plus de 10 employés et comme

une micro parce qu'elle ne dépasse pas 500 salaires mensuels minimums. Les actifs de

l'entreprise peuvent être résumés comme suit :

MIC ACTIFS DE SOINS MÉDICAUX

Locaux : $250.000.000

Véhicules : $90.000.000

Ordinateurs et équipements $26.000.000

Utilitaires $369.000.020

TOTAL EN MARS 2019 : $ 735.000.000

Tableau 1 des actifs

2.7 Principaux clients

Les clients les plus importants de Mic Medical sont les suivants :

● Organisation des Nations Unies (ONU)

● Ecopetrol

● Audifarma
 7

● Subred de Hospitales del Occidente de Bogotá (sous-réseau des hôpitaux de l'ouest de

Bogotá)

● Proing camelus

2.8 Principaux concurrents

● Drogues Boyacá

● Distributions JC

● Allers

● Médicaments Monaco

● Laboratoires qui vendent directement au secteur institutionnel (cliniques, EPS, entités

publiques).

2.9 Part de marché

Compte tenu du fait que Mic Medical Care est un distributeur axé sur la commercialisation en

gros de plus de 18.000 variétés de produits dans toutes ses lignes, il devient un peu complexe de

détailler les quantités vendues d'un produit et les bénéfices générés par celui-ci en fonction du

temps, d'autant plus si nous pouvions détailler notre part de marché avec certains de nos produits

phares sur le marché et avec lesquels nous sommes entrés et avons développé notre force de

vente et avec lesquels notre force de vente s'est développée.A l'heure actuelle, Mic medical Care

détient une part de marché en pourcentage des produits vedettes, comme suit : Mic medical Care,

détient une part de marché en pourcentage des produits vedettes, comme suit : Mic medical Care,

détient une part de marché en pourcentage des produits vedettes, comme suit :
 8

Tableau SEQ Tabla \* ARABIC 2Tableau d'enquête sur les parts de marché

2.10 La matrice générale avec les 30 variables, en fonction des informations que vous

analysez selon le consensus du groupe :

SWOT :

POINTS FORTS FAIBLESSES

● Une couverture nationale. ● Les prêts aux clients qui empêchent la

● Portefeuille de plus de 1800 lignes de fluidité du portefeuille.

produits.

● Un service client personnalisé. ● La fixation du prix de certains produits à un

● Des délais de réponse de livraison inférieurs niveau supérieur à celui d'autres

à ceux de la concurrence. distributeurs.

● Solvabilité financière pour le développement Il n'existe pas de permis pour la vente de

des activités. produits à usage contrôlé.

 9

● Plans de campagne commerciale par ● Il n'y a pas de représentation directe de

l'intermédiaire d'escomerse. certains laboratoires, ce qui empêche de

● Bonnes pratiques de manipulation stockage vendre des produits réglementés avec une

des produits. bonne marge.

● Le seul distributeur qui atteint directement ● La force de vente ne couvre pas plusieurs

les sites éloignés. départements par des visites.

● Des délais de réponse courts aux devis des ● Procédures pour le domaine du département

clients. des ressources humaines.

● Un personnel qualifié et disponible. ● La facturation électronique n'a pas encore

été mise en œuvre.

Utilisation rationnelle des ressources et ● Système de gestion de la santé et de la

prévention de la pollution. sécurité au travail encore en cours

d'élaboration.

● Plan de formation - renforcement des ● Conformité du service de raccordement en

compétences. raison du manque de personnel technique

● Entreprise enregistrée auprès du Cecop II. en électricité.

Norme de système de gestion de la qualité ISO

● L'induction et la réinduction. 9001 : 2015.

● Service d'entreposage et de garde obtenu

auprès de tiers.
 10

Absence d'archives physiques.

● 50 % de la flotte de transport est louée.

POSSIBILITÉS MENACES

● Les certifications pour l'entreprise. ● Le non-paiement par les fournisseurs.

● Capacité à conclure des alliances stratégiques

avec d'autres fournisseurs. ● Des ruptures de stock de produits provenant

des laboratoires.

● Des études de marché plus approfondies ● Couper les négociations avec les laboratoires.

pourraient permettre de réaliser des ventes ● De meilleurs prix proposés aux clients par les

dans de nouvelles régions. concurrents.

