Captulo II

DIAGNSTICO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DF ESTE CAPTULO

Despus de estudiar este captulo usted debe estar capacitado para: Entender las tendencias del macro y microambiente empresarial en el marco de la globalizacin de mercados. Definir el diagnstico y sus objetivos. Conocer y aplicar la metodologa para realizar el diagnstico. Identificar cada una de las variables o condiciones de los ambientes externo e interno y entender cmo afectan la organizacin y funcionamiento de las empresas. Establecer las relaciones entre causas y efectos para la identificacin de problemas. Disear y describir el diagrama de causas-efectos o rbol de problemas". Entender y aplicar los requisitos para el anlisis de problemas. Conocer y aplicar los conceptos de "recurso", "actividad" y "resultado". Establecer las relaciones medios -fines o recursos- resultado para la solucin de problemas. Disear y describir el diagrama de solucin de problemas o "rbol de objetivos". Definir y disear el "diagrama de Ishikawa" o de "esqueleto de pescado".

Captulo II
DIAGNSTICO EMPRESARIAL 1. INTRODUCCIN Este captulo procura situar al lector, cualquiera sea su formacin acadmica y posicin dentro de la organizacin, en un contexto de investigacin estratgica

y operacional, delimitando la metodologa y el procedimiento a seguir durante la realizacin del diagnstico, sin perjuicio de Tas adaptaciones que sean necesarias de acuerdo a las caractersticas particulares y especficas de las empresas o situaciones especiales dentro de las mismas, objetos del estudio. Dentro y fuera de las organizaciones empresariales se presentan factores controlables e incontrolables que deben ser estudiados y adaptados peridicamente al contexto de la organizacin y gestin de empresas y/o en el desarrollo y gerenciamiento de las mismas, incluyendo los proyectos. Con el transcurrir del tiempo los ambientes que rodean a las organizaciones, tanto privadas como pblicas, son y sern cada vez ms dinmicos y cambiantes debido a la globalizacin de los mercados y al impacto que producen los cambios en la tecnologa de produccin de bienes y servicios, de comercializacin, de informacin (tecnologa computacional y tecnologa comunicacional), en el comportamiento de los clientes, de las competencias, en la legislacin y en el ambiente empresarial per-se. Asimismo, los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, lo cual exige creatividad e innovacin constante para mantener la competitividad de las empresas. Por otra parte, hay que destacar que no solo el ambiente tiene influencia sobre las organizaciones sino que tambin el ambiente es influenciado por las grandes corporaciones, tales como tecnologa, tipos de mercados, prcticas comerciales (dumping, trust, etc.), propaganda y varias prcticas desleales en el mercado. La globalizacin implica un mundo sin fronteras, por lo que el funcionamiento de las organizaciones depende en gran medida del mundo exterior. Esto hace que la autonoma administrativa disminuya da a da, pues las polticas y estrategias pasan a ser condicionadas por el mercado internacional, lo cual exige nuevos enfoques, desafos y obstculos a ser enfrentados en el desarrollo y ejecucin de nuevos proyectos o en la organizacin y gestin empresarial. Adems, es un proceso irreversible y tiene el poder de condicionar la organizacin y el funcionamiento de las empresas con resultados que pueden ser positivos y/o negativos, razn por la que stas deben ser suficientemente flexibles para aceptar y adaptarse a las nuevas culturas, sin importar la nacionalidad Asimismo, permite delimitar las condicionantes, que son inevitables, con las que se tendr que convivir y las formas de enfrentaras para lograr los objetivos propuestos. Por ello, un buen diagnstico es fundamental no solamente para solucionar problemas actuales sino para adelantarse a los acontecimientos que irn sucedindose en el futuro. Hay que recordar que las condiciones del ambiente de operaciones de las empresas han cambiado y que existen y aparecern nuevos escenarios de actuacin, los cuales exigen un cambio de mentalidad y de conducta de los tcnicos, gerentes, empleados, clientes, proveedores, etc. 2. CONCEPTO Y OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO El trmino diagnstico es utilizado preferentemente en el campo de las

ciencias mdicas. Sin embargo, boy da se ha generalizado su uso en el campo de la administracin de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigacin, detallada y profunda, de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones. El diagnstico es un instrumento fundamental para la solucin de problemas, enfrentar una crisis, efectuar cambios en la organizacin y gestin de empresas o de proyectos y/o adelantarse a los acontecimientos futuros Es un recurso valioso de informacin que ayuda a identificar los sntomas, las causas y los efectos de una situacin dada. Adems, permite determinar, a travs de parmetros de evaluacin bien definidos, la situacin actual y las tendencias futuras del desempeo empresarial o de proyectos especficos. A veces resulta difcil su cuantificacin pero sus resultados son decisivos para la tema ce decisiones en el momento de la planificacin, gestin y control de proyectos, o en el desarrollo y gestin de empresas, de manera a enfrentar o minimizar los riesgos potenciales de mercados globalizados y cambiantes. La empresa es un sistema, es decir, un conjunto de partes interrelacionadas, interactivas e interdependientes para el logro de un objetivo comn, razn por la que al realizar el diagnstico de un solo sector o rea; deben ser consideradas no solamente las situaciones o problemas del mismo; sIno tambin los efectos que puedan tener en los dems sectores de la empresas en el ambiente externo. Para efectuar el diagnstico de tina empresa o de una situacin dada, los tcnicos o investigadores deben situarse en el lugar y tiempo determinados. Todo el proceso debe ser imparcial e impersonal, o sea, despersonalizar todos los problemas as como las sugerencias proporcionadas por las personas de los sectores afectados; debe describir la situacin real en el momento del estudio. El objetivo principal de un diagnstico es proporcionar informaciones fidedignas a travs de la identificacin de las oportunidades y amenazas del ambiente externo; y, las fortalezas y debilidades de la empresa o del organismo responsable de un proyecto especifico, de modo a facilitar y racionalizar la introduccin de medidas correctivas y solucionar los problemas o proporcionar los datos e informaciones necesarios para la toma de decisiones, basadas en criterios concretos y reales. Generalmente, el diagnstico se realiza para la solucin de un problema especfico, o conocer situaciones generales o concretas que permitan nuevos enfoques y aplicaciones, tanto para un grupo de empresas, empresas individuales, rea de negocio, marca o lnea de productos; o para redefinir objetivos, polticas y estrategias de negocios, de acuerdo con las modernas tecnologas y las tendencias de los mercados; o para el diseo de una organizacin y definicin de sistemas y procesos operacionales; o para la elaboracin de un proyecto, etc. Por otra parte, los organismos financieros internacionales exigen actualmente un diagnstico preciso y un plan de accin detallado para el otorgamiento de crditos destinados al desarrollo y ejecucin de determinados proyectos.

