Profa.

Ana Lcia da Rocha Silva

Gesto de Pessoas
Administrao

So Paulo 2009

Ana Lcia da Rocha Silva

GESTO DE PESSOAS
Educao a Distncia

SUMRIO
Introduo..............................................................................................................................................3 1 O papel das pessoas na organizao...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organizao ...........................................................................6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organizao .......................................................7 1.3 A importncia da administrao na gesto de pessoas ..........................................................8 1.4 Eficincia e eficcia da organizao para gesto de pessoas ..............................................11 2 Integrao organizacional na gesto de pessoas..................................................................13 2.1 A comunicao na organizao. ............................................................................................15 2.2 A motivao na organizao. .................................................................................................21 2.2.1 A motivao para Abraham Maslow. .....................................................................................21 2.2.2 A motivao para Frederick Herzberg ...................................................................................23 2.3 Gerenciamento das mudanas e os paradgmas...................................................................27 2.3.1 Novos paradgmas na gesto de pessoas ............................................................................29 2.4 A gerncia e liderana na organizao..................................................................................31 2.4.1 Liderana na teoria x..............................................................................................................33 2.4.2 Liderana na teoria y ............................................................................................................34 2.4.3 Liderana na teoria z..............................................................................................................35 2.4.4 Liderana atual.......................................................................................................................37 3 Fundamentos da gesto de pessoas .....................................................................................43 3.1 Gesto de pessoas como responsabilidade e funo de staff..............................................45 3.2 Moderna gesto de pessoas-GP ...........................................................................................48 3.3 Os desafios da moderna gesto de pessoas.........................................................................50 3.4 A nova orientao da gesto de pessoas em plena era da informao ...............................53 4 Agregar pessoas 1 processo da gesto de pessoa ..........................................................56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos ....................................................61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................63 4.4 Conceitos de seleo de pessoas .........................................................................................67 5 Aplicar pessoas 2 processo de gesto de pessoas .........................................................71 5.1 Modelagem de cargos............................................................................................................73 5.2 Avaliao do desempenho humano ......................................................................................75 6 Recompensando pessoas 3 processo de gesto de pessoas ..........................................79 6.1 Remunerao .........................................................................................................................79 6.2 Remunerao x Motivao.....................................................................................................81 6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 6.4 Benefcios e Servios.............................................................................................................83 7 Desenvolvendo pessoas 4 processo de gesto de pessoas ............................................86 7.1 Processo de T&D ...................................................................................................................86 7.2 Desafios do T&D....................................................................................................................90 8 Mantendo pessoas 5 processo de gesto de pessoas .....................................................91 8.1 Relaes com os colaboradores............................................................................................91 8.2 Higiene, segurana e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando pessoas - 6 processo de gesto de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informao de gesto de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de interveno na gesto de pessoas ..............................................94 11 Gesto de pessoas no cenrio de competncias ................................................................104 Bibliografia........................................................................................................................................110

Introduo
As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bemsucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, ento, provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso

organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e forte concorrncia. A gesto de pessoas formada por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizaes. (Chiavenato 2008, 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O contexto da gesto de pessoas representado pela ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO 2004, 29)

 neste rumo que se apresentaro os caminhos e o mais diverso entendimento da Gesto de Pessoas hoje no meio empresarial.

1. O Papel das Pessoas na Organizao No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma rea est agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas esto mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanas est ocorrendo na rea. E que razo? Simples: a valorizao do RH. Ele est se tornando um parceiro nos negcios e engajado com as outras reas da empresa. Em outro termo: est virando um Recursos Humanos-RH estratgico. E o que isso significa? Um RH que no lida somente com assuntos de pessoas, mas que influencia os prprios negcios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. o que veremos a seguir. Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominao dada s pessoas pode refletir qual o papel que a organizao confere a elas. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:

Objetivos Organizacionais
Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Servios Reduo de Custos Participao no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado

Objetivos Individuais
Melhores Salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfao no Trabalho Considerao e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderana Liberal Orgulho da Organizao

Figura: Chiavenato (2008, 6)

A Gesto de Pessoas (GP), uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes. (Chiavenato 2008, 8)

1.1 As pessoas como parceiras da Organizao

Nos tempos atuais as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. (Chiavenato2008, 7) Assim o parceiro mais ntimo da organizao o colaborador, pois ele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes para resultados na organizao. Representao dos parceiros da organizao:

Parceiros

Contribuem com:

Esperam retornos de:

Acionistas e Investidores

Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforo, Conhecimentos e Competncias Matrias-primas, servios, Insumos bsicos, Tecnologia Compras e aquisio dos bens e servios

Lucros e dividendos, Valor agregado Salrios, benefcios, Retribuies e satisfaes

Colaboradores

Fornecedores

Lucros e novos negcios

Clientes e Consumidores

Qualidade, preo, Satisfao, valor agregado

Os parceiros da organizao (Chiavenato 2008, 7) Esta viso das pessoas como parceiras da organizao, contribuiu muito para a viso estratgica de gesto de pessoas na atuao de melhores resultados e satisfatrio no investimento empresarial.

1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ao

organizacional, parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao. As Pessoas como Parceiros so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais importante inteligncia, que proporciona decises racionais e d significado e rumo aos objetivos globais da organizao.

Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)

Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em Equipes. Metas negociadas e compartilhadas. Preocupao com resultados Atendimento e Satisfao do Cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedores de atividades nfase no Conhecimento Inteligncia e Talento

Empregados Isolados nos cargos. Horrio rigidamente estabelecido. Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade Organizao Dependncia da Chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-Obra

Ento o parceiro da organizao que deve ser privilegiado, est dentro do entendimento das parcerias do negcio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organizao, utilizando gesto do conhecimento, tica na responsabilidade, equipes, metas negociadas e

compartilhadas, resultados com inteligncias e talentos.

1.3 A importncia da Administrao na Gesto de Pessoas

O papel da Administrao para a Gesto de Pessoas tem como definio, o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros.
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Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): A palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radical transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional (...), a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. Ou seja, o ato de administrar nada mais do que a maneira de guiar a organizao para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situaes que se apresentam na rotina diria a ser administrada. Ao longo do ltimo sculo surgiram inmeras correntes sobre Administrao, todas com diferentes abordagens sobre o tema. a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma viso ampla e crtica do que seja Administrao. De forma que fortalea o histrico da administrao na viso da Gesto de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como: Objetivos: Onde est, onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a algum tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo); Decises: Capacidade de resolver, ato que determinar os rumos de um fato ou resultado final, opo por dada estratgia em detrimento s diversas outras disponveis; Recursos: Ter condies para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptides naturais. Assim a Administrao demonstra o processo de tomar e colocar em prtica as decises sobre objetivos e utilizao de recursos.

Uma estratgia para a viso da Gesto de Pessoas que de fundamental importncia, so os nveis estratgicos da Administrao que podem ser classificados como: a) Estratgico que corresponde alta administrao, pois determinam os objetivos de mdio e longo prazo, bem como a direo da organizao como um todo; b) Ttico que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide quais produtos ou servios sero produzidos, que corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional os trabalhadores de linha de frente que no tm posio gerencial. Estes se reportam aos que esto no nvel ttico e estratgico e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas. Ainda nas estratgias para a gesto de pessoas, se entende um conceito das habilidades na administrao o que a integra e contribui para uma viso ampla da administrao empresarial. Como as Habilidades Administrativas:

Conceituais
Alta Administrao

Mdia Administrao

Humanas

Administrao Operacional

Tcnicas

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a) Habilidades Conceituais so as relacionadas capacidade de ver a empresa de maneira total - viso holstica, consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organizao, de modo global e amplo, com todas as suas inter-relaes, e promover a integrao e sinergia dos participantes da organizao. b) Habilidades Tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho das funes ou trabalhos especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento, mtodos tcnicos, e equipamentos para a realizao de tarefas especficas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execuo das tarefas, atravs do conhecimento e domnio das tcnicas; c) Habilidades Humanas so aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resoluo de conflitos, com o tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana. Desta forma podemos concluir que nem todos os nveis administrativos devem ser de forma igualitria as habilidades tcnicas e conceituais, mas j a habilidade humana deve estar presente, com igual teor de importncia a todos os nveis administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gesto de Pessoas.

1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao para a Gesto de Pessoas Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Alm da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexveis, que saibam tomar decises em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes devero sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficcia e ressalta que no s uma, mas duas so as palavras a serem usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia.
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Neste contexto as respectivas definies so: EFICINCIA: Est relacionado com a ao, aquilo que feito. operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. EFICCIA: o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia: EFICINCIA nfase nos meios Realizao de tarefas Resoluo de Problemas Treinamento de Funcionrios EFICCIA nfase nos resultados Consecuo dos objetivos Acerto na soluo proposta Operaes realizadas corretamente.

Desta forma podemos afirmar que: No basta ser eficiente necessrio ser eficaz e um desafio para gesto de pessoas, complementando estes dois Es manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e solues corretas.

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2 Integrao organizacional na Gesto de Pessoas

O chefe de pessoal` do incio do sculo XIX tinha em comum, tanto na Itlia quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexvel, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculvel na hora de demitir algum.

Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinnimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionrios tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( Marras 2000, 21)

Com base nesta viso de MARRAS, as empresas de grande porte que ao longo do perodo, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadmicos, o que se resultou em mudanas produtivas das organizaes, e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanas e uma melhor atuao profissional e empresarial.

As trs etapas importantes que serve como uma base histrica para o melhor entendimento entre as eras e perodos, quanto a:

- estrutura organizacional; - cultura organizacional predominante; - ambiente organizacional; - modos de lidar com as pessoas; e - administrao de pessoas.

Segue apresentao das definies na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):

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Eras: Perodos: Estrutura Organizacional Predominante

Era da Industrializao Era da Industrializao Clssica Neoclssica 1900-1950

Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. nfase na manuteno do statu quo. Valor tradio e experincia. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estticos. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pessoas. Relaes Industriais

Era da Informao Aps 1990

Flida, gil e flexvel, totalmente descentralizada. nfase nas redes de equipes multifuncionais.

1950-1990
Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios.

Cultura Organizacional Predominante

Teoria Y. Foco no Transio. Foco no futuro e no destino. presente e no atual. nfase na mudana e nfase na adaptao na inovao. Valor ao ao ambiente. Valor renovao e revitalizao. conhecimento e criatividade. Intensificao e acelerao das mudanas ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administrao de Recursos Humanos Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gesto de Pessoas

Ambiente Organizacional

Modos de lidar com as pessoas

Administrao das Pessoas

Figura: Chiavenato (2008, 40)

Dentro destas definies das organizaes, podemos caminhar para a viso global da Administrao, seja no setor privado ou pblico, nas organizaes sem fins lucrativos, e tambm para a vida dos profissionais. Cabe uma compreenso estratgica das melhores aes e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, mdio e longo prazo. Uma administrao de excelncia pode transformar a histria das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. A administrao o campo de atividades profissionais que afeta todas as reas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profisses e atividades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gesto de pessoas que atua em todas as reas da empresa.