● Ouverture de la ligne de produits vétérinaires ● Des alliances compétitives avec nos clients.

pour entrer dans la zone des plaines ● L'annulation des contrats avec nos clients.

orientales. ● Coupure du crédit par les prêteurs.

● Vente d'équipements de sécurité et d'asepsie ● Violation de la confidentialité des

dans le secteur industriel. informations par les employés.

Perte d'informations numériques

● Élargissement du portefeuille.

● Les urgences technologiques telles que les

● La conclusion d'un appel d'offres avec l'État. incendies, les explosions et l'effondrement
 11

● Mise en place du département des services des structures.

médicaux.

● Visites médicales aux fondations. Les vols au sein de l'entreprise.

● Demande de portefeuille de crédit des ● Le plagiat d'informations.

distributeurs.

● Amélioration des études de marché. ● Mauvaise gestion de l'enrôlement de produits

● Améliorer les plateformes technologiques et à coût élevé et livraison de mauvaises réf.

les systèmes de gestion comptable de Vol de transformateurs de distribution ou

l'entreprise. dommages par électrocution.

● Nouvelles exigences de notre principal client

UN

Tableau 2. Matrice SWOT

Analyse du tableau 3

Après avoir travaillé sur la matrice SWOT, il a été déterminé que les menaces qui ont

actuellement le plus d'impact sur Mic Mcare S.AS. sont les suivantes :

• Le manque de soutien de plusieurs laboratoires qui maintiennent des ventes très fermées

de leurs produits directement à nos distributeurs empêche les distributeurs tels que Mic Medical

Care S.A.S. d'être obligés d'acheter à d'autres distributeurs qui, bien que pratiquant de bons prix,

ne facilitent pas l'entrée de Mic Medical avec de meilleurs prix dans certaines entités du secteur

de la santé et, en cas de compétitivité des prix, les marges bénéficiaires sont très faibles, ce qui a
 12

empêché d'entrer sur certains marchés. Il est évident que cela ne s'applique pas à toutes les lignes

ou à tous les produits, mais selon le service des ventes, environ 30 % du portefeuille présente ce

problème.

• Le non-paiement des paiements par les clients ne permet pas à l'entreprise de croître

comme prévu, généralement le secteur public cherche des crédits pour 60 à 90 jours et cela

saigne les petites entreprises, de sorte que dans ce type de cas, Mic medical a même été

obligé de s'appuyer sur des tiers pour obtenir des crédits qui permettent au portefeuille de

s'écouler.Dans ce type de cas, Mic medical a même été obligé de s'endetter auprès de tiers

pour obtenir des crédits qui permettent l'écoulement du portefeuille, ce qui génère des pertes

gigantesques en paiements d'intérêts, alors que le capital de l'entreprise est bloqué chez les

clients.

• L'entreprise utilise actuellement un système de gestion comptable très basique et doit être

modernisé.

Nom de la Facteur Description SWOT Ampleur

variable de

l'impact

Personnel interne Un personnel qui possède les Forteresse 3

qualifiés compétences et les connaissances

nécessaires pour effectuer son travail et

qui respecte pleinement les politiques de

 13

l'entreprise.

Solvabilité Économiqu Fonds de roulement pour soutenir les Forteresse 3

financière pour e ventes et honorer les commandes des

le clients, ainsi que les responsabilités à

développement l'égard des fournisseurs.

des activités

Délais de Interne L'efficacité et la qualité avec les clients, Forteresse 3

réponse courts ainsi que l'élargissement des

aux devis des opportunités de marché et la réponse aux

clients situations d'urgence.

Prêts à des Économiqu Faible rotation des liquidités, car Menace 3

clients entravant e l'entreprise se concentre sur un petit

le flux du noyau de clients.

portefeuille

Pas de permis Homme Restriction de la commercialisation de Menace 2

pour la vente de politique certains produits auprès de certains

produits à usage clients.

contrôlé.

Utilisation Écologique Nous utilisons des technologies Points forts 3

 14

rationnelle des renouvelables et respectueuses de

ressources et l'environnement.

prévention de la

pollution

Entreprise Homme Plateforme d'appels d'offres publics où Opportunité 3

enregistrée dans politique nous devons être enregistrés pour

le Cecop II pouvoir négocier avec certains clients.