Es evidente que todo proceso de formulacin de objetivos y de planificacin deben ser precedidos por un adecuado diagnstico. De lo contrario, no pasan de ser mera expresin de compromisos, en forma general y amplia, con muy pocas posibilidades de xito en su aplicacin; incluso, pueden generar problemas insalvables durante la ejecucin de proyectos e incidir negativamente en el resultado final. 3. METODOLOGA PARA REALIZAR EL DIAGNSTICO Para realizar el diagnstico de una empresa o de una situacin determinada, se requiere de un anlisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas, que afectan o pueden afectar el fun

cionamiento de la organizacin o de un proyecto especfico. A tales efectos, la recoleccin de datos, informaciones y documentos, deben ser concretados a travs de un riguroso trabajo de campo, o sea, visualizar y recabar los datos de las situaciones o acontecimientos en el lugar de los hechos y con participacin directa de las personas afectadas. De esta manera se podr contar con fuentes fidedignas para el anlisis y la toma de decisiones, pues, los destinatarios del estudio o del proyecto son quienes conocen realmente sus necesidades y posibilidades de recursos para la solucin de sus problemas. Asimismo, hay que considerar las informaciones y los recursos que provean los organismos gubernamentales y/o no gubernamentales, a los efectos de apoyar el desarrollo y la ejecucin de los programas. Al analizar una crisis, un conflicto, un problema o una situacin especfica, se debe identificar en primer lugar, con precisin y claridad, el problema central. A partir del problema central se identifican y analizan las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original, es dccii; la causa que real-mente genera el problema. Seguidamente se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema. Ejemplo: ver Figura N0 7.

Figura

El error ms comn y frecuente que cometen 105 administradores y tcnicos en la bsqueda de solucin de problemas, es pretender resolverlos ejerciendo acciones sobre los sntomas del problema, sin considerar las causas originales. De hecho, en el primer encuentro con un problema lo que se observan son los sntomas y no los problemas subyacentes, como puede verse en la Fig.N8. Figura

La causa original es la razn fundamental del origen de un problema, es la que explica realmente el porqu existe el problema. Por ello, la primera medida que se debe adoptar para la solucin definitiva de un problema es controlar y solucionar la causa original. Una solucin parcial siempre es temporal, puede tener efectos y regresiones colaterales peligrosos para el futuro de la empresa o del proyecto. Por ejemplo: cuando ocurre un incendio en el local de un negocio, lo primero que se hace es llamar a los bomberos, quienes acuden y dan solucin inmediata al problema. Finalizada esta accin, los dueos proceden a la limpieza

y carga de nuevos productos; y el negocio empieza a funcionar de nuevo. Sin embargo, el mismo problema puede repetirse en varias ocaciones, con sus consecuencias de prdidas econmicas e incluso de vidas humanas. Pero, si una vez solucionado el problema, en primer lugar se procede a buscar, encontrar y solucionar la causa que origincionamiento de la organizacin o de un proyecto especifico. A tales efectos, la recoleccin de datos, informaciones y documentos, deben ser concretados a travs de un riguroso trabajo de campo, o sea, visualizar y recabar los dat95 de las situaciones o acontecimientos en el lugar de los hechos y con participacin directa de las personas afectadas. De esta manera se podr contar con fuentes fidedignas para el anlisis y la toma de decisiones, pues, los destinatarios del estudio o del proyecto son quienes conocen realmente sus necesidades y posibilidades de recursos para la solucin de sus problemas. Asimismo, hay que considerar las informaciones y los recursos que provean los organismos gubernamentales y/o no gubernamentales, a los efectos de apoyar el desarrollo y la ejecucin de los programas. Al analizar una crisis, un conflicto, un problema o una situacin especfica, se debe identificar en primer lugar, con precisin y claridad, el problema central. A partir del problema central se identifican y analizan las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original, es decir, la causa (que realmente genera el problema. Seguidamente se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema. Ejemplo: ver Figura N0 7 El error ms comn y frecuente que cometen los administradores y tcnicos en la bsqueda de solucin de problemas, es pretender resolverlos ejerciendo acciones sobre los Sntomas del problema, sin considerar las causas origina les. De hecho, en el primer encuentro con un problema lo que se observan son los sntomas y no los problemas subyacentes, como puede verse en la Fig. N08. La causa original es la razn fundamental del origen de un problema, es la que explica realmente el porqu existe el problema. Por ello, la primera medida que se debe adoptar para la solucin definitiva de un problema es controlar y solucionar la causa original. Una solucin parcial siempre es temporal, puede tener efectos y regresiones colaterales peligrosos para el futuro de la empresa o del proyecto. Por ejemplo: cuando ocurre un incendio en el local de un negocio, lo primero que se hace es llamar a los bomberos, quienes acuden y dan solucin inmediata al problema. Finalizada esta accin, los dueos proceden a la limpieza y carga de nuevos productos; y el negocio empieza a funcionar de nuevo. Sin embargo, el mismo problema puede repetirse en varias ocaciones, con sus consecuencias de prdidas econmicas e incluso de vidas humanas. Pero, si una vez solucionado el problema, en primer lugar se procede a buscar, encontrar y solucionar la causa que origin l incendio (cortocircuito por instalacin elctrica obsoleta, sabotaje, materiales inapropiados, falta de detectores de incendio y de extintores, etc.), se Podr tener la certeza de que se ha solucionado el problema. 3.1. Anlisis del entorno