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Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita no O que alta administrao?, mas sim Quais so as coisas especficas a serem feitas nessa empresa que so de crucial importncia para o sucesso e sobrevivncia da empresa e que podem ser feitas somente pela administrao de alto nvel? Quais so as coisas especficas que podem ser feitas somente por gente que v a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relao s necessidades futuras; e que pode tomar decises finais eficazes?. Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administrao jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. Estes desafios incluem uma crescente competio global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma presso diria da necessidade de mudana. Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais para uma eficcia tima. Torna-se necessrio um modelo apropriado para cada situao dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variaes no ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional. Esta adaptao por parte dos administradores deve ocorrer atravs do conhecimento, atualizao constante, uma grande e eficiente rede de

relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanas, ser flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

2.1 A comunicao na organizao

A comunicao na empresa um instrumento de gesto que tem como base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informao: em

dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A

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Comunicao o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idias e sentimentos a outro indivduo ou grupo e recebem em troca idias e sentimentos.

A Comunicao um processo segundo o qual um emissor transmite uma informao a um receptor. uma Relao inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se.

Assim sendo, a comunicao supe o dilogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autnoma.

A comunicao ocorre atravs de elementos imprescindveis, emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicao em todas as instncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente:

- Emissor quem emite a comunicao (a mensagem) servindo para isso de um cdigo qualquer.

- Receptor: quem recebe a comunicao (a mensagem), ou seja, quem decodifica.

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PROCESSO DE COMUNICAO
Rudo

Fonte

Mensage

Codificao

CANAL

Mensage

Decodificao

Receptor

Retroao
Chiavenato (2004)

No processo de comunicao, quando no eficaz em muitas situaes podem ocorrer o rudo, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepo da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a Comunicao.

Falhas provocadas pelo emissor No explicita aos objetivos; No estimula a ateno para o fim; No utiliza um meio de comunicao (CANAL) adequado; Utiliza uma linguagem e vocabulrio inacessveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor Triagem das mensagens recebidas: s recebe o que lhe convm; No solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepo seletiva; Distores e alteraes deliberadas influenciando (rudos); Formao de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.

O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prtica, a comunicao deve ser

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considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato (2004)

Os problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)

Como tornar um processo de comunicao mais eficaz:

No estabelecer julgamentos e avaliaes prvios: No tirar concluses precipitadas. Desenvolver a capacidade de escuta. importante no somente ser compreendido, mas tambm procurar compreender.

Escutar ouvir com ateno. Solicitar maior nmero de esclarecimentos possveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros tambm nos entendem. Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pessoa que ir receb-la.e evitando interrupes no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. Minicucci (1992,p.287)

O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivao, planejamento de trabalho, empowerment e liderana so tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicao. Chiavenato (2004)

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ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAO

Entrevistas Conduo de reunies Conversas formais e informais Redao de cartas e memorandos Elaborao de relatrios escritos Contatos com subordinados Contatos com clientes Contato com fornecedores Internet, e-mails, chats. Desenvolvimentos e Workshops
Chiavenato (2004)

Dentro do conceito da comunicao Verbal apresenta:

COMUNICAO COMUNICAO VERBAL VERBAL

Oral: Oral: Falar Falar

Escrita: Escrita: Escrever Escrever

Falar e Escrever: Semelhanas e Diferenas

Diferena Bsica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que no podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela no utiliza s palavras, mas tambm as mos, a expresso do rosto a entonao da voz. Dessa forma, a comunicao falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos muito mais clara.

A Comunicao verbal mais do que simplesmente palavras faladas.

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Para termos uma comunicao perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representao abaixo:

PALAVRA: 7% COMUNICAO 100% TOM DE VOZ 38%

FISIOLOGIA 55% (GESTOS)

COMUNICAO NO VERBAL

COMUNICAO NO VERBAL

GESTOS OLHARES

SMBOLOS

A comunicao no se d apenas por palavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentao e smbolos tambm falam. Os elementos no-verbais so de grande importncia na transmisso da mensagem. A Comunicao No-Verbal (todas as suas formas de apresentao) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.

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2.2 A motivao na organizao Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepo a respeito das situaes motivadoras cotidianas, reforando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua consecuo, apresentam ainda uma comparao entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: Maslow til para a identificao das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situao motivadora, se soubermos quais so as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis: fisiolgico e de segurana; as relaes interpessoais e a superviso so exemplos de fatores de higiene que tendem a atender s necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so motivadores que tendem a satisfazer s necessidades de estima e autorealizao

2.2.1 A motivao para ABRAHAM MASLOW

Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas absoluta: quando uma delas preenchida, a preocupao com a sua satisfao desaparece. Inventou o conceito de pirmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas da alimentao ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

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Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e to logo uma satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas tm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores so atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

Auto realizao Auto estima sociais segurana fisiolgicas

a motivao atua nesta hierarquia, de baixo para cima

Representao da Hierarquia das Necessidades Maslow (1975) Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as

necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto necessidade de associao de participao e de aceitao por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. Necessidade de Estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e
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de respeito, de status, prestigio e considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, e dependncia e autonomia. Necessidade de Auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e do autodesenvolvimento contnuo. Esta tendncia se expressa atravs do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurana e fisiolgicas, ainda assim nem sempre conseguem uma satisfao adequadamente.

2.2.2 A Motivao para FREDERICK HERZBERG: Para Herzberg, as pessoas tm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, quando presentes no motivam as pessoas, em compensao se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. J as

necessidades de Ser so as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente no as motivam. As necessidades de ter so como uma obrigao organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de

Administrao da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

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Fatores higinicos ou fatores extrnsecos: Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, dentre outros. Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, mas no conseguem manter a motivao por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: Pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de
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crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivao", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel. Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem relacionados com a satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os chama de fatores satisfacientes:

delegao de responsabilidade; liberdade de decidir como executar o trabalho; promoo; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles; simplificao do cargo (pelo prprio ocupante); e ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores.

insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos. Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela

satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: "o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao".

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At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas.

As diferenas entre as teorias de Herzberg e Maslow Maslow Herzberg

O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Polticas Administrativas e Empresariais Segurana no cargo Condies Trabalho fsicas do

Auto-Realizao

Auto-Estima

Segurana

Fisiolgicas

Salrio Vida pessoal

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg propem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas

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para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal (demisses de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

2.3 Gerenciamento das Mudanas e os Paradgmas Quando tomamos a direo de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados. Henry David Thoreau Na passagem para o sculo XXI, mudanas de grande intensidade, em todos os tipos de ambientes, competitivo, tecnolgico, econmico, social, provocaram o surgimento de novos conceitos e novas tcnicas para administrar as organizaes. Faremos uma comparao entre as tradies e as inovaes impostas por estas mudanas de paradigmas. Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os paradigmas mudam constantemente. As mudanas variam em termos de velocidade, permanncia e magnitude. A Revoluo Industrial, por exemplo, representou uma mudana de grande
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magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inmeras caractersticas da sociedade atual. Formas de produo e consumo, urbanizao, diviso das pessoas em classes, profisses e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial pode ser resumida em poucas tendncias de grande magnitude, cujo vetor principal foi inveno das mquinas que complementaram e substituram o trabalho humano. No incio do sculo XXI, a Revoluo Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revoluo Digital, que comeou em meados do sculo XX e representou a complementao e substituio de certas atividades intelectuais por computadores. As passagens para a era ps-industrial e a Revoluo Digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais: Resumo do contraste entre as duas situaes: CARACTERSTICAS TRADICIONAIS
Revoluo Industrial: substituio

CARACTERSTICAS NO SCULO XXI

e Revoluo Digital: substituio e

potencializao do trabalho humano por potencializao das funes humanas de meio de mquinas. deciso, comunicao e processamento de informaes por computadores. Classe operria numerosa, em conflito com Trabalhadores em servios, profissionais uma classe de patres e gerentes. liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operrios clssicos. Trabalhador mquinas especializado; qualificado operador para de Grupo de trabalhadores autogeridos e

apenas

a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na de produo requer educao

realizao de uma pequena parte da tarefa linha total. Empregos e carreiras estveis.

universitria. Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, administrao empreendedora.

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2.3.1 Novos Paradigmas na Gesto de Pessoas No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para ter idias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por processos. Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel. Ao lado deles est o lder, a pessoa que pode at ganhar mais por causa do cargo, mas que est ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organizao. Os lderes precisam demonstrar confiana em seu pessoal, afinal o que importa que a empresa apresente produtos ou servios com qualidade e no tempo certo, desta forma ao buscar um lder a empresa no pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato; necessrio saber se este lder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e no individualmente. O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm meros chefes. Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, no h administrao sem chefes. Desta forma as organizaes que cresceram durante o sculo XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas. O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizaes j em meados dos anos 80. Em busca de maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuram seus quadros de chefes. Alm disso, surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que
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podem ser resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. XIV): Voc precisa aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta a mudana fundamental. A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos novos paradigmas mais importantes da gesto de pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas decises, o processo administrativo pode e deve ser distribudo em toda a estrutura. Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades

gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e os chefes so coordenadores ou Lder do processo. Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerncia e as Concepes mais Modernas: MODELO DE ADMINISTRAO NOVAS IDIAS DA GESTO DE

CENTRALIZADO NO CHEFE:

PESSOAS:

O gerente o personagem principal do Todos so gerentes. A Administrao processo administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence ao gerentes administram. prprio grupo. coordenam o processo

Gerentes so chefes de subordinados Gerentes que obedecem.

decisrio e fornecem as condies para a realizao das tarefas dos grupos.

Administrao

gerentes

so Administrao est sempre no trabalho

sinnimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomam Controlar). decises responsabilidades, gerentes. Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP e com assumem ou sem

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Diante das mudanas de Paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais e psicolgicas favorveis e principalmente saudveis. Com base no entendimento da Gesto de Pessoas, a organizao ideal aquela que est apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como tambm mant-los satisfeito por um longo perodo. Este trabalho da manuteno das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gerncia e as relaes com os colaboradores. Todos os processos visam proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar as relaes sindicais amigveis e cooperativas, pois so importantes elementos na definio da permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso, na sua motivao para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.4 A Gerncia e Liderana na organizao

As organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos so geridos. Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudana organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo est sempre voltado para dois assuntos: a produo e as pessoas. A grade gerencial um grfico de duas entradas, isto , composta de dois eixos: (CHIAVENATO 2000, 544) O eixo horizontal que representa a preocupao com a produo: uma srie contnua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadssima preocupao com a produo, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupao com a produo;
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O eixo vertical representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma srie contnua de nove pontos, onde 9 um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupao com as pessoas.

Segue quadro com as demonstraes do Grid Gerencial: Grid Gerencial:

Alta

9 8

Preocupao

7 6 5

Estilo 1.9 Preocupao com as pessoas e total despreocupao Com a produo

Estilo 9.9 Preocupao com as pessoas e com com a produo. Excelncia

com

Estilo 5.5
Mediocridade. Alguma preocupao com a produo e com as pessoas

as

4
pessoas

3 2 Baixa 1

Estilo 1.1
Pouca preocupao com as pessoas e pouca preocupao Com a produo

Estilo 9.1 Preocupao Com a produo e despreocupao Com as pessoas

2 Baixa

Preocupao com a produo

9 Alta

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturao de uma empresa dinmica atravs do desenvolvimento organizacional do tipo grid. So Paulo: Edgard Blcher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupaes: com as pessoas e com a produo. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias, assim at mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas. De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e subordinados em hotis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Lderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um
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gerente de grande empresa Petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrtico de sempre. E para uma atuao mais atual, com base no quadro cabe a utilizao da gerencia 9.9, que de fato procura um equilbrio entre a preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas, mas que seja de real atuao empresarial e no como relatou Vergara. Desta forma imprescindvel aps o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que so marcantes na nossa histria, foi um dos autores mais influentes na rea das relaes humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia.