Système de Juridique En tant qu'entreprise de taille moyenne, Faiblesse 2

gestion de la la mise en œuvre complète du système

qualité norme ISO 9001 n'a pas été nécessaire ; elle est

ISO 9001 actuellement en cours de mise en œuvre

en vue de la certification.

Vente Économiqu Expansion du marché dans le secteur des Forteresse 3

d'équipements e premiers secours et avantage

de sécurité et concurrentiel par rapport aux autres.

d'asepsie dans le

secteur industriel

Des prix plus Secteur Relation directe dans l'achat et la vente Menace 2
 15

avantageux d'activité de produits.

offerts aux

clients par les

concurrents

Plan de Interne La formation des employés permet Forteresse 3

formation - d'obtenir des performances adéquates et

renforcement de les responsabiliser.

des compétences

Visites Social Il permet d'élargir les possibilités de Faiblesse 1

médicales aux croissance commerciale et les

fondations opportunités d'affaires.

Demande de Économiqu Augmentation de l'effet de levier et Faiblesse 2

portefeuille de e expansion du marché.

crédit pour les

distributeurs et

les laboratoires.

Certification du Juridique En tant qu'entreprise de taille moyenne, Faiblesse 2

système de la mise en œuvre complète de la SSGT

 16

gestion de la n'a pas été exigée pour le moment dans

santé et de la le cadre du processus de mise en œuvre

sécurité au de la certification.

travail toujours

en cours de

développement.

Procédures pour Interne Les procédures de diligence raisonnable Faiblesse 1

le département ne sont pas documentées

des ressources

humaines.

Élargissement Secteur Elle ouvre des marchés et de nouvelles Forteresse 3

du portefeuille. d'activité activités en s'adaptant aux besoins des

clients.

Violation de la Juridique Vulnérabilité des informations privées Menace 2

confidentialité de l'entreprise aux concurrents et aux

des informations intermédiaires.

par les employés

Services Économiqu Actuellement, la gestion de l'entreposage Faiblesse 2

d'entreposage et e est confiée à un tiers.

 17

de garde obtenus

auprès de tiers

Un portefeuille Secteur Un portefeuille de produits étendu. Forteresse 3

de plus de 1800 d'activité

lignes de

produits

Absence Interne Archivage : il est obligatoire de disposer Faiblesse 1

d'archives d'un fichier de sauvegarde physique pour

physiques la certification.

Perte Technologi Informations présentant un risque élevé Faiblesse 2

d'informations que de perte

numériques

Création du Interne Élargissement du portefeuille de Faiblesse 1

département des l'entreprise et renforcement des services

services fournis, créant ainsi une plus grande

médicaux couverture du marché.

Ouverture de la Secteur Elle nous permet de pénétrer de Faiblesse 1

ligne de produits d'activité nouveaux marchés et donc de réaliser de

 18

vétérinaires pour nouvelles affaires et de nous adapter aux

pénétrer la besoins de nos clients.

région des

plaines

orientales.

La facturation Technologi En tant que recommandation du DIAN, Faiblesses 1

électronique que la migration n'est pas encore devenue

n'est pas encore critique.

mise en œuvre

Stockage de Secteur Le manque d'inventaire des produits par Faiblesse 3

produits par les d'activité les laboratoires, qui conduit l'entreprise à

laboratoires des ruptures de stock et à l'impossibilité

de répondre aux besoins des clients.

Service client Interne Hiérarchisation des clients en leur Forteresse 2

personnalisé accordant l'importance nécessaire

La force de Secteur Faible couverture des ventes dans Faiblesse 2

vente ne couvre d'activité d'autres régions.

pas plusieurs

départements par
 19

des visites

Distributeur Secteur Augmentation de la couverture des Forteresse 2

atteignant d'activité services

directement les

sites éloignés

Capacité à Économiqu L'effet de levier financier et stratégique. Opportunité 3

conclure des e s

alliances

stratégiques avec

d'autres

fournisseurs

Mauvaise Interne Entraîne un retraitement, une perte de Faiblesse 2

gestion des temps et des coûts supplémentaires

stocks de

produits à coût

élevé et livraison

de références

erronées

Améliorer les Secteur La recherche de nouveaux marchés Faiblesse 2

 20

études de d'activité conduit à l'élaboration et à la mise en

marché œuvre de stratégies nouvelles et

améliorées.