El diagnstico, sea global o parcial, abarca el anlisis de las variables factores externos y el anlisis de las variables o factores internos de la empresa u

organizacin objeto de estudio. El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interaccin, por lo que es fundamental para los administradores y tcnicos entender y predecir el comportamiento de las variables o condiciones de ese ambiente. As, el anlisis del ambiente externo ms amplio o macroambiente comprende, principalmente: Variables o condiciones econmicas, como: Tendencia del mercado, recesin econmica, inflacin, nivel de distribucin de la renta, balanza de pagos del pas, mercado de capitales, etc. Variables o condiciones polticas, como: estabilidad o inestabilidad poltica, perodos eleccionarios, definiciones y decisiones de poltica econmica nacional y de los principales socios comerciales, las cuales influyen sobre las actividades de las empresas, tales como: poltica de privatizacin, estatizacin, poltica fiscal, poltica monetaria y financiera, polticas sectoriales y estructurales. Variables o condiciones tecnolgicas, como: investigacin y desarrollo, evolucin de la tecnologa y de los conocimientos en los diferentes campos, automatizacin, innovaciones, productividad y otros. Variables o condiciones legales, como: leyes laborales, comerciales, sociales, tributarias, de administracin financiera, civiles, penales, etc., y otras disposiciones legales (ordenanzas municipales, seguridad a la propiedad privada y otras) que pueden afectar el funcionamiento de las organizaciones. Variables o condiciones sociales, como: entorno social, modos de vida de la poblacin, sindicatos y asociaciones, clima social, grupos de presin y otros, que deben afrontar las empresas u organizaciones. Por esto se debe reconocer que todas las organizaciones, pequeas 6 grandes, siempre tienen complejidades y opciones sobre las cuales decidir. Variables o condiciones culturales, como: caractersticas culturales de la comunidad que influencian el funcionamiento de las organizaciones (valores, creencias, costumbres, formas de expresin, etc.), nivel de alfabetizacin, escolaridad y hbitos de consumo de la poblacin. Variables o condiciones ecolgicas, como: nivel de polucin ambiental, conservacin del ecosistema, clima del ambiente, etc.

 Variables o condiciones demogrficas, como: poblacin, distribucin geogrfica y tasa de crecimiento, distribucin por sexo y edad, proceso migratorio, etc. Estos permiten disponer de informaciones respecto al mercado actual y futuro de las empresas. El anlisis del ambiente externo inmediato o microambiente comprende, principalmente: Situacin o condiciones de los clientes o usuarios, como: potencial del mercado, participacin en el mercado, evolucin de las necesidades de los clientes o usuarios, relacin cliente empresa, entre otros. Situacin o condiciones de la competencia, como: deformaciones y prcticas de mercado, monopolio, oligopolio, mercado competitivo fuerte, media o dbil, si la competencia se basa en innovacin, calidad, precio, o una combinacin de stos. Situacin o condiciones de los proveedores, como: mercado de proveedores de materiales, materias primas e insumos, proveedores de tecnologa, recursos financieros, recursos humanos y dems recursos empresariales. Situacin o condiciones de los grupos reguladores o reglamentadores, como: sindicatos, asociaciones, grupos sociales, gobierno central, gobiernos departamentales, provinciales o estaduales, organismos protectores de los derechos humanos, del consumidor y otros, que reglamentan y controlan el cumplimiento de las normas establecidas en sus mbitos de actuacin. Con el impacto de la globalizacin estas variables afectan de diversas formas la definicin de objetivos, polticas, estrategias, organizacin y funciona-miento de las empresas o de proyectos especficos. Por consiguiente, es esencial conocer constantemente las modificaciones que se estn produciendo en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. El anlisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles, as como las capacidades y habilidades distintivas de la empresa que son fundamentales para el desarrollo e implantacin de estrategias. 3.2. Anlisis foda

Como resultados del anlisis del ambiente externo, se pueden obtener informaciones fidedignas, claras y precisas, de: Las amenazas o restricciones, que son los obstculos,

limitaciones o impedimentos, coacciones y contingencias, que presenta el entorno empresarial, los cuales debern ser administrados. Por ejemplo: administrar crisis, negociar, buscar alternativas, etc. Las oportunidades, que son las posibilidades, probabilidades o potencialidad del ambiente en cuanto a mercados de clientes y proveedores, canales de distribucin, competencia, tecnologa, situaciones econmicas, polticas, legales, sociales, culturales, demogrficas, etc., que tienen relevancia para la empresa o el proyecto en las condiciones actuales y futuras, y que deben ser aprovechadas. Como resultados del anlisis del ambiente operativo interno de la empresa, se puede obtener informaciones sobre: Las fortalezas o capacidades, que son los puntos fuertes o condiciones favorables que presentan las empresas para evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. Las debilidades, que son los puntos dbiles, limitaciones, carencias o condiciones desfavorables, que presentan las empresas o proyectos y que pueden impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. Un adecuado anlisis y valoracin de las variables o condiciones de entorno empresarial es de vital importancia para la obtencin de los indicadores de las verdaderas necesidades del proyecto y los recursos necesarios pata satisfacerlas, de modo a tomar decisiones basadas en criterios concretos y reales. 3.3. Descripcin de problemas