2.4.1 Liderana na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de viso X, parte do pressuposto de que o trabalhador preguiosas e que necessitam de motivao, pois seu entendimento referente ao trabalho como um mal necessrio e somente por obrigao para ganhar dinheiro. No gosta de trabalho e o faz somente quando compelido. (MARRAS 2000,35) O homem visto como um indivduo carente, onde limita o crescimento dos funcionrios e no se importa com a valorizao e realizao pessoal. Assim, a motivao desnecessria, sendo o que prevalece o uso de sua viso dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direo e controle dos funcionrios. A Teoria X - Concepo tradicional de direo e controle.
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Com base na liderana da teoria X, os seres humanos com caractersticas X, devem observar as seguintes caractersticas: a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; b) Indivduos carentes, que se esforam para satisfazer a hierarquia de necessidades bsicas, sem sonhos ou realizaes algumas; d) No tem condies de assumir responsabilidades; e) A participao destes funcionrios sempre influenciada atravs da manipulao por recompensas bsicas e imediatas; f) A liderana deve assumir uma postura autocrtica.

2.4.2 Liderana na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. A integrao base desta teoria, pois parte do pressuposto da integrao, que assegura e valida a autoridade. Sugere ainda que indivduo com caractersticas Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porm esta integrao e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, no tende a ser uma tarefa fcil. Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377): (...), a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: - Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades (...); - Ampliao do cargo para maior significao do trabalho (...);
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- Participao nas decises mais altas e administrao consultiva (...); - Auto-avaliao do desempenho (...). A Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais. A liderana organizacional dos seres humanos com caractersticas Y deve observar algumas caractersticas: a) O Ser Humano Y v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural quanto o de querer descansar; b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propem alcanar; c) Tm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execuo; d) O Ser Humano Y, no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; e) A participao destes uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais; f) O Lder deve assumir um estilo mais participativo.

2.4.3 Liderana na Teoria Z William Ouchi, relata: at agora os gerentes americanos tm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecionamento da ateno para as relaes humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON 1990, 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herana intelectual que compartilham as idias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idias do socialista Francs Emile Durkheim), como um antdoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicolgicos das pessoas nas modernas sociedades
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ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, props que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do cl industrial , o que vem a ser mais comum nas organizaes japonesas. Eles chamam esse conjunto de idias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. A figura abaixo um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexes lgicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON 1990, 68) Fluxograma representativo da teoria Z:

Imperativo Cultural

Deciso Gerencial

Filosofia Corporativa Criando o cl industrial Incentivos Tempo de vida til etc. Incentivos Empregados antigos, Hierarquia achatada etc.

Intimidade Envolvimento Cooperao Solidez Grupos de trabalho

Confiana

Satisfao do empregado e senso de autonomia

Produtividade aumentada

(HAMPTON 1990, 69) 36

2.4.4 Liderana Atual

H vrias formas de se entender a Liderana, mas a mais simples somente a partir do pressuposto que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou no, desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivao, confiana, histrico e conseqente aceitao do lder. Segundo Vergara (2003), a liderana pode ser retratada como a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, para Robbins (1999), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. Em contraponto, as empresas necessitam de lderes preparados para exercer as funes chaves nas organizaes. Desta forma os gestores de pessoas so responsveis pela busca, seleo e manuteno destes profissionais. Liderana para Chiavenato (2005:183), definida como uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuaso descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lanam mo das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleo minuciosos para detectar nos candidatos as caractersticas intangveis de um lder.

Na arte da Liderana, requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderana, como:

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Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado.

Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso.

Prefere no ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda no dar ordens, e sim explicar a necessidade da realizao de determinadas tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Lder.

Consegue

demonstrar

importncia

do

comprometimento

envolvimento de todos os colaboradores e que fundamental que os objetivos organizacionais converge com os objetivos dos

colaboradores. Busca transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs do dilogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam vontade para falar e expor suas idias. Tenta transmitir senso de justia, com a tomada de decises justas, no protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decises. Busca ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importncia da tica em suas atitudes, No precisa ser infalvel, mas precisa avaliar as situaes com clareza, analisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais acertada. O lder tem conscincia de que no possvel realizar as tarefas sozinho e que necessita da coeso de sua equipe. Assim, para Hunter (2004), liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum a convergncia de objetivos, onde a empresa visa alcanar seus objetivos econmicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.

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Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Lder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessrias, de acordo com suas orientaes e diretrizes. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade prpria, utilizando sua automotivao, influenciado pela capacidade de liderana de seu Lder que os levou a entender o propsito de suas aes. Embora o Lder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este dever usar de sua influncia pessoal, e no do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuda, dispensando forar ou obrigar as pessoas a execut-las pela figura de autoridade e poder. OS GRAUS DE INFLUENCIAO COAO PERSUASO
Prevalecer sobre uma Forar, coagir ou constranger mediante presso ou compulso. pessoa, sem for-la, com conselhos, argumentos ou indicaes para que faa alguma coisa. Figura 23 Autoridade e Poder

SUGESTO
Colocar ou apresentar um plano, uma idia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute.

EMULAO
Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a algum.

(Chiavenato - 2005:184)

Analisando o quadro acima, os candidatos a Lderes devem realizar uma auto-anlise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, no est somente ligado empresa, est diretamente se relacionando com seu lder, ou seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Mas os Lderes no podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Viso, Misso, Valores e Princpios impressos na organizao pela alta cpula ou proprietrios, o ideal que os gestores que esto liderando e a presidncia /

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diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocnios e orientaes para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizaes os agentes medem foras: proprietrios e gestores formam a coalizo dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opem resistncias a no ser que participem das decises ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e associaes funcionam como lobbies ou como sustentculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lanam seus mil tentculos. H uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organizao a participar do crescimento da organizao como um todo. Todos tm seus interesses individuais e seus fatores de motivao podem ou no ser satisfeitos pela organizao. O ideal que haja um equilbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organizao uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realizao, atravs do reconhecimento, das condies de trabalho, do

desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme j abordados no item de Gesto de Pessoas. Da mesma forma a organizao tambm espera atravs do empenho, criatividade e esforo de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo no s sucesso e lucro para a organizao, mas tambm satisfao e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Lder dever estimular e explorar estas caractersticas, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torn-lo parte importante do processo organizacional. A relao Lder versus liderados pode tomar rumos diversos,

dependendo da forma que o Lder trata seus liderados, Chiavenato expe estas correlaes na figura abaixo:

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OS TRS ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA AUTOCRTICA Apenas o lder decide TOMADA DE DECISES e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. LIDERANA DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para LIDERANA LIBERAL Total liberdade para tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada,

O lder determina providncias para a PROGRAMAO

DOS

execuo das tarefas, uma por vez, na medida em que so necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina qual a tarefa que

garantir o alvo com o apresentando apenas aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates A diviso das tarefas fica a critrio do alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que solicitadas. Tanto a diviso das tarefas como a

TRABALHOS

DIVISO DO TRABALHO

cada um dever executar e qual seu companheiro de trabalho O lder pessoal e dominador nos

grupo e cada membro escolha dos colegas tem liberdade de escolher seus prprios colegas O lder procura ser um membro normal fica por conta do grupo. Absoluta falta do lder O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado

PARTICIPAO elogios e nas crticas do grupo. objetivo e ao trabalho de cada um estimula com fatos, elogios ou crticas.

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

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Estes trs estilos de Liderana so conceitos marcantes na nossa histria, que visa um melhor entendimento referente base da liderana, para atuar e compreender as organizaes na atualidade.

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3. Fundamentos da Gesto de Pessoas A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos, que provocou nova orientao do foco de ao para as pessoas nas diversas atribuies de recursos humanos nas empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000) A Globalizao e o foco nos negcios empresariais; O Desenvolvimento tecnolgico e a necessidade do conhecimento atualizado e diversificado; O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e intensa; O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqncia, a administram. So as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, tm idias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negcio da empresa, entre tantas outras atribuies que somente os seres humanos esto aptos a executar. (Chiavenato, 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizaes so conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas no existem as organizaes. Neste contexto de acordo com a viso de Chiavenato passamos por um histrico considervel para o entendimento da moderna gesto de pessoas, como: Relaes industriais, burocratizada que vem desde o fim da revoluo industrial dcada de 1950; Administrao de recursos humanos, mais dinmica que prevaleceu at 1990;
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Administrao de pessoas, uma viso de ser humano nas empresas, forte no incio de 2000; Administrao com as pessoas, tocar a organizao junto com os colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje; Gesto de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gesto de Pessoas GP hoje, como: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar mudanas E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos humanos, a viso das mudanas em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratgicos, novas perspectivas para os profissionais de RH do operacional ao estratgico atrelado aos negcios empresariais visando resultados constantes. De forma que o mais importante hoje para a Gesto de Pessoas criar um novo papel e uma nova apresentao que tenha o foco nos resultados, e no as atividades tradicionais de RH, como Administrao de

pessoal(departamento pessoal), contratao de pessoal e remunerao. O RH no deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como: (Ulrich: 2000, 35) resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e colaboradores; Excelncia organizacional atravs das pessoas; Parcerias com os gestores para execuo de estratgias do

planejamento apresentado em salas de reunies para o mercado de trabalho;

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Especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando eficincia, eficcia e efetividade administrativa que garanta reduo de custos e a produtividade;

Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupao com os gestores, aumentando a capacidade competncias dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente;

Ser agente de mudanas contnuas, transformando e moldando os processos e uma cultura, que todos juntos, faa parte de fato do desenvolvimento organizacional. Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e Gesto de

Pessoas nas empresas, so diversificados entendimentos, que at o nome da rea de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizaes, tem sido substitudas por algumas configuraes: Gesto de talentos humanos Gesto de parceiros Administrao do Capital intelectual Gesto do capital humano

Diferentes nomes para representar o novo espao e configurao da rea de Gesto de Pessoas, que com todas as mudanas ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de RH.

3.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

H um princpio bsico em Gesto de Pessoas - GP: Gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, supervisor, Lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condio de seus

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subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato 2008, 23)

Assim o papel da rea de recursos humanos fornecer assessoria

consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organizao.

A interao entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados . Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, soluo de problemas e definio de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff: quando os dois

lados, gerentes de linha e

especialistas de GP, tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decises sobre pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e staff j so tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados.

Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP. b) Atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas, esta alternativa a mais eficaz
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se a organizao tem um padro de carreiras que proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Assim organizaes bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho. f) Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao. g) Controlar os custos trabalhistas. h) Desenvolver habilidades e competncias de cada pessoa. Representao da Funo de Staff e responsabilidade de Linha:

Funo de Staff Funo de Staff

Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

rgo de ARH rgo de ARH

Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas

**Cuidar das polticas de RH Cuidar das polticas de RH ** Prestar assessoria eesuporte Prestar assessoria suporte **Dar consultoria interna de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar servios de RH Proporcionar servios de RH **Dar orientao de RH Dar orientao de RH **Cuidar da estratgia de RH Cuidar da estratgia de RH

**Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas **Tomar decises sobre subordinados Tomar decises sobre subordinados **Executar as aes de RH Executar as aes de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH **Alcanar resultados de RH Alcanar resultados de RH **Cuidar da ttica eeoperaes Cuidar da ttica operaes

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3.2 Moderna Gesto de Pessoas GP

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. (Chiavenato 1999, 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial, talvez voc como profissional j tenha se deparado com esta famosa frase A teoria no se aplica prtica, caso no haja um olhar clnico de desafio para uma anlise e avaliao da cultura, negcio, processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os objetivos, misso e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque no enfrentar estes desafios e mudar j esta frase A teoria se aplica prtica e gera resultados empresariais. Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. (Chiavenato 1999,12) Processo na GP um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas. O processo de GP ainda entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.

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Assim os processos da Gesto de Pessoas GP so: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo de pessoas; b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliao de desempenho; c) Recompensar pessoas: remunerao, benefcios e servios; d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanas, comunicao; e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurana e qualidade de vida, relaes com sindicatos; f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informaes gerenciais. Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos da Gesto de Pessoas. Representao dos seis processos de GP:
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal

O que as pessoas devero fazer:

* Modelagem do Trabalho * Avaliao do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remunerao * Benefcios e Servios

Moderna Gesto de Pessoas

Como desenvolver as pessoas: Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanas * Programas de Comunicaes

Como manter as pessoas no trabalho

* Benefcios * Descrio e Anlise de Cargos

Como saber o que fazem e o que so

* Sistema de Informao Gerencial * Bancos de Dados

De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gesto de pessoas, pode ser descrita como: Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.

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3.3 Os Desafios da Moderna Gesto de Pessoas GP Na era da informao surgem as equipes de gesto com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs de terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. (Chiavenato 1999, 34) Com base neste contexto, podemos definir o quanto gesto de pessoas tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuao da Gesto de Pessoas ter como responsabilidades o desenvolvimento de polticas de RH estratgicas e atuao direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratgicos como: contratao e demisso de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; Atuar como consultores internos; Identificao de necessidades de mudanas; Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gesto de Pessoas ganha um espao empresarial que agrega valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratgico da organizao atravs de atuaes estratgicas: Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes; Focalizao global e estratgica no negcio; Decises e aes do gerente e sua equipe de trabalho; Consultoria interna; Descentralizao e compartilhamento;
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Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes; Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Ento, o mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente,

dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influncia e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Lderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte de RH. (chiavenato 2004, 42) Essa dinmica empresarial de mudanas constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco atingir resultados operacionais e estratgicos atrelados ao negcio, desde o planejamento estratgico na organizao. Com base na viso de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os papis de RH na construo de uma organizao dinmica e competitiva: a) Administrao de estratgias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional. b) Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. c) Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. d) Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

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Para a atuao destes quatro papis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo:

Papel de RH Administrao de estratgias de RH

Administrao da infra-estrutura da empresa

Resultado Execuo da Estratgia

Caracterstica principal

Atividade
Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos processos da organizao: servio em comum para a melhoria contnua Ouvir e responder aos funcionrios: prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies

Administrao da contribuio dos funcionrios

Parceiro Estratgico para Ajudar a alcanar objetivo organizacionais Especialista Construo administrativo Da para reduzir infra-estrutura custos e aumentar eficiente valor Aumento do Defensor dos envolvimento funcionrios para e capacidade treinar e incentivar dos as pessoas funcionrios Agente de mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar

Criao de Administrao da uma transformao e organizao da mudana renovada

Gerir a transformao e a mudana: assegurar capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas

Definio de papis de RH (CHIAVENATO 2004, 47)

Contudo esta definio o maior desafio de Gesto de Pessoas, para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial.

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3.4 A nova orientao de GP em plena Era da Informao.

Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores crticos e os indicadores como um guia da gesto de pessoas na organizao. Nesta representao:

Processos de GP: Fatores Crticos de Sucesso: Agrega r Pessoas Aplica r Pessoas Recom pensar Pessoas Desenvo lver Pessoas
Imagem externa da organizao Receptividade da organizao

Indicadores:

Aumento do capital humano M enor rotatividade M enor absentesmo M elhor desempenho M aior produtividade M elhor qualidade Satisfao das pessoas Comprometimento M enor rotatividade M enor absentesmo

Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe Reconhecimento e confiana nfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderana de lideranas

Aumento do capital humano M aior produtividade M elhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento

Manter Pessoas

Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho

Monitorar Pessoas

Tecnologia da informao Retroao Sistema de informao gerencial Autonomia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica

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A nova orientao de gesto de pessoas em plena era da Informao se entende quando h um entendimento por parte da gesto, quanto aos aspectos organizacionais e culturais que so:

Aspectos Organizacionais

Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos * Clulas de produo * Unidades estratgicas de negcios * Simplicidade e agilidade * Organicidade e flexibilidade * Competitividade * Excelncia * Adequao ao negcio e misso * Aprendizagem organizacional

* Participao e envolvimento * Comprometimento pessoal * Orientao para o cliente ou usurio * Focalizao em metas e resultados * Melhoria contnua * Comportamento gil e proativo * Viso global e ao local * Proximidade/intimidade com o cliente * Mudana cultural e comportamental

A constituio do talento humano na gesto de pessoas, atravs do Conhecimento, habilidade e competncia:

Habilidade Competncia

Conhecimento SABER Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento

Habilidade SABER FAZER

Competncia SABER FAZER ACONTECER * * * * Alcanar metas Agregar valor Obter excelncia Empreender

* Aplicar o conhecimento * Resolver problemas * Criar e inovar

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A constituio do capital intelectual na organizao, como atribuio da gesto de pessoas:

ESTRUTURA INTERNA: Capital Interno Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criados pelas pessoas e utilizados pela organizao.

ESTRUTURA EXTERNA: CAPITAL INTELECTUAL Capital Externo Relaes com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece solues para os problemas dos clientes.

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS: Capital Humano Habilidades das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias.

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4. Agregar Pessoas 1 Processo da Gesto de Pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organizao, so as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais s caractersticas predominantes na organizao. O processo seletivo nada mais do que a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO 2004, 98) Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em ferramentas e instrumentos de seleo de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lanam processos com ferramentas avanadas e de ltimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrtico: o recrutamento e seleo de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira seqencial. A Ao microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO 2004, 98) Observa uma nfase na eficincia e eficcia no planejamento e execuo correta dos procedimentos de recrutamento e seleo, que est concentrado exclusivamente na gesto de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participao efetiva dos gerentes (gestores de reas) no processo de agregar pessoas. Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico: o processo de agregar pessoas um meio de servir s necessidades organizacionais para um longo prazo. A ao macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organizao pelo fato de buscar a melhoria contnua do capital intelectual.
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Assim se d uma busca constante de mudanas atravs de criatividade e inovao dos profissionais que visa introduzir na organizao novos valores humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, atravs do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organizao de cumprir sua misso e alcanar os seus objetivos globais em um mundo de transformao. Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do rgo de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO 2004, 99)

4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho Mercado significa o espao de transaes, contexto de trocas e intercmbios entre aquele que oferecem um produto ou servio e aquele que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura e a caracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes: (CHIAVENATO 2004, 102) Mercado de trabalho - MT, por um lado oferta: abundncia de oportunidades de emprego. Por outro lado procura: escassez de oportunidade de emprego. A convivncia entre o MT e as regras da legislao trabalhista nem sempre pacfica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislao trabalhista criticada por ser urna fora impeditiva da gerao de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. O MT dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e
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conjunturais do MT influenciam as prticas de RH das empresas, que devem estar sempre atentas s necessidades e oportunidades do MT: a) O impacto do MT sobre as prticas de RH:

Mercado de Trabalho em Oferta

Mercado de Trabalho em Procura

* Investimentos em recrutamento para atrair candidatos * Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos

* Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos * Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar a abundancia de candidatos * Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados * Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos * Poucos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismos de fixao do pessoal * nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao

* Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos * Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos * Investimentos em benefcios sociais para atrair candidatos e reter funcionrios

* nfase no rerutamento interno, como meio de ficar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras

O MT condicionado por inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional. O primeiro est relacionado com a escala

do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Na era industrial, a composio do emprego era estvel e permanente. (CHIAVENATO 2004, 103) Em relao era da informao, a mobilidade dos colaboradores demonstrou nmeros cresceu assustadores com a migrao do emprego da
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indstria para o setor de servios, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especficas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente. b) O impacto do MT sobre candidatos:
Mercado de Trabalho em Oferta
* Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho

Mercado de Trabalho em Procura

* Excassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que ofeream melhores oportunidades, salrios e benefcios

* Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores s suas qualificaes

* As pessoas se predispem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizaes, aumentando a rotatividade de pessoal

* As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados

* Os funcionrios sentem-se donos da situao e fazem reivindicaes de melhores salrios, benefcios e tornamse mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absentesmo

* Os funcionrios passam a no criar atritos em seus empregos, nem a propiciar possveis desligamentos, tornam-se mais disciplinados, procuram no faltar e nem atrasar ao servio

Contudo muda a viso do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se
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fundamentais. (CHIAVENATO 2008, 106) Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudana no Mercado de Trabalho no Mundo: a) Reduo do nvel de emprego industrial Produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas tecnologias e processos. Oferta de emprego em expanso no setor de servios. Migrao do emprego industrial para o emprego tercirio.

b) Gradativa sofisticao do emprego Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braal. Aporte da tecnologia da informao na indstria. Maior automatizao e robotizao dos processas industriais.

C) Conhecimento como o recurso mais importante Capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo. Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola mestra da mudana. d) Tendncia globalizao: Globalizao da economia e criao de uma aldeia global. Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local. Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual o Futuro do Emprego? A revoluo tecnolgica jogar milhares de desempregados nas ruas? O setor de servios jamais ser capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indstria? Estamos trocando empregos bons por outros instveis e
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mal pagos? (CHIAVENATO 2008, 107) O que se diz o mesmo que se falava na poca da Revoluo Industrial, poca em que se inventou a mquina a vapor, houveram ganhos de produtividade na mecanizao da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indstria. Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haver um movimento intenso de criao e de destruio de empregos na economia. H muito pnico e pouca informao a respeito do assunto. Os ciclos econmicos so fatores determinantes na criao e destruio de empregos. A globalizao, a falta de inovao e adaptao s mudanas, por parte das empresas so fatores que podem vir a destruir os empregos. A IBM, h algum tempo atrs, dominava o mercado de mainframes, mas, em razo de uma srie de deficincias culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. Por isso ela foi ultrapassada pela concorrncia, havendo uma grande destruio de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criao de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais geis. Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior onde a educao pior. O problema educacional um dos principais responsveis pela concentrao de renda. Um efeito da revoluo tecnolgica o fato de haver maior demanda por pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de emprego so maiores onde os nveis educacionais so menores. Sem dvida alguma, a educao melhora a empregabilidade. 4.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH Ao longo da Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o MT est se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de servios.