Nouvelles Économiqu Permet la croissance de l'entreprise Faiblesse 2

exigences de e grâce à l'achat direct

notre principal

client UNO

50 % de la flotte Économiqu Il serait possible d'avoir son propre Faiblesse 1

de transport est e transport et donc de contrôler les coûts.

louée.

Alliances Secteur Créer de meilleures stratégies Menaces 3

concurrentielles d'activité concurrentielles face aux nouvelles

avec nos clients opportunités commerciales.

Tableau 3. Tableau des variables

 21

Chapitre 3
3.1. L'analyse prospective réalisée :

3.1.1 La matrice des 10 tendances clés.

Tableau 4 Matrice des tendances clés

3.1.2 La matrice des impacts croisés.

Tableau 5 Matrice des impacts croisés

 22

3.1.3 Tableau MIC MAC.

Graphique 2 Graphique MIC MAC

Variables dans la zone de puissance

● pénurie de produits par les laboratoires

Variables dans la zone de conflit

● Solvabilité financière pour le développement des activités

● élargissement du portefeuille

● la capacité de conclure des alliances stratégiques avec d'autres fournisseurs

 23

3.1.4 La matrice d'hypothèses.

Tableau 6 Matrice d'hypothèses

3.1.5 Matrice des scénarios.

Tableau 7 Matrice des scénarios

 24

3.1.6 Description du scénario cible.

Tableau 8 Description du scénario cible

 3.2 Analyse stratégique :

3.2.1 Redéfinir la mission et la vision de l'entreprise.

● La mission :

Mic Medical Care, a toujours pensé à se développer de manière globale et à renforcer le bien-être

de ses clients, c'est pourquoi elle élargira son portefeuille de produits pour atteindre plus de 80%

du territoire national avec de nouvelles lignes de marché axées sur le secteur de la santé ; à son

tour, de nouvelles alliances stratégiques seront conclues avec des fournisseurs et des laboratoires

clés qui nous donneront une plus grande exclusivité et de meilleurs prix dans la fourniture de

leurs produits, et avec eux pour répondre aux différentes opportunités dont l'entreprise a

l'assurance complète qu'elle fournira un service de la meilleure qualité, tout cela main dans la

main avec une bonne gestion.n une plus grande exclusivité et de meilleurs prix dans la fourniture

de ses produits, et avec eux de pouvoir répondre à différentes opportunités dont l'entreprise a la

pleine assurance qu'elle fournira un service de la meilleure qualité, le tout accompagné d'une
 25

administration efficace qui contribue à la croissance du capital qui bénéficiera grâce aux

nouveaux mécanismes de gestion des actifs de l'entreprise.

● Vision :

D'ici 2029, Mic Medical Care sera l'entreprise ayant la plus grande couverture du pays, offrant

diverses lignes d'activité en matière de services et de produits dans le secteur de la santé, en

donnant la priorité à la qualité, afin de répondre aux besoins du marché à la recherche d'une plus

grande reconnaissance des fournisseurs et des clients.

3.2.2 Stratégies à développer en fonction du scénario cible :

Solvabilité financière pour le développement des activités

● Optimisation du système de collecte du portefeuille, en appliquant des plateformes

technologiques dotées d'intelligence artificielle qui permettent une connectivité agile et

efficace avec les clients, en réduisant les coûts d'exploitation et en accélérant la collecte.

● Nouvelles ouvertures de prêts aux entreprises avec effet de levier par les banques,

cherchant à augmenter la capacité d'emprunt pour les exécuter afin d'augmenter les

ventes.

● La réduction des paiements d'impôts par le biais de dons aux fondations générera des

chiffres positifs dans les bilans annuels, laissant des soldes positifs considérables.
 26

● Extension des lignes de crédit avec les laboratoires, ce qui nous permettra d'avoir une

solvabilité financière stable, car l'investissement serait minime et les fonds pourraient être

alloués à d'autres domaines de l'entreprise pour son développement et sa croissance.