Es evidente que un problema no es la inexistencia de una solucin sino la consecuencia de una situacin deficiente o negativa que se debe afrontar y resolver. Un problema no es un hecho aislado, siempre est relacionado con recursos humanos, financieros, tecnolgicos, materiales, infraestructuras, tiempo, etc., que directa o indirectamente dificultan la consecucin de determinados objetivos. De ah la importancia de definir el problema con precisin y claridad, con las personas y sectores interesados y afectados, antes de iniciar la bsqueda de soluciones. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de las empresas u organizaciones. De ah que se habla de problemas estratgicos, tcticos u operacionales; incluso, se habla de problema sistmico o del sistema, cuando afecta a la empresa como un todo, al pas, etc. La profundidad del anlisis de los problemas depende de la finalidad del diagnstico. A continuacin se citan los pasos a seguir para la descripcin,

anlisis y solucin de problemas: Identificar el problema central Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas - efectos del problema central y los problemas correlativos, hasta llegar a la causa original. Disear el diagrama d causas - efectos del problema o "rbol de problemas" Describir las relaciones causas - efectos del problema Analizar las relaciones causas - efectos del problema central, hasta llegar a la causa original. Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final. Determinar las alternativas de solucin para cada problema Disear el diagrama de solucin de problemas o "rbol de objetivos" Describir las relaciones medios - fines necesarios para la solucin de cada problema. 3.4. Diagrama de causas-efectos del problema o "rbol de problemas" El diagrama de causas-efectos del problema, denominado tambin "rbol

de problemas" es un mtodo de trabajo de investigacin y solucin de problemas empresariales o de una situacin dada, independientemente de la naturaleza y caractersticas de las actividades objeto del estudio. Es un instrumento que permite visualizar la relacin causa-efecto del problema y puede ser utilizado para el diagnstico sectorial o global de una empresa u organizacin, o de un proyecto especfico, de modo a detectar las situaciones negativas y positivas (oportunidades - amenazas y fortalezas - debilidades), desde el punto de vista estratgico y funcional; y disponer de informaciones sobre una variedad de hechos relevantes que permita escoger una o ms acciones o respuestas para la solucin de problemas. Al disear el diagrama hay que distinguir claramente y graficar, en forma secuencial y concatenada, el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original. Ejemplo:

FIGURA

3.5.Descripcin del diagrama de causas-efectos o "rbol de problemas" El diagrama de causas-efectos o "rbol de problemas" diseado se refiere a la desercin de alumnos de una institucin de enseanza. Al efectuar el anlisis del interrelacionamiento de causas y efectos de la situacin, se tiene el siguiente cuadro: El problema central identificado es el alto porcentaje de desercin de alumnos de una institucin de enseanza superior, creada para formar tcnicos para el desarrollo y aprovechamiento sistemtico de recursos inexplotados en el pas. Al visualizar las relaciones entre causas-efectos del problema central, se puede observar que las causas principales de este problema son: Ingreso de postulantes sin evaluacin, que trae como consecuencia una serie de problemas a la institucin y a las personas interesadas en estudiar la carrera. Ejemplo, como no hay "examen de admisin" ingresan gran cantidad de alumnos que no pudieron entrar en las instituciones de sus preferencias, "para no perder el ao", es decir, sin vocacin para la carrera, quedando afuera aquellas personas que tenan vocacin y queran estudiar en la institucin de referencia. Consecuentemente, a mediados del ao empiezan las deserciones y quedan las vacancias que ya no pueden ser llenadas. Mientras tanto, ya se incurrieron en los costos fijos y algunos costos variables sin posibilidad de reversin. Alumnos insatisfechos y sin motivacin, culpndose as mismos y a la Institucin por el fracaso en su intento por capacitarse y por los recursos (financieros, materiales, tiempo, etc.) perdidos. Deficiencia del rea acadmica, que se manifiesta a travs de la incapacidad tcnica y administrativa de los directivos, profesores y funcionarios administrativos de la institucin. Ingreso de postulantes sin evaluacin La causa principal de este problema es la falta de un sistema de evaluacin a ser aplicado para medir las aptitudes y actitudes de los postulantes a la

carrera. Falta de sistema de evaluacin de postulantes La causa principal de este problema es la falta de definicin de poltica de evaluacin por parte de los directivos de la institucin Falta de definicin de poltica de evaluacin de postulantes Las causas principales de este problema son: Insuficiente preparacin profesional de los directivos de la institucin. Falta de creatividad e innovacin de los directivos y docentes de la institucin, Falta de definicin de los requisitos bsicos exigidos para la carrera. Esto trae como consecuencia el ingreso de personas que no renen el perfil requerido para la carrera o que simplemente ingresan "para probar". Alumnos insatisfechos y sin motivacin Las causas principales de este problema son: El desarrollo de las clases no llenan las expectativas de los alumnos La falta de predisposicin de los alumnos para aprender Tiempo insuficiente de los alumnos para dedicar al estudio. El desarrollo de las clases no llean las expectativas de los alumnos La causa principal de este problema es la falta de capacitacin de los profesores. Por ejemplo: La falta de experiencia de algunos profesores en el rea especfica de su materia. Es decir, han culminado su formacin acadmica pero no han ejercido la profesin. La falta de didctica de los profesores. La mayora de los profesores no estn capacitados en pedagoga y utilizan mtodos y tcnicas inadecuados. Los profesores no utilizan los recursos modernos de enseanza, aunque la institucin dispone de tales recursos.