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A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. A modernizao das fbricas busca produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos, a modernizao re-acelerada pela globalizao que est inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. Historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma pensar, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego. As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexvel. A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a flexibilidade do emprego. Todos devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuao diversificada e atitudes de resultados empresariais. No bastar ter formao. preciso ter boa formao. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido. O desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio tambm da escola e no apenas da empresa. E o Mercado de Recursos Humanos- MRH? Se o mercado de trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego.
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O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando mais dispostas a buscar um outro emprego. O MRH constitudo de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos e aptido. 4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO 2008, 114) Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas organizao. O MT composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizaes e influenciado por vrios fatores, podendo apresentar situaes que variam da oferta procura de emprego. O MT influencia o comportamento das organizaes e das pessoas. Neste contexto, o recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais importante ser a apresentao do Currculo Vitae ou cadastro interno ou pelo site. O currculo vitae (CV) funciona como o carto de visitas dos candidatos, sendo ele fundamental no intuito de realar as vivncias, as caractersticas pessoais, as atividades e as competncias de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaborao do CV, o mais importante o bom senso. A
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tendncia abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um documento mais curto, com uma ou duas pginas. Conforme modelo de CV: Figura 17 Modelo de CV Nome................. Brasileira, Solteira, ... anos

Rua............................. -SP Fones ................ E-Mail ....................

Objetivo: ................

Qualificao Profissional Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado ............................. (Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: Vivncia, Experincia, Atuao, Participao, realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas....) Formao Acadmica Cursando 2 ano de Graduao em ....... Universidade................. - SP

Histrico Profissional - Empresa.................. Cargo.......... - ms/ano - ............... ..................... - ................... .................... Cursos ................. ....................
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Neste contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possvel identificar suas principais diferenas:

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Os cargos vagos so preenchidos por Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e candidatos promovidos dentro da organizao. selecionados organizao. Os candidatos so recrutados Os candidatos so recrutados externos e que so na

ingressam

internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos prpria empresa. humanos.

Os candidatos j so conhecidos pela Os candidatos so desconhecidos pela organizao, passaram por testes de organizao e precisam ser testados e seleo, passaram por programa de avaliados pelo processo seletivo. treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor As so oferecidas aos oportunidades de emprego so

prprios oferecidas ao mercado, cujos candidatos

funcionrios, que podem subir a postos podem disput-las. melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao.
Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO 2008, 118)

Prs e Contras: Recrutamento Interno O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens: Prs: Aproveita melhor o potencial humano da organizao. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. No requer socializao organizacional de novos membros.
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 Contras:

Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Prs e Contras: Recrutamento Externo Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. Prs: Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e

expectativas. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o MRH. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da

organizao. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.

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Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Tcnicas de Recrutamento Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue tcnicas para recrutar pessoas:

No recrutamento interno, as tcnicas utilizadas so: murais internos, intranet, jornais ou revistas internas.

E no recrutamento externo, s tcnicas utilizadas so: anncios em jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, cartazes ou anncios em locais visveis, banco de dados de candidatos, apresentao de candidatos por indicao de funcionrios e internet.

4.4 Conceito de Seleo de Pessoal

A seleo de pessoal o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizao.

Seleo ainda um processo de comparao e deciso na escolha, classificao de candidatos. A base da seleo de pessoas a colheita de informaes sobre o cargo, atravs da descrio e anlise do cargo. Tcnica de colheita de informaes sobre o candidato, como: Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicolgicos, testes de
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personalidade, tcnica de simulao e dinmica de grupo. O processo seletivo funciona como uma seqncia de etapas com vrias alternativas. A avaliao dos resultados da seleo importante para determinar seu custo operacional e benefcios oferecidos. (CHIAVENATO 2008, 165) As atividades de recrutamento e seleo de pessoal tem como base um funcionamento prtico, tais como: Gerar e desenvolver requisies de colaboradores abrir e desenvolver requisies de pessoal, desenvolver uma descrio do cargo, acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisio, notificar e prepor o gestor da rea, administrar os dados da requisio de vagas; Localizar e recrutar candidatos definir as tcnicas de recrutamento, desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento; Triar e selecionar candidatos identificar e aplicar as ferramentas de seleo, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos; Testar e avaliar candidatos completar as informaes sobre os candidatos, conduzir as verificaes sobre os candidatos, recomendar/no recomendar candidatos; Gerenciar as admisses escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de trabalho, admitir o candidato escolhido. Encaminhar os candidatos inscrever o registro do novo colaborador, encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos no escolhidos.

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Modelo prtico de Informaes sobre o cargo, seletivo:

como base do processo

Colheita de Informaes sobre o Cargo

Descrio e Anlise do Cargo Requisio de Pessoal Pesquisa do Cargo no Mercado Tcnica de Incidentes Crticos Hiptese de Trabalho

Ficha de Especificaes do Cargo

Entrevistas

Provas de Conhecimentos

Testes Psicolgicos

Testes de Personalidade

Tcnicas de Simulao

Escolha das Tcnicas de Seleo dos Candidatos

Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das atividades de seleo, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negcio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos mltiplos de seleo; seleo por competncias; talentos humanos; e outros que de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.

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Prtica do processo de seleo de pessoas.

Entrada

Processamento

Sada

Aplicao das Tcnicas de Seleo

Candidatos encaminhados pelo Recrutamento

* Entrevistas * Testes de Conhecimentos * Testes Psicolgicos * Testes de Personalidade * Tcnicas de Simulao

Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente

A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo. Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa. Evita perdas futuras substituio de pessoas pelo insucesso no cargo.

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5. Aplicar Pessoas 2 processo de Gesto de pessoas Os processos de aplicar pessoas envolvem a integrao e orientao das pessoas, modelagem de cargos e avaliao de desempenho. A orientao das pessoas o primeiro passo para sua adequada aplicao dentro dos cargos da organizao e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua prpria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hbitos, suas crenas, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organizao. No entanto alguns aspectos da cultura so formais e abertos, enquanto outros so informais e ocultos. (CHIAVENATO 2008)

Principais itens de um programa de socializao e integrao para aplicar pessoas:

Assuntos Organizacionais

1. A misso e os objetivos globais da organizao 2. As polticas e diretrizes da organizao 3. A estrutura da organizao e as suas unidades organizacionais 4. Produtos e servios oferecidos pela organizao 5. Regras e procedimentos internos 6. Procedimentos de segurana no trabalho 7. Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar

Benefcios Oferecidos

1. Horrio de trabalho, de descanso e de refeies 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais 3. Programa de benefcios sociais oferecidos pela organizao

Relacionamento

1. Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho

Deveres do novo participante

1. Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio 2. Viso geral do cargo 3. Tarefas 4. Objetivos do cargo 5. Metas e resultados a alcanar

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Assim importante que as empresas desenvolvam sua misso, viso, os objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto distncia entre o planejamento estratgico e as aes dos colaboradores no esto atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir resultados. E ainda programas de socializao, como: assuntos organizacionais, benefcios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integrao.

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5.1 Modelagem de cargos

A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional, no qual est contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organizao. Cargo a composio de todas atividades desempenhadas por uma pessoa, que so englobadas em um todo unificado e que figura em uma posio formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificao do contedo dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.

Abordagens no desenho de cargos:

Filosofia / Abordagem Administrao Cientfica Relaes Humanas

Tcnicas
Simplificao do Trabalho Trabalho em grupos

Vantagens
Cria cargos simples, seguros e confiveis. Minimiza as demandas mentais do trabalho Reconhece a importncia das necessidades sociais dos empregados Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organizao, reduz necessidades de suporte de staff Cria cargos que envolvem o empregado, aumenta a motivao, satisfao e produtividade

Desvantagens
Monotonia, chateza e alienao

Objetivo

Eficincia

Proporciona pouca orientao tcnica

Satisfao

Ampliao do cargo

Caractersticas do Trabalho

Sacrifica as vantagens da simplificao sem reduzir as desvantagens

Eficincia

Enriquecimento do cargo

Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados Satisfao adicionais. O controle permanece com gerentes.

Alto Desempenho no Trabalho

Equipes

Requer desenho organizacional compatvel e cuidadosa D maior dose de autocontrole sobre o trabalho. estruturao de equipes. Relaes entre equipes Ideal para novas fbricas, Eficincia devem ser administradas. onde compatvel com Tempo devotado a assuntos a tecnologia adotada no produtivos.

O mais antigo modelo de desenho de cargos o clssico ou tradicional, apregoado pela administrao cientfica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema fechado e atende teoria da mquina, pois d as pessoas o

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mesmo tratamento concedido s mquinas e recursos fsicos. O desenho clssico trouxe vantagens e desvantagens.

O segundo modelo o humanstico, desenvolvido a partir da experincia de Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e no do contedo dos cargos. O terceiro modelo o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimenses essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroao. Essas cinco dimenses provocam trs estados psicolgicos crticos nas pessoas: percepo do significado, percepo das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo s demandas do crescimento pessoal do ocupante e torn-lo um fator motivacional intrnseco. Os mtodos de anlise de cargos so: entrevista, questionrio e observao. A descrio e anlise de cargo servem de base para todas atividades de RH. (CHIAVENATO 2008, 235)

O Vocabulrio da Anlise de Cargos:

Anlise de Cargos: um processo sistemtico e proposital para coletar informaes sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.

Descrio de Cargos: representa um sumrio escrito do cargo como uma unidade organizacional identificvel. Especificaes do Cargo: uma explanao escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traos e outras caractersticas necessrias para o desempenho adequado de um determinado cargo.

Tarefas: so sries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessrias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produo ou servio ao cliente).

Posio: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.

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Cargo: um agrupamento de posies que so similares em seus deveres, como um programador ou vendedor.

Famlia de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

Uso das informaes da anlise de cargos:

Desenho do cargo Tarefas, qualificaes, resultados esperados, recompensas Qualificao requerida Estrutura Organizaciona l Padres de Seleo e de promoo Programas de T&D Critrios de Avaliao de desempenho
Descrio de cargos, Avaliao e classificao de cargos e faixas salariais

Recrutamento e Seleo

Anlise do cargo

Treinamento e
Desenvolvimento

Tarefas, habilidades, comportamentos, Padres de Comportamento ou resultados Tarefas, habilidades, comportamentos, prmios e incentivos

Avaliao do Desempenho Remunerao

Anlise de cargo (CHIAVENATO 2008, 226)

5.2 Avaliao do Desempenho Humano Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o
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passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao.

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das prticas que as organizaes adotam para administrar suas operaes com excelncia. A avaliao pode ser feita pela prpria pessoa (auto-avaliao), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360), para cima, pelo rgo de RH ou pela comisso de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao so as escalas grficas, a escolha forada, a pesquisa de campo, os incidentes crticos e as listagens de verificao. Todos esses mtodos padecem de crticas severas. Os mtodos modernos se situam ao redor da administrao participativa por objetivos (APPO). A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes em todos os processos de gesto de pessoas. (CHIAVENATO 2008, 269)
Modelo de Critrios para Avaliao do Desempenho:

Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traos

Comportamentos

Metas e Resultados

Conhecimento do cargo Conhecimento do negcio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentao pessoal Bom senso Capacidade de realizao Compreenso de situaes Facilidade de aprender

Desempenho da tarefa Esprito de equipe Relacionamento humano Cooperao Criatividade Liderana Hbitos de segurana Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembarao

Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfao do cliente Reduo de custos Rapidez nas solues Reduo de refugos Ausncia de acidentes Manuteno do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados

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Benefcios da avaliao do desempenho Avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas:

a. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos.

Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho.

b. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.

c. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio.

d. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o melhor equipado para produzir com eficcia e eficincia.

Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores prticas para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organizao. Na revista MELHOR Gesto de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com estratgias: Como a confiana influencia o desempenho organizacional? A confiana pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econmico. A Teoria econmica dos custos de transao ajuda a entender isso: as transaes que ocorrem de forma espontnea, baseada em relaes de confiana, dispensam terceiros para assegurar que as partes iro
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receber o que foi negociado. Sob condies de alta confiana, os custos de identificao, monitorao e manuteno dos parceiros de transao diminuem, e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as empresas. O estudo das relaes de confiana faz parte do entendimento da maior complexidade em que as relaes humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o melhor desempenho econmico. Empresas apontam que a confiana est positivamente relacionada a: maior satisfao e comprometimento dos

empregados; melhoria de comunicao entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informao enviada aos superiores; aceitao e delegao de autoridade; exerccio de liderana; percepo de justia nos julgamentos; construo da cidadania corporativa; menor competio interna em negociaes e menos conflito; legitimidade das intenes de mudana organizacional; melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

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6. Recompensando Pessoas 3 Processo da Gesto de Pessoas As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas aos objetivos e lucratividade da organizao. (CHIAVENATO 2008, 275)

6.1 Remunerao

As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa mais comum a remunerao. A remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. Existem recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas ( como salrio direto, prmios e comisses) ou indiretas (frias, DSR, gratificaes etc.). (CHIAVENATO 2008, 307) Desta forma uma representao do conceito de remunerao total: Remunerao total

Remunerao Total

Remunerao Bsica

Incentivos Salariais

Benefcios

Salrio Mensal ou Salrio por hora

Bnus Participao nos Resultados, etc.

Seguro de Vida Seguro Sade Refeies, etc.

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O salrio pode se nominal ou real. Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego.

O salrio pode ser por unidade de tempo (ms ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salrio importante para pessoa (define seu padro de vida) e para a organizao (impacta seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remunerao deve levar em conta certos critrios para sua construo. A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos tradicionais de avaliao de cargos so: escalonamento simples, categorias predominadas, comparao por fatores e avaliao por pontos. As decorrncias dos salrios so os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizaes. (chiavenato 2008, 307)

Remunerao por Competncia:

Discusso entre gerente e funcionrio a respeito das competncias necessrias para o trabalho. O objetivo localizar e sanar os pontos fracos. Programao conjunta entre gerente e funcionrio sobre o treinamento necessrio que deve integrar o processo. Cada funcionrio torna-se responsvel pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificao profissional.

Remunerao personalizada. A remunerao por competncia focaliza a pessoa e no o cargo. um pagamento mais coerente com a contribuio de cada indivduo.

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6.2 Remunerao x Motivao Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada. As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca contribuies/produtividade ao alcance dos seus objetivos. Uma das questes mais polmicas referentes a salrio quando o funcionrio entende como um fator de motivao. Os tipos de Recompensas:

Recompensas Financeiras

Recompensas No Financeiras

Recompensas Diretas Salrio Direto Prmios Comisses

Recompensas Indiretas Frias Gratificaes Gorjetas Horas Extras 13 Salrio Adicionais Decorrncias financeiras dos benefcios concedidos

No Financeiras Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e AutoEstima Segurana no emprego Qualidade de Vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoes Liberdade e autonomia no trabalho

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remunerao.

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Desta forma a remunerao abrange tudo quanto o colaborador alcana em conseqncia do trabalho que realiza em uma organizao. J as recompensas no financeiras oferecidas pelas organizaes afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao, desta forma podemos afirmar que no somente a remunerao que motiva os colaboradores na empresa. No caso das organizaes, nada melhor como exemplo, do que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivao, quando o funcionrio atua em uma funo que lhe permite auto-realizao proporcionando desta forma a elevao de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficincia comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa. Ningum motiva, ningum. A competncia gerencial est em criar condies e influenci-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possvel um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizaes, imprescindvel um plano com critrios adequados de Gesto de Pessoas. Com base neste contexto, atravs da revista Melhor gesto de pessoas (maro 2008, 31), apresenta dados relevantes em remunerao conforme pesquisa, segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratgia de remunerao total com a estratgia do negcio foi um dos desafios crticos citados por 70% das 98 empresas da Amrica Latina ouvida na pesquisa instantnea de Remunerao total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os custos disponveis e sustentveis de remunerao total (67%);

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6.3 Programas de Incentivos

Alm da remunerao necessrio incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores.

A remunerao fixa funciona apenas como um fator higinico. O sistema de recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relaes de intercmbio entre as pessoas e a organizao. Os novos mtodos de remunerao incluem necessariamente a remunerao varivel para incrementar resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedora e iniciativa.

Dentre os mtodos de remunerao varivel esto: planos de bonificao anual, distribuio de aes da empresa aos funcionrios, opo de compra de aes da empresa, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncias e distribuio do lucro aos funcionrios. A escolha do mtodo mais adequado depende diretamente das necessidades da organizao e das pessoas. (CHIAVENATO 2008, 336)

6.4 Benefcios e Servios

A Remunerao no visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida das pessoas mais fcil. A oferta de benefcios e servios aos funcionrios uma forma indireta de remunerao. Benefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de pagamento adicional dos salrios aos seus colaboradores. So facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforos das pessoas. Os planos de Benefcios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absentesmo. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exibilidade legal
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podem ser legais ou espontneos. Quanto a sua natureza podem ser monetrios. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os planos de benefcios e servios sociais visam satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais.

Quanto aos Objetivos:

a- Objetivos individuais: Os benefcios procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de benefcios oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionrios. Dentro dessa concepo de atendimento das necessidades humanas, os servios e benefcios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higinicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes).

b- Objetivos econmicos: Os benefcios devem funcionar como um elemento de atrao e de reteno de pessoal. Neste sentido, os benefcios visam:

Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. Reduzir o absentesmo. Melhorar a qualidade de vida das pessoas. Minimizar o custo das horas trabalhadas.

c- Objetivos sociais: Os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana, etc.

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O desenho do pacote de benefcios segue vrias etapas e procura manter uma relao entre custo/benefcio do retorno do investimento e da mtua responsabilidade. Para compensar as falhas da previdncia social existem planos de previdncia existem previdncia privada, como os planos tradicionais (planos fechados e abertos). (CHIAVENATO 208, 357)

Critrios de desenho de um plano de benefcios sociais:

Princpio do retorno do investimento salienta que todo benefcio deve ser concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organizao tambm deve se beneficiar de todo benefcio oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefcio deve trazer alguma contribuio organizao, no sentido de compens-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno.

Princpio da mtua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Ou, pelo menos, a concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mtua responsabilidade caracterstica das pessoas que cooperam entre si para promover um propsito de interesse comum. Alguns pacotes de benefcios so totalmente pagos pela organizao, como o servio social, o pagamento de horas no trabalhadas, etc. Outros so rateados, isto , so pagos em propores, que variam, entre a organizao e o funcionrio, como refeies, transporte, assistncia educacional, etc. Outros, ainda, so pagos totalmente pelos funcionrios, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convnio com supermercados, etc.

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7 Desenvolvendo Pessoas 4 Processo de Gesto de Pessoas Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. E se o conhecimento fundamental, a produtividade do conhecimento que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO 2008, 364). considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosa. O treinamento e desenvolvimento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. Logo, o ideal a integrao dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas que no esto necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionrio ou pela organizao. Desenvolvimento pressupe o crescimento total das pessoas. 7.1 Processo de T&D T&D o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os indivduos.

Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experincias de aprendizagem num sentido positivo e benfico e suplement-las
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com atividade planejada, a fim de que os indivduos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles mesmos e sua empresa.

O treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so: Entradas, Processamento, Sada e Retroao.
Processo de T&D

(Chiavenato 2007, Treinamento como um sistema). Em nvel mais especfico, a organizao como um sistema aberto recebe determinados recursos humanos, processa-os atravs de meios de influncia e procura torn-los mais adequado aos seus objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas:

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).

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Programao de treinamento para atender s necessidades. Implementao e execuo do treinamento. Avaliao dos resultados.

O T&D um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: a) Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteirori), a saber: Indicadores a priori: so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, como expanso da empresa/novos

empregados, reduo do nmero de empregados, mudanas de mtodos e processos de trabalho, aquisio de novos equipamentos/sistemas

operacionais, etc.; Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, como problemas de produo (baixa qualidade dos produtos, baixa produtividade, etc.) e problemas de pessoal, como relaes deficientes entre o pessoal, nmero excessivo de queixas, mau atendimento ao cliente, etc.; Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:
1. Anlise organizacional: diagnstico organizacional, verificando os aspectos da

misso e viso e dos objetivos estratgicos da organizao;

2. Anlise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos,

atitudes e competncias necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais;

3. Anlise

dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos,

especificaes e mudanas nos cargos;

4. Anlise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliao do programa

de treinamento; Quem faz o levantamento o gestor da rea de RH ou o profissional (consultor ou analista) responsvel pelo T&D.
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1. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s

necessidades diagnosticadas;
2. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento; 3. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do

processo. Pode ser em trs momentos distintos:

ps treinamento curto prazo, reao, imediatamente ao fim do treinamento, do treinamento em relao ao curso;

mdio prazo feita um perodo aps; atravs de uma avaliao de desempenho, por exemplo. Avaliao do resultado do treinamento;

longo prazo em cima dos resultados da prpria empresa; resultados operacionais.

Funcionamento do T&D Necessidades Satisfazer Diagnstico da Situao Objetivos da Organizao; Competncias necessrias; Problemas de Produo; Problemas de pessoal; Resultados da Avaliao do Desempenho. a Desenho doTreinamento Deciso Quanto Estratgia Programao do treinamento: Quem treinar; Como treinar; Em que treinar; Onde treinar; Quando treinar. Conduo doTreinamento Implementao ou Ao Conduo aplicao Programa Treinamento atravs de: e do de Avaliao Resultados Avaliao e Controle Gerente de linha; Assessoria de RH; Por ambos; Por terceiros. Monitorao do Processo; Avaliao e Medio de Resultados; Comparao da Situao atual com a Situao anterior; Anlise do custo/benefc io. dos

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7.2 Desafios do T&D Pontos de desafios importantes a serem observados quanto s dificuldades que podero ocorrer: Diagnstico: informao distorcida falta de informao, hierarquizao

excessiva, afastamento; Desenho: resistncia, verba, tempo; Implementao: imprevistos; Avaliao: saber se os resultados so provenientes do treinamento; indicadores operacionais que permitam a correlao com os resultados, sem a interferncia de outras variveis.