Élargissement du portefeuille

● La recherche de nouveaux produits attrayants pour le client et les différentes entités sera

effectuée, tout en répondant aux exigences du ministère de la santé.

● Une nouvelle ligne de marché liée à la fourniture de services de soins de santé à domicile

sera créée.

● Les lignes de vente pour les fournitures dentaires, les instruments chirurgicaux, les

produits aseptiques et les rayons X seront liées au portefeuille de produits.

● Le portefeuille sera complété par des produits vétérinaires, vermifuges, de toilettage et de

nutrition.

Capacité à conclure des alliances stratégiques avec d'autres fournisseurs

● Une étude détaillée des fournisseurs les plus importants sera réalisée et des lignes non

disponibles dans leurs portefeuilles seront proposées. De cette manière, par le biais

d'accords et de négociations, des bénéfices sont attendus dans les achats en gros et la

socialisation des clients des deux côtés ; cela fournira également : une plus grande

robustesse dans le portefeuille, une plus grande couverture de l'équipe commerciale, un

effet de levier et un meilleur soutien lors de la participation à des appels d'offres avec

l'État.

Stockage de produits par les laboratoires.

 27

● Le stock interne de l'entreprise sera élargi pour approvisionner nos clients en cas de

rupture de stock, de manière à ce que nous puissions toujours disposer d'un

approvisionnement immédiat sans devoir dépendre du laboratoire.

● La communication sera intensifiée avec les laboratoires les plus touchés par les ruptures

de stock afin d'élaborer à temps des plans d'urgence.

● Avec le soutien d'autres fournisseurs, nous nous efforcerons d'identifier les stocks

existants de produits susceptibles de faire l'objet d'un besoin urgent.

3.2.3 Analyse des besoins et des ressources pour élaborer des stratégies (technologiques,

humaines et financières).

Pour la stratégie Mic Medical Care, elle devra se procurer des ressources par le biais

d'investissements ou de prêts afin d'accroître sa solvabilité financière :

● Embaucher du personnel capable de diagnostiquer et de développer des projets qui

peuvent être mis en œuvre à titre expérimental et, en cas de succès, disposer des

ressources nécessaires pour les développer en tant que secteur d'activité.

● Recruter du personnel de vente à différents endroits stratégiques, ce qui nous permettra

d'étendre la couverture du marché à l'ensemble du pays.

● Embaucher du personnel chargé des achats et possédant des compétences en matière de

cartographie commerciale et de négociation pour trouver de nouveaux fournisseurs afin

d'établir des partenariats fructueux et efficaces pour l'entreprise.

● Créer une ligne de marketing et de publicité pour développer l'image de l'entreprise dans

tout le pays, afin d'obtenir une plus grande reconnaissance de la part des clients et des
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fournisseurs.

● Développer ou acheter une plateforme d'intelligence artificielle qui permet à l'entreprise

de gérer son portefeuille, en générant une connexion client plus rapide, plus profonde et

plus efficace.

● Augmenter les infrastructures au niveau national, afin d'accroître la capacité de stockage

et la rapidité de livraison des produits.

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Références bibliographiques

● Morales L. (2009, 05 novembre). Discipline et leadership personnel. Gestiopolis.

Consulté à l'HYPERLINK "https://www.gestiopolis.com/disciplina-liderazgo-

personal/"adresse suivante : https://www.gestiopolis.com/disciplina-liderazgo-personal/

● Aca, N (2017, 25 juillet) Les habitudes positives sont aussi contagieuses. Gestion du

temps Qualité de vie. Magazine Merca2.0. Consulté à l'adresse suivante :

https://www.merca20.com/gestion-del-tiempo-calidad-de-vida/

● Paola Graziano. (2019). Apprendre à dire non. Comment fixer des limites. Psychologie

stratégique. Consulté à l'HYPERLINK "https://psicologia-estrategica.com/aprender-

decir-no-poner-limites/"adresse suivante : https://psicologia-estrategica.com/aprender-

decir-no-poner-limites/

● Logiciel ProspectivaPoli-1 (1).xlsm HYPERLINK "http://es.laprospective.fr/Metodos-

de-prospectiva/Los-programas.html"http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/
Los-programas.html
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ANNEXES

 Annexe 1