 Clases improvisadas. Adems de que no tienen experiencia en reas especficas de sus materias ni conocimiento de didctica, algunos profesores no preparan sus clases. Esto es debido principalmente, porque tienen otras ocupaciones que les absorben todo el tiempo, pero por otra parte aceptan el cargo porque consideran la docencia como "esta tus" y un ingreso extra". Por lo tanto, se presentan a dar clases totalmente improvisadas, generalmente sin contenidos vlidos, lo cual produce frustracin y rechazo de los alumnos. Esto es extremadamente comn en nuestro medio. Falta de inters de algunos profesores para capacitarse. Esto es debido generalmente a la falta de vocacin para la docencia y como no se realiza concurso de ctedras en la institucin lo mismo acceden al cargo. Falta de tica de algunos profesores para asumir responsabilidades para las cuales no estn suficientemente capacitados ni disponen del tiempo necesario para dedicarse a sus materias. Falta de predisposicin de los alumnos para aprender, que se manifiesta con una inestabilidad psicolgica, inmadurez y falta de compromiso con el proceso de enseanza aprendizaje. La causa principal de este problema es la falta de inters de los alumnos. Falta de inters de los alumnos Las causas principales de este problema son: Falta de vocacin para la carrera. Falta de orientacin vocacional en las instituciones de enseanza secundaria y por los padres. Los alumnos estn en esta institucin porque no pudieron acceder a la carrera de su preferencia; o porque fueron influenciados por sus padres; o porque creyeron que era una alternativa vlida para el futuro, etc. Tiempo insuficiente de los alumnos para el estudio La causa principal de este problema es la incompatibilidad del horario laboral de muchos alumnos con el horario de estudio. Incompatibilidad del horario laboral con el horario de estudio Las causas

principales de este problema son: La mayora de los alumnos trabajan a tiempo completo y adems, por problemas familiares; necesidades personales, etc., tienen dificultades para asistir regularmente a clases y para estudiar. Palta de responsabilidad de muchos alumnos para tomar medidas desolucin, asumir el compromiso y terminar la carrera. 4:, Deficiencia del rea acadmica Las causas principales de este problema son: Falta de comunicacin entre funcionarios (director, evaluador del rea acadmica, profesores y alumnos, que se manifiesta a travs del descontento generalizado de los alumnos generando roces y conflictos innecesarios, y generalmente sin solucin para los mismos. Falta de control y evaluacin peridica del desarrollo de cada materia por parte del rea acadmica, de modo a tomar las medidas correctivas que correspondan a cada caso. Falta de comunicacin entre el director del rea acadmica, evaluador, profesores y alumnos; y, falta de control y evaluacin pe4dica de cada materia. La causa principal de estos problemas es la falta de planificacin y coordinacin del rea acadmica. Falta de planificacin y coordinacin del rea acadmica Las causas principales de este problema son: Falta de iniciativa del director del rea acadmica, del evaluador, de los profesores y alumnos, para el anlisis conjunto y solucin de los problemas del rea. Falta de capacitacin del director del rea acadmica, del evaluador y de los profesores. Palta de capacidad de gerenciamiento del director del rea acadmica. Falta de definicin de polticas del rea acadmica.

Efectos El alto porcentaje de desercin de alumnos de la institucin trae como consecuencia: La inadecuada utilizacin de los recursos (humanos, tecnolgicos, financieros, materiales, infraestructura fsica, etc.); y La falta de credibilidad en el programa, por parte de los alumnos, padres y comunidad. Estos, a su vez, traen como consecuencia el bajo rendimiento del programa, que perjudica a la institucin y a la comunidad. Es decir, los costos econmicos, sociales y de imagen de estos casos son muy elevados y perversos. 4. ANLISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS 4.1. Anlisis de problemas Una vez diseado el diagrama de causas - efectos del problema o "rbol de problemas" estn dadas las condiciones para realizar el anlisis minucioso de cada problema, sus causas y efectos. Un buen anlisis es fundamental para la solucin de problemas o contar con informaciones correctas para un determinado proyecto, por lo que es necesario utilizar criterios y parmetros bien definidos. Al analizar los problemas hay que tener en cuenta que nada ocurre al azar, siempre que haya un efecto existe (n) causa (s> que lo produce (n) y viceversa, o sea, que existe una razn de ser de los acontecimientos. Para el anlisis del problema central, as como de las relaciones causas efectos del mismo y de los problemas colaterales, inclusive las causas originales, es esencial indagar todos los factores que provocan el problema. Adems, es conveniente considerar los datos obtenidos mediante las observaciones de los hechos "in situ" y las opiniones de los destinatarios y afectados por el problema o proyecto, como: accionistas, directivos, gerentes de todos los niveles y funcionarios, de las empresas u organizaciones; clientes o usuarios, proveedores, competencias, grupos reguladores y pblico en general. Durante el anlisis del diagrama de causas - efectos del problema.o "rbol de problemas" resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Por ejemplo, preguntar: Cul es el problema? o Cul es la situacin actual?. Cul es o cules son las causas del problema o de la situacin actual? Cul es o cules son las causas originales? Por qu ocurre?

 Cmo ocurre o cmo se presenta? Cundo ocurre o cundo comenz? Dnde ocurre? Qu o quines lo producen? Cul es o cules son las consecuencias del problema o de la situacin actual? Asimismo, mediante un anlisis detallado de las condiciones externas e internas se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar, con alto grado de exactitud, las fortalezas y debilidades as como las oportunidades y amenazas que afectan y/o pueden afectar la organizacin y el funcionamiento de la empresa o del proyecto.