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8 Mantendo Pessoas 5 Processo de Gesto de Pessoas

Do ponto de vista de Gesto de Pessoas, a organizao vivel aquela que no somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como tambm os mantm satisfeitos ao longo prazo na organizao. A manuteno de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de Gerncia, as relaes com os empregados e os programas de higine e segurana do trabalho que assegure qualidade de vida na organizao. (CHIAVENATO 2008, 436)

8.1 Relaes com os colaboradores

As relaes com empregados dependem do estilo de administrao que predomina na organizao. O desenho de um programa de relaes com empregados deve atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programa de sugestes e de reconhecimento sempre bem vindo.

Programa de assistncia ao empregado (PAE) requer uma poltica escrita e um coordenador atuante. A disciplina envolve vrios fatores e exige procedimentos e critrios claros. A poltica disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo. A administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condies antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administr-lo adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como so administrados. (CHIAVENATO 2008, 467).

8.2 Higiene, Segurana e Qualidade de Vida

A higiene e segurana do trabalho (HST) cuidam da preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho esta relacionada com as condies ambientais de trabalho que assegurem sade fsica e mental das
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pessoas. Os seus principais itens so: ambiente fsico de trabalho (como iluminao, ventilao, temperatura, rudos) ambiente psicolgico (reduo do estresse), aplicao de princpios de ergonomia e sade ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser reduzido atravs de medidas relativamente simples. A segurana no trabalho envolve preveno de acidentes, de incndios e de roubos. Os acidentes so classificados em: Sem afastamento; Com afastamento (que inclui incapacidade temporria, parcial permanente ou permanente total); Morte.

As estatsticas de acidentes adotam o coeficiente de freqncia e o de gravidade. As causas dos acidentes de trabalho so duas: condies inseguras e atos inseguros. Existem traos de personalidade que predispem a acidentes.

A preveno de acidentes feita atravs da eliminao das condies inseguras e atos inseguros. Os custos de acidentes so elevados e por essa razo dedem-se avaliar o custo/benefcios dos programas de (H&S).

A qualidade de vida no trabalho (QVT) um assunto atual e merce dos cuidados, H vrios modelos de QVT, mas ela depende de vrios aspectos, como satisfao no trabalho (CHIAVENATO 2008, 494)

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9. Monitorando Pessoas 6 Processo de Gesto de Pessoas A palavra monitorao tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variao. Preferindo a palavra monitorar co invs de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalizao externa e de submisso estreita a regras e regulamentos impostos.

Em uma cultura democrtica e participativa, o controle externo deve ser substitudo pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direo a metas e resultados a serem alcanados. (CHIAVENATO 2008, 494)

9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informao de Gesto de Pessoas

Para que os especialistas de Gesto de Pessoas, gerente de linha e colaboradores possam obter informao e tomar decises adequadas torna-se necessrios um sistema de informaes de GP como suporte. O primeiro passo conhecer quais so as necessidades de informaes e como montar o banco de dados de GP para supri-las. O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Na verdade, a GP requer vrios bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, sees etc. O sistema de informao de GP pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionrios. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e benefcios. Por outro lado, os sistemas de monitorao de GP deixaram seu aspecto autoritrio-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexvel e alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horrio flexvel de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender s necessidades das pessoas. Finalmente o balano social o documento que recapitula dados que permitam a apreciao das aes da organizao no domnio social e significa um passo em direo contabilidade de Gesto de Pessoas e ao capital intelectual. (CHAVENATO 2008, 524)

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10. Como elaborar projeto de interveno na Gesto de Pessoas

Para implementar mudanas empresariais fundamental elaborar um projeto de interveno visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanas na empresa, que dever obter todas informaes pertinentes de identificao da situao atual para o cenrio desejado pela empresa.

A Comunicao da Gerncia quando organizada num processo bem estruturado, promove a integrao vertical e horizontal, entre gestores e colaboradores, entre os pares, e proporcionam maior agilidade, produtividade com qualidade nos resultados desejados.

Na prtica, cada profissional tem o seu estilo prprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortvel. Isto , cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade, sempre desejamos expressar livremente, baseando em nossa vivncia e criatividade, certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar e apresentar um projeto.

No entanto, se este formato tivesse configurado num mesmo padro, atendendo um certo parmetro de linguagem comum e homognea, sem agredir ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confeco, bem como a compreenso e a comunicao do assunto com mais facilidade.

Conhecemos inmeras formas de se elaborar um projeto, bem como, existem vrios modos de apresent-lo.

Sabiamente, uma sociedade ou uma nao tem o seu cdigo prprio e comum de comunicao que permite o seu povo se entenderem atravs do seu idioma ptrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de comunicao que facilite o dilogo interno por meio de um processo estruturado e homogneo.

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E, o que iremos ver nesta metodologia, um processo lgico e racional, Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possvel este anseio de muitos profissionais:

I-Introduo: Qual a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com propostas de projetos, com idias brilhantes, com contedo tcnico maravilhoso. Porm, no conseguem sensibilizar o seu pblico, usurios potenciais que seriam beneficiados, e acabam desprezando-os ou engavetando-os.

Por que isso ocorre? * * * * * Eis as possveis causas, por: no preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposio; no saber organizar numa ordem lgica de desenvolvimento das idias; ignorar os anseios do seu pblico; no ter o cuidado de identificar todas as possveis causas dos problemas

que os incomodam; * pouco cuidado na avaliao do nvel de conhecimento do pblico em

relao ao problema; * falta de cuidado e preocupao quanto sensibilizao do pblico

interlocutor; * platia; * mtodos inadequados utilizados durante a apresentao (montona ou ter bloqueios naturais causados pela provvel reao imprevisvel da

sonolenta); * provavelmente, por no ter respostas satisfatrias s principais questes

do problema; * falta de lobby, isto , formao prvia de formadores de opinies

sensibilizados estrategicamente a favor da idia, suscetvel aprovao da proposta no momento da deciso.

Tema - (Nome do Projeto)?

fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da estratgia de marketing para a venda de uma idia ou um programa de mudana.
95

Atravs dessa denominao o pblico ser capaz de identificar o propsito do projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo contedo do Tema.

No basta dar um simples nome (qualquer), preciso ter critrio na escolha do nome. A denominao do projeto deve identificar com maior preciso (possvel) a proposta que se deseja sugerir, o contedo e o objetivo que se deseja atingir.

- Sensibilizao:Todo projeto deve iniciar por uma seo de abertura que sensibilize o pblico a se interessar pelo assunto que ser apresentado em seguida.

Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao dilogo, respeitandose o nvel do pessoal e se possvel empregar as mesmas palavras/linguagem mais usuais desse pblico.

Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause impacto, boa impresso e empregar uma narrativa que prenda a ateno das pessoas as quais queremos sensibilizar.

Atravs da Sensibilizao pretendemos abrir uma fresta de proposta e dar condies de atrair o pblico alvo, acenando a amplitude do contedo que doravante ser desenvolvido.

II

OBJETIVO:

Objetivo o alvo que se deseja atingir. No incio de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcanar. Podemos chamar isto de realidade virtual, o qual no final de qualquer processo nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcanado efetivamente com a expectativa desejada.

Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: Transparncia: O contedo deve ser claro e cristalino, sem jogo de palavras, e voltado intrinsecamente ao ncleo central da idia ou programa inicial.
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Compreenso: Evitar retrica e textos rebuscados que dificultem sua interpretao interpretaes. e entendimento, provocando desinteresse ou falsas

Mensurao: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e enquadrado em critrios mensurveis.

III -

FINALIDADE: Este item, normalmente desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano da sensibilizao.

Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posio superior, e os projetos sempre esto subordinados a algum programa. Ento, perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto , um programa composto por vrios outros projetos distintos.

Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta a alcanar, ou como j falamos anteriormente, tem a sua realidade virtual especfica, porm, estes mesmos projetos podero estar atendendo a uma Finalidade comum ou nica, num plano superior.

IV -

PBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divises, departamentos ou rea, e existem pessoas envolvidas, as beneficirias. Enfim, h um endereo certo, o qual devemos sempre efetuar a localizao geogrfica onde aplicaremos tal projeto.

Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem sero as pessoas participantes ou beneficirias de nossos propsitos.

Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuiro na

consecuo do projeto.

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Identifique tambm os parceiros que podero ingressar no projeto, que

podero facilitar na hora da deciso, aprovao do mesmo.

Devemos lembrar que a pessoa de nvel operacional, executora de tarefas

tem muito a relatar sobre o que acontece na rea de operao/execuo, que contribuiro significativamente, evitando que o projeto ou a idia no passe de teoria e que na prtica seja invivel, alm de que no momento da implantao desse projeto, essas pessoas, certamente, estaro contribuindo e se esforando para que a idia torne vivel.

Para descrever este item do Pblico Alvo, ou Beneficirio, identifique tambm com preciso, no s as pessoas, como as reas e citem-nas neste tem.

No h necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes; citaremos mais adiante no final nas sees de Elaborao ou Aprovao. Nesta fase temos a definio: Quem so as Pessoas ou

Departamentos.

V-

SITUAO ATUAL: Este item de uma vital importncia. Entendemos

que, para se propor alguma mudana, antes de qualquer coisa, devemos conhecer e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado.

Inicialmente devemos reconhecer in loco o que acontece e colher depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos: apenas reconhecimento para se inteirar da situao vigente.

Devemos exaurir todas as possveis causas e efeitos, no devemos subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada, pois numa anlise primria poder parecer insignificante, porm, mais tarde poderemos ter surpresa se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato, que a princpio pareceu-nos desprezvel.

Nesta seo utilizamos algumas ferramentas tradicionais, como:

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- Pesquisa atravs de questionrios e diagnstico;

-Brainstorming (Tempestade de Idias): Estas tcnicas consistem em reunir as pessoas certas e elas participam numa seo de levantamento de possveis causas, onde a regra do jogo proibido proibir, isto , todos devem contribuir externando seus sentimentos, suas opinies sobre o fato, expor suas intuies, suas idias e os dados e fatos constatados. No segundo momento essas idias, dados e fatos sero trabalhados, analisadas e avaliadas criteriosamente.

VI -

PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e

consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaa a Finalidade, garanta a correo dos desvios da situao ainda vigente, e promova o aperfeioamento.

No devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte pertence prxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacnico.

Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicao de impacto, exaltando os pontos mais vitais da questo e que sensibilize o seu interlocutor (pblico ou indivduo), com frases curtas, diretas e objetivas.

Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a vrias pessoas, ideal seria apresent-lo de forma personalizada, com algumas alteraes na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essncia da proposta, identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilizao s pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia um fator muito importante nessa comunicao com o pblico alvo.

Uma tima estratgia de apresentao do projeto sugerir trs propostas.

VII -

PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano

conseqncia do detalhamento de como ser executada a proposta sugerida.

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Caso a estratgia escolhida for, apresentar vrias opes de propostas necessrio desenvolver um plano para cada uma.

Uma vez exaurida a anlise da situao vigente, atravs do diagnstico da situao atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcanado e com a(s) proposta(s), agora fica mais fcil elaborarmos um Plano Ttico ou um Plano Gerencial para se executar a soluo e apresentarmos um resultado no final.

Os itens levantados na seo de Situao Atual serviro como um roteiro para elaborao das aes que devem conter no Plano Ttico/Gerencial.

a sntese de Como faremos para Atender Proposta.