Las decisiones relativas a la solucin de problemas deben ser tomadas en base a fuentes fidedignas, por lo que es fundamental la obtencin de los datos, documentos e informaciones, a travs de un riguroso trabajo de campo; y un anlisis minucioso, con objetividad, juzgando los hechos y no a las personas que realizan las acciones. 4.2. Recurso, actividad y resultado Con el fin de analizar y dar soluciones a los problemas examinados es y clarificar los conceptos de recursos, actividades y importante precisar resultados. EL RECURSO ES
- El medio para conseguir algo

LA ACTIVIDAD ES
El uso de los recursos o medios

- El producto del proceso

EL RESULTADO ES

- El o los medios dispo- - La accin - El objetivo logrado nibles para resolver un - El proceso - El efecto de una accin problema - La transformacin de o de un proceso - Lo que se necesita para materias primas e insu- - La "salida" o el "out realizar una actividad mos en productos. put" de un sistema. - La "entrada" o "input" de un sistema.

Ejemplo: RECURSOS ACTIVIDADES RESULTADO - Materiales: bolgrafos, - Recoleccin de datos y Disponibilidad de infor papeles, tinta, etc. documentos macin ordenada y til. - Tecnolgicos: ordena- Clasificacin y ordena dores, escner, telfo- miento de datos y do no, mden, etc. cumentos - Administrativos: pa-- Procesamiento neacin, organizacin, - Anlisis coordinacin, control - Elaboracin del infor - Humanos: tcnicos, me. personal administra tivo. ~'~CLrtn flor Romero 115

4.3.Solucin de problemas

Para la solucin de problemas de cualquier empresa, organizacin o comunidad, debe concentrarse en los resultados. Al plantear la solucin de cada problema es importante identificar las reas claves de resultados y considerar todos los factores que pueden favorecer o dificultar el logro de los objetivos. Por ejemplo: la inestabilidad poltica y econmica, apertura d nuevos merca4os, creacin de nuevos productos o servicios, aumento de la competencia, clientes o usuarios cada vez ms exigentes, avance tecnolgico en todos los campos, obsolescencia gerencial y operacional, cambios culturales y sociales, aumento de la desocupacin laboral, deterioro del ambiente ecolgico, etc. Tambin, hay que tener en cuenta las expectativas, opiniones, sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados; as como los recursos disponibles. Es decir que, mediante un adecuado juego de correlacin entre los puntos fuertes y dbiles de la empresa u organizacin respecto a los fact9res ambientales, se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. As, los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa u organizacin deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el ambiente; y, los puntos dbiles (debilidades> hay que transformarlos en fortalezas. Del mismo modo, si existen amenazas hay que evitaras y concentrasen las oportunidades. Es evidente que la nica forma de mantener la ventaja competitiva de una empresa u organizacin es aprendiendo e innovando con mayor rapidez que la competencia. A tal efecto, no se debe olvidar que el resultado de hoy es producto del aprendizaje y las acciones de ayer y que el resultado del futuro depender del aprendizaje y decisiones de hoy Por ello, las empresas u organizaciones no deben solamente reaccionar, sino acompaar y/o adelantarse a los cambios que se suceden en un mundo empresarial globalizado y extremadamente competitivo en calidad y precios. La misin, filosofa, objetivos, polticas y estrategias empresariales deben ser definidas en base a las fortalezas y debilidades de hoy, y a las oportunidades y amenazas del futuro; y no en base a los acontecimientos del pasado. Una prctica frecuente de muchos planificadores es que se concentran en las debilidades y amenazas en vez de capitalizar las fortalezas y oportunidades. Del mismo modo, dedican mayor tiempo y esfuerzo en anlisis de situaciones y acontecimientos del pasado en vez de concentrarse en las evoluciones futuras. Al respecto, no se debe perder el tiempo lamentndose de los errores del pasado sino aprender de ellos, adaptarse a los cambios y actuar rpido en la direccin correcta, a los efectos de lograr el xito esperado. Algunas preguntas que pueden ser formuladas para la solucin de problemas: Cul es o cules son los resultados deseados? Cmo se van a lograr los resultados? Cmo se va a solucionar el o los problemas originales? o Cmo se evitar que los problemas vuelvan a ocurrir? Cules son los recursos necesarios? Y Con qu recursos se cuenta? Qu capacidades y habilidades se tiene?

 Cules son las condiciones externas que pueden ser aprovechadas? Cules son las amenazas que deben ser consideradas? Cundo se solucionar cada problema? o Cunto tiempo se requiere para la solucin de cada problema? (Cronograma de actividades). Quin o quines realizarn las acciones? Cunto costar la solucin de cada problema? Fueron considerados todos los factores que afectan el o los problemas? Las soluciones de los distintos problemas pueden darse: En forma radical: cuando se recurren a cambios drsticos y fundamentales para la solucin de los problemas y la erradicacin de sus efectos. Por ejemplo: una empresa comercial cambia de estrategia de marketing para conquistar nuevos mercados, optimizar sus resultados financieros o sobrevivir en el mercado. En forma gradual: cuando se realizan cambios de poca intensidad y en forma mesurada para la solucin de problemas. Por ejemplo: una pequea empresa que tiene dificultades para satisfacer el aumento de la demanda de sus productos, por los recursos limitados que posee, debe planificar y dar solucin a su problema en forma gradual y sistemtica. Estas formas de solucin de problemas pueden ser utilizadas en forma combinada. Es decir, cuando las situaciones permiten se pueden realizar cambios radicales y drsticos para la solucin de algunos problemas y cambios graduales para otros o vice versa. 4.4.Diagrama de soluciones o "rbol de objetivos" Es un instrumento que sirve para disear y demostrar grficamente la relacin medios - fines o recursos resultados de la solucin de problemas o del logro de los objetivos deseados. Para el diseo del diagrama de soluciones o "rbol de objetivos" se procede).cede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solucin para cada problema Seleccionar la mejor alternativa, de acuerdo a las necesidades y a los medios o recursos disponibles. Verificar las relaciones medios fines o recursos - resultados para la solucin de los problemas. Disear el "rbol de objetivos" distinguiendo claramente, en forma secuencial y concatenada, los medios o recursos y los resultados previstos. Ejemplo:

figura

4.5.Descripcin del diagrama de soluciones o "rbol de objetivos" El objetivo central es el bajo porcentaje de desercin de alumnos de una institucin de enseanza. Al visualizar las relaciones entre medios - fines o recursos - resultados para lograr el objetivo central se tiene el siguiente cuadro: Bajo porcentaje de desercin de alumnos Este objetivo se lograr mediante: Disponibilidad de poltica de evaluacin de postulantes Profesores capacitados y con didctica Alumnos interesados en el estudio Compatibilidad del horario laboral con el horario de estudio de los alumnos Adecuada planificacin y coordinacin del rea acadmica. Disponibilidad de poltica de evaluacin de postulantes Este objetivo se lograr mediante: La definicin de los requisitos exigidos para la admisin de postulantes (conocimientos, habilidades y actitudes). La capacitacin de los directivos de la institucin, para la definicin de la poltica de evaluacin y dems polticas a ser implantadas; o la contratacin de consultora externa para el efecto. La definicin de una poltica de evaluacin orientada a la misin, filosofa y objetivos de la institucin. Disponibilidad de sistema de evaluacin de postulantes Este objetivo se conseguir mediante: La disponibilidad de la poltica de evaluacin de postulantes La capacitacin del director, evaluador y docentes de la institucin, para la definicin del sistema de evaluacin de postulantes. La definicin y desarrollo del sistema de evaluacin de postulantes, en base a las pautas establecidas en la poltica de evaluacin. La preparacin de log tests que permitan medir las aptitudes y

actitudes requeridas para la admisin de postulantes. Ingreso de postulantes, con evaluacin Este objetivo se conseguir mediante: La disponibilidad del sistema de evaluacin de La capacitacin de los docentes para la utilizacin del sistema de evaluacin de postulantes. La aplicacin del sistema de evaluacin de postulantes. El control y evaluacin eficiente de los postulantes. Profesores capacitados y con didctica Este objetivo se conseguir mediante: La contratacin de profesores con experiencia en el campo de su materia, con vocacin para la docencia y con disponibilidad de tiempo para la preparacin y el desarrollo de sus clases. La capacitacin de los profesores por medio de cursos de actualizacin en pedagoga y didctica, de modo a utilizar mtodos y tcnicas de enseanza - aprendizaje acorde con sus materias y que motiven a los alumnos a participar de las clases. Las clases llenan las expectativas de los alumnos Este objetivo se lograr mediante: El concurso de profesores capacitados y con didctica El desarrollo de las clases debidamente preparadas El uso eficiente de recursos audiovisuales Un clima humano armonioso y equilibrado en el aula.

4:. Alumnos interesados en el estudio Este objetivo se lograr mediante:

 La orientacin vocacional de los alumnos en las instituciones de enseanza secundaria y por los padres. Una adecuada seleccin de postulantes, que permita el ingreso de alumnos con vocacin para la carrera. La implantacin de un sistema dual de aprendizaje, que den a los alumnos la posibilidad de conseguir un puesto laboral una vez finalizado el estudio. Los alumnos estn predispuestos a aprender Este objetivo se obtendr mediante el logro del inters de los alumnos hacia el estudio de la carrera; Compatibilidad del horario laboral con el horario de estudio Este objetivo se podr concretar mediante: La negociacin de los alumnos con los empleadores sobre el horario laboral, de modo a disponer del tiempo necesario para dedicar al estudio. El logro del horario laboral adecuado. Disponibilidad de tiempo para el estudio Este objetivo se pOdr conseguir mediante: La compatibilizacin del horario laboral con el horario de estudio. e La priorizacin del estudio a otras necesidades.

Alumnos satisfechos y motivados

Este objetivo se podr concretar mediante: Alumnos predispuestos para aprender Clases que llenen las expectativas de los alumnos Disponibilidad de tiempo de los alumnos para el estudio. Adecuada planificacin y coordinacin del rea acadmica Este objetivo se lograr mediante: La capacitacin del director del rea acadmica y del evaluador, en tcnicas de planificacin y gerenciamiento del rea. La iniciativa, creatividad e innovacin del director del rea acadmica, del evaluador y de los profesores, para la creacin de nuevos mtodos y sistemas de comunicacin, coordinacin y evaluacin de cada materia. La definicin e implantacin de polticas, programas y sistemas de

coordinacin, control y evaluacin del desarrollo de las distintas materias de cada curso, a los efectos de solucionar los problemas actuales y evitar los futuros. Adecuada comunicacin entre el rea acadmica, profesores y alumnos. Crear un clima humano adecuado, que permita un recionamiento cordial y colaborativo entre el director de] rea acadmica, evaluador, profesores y alumnos. Adecuado control y evaluacin del desarrollo de cada materia, tomando las medidas correctivas en el momento oportuno. Realizar el acompaamiento y evaluacin mensual del desarrollo de clases de los profesores de las distintas materias. Que los alumnos tengan la oportunidad de evaluar el desarrollo de las clases de los profesores, as como del sistema de evaluacin aplicada por la institucin. Estos objetivos se lograrn mediante la adecuada planificacin y coordinacin de las actividades del rea acadmica. Eficiencia del rea acadmica. Este objetivo se lograr mediante: e La adecuada comunicacin entre el director del rea acadmica, evaluador, profesores y alumnos; y e El adecuado control y evaluacin del desarrollo de cada materia. El ingreso de postulantes con evaluacin; Los alumnos satisfechos y motivados; y a eficiencia del rea acadmica, permitirn el logro del objetivo central "bajo porcentaje de desercin de alumnos de la institucin de enseanza". Efectos El bajo porcentaje de desercin de alumnos permitir: La adecuada utilizacin de los recursos de la institucin (humanos, tecnolgicos, materiales, financieros, infraestructura fsica); y La credibilidad en el programa, por parte de los alumnos, de los padres, de las madres y de la comunidad.

Estos, a su vez, permitirn el alto rendimiento del programa de enseanza de la institucin. 5. DIAGRAMA DE CAUSAS - EFECTOS DE ISHIKAWA O DE ESQUELETO DE PESCADO El diagrama de causas - efectos, conocido como "diagrama de Ishikawa" o de "esqueleto de pescado" o de "espina de pescado", es una forma de representacin de las relaciones entre las "causas" y los "efectos" para diagnosticar las situaciones y dar solucin a los problemas empresariales. En este diagrama el "efecto principal" o "problema central" est situada en el extremo derecho (en la cabeza> y las causas en la parte izquierda, margen superior e inferior del cuerpo, en forma de la espina dorsal de un pescado. De acuerdo al criterio de Kaoru Ishikawa, creador de este diagrama, las causas principales de los problemas empresariales provienen de: La mano de obra: se refiere a todo lo relacionado con los recursos humanos de las empresas, como: motivacin, capacitacin, salario, beneficios sociales, seguridad y medicina del trabajo, promocin, clima laboral y otros. Las mquinas: se refieren a todo lo relacionado con las maquinarias, equipos y herramientas utilizadas para la produccin de bienes y servicios, como: calidad, capacidad, cantidad, mantenimiento, reparacin, instalaciones y otros. Los mtodos: se refieren a la forma de realizar las actividades. Son los procesos o procedimientos utilizados en los distintos sectores de las empresas para el logro de los objetivos.

Los materiales: son todos los elementos utilizados para la produccin de bienes y servicios, como: materia prima, insumos y otros. Ejemplo: Figura N0 11:~Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado

El diagrama de Jshikawa o de "esquele~ de pesc~do", ~l igual qu~ el "rbol de proNemas", permite visualizar las relaci9nes causas - efectos de 195 problemas que afectan a las orga~izaciones y/o a los sjsternas y procesos operacionales, en un momento~dtermin'ado. 5.1. Diseo del diagrama de lshikawa o de "esqueleto de pescado" Para disear este diagrama se siguen los siguientes pasos: Identificar el problema principal o "efecto ". Investigar las causas que producen. el problema principal, hasta llegar a la "causa original". Describir las relaciones causas - efectos de cada problema, utilizando la mnima cantidad de palabra posible. Disear el diagrama. Figura N0 12: Ejemplo de Diagrama de Ishil(awa o de espina de pescado. 6. CONCLUSIN La inestabilidad de los factores ambientales es una de las condiciones principales con la cual conviven actualmente las empresas u organizaciones y con la que convivirn en el futuro. De ah la necesidad de realizar el diagnstico no solamente para solucionar problemas sino tambin para identificar las oportunidades y amenazas del ambiente externo y las fortalezas y debilidades del ambiente interno, de modo que puedan estar preparados para enfrentar los desafos de los cambios que se presenten o anticiparse a stos. Para la investigacin y anlisis de las causas - efectos de los problemas, as como de los medios - fines o recursos - resultados para la solucin de problemas o anticiparse a ellos, se pueden usar los mtodos de "razonamiento lgico", de la "intuicin", de "brainstorming" ("tormenta de ideas" o "lluvia de ideas"). Asimismo, se puede utilizar el know - how (conocimientos y experiencias) de profesionales y empresas.

La solucin de problemas es un proceso integrado e interdependiente, por lo que es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas efectos o "rbol de problemas", comenzando siempre por las causas originales. Adems, es importante generar alternativas de solucin factibles y realistas, con indicadores de medidas para evaluar los resultados. Para dar solucin a los problemas empresariales no es necesario hablar de "repensar "reinventar", o "redisear", etc., sino hay que innovar. Por eso, es importan-

te estimular la creatividad, el coraje y enfrentar los desafos de las situaciones inciertas en ambientes turbulentos, con un enfoque moderno y actualizado. Otro aspecto a considerar es que las innovaciones generalmente producen resistencias, por lo que es necesaria la participacin y compromiso de todos los componentes de la empresa, organizacin o proyect9 (beneficiarios) y de los sectores afectados, mediante el trabajo en equipo.

CUESTIONES PARA DEBATE 1. Explicar las implicancias de la globalizacin y del avance tecnolgico en la organizacin y funcionamiento de las empresas. 2. Qu es un diagnstico? Cules son sus objetivos? 3. Explicar la metodologa para realizar el diagnstico. 4. Explicar y ejemplificar las variables o factores externos e internos que deben ser analizados durante la investigacin y solucin de problemas. 5. Qu significa "problema"? 6. Cules son los pasos a seguir para la descripcin, anlisis y solucin de problemas? 7. Qu es un diagrama de causas - efectos o "rbol de problemas"? 8. Disear y describir el diagrama de causas - efectos o "rbol de problemas" de su empresa o sector de trabajo. 9. Explicar y ejemplificar los conceptos de "recurso", "actividad" y "resultado". 10. Debatir sobre el proceso de anlisis y solucin de problemas o de situaciones. 11. Describir el proceso de anlisis y solucin de problemas empresariales o de una situacin determinada. 12. Qu es un diagrama de soluciones o "rbol de objetivos"?Cmo se disea? 13. Disear el diagrama de soluciones o "rbol de objetivos" para~la solucin de los problemas de su empresa o sector de trabajo.

14. Definir y explicar el "diagrama de Ishikawa" o de "esqueleto de pescado".