O que Queremos da

VIII -

BENEFCIOS: Benefcios, tambm podemos chamar esta seo de

Vantagens e Desvantagens.

Praticamente estaremos reforando e convencendo o nosso protagonista, cliente de nossos propsitos com mais uma fase de sensibilizao. Pois nesta fase mencionaremos as Garantias que o projeto estar apresentando.

Devemos citar quais os benefcios ou vantagens que a implantao do projeto em questo trar em relao situao vigente, as melhorias de qualidade no sentido amplo, racionalidade, correo do curso atual, etc.

Damos o ttulo de Vantagens e Desvantagens quando realmente identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados com transparncia, isto , realmente existem as Vantagens, como existem algumas Desvantagens.

IX -

SUSTENTAO: Outra forma de afianar a garantia de no-retrocesso

situao anterior, aps a implantao da nova situao, com o novo projeto em pauta, a transparncia das aes previstas que o plano ter para assegurar, dar sustentao / perenidade.
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Essas aes podero ser conseguidas atravs de:

Realizao de Avaliaes Peridicas com plano e aes com seu

cronograma previamente definido;

Nomeao de Coordenadores competentes para as fases ou etapas

primordiais do projeto, com descrio de funes e atividades bem definidas;

Comprometimento dos responsveis das diversas fases do projeto;

Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados;

Planos para anular eventuais oposies, minimizar riscos de futuros

embaraos;

Padronizao de procedimentos e controles mnimos indispensveis que

sejam de conhecimento de todos os envolvidos:

Principalmente, dar oportunidade de Co-participao, Comprometimento e

Co-responsabilidade.

Aqui exprimimos: O que Garante este Projeto.

X-

RESPONSABILIDADES:

Devemos

deixar

claro

quem

so

os

Responsveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades essenciais especficas ou crticas do projeto. Essas nomeaes no podem ser impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constitudo por pessoas comprometidas e motivadas para exerccios de tais funes dentro do projeto em questo.

Alm disso, devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderana e influncia incontestvel sobre outras pessoas e aceitas por elas.

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Nesta seo: Nomeamos quem so as pessoas envolvidas que devem Garantir o Sucesso do Projeto.

XI -

DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser

mencionadas. Se utilizarmos de algum critrio de Planejamento que possa determinar o caminho crtico das atividades de risco que comprometem os prazos, recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades.

Nesta seo: definimos quanto tempo ou quando acontecer o projeto e suas etapas.

XII -

CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter idia de amplitude do

projeto confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases, atividades, durao, responsabilidade, com divises por dia, semana, ms ou ano (conforme a convenincia), datas de incio e trmino de cada atividade / tarefa.

Atravs do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e atividades pertinentes ao projeto. Permitir identificao dos perodos mais crticos ou de folgas, a seqncia e a interdependncia das atividades, e acima de tudo todos os comprometidos na consecuo do resultado podero se conscientizar do global, tendo a vista panormica do projeto. Esta fase complemento da anterior.

XIII -

INVESTIMENTO: Estrategicamente, este item praticamente o ltimo a

ser considerado dentro da elaborao de um projeto. Por que no final? Normalmente, a fator preponderante na deciso de execuo de um projeto depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despender.

Sendo assim, se este item tratado no incio ou meio da apresentao poder causar indignao ao interlocutor e poder causar bloqueio a partir deste instante, comprometendo o desenvolvimento das argumentaes, dificultando a persuaso da compra da idia do projeto.

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XIV -

APROVAO: H uma fase anterior a apresentao formal do projeto a(s)

pessoa(s) que ir(o) decidir pela sua aprovao.

Devemos trabalhar na formao da massa crtica a favor da idia, e eventual contribuio dos parceiros, como menciona acima. o time de dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores. que estaro

11. Gesto de Pessoas no Cenrio de Competncias

No cenrio de competncias, cabe ao gestor de pessoas repensar suas posturas e formas de interagir com seus colaboradores, onde atravs de uma anlise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de
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empatia e conseqente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de gesto, que lhe proporcione condies de se adaptar e produzir inovaes que possam impactar a organizao de forma positiva.

Pode-se dizer que, os gestores devero impulsionar as mudanas necessrias, tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando romper com as orientaes regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientaes voltadas para o entendimento, clareza, propsitos reais e passveis de cumprimento.

Algumas observaes de como adquirir competncias para os candidatos a gestor de pessoas, factveis de se propor e de transformar seriam: Buscar o desenvolvimento das competncias relacionadas com a interao e persuaso da equipe; Demonstrar estar frente dos processos atravs de atitudes proativas; Aprender : aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhecimento; Estar munido de bom senso, honestidade, viso holstica e viso de futuro; Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da equipe, atravs de uma comunicao clara e objetiva, o que pode ser alcanado atravs de treinamentos constantes. Alm de todos os pontos acima, o candidato a Gestor de pessoas, ter que gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possveis entraves. Para tal faz-se necessrio estar comprometido com os objetivos organizacionais. Porque, no d para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar com pessoas. Como foi explanado nos captulos anteriores, alm das habilidades conceituais e tcnicas necessrias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessrio desenvolver as habilidades humanas.

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No mundo capitalista e globalizado que vivemos, h uma grande necessidade proeminente das habilidades humanas. Tal habilidade tornar o Gestor mais flexvel diante das adversidades da competitividade. Uma vez que h um consenso ao se afirmar que: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqncia, a administram. So os Gestores de Pessoas que faro com que os colaboradores se tornem o grande diferencial, a principal vantagem competitiva da organizao, so estas pessoas que representaro os objetivos organizacionais e que faro com que estes sejam alcanados. Indicadores importantes para a GP no negcio da empresa

R $ valor para o acion ista

C rescim en to Lu crativid ad e Flu x o d e caixa A o lon g o d o tem p o M elh or q u e a c on corrn cia C adeia d e v alor Freq en cia d e c om p ra R eten o d o clien te Fid eliz a o d o clien te P ron tid o

R en tab ilid ade su sten tad a

C om porta m en to d e con su m o d o clien te

S atisfao d o C lien te

A ten d im en to a o clien te Q u alid ad e Exp erin cia d e con su m o Em p ow erm en t C om p ro m etim en to P arce iriza o Eficin cia e eficcia S u p ervis o e co ach in g P olticas d e R H S u p orte e ap oio Ju stia e eq idad e

V alor ag reg ad o p or fu n cion rios

S atisfao d o Fu n cion rio

S eleo e form a o d a eq u ip e

Talen tos agreg ados Ed u ca o e d esen volvim en to Exp erin cia n o trab alh o

Ento para que o gestor venha a obter xito em seus propsitos, este dever lidar com as pessoas e o negcio da empresa, encontrando formas de comunicao e persuaso adequadas que encaminhem os gestores e
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colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender, atender, tomar decises, ter idias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes organizao, sempre de boa vontade e motivados. Desta forma podemos concluir que no existem frmulas mgicas e mirabolantes para o sucesso da gesto de pessoas. O que existe na realidade a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional, que dever buscar desenvolver sua habilidade como gestor de pessoas, atravs do conhecimento e aperfeioamento constante que o transforme em um profissional com atitudes de valor. PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. No seu entender, a gesto fundamentalmente uma cincia social que lida com pessoas e cujo mbito no se confina ao mundo empresarial. Inventou a Gesto como disciplina e definiu as funes do gestor moderno. Desenvolveu idias como as da privatizao e da gesto por objetivos, e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Estamos no sculo XXI, vivendo a Revoluo Digital, onde os processos de informao e conhecimento so democraticamente distribudos e est ao alcance de todos aqueles que por ela se interessarem.

Conforme VERGARA (1999, 88): Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal, como dizia Sneca, filsofo e poeta romano:no h vento favorvel para quem no sabe a que porto se dirige. Saber aonde quer chegar visualizar a empresa de seus sonhos; definir o que no jargo administrativo convencionou-se se chamar de viso, futuro que a gesto e seus liderados desejam construir. Tal viso deve estar em sintonia com a misso da empresa, seu propsito, aquilo que justifica sua existncia. A misso indica como ser feita a construo da viso. Tomando como referencia a misso, so estabelecidas, objetivas e metas definidas. Para realizar viso, misso, objetivos e metas, so escolhidas estruturas, tecnologias, estratgias. A pergunta que agora fao a

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seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa?

O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso, passa por novos e mltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanas constantes e rpidas, que tornam as relaes altamente complexas e competitivas.

Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizaes se deparam com novas e inusitadas formas de administrao, agravadas pelos processos de desigualdade social, poltica, econmica, educacional e cultural que geram profundas e importantes transformaes, isso sem esquecer da rapidez e avano das tecnologias da informao e de comunicao.

Neste processo, as organizaes devem se reestruturar como um todo, passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produo, venda, interao com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma nova poltica de misso, viso e valores, que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da globalizao e da concorrncia.

Assim, CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gesto de Pessoas, que visa atuar com sucesso, tornando necessrio quatro papis distintos, a saber:

a) Competncia em capital Humano: a gesto de pessoas precisa saber cuidar e assessorar os gerentes/Lderes nos vrios processos de gesto de pessoasGP agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no processo da liderana como facilitadora do desempenho dos liderados para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e estes em capital humano;

b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos e externos. Presidente, diretores, liderana, gerentes, executivos,
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colaboradores todos eles precisam confiar e acreditar nos propsitos e eficcia da GP. Principalmente, os colaboradores que tem impactos diretamente atravs de seus Lderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera uma atuao presente e com credibilidade da GP e da Liderana direta; quando pssimo resultados no credibilidade de RH e Liderana. Assim, como se sente um colaborador quando solicitado a ir ao rgo de GP? Se ele vai com alegria e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se no, algo est errado.

c) Competncia em mudana: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da mudana, criatividade e inovao dentro da organizao, desenvolvendo as competncias individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para isso.

d) Competncia nos negcios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspiraes e ser parceira em seus propsitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negcios da organizao.

Todos esses papis so igualmente importantes no sentido de juntar ativadores bsicos que possam promover resultados intermedirios capazes de permitir o alcance de resultados finais para a organizao. (CHAVENATO 2008, 555)

Contudo, os desafios da gesto de pessoas torna-se interminveis, devido s mudanas que so constantes, assim segue um modelo de diagnstico que visa e permite estas mudanas com excelentes e constantes resultados para o sucesso empresarial.

Modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas para melhores resultados:

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Influncias Ambientais Externas

*Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condies econmicas * Competitividade * Condies sociais e culturais

Influncias Organizacionais Internas

* Misso organizacional * Viso, objetivos e estratgia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderana

Processos de RH

Processos de Agregar Pessoas

* Recrutamento * Seleo

Processos de Aplicar Pessoas

* Desenho de Cargos * Avaliao do Desempenho

Processos de Recompensar Pessoas

* Remunerao * Benefcios e Servios

Processos de Desenvolver Pessoas

* Treinamento * Mudanas * Comunicaes

Processos de Manter Pessoas

* Disciplina * Higiene, Segurana e Qualidade Vida * Relaes com Sindicatos

Processos de Monitorar Pessoas

* Banco de Dados * Sistemas de Informaes Gerenciais

Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

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Bibliografia